Compania de asigurări ca sistem orientat către client. Crearea unei baze de date unificate cu clientii companiilor de asigurari. Contabilitate personalizata a clientilor si comunicare personalizata cu clientul intr-o companie de asigurari orientata catre client. Exemple de implementări de succes

Un studiu realizat de Ovum a arătat că astăzi sunt foarte puține companii care se adaptează nevoilor clienților lor.

Studiul a arătat că 90% dintre companii riscă să-și piardă concentrarea către clienți. În caz contrar, trebuie să învețe să se adapteze mai rapid nevoilor clienților lor. Companiile pierd, de asemenea, oportunități cheie de a crește satisfacția și loialitatea consumatorilor lor, ceea ce, la rândul său, duce la o creștere rapidă a companiei.

În ciuda faptului că mulți îl folosesc în munca lor, afacerile sunt încă îngreunate de un proces lent de luare a deciziilor, de implicarea insuficientă a vânzătorilor în procesul de comunicare cu clienții, precum și de lipsa canalelor de comunicare și de o atitudine analfabetă față de inovare.

În raportul „Customer-Adaptive Enterprise Maturity Levels”, Ovum notează, de asemenea, că Așteptările crescute ale clienților determinate de creșterea tehnologiilor sociale și mobile au făcut dificil pentru companii să rămână centrate pe client. Acest lucru a condus la necesitatea de a crea o concentrare mai profundă și mai largă, la nivelul întregii companii, către clienți și nu doar acele divizii ale companiei care sunt direct legate de lucrul cu aceștia. Acest lucru nu este ușor pentru majoritatea companiilor.

Ovum a evaluat companiile pe baza a 8 criterii cheie, pe care le consideră fundamentale pentru dezvoltarea orientării către clienți. Printre ei:

conducere competentă,
gradul de implicare a agenților de vânzări în lucrul cu clienții,
colaborare între angajații companiei
răspuns în timp util la nevoile clienților,
experienta clientului,
utilizarea inovațiilor,
procese de integrare,
și, nu în ultimul rând, structura organizatorică a întreprinderii.

Orice companie care are un punctaj bun la toate aceste criterii „poate pretinde că este centrată pe client”, spune analistul principal Ovum, Jeremy Cox.

Cu toate acestea, principala problemă este că doar câțiva pot obține o astfel de recunoaștere. De fapt, Ovum a estimat că scorul mediu a fost de doar 52% și nicio companie nu a obținut un scor peste 80% pentru toate criteriile. Companiile care au manifestat tendința de a se adapta nevoilor clienților includ IBM, Virgin Atlantic, First Direct, Handelsbanken, Apple și GE, dar, din păcate, sunt minoritare.

Rezultatele arată că companiile nu sunt încă „suficient conectate la clienții lor și nu au înțelegerea sau experiența relevantă pentru a le permite să dezvolte o abordare centrată pe client”, a spus Cox.

Totuși, având în vedere natura progresivă a companiilor care au în primul rând clientul, Cox nu este surprins de rezultate. „Fiecare piață este influențată de tehnologia modernă și supusă capriciilor consumatorilor, a căror nemulțumire poate face sau distruge reputația afacerii tale”, explică Cox.

Carter Lasher, analist principal pentru aplicații de întreprindere la Ovum, subliniază că „tehnologia conduce la orientarea către client, dar nu este fundația”. „Pentru a deveni centrat pe client, trebuie mai întâi să te apropii de client”, spune el.

Trebuie să ascultați clienții pentru a vă menține degetul pe puls și pentru a îmbunătăți experiența clienților în timp, recomandă Cox. În plus, utilizarea tehnologiei este esențială pentru succesul afacerii dvs., iar acest lucru necesită sprijin și management inteligent din partea conducerii.

„Nu lipsește tehnologia pentru companiile care sunt axate pe client, dar principalul obstacol este lipsa viziunii de conducere, înțelegerea profundă a clienților și capacitatea de a reuni totul într-un singur proces end-to-end”, a concluzionat Cox în raportul lui. Acum este un moment în care investitorii examinează modul în care companiile se pot implica cu adevărat și construi încredere cu clienții lor. , și poate că în viitor vom vedea mai multe dovezi că managerii știu de fapt să planifice, să coordoneze și să controleze activitatea companiei lor pe termen lung, mai degrabă decât să urmărească rezultate pe termen scurt.

Concluziile studiului sunt susținute de raportul „The State of Customer Lifecycle Marketing, 2013” al Forrester Research, care a arătat că doar 13% dintre companii sunt lideri adevărați în concentrarea asupra clienților, strategie, organizare și coordonare în cadrul companiei, tehnologie, management al datelor și analiză. .

Este trist de spus, dar mai mult de 40% dintre organizații pot fi clasificate ca fiind în urmă. Motivul pentru aceasta este lipsa oricărui efort și inițiativă în lucrul cu clientul, precum și incapacitatea de a gestiona sursele de date structurate și nestructurate într-un singur sistem centralizat. . Drept urmare, acest lucru are un efect negativ asupra viitoarelor decizii, potrivit raportului Forrester.

Pentru a gestiona sursele de date structurate și nestructurate într-un singur sistem centralizat, este necesar ca sistemul CRM al companiei să îndeplinească următoarele cerințe:

a lucrat pe baza tehnologiilor WEB care ajută la combinarea bazelor de date, a conținutului social și media
a fost accesibil de pe dispozitivele mobile din locația în care se află angajatul
avea o arhitectură deschisă pentru integrarea cu alte sisteme
a avut capacitatea de a se adapta flexibil la schimbările regulate ale condițiilor de afaceri

Doriți să aflați mai multe despre capacitățile platformei SugarCRM CRM pentru construirea unui sistem CRM cuprinzător pentru o companie? Platforma SugarCRM a fost pe care IBM a ales-o pentru noua generație a sistemului CRM.

„Aceste companii au toate premisele pentru a-și prinde din urmă și a-și ajusta munca cu clienții; Dar în acest moment, se pare că sunt mai dispuși să încordeze relațiile existente cu clienții decât să le îmbunătățească, spune Corinne Munchbatch, analist la Forrester.

Vizualizari: 1681

PC: Supraviețuirea unei crize, obținerea de avantaje de piață și ridicarea afacerilor la un nou nivel sunt sarcini pentru managementul modern al companiilor de asigurări, pentru a căror implementare nu există o rețetă universală. Dar mulți experți sunt de acord că crearea unei afaceri centrate pe client poate fi un panaceu.

Nikolay NIKOLENKO, președintele Consiliului de administrație al IC Rosinkor Reserve LLC, candidat la științe economice, profesor asociat, coach de afaceri internațional certificat, și-a împărtășit viziunea de a crea o afacere de asigurări orientată către client, bazată pe un management competent al pieței.

Ce este o companie de asigurări centrată pe client?

Se pot da două tipuri de definiții: obișnuită și științifică. Aș dori să le spun imediat dragilor cititori că îmi voi exprima opinia așa cum o am. Este dreptul tău să fii de acord cu el sau să nu fii de acord. Dar orice definiție trebuie să reflecte esența fenomenului. Dacă nu înțelegi esența, este dificil să mergi mai departe.

În ultima vreme am început să gravitez spre propriile mele aforisme. Una dintre ele este următoarea: geniul constă în a simplifica lucrurile complexe. Dimpotrivă, prostia constă în a face lucrurile simple complexe.

Fără să pretind în niciun fel că sunt un geniu, voi încerca să dau o definiție comună a unei companii orientate spre client. O companie orientata catre client este o companie in care managementul si personalul lucreaza din greu pentru ca clientul sa nu devina stresat.

Și invers: o companie neorientată către client este o companie în care

client, deoarece conducerea și personalul nu sunt stresați.

Vorbind metodologic dintr-o perspectivă practică, o companie orientată spre client este trei „CP”: Produse orientate către client, Procese orientate către client, Personal orientat către client. Cu alte cuvinte, acesta este un anumit sistem de relații cu clientul, în care interesele lui sunt primordiale.

Un exemplu simplu: într-o companie orientată către client, nu vi se va cere pașaportul de fiecare dată pentru a încheia un nou contract de asigurare, deoarece acesta se află în baza de date accesibilă tuturor angajaților care lucrează cu acest client. Și acestea sunt competențe de management plus tehnologia informației. În cazul unui eveniment asigurat, nu vi se va cere nici un pașaport și o poliță de asigurare, deoarece nu numai vânzătorii o au, ci este disponibilă automat și pentru deținătorii de pierderi. Dar toate procesele de afaceri sunt moarte până când sunt atinse de energia intelectuală și emoțională a oamenilor care conduc un anumit proces de afaceri. Prin urmare, personalul și managementul orientat către client sunt un factor cheie în concentrarea către client.

De asemenea, aș dori să menționez că toate procesele, structurile, tehnologiile și personalul trebuie să se deplaseze și să lucreze de la client sub îndrumarea unui centru special pentru lucrul profesional cu clienții. Un astfel de think tank este serviciul de marketing al companiei, care construiește relații între companie și clienți și, de asemenea, stabilește standardele pentru aceste relații pe baza strategiei de lucru cu clienții unei anumite companii. Iar managementul în acest domeniu se numește managementul pieței, sau după părerea noastră - managementul relațiilor cu clienții.

Cum apreciați nivelul general de management al marketingului în companiile de asigurări ruse?

Este întotdeauna ușor să critici, mai ales pe alții. Voi încerca să evit acest lucru și să ridic o problemă care, în opinia mea, nu este mai puțin semnificativă decât starea activelor companiilor de asigurări și problema asigurării obligatorii de răspundere civilă auto. Mai mult, în profunda mea convingere, problema activelor și problema asigurării obligatorii de răspundere civilă auto, destul de ciudat, este direct legată de clienți. Scopul acestui interviu este ca noi să aruncăm din nou o privire atentă asupra zonei de interacțiune dintre asigurători și asigurați, care este destul de problematică.

În primul rând, trebuie să spunem cu sinceritate că nivelul managementului de marketing în companiile de asigurări, ca să spunem ușor, nu este foarte ridicat și, ca să fiu și mai sincer, este extrem de scăzut. Este clar că luăm tendința generală și „temperatura medie în spital”. Și aceasta este problema multor companii. Pentru a nu fi nefondat și pentru a nu discuta problema la nivel de emoții, ci la nivel de conținut, să ne uităm la cifre și fapte.

Un studiu sociologic recent realizat în Rusia a arătat că băncile au încredere de peste două treimi din populație - 76 la sută, iar companiile de asigurări - de puțin peste o treime - 36 la sută.

Nivelul de penetrare a asigurărilor în țara noastră nu depășește 15-20 la sută atât pentru întreprinderi, cât și pentru populație. De asemenea, conform diverselor estimări, între 20 și 60 la sută dintre clienți părăsesc companiile de asigurări în al doilea an. Este clar că motivele sunt diferite. Cu toate acestea, cea mai mare parte a clienților pleacă din cauza serviciului slab. Clienții se despart de companie, iar cu ei merg primele de asigurare și profiturile companiilor de asigurări ca bază pentru formarea și întreținerea activelor companiei. Da, le voi spune imediat adversarilor mei că uneori pierderile dispar.

În al doilea rând, astăzi doar câteva companii au servicii de marketing complet funcționale, a căror conducere înțelege necesitatea acestora. Sunt exemple bune. Chiar zilele trecute eram la o companie de asigurări, probabil singura din Rusia, unde am descoperit o divizie de management al pieței. Bine făcut! Alte 30-40 de companii au structuri organizaționale de marketing, dar fac totul, în afară de atragerea și păstrarea clienților. Dar acestea sunt structuri și angajați care ar trebui să trateze profesional cu clienții.

Clienții sunt cel mai important activ intangibil al companiei, care stă la baza tuturor celorlalte active: financiare, umane, informaționale. Toată lumea are servicii financiare și servicii IT, iar mulți au servicii de resurse umane. Dar nu multe companii au servicii de marketing. În majoritatea companiilor, marketingul este realizat în mod voluntar de către vânzători, deoarece este ușor să le ceri volume de vânzări, adică indicatori măsurabili. De aceea trebuie să creeze baze de date cu clienții, să dezvolte canale de vânzare etc.

Serviciul de marketing are două funcții principale - atragerea și păstrarea clienților, precum și menținerea feedback-ului cu aceștia. Vă voi da un exemplu simplu de feedback al clienților.

Conduc o mașină BMW. Imediat după achiziționarea mașinii, dealerul oficial mi-a mulțumit în scris și telefonic pentru achiziționarea mașinii de la ei. După vizita mea la service, din orice motiv, mă sună mereu un specialist și verifică cât de mulțumit sunt de serviciu. În același timp, acest lucru se face informal și nu pentru spectacol.

Am cumpărat polițe de la diferite companii de asigurări și încă le cumpăr, deoarece compania noastră nu are toate produsele. Dar nimeni nu m-a sunat vreodată și nu m-a întrebat despre cum, de exemplu, am fost servit la achiziționarea unei polițe sau la achitarea unei pierderi. Nu dau vina pe nimeni acum, din moment ce eu însumi lucrez pentru o companie de asigurări. Vreau să spun că mai avem multă muncă și îmbunătățiri în domeniul relațiilor cu clienții.

În al treilea rând, trebuie să înțelegeți că, în condițiile egale, indicatorul agregat al succesului unei companii este creșterea volumelor de vânzări. Iar în vânzări există trei „C” simple: Clienți, Contacte, Contracte. Această formulă a fost derivată și dobândită prin experiența de peste 20 de ani în diverse companii de asigurări: mari, mijlocii și mici în diferite funcții de la șef al departamentului de vânzări până la director general și președinte al consiliului de administrație. Câte companii credeți că au astăzi indicatori cheie precum numărul de clienți, rata de reținere a clienților, prima medie per client, numărul de polițe per client? Dar aceasta este baza pentru calcularea volumului primelor de asigurare pentru anul la anumite rate.

În al patrulea rând, clienții sunt diferiți. Deosebesc două tipuri principale de clienți: clienți obișnuiți și clienți potențiali. Și clienții obișnuiți sunt împărțiți în trei categorii: clienți extensii, consumatori cheie și consumatori încrucișați. Pe baza atașamentului lor față de companie, clienții pot fi o singură dată, obișnuiți și loiali. Există, de asemenea, clienți profitabili și neprofitabili. Unii cititori ai acestui interviu m-ar putea acuza că sunt prea academic și mentorat. Dar înțelegerea despre ce vorbesc este foarte importantă pentru management, deoarece pentru diferite tipuri și categorii de clienți vor exista diferite forme, metode și tehnologii de lucru cu aceștia. Iar dezvoltarea și implementarea acestor tehnologii este o funcție de marketing.

Astăzi, în companii toată lumea lucrează cu clienții – și pe bună dreptate. Insa compania trebuie sa aiba un organism profesional de lucru cu clientii care sa determine ideologia, strategia si tactica acestei activitati. Lipsa de înțelegere sau lipsa de dorință a managementului de a înțelege acest lucru simplu este motivul organizării proaste a muncii cu clienții. Astăzi, managerii companiilor de asigurări, în mod conștient sau fără să vrea, sunt pur și simplu fixați pe procesele și problemele interne ale companiei. Acest lucru este important, dar nu mai puțin important este dorința și capacitatea de a privi nu numai în interior, ci și în exterior.

Motivul unei proaste organizații de marketing este în mintea anumitor manageri?

Cu siguranță. Dar nu numai în cap, ci și în inimă. Aud adesea plângeri de la colegi despre criză, sancțiuni și alte motive externe. Deoarece mediul extern pentru toate companiile de asigurări este același și în criză, atunci cu această abordare toate companiile ar trebui să nu aibă succes și toți managerii ar trebui, de asemenea, să nu aibă succes. Dar există manageri de succes și sunt companii de succes. În același timp, întreabă orice manager dacă are succes și vei primi un răspuns afirmativ. Repet că am lucrat în diferite companii și sunt convins că toate motivele succesului, precum și înfrângerile și eșecurile, stau în noi.

Formula succesului în management este foarte simplă: Y = V ppr, adică succesul este egal cu viteza de luare a deciziilor corecte. Iar viteza de luare a deciziilor corecte este direct proporțională cu coeficientul de competență managerială și invers proporțională cu numărul de niveluri decizionale, care poate fi exprimată și prin formula: V ppr = Kk/Ku. Cu cât sunt mai multe niveluri de luare a deciziilor și cu cât managementul este mai puțin competent, cu atât se iau decizii mai lente și mai incorecte. Totul este foarte simplu: gândesc clar, exprim clar, acționez clar. Dacă un manager vorbește înfloritor, atunci nu înțelege esența fenomenului. Dacă nu înțelege esența, atunci nu va construi un sistem de lucru.

Nu este un secret pentru nimeni că desfășoară training de afaceri pe piața liberă. Adesea pun ascultătorilor o întrebare simplă: ce este marketingul? Răspunsurile sunt foarte diverse: despre segmentare, și despre matricea Boston, și despre canalele de vânzare etc. Totuși, aceste definiții sunt de natură instrumentală, și nu esențiale. Dacă managerul înțelege esența fenomenului, atunci îi va da o definiție, așa cum spun, în top zece. Nu contează dacă este al tău sau luat dintr-o carte. Principalul lucru este că ar trebui să reflecte esența. Iar esența constă în relație. Puteți argumenta metodologic și teoretic atât cât doriți despre ce este marketingul, deoarece există sute de definiții ale acestui fenomen. Managerul are nevoie de o definiție de fond și practică, deoarece, înțelegând-o, va construi un sistem de marketing în companie.

Marketingul este relația dintre o companie și clienții săi. Marketingul înseamnă atragerea și păstrarea clienților. Publicitate, relații publice, matrice clienți, studierea nevoilor, determinarea cerințelor de produs, canale și tehnologii de vânzare, baze de date, CRM, centre de contact, valoarea de viață a clienților - toate acestea sunt instrumente pentru realizarea esenței marketingului. Managerii, din păcate, se concentrează mai degrabă pe instrumente decât pe substanță. În acest caz, puteți lua un instrument separat fără a înțelege sistemul. Acest lucru nu duce la succes.

Dar cunoașterea nu este suficientă; trebuie să construiți un sistem de marketing bazat pe cunoștințe. Pe lângă cunoștințe și abilități, trebuie să pui în practică tot ce este în capul tău. Ceea ce fac eu este conținutul activității. Cum o fac este tehnologia activității. „Ce” și „cum” sunt în cap. Dar ceea ce simt despre ceea ce fac este în inima mea. Fuziunea intelectului puternic, precum și a emoțiilor și voinței pozitive, dă rezultate excelente.

Prezența bunului simț, capacitatea de a pătrunde profund în esența fenomenelor este o abilitate naturală înnăscută alături de codurile genelor fiziologice și emoționale. Pe lângă nivelul abilităților naturale, există și nivelul celor dobândite: cu cât o persoană lucrează mai mult pe sine, învață, se antrenează și se dezvoltă, cu atât mai mult poate compensa limitările abilităților naturale.

Voi spune ceva ce nu le place multora: nu toată lumea se poate implica cu succes în management, dar toată lumea încearcă. Probabil pentru că pe termen scurt consecințele greșelilor manageriale nu sunt la fel de evidente ca în munca unui chirurg sau a unui arhitect. În management, rezultatul poate apărea întârziat pe termen foarte lung (și serviciul nostru de asigurare în sine este, de asemenea, întârziat). Nici măcar profitul primit nu este un indicator, deoarece poate fi rezultatul nu al unui management adecvat, ci al poziției de monopol a companiei, al eliminării resurselor naturale și așa mai departe. În general, orice persoană poate ajunge la management, dar numai o persoană cu înclinații intelectuale și emoționale naturale dezvoltate poate deveni un manager talentat - o persoană intelectuală și cu voință puternică, care are sistemul necesar de valori și motive. La urma urmei, nimeni nu argumentează că trebuie să te naști compozitor sau arhitect talentat, deși mai trebuie să muncești mult pentru a reuși. Dar dacă nu ai abilități naturale remarcabile, atunci poți deveni doar un manager bun, nu unul excepțional.

În primul rând, aceste activități pot fi împărțite în două niveluri: strategic și operațional. La primul nivel, compania trebuie să definească clar ideologia de afaceri, strategia de marketing sau strategia de relație cu clienții și avantajele competitive ale companiei.

Ideologia companiei orientată către client se va reflecta în misiunea, viziunea și valorile companiei. Acesta este fundamentul spiritual al companiei, și deci al managementului și al personalului, de la care pornește orientarea către clienți a angajaților. Din nou, există multe opinii despre această problemă. Unii manageri cred că misiunea și viziunea sunt lucruri abstracte și absolut nu instrumente de lucru. Dar ideea nu este în instrumentul în sine, ci în atitudinea față de acesta. Repet: esența stă în atitudine. Misiunea este necesară doar atât cât cred conducerea și personalul în ea. Dacă nu crezi, nu-l dezvolta și nu-l folosește, deoarece va rămâne o frază goală.

Misiunea și viziunea operațională vor pătrunde în toate activitățile operaționale ale companiei. Acesta își va găsi locul în selecția personalului, unde, printre alte competențe corporative, concentrarea asupra clienților va fi cheia. Abilitatea și dorința de a lucra cu clienții se vor reflecta și în fișele posturilor și în profilurile de competențe ale tuturor angajaților companiei, până la casier și curățenie. Sistemul de motivare a angajaților companiei va ține cont în mod necesar de calitatea serviciului clienți. Nu este suficient să proclami o ideologie orientată către client, ci trebuie implementată. Prin urmare, este necesar să se formuleze o strategie de marketing pentru o astfel de ideologie.

O strategie de marketing răspunde la cinci întrebări simple: cui să vinzi ce, cum, unde și la ce preț? Vorbind în limbajul de marketing, compania trebuie să determine: segmentele de clienți țintă (TCS) cu care intenționează să lucreze; produse de asigurare pentru aceste segmente de clienți țintă; canale și tehnologii pentru vânzarea produselor de asigurare către anumite companii de asigurări; regiunile de activitate ale companiei; prețuri pe produs pentru anumite canale și CFB-uri.

Toate acestea se vor reflecta în secțiunea de marketing a planului strategic al companiei. Toate aceste lucruri sunt numărabile. Prin urmare, indicatorii cheie ai acestei secțiuni vor fi următorii: numărul de clienți, numărul de produse și canale de vânzare, numărul de regiuni și volumele prognozate ale primelor de asigurare pe an de strategie. A trebuit să dezvolt astfel de planuri de mai multe ori. Și există, de asemenea, experiență de succes în implementarea lor. Cu toate acestea, voi fi sincer că nu toate strategiile au fost pe deplin implementate. Și motivul pentru care strategiile nu sunt întotdeauna implementate este, din nou, în capul și inimile managerilor de top. Fie nu există suficientă voință și dorință, fie conducerea „uită” de conținutul strategiei și intră în produse și segmente care generează fluxuri de numerar și aduc pierderi, întrucât compania nu are competențele și avantajele competitive pentru a lucra pe aceste piețe. segmente. Am trecut prin asta în mai multe companii. Mai mult, istoria s-a repetat de mai multe ori.

În opinia dumneavoastră, care este esența avantajului competitiv?

Avantajele competitive sunt, de asemenea, un instrument de marketing și unul strategic. Acesta este un lucru pe care puține companii l-au comparat cu altele. Dacă doar ai acest avantaj competitiv, atunci se numește unic. Avantajele competitive, desigur, trebuie formate și dezvoltate. Dar și aici există o serie de caracteristici pe care managementul nu le ia întotdeauna în considerare în activitățile sale.

În primul rând, avantajele competitive nu pot fi abstracte. De exemplu, multe companii scriu despre o abordare individuală a clienților. Dar această abordare trebuie să fie confirmată de produse flexibile speciale, tehnologii de servicii pentru clienți și angajați ai companiei special orientați către client, care ghidează clientul de-a lungul întregului ciclu de viață al serviciului de asigurare. Din nou, voi da un exemplu al companiei sus-menționate, care dispune de tehnologie și un sistem de servicii clienți la cheie - asigurări private.

În plus, fiecare avantaj competitiv al companiei trebuie susținut de argumente și fapte. Dacă spuneți că avantajul dvs. competitiv este că plătiți, atunci acest lucru trebuie să fie confirmat de integralitatea și promptitudinea plăților și de absența reclamațiilor din partea clienților.

În al doilea rând, formarea de avantaje competitive înseamnă monitorizarea constantă a pieței și a concurenților, a produselor acestora, a prețurilor etc.

În al treilea rând, și acesta este cel mai important lucru, trebuie să înțelegeți clar locația avantajelor competitive ale companiei. Mulți manageri vor spune că sunt pe site sau în cartea de vânzări corporative. Dar aceasta este o abordare formală. Concluzia este că avantajele competitive ale companiei se află în capul și inimile personalului: ei îi cunosc și cred în ele. Dacă nu sunt acolo, atunci compania nu are avantaje competitive, deoarece personalul companiei transmite avantaje competitive clienților.

Care sunt activitățile cheie la nivel operațional pentru a realiza centrarea pe client a companiei?

Într-adevăr, pentru a implementa ideologia și strategia orientate către client a companiei, conducerea acesteia trebuie să implementeze un sistem extins de măsuri. Primul. Trebuie să creăm un serviciu de marketing cu drepturi depline. Principalele funcții ale unui astfel de serviciu vor fi: crearea de matrice și baze de date cu clienții în concordanță cu strategia companiei, dezvoltarea și implementarea politicii de produse a companiei, canalele și tehnologiile de vânzare, publicitatea, relațiile publice, precum și colaborarea cu clienții în ceea ce privește calitatea serviciul lor în companie. Cu alte cuvinte, sarcina cheie a unei astfel de divizii este de a crea un sistem de atragere a clienților pentru diviziile de vânzare ale companiei.

Al doilea. Compania trebuie să creeze un sistem de marketing de sprijin pentru vânzări. Concluzia este că sistemul există atunci când vânzătorul nu alergă pe piață cu vânzări la rece pe bazele de date pe care el însuși le creează. Serviciul de marketing este creat cu scopul de a transforma clienții rece în caldi, și chiar mai bine - în caldi. Este serviciul de marketing care creează matrici de clienți și baze de date de clienți și, de asemenea, organizează un impact sistematic asupra acestor baze de date pentru a atrage clienți. Bazele de date prelucrate sunt transferate vânzătorilor pentru lucrări ulterioare. Serviciul de marketing dezvoltă, de asemenea, cerințe pentru produsele de asigurare și tehnologia de vânzări, care sunt furnizate și agenților de vânzări ai companiei. Vindem în trei aspecte: Avantaje competitive, Competențe ale vânzătorului și Produse de calitate. Avantajele competitive au fost menționate mai sus. Prin vânzarea competențelor vânzătorului, ne vindem ca un profesionist competent capabil să rezolve problemele clienților cu asigurări. Prin vânzarea unui produs, vindem compania și pe noi înșine. În plus, dacă nu v-ați vândut, atunci nu este nevoie să vorbiți despre vânzarea companiei și a produsului. Astfel, marketingul are o responsabilitate semnificativă pentru vânzările companiei în ceea ce privește clienții.

Compania noastră are o înțelegere a produsului în sensul larg al cuvântului și în sensul restrâns. În sensul larg al cuvântului, un produs de asigurare include următoarele blocuri: licență și reguli de asigurare, subscriere pentru produs, decontarea pierderilor pentru produs, marketing, instruirea personalului de vânzări, suport IT pentru produs. Toate acestea sunt postate pe portal în cartea de vânzări corporative. Vânzătorul, după ce a intrat în portal și dând clic pe produsul corespunzător, va vedea toate documentele și materialele companiei despre acest produs în blocurile corespunzătoare. În blocul „Subscriere”, va vedea toate instrucțiunile și standardele pentru un anumit produs (de exemplu, asigurarea mărfurilor), tarifele și calculatoarele, toate formele de aplicații și chestionare, precum și alte documente legate de subscrierea în asigurarea de marfă. În blocul de marketing, vânzătorul poate vizualiza tehnologiile de vânzare pentru asigurarea mărfurilor, bazele de date ale potențialilor clienți, toate pliantele și broșurile despre acest produs, prezentările standard și scrisorile către clienți cu privire la asigurarea mărfurilor. Blocul de instruire conține materiale educaționale și metodologice despre produs pentru auto-studiu și teste pentru susținerea unui test pe produs.

Acum despre produs în sensul restrâns al cuvântului. Îi întreb adesea pe manageri: „Ce vindem în esență clientului?” Răspunsurile sunt interesante: protecție, calm, încredere. Poate de aceea ne vindem prost serviciile, pentru că nu le înțelegem esența.

S-ar putea să vă placă sau nu părerea mea, dar cred că vindem beneficii de asigurare. Conducerea companiei de asigurări trebuie să înțeleagă acest adevăr simplu. Puteți numi lucruri diferite, dar noi vindem compensații financiare, bani. Mai mult, vindem mari pe bani putini in cazul unui eveniment asigurat. Da, compensarea este de natură probabilistică, dar de aceea serviciul nostru costă zecimi și sutimi de procent. Banca își vinde împrumutul cu 100 de mii pentru 120 de mii, iar noi vindem 100 de mii de ruble de răspundere pentru o mie de ruble. Și înțelegerea acestui lucru dă o schimbare de paradigmă pentru vânzător, deoarece apoi începe să-i spună clientului ceva complet diferit - să explice în ce cazuri este datorată plata, care este procedura de primire etc., și nu să „vânde” politica.

Există o altă obiecție populară: dacă clientul își dă seama că a „cumpărat bani”, va merge imediat să spargă mașini pentru compensare etc. Dar nu cred că toată lumea este hoți și escroci, iar dacă cineva crede așa, nu are încredere. clientul – de ce a venit chiar să lucreze pe această piață? Aceasta este și o chestiune de atitudine față de client. Potrivit unei analize efectuate în țările Europei de Est, cazurile de acțiuni frauduloase și criminale evidente în plăți reprezintă mai puțin de 1 la sută din totalul plăților.

Al patrulea. Crearea de standarde de servicii pentru clienți și a unui sistem de feedback cu clienții cu privire la respectarea acestor standarde. A cui este aceasta functie? De asemenea, o divizie de marketing, sau mai degrabă acea parte a acesteia numită „Serviciul pentru clienți” sau „Serviciul de calitate a serviciilor”. Scopul muncii ei este ca clientul să nu alerge prin companie de la angajat la angajat cu problema lui, care îl dă drumul, dar știe unde să se îndrepte. Acest serviciu ar trebui să monitorizeze procentul de clienți care pleacă, inclusiv cei care pleacă în urma unei daune de asigurare prost soluționate și, de asemenea, să fie un arbitru între client și toate celelalte servicii ale companiei de asigurări. De asemenea, acest serviciu menține o comunicare constantă cu clienții, în special cu cei cheie și fideli.

Nu vorbesc despre loviturile nesfârșite ale celor care au solicitat plata legală, ci despre ceva complet diferit. Despre, de exemplu, modul în care companiile occidentale trimit clientului o scrisoare prin care îi mulțumesc pentru achiziționarea unei polițe de asigurare, îl felicită de sărbători și așa mai departe. Și nu spun că acest lucru ar trebui făcut pentru toți clienții, ci în principal pentru cei profitabili.

În general, angajații din marketing trebuie să aibă și anumite competențe financiare și economice. Lucrul cu un client presupune cunoașterea clientului, simțirea clientului și măsurarea clientului. Măsurați nu numai primele, ci și profitabilitatea, durata de viață în companie, rezultatele de subscriere pentru clienți, păstrați-le pe cele profitabile și scăpați de cele neprofitabile. Evaluați profitabilitatea unui client pentru a vedea exact cât profit va pierde compania dacă clientul pleacă.

Clientul este menținut în companie prin patru condiții. În primul rând, un produs de calitate, iar calitatea produsului este determinată de o plată de asigurare a calității, cu respectarea obligatorie a unor condiții precum rapiditatea, completitudinea și absența birocrației. În al doilea rând, servicii de înaltă calitate în toate etapele încheierii și valabilității contractului. În al treilea rând, desigur, parametrul prețului. În al patrulea rând, sistemul de relații cu compania de asigurări. Și, în sfârșit, trebuie să înțelegem că clientul trebuie să livreze polița într-un loc convenabil pentru el și într-un mod convenabil pentru el.

Unde puteți găsi marketeri competenți?

Până acum, cererea pentru această profesie este extrem de limitată. Și este limitat datorită stării obiective a pieței. Dar aș fi inconsecvent dacă aș pune totul pe seama mediului extern. Acesta este ceea ce deosebește un manager talentat de unul mediocru, că poate vedea esența unui fenomen, componentele lui ca sisteme și poate observa sau simți tendințe pentru a construi o companie nu pe baza faptului că s-a întâmplat ceva, ci în în conformitate cu aceste tendinţe viitoare.

Și tendința este că, cu cât mai departe, cu atât mai mult va fi necesar să ținem cont de opinia clientului; dacă vrei limba imperativului, atunci construiește pentru client. Aceasta înseamnă că trebuie să existe un serviciu care să stabilească prioritate în activitățile de servicii pentru clienți ale companiei. Și acesta este un serviciu de marketing care este indisolubil legat de vânzări. Toate celelalte servicii ale companiei ar trebui să se bazeze pe client și nu pe cât de convenabil este pentru angajați. Nu întâmplător companiile occidentale au posturi de manageri de marketing și vânzări de top. Adică șeful sistemului de vânzări are instrumentele necesare pentru a atrage clienți și a crește volumele de vânzări.

Există trei moduri de a forma un serviciu de marketing profesional. Primul este de a atrage absolvenți cu o diplomă în marketing. Nu vreau să jignesc tinerii, dar Steve Jobs a spus că absolvenții de MBA știu să se descurce, dar nu știu să facă asta. Ceea ce vreau să spun este că trebuie să ne uităm nu numai la diplomă, ci mai mult la persoană, la abilitățile sale intelectuale și creative, precum și la dorința de a lucra. Al doilea este de a atrage marketeri din altă industrie. Va trebui să predați specificul asigurărilor. Al treilea este formarea de marketeri din vânzători creativi și inteligenți ai companiei lor. Dar voi spune imediat: toate cele trei opțiuni vor funcționa cu succes numai atunci când managerul de top responsabil cu acest serviciu înțelege esența marketingului, se dezvoltă constant și stabilește standardul pentru dezvoltarea întregului serviciu de marketing.

În concluzie, vreau să spun că criza nu va dura o veșnicie și se va încheia definitiv, va începe creșterea economică, urmată de creșterea calitativă și cantitativă a clienților. Unde vor merge mâine este destul de evident: unde sunt bine deserviți și vândut servicii bune de asigurări. Trebuie să te pregătești pentru asta astăzi, altfel va trebui să mori.

(Pe baza materialelor de la grupul de informații media „Insurance Today”)

O creștere serioasă a concurenței și condițiile care s-au dezvoltat pe piața asigurărilor sub influența situației economice interne obligă companiile de asigurări ucrainene să își ajusteze strategiile de marketing, punând clientul cu nevoile, dorințele și cerințele sale în prim plan. Directorul de marketing al IC VUSO, Boris Viktorovich RATANOV, a declarat revistei Bankir despre importanța concentrării clienților în strategia de dezvoltare a unei companii moderne de asigurări.

Sunt sigur că principiul orientării către client în condițiile existente pe piața modernă de asigurări nu este pe deplin implementat. Multe companii care proclamă o abordare orientată către client schimbă conținutul ideilor acestei abordări, care este asociat cu o idee eronată despre aceasta și cu o lipsă de experiență în dezvoltarea acestei direcții promițătoare.

O strategie de marketing în cadrul acestei abordări implică o viziune complet diferită a relației dintre compania de asigurări și client, atunci când atenția primordială nu este acordată produsului în sine, ci persoanei - cu nevoile și interesele sale.

Acest element important al muncii este tipic și pentru compania noastră, ceea ce indică capacitatea de a construi relații „corecte” cu clienții - atât externi, cât și interni.

Ne-am îndreptat în această direcție nu de mult, așa că mai avem multe de lucrat. Dar știm deja că unul dintre cele mai importante elemente de orientare către clienți este serviciul, un nivel ridicat de servicii pentru clienți pentru IC „VUSO”, și dezvoltăm activ acest domeniu.

De exemplu, ca parte a unei abordări orientate către client, am deschis primul magazin online simplu și accesibil care vinde servicii de asigurări și am implementat posibilitatea asigurării online pentru toată lumea. Serviciul de asigurare online de la IC „VUSO” face relația dintre compania de asigurări și client mai simplă, deoarece comandarea unei polițe RCA, a unei polițe de călătorie în străinătate (TZR), a unui acord CASCO sau a unui alt tip de asigurare a devenit mult mai rapidă – în doar cinci minute, mai comod - fără a pleca de acasă, și mai ieftin, pentru că nu există intermediari între client și asigurător.

Următorul pas pentru îmbunătățirea funcționării serviciului de asigurare online va fi introducerea capacității de a selecta o opțiune de plată; printre acestea se vor număra cu siguranță și plata cu carduri de plată. Îmbunătățirea sistemului de plată pentru achiziționarea unei polițe de asigurare online face acest serviciu și mai confortabil și mai accesibil, deoarece cumpărătorul va putea parcurge toți pașii necesari pentru achiziționarea unei asigurări fără a părăsi computerul.

Odată cu îmbunătățirea sistemului de plăți, până la sfârșitul anului 2013 intenționăm să optimizăm livrarea politicilor către clienți. Cumpărătorii magazinului online vuso.ua vor putea comanda livrarea asigurării prin curier sau o vor ridica de la cea mai apropiată reprezentanță.

Încercăm să simplificăm cât mai mult procesul de asigurare online pentru client, dar, din păcate, până nu se va introduce la nivel legislativ un mecanism de funcționare a unei semnături electronice pentru persoane fizice, nu vom putea scuti consumatorii de serviciile noastre. din necesitatea de a se ocupa de un anumit număr de documente pe hârtie. Iar daca clientul ar avea o semnatura electronica, noi - dupa plata - i-am trimite o polita electronica, cumparatorul ar semna-o, iar acesta ar avea o polita valabila in 10-15 minute din momentul comenzii pe site. Însă în timp ce aspectul de livrare este obligatoriu la achiziționarea unei polițe de asigurare, VUSO IC face livrarea mai ușoară și mai variabilă, astfel încât clientul să aibă posibilitatea de a-și primi polița de asigurare în modul care îi este cel mai convenabil; In acest caz, compania suporta costurile de livrare.

Pe viitor, credem că cel mai important factor pentru client va fi economisirea timpului și posibilitatea de a cumpăra asigurare direct de la compania de asigurări, și nu printr-un intermediar, deoarece în cazul unui eveniment asigurat, intermediarul pur și simplu aruncă mâinile în sus - și în cele din urmă compania de asigurări rămâne „ultima soluție”.

Tocmai creșterea nivelului de responsabilitate al companiei de asigurări față de client este unul dintre principalele semne de centrare pe client, ceea ce face clar că scopul nostru principal nu este să vindem un produs, ci să oferim o înaltă calitate. nivelul de calitate al serviciilor de asigurare. Pentru că înțelegem foarte bine: principalul lucru este atingerea scopului clientului, iar în industria asigurărilor este o chitanță garantată a plății la apariția unui eveniment asigurat cu cel mai bun nivel de servicii. Aceasta este cheia succesului unei companii orientate spre client.

,
Ce companie este orientată către client? De ce conducerea și personalul companiilor de asigurări nu sunt suficient de orientate către clienți? De ce marketingul nu este solicitat în companiile de asigurări? De ce lucrăm cu clienții în acest fel? De ce, în mediul actual, importanța nu numai atragerii, ci și păstrării clienților crește? Președintele Consiliului de administrație al IC Rosinkor Reserve LLC, candidat la științe economice, profesorul asociat Nikolai Nikolenko vorbește despre acest lucru cu un corespondent al portalului Insurance Today.

Nikolai Petrovici, să începem interviul nostru cu întrebarea globală: ce este o „companie de asigurări orientată către client”?

Știți, se pot da două tipuri de definiții: obișnuite și științifice. Aș dori să le spun imediat dragilor ascultători că îmi voi exprima opinia așa cum o am. Este dreptul tău să fii de acord cu el sau să nu fii de acord. Dar orice definiție trebuie să reflecte esența fenomenului. Dacă nu înțelegi esența, este dificil să mergi mai departe. În ultima vreme am început să gravitez spre propriile mele aforisme. Una dintre ele este următoarea: geniul constă în a simplifica lucrurile complexe. Dimpotrivă, prostia constă în a face lucrurile simple complexe.

Și invers, o companie neorientată către client este o companie în care clientul este stresat pentru că nu sunt stresați conducerea și personalul.

Împărțim procesele de afaceri ale unei companii de asigurări în două tipuri: operaționale și neoperaționale. Activitățile operaționale includ subscriere, activități actuariale, vânzări, ajustarea daunelor, reasigurare și administrarea contractelor de asigurare. Procesele de afaceri neoperaționale includ: finanțe, tehnologia informației, administrarea afacerilor. Două procese de afaceri se deosebesc - marketing și personal, deși, dacă vrem să fim științifici, primul ar trebui clasificat ca vânzări, iar al doilea ca procese de afaceri non-operaționale. Toate aceste procese de afaceri într-o companie orientată către client ar trebui construite din client, și nu din ceea ce este convenabil, de exemplu, șefului serviciului de soluționare a daunelor, care își stabilește el însuși funcțiile și algoritmul pentru implementarea acestora, astfel încât să nu se încordeze. Un exemplu simplu: într-o companie orientată către client, nu vi se va cere pașaportul de fiecare dată pentru a încheia un nou contract de asigurare, deoarece acesta se află în baza de date accesibilă tuturor angajaților care lucrează cu acest client. Și acestea sunt competențe de management plus tehnologia informației. În cazul unui eveniment asigurat, nu vi se va cere nici un pașaport și o poliță de asigurare, deoarece nu numai vânzătorii o au, ci este automat disponibilă pentru cei care produc pierderi. Dar toate procesele de afaceri sunt moarte până când sunt atinse de energia intelectuală și emoțională a oamenilor care conduc un anumit proces de afaceri. Prin urmare, personalul și managementul orientat către client sunt un factor cheie în concentrarea către client.

De asemenea, aș dori să menționez că toate procesele, structurile, tehnologiile și personalul trebuie să se deplaseze și să lucreze de la client sub îndrumarea unui centru special pentru lucrul profesional cu clienții. Un astfel de think tank este serviciul de marketing al companiei, care construiește relații între companie și clienți și, de asemenea, stabilește standardele pentru aceste relații pe baza strategiei de lucru cu clienții unei anumite companii. Iar managementul în acest domeniu se numește managementul pieței sau, după părerea noastră, managementul relațiilor cu clienții.

Apoi următoarea întrebare este, cum evaluați nivelul general de management al marketingului în companiile de asigurări?

Știi, este întotdeauna ușor să critici, mai ales pe alții. Voi încerca să evit acest lucru și să ridic o problemă care, în opinia mea, nu este mai puțin semnificativă decât starea activelor companiilor de asigurări și problema asigurării obligatorii de răspundere civilă auto. Mai mult, în profunda mea convingere, problema activelor și problema asigurării obligatorii de răspundere civilă auto, destul de ciudat, este direct legată de clienți. Scopul acestui interviu este ca noi să aruncăm din nou o privire atentă asupra zonei de interacțiune dintre asigurători și asigurați, care este destul de problematică.

Un studiu sociologic recent realizat în țara noastră a arătat că băncile au încredere de peste două treimi din populație (76 la sută), iar companiile de asigurări au încredere de puțin peste o treime (36 la sută). Nivelul de penetrare a asigurărilor în țara noastră nu depășește 15-20 la sută atât pentru întreprinderi, cât și pentru populație. De asemenea, conform diverselor estimări, între 20 și 60 la sută dintre clienți părăsesc companiile de asigurări în al doilea an. Este clar că motivele sunt diferite. Cu toate acestea, cea mai mare parte a clienților pleacă din cauza serviciului slab. Clienții se despart de companie, iar cu ei merg primele de asigurare și profiturile companiilor de asigurări ca bază pentru formarea și întreținerea activelor companiei. Da, pentru adversari, voi spune imediat că uneori pierderile dispar.

Clienții sunt cel mai important activ intangibil al companiei, care stă la baza tuturor celorlalte active: financiare, umane, informaționale. Toată lumea are servicii financiare și servicii IT, iar mulți au servicii de resurse umane. Și foarte puține companii au servicii de marketing. În majoritatea companiilor, marketingul este realizat în mod voluntar de către vânzători, deoarece este ușor să le ceri volume de vânzări, adică indicatori măsurabili. De aceea trebuie să creeze baze de date cu clienți, să dezvolte canale de vânzare etc.

Serviciul de marketing are două funcții principale - atragerea și păstrarea clienților, precum și menținerea feedback-ului cu aceștia. Vă voi da un exemplu simplu de feedback al clienților. Conduc o mașină BMW. Imediat după achiziționarea mașinii, dealerul oficial mi-a mulțumit în scris și telefonic pentru achiziționarea mașinii de la ei. După vizita mea la service din orice motiv, mă sună întotdeauna un specialist și verifică cât de mulțumit sunt de serviciu. Cu toate acestea, acest lucru nu se face formal și nu pentru spectacol.

În al treilea rând, trebuie să înțelegeți că, în condițiile egale, indicatorul agregat al succesului unei companii este creșterea volumelor de vânzări. Și vânzările au trei „C” simple: Clienți, Contacte, Contracte. Această formulă a fost derivată și câștigată de mine pe parcursul a peste 20 de ani de experiență în diverse companii de asigurări: mari, mijlocii și mici în diferite funcții de la șef al departamentului de vânzări până la director general și președinte consiliu de administrație. Câte companii credeți că au astăzi indicatori cheie precum numărul de clienți, rata de reținere a clienților, prima medie per client, numărul de polițe per client? Dar aceasta este baza pentru calcularea volumului primelor de asigurare pe an la anumite tarife.

În al patrulea rând, clienții sunt diferiți. Deosebesc două tipuri principale de clienți: clienți obișnuiți și clienți potențiali. Și clienții obișnuiți sunt împărțiți în trei categorii: clienți extensii, consumatori cheie și consumatori încrucișați. Pe baza atașamentului lor față de companie, clienții pot fi o singură dată, obișnuiți și loiali. Există, de asemenea, clienți profitabili și neprofitabili. Unii cititori ai acestui interviu m-ar putea „acuza” că sunt prea academic și mentorat. Dar înțelegerea despre ce vorbesc este foarte importantă pentru management, deoarece pentru diferite tipuri și categorii de clienți vor exista diferite forme, metode și tehnologii de lucru cu aceștia. Iar dezvoltarea și implementarea acestor tehnologii este o funcție de marketing.

Astăzi, în companii toată lumea lucrează cu clienții – și pe bună dreptate. Insa compania trebuie sa aiba un organism profesional de lucru cu clientii care sa determine ideologia, strategia si tactica acestei activitati. Lipsa de înțelegere sau lipsa de dorință a managementului de a înțelege acest lucru simplu este motivul organizării proaste a muncii cu clienții. Astăzi, managerii companiilor de asigurări, în mod conștient sau fără să vrea, sunt pur și simplu „fixați” de procesele și problemele interne ale companiei. Acest lucru este important, dar nu mai puțin important este dorința și capacitatea de a privi nu numai în interior, ci și în exterior.

Deci, motivul pentru organizarea slabă a marketingului se află în mintea anumitor manageri?

Desigur, dar nu numai în cap, ci și în inimă. Aud adesea plângeri de la colegi despre criză, sancțiuni și alte motive externe. Întrucât mediul extern pentru toate companiile de asigurări este același și în criză, atunci cu această abordare toate companiile ar trebui să nu aibă succes, iar toți managerii ar trebui, de asemenea, să nu aibă succes. Dar există manageri de succes și sunt companii de succes. În același timp, întreabă orice manager dacă are succes și vei primi un răspuns afirmativ. Repet că am lucrat în diferite companii și sunt convins că toate motivele succesului, precum și înfrângerile și eșecurile, stau în noi.

Formula succesului în management este foarte simplă: Y = Vppr, adică succesul este egal cu viteza de luare a deciziilor corecte. Iar viteza de luare a deciziilor corecte este direct proporțională cu coeficientul de competență managerială și invers proporțională cu numărul de niveluri decizionale, care poate fi exprimată și prin formula: Vppr = Kk/Ku. Cu cât sunt mai multe niveluri de luare a deciziilor și cu cât managementul este mai puțin competent, cu atât se iau decizii mai lente și mai incorecte. Totul este foarte simplu: gândesc clar, exprim clar, acționez clar. Dacă un manager vorbește înfloritor, atunci nu înțelege esența fenomenului. Dacă nu înțelege esența, atunci nu va construi un sistem de lucru.

Nu este un secret pentru nimeni că desfășoară training de afaceri pe piața liberă. Adesea pun ascultătorilor o întrebare simplă: ce este „marketing”? Răspunsurile sunt foarte variate: despre segmentare, și despre matricea Boston, și despre canalele de vânzare etc. Cu toate acestea, aceste definiții sunt de natură instrumentală, nu esențiale. Dacă managerul înțelege esența fenomenului, atunci îi va da o definiție, așa cum spun, în top zece. Nu contează dacă este al tău sau luat dintr-o carte. Principalul lucru este că ar trebui să reflecte esența. Iar esența constă în relație. Puteți argumenta metodologic și teoretic atât cât doriți despre ce este marketingul, deoarece există sute de definiții ale acestui fenomen. Managerul are nevoie de o definiție de fond și practică, deoarece, înțelegând-o, va construi un sistem de marketing în companie.

Dar cunoașterea nu este suficientă; trebuie să construiți un sistem de marketing bazat pe cunoștințe. Nu pot trata acest lucru în detaliu în cadrul interviului nostru. Vă spun ceva mai important. Pe lângă cunoștințe și abilități, trebuie să pui în practică tot ce este în capul tău. Ceea ce fac eu este conținutul activității. Cum o fac este tehnologia activității. Ce și cum sunt în cap. Dar ceea ce simt despre ceea ce fac este în inima mea. Fuziunea intelectului puternic, precum și a emoțiilor și voinței pozitive, dă rezultate excelente.

Prezența bunului simț, capacitatea de a pătrunde profund în esența fenomenelor este o abilitate naturală înnăscută, alături de codurile genelor fiziologice și emoționale. Pe lângă nivelul abilităților naturale, există și nivelul celor dobândite - cu cât o persoană lucrează mai mult pe sine, învață, se antrenează și se dezvoltă, cu atât mai mult poate compensa limitările abilităților naturale.

Voi spune ceva care poate să nu le placă multora: nu toată lumea poate gestiona cu succes managementul, dar toată lumea încearcă. Probabil pentru că pe termen scurt consecințele greșelilor manageriale nu sunt la fel de evidente ca în munca unui chirurg sau a unui arhitect. În management, rezultatul poate apărea întârziat pe termen foarte lung (și serviciul nostru de asigurare în sine este, de asemenea, amânat). Nici măcar profitul primit nu este un indicator, deoarece poate nu este rezultatul unui management adecvat, ci al poziției de monopol a companiei, al dispunerii de resurse naturale etc. În general, orice persoană poate veni la conducere, dar numai o persoană cu dezvoltate aptitudinile intelectuale și sociale naturale pot deveni un manager talentat.înclinații emoționale (o persoană intelectuală și cu voință puternică) care are sistemul necesar de valori și motive. La urma urmei, nimeni nu argumentează că trebuie să te naști compozitor sau arhitect talentat, deși mai trebuie să muncești mult pentru a reuși. Dar dacă nu ai abilități naturale remarcabile, atunci poți deveni doar un manager bun, nu unul excepțional.

Să revenim acum la practica managementului pieței. Pe baza experienței dumneavoastră, ce activități cheie ale companiei le-ați recomanda liderilor din acest domeniu?

În primul rând, aceste activități pot fi împărțite în două niveluri: strategic și operațional. La primul nivel, compania trebuie să definească clar ideologia de afaceri, strategia de marketing sau strategia de relații cu clienții și avantajele competitive ale companiei.

Ideologia companiei orientată către client se va reflecta în misiunea, viziunea și valorile companiei. Aceasta este baza spirituală a companiei și, prin urmare, managementul și personalul, de la care începe focalizarea către clienți a angajaților. Din nou, există multe opinii despre această problemă. Unii manageri cred că misiunea și viziunea sunt lucruri abstracte și absolut nu instrumente de lucru. Dar ideea nu este în instrumentul în sine, ci în atitudinea față de acesta. Repet: esența stă în atitudine. Misiunea este necesară doar atât cât cred conducerea și personalul în ea. Dacă nu crezi, nu-l dezvolta și nu-l folosește, deoarece va rămâne o frază goală.

O strategie de marketing răspunde la cinci întrebări simple: cui să vinzi ce, cum, unde și la ce preț? Vorbind în limbajul de marketing, compania trebuie să determine: segmentele de clienți țintă cu care intenționează să lucreze (TKS); produse de asigurare pentru aceste segmente de clienți țintă; canale și tehnologii pentru vânzarea produselor de asigurare către anumite companii de asigurări; regiunile de activitate ale companiei; prețuri pe produs pentru anumite canale și CFB-uri.

Multe companii și manageri le place să vorbească despre avantajul competitiv. În opinia dumneavoastră, care este esența acestui fenomen?

În al doilea rând, formarea de avantaje competitive înseamnă monitorizarea constantă a pieței și a concurenților, a produselor acestora, a prețurilor etc.

Să revenim la nivelul operațional al concentrării companiei către clienți. Care sunt activitățile cheie care trebuie implementate aici?

Într-adevăr, pentru a implementa ideologia și strategia companiei orientate către client, conducerea acesteia trebuie să implementeze un sistem cuprinzător de măsuri. Nu poți spune despre toată lumea într-un interviu, voi încerca telegrafic.

Primul. Trebuie să creăm un serviciu de marketing cu drepturi depline. Principalele funcții ale unui astfel de serviciu vor fi: crearea de matrice și baze de date cu clienții în conformitate cu strategiile companiei, dezvoltarea și implementarea politicii de produse a companiei, canalele și tehnologiile de vânzare, publicitatea, relațiile publice, precum și colaborarea cu clienții în ceea ce privește calitatea serviciul lor în companie. Cu alte cuvinte, sarcina cheie a unei astfel de divizii este de a crea un sistem de atragere a clienților pentru diviziile de vânzare ale companiei.

Al doilea. Compania trebuie să creeze un sistem de marketing de sprijin pentru vânzări. Concluzia este că sistemul există atunci când vânzătorul nu alergă pe piață cu vânzări la rece pe bazele de date pe care el însuși le creează. Serviciul de marketing este creat cu scopul de a transforma clienții rece în caldi, și chiar mai bine - în caldi. Este serviciul de marketing care creează matrice și baze de date cu clienți și, de asemenea, organizează influența sistematică asupra acestor baze de date pentru a atrage clienți. Bazele de date prelucrate sunt transferate vânzătorilor pentru lucrări ulterioare. Serviciul de marketing dezvoltă, de asemenea, cerințe pentru produsele de asigurare și tehnologia de vânzări, care sunt furnizate și agenților de vânzări ai companiei. Vindem în trei aspecte: Avantaje competitive, Competențe ale vânzătorului și Produse de calitate. Avantajele competitive au fost menționate mai sus. Prin vânzarea competențelor de vânzător, ne vindem ca un profesionist competent capabil să rezolve problemele clienților prin asigurări. Prin vânzarea unui produs, vindem compania și pe noi înșine. În plus, dacă nu v-ați vândut, atunci nu este nevoie să vorbiți despre vânzarea companiei și a produsului. Astfel, marketingul are o responsabilitate semnificativă pentru vânzările companiei în ceea ce privește clienții.

Al treilea. Vreau să mă concentrez în special pe produsul de asigurare. În multe companii, acest lucru este sinonim cu tipul de asigurare. Dar acest lucru este departe de a fi adevărat. Desigur, fiecare companie individuală va avea propria înțelegere a produsului de asigurare. Îmi voi împărtăși experiența. Compania noastră are o înțelegere a produsului în sensul larg al cuvântului și în sensul restrâns. În sensul larg al cuvântului, un produs de asigurare include următoarele blocuri: licență și reguli de asigurare, subscriere pentru produs, decontarea pierderilor pentru produs, marketing, instruirea personalului de vânzări, suport IT pentru produs. Toate acestea sunt postate pe portal în cartea de vânzări corporative. Vânzătorul, după ce a intrat în portal și făcând clic pe produsul corespunzător, va vedea toate documentele și materialele companiei despre acest produs în blocurile corespunzătoare. În blocul de subscriere, el va vedea toate instrucțiunile și standardele pentru un anumit produs (de exemplu, asigurare de marfă), tarife și calculatoare, toate formele de aplicații și chestionare, precum și alte documente legate de subscrierea în asigurarea de marfă. În blocul de marketing, vânzătorul poate vizualiza tehnologiile de vânzare pentru asigurarea mărfurilor, bazele de date ale potențialilor clienți, toate pliantele și broșurile despre acest produs, prezentările standard și scrisorile către clienți cu privire la asigurarea mărfurilor. Blocul de instruire conține materiale educaționale și metodologice despre produs pentru auto-studiu și teste pentru susținerea unui test pe produs.

Acum despre produs în sensul restrâns al cuvântului. Îi întreb adesea pe manageri, ce vindem în esență clientului? Răspunsurile sunt interesante: protecție, calm, încredere. Poate de aceea ne vindem prost serviciile, pentru că nu le înțelegem esența. S-ar putea să vă placă sau nu părerea mea, dar cred că vindem beneficii de asigurare. Conducerea companiei de asigurări trebuie să înțeleagă acest adevăr simplu. Puteți numi lucruri diferite, dar noi vindem compensații financiare, bani. Mai mult, vindem mari pe bani putini in cazul unui eveniment asigurat. Da, compensarea este de natură probabilistică, dar de aceea serviciul nostru costă zecimi și sutimi de procent. Banca își vinde împrumutul cu 100 de mii pentru 120 de mii, iar noi vindem 100 de mii de ruble de răspundere pentru o mie de ruble. Și înțelegerea acestui lucru dă o schimbare de paradigmă pentru vânzător, deoarece apoi începe să-i spună clientului ceva complet diferit - să explice în ce cazuri este datorată plata, care este procedura de primire etc., și nu să „vânde” politica.

Există o altă obiecție populară: dacă clientul își dă seama că a „cumpărat bani”, va merge imediat să bată mașinile pentru o rambursare etc. Dar nu cred că toți sunt hoți și escroci, iar dacă cineva crede așa și nu are încredere în client, de ce a venit chiar să lucreze pe această piață? Aceasta este și o chestiune de atitudine față de client. Potrivit unei analize efectuate în țările Europei de Est, cazurile de activități frauduloase și criminale evidente în plăți reprezintă mai puțin de 1 la sută din totalul plăților.

Adică trebuie să comunicați cu clientul cât mai des posibil? Recent, la unul dintre evenimente, un reprezentant al unei mari companii de asigurări a susținut că, dimpotrivă, cu cât au fost mai puține contacte cu asigurătorul în timp ce problema lui era rezolvată, cu atât clientul era mai mulțumit.

Nu vorbesc despre „fotbalul” nesfârșit al celor care au solicitat plata legală, ci despre cu totul altceva. Despre, de exemplu, cum companiile occidentale trimit clientului o scrisoare de recunoștință pentru achiziționarea unei polițe de asigurare, felicitându-l de sărbători etc. Și nu spun că acest lucru ar trebui făcut pentru toți clienții, ci în principal pentru cei profitabili.

Apropo, ce părere aveți despre „politica electronică”?

Foarte pozitiv. Generația tânără va cumpăra totul de pe internet; acești oameni nu vor mai dori să cumpere polițe de la agenții de asigurări.

La Compania de Asigurări Industriale am lansat un proiect de vânzare a polițelor de asigurare pentru persoanele care călătoresc în străinătate prin internet încă din 1996. În 1998, aveam deja un magazin online la scară largă care vindea patru produse: asigurare de călătorie, asigurare de accidente, asigurare voluntară de răspundere civilă auto și asigurare de proprietate fără inspecție. În același timp, Renaissance și Rosno au început să manifeste interes pentru acest canal. Volumul vânzărilor online ale companiei s-a dublat anual din 1998 până în 2005. Este clar că procesul la acea vreme era pe jumătate manual, dar atunci a fost posibilă plata poliței folosind o metodă fără numerar folosind un sistem electronic de plată, iar polița a început să fie valabilă din momentul plății. Livrarea poliței pe hârtie a fost efectuată de un agent, acesta a fost plătit cu o mică taxă fixă pentru călătorie, dar a primit acces direct la client și i-a putut vinde altceva.

Așadar, acum, dacă o companie de asigurări se concentrează pe segmentul de clienți al persoanelor sub 35 de ani, atunci trebuie să înțelegeți că cei mai mulți dintre ei vor cumpăra asigurare de pe Internet în următorii 1-3 ani. Din punct de vedere al costurilor, acest proces este dublu pentru asigurători: pe de o parte, vor exista costuri suplimentare pentru înființarea platformelor IT, pe de altă parte, nu vor exista comisioane.

Ultima întrebare este probabil cea mai importantă. Unde puteți găsi marketeri competenți?

Știi, până acum cererea pentru această profesie este extrem de limitată. Și este limitat datorită stării obiective a pieței. Dar aș fi inconsecvent dacă aș pune totul pe seama mediului extern. Acesta este ceea ce deosebește un manager talentat de unul mediocru, că poate vedea esența unui fenomen, componentele lui ca sisteme și poate observa sau simți tendințe pentru a construi o companie nu pe baza faptului că s-a întâmplat ceva, ci în în conformitate cu aceste tendinţe viitoare.

Există trei moduri de a forma un serviciu de marketing profesional. Primul este de a atrage absolvenți cu o diplomă în marketing. Nu vreau să jignesc tinerii, dar S. Jobs a spus că absolvenții de MBA știu să se descurce, dar nu știu să facă asta. Ceea ce vreau să spun este că trebuie să ne uităm nu numai la diplomă, ci mai mult la persoană, la abilitățile sale intelectuale și creative, precum și la dorința de a lucra. Al doilea este de a atrage marketeri din altă industrie. Va trebui să predăm specificul asigurărilor. Al treilea este formarea de marketeri din vânzători creativi și inteligenți ai companiei lor. Dar voi spune imediat că toate cele trei opțiuni vor funcționa cu succes doar atunci când top managerul responsabil de acest serviciu înțelege esența marketingului, se dezvoltă constant și stabilește ștacheta pentru dezvoltarea întregului serviciu de marketing.

Companii, organizatii:

Persoane:

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

OGBOU SPO „Colegiul Agrar din Tomsk”

pe subiect: Semne ale concentrării pe clienți a unei companii de asigurări în marketing

disciplina: Planificarea si organizarea vanzarilor in asigurari

Am facut treaba:

elev al grupei S-123

Suut Petr

Profesor:

Gorbal E.V.

Tomsk 2016

Introducere

Semne ale concentrării pe clienți a unei companii de asigurări în marketing

Ce este centrarea pe client?

Să privim clienții și relațiile cu aceștia ca pe o resursă care vă permite să câștigați bani. Tine cont de interesele clientilor, iar clientii, la randul lor, cumpara mai mult, mai des si mai mult de la tine, ba chiar ii recomanda si altora.

Orientarea către client este capacitatea companiei de a crea un flux suplimentar de clienți și profituri suplimentare printr-o înțelegere profundă și satisfacere a nevoilor clienților.

Semne de orientare către client:

· Angajamentul managementului. Managementul superior trebuie să creadă în posibilitatea unei abordări individuale a fiecărui client și a unui serviciu de calitate.

· Finanțare suficientă. Sunt necesare fonduri pentru dezvoltarea și implementarea profesională a unei strategii de servicii.

· Îmbunătățirea notabilă a calității serviciilor. Serviciul se îmbunătățește atât de mult încât clienții îl observă și, ca urmare, cred că și calitatea produsului s-a îmbunătățit. Standardele și reglementările privind cultura de serviciu pentru toți angajații companiei vă vor ajuta aici!

· Educație. Companiile neglijează de obicei să-și instruiască angajații în tehnicile de servicii pentru clienți, chiar dacă această abordare ar putea avea un impact mai mare asupra profitului lor decât toate celelalte eforturi.

· Relatii in cadrul companiei. Înțelegerea „clientului intern” din companie. Diferitele departamente se ajută reciproc și nu trag pătura asupra lor.

· Participarea tuturor angajaților. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă că munca sa afectează percepția clientului asupra calității serviciului și chiar asupra calității produsului - indiferent cât de departe este de „linia de comunicare directă cu clientul”.

Profesioniștii în servicii nu se nasc. Întreprinderile în ansamblu petrec foarte puțin timp pregătind și motivând angajații din prima linie. Un profesionist este o persoană care muncește din greu și se străduiește spre excelență. Un profesionist este definit în detalii. Profesionalismul necesită experiență. Mai mult decat atat, experienta competenta si atenta, una care te ajuta sa vezi detaliile importante care iti permit sa satisfaci la maxim cererile si nevoile clientilor.

Care este diferența dintre un profesionist și un „amator”? În primul rând, după valorile după care se ghidează atunci când lucrează în compania sa și cu clienții. În plus, nivelul de pregătire în abilități înalte de serviciu și măsura în care este pregătit să aplice aceste cunoștințe și abilități zilnic în munca sa.

Trecerea la cea de-a treia etapă și transformarea companiei într-un „centru de servicii pentru clienți” va rămâne un vis pentru mulți!

Am discutat deja mai sus că schimbările într-o organizație de lungă durată sunt o operațiune vie, complexă și plină de consecințe. De multe ori nimeni nu reușește să sară deasupra capetelor lor. Prin urmare, lotul celor mai multe „companii vechi” este primele două trepte ale scării noastre.

Construirea unei companii ca „centru de servicii pentru clienți” necesită crearea unei organizații, a structurilor sale, a standardelor, a echipei și chiar a clădirilor și a incintelor de la zero!

Într-un astfel de „centru de servicii”, absolut toate eforturile tuturor serviciilor și angajaților vizează realizarea unor forme IDEALE de servicii care nu permit nici cea mai mică nemulțumire a clienților.

Principalul criteriu pentru serviciul ideal este o combinație de viteză și confort pentru clienți. Ritmul de viață al oamenilor moderni a devenit foarte rapid, iar economisirea timpului le oferă oamenilor mai multe oportunități de a-și atinge obiectivele personale. Cu toții apreciem acest lucru!

Dar puține companii își pot permite. Doar câteva organizații sunt inițial construite în așa fel încât să țină cont de cele mai mici capricii ale tuturor categoriilor de clienți. De exemplu, o bancă din centrul orașului. Puteți organiza perfect toate procesele de afaceri pentru serviciul clienți, dar nu veți putea rezolva problema parcării în centrul orașului. Și clienții nu vor considera serviciul tău perfect.

Concluzie

Și, în încheiere, aș dori să notez un factor de dragul acestei discuții, de dragul căruia astăzi începem să ne gândim la client, la nevoile lui, la interesul său. Nu mai punem produsul nostru și interesele companiei noastre mai presus de interesele clienților noștri.

Astăzi, odată cu creșterea concurenței, dacă afacerea ta nu se gândește la loialitatea clienților săi, clienții încep să se gândească la concurenți. Doar serviciul ridicat și profitul suplimentar primit datorită serviciului pot crește competitivitatea afacerii dumneavoastră. Ele oferă întreprinderilor mici șansa de a concura cu companiile mari, iar companiilor mari șansa de a păstra piața!

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Dezvoltarea si furnizarea de servicii de asigurare. Partea de risc este un element obligatoriu. Servicii suplimentare care variază în funcție de capacitățile companiei de asigurări și de nevoile clientului acesteia. Utilizarea diferitelor tehnici de evaluare a riscurilor.

eseu, adăugat 12.06.2015

Dezvoltarea modernă a asigurărilor în Rusia. Indicatori de fiabilitate care influențează alegerea unei companii de asigurări. Evaluarea nivelului de servicii pentru clienți de către asigurători, cercetarea pieței de asigurări din Rusia, ratinguri și interesul public în campaniile de asigurări.

rezumat, adăugat 04.04.2011

Istoricul dezvoltării, descrierea pe scurt și prevederile generale ale activităților departamentului de asigurări al companiei UralSib. Indicatori de performanta. Raportul câștigurilor și pierderilor. Sistem de planificare și prognoză a activităților de asigurare, plata pierderilor.

raport de practică, adăugat la 22.01.2015

Relațiile financiare și stabilitatea financiară a companiei de asigurări. Caracteristicile fluxului de numerar în el. Structura și fluxurile resurselor financiare ale unei companii de asigurări. Indicații de utilizare a resurselor financiare ale companiei de asigurări „AVK-Zashchita”.

lucrare de curs, adăugată 17.05.2010

Studiul activităților financiare și economice ale companiei de asigurări „Rosgosstrakh”. Analiza raportului de lichiditate, solvabilitate și profitabilitate a unei companii de asigurări. Eficiența operațiunilor de asigurare ale companiei la începutul și sfârșitul perioadei de raportare.

lucrare de curs, adăugată 31.07.2010

Dezvăluirea esenței, caracteristicilor funcțiilor și analiza sarcinilor companiei de asigurări. Studiul suportului juridic și metodologic pentru activitățile unei organizații de asigurări într-o economie dezvoltată. Evaluarea activităților companiei de asigurări „Transinsurance Plus”.

raport de practică, adăugat la 27.01.2012

Cadrul legislativ, actele de reglementare care reglementează activitățile companiei de asigurări; prevederile principale ale contractului de asigurare. Caracteristici generale și istoric, structura organizatorică și principalele aspecte ale reglementării companiei de asigurări.

rezumat, adăugat 13.01.2010

Asigurarea ca protectie impotriva situatiilor neprevazute. Finanțe ale companiei de asigurări. Venituri din activități de investiții. Analiza profitului și profitabilității SA „Nadezhda”. Introducerea unui produs de asigurare. Activitati de management al fluxului de numerar.

teză, adăugată 03.06.2012

Fundamentele teoretice și importanța asigurării. Caracteristicile generale și analiza activităților financiare ale companiei de asigurări OJSC Rosgosstrakh. Planificarea strategică și controlul activităților financiare ale unei companii de asigurări. Formarea unui plan strategic.

lucrare curs, adăugată 06.07.2015

Esența și criteriile pentru stabilitatea financiară a unei companii de asigurări în conformitate cu legea „Cu privire la organizarea afacerilor de asigurări în Federația Rusă”. Asigurarea obligatorie și voluntară: concept și tipuri. Recomandări pentru consolidarea stabilității financiare a unei organizații de asigurări.