Caracteristici ale managementului personalului în SUA și Japonia: caracteristici comparative. Particularități ale lucrului cu personalul: experiență din diferite țări Particularități ale managementului la McDonald’s

Introducere................................................. ....... ................................................. ............. ........ 3

1. Posibilități de utilizare a experienței străine în managementul personalului în practica rusă.................................. ......................................................... ..................... ................. 4

2. Caracteristicile modelului american.................................................. ......... .......... 7

3. Experiența japoneză în managementul personalului............................................. ......... ....... 15

4. Caracteristici ale managementului personalului în ţările vest-europene.......... 22

4.1. Abordări tradiționale și inovatoare în modelul de management vest-european........................................... ............ ................................................ ............................................................. 22

4.2. Recompense non-financiare.................................................. .............. .............. treizeci

Concluzie................................................. .................................................. ...... .. 34

Bibliografie:................................................. . ....................................... 36

Înțelegerea că managementul este un aspect special al funcționării unei organizații a fost realizată pentru prima dată în Statele Unite. Aceasta înseamnă că managementul în sine este în mare măsură un fenomen american, reflectând particularitățile imaginii americane asupra lumii.

Managementul american se caracterizează printr-o organizație de management rigidă. Se caracterizează cel mai mult prin dorința de a oficializa relațiile manageriale.

Ideea de responsabilitate personală a angajatului este foarte tipică pentru managementul american. Eficacitatea unui anumit manager este determinată pe baza faptului că a fost capabil să atingă personal obiectivele care i-au fost stabilite.

Managementul european diferă de managementul american într-o mică măsură. Faptul este că Europa și SUA sunt culturi destul de apropiate și, prin urmare, schimbul de realizări între ele se desfășoară cu mai puțină dificultate.

În Europa, ca și în Statele Unite, întreprinderile mici și mijlocii joacă un rol foarte important în economie. Acest lucru determină și unele dintre trăsăturile managementului european. Pentru firmele mici, nevoia de supraviețuire este mai presantă, așa că este necesar un răspuns mai rapid la orice schimbare, chiar și cea mai minoră, a situației la care este necesar să se adapteze.

Una dintre diferențele semnificative dintre managementul european și managementul american este că în Europa, chiar și în cadrul unor mari preocupări și companii, filialele păstrează o cotă semnificativă de independență. Această independență poate viza producția și deciziile financiare, precum și inovația. Problemele gestionării întreprinderilor relativ mici în Europa sunt mai presante decât în ​​Statele Unite.

Managementul japonez este influențat de cultura unică a Japoniei și de faptul că a intrat pe piața mondială abia după cel de-al Doilea Război Mondial. Japonia a adoptat aspectele pozitive ale experienței din Europa și Statele Unite, în primul rând orientarea sa către noile tehnologii și metode de management psihologic. În Japonia, experiența de muncă este mai apreciată decât educația, astfel încât managerii din Japonia sunt instruiți direct la locul de muncă. Dacă în Europa și SUA se oferă mai întâi cunoștințe teoretice, care apoi sunt consolidate prin practică, atunci în Japonia oferă practică, care abia apoi se transformă în cunoștințe.

Japonezii sunt foarte atenți la conexiunile dintre oameni, precum și la caracteristicile personale ale angajaților, ei tind să aleagă o poziție pentru o persoană, mai degrabă decât o persoană pentru un post; Japonezii evită individualismul în acțiunile lor, nu sunt înclinați să-și impună responsabilitatea personală și practic nu au control asupra eficienței acțiunilor unui angajat individual; mult mai importantă pentru ei este responsabilitatea colectivă (de grup). O altă caracteristică a managementului japonez este că managementul acordă o atenție deosebită inovațiilor tehnologice. Din acest punct de vedere, Japonia este superioară tuturor țărilor din lume.

Beneficiul experienței japoneze pentru managementul rus constă în principal în legătură cu integrarea blândă a celor mai buni care au fost dezvoltate în cultura de afaceri în Europa și SUA. Profesia de „manager” este una dintre cele mai populare și, chiar mai important, una dintre cele mai solicitate.

Știința managementului în Rusia este la început. Diferențele semnificative se referă la cultură - valorile și principiile care stau la baza societății noastre. Comportamentul consumatorului este de asemenea specific. Bogata tradiție creată de oameni de stat și antreprenori din secolele trecute încă așteaptă integrarea în ideile noastre despre management.

2. Caracteristicile modelului american

Studiul modelului american de management prezintă un oarecare interes. În SUA s-a format pentru prima dată știința și practica managementului. Modelul american este folosit în corporații din Marea Britanie, SUA, Australia, Noua Zeelandă, Canada și alte câteva țări. Se caracterizează prin prezența acționarilor individuali și a unui număr tot mai mare de acționari independenți, adică necorporativi (aceștia se numesc acționari „externi” sau „externi”), precum și un cadru legislativ clar dezvoltat care definește drepturile și responsabilitățile a trei participanți cheie: manageri, directori și acționari.

Managementul american a absorbit bazele școlii clasice, al cărei fondator este Henri Fayol. Americanii Luther Gulik și Lyndal Urwick au făcut mult pentru a populariza principalele prevederi ale școlii clasice. Școala clasică a avut o influență semnificativă asupra formării tuturor celorlalte direcții în teoria managementului american.

Modelul de management american a apărut la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea, când Statele Unite se confruntau cu un boom economic. Vastele resurse naturale au atras mințile conducătoare ale vremii; nivelul de dezvoltare a tehnologiei și tehnologiei a intrat în conflict acut cu sistemul de relații industriale care se dezvoltase la acea vreme. Capitalismul clasic trecea în stadiul său cel mai înalt, de monopol. În această perioadă s-au conturat premisele obiective pentru apariția „managementului științific” în SUA și activitățile liderului său, Frederick Winslow Taylor.

Nu întâmplător, centrul dezvoltării teoriei și practicii managementului la începutul secolului al XX-lea s-a mutat din Anglia în America. Activitățile fondatorilor „managementului științific” au reflectat tendințele caracteristice ale erei capitalismului clasic - o economie de piață liberă, antreprenoriat individual, dominația întreprinderilor mijlocii și mici. Organizarea muncii și managementului într-o astfel de „economie locală” nu necesita aplicarea sistematică a științei, iar știința însăși nu era încă instituția socială dominantă, principala forță productivă a industriei. Aceasta a fost starea de lucruri în Anglia în epoca lui Arkwright, Smith, Bolton și Owen. Astfel, putem concluziona că modelul englez, sau mai degrabă anglo-saxon, a stat la baza școlii americane de management.

O situație diferită s-a dezvoltat la sfârșitul secolului al XIX-lea – începutul secolului al XX-lea în SUA, care, din punct de vedere tehnic al producției, se afla printre liderii mondiali. Câteva fapte ne ajută să înțelegem de ce America s-a dovedit a fi locul de naștere al managementului modern. Chiar și la începutul secolului al XX-lea, Statele Unite erau practic singura țară în care o persoană putea depăși dificultățile asociate originii și naționalității sale, demonstrând competență personală. Principalul factor în dezvoltarea științei managementului aici nu a fost afacerile medii și mici, ci mari - corporații mari și super-mari, de exemplu, Midvale Steel și Bethlehem Steel, fiecare dintre acestea angajat câteva mii de oameni. În America, scria Peter Drucker, „corporațiile mari sunt o minoritate, dar o astfel de minoritate care stabilește structura tipică a societății, comportamentul oamenilor, modul lor de viață. Afacerile mari stau la baza oricarei societati industrializate. De asemenea, finanțează și aduce la viață o mare știință. Chiar și sindicatele și organele administrației guvernamentale nu sunt altceva decât un răspuns social la fenomenul marilor afaceri. Neamestecul statului a permis antreprenorilor care au avut succes chiar la începutul dezvoltării afacerii lor să devină monopoli.

Remarcând diferențele de dezvoltare a industriei în Europa continentală și America de Nord, unii experți subliniază că americanii au început cu mecanizarea întregului complex de operațiuni, în timp ce europenii aveau tendința de a mecaniza operațiunile individuale, de exemplu, țesutul sau filatul.

În Anglia, gândirea tehnică s-a dezvoltat în cadrul științei academice. Ca să spun așa, pe bază de stat, și apoi, după ceva timp, am realizat practică. Americanii au împrumutat cele mai bune idei tehnice ale europenilor în formă gata făcută și le-au tradus imediat în modele tehnice specifice. Abordarea nord-americană a fost mai flexibilă și mai rapidă, introducerea tehnologiei a fost mai puțin încurcată în rețele birocratice. Centrele de progres tehnologic din Europa au servit cel mai adesea ca agenții guvernamentale și universități, iar în Statele Unite - întreprinderi. Firmele de vârf au avut laboratoare bine echipate implicate în implementarea practică a progreselor tehnice. Acestea sunt fundalul istoric pentru apariția școlii americane de management.

În școala americană de management, este general acceptat că succesul unei companii depinde în primul rând de factori interni. O atenție deosebită este acordată organizării raționale a producției, creșterii constante a productivității muncii și utilizării eficiente a resurselor. În timp ce factorii externi trec în fundal.

Raționalizarea producției se exprimă într-un grad ridicat de specializare a angajaților individuali și a unităților structurale ale companiei și o delimitare strictă a responsabilităților acestora. Avantajele specializării sunt că vă permite să reduceți cantitatea de pregătire a lucrătorilor, să creșteți nivelul competențelor profesionale la fiecare loc de muncă specializat, separat de sarcinile de producție cele care nu necesită forță de muncă calificată și pot fi efectuate de muncitori necalificați care primesc salarii mai mici. și, de asemenea, crește capacitățile echipamentelor specializate.

Deciziile se iau cel mai adesea individual, iar nivelul de responsabilitate este cu unul sau doi pași mai înalt în piramida managementului decât nivelul managerilor cu putere formală. Aceasta înseamnă că conducerea este responsabilă pentru activitățile subordonaților lor.

Compania americană operează într-o atmosferă socială care promovează egalitatea. În consecință, lucrătorii de aici sunt mai mobili și își schimbă cu ușurință locul de muncă în căutarea beneficiilor individuale. Este de remarcat faptul că spiritul de „sacrificiu” (altruism) este rar în rândul americanilor: chiar și în acțiunile menite să beneficieze societatea, câștigul personal este ușor de detectat. Adesea, o companie încurajează competiția între angajați (una dintre căile de stimulare), motiv pentru care americanii sunt pronunțați individualiști și uneori le este foarte greu să lucreze în echipă.

Modelul de management american este caracterizat de un model de management ierarhic.

În modelul tradițional al unei organizații ierarhice, în primul rând, există o distincție între procesul de luare a deciziilor strategice de afaceri și deciziile operaționale. Baza managementului strategic este o analiză sistemică și situațională a mediului extern (macromediu și concurenți) și intern (cercetare și dezvoltare, personal și potențialul acestora, finanțe, cultură organizațională etc.).

Cea mai importantă componentă a activității de planificare a unei corporații este planificarea strategică, care a apărut în condiții de saturație a pieței și încetinirea creșterii unui număr de corporații. Planificarea strategică creează baza pentru luarea deciziilor de management eficiente.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, sunt dezvoltate programe de îmbunătățire a „calității vieții profesionale”, cu ajutorul cărora angajații corporației sunt implicați în elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea acesteia, discutând probleme de raționalizare a producției. , și rezolvarea diverselor probleme externe și interne.

Prima se referă la deciziile de afaceri ale companiei, care determină principalele direcții de funcționare a acesteia. După dezvoltarea acestuia din urmă, compania ia decizii operaționale pentru a-și adapta activitățile la diverse circumstanțe neprevăzute (defecțiune a echipamentelor, defecte etc.) și la schimbările din situația pieței.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management: participarea lucrătorilor la gestionarea calității muncii și a produselor la nivel de magazin; crearea de consilii de întreprindere (comitete mixte) de muncitori și manageri; dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului; atragerea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație ale corporațiilor.

În economia americană, statul nu joacă un rol semnificativ ca proprietar al mijloacelor de producție și întreprinzător general. Ponderea sectorului public în PIB este de aproximativ 4%, iar împreună cu întreprinderile administrației publice locale este de aproximativ 13% din PIB. Acesta angajează aproximativ 14-15% din forța de muncă. Statul deține o parte semnificativă a proprietății - aproape 25% din teritoriu, o rețea de drumuri federale și multe alte întreprinderi de infrastructură.

Statul joacă un rol decisiv în reproducerea forței de muncă, protecția mediului și dezvoltarea sferei științifice. Ea efectuează reglementări la nivel național prin politici monetare și bugetare și prin sistemul de contracte federale. În general, statul îndeplinește funcții semnificative din punct de vedere social care fie nu aduc venituri rapide, fie nu sunt optime pentru entitățile economice private.

Trăsături de comportament:

Oamenii de afaceri acționează direct;

Aceștia recurg la presiuni și ordine în procesul de a conveni asupra unei soluții în timpul negocierilor;

Ei nu fac digresiuni lungi, ci merg imediat la însăși esența problemei, clasificându-le pragmatic, rezolvând problemele rând pe rând.

Scopul principal este un acord cuprinzător. Una dintre cele mai importante condiții este respectarea tuturor legilor, reglementărilor, reglementărilor și nu profitul și acordul dintre parteneri. Delegația americană la negocieri trebuie să includă un reprezentant autorizat care are dreptul de a lua decizii și un avocat. Managerii americani nu sunt bineveniți dacă colegii lor (partenerii) sunt întrerupți în timpul discuțiilor sau pleacă să discute decizia lor înainte de a lua o decizie.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management:

Participarea lucrătorilor la managementul calității muncii și a produselor la nivel de atelier;

Crearea de consilii de întreprindere (comitete mixte) de muncitori și manageri;

Dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului;

Atragerea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație ale corporațiilor.

Implicarea lucrătorilor în participarea la cele mai înalte organe de conducere corporativă - consiliile de administrație - este extrem de rară în practică.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, sunt dezvoltate programe de îmbunătățire a „calității vieții profesionale”, cu ajutorul cărora angajații corporației sunt implicați în elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea acesteia, discutând probleme de raționalizare a producției. , și rezolvarea diverselor probleme externe și interne.

Principalele caracteristici ale managementului într-o companie americană:

Funcționalitate, ceea ce înseamnă responsabilități clar atribuite angajatului. Principiu: Concentrează-te pe ceea ce faci cel mai bine; Nu contează ce ești, ceea ce contează este ce poți face ca specialist.

Sarcina managerului este de a dezlănțui potențialul creativ al angajatului. Încurajarea ideilor noi.

Recalificare obligatorie și formare continuă.

Management pe obiective. Disecția oricărei probleme în care soluția este asociată cu un set de cunoștințe eterogene. Un algoritm clar pentru realizarea.

Implementarea tendințelor opuse: o abordare funcțională rigidă (de exemplu, un sistem de transport) și un număr mare de lideri și persoane creative, descentralizare și centralizare, rigiditate în apărarea intereselor și flexibilitate în implementare.

Creșterea carierei are loc strict în cadrul specializării profesionale.

Cultură corporativă dezvoltată.

Managementul este considerat un avantaj competitiv puternic.

Restructurarea personalului a început cu manageri și specialiști bine plătiți. Din perspectiva conceptului de „resurse umane”, investițiile în acest personal sunt cele mai justificate.

Competența și „interesul personal pentru companie” ale managerilor de nivel superior influențează cel mai radical rezultatele generale ale corporației. Prin urmare, munca personalului, inclusiv sistemul de remunerare, asigurări sociale și diverse beneficii, este axată pe asigurarea vârfului de conducere al companiei. În timp ce neglijarea muncii cu executanții obișnuiți a contribuit la fluctuația ridicată a acestui personal din cauza uzurii premature fizice sau morale (învechirea competențelor profesionale) și a calității scăzute a vieții în muncă. O abordare puternic diferențiată a lucrului cu personalul a rămas în anii 70-80, deși o serie de companii au fost forțate să transfere noi metode de lucru unui contingent mai larg de personal.

De remarcat, în primul rând, este dependența evaluărilor monetare de natura funcției în sine (de exemplu, evaluările corespunzătoare pentru managerii de mijloc au fost de 3 ori mai mari decât pentru programatori). În al doilea rând, în termeni relativi, pentru majoritatea profesiilor și posturilor, au fost relevate diferențe mari în „valoarea individuală” a unui angajat pentru companie. Abaterile în ambele direcții variază de la 40 la 70% din salariul oficial. Diferența de valoare pentru compania celor mai buni manageri față de cei medii a fost determinată la 30 de mii de dolari.

Foarte puține dintre locurile de muncă din studiul lui Schmidt și alții s-au dovedit a fi insensibile la efortul și abilitățile individuale ale interpreților individuali. Acestea sunt posturi cu reglementări de muncă deosebit de stricte și cifră de afaceri strictă. Acestea includ, de exemplu, posturi de casier în departamentele de contabilitate corporativă.

3. Experiență japoneză în managementul personalului

Nu există o teorie generală a managementului potrivită tuturor timpurilor și popoarelor - există doar principii generale de management care dau naștere unor sisteme de management japoneze, americane, franceze sau germane cu propriile caracteristici unice, întrucât țin cont de anumite valori și trăsături naționale. de psihologie naţională, mentalitate etc. d. Sistemul de management japonez este recunoscut ca fiind cel mai eficient din întreaga lume și principalul motiv al succesului său este capacitatea de a lucra cu oamenii.

În ultimii ani, interesul pentru formele și metodele de management japoneze a crescut în întreaga lume, deoarece dezvoltarea rapidă de succes a economiei acestei țări i-a permis să ocupe o poziție de lider în lume. Japonia este cel mai mare producător de autoturisme din lume; domină producția de aproape toate categoriile de cipuri semiconductoare de masă; recunoscută drept cea mai competitivă țară din lume; ocupă o poziție de lider în asigurarea alfabetizării, a politicii sociale și a calității vieții. Acestea și alte succese se datorează în mare măsură nivelului înalt de management, fondatorii căruia au fost Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka și alții.

Sistemul de guvernare japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca rezultat al ocupației americane de după cel de-al Doilea Război Mondial și parțial ca reacție la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.

Procesul de formare a managementului japonez a fost influențat de ideile de management americane. Astfel, cea mai importantă idee a managementului japonez că un angajat ar trebui să lucreze într-o companie toată viața este de origine americană, dar în Japonia această idee are un efect uriaș.

Managementul japonez folosește în mod constant cele mai utile concepte de management ale țărilor occidentale, metodele și tehnicile acestora, adaptându-le la caracteristicile lor naționale, păstrându-le și întărind astfel valorile și contribuind la stabilirea unui stil de gândire și metode deosebite inerente doar managerilor japonezi.

Modelul de management japonez se bazează pe filozofia „Toți suntem o singură familie”, prin urmare, cea mai importantă sarcină a managerilor japonezi este să stabilească relații normale cu angajații și să creeze înțelegerea faptului că lucrătorii și managerii sunt o singură familie. Companiile care au reușit să facă acest lucru au obținut cel mai mare succes. Sondajele angajaților companiei de renume mondial Sony Corporation au arătat că 75-85% dintre respondenți se consideră o „echipă”, ale cărei acțiuni comune consolidate vor beneficia toți membrii săi.
Japonezii numesc organizația „uchi”, ceea ce înseamnă „acasă, familie” și sunt convinși că poți să-ți schimbi viziunea asupra lumii, să divorțezi, să-ți schimbi numele și prenumele - este imposibil să schimbi doar compania.

Practica arată că angajații care lucrează împreună timp îndelungat creează o atmosferă de automotivare și autostimulare. În acest caz, managementul este în principal de natură consultativă - în aceste condiții, cercul responsabilităților fiecăruia nu ar trebui să fie prea clar definit, deoarece toată lumea este pregătită să facă ceea ce este necesar.
În orice echipă există un obiectiv clar și de înțeles, care unește personalul companiei într-o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare, angajați să rezolve sarcina centrală, atingerea scopului căruia îi este subordonat totul.

Fiecare angajat japonez se identifică foarte strâns cu compania pentru care lucrează și este convins de propria importanță și indispensabilitate pentru compania sa. Nu întâmplător pentru japonezi cuvântul „meserie” este identificat cu munca, dar practic înseamnă organizația (compania) în care lucrează: un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește compania în care lucrează.

Sistemul de management japonez tinde să întărească identificarea angajatului cu firma, aducându-l până la punctul de sacrificiu în numele intereselor companiei: angajații companiilor japoneze își iau rar o zi de odihnă sau o zi liberă, efectuează necondiționat orele suplimentare, nu utilizați concediu plătit integral, crezând că altfel vor demonstra lipsă de angajament față de companie.

Legat de diverse obligații față de companie și ținând cont de diverse stimulente materiale, un angajat nu poate părăsi compania fără să-și piardă cea mai mare parte a privilegiilor, sau să reducă intensitatea muncii de teama să nu fie trecut de alții, transferat la un loc de muncă mai puțin prestigios. , etc.

Drept urmare, firmele japoneze nu înregistrează aproape nicio schimbare de angajați și, judecând după statistici, există doar 25 de zile de absenteism la 1.000 de lucrători în industria auto (în SUA - 343 de zile, adică de 14 ori mai mult).

Prin insuflarea constantă în fiecare angajat că bunăstarea lui personală depinde de rezultatele activităților companiei, folosind stimulente materiale și spirituale, inclusiv plăți considerabile către angajați în scopuri sociale, managementul japonez atinge intensitate și productivitate ridicate a muncii.

Pentru a înțelege managementul japonez, este important să luați în considerare comportamentul japonezilor într-un grup. În Japonia există conceptul de „greutăți”, adică. „datoria de onoare”, ​​care instruiește individul să respecte regulile de comportament adecvate determinate de rolul său în grup. Aceste reguli se modifică pe măsură ce un individ trece de la un grup la altul (familie, școală, universitate, microgrupuri ale organizației în care lucrează).

Un individ își poate îndeplini „datoria de onoare” doar ocupându-și locul propriu, strict definit (care corespunde principiului confucianist „fiecare locul său”) și dând dovadă de loialitate față de grup, i.e. subordonarea comportamentului cuiva unor scopuri sociale. În consecință, comportamentul unui individ este evaluat nu prin criterii abstracte de bine și rău, ci prin contribuția sa la activitatea de grup, prin utilitatea sa pentru grup.

Tradițiile de grup și-au pus amprenta asupra comportamentului japonezilor în grup și în afara acestuia. Comportamentul lor în afara grupului este caracterizat de izolare și reticență de a comunica, dar în grupul lor, într-un mediu de relații și conexiuni stabilite, japonezii sunt gata să ajute pe oricine. Potrivit sondajelor, 70% dintre japonezi se consideră obligați să participe îndeaproape la treburile prietenilor (în SUA - 45% dintre rezidenți, în Anglia - 36%, în Germania - 31%, în Franța - 12% și în Rusia - 6%).

Principiul principal al grupului este „ține capul în jos”, adică. fii ca ceilalți. Grupul însuși poate recunoaște prioritatea cuiva, dar angajatul nu ar trebui să facă efort pentru a face acest lucru. Este necesară o creștere a indicatorilor de muncă, dar dacă cineva din grup a obținut rezultate mai mari, aceasta este considerată o realizare a grupului.

O parte importantă a managementului japonez este sistemul de angajare pe tot parcursul vieții (sau pe termen lung) și vechime. Promovarea în Japonia depinde în primul rând de vârstă și vechime în serviciu, iar apoi sunt luate în considerare toate celelalte calități. Un angajat care se mută în altă companie își pierde vechimea și o ia de la capăt. Lucrătorii care își schimbă locul de muncă sunt discriminați în ceea ce privește salariul, beneficiile și pensiile; sunt tratați ca cetățeni de clasa a doua.

O metodă importantă de întărire a legăturilor angajaților cu managementul și cu compania în ansamblu este încurajarea comunicării intense între ei, care se exprimă în diferite forme. De exemplu, în fiecare zi, mai puțin sâmbătă și duminică, toți angajații încep ziua cu exerciții fizice și cântând imnul companiei lor. După aceasta, toți angajații companiei, indiferent de funcția lor, recită poruncile afișate pe pereți și dedicate în principal muncii grele și conștiincioase, supunere, sârguință, modestie și recunoștință.

Companiile japoneze sărbătoresc anual „Ziua înființării companiei”, care oferă managementului companiei oportunitatea de a implementa ideea „intereselor comune” între antreprenori și angajați.

Norma de activitate pentru un manager japonez este prezența zilnică în producție, comunicarea constantă cu oamenii, rezolvarea tuturor problemelor apărute la fața locului, conversațiile sistematice cu lucrătorii și specialiștii despre modalități de îmbunătățire în continuare a producției și de creștere a eficienței afacerii. Toate plângerile angajaților, de regulă, sunt urmate de un răspuns imediat din partea conducerii.

În fiecare dimineață, maiștrii de magazin dau sarcini muncitorilor, citesc un rezumat al rezultatelor muncii de ieri și sunt interesați de bunăstarea lucrătorilor, știind că, dacă un lucrător este bolnav sau îngrijorat de ceva, nu va putea lucra. bine.

Managerii din Japonia, chiar și directorul fabricii, nu au un birou separat - împreună cu colegii lor sunt găzduiți într-o încăpere mare deschisă, fără pereți despărțitori, dotată cu mobilier simplu și cel mai necesar. Acest lucru ar trebui să le reamintească angajaților că lucrează împreună pentru ca compania să aibă succes.
Nu există privilegii în funcție de rang sau clasă, inclusiv privilegiul de a folosi săli de mese separate. Managerii corporației Sony sunt îmbrăcați în aceleași jachete albastre fără deosebire ca restul muncitorilor; În timpul unei scăderi a producției, salariile lor sunt mai întâi reduse. Toate acestea au un efect economic și moral uriaș, deoarece lucrătorii se simt conectați cu manageri și corporație.

Managementul japonez folosește și o anumită procedură pentru angajarea, promovarea și formarea angajaților. La angajarea absolvenților de liceu și universități se încurajează crearea de dinastii de muncă, adică. angajarea copiilor și rudelor apropiate ale personalului. Se practică pe scară largă angajarea la recomandarea unuia dintre angajații companiei, care este responsabil de recomandarea acestuia. Statisticile arată că numărul de angajări pe bază de recomandări în companii este de aproximativ 45%.
Ordinul de rotație la companiile japoneze este, de asemenea, unic. Spre deosebire de Statele Unite, unde o persoană poate lucra ca maistru toată viața dacă acest lucru îl mulțumește pe el și pe companie, în Japonia ei consideră că o ședere lungă a unui angajat într-o singură poziție duce la pierderea interesului pentru muncă și la scăderea nivelul de responsabilitate. Prin urmare, rotația locurilor de muncă este norma și este adesea combinată cu promovarea.

Frecvența rotației depinde de un număr de circumstanțe (vârstă, experiență, specialitate etc.) și poate varia de la 4 la 7 ani. Ca urmare, fiecare angajat dobândește 5-6 specialități și devine profesionist generalist. În multe cazuri, acest lucru rezolvă problema interschimbabilității.

Managementul japonez se caracterizează și prin particularitățile formei, mărimii și conținutului remunerației. Salariile sunt determinate în primul rând de indicatori ai vechimii în muncă și a rezultatelor muncii. Marile corporații japoneze oferă angajaților multe beneficii suplimentare: alocații familiale, deplasare la locul de muncă, îngrijiri medicale, asigurări sociale și alte beneficii sociale. Salariul personalului de conducere al companiei este rareori de peste 7-8 ori mai mare decât salariul unui ucenic care tocmai a intrat în companie.

Companiile japoneze folosesc un întreg sistem de stimulente nemateriale (morale) pentru angajații buni: promovare; acordarea de bonusuri și cadouri valoroase; eliberarea certificatelor de drepturi de autor; desfășurarea de ședințe speciale la care se remarcă performanța de înaltă calitate a angajatului; acordarea de beneficii pentru achiziționarea de acțiuni ale companiei; călătorii plătite la întreprinderile clientului (inclusiv în alte țări); Publicarea de articole speciale într-o publicație internă (presă); organizarea de excursii în afara orașului pentru angajați cu familiile lor pe cheltuiala companiei; organizarea de prânzuri comune între angajați și conducerea companiei; zone de parcare special amenajate etc.

Specificul managementului japonez, care ia în considerare psihologia oamenilor și statutul lor social și a făcut posibilă obținerea unor succese neobișnuite în industrie, a contribuit la îmbunătățirea metodelor tradiționale de management al personalului în alte țări cu economii dezvoltate.

4. Caracteristici ale managementului personalului în țările vest-europene

4.1. abordări tradiţionale şi inovatoare în modelul de management vest-european

Recent, motivarea managerilor cu ajutorul unei părți variabile sau variabile a remunerației a fost din ce în ce mai dezvoltată, atât în ​​teorie, cât și în practică. Acest lucru este interconectat cu o serie de motive și circumstanțe care s-au dezvoltat în economia globală, economiile țărilor și economiile întreprinderilor.

Fără îndoială, bogăția acumulată de experiență în remunerare în sectorul de producție a contribuit la teoria și practica motivării managerilor. Principala dificultate cu transferul direct al sistemelor existente este dificultatea de a măsura forța de muncă managerială. O concentrare clară în strategia companiei asupra valorii afacerii a rezolvat într-un fel dilema calculării rezultatului acțiunilor managementului. Valoarea unei afaceri (adica valoarea de piata) este usor de determinata si comparabila in acest moment, dar greu de prezis. Pentru a evita greșelile (aducerea de costuri inutile sau subestimarea forței de muncă), proprietarii de companii se concentrează adesea pe un indicator mai clar definit sau creează un anumit cadru pentru „jocul costurilor”.

Abordare traditionala constă în stabilirea unui anumit nivel al remuneraţiei băneşti în funcţie de calificările, funcţia, responsabilităţile managerului (indicatori statici), iar nu de îndeplinirea sarcinilor în timp. Această abordare predomină în întreprinderile cu structură de proprietate de stat și în întreprinderile în care proprietarul este atât conducătorul, cât și managerul întreprinderii.

În primul caz, introducerea unui mecanism suplimentar de stimulare sub forma unui salariu variabil este imposibilă din cauza aparatului de stat rigid și inflexibil și a obiectivelor preponderent necomerciale care sunt stabilite pentru manageri.

În al doilea caz, când proprietarul este și managerul întreprinderii, una dintre problemele guvernanței corporative, sau relația „manager-proprietar”, lipsește.

Salariul se stabileste in functie de urmatorii parametri:

· calificări;

· experiență într-o poziție relevantă;

· responsabilitate pentru subalterni;

· domenii de competență în managementul proprietății întreprinderii și nu numai.

Problema stimulentelor suplimentare este rezolvată cu ajutorul diferitelor tipuri de privilegii care nu sunt combinate într-un sistem comun (utilizarea vehiculelor companiei, telefoanele mobile ale companiei, infrastructura socială a întreprinderii etc.).

Sarcina principală abordare orientată spre performanță sau rezultate - să ofere o motivație suplimentară managerului pentru a obține rezultate. În acest caz, rezultatul poate fi măsurat atât cantitativ, cât și calitativ (Fig. 1).

Orez. 1. Ierarhia sistemelor de recompensare orientate spre rezultate

„Comportament” se referă la recompense pentru anumiți pași, proprietăți care contribuie la obținerea rezultatelor. De exemplu, oferirea managerilor de vânzări cu sesiuni de formare care să le ajute să-și avanseze calificările va duce, fără îndoială, la o creștere a abilităților lor de comunicare cu clienții. Când este însărcinat cu creșterea volumului vânzărilor, acesta este un pas sigur către obținerea rezultatelor.

De regulă, indicatorii influențați de manager sunt utilizați ca rezultat măsurabil cantitativ. Aceasta este o dependență de creșterea volumului vânzărilor la volumul producției în funcție de parametrii dați (interval de timp, număr de angajați).

Un parametru calitativ nu este un indicator financiar al stării întreprinderii și o condiție indispensabilă pentru succesul întreprinderii. Aceasta este satisfacția clienților companiei sau satisfacția angajaților companiei.

Este important de menționat că managerul are o influență directă asupra „comportamentului”, iar aici totul este în mâinile lui. Rezultatul final poate fi influențat de efecte terțe sau externe: condițiile pieței, furnizorii întreprinderii, acțiunile guvernamentale.

Cea mai promovată și în același timp criticată astăzi este abordarea care pune accent pe valoarea afacerii (întreprinderii).

În unele companii, utilizarea acestei metode a dus la înflorirea întreprinderii și la implementarea strategiei, în alte companii - la scandaluri corporative și faliment. Tabelul 1 prezintă opțiunile de stimulare a managementului menite să crească valoarea companiei.

tabelul 1

Stimulente concentrate pe creșterea valorii afacerii

Știința managementului personalului de la începuturile sale până în prezent a dezvoltat multe teorii și concepte diferite care reflectă etapele corespunzătoare de dezvoltare a producției materiale, condițiile socio-economice ale relațiilor de muncă în țări individuale, direcția anumitor realizări. , etc.

Se acordă o atenție considerabilă identificării caracteristicilor managementului personalului întreprinderilor străine care pot fi aplicate în activitățile organizațiilor interne, unde sarcina principală este de a lua în considerare aspectele teoretice ale științei managementului personalului, americane, japoneze și vest-europene. Întrucât țările selectate sunt foarte dezvoltate, pe baza strategiilor lor de management, se pot face îmbunătățiri în întreprinderile autohtone.

În Japonia, nu există o clasificare a lucrătorilor în trei categorii, și anume înalt calificați, semicalificați și necalificați. Toți muncitorii sunt necalificați atunci când sunt angajați, dar ulterior își îmbunătățesc abilitățile. Unul dintre celebrii economiști japonezi, M. Ayuki, susține că baza sistemului de stimulente japonez este o ierarhie a rangurilor în care angajații companiei concurează pentru avansarea în carieră pe baza realizărilor lor și a cunoștințelor dobândite.

Companiile americane au obținut avantaje semnificative în domeniul motivației muncii sunt studiate și aplicate în întreaga lume metode individuale și forme de stimulente. În această țară a fost dezvoltată teoria leasingului de personal, care este folosită de multe companii, cum ar fi http://gk-krugozor.ru/. În special, în SUA există două direcții principale în stimulentele nemateriale pentru personal, principala dintre acestea fiind crearea de relații de încredere între manager și subordonați, care se realizează prin stabilirea comune, i.e. Angajaților li se oferă sarcini clare și obiective de performanță, a căror realizare este realizată ca urmare a muncii de înaltă calitate, eficientă și a îmbunătățirii constante a nivelului lor profesional.

Unul dintre cele mai importante instrumente pentru managementul personalului în firmele americane este certificarea angajaților, care este asociată cu selecția personalului, implementarea programelor de recalificare și remunerare. O caracteristică specială a Statelor Unite este un sistem de salarizare flexibil bazat pe participarea angajaților la profiturile companiei sau la distribuția veniturilor.

Liderii europeni acordă o mare atenție îmbunătățirii structurilor de management organizațional. Companiile vest-europene introduc structuri de management divizional și matricial axate pe lucrul cu oamenii, pe resursa umană de producție și management.

Managementul personalului în țările vest-europene s-a format în mare măsură sub influența tehnologiei americane, ținând cont de anumite caracteristici care sunt determinate de factori economici.

Pentru funcționarea eficientă a sistemului de motivare la întreprinderile autohtone, este necesar să se schimbe nu numai metodele și principiile de lucru cu personalul, ci și să se formeze un nou mod de gândire.

Informații despre surse.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Experiență de management mondial. Implementarea modelului european de management al personalului. Caracteristicile modelului japonez de management al personalului. Specificul modelului de management în SUA. Analiza comparativă a politicilor de management al personalului în țările europene și Ucraina.

lucru curs, adăugat 01/03/2011


Managementul personalului: concept și abordări. Esența, metodologia și tehnologia managementului. Caracteristici ale managementului personalului în unele țări străine: Japonia; STATELE UNITE ALE AMERICII; Germania. Indicații pentru aplicarea experienței străine în condițiile rusești moderne.

teză, adăugată 23.11.2010


Conceptul de management al personalului, scopurile sale, obiectul, subiectul. Metode și principii de management al personalului într-o organizație. Caracteristici ale managementului personalului la întreprinderile din Rusia și țările dezvoltate. Fezabilitatea investiției unei întreprinderi în propria forță de muncă.

lucru curs, adăugat 01.12.2017


Formarea științei managementului personalului. Caracteristicile teoriilor moderne ale managementului personalului. Înțelegerea filozofică și conceptuală japoneză, americană și rusă a managementului personalului. Concepte, modele și principii ale managementului personalului.

rezumat, adăugat 17.02.2011


Conceptul de management strategic. Esența, scopul și obiectivele principale ale strategiei de management al personalului. Formarea unei strategii de management al personalului. Organizarea strategiei de personal. Metode de construire a sistemului de management al personalului unei organizații.

test, adaugat 27.06.2013


Sistem de management al personalului. Elemente de management al personalului la o întreprindere folosind exemplul Filialei nr. 5 a Instituției Federale de Stat „301 VKG” a Ministerului Apărării al Federației Ruse. Ussuriysk. Arborele obiectivelor sistemului de management al personalului. Compoziția funcțiilor în domeniile de activitate ale sistemului de management al personalului.

lucrare curs, adăugată 12.04.2015


Revizuirea modelelor europene, americane și japoneze de management al personalului. Sisteme de motivare a personalului în modelul european de management. Practici de management al resurselor umane în țările europene. Analiza comparativă a politicilor de management al personalului în Europa și Rusia.

lucrare de curs, adăugată 08.06.2010


Concepte de bază ale managementului personalului. Modele și principii ale managementului personalului. Particularități ale managementului personalului în OJSC „Volgogradoblgaz”. Stimularea muncii personalului la întreprindere. Recomandări pentru îmbunătățirea managementului personalului.

teză, adăugată 29.08.2012

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

INSTITUTUL TEHNOLOGIC SEVERSKY

Instituția de învățământ bugetară de stat federală

studii profesionale superioare

„Universitatea Națională de Cercetare Nucleară „MEPhI”

(STi niyau mifi)

Departamentul S&BU

CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDERI STRĂINE

Lucru de curs

la disciplina „Managementul resurselor umane”

Student gr. D-368

Arkhipova M.I.

„______”___________ 2010

supraveghetor:

I.V. Votiakova

„______”_________ 2010

Seversk 2010

Introducere.

Managementul personalului este recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale vieții unei întreprinderi, capabil să-i sporească mult eficiența, iar conceptul însuși de „management al personalului” este considerat într-o gamă destul de largă: de la economico-statistic la filozofico-psihologic.

Sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și străine și cea mai bună experiență de producție.

Esența managementului personalului, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii, este stabilirea relațiilor organizatorice, economice, socio-psihologice și juridice între subiect și obiectul managementului. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influențare a intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.

Managementul personalului ocupă un loc de frunte în sistemul de management al întreprinderii. Metodologic, acest domeniu de management are un aparat conceptual specific, are caracteristici distinctive și indicatori de performanță, proceduri și metode speciale - certificare, experiment și altele; metode de studiu şi direcţii de analiză a conţinutului muncii a diferitelor categorii de personal.

La baza conceptului de management al personalului unei organizații în prezent se află rolul crescând al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și de a le dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația. Situația creată în țara noastră, schimbările din sistemele economice și politice în același timp aduc atât oportunități mari, cât și amenințări serioase fiecărui individ, și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație capătă o semnificație deosebită: permite generalizarea și implementarea unei game întregi de probleme de adaptare umană la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.

În timpul tranziției către piață, există o trecere lentă de la managementul ierarhic la relațiile de piață și relațiile de proprietate. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări complet noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul organizației sunt angajații, iar în afara organizației sunt consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorilor către consumator, și nu către șef și profit.

Pentru a gestiona eficient personalul unei organizații, o companie trebuie să aibă un obiectiv clar și o strategie bine gândită pentru dezvoltarea sa. Companiile străine de top (cum ar fi General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony etc.) acordă o mare atenție planificării strategice. În funcție de obiectivele alese, se elaborează o strategie - un program de acțiune care determină dezvoltarea organizației (extinderea producției de produse principale și promovarea în continuare a acesteia pe piețele deja dezvoltate; dezvoltarea de noi produse și vânzarea acestora pe aceleași piețe). ; căutarea de noi piețe de vânzare, diversificarea activităților de producție și de vânzare etc.) și a modelului de management corespunzător.

1. Caracteristici ale managementului personalului în Japonia (de exempluToyota)

1.1 Principalele caracteristici ale managementului japonez.

Sistemul de management japonez poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. În metodele de organizare a activităților manageriale utilizate în Japonia în condițiile progresului științific și tehnologic, formele tradiționale, naționale și moderne de organizare a muncii sunt strâns împletite.

O firmă tipică japoneză este organizată pe trei niveluri: japonezii cred că o structură pe trei niveluri este cea mai mobilă și mai puțin susceptibilă la birocrație.

Conducerea companiei - consiliul de administrație - reprezintă cel mai înalt nivel de conducere. De obicei, acestea includ președinții consiliului de administrație, președintele, vicepreședintele și directorii executivi. Toți directorii aleși în consiliu conduc divizii foarte specifice ale companiei. Spre deosebire de Occident, directorii din afară sunt invitați la conducerea unei companii destul de rar.

Într-o companie, aceștia sunt de obicei promovați din middle management după ce dobândesc experiență în managementul operațional și ating o anumită vârstă - peste 50 de ani. La nivelul managerilor de mijloc sunt rezolvate toate problemele practice de management. Acest nivel este puntea dintre top management și performeri. Managerii companiei merg pe acest pod către angajații obișnuiți, adică. gestionează-le.

Japonezii sunt oameni cu o mentalitate practică, gândirea lor este caracterizată de o concretețe de invidiat ei întotdeauna, chiar și atunci când rezolvă cele mai dificile probleme de viață, își pun acțiunile în forme practice; Sistemul de management al personalului al organizațiilor industriale nu face excepție în acest sens, unde motivarea activității de muncă a muncitorilor ocupă unul dintre locurile importante.

Structura de management organizațional în corporațiile japoneze este construită, de regulă, pe un principiu liniar-funcțional: conexiuni orizontale și verticale. Majoritatea companiilor japoneze nici măcar nu au o structură organizatorică dezvoltată; nimeni nu știe cum este organizată Honda, cu excepția faptului că folosește multe echipe de proiect și este foarte flexibilă. Inovația are loc de obicei în zone de frontieră care necesită aportul mai multor discipline.

Astfel, organizația japoneză flexibilă a devenit un atu deosebit de valoros în condițiile moderne.

Baza managementului japonez este managementul oamenilor și al resurselor umane. Spre deosebire de termenul larg utilizat „managementul personalului”, managerii și specialiștii în management japonezi preferă termenul „managementul oamenilor”, subliniind necesitatea unei game complete de influență asupra personalului companiei, inclusiv metode sociale și psihologice eficiente bazate pe o înțelegere profundă. a psihologiei umane.

De obicei, managementul include patru funcții principale: planificare, organizare, motivare și control. Un aspect cheie al managementului japonez este managementul personalului. În Japonia, așa cum spun japonezii, există o singură bogăție - oamenii.

Gestionarea eficientă a resurselor umane, care, potrivit experților japonezi, rămân singurele resurse inepuizabile, este cea care asigură realizarea unei calități ridicate a produselor și competitivitatea produselor și tehnologiilor japoneze pe piața internațională.

Importanța cheie acordată acestui domeniu al managementului japonez este recunoașterea și conștientizarea faptului că acesta este fundamentul succesului companiei în toate celelalte aspecte și domenii ale managementului.

Mai mult, principala caracteristică și particularitate a managementului japonez este că managementul firmelor se bazează pe capacitățile unei persoane, și nu pe o mașină sau pe funcții de producție. Această caracteristică a managementului japonez a devenit fundamentală.

Introducere

1. Sistemul american de management al personalului

2. Specificul managementului personalului în Japonia

3. Managementul personalului în autoritățile vamale din SUA și Japonia

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Rusia a intrat relativ recent în era economiei de piață. În timpul erei sovietice, managerii au încredințat destul de des gestionarea personalului unor oameni fără educația și abilitățile corespunzătoare. Prin urmare, astăzi institutul de management al personalului este practic nedezvoltat în țara noastră. Și, deși recent o nouă disciplină „Managementul resurselor umane” a fost introdusă în programele universităților, totuși, așa cum arată practica, majoritatea întreprinderilor și organizațiilor interne au încă o abordare incorectă a lucrului cu personalul.

Din acest motiv este extrem de dificil să încerci să implementezi experiența altor țări: de la selecția angajaților până la motivarea acestora. Aceasta, la rândul său, indică relevanța acestui subiect. În același timp, ne concentrăm în mod special pe managementul personalului din autoritățile vamale, deoarece Sistemul vamal joacă un rol important în economia Federației Ruse și viabilitatea economiei ruse, imaginea Federației Ruse în ochii comunității mondiale, gradul de protecție a securității naționale și suveranitatea statului depind în mare măsură de calitatea managementului acesteia.

De remarcat că nu copierea oarbă, ci împrumutul corect, selectiv de tehnici, instrumente etc. utile, adecvate condițiilor naționale, din practica străină poate da un rezultat pozitiv.

Astăzi, una dintre cele mai semnificative probleme în dezvoltarea socio-economică a majorității țărilor lumii este lucrul cu resursele umane. Diferite țări au dezvoltat și operează propriile abordări ale managementului personalului, care sunt caracterizate de una sau alta combinație de metode specifice de management. Abordările fundamental opuse ale managementului personalului includ cea care a existat în fosta URSS (și astăzi este destul de comună în țările post-socialiste) și cea care s-a format în Occident. Cu toate acestea, practica occidentală nu este omogenă în sensul său, deoarece, de exemplu, există o diferență destul de semnificativă în utilizarea metodelor de management al personalului în SUA și Japonia, precum și în țările europene.

De remarcat că școlile americane și japoneze sunt considerate „clasice” în rândul sistemelor de management al personalului, ceea ce arată că prin folosirea unor metode adesea opuse în managementul organizațiilor moderne se poate obține o eficiență maximă a funcționării acestora. Aceste modele au multe trăsături comune, care sunt asociate cu procesele de globalizare, integrare și cooperare economică, precum și diferențe semnificative generate de dezvoltarea istorică a statelor, de mentalitatea popoarelor, de caracteristicile lor religioase și culturale.

În opinia noastră, o analiză minuțioasă a experienței managementului personalului din SUA și Japonia ne va permite să evidențiem acele trăsături caracteristice care pot fi adaptate la realitățile interne ale prezentului.

Considerăm că această analiză ar trebui să înceapă cu școala americană (SUA), deoarece această țară este numită „leagănul” managementului modern.

O serie de oameni de știință interni și străini studiază problemele managementului personalului în diferite țări ale lumii, și anume: Asaliev A., M., Binner H., Burchakova M., Vkovich G.G., Kibanov A.Ya., Makarov I.K. si etc.

Vasilieva M.V., Kutyrev E.A., Miretin A.V. și-au dedicat lucrările problemelor de gestionare a personalului în autoritățile vamale. etc.

Scopul scrierii acestei lucrări este de a analiza experiența străină în managementul personalului, și anume selecția, evaluarea și dezvoltarea personalului; studiul rolului serviciilor de personal în procesul de management al personalului în autorităţile vamale.

Subiectul cercetării în lucrare este sistemele de management al personalului străin, iar obiectul este tehnicile de management al personalului în autoritățile vamale din SUA, Japonia și parțial Rusia, metode de construire a structurilor organizatorice pentru managementul personalului.

1. Sistemul american de management al personalului

Conceptele moderne ale sistemelor de management al personalului se bazează atât pe abordări științifice ale managementului, cât și pe teorii ale psihologiei și interacțiunii comunicative dintre oameni. La baza conceptului de management al personalului în condiții moderne se află rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoștințele sale, motivația, capacitatea de a le forma și direcționa spre atingerea obiectivelor.

Sistemul american de management al personalului se manifestă, în primul rând, prin faptul că pentru Statele Unite, managementul personalului este o profesie deosebită, meșteșug și artă, care se predă în multe instituții de învățământ, iar procesul de învățare pentru care nu se oprește niciodată. O trăsătură caracteristică a școlii de management din SUA este că un loc semnificativ este ocupat de stratul „generaliștilor”, adică. îndeplinind atribuții generale ca directori generali, competenți în tehnologie, economie, producție, activități de piață etc. În procesul managementului personalului se folosesc diverse structuri organizatorice care necesită flexibilitate și rezistență psihologică din partea managerilor, în special la nivelurile cele mai înalte și medii ale managementului personalului. În plus, în sistemul de selecție, evaluare, stimulente și promovare a personalului din Statele Unite (spre deosebire de alte țări), predomină foarte mult o abordare individuală a fiecărui manager și specialist.

În aproape toate organizațiile americane, accentul principal este pus pe atitudinile psihologice ale fiecărui angajat în parte pentru a crea un sentiment de victorie (rețineți că întreaga ideologie națională din Statele Unite se bazează pe principiul obținerii succesului individual). Managerii de top ai companiilor americane încearcă în mod constant să mențină o atmosferă de competiție informală în echipă, folosind diverse metode pentru a încuraja o astfel de competiție internă.

În Statele Unite, s-a învățat de mult că munca în managementul resurselor umane ar trebui să se bazeze pe utilizarea unei baze puternice de cercetare, a unei rețele de servicii de consultanță și a unei infrastructuri de management dezvoltate, cu un nivel ridicat de centralizare.

Astfel, cercetătorii A. Asaliev și G. Vukovich oferă concluzii generale care caracterizează abordarea americană a managementului personalului, care se referă la tendințele de dezvoltare a practicilor de management al resurselor umane și se bazează pe rezultatele cercetărilor din cadrul think tank-urilor americane:

Dezvoltarea tehnologiei și tehnologiei este un factor important care influențează indicatorii de ocupare. Dacă noile tehnologii provoacă reduceri de personal, atunci sunt propuse cerințe de calificare mai ridicate pentru personalul nou și cel rămas. În acest caz, managerul de personal este chemat să motiveze angajații pentru a-și îmbunătăți competențele;

Majoritatea organizațiilor se confruntă cu o mobilitate sporită a personalului. Cel mai adesea, în rândul angajaților permanenți predomină personalul înalt calificat, cu salarii mari. Lucrătorii temporari sunt personal slab calificat care se angajează în funcție de volumele de producție;

în cazul creșterii nivelului de automatizare a producției unei companii, este necesar ca managementul personalului să stimuleze cel mai eficient lucrătorii să stăpânească noi cunoștințe, abilități și să le crească nivelul de calificare. În caz contrar, inovația poate fi neproductivă din cauza degradării nivelului profesional al personalului;

există o integrare a responsabilităților și nivelurilor de calificare ale angajaților, atât manageri, cât și subordonați. De exemplu, un inginer poate combina funcția de manager al unui atelier sau al unității de producție în care lucrează;

în legătură cu integrarea responsabilităţilor, managerii de nivel inferior care supraveghează direct munca subordonaţilor preiau funcţiile de management al personalului pentru formare şi dezvoltare profesională. În același timp, sunt motivați financiar să gestioneze personalul și să acționeze ca instructori și consultanți. Astfel, responsabilitatea colectivă pentru managementul personalului crește ușor în întreprinderile americane individualiste;

apar noi tendințe în remunerare - salariile cresc în funcție de experiența, nivelul de calificare și autoeducația angajatului, de priceperea acestuia, și nu numai în funcție de volumul muncii prestate;

Structura organizatorică, pe lângă flexibilitate, este multifuncțională - este construită pe principiul unei ierarhii a luării deciziilor manageriale, și nu pe baza structurii locației unităților funcționale ale companiei. În acest caz, așa-numitul grupuri de lucru;

Restructurarea managementului personalului se realizează odată cu schimbările de producție și organizatorice. Acest lucru se aplică perioadelor de funcționare a echipamentelor noi, schimbări în linia de produse fabricate, inovații în domeniul îmbunătățirii caracteristicilor de calitate ale produselor, de exemplu, utilizarea de noi materiale, introducerea de noi tehnologii de fabricație. În același timp, încercările de a transfera mecanic noi metode de management către structuri organizaționale de lungă durată, de regulă, nu aduc succes.

Formarea strategiei de management al resurselor umane în Statele Unite este de obicei realizată de conducerea de vârf a companiilor. Companiile americane au dezvoltat două strategii semi-autonome de management al personalului, a căror delimitare reflectă diferențele legale între categoriile de personal existente în legislația muncii din SUA. Managementul după o schemă extinsă folosind instrumente și metode moderne se realizează în raport cu personalul de conducere, specialiști de înaltă calificare, care sunt uniți sub denumirea de „personal administrativ”. Sistemele de management pentru acest personal administrativ, de regulă, sunt separate din punct de vedere organizațional - în biroul principal și în departamentele companiei, se lucrează cu personal de conducere de diferite niveluri și specialiști, în timp ce cu angajați, muncitori și personal tehnic, sarcini de management. se rezolvă de către departamentele corespunzătoare la întreprinderi.

Strategiile de gestionare a personalului administrativ superior și mediu sunt cele mai dezvoltate în sistemul american de management al personalului. O importanță deosebită este acordată pregătirii sistematice și selecției atentă a candidaților pentru funcții de conducere superioară. Unele companii alocă în structura lor organizatorică servicii de personal care asigură procesarea individuală a situațiilor când vine vorba de cel mai înalt nivel de personal: selecția, pregătirea, pregătirea și formarea avansată a acestora și dezvoltarea carierei holistică. Astfel, în General Electrics din 1974 există un departament care este scos din subordinea vicepreședintelui pentru personal și raportează direct șefului consiliului de administrație, care lucrează doar cu manageri superiori.

În companiile americane, angajarea presupune următoarele etape:

familiarizarea angajatului cu funcțiile, drepturile și responsabilitățile viitoare;

în cazul în care tipul specific de activitate pentru care este angajat un salariat nu este inclus în planul anual, acesta trebuie justificat și înregistrat la departamentul de personal în vederea stabilirii unui sistem de remunerare adecvat. Selecția personalului începe numai după ce postul vacant este aprobat de conducerea superioară;

Departamentul de personal în care a apărut un post vacant îl asistă pe manager în selectarea unui candidat. Se pregătește o listă scurtă de candidați. Uneori, o cerință obligatorie este includerea în listă a angajaților companiei din alte divizii;

candidații incluși în listă sunt supuși mai multor interviuri cu viitorii lor manageri (la două sau trei niveluri de conducere), colegi și, dacă este necesar, subordonați. Fiecare interviu este susținut de concluzii și recomandări din partea managerilor, care servesc drept bază pentru luarea deciziilor pentru managerul imediat.

Concedierea angajaților, inclusiv a managerilor, nu se efectuează fără interviuri cu angajații disponibilizați pentru a stabili gradul de vinovăție sau motivele plecării acestora, cu excepția cazurilor extreme (furt, încălcare gravă a regulamentelor interne). Fiecare caz de concediere este analizat de manageri.

Munca fiecărui angajat este evaluată periodic de la una la mai multe ori pe an. Este generat un document de întreprindere adecvat, cu care atât angajatul, cât și managerii se familiarizează în timpul discuției asupra rezultatelor evaluării. Documentul semnat de subordonat indică o listă a erorilor sale și modalitățile de eliminare a acestora. Continuarea mandatului într-o poziție poate depinde tocmai de indicatorii de îmbunătățire a calității muncii. Concedierea unui angajat sau scoaterea din funcție poate fi efectuată numai de un șef la un nivel mai mare decât supervizorul imediat al salariatului concediat. Dacă acesta din urmă este membru al unui sindicat, atunci motivele concedierii sunt discutate cu reprezentanții acestuia și în conformitate cu contractul (contractul) de muncă. Salariatul poate contesta decizia de concediere în instanță sau cu implicarea conducerii superioare a companiei. Uneori se inițiază crearea unor comisii speciale pentru conflictele de muncă pentru a lua în considerare problemele plângerilor angajaților cu privire la concedierea abuzivă. Comisia include reprezentanți ai administrației și personalului.

În ceea ce privește funcționarea sistemului de evaluare a personalului, o trăsătură importantă a abordării americane a managementului personalului este faptul că superiorul direct trebuie să aibă informații nu numai despre subordonații săi direcți, ci și despre angajații care ocupă posturi mai multe niveluri inferioare în ierarhia organizațională. . Un astfel de manager revizuiește evaluările de performanță ale fiecărui angajat date de managerii de nivel inferior, ținând cont de reacțiile pe care le-au identificat, le verifică și le aprobă.

Acest principiu permite conducerii superioare să furnizeze informații bune atunci când se decide asupra problemelor de management al personalului cu privire la cei mai promițători angajați. Ca urmare, se realizează o centralizare reală a managementului personalului în întreprindere.

În consecință, există trei caracteristici principale ale dezvoltării practicilor de management al resurselor umane în Statele Unite:

managementul personalului se bazează întotdeauna pe planurile strategice ale organizației (care este o caracteristică similară cu managementul japonez);

există un calcul constant al eficacității managementului resurselor umane al organizației;

Problemele personalului multinațional al organizațiilor americane sunt rezolvate prin aplicarea unei abordări individuale fiecărui angajat, creând o cultură organizațională acceptabilă pentru toată lumea, care este relevantă în special pentru companiile transnaționale.

2. Specificul managementului personalului în Japonia

Dezvoltarea și specificul sistemului de management japonez sunt determinate de influența normelor naționale, tradițiilor, religiilor dominante (șintoism și budism), mentalitatea populației, influența ocupației americane după cel de-al Doilea Război Mondial, necesitatea restabilirii stat în perioada postbelică etc. Japonia a fost prima din lume care a recunoscut prioritatea resurselor de muncă. Managementul cu „față umană” se dezvoltă activ în țară, prevăzând implicarea activă a angajaților în activitățile întreprinderii, luarea deciziilor și formarea unui spirit corporativ. Într-o țară săracă din punct de vedere al resurselor naturale, resursele umane au devenit principalul atu, ceea ce a asigurat crearea celor mai optime condiții pentru utilizarea lor eficientă. Prin urmare, multe întreprinderi japoneze funcționează ca organizații sociale.

Prima trăsătură distinctivă a sistemului japonez de management al personalului este recrutarea angajaților, care ține cont de compatibilitatea psihologică și socială pentru a evita disputele, conflictele și pentru a asigura o atmosferă prietenoasă în echipa de lucru. În multe privințe, acest lucru este ușor de făcut în Japonia datorită uniformității etnice, deoarece... Japonia nu este un stat multinațional; marea majoritate a populației este formată din indigeni, uniți de condițiile istorice. Rusă, însă, ca și realitatea americană este semnificativ diferită de cea japoneză, totuși, dacă în cadrul aceleiași companii adunăm reprezentanți cu aceleași opinii socio-politice și caractere compatibile, atunci problema conflictelor culturale și sociale este eliminată. Analizând abordarea japoneză a managementului personalului, putem spune că această tehnică este justificată.

A doua caracteristică este o cultură corporativă eficientă. Această condiție, pe de o parte, este legată de prima trăsătură - monoetnia. Pe de altă parte, este importantă schema de construire a relațiilor dintre conducere și subordonați. În SUA și Rusia sunt obișnuiți cu subordonarea strictă. Și în Japonia, din copilărie, cetățenii sunt învățați să-i considere pe lideri ca pe mentori înțelepți. Echipa este poziționată ca o a doua familie, apropiată și de înțeles. În Rusia, deși acest lucru este posibil, unui manager va fi dificil să se poziționeze corect încă de la începutul relației de muncă.

Al treilea cuplu principal este un sistem de angajare pe viață a angajaților, care practic nu are analogi în lume. Întregul sistem de management al personalului din Japonia se sprijină pe acest pilon – angajarea pe tot parcursul vieții, ca expresie specială a culturii muncii. Investițiile în dezvoltarea personalului nu se pierd din cauza fluctuației personalului, facilitează implementarea programelor de formare și, ca urmare, interesul companiei pentru dezvoltarea abilităților creative ale angajaților crește.

Aproximativ 35% dintre angajați au siguranța locului de muncă pe termen lung, iar în companiile mari - până la 50% sau mai mult din personal. Rotația personalului, sau deplasarea o dată la trei până la cinci ani în cadrul companiei de la o divizie la alta în aproximativ aceleași posturi, asigură mobilitatea acestuia, depanarea comunicațiilor interpersonale, dobândirea de experiență în diverse tipuri de muncă, înțelegerea relației funcționale și operaționale a individului. locurile de muncă și interesele companiei în ansamblu. În acest sens, muncitorii japonezi sunt uneori numiți polivalenți, adică. capabil să efectueze diferite tipuri de muncă.

În această chestiune, mentalitatea rusă poate fi numită mai aproape de cea nord-americană - un angajat care a lucrat în aceeași echipă de peste cinci ani scade considerabil motivația muncii și, prin urmare, eficiența acestuia. Această problemă este strâns legată de condițiile de muncă și politicile de personal și este foarte greu de rezolvat. Totuși, aceiași specialiști japonezi arată o soluție originală: încearcă să creeze sisteme combinate de angajare a angajaților, în care legea angajării pe tot parcursul vieții este, parcă, ocolită prin dispoziții formale.

Trebuie remarcat faptul că organizațiile japoneze sunt minim birocratice, dimpotrivă, încurajează cooperarea strânsă între subordonați și manageri prin:

o structură extinsă de asociații de consultanță sau alte grupuri care le permit să se dezvolte și să ia decizii (conform unor estimări, fiecare manager dintr-o companie japoneză participă la munca a 60 - 80 de grupuri de lucru formale și informale care cooperează strâns între ele) ;

un sistem de rotație a managerilor în cadrul companiei, datorită căruia este asigurată caracterul universal al muncii lor, îmbunătățirea abilităților profesionale și de comunicare și prevenirea conflictelor;

organizarea de seminarii, întâlniri, discuții pentru îmbunătățirea calificărilor tuturor angajaților, la care participă reprezentanți ai diferitelor servicii funcționale și niveluri de conducere.

Pentru a rezuma, putem determina principiile organizatorice fundamentale ale sistemului japonez de management al personalului, și anume:

concentrarea pe condițiile pieței;

introducerea continuă de inovații;

atenție nu la funcțiile individuale, ci la relațiile lor.

În companiile japoneze, ca și în cele americane, există adesea două niveluri de lucru cu subalterni - nivelul companiei și nivelul individual. La primul nivel, managementul personalului acoperă aspecte instituționale și formale. În plus, una dintre sarcinile sale este de a asista managerii în managementul personalului la nivel individual, ceea ce presupune că fiecare angajat trebuie să se ocupe de aspectele personale și informale ale lucrului cu personalul sau de armonizarea relațiilor interpersonale la fața locului. În managementul personalului se face o distincție strictă între muncitorii calificați și necalificați, așa-numiții. „lucrători cu guler alb și albastru”.

În același timp, întregul sistem de management al personalului folosește persuasiunea, mai degrabă decât constrângerea, a angajaților, ceea ce provoacă reacții emoționale negative și sindrom de burnout. Se crede că principala responsabilitate a unui manager nu este să gestioneze angajații, ci să îi ajute să-și îndeplinească funcțiile în mod eficient și în timp util în relații de muncă armonioase. Acest lucru explică și faptul că companiilor japoneze le lipsesc adesea fișele detaliate ale posturilor.

După ce a intrat în unitate, angajatul stăpânește operațiunile de muncă și particularitățile relațiilor existente în echipă, atât cu participarea managerului, cât și cu ajutorul unor noi colegi. Iar dotarea optimă a birourilor, instalațiile de producție și organizarea directă a locului de muncă promovează munca în echipă. În același timp, muncitorul japonez este evaluat nu pentru producția individuală, ci pentru contribuția sa la munca colectivă și la atingerea productivității generale a companiei. O atenție deosebită este acordată modului în care angajatul se raportează la îndatoririle sale și munca în general, la modul în care cooperează cu colegii, cât de atent și de amabil este, dacă succesul companiei este important pentru el, incl. din punctul de vedere al programelor interne.

Rețineți că și până în prezent există multe discuții despre faptul dacă caracteristicile sistemului japonez de management al personalului pot fi unice în Japonia sau dacă reprezintă o listă bine aleasă de tehnologii și metode de management al personalului care pot fi aplicate în alte ţări.

O analiză a experienței de implementare a metodelor japoneze de management al personalului în Statele Unite ne permite să tragem următoarele concluzii și recomandări:

Conducerea unei țări care introduce metode de management japoneze trebuie să înțeleagă că acest lucru va dura mult timp și, prin urmare, necesită cheltuieli financiare mari în dezvoltarea resurselor umane;

managementul organizațiilor trebuie să transmită angajaților lor nevoia unui nou sistem de management al personalului;

managementul întreprinderii ar trebui, de asemenea, să organizeze, cel puțin selectiv, construirea unui sistem de „angajare secundară” pentru angajații care își desfășoară treaba destul de bine de mult timp;

este necesar să se înceapă recalificarea managementului mediu;

trebuie să începem să formăm și să dezvoltăm cercuri de control al calității după modelul companiilor japoneze.

Rețineți că pe fundalul transnaționalității crescânde a antreprenoriatului pe scară largă, modelele americane și japoneze, cu o influență mai strânsă, au început să adopte trăsăturile celuilalt. Ca urmare, la sfârșitul secolului trecut, au fost determinate principalele componente ale unui sistem universal combinat de management al personalului:

perioadă lungă de muncă la o singură întreprindere. SUA și țările europene, deși nu au adoptat sistemul „angajării pe viață”, folosesc totuși motivația pentru a încerca să creeze condiții favorabile pentru angajați;

lucru cuprinzător cu personalul, în care angajatul se integrează cât mai deplin în sistemul organizațional. Educație internă continuă, formare și recalificare a angajaților la toate nivelurile;

participarea managerilor la toate nivelurile la procesul de management al întreprinderii și, ca urmare, întărirea autoguvernării personalului, care se manifestă prin faptul că executantului de la orice loc de muncă i se acordă dreptul de a reglementa independent procesul de producție.

Managementul personalului în autoritățile vamale din SUA și Japonia

După atacurile teroriste din 11 septembrie 2001, infrastructura Serviciului Vamal al SUA a fost reorganizată: împreună cu Departamentul pentru Agricultură al SUA și alte departamente, a fost creat astăzi Biroul Vamal și Protecției Frontierelor (CBP). Departamentul de Securitate Internă al SUA este una dintre cele mai mari agenții cuprinzătoare ale cărei sarcini principale sunt prevenirea terorismului și a introducerii armelor teroriste în Statele Unite, reglementarea și facilitarea comerțului internațional, colectarea taxelor vamale, protejarea legilor comerciale și a intereselor economice ale Statelor Unite. .

Biroul Vamal și Protecției Frontierei din SUA are peste 56.000 de angajați, inclusiv peste 20.000 de ofițeri, 18.000 de agenți ai Poliției de Frontieră, aproape 1.000 de piloți, peste 2.200 de specialiști în agricultură și mulți alți experți, precum și personal tehnic și de service.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra caracteristicilor celei mai numeroase poziții - un ofițer al Biroului Vamal și Protecției Frontierelor din SUA, care are cea mai bună reputație în agențiile federale de aplicare a legii din SUA.

Un ofițer al Biroului Vamal și Protecției Frontierelor din SUA, ca într-o poziție similară în Serviciul Vamal Federal al Federației Ruse, este considerat un ofițer federal de aplicare a legii și este autorizat să-și îndeplinească atribuțiile în conformitate cu legile Statelor Unite și legislația juridică. reglementările Departamentului de Securitate Internă din SUA.

Conform clasificării posturilor guvernamentale SUA, la angajare, unui ofițer de vamă și protecție a frontierei din SUA i se atribuie rangul al cincilea sau al șaptelea, în funcție de vechimea totală în muncă, cu un salariu de peste 41.000 USD sau respectiv 48.000 USD pe an (conform începând cu 01.01.2012). Este posibilă promovarea până la locul unsprezece (56 mii USD pe an). Din păcate, salariile oficiale în Rusia sunt mult mai mici.

Fișa postului unui ofițer include:

joacă un rol cheie în activitățile Biroului împotriva terorismului;

efectuarea de screening fizic și control al pasagerilor, mărfurilor și vehiculelor pe aeroporturi internaționale, porturi maritime și puncte de control terestre;

utilizarea tehnologiilor avansate împreună cu metode tradiționale de inspecție și control;

cooperarea cu colegii lor și ofițerii altor agenții de aplicare a legii din SUA.

În calitate de ofițer federal de aplicare a legii din SUA, ofițerii Biroului trebuie să poarte o uniformă, să poarte o armă de foc și să lucreze în afara serviciului atunci când este necesar. O anumită parte a personalului îndeplinește funcții specifice, de exemplu, un grup de îngrijitori de câini.

Candidatul pentru funcția de ofițer trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

să fii cetățean american și să locuiești în SUA;

să poată trece o verificare completă a antecedentelor, un examen medical, eligibilitate pentru serviciul militar și testare antidrog;

au o stare de sănătate suficientă pentru un efort fizic semnificativ, uneori în condiții dure;

a avea un permis de conducere valabil;

să fie dispus să lucreze pe un program de ture;

să poată comunica politicos și corect cu oamenii, de ex. au calități psihologice și rezistență adecvate;

să fie afară peste 37 de ani.

Biroul Vamal și Protecției Frontierelor din SUA recrutează bărbați și femei atrăgătoare, cu un caracter bun și cu automotivare, deoarece interacțiunea constantă a ofițerului cu pasagerii îi cere să fie calm, răbdător, atent și prudent. Sunt considerați ca chipul țării și trebuie să îndeplinească standardul de aspect, să vorbească limbi străine și să cunoască obiceiuri și tradiții străine.

La angajare, toți solicitanții sunt obligați să promoveze o examinare scrisă, un interviu structurat, un examen medical complet, un test general de condiție fizică, un test de droguri și o verificare completă a antecedentelor.

Examen scris - Testul durează cinci ore și conține patru blocuri: testarea abilităților mentale logice și cantitative, testarea abilităților de scriere și evaluarea experienței și realizărilor. Candidatul este informat despre rezultatele testului în termen de 4-6 săptămâni de la data promovării acestuia. În cazul în care candidatul se descurcă bine la test, numele său se adaugă pe lista de posibili candidați pentru funcția de ofițer pe locație geografică. Selecția se bazează pe scorurile testelor și este luată în considerare în funcție de nevoile de locuri de muncă din zona geografică selectată și de beneficiile veteranilor. După aceasta, documentele necesare sunt trimise candidatului și se desfășoară un interviu, Centrul de ocupare a forței de muncă acționând ca intermediar.

În următoarea etapă, noii specialiști urmează un curs de formare de 15 săptămâni, inclusiv teorie și practică, inclusiv. posesie de arme. Ofițerilor li se oferă un pachet complet de garanții legale de protecție socială.

În același timp, Japonia a realizat și o reformă destul de reușită a sistemului vamal în ultimele decenii, deoarece s-a confruntat cu amenințarea crimei organizate și a contrabandei și cu nevoia de a consolida poziția economică a țării.

Departamentul de politică vamală al Ministerului de Finanțe al Japoniei include opt sectoare: afaceri generale, management și control, planificare, două sectoare internaționale, un sector de supraveghere, un sector de import, un sector de export și Inspectoratul de Supraveghere Vamală. Departamentul de Politică Vamală reglementează și planifică întregul sistem vamal, face propuneri pentru îmbunătățirea acestuia și cooperează în problemele vamale cu alte țări. În plus, Departamentul este responsabil cu pregătirea personalului vamal, gestionează activitatea Centrului de Informare a Vămilor pentru transportul aerian și menține statisticile vamale.

Candidații pentru funcția de ofițer al Departamentului de Politică Vamală Japoneză sunt supuși unor cerințe aproape asemănătoare colegilor lor americani, dar numai cu excepția că se adaugă condiții speciale: educație tehnică și abilități de lucru cu sisteme automate, deoarece vama japoneză funcționează în întregime electronic. , care îmbunătățește și calitatea și viteza de lucru. Atunci când aplică pentru un post, candidații sunt supuși testării computerului, unui examen medical și unui interviu. Deosebit de importantă în procesul de muncă este dezvoltarea profesională continuă. Institutul de Formare Vamală desfășoară în mod constant cursuri atât pentru începători, cât și pentru lucrători cu experiență, adesea ca parte a cercurilor de control al calității.

Pentru îmbunătățirea nivelului cultural general, lectorii din alte instituții de învățământ sunt invitați la Institut pentru a susține seminarii de economie, management, psihologie, bazele combaterii terorismului și munca în condiții de dezastre naturale etc. Odată cu aceasta, Ministerul de Finanțe al Japoniei a organizat un centru comun de formare și dezvoltare a politicii vamale pentru serviciul vamal, autoritățile implicate în reglementarea cursurilor de schimb și instituțiile de învățământ economic.

Autoritățile vamale japoneze se caracterizează prin centralizare strictă, disciplină excelentă și dedicare personală a angajaților. În urmă cu trei ani, ca și în Federația Rusă, vameșii japonezi erau plătiți suplimentar pentru munca în weekend și în ture de noapte. Era un tarif special. Acum, dacă, de exemplu, a sosit un produs extrem de necesar producției sau perisabil, importatorul sau brokerul poate chema gratuit vameșii. Desigur, nivelul salarial pentru ofițeri este foarte mare, chiar mai mare decât în ​​SUA.

În fiecare an, toți angajații vamali, care se termină cu șeful Departamentului, sunt supuși unei certificări, ale cărei rezultate, precum și evaluarea generală a calității muncii autorităților vamale, sunt dezvăluite public. Departamentul de Politică Vamală al Ministerului de Finanțe al Japoniei este un participant important la Organizația Mondială a Vămilor. Tehnologiile informaționale moderne și sistemele de automatizare permit autorităților vamale japoneze să simplifice pe cât posibil regimul de control la frontieră.

Studiind experiența străină, putem spune că, pentru a îmbunătăți continuu calitatea managementului personalului în autoritățile vamale ale Federației Ruse, ar trebui dezvoltat și implementat un sistem pe două niveluri de certificare și formare continuă - atât în ​​autoritățile vamale (carieră). program de dezvoltare) și în alte instituții de învățământ, cursuri .

Pașii concreti în implementarea politicii de personal ar trebui să includă un sistem unificat de selecție și evaluare a personalului, formare și formare avansată, precum și crearea unui mecanism eficient de motivare a muncii foarte productive. Pentru aceasta, este importantă crearea coeziunii și a culturii corporative la vamă, precum și îmbunătățirea opiniei publice și a imaginii Serviciului Vamal. Un rol important în acest sens îl joacă creșterea salariilor, ștergând diferența mare de salarizare a conducerii și a subordonaților.

În plus, folosind experiența țărilor dezvoltate economic, care au testat mult timp tehnologiile de management al personalului menționate mai sus, în condițiile Federației Ruse este necesar să se formeze o nouă cultură de producție a managementului personalului. Ar trebui să includă principiile muncii în grup, reorganizarea formării și pregătirea avansată a personalului, cu accent pe o organizare integrată a muncii cu o rezervă de personal.

În opinia noastră, ar trebui să se acorde o atenție deosebită unui factor extrem de important care afectează productivitatea personalului și, în consecință, eficiența organizației în general - aceasta este motivația muncii.

Cu toate acestea, spre cel mai mare regret al nostru, autoritățile vamale ruse nu folosesc pe deplin toate metodele de motivare a personalului. Astfel, de cele mai multe ori accentul este pus doar pe majorarea sau scăderea salariilor, concedierea de la muncă etc.

La selectarea personalului, considerăm că este recomandabil să folosim practici de selecție a personalului în sectorul privat al economiei, în special testarea cu elemente de verificare a stabilității psihologice a solicitanților și a nivelului de competență în tehnologia informatică.

O sarcină importantă este formarea personalului în abilități de comunicare atunci când comunicați cu pasagerii, transportatorii etc.

În Departamentul Funcției Publice și Personal al Serviciului Vamal Federal, sunt îndeplinite numai funcții tehnice, iar problemele de personal sunt decise de șefii departamentelor și serviciilor funcționale, care caută în mod independent specialiștii necesari, se ocupă de formarea avansată și pregătesc un rezerva pentru promovare, indeplinind astfel atributiile serviciului de management al personalului. Prin urmare, este necesară reorganizarea acestor departamente cu extinderea funcțiilor lor, inclusiv organizarea și controlul selecției, pregătirii și recalificării personalului în toate etapele muncii. Aceste unități pot prelua, de asemenea, funcțiile de autoguvernare și pot crea condiții confortabile pentru munca pe termen lung a personalului din autoritățile vamale.

Concluzie

După ce am scris acest rezumat, suntem convinși că managementul personalului este o disciplină și o practică foarte importantă a vieții profesionale, fără de care funcționarea eficientă a unei organizații este imposibilă. Acest lucru este valabil mai ales când vine vorba de managementul personalului din autoritățile vamale, care acționează atât ca „față” a țării, cât și ca barieră de protecție care asigură securitatea acesteia.

De asemenea, ca urmare a muncii noastre, ne-am convins că există două sisteme populare de management al personalului în lume - american (vest) și japonez (est). Prima, americană, se caracterizează printr-o atitudine mai formală, mai reglementată față de angajați, dar în Japonia are un ton patern, de mentorat. Managerii japonezi sunt obișnuiți să abordeze resursele umane ca pe principala bogăție națională, așa că prețuiesc libertatea personală și inițiativa angajaților. Cu toate acestea, alături de coeziune, o cultură corporativă înaltă și un sistem de „angajare pe tot parcursul vieții”, această libertate și inițiativă nu duce la dezvoltarea conflictelor, ci, dimpotrivă, contribuie la dezvoltarea creativă a personalului.

În SUA este încurajată și angajarea pe termen lung, dar este prevăzută cu instrumente de motivare și garanții sociale stabile. În SUA, performanța personalului este evaluată individual, pe baza rezultatelor realizărilor angajaților individuali, în timp ce în Japonia este evaluată munca întregii echipe, iar pentru angajații individuali sunt importanți doar indicatorii de dăruire față de cauza comună. În acest sens, în sistemul american, un angajat poate face un salt rapid în carieră, dar în companiile japoneze, creșterea în carieră are loc treptat, adesea la transferul între departamente.

În același timp, putem vorbi despre formarea unui sistem combinat de management al personalului care a absorbit caracteristicile sistemelor americane și japoneze. Se caracterizează prin angajare pe termen lung, o influență cuprinzătoare asupra tuturor angajaților și participarea managerilor de la diferite niveluri de conducere la acest proces.

Biroul Vamal și Protecției Frontierelor din SUA a fost înființat relativ recent, dar și-a dovedit deja puterea în lupta împotriva terorismului și a securității SUA. Majoritatea angajaților săi sunt ofițeri de birou, care sunt selectați după criterii stricte.

În Japonia, în acest scop, a fost creat Departamentul de Politică Vamală, care include un sector de management și control și Institutul de Formare Vamală, care se adresează direct politicii de personal. Ofițerii vamali din Japonia sunt selectați cu aceeași grijă ca și în Statele Unite, dar pe lângă abilitățile generale și de specialitate, li se cere să fie competenți în lucrul cu computere moderne și sisteme automate. Acest lucru se datorează faptului că sistemul vamal japonez este complet automatizat. Evaluarea lucrătorilor vamali din SUA are loc periodic, în Japonia în mod regulat - cu dezvăluire publică. Concedierea în SUA poate fi efectuată numai după evaluare și munca educațională, concedierea în Japonia de către angajator este o pedeapsă pentru încălcarea extremă a disciplinei muncii.

Federația Rusă și-a dezvoltat propriile tradiții de management, în mare parte moștenite din perioada URSS. Insuflarea caracteristicilor sistemelor americane sau japoneze este complicată de diferențele mentale și problemele economice. Cu toate acestea, în general, pentru organizațiile rusești, incl. Pentru autoritățile vamale, putem recomanda anumite metode ale sistemului combinat de management al personalului american-japonez ca o utilizare a experienței străine.

În special, putem propune: reforma organizațională a Serviciului Vamal Federal, introducerea unui sistem unificat de selectare și evaluare a personalului, instruire și formare avansată, un sistem pe două niveluri de certificare a personalului ca parte a formării continue și a formării avansate, crearea unui mecanism eficient de motivare a muncii foarte productive, incl. prin creșterea salariilor și întărirea culturii corporative.

personalului vamal

Lista literaturii folosite

1. Asaliev A.M., Vukovich G.G., Stroiteleva T.G. Economie și managementul resurselor umane. - M.: Infra-M, 2013. - 144 p.

Beliatsky N.P. Managementul personalului. - M.: Şcoala modernă, 2010. - 448 p.

Binner H. Managementul organizaţiilor şi producţiei. De la managementul funcțional la managementul proceselor. - M.: Editura Alpina, 2010. - 282 p.

Burchakova M. Managementul resurselor umane în afacerile internaționale // Managementul personalului. 2009. Nr 23. p. 43-45.

Vasilyeva M.V., Kutyrev E.A. Experiența mondială în activitățile autorităților vamale și posibilitatea aplicării acesteia în Rusia // Interese naționale: priorități și securitate. 2011. Nr 24. p. 25-33.

Grigoriev L, Yu., Kamenskaya M.V. Personalul este o resursă unică și o sursă de succes pentru o companie modernă // World of Measurements. 2010. Nr 2. P. 12-18.

Kibanov A.Ya. Managementul personalului. - M.: KnoRus, 2013. - 208 p.

Makarov I.K., Alyokhina O.E. Krainova L.M. Atragerea, retinerea si dezvoltarea personalului companiei. - M.: Delo ANKh, 2010. - 124 p.

Miretin A.V. Model de sisteme de management pentru activități inovatoare ale autorităților vamale // Economie și antreprenoriat. 2012. Nr 6. P. 139-145.

Nikolskaya K.G. Politica de imigrare a SUA la începutul secolului XXI. // Economia mondială și relațiile internaționale. 2012. Nr 5. P. 93-102.

Panteleeva E. Management modern japonez // Managementul personalului. 2009. Nr 14. P. 41-45.

Purinova G.K., Barezhev V.A. Cultura corporativă: discurs științific modern // Note științifice ale Universității de Management și Economie din Sankt Petersburg. 2010. Nr 3. P. 45-61.

Rashidova A.E. Analiza comparativă a strategiei de utilizare a resurselor sociale în SUA și Japonia // Studii umanitare moderne. 2009. Nr 1. P. 195-201.

Stongina Yu Japonia și Rusia: filosofia muncii // Omul și munca. 2012. Nr 3. P. 59-63.

Gestionarea tehnologiei și a inovației în Japonia. - M.: Wolters Kluwer, 2009. - 512 p.

Khodakova N.N. Probleme de creștere a calității vieții în muncă și soluționarea acestora în procesul de management // Afaceri. Educaţie. Dreapta. Buletinul Institutului de Afaceri din Volgograd. 2010. Nr 1. P. 88-90.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.