Rezultatul unui marketing eficient sunt servicii de calitate. Enciclopedia de marketing. ROI de marketing: Focus pe produs

În orice cercetare, etapa inițială a implementării acesteia este formularea sarcinilor. Anumite sarcini vă permit să alegeți corect metodele de cercetare. Deci, pentru a dezvolta o metodologie de evaluare a eficacității marketingului, este necesară dezvoltarea unui sistem de monitorizare a succesului activităților de marketing.

Dezvoltarea sistemelor de control pentru evaluarea succesului activităților de marketing la nivel de poziții de produs și de piață și evenimente individuale presupune obținerea următoarelor rezultate:

1. nevoia de informare;

2. momentul colectării informațiilor;

3. frecvența culegerii informațiilor;

4. metoda, formatul, nivelul de agregare a informatiilor.

Sistemele de măsurare a performanței de marketing sunt concepute pentru a se asigura că o companie atinge un anumit nivel de vânzări, profituri și alte obiective stabilite în planurile sale de marketing și strategice. Luate împreună, aceste planuri reflectă rezultatele activităților de planificare ale companiei, care indică modul în care resursele ar trebui alocate între piețe, produse și activități ale mixului de marketing. Aceste planuri includ bugete pentru articole și, de obicei, detaliază acțiunile care sunt așteptate de la fiecare unitate organizațională - în interiorul sau în afara departamentului sau diviziei de marketing - și considerate necesare pentru atingerea obiectivelor financiare și de competitivitate ale companiei. Primul și cel mai important obiectiv pentru marketing este nivelul vânzărilor pe care îl atinge o companie sau o poziție separată „produs/piață”. Voevodin E.N. Dezvoltarea sistemelor de evaluare a eficacității marketingului.

Analiza vânzărilor implică defalcarea datelor agregate de vânzări în categorii precum produse, clienți finali, revânzători, teritorii de vânzare și dimensiunea comenzii. Scopul analizei este de a identifica punctele forte și punctele slabe; de exemplu, produsele cu cele mai mari și mai mici volume de vânzări, clienții care generează cele mai multe venituri și agenții de vânzări și teritoriile cu cea mai înaltă și mai scăzută calitate a muncii.

Evident, datele agregate privind vânzările și costurile maschează adesea situația reală. Analiza vânzărilor nu numai că ajută la evaluarea și controlul activităților de marketing, dar ajută și managementul să formuleze mai bine obiectivele și strategiile și să gestioneze activitățile non-marketing, cum ar fi planificarea producției, managementul stocurilor și planificarea capacității.

O decizie importantă în dezvoltarea sistemului de analiză a vânzărilor unei companii este alegerea obiectelor de analiză. Majoritatea companiilor grupează datele în următoarele grupuri:

Zone geografice - regiuni, raioane și teritorii de vânzare;

Produs, dimensiunea pachetului și calitatea;

Cumpărători - după tip și mărime;

Intermediari de distribuție - de exemplu, după tipul și/sau dimensiunea comerciantului cu amănuntul;

Metoda de vanzare - posta, telefon, canal de vanzare, Internet, vanzari directe;

Dimensiunea comenzii - mai puțin de 10 USD, 10-25 USD etc.

Analiștii folosesc proceduri similare celor descrise mai devreme pentru a analiza distribuția vânzărilor lor către clienți. O astfel de analiză arată de obicei că un procent relativ mic de clienți reprezintă un procent mare din vânzări.

Volumul vânzărilor/factorii cotei de piață. Volumul vânzărilor și cota de piață sunt funcții ale unui număr de factori determinanți primari. Pentru produsele de consum, acești factori includ distribuția eficientă, prețul relativ, menținerea sau modificarea percepției asupra uneia sau mai multor caracteristici esențiale ale produsului în comparație cu produsele concurenților și plasarea produselor pe rafturile magazinelor. Acești determinanți, la rândul lor, sunt funcții ale unor factori secundari, cum ar fi numărul și frecvența vizitelor de vânzări, tranzacțiile de vânzare, eficiența publicității cu un plan de acoperire specific și frecvența afișărilor. O analiză a factorilor cotei de piață ar trebui să ofere o înțelegere a relației așteptate dintre inputuri și performanța firmei: de exemplu, numărul și frecvența vizitelor comerciale și distribuția eficientă. Aceasta, la rândul său, conduce la o înțelegere mai clară a succesului activităților de marketing ale firmei.

Cercetarea de marketing este de obicei necesară pentru a dezvălui nivelurile factorilor cheie de vânzări. De exemplu, menținerea unui preț mai mic pentru un produs similar față de concurenții majori este un factor determinant important al volumului vânzărilor.

Datele de vânzări nu sunt, desigur, singurele informații necesare cu privire la succesul unei activități de marketing. Este necesar să urmăriți valorile marjei brute și ale profitului marginal, precum și să măsurați eficacitatea și eficiența tuturor articolelor de cheltuieli de marketing. Proiectanții sistemelor de măsurare a performanței de marketing trebuie să dezvolte metrici adecvate pentru a urmări indicatorii critici de performanță în raport cu profiturile și cheltuielile, astfel încât ajustările intermediare să poată fi efectuate în timp util.

Deoarece bugetele constau în previziuni ale veniturilor și cheltuielilor pe o anumită perioadă de timp, ele sunt cea mai importantă componentă a activităților de planificare și control ale firmei. Ele oferă baza pentru evaluarea continuă și compararea performanței planificate și reale. În acest sens, veniturile și profiturile bugetate servesc ca ținte față de care performanța ar trebui măsurată în termeni de vânzări, profituri și costuri reale.

Analiza bugetului cere managerilor să urmărească în permanență cheltuielile de marketing pentru a se asigura că compania nu cheltuiește prea mulți bani încercând să-și atingă obiectivele. În plus, managerii evaluează amploarea și structura abaterilor lor de la nivelurile țintă. Managerii diferitelor departamente de marketing au propriile lor repere. De exemplu, managerii de publicitate urmăresc cheltuielile publicitare la 1.000 de audiențe țintă, cumpărătorii pe mediu, cititorii din presa scrisă, dimensiunea și compoziția audienței de televiziune și schimbarea atitudinii consumatorilor. Managerii de vânzări urmăresc de obicei vizitele per agent de vânzări, costul pe vizită, vânzările pe vizită și clienții noi achiziționați. Principalele cheltuieli de marketing sunt cele legate de cercetare de marketing, branding, salariile personalului de vânzări, cheltuielile de vânzări, publicitate media, activități de promovare a vânzărilor destinate utilizatorilor finali și intermediarilor și relații publice. Înainte de a lua măsuri corective cu privire la orice cheltuieli excesive, managerii ar trebui să analizeze datele agregate pentru a identifica problema. De exemplu, dacă comisioanele totale ca procent din vânzări se abate de la normă, analiștii ar trebui să le examineze pentru fiecare teritoriu de vânzare și produs pentru a determina exact unde se află problema.

Promptitudinea este un criteriu cheie în dezvoltarea unui sistem de evaluare a eficacității activităților de marketing. Managerii au mai multe șanse să urmărească informațiile de performanță – indiferent dacă se referă la vânzări, profituri sau cheltuieli – la intervale regulate, deoarece nu au timpul sau nevoia să evalueze performanța pentru fiecare poziție în fiecare minut. Managerii de achiziții și comercianții din comercianții cu amănuntul evaluează de obicei performanța unui articol sau a unei categorii săptămânal. Pentru unele categorii de modă, cum ar fi îmbrăcămintea pentru femei, în care promptitudinea este deosebit de importantă, a avea informații despre vânzări cu zile sau chiar cu ore înaintea concurenților poate fi important în ceea ce privește achiziționarea mai multor articole la cerere. Cheltuielile magazinului pentru salariile angajaților sunt un alt indicator cheie de performanță pentru comercianți cu amănuntul, care afectează atât serviciul pentru clienți, cât și profitabilitatea.

De obicei, este măsurat săptămânal, dar managerii de magazine pot fi încurajați să trimită angajații acasă dacă vânzările sunt neobișnuit de lente într-o anumită zi sau să solicite ajutor suplimentar atunci când este nevoie de mai mulți vânzători. Performanța forței de vânzări din firmele industriale – măsurată prin vizite de vânzări, vânzări, cheltuieli și alte valori – este de obicei evaluată lunar, deși unele firme pot face acest lucru mai mult sau mai puțin frecvent. Indicatorii de control strategic, cum ar fi schimbarea cotei de piață, dinamica factorilor de macro-mediu etc., sunt probabil să fie raportați în mod intenționat și mai puțin frecvent, deoarece aceste tipuri de aspecte pe termen lung, examinate la intervale frecvente, pot să nu fie la fel de evidente sau poate crea alarme false.

Progresele în dezvoltarea tehnologiei informației au făcut posibilă măsurarea și comunicarea informațiilor despre eficiența marketingului cu ușurință și viteză nemaiauzite până acum, chiar și fără a tipări datele. A avea informații corecte și în timp util și a le prezenta într-un mod care poate fi utilizat ușor și rapid sunt două lucruri diferite. Notarea manuală a valorilor performanței vânzărilor trebuie să ofere un anumit grad de agregare, deci este necesar să se determine ce fel de agregare este cel mai util pentru fiecare consumator de informații.

Chiar și formatul sau modul în care sunt prezentate informațiile de performanță poate face o mare diferență pentru managerul care utilizează datele. Rapoartele săptămânale de vânzări care includ valoarea „săptămâni în stoc”, care sunt foarte importante pentru comercianți cu amănuntul și comercianți, sunt cele mai utile atunci când modelele sunt prezentate în ordine descrescătoare a ratelor lor de vânzare, mai degrabă decât în ​​ordine alfabetică sau altă ordine. Modelele din partea de sus a raportului (cu stoc redus, măsurat prin rata de vânzări în termeni de „săptămâni în stoc”) sunt „candidate” pentru recomandă. Modelele din partea de jos a raportului (de exemplu, puloverul urât cu 25 de săptămâni în stoc de la jumătatea lunii noiembrie) sunt candidate pentru reducere. Modelele care sunt la mijloc pot fi lăsate nesupravegheate. La sfârșitul sezonului, s-ar putea să găsiți un alt raport care agregă modelele în funcție de furnizor și măsoară performanța furnizorului în gama de modele pe care le furnizează. O atenție deosebită la formatul în care sunt prezentate informațiile despre eficiența activităților de marketing, la nivelul de agregare a acestora pentru diverse tipuri de sarcini decizionale și pentru diverși utilizatori, poate oferi unei companii un avantaj competitiv semnificativ.

Deoarece toate strategiile și programele de acțiune dezvoltate pentru implementarea lor se bazează pe ipoteze privind viitorul, acestea sunt supuse unor riscuri semnificative. Prea des, ipotezele sunt luate ca fapte și se acordă puțină atenție sublinierii acțiunilor specifice care trebuie întreprinse dacă una sau toate ipotezele se dovedesc a fi greșite.

Prin urmare, managerii urmează adesea un proces de planificare pentru situații de urgență care include următoarele elemente: identificarea ipotezelor critice; determinarea probabilității ca ipotezele să fie corecte; ierarhizarea importanței ipotezelor; monitorizarea si controlul planului de actiune; setarea „declanșatoare” care vor activa planul de urgență; și detalii despre opțiunile alternative de răspuns. În continuare, discutăm pe scurt acești pași.

Determinarea celor mai importante ipoteze. Deoarece există prea multe ipoteze, planurile de urgență ar trebui să le acopere doar pe cele mai importante. Deosebit de importante sunt ipotezele despre evenimentele care sunt în afara controlului firmelor individuale, dar care influențează puternic obiectivele strategice cu care se confruntă un anumit produs. De exemplu, ipotezele de creștere a pieței care afectează cota de piață a unui anumit produs vor influența în mare măsură atingerea obiectivelor de profit de către acel produs. Impactul unei presupuneri eronate în acest caz poate fi atât pozitiv, cât și negativ, iar un plan de urgență trebuie pregătit pentru a răspunde eficient la ambele.

Un alt tip de eveniment incontrolabil care poate afecta foarte mult vânzările și marjele de profit sunt acțiunile concurenților. Acest lucru este valabil mai ales în cazul introducerii pe piață a unui nou produs (atunci când răspunsul concurentului este lansarea propriului produs nou), deși se poate aplica produselor de pe piețe mature (de exemplu, activitatea de promovare a concurentului este intensificată) . Ipotezele de preț din industrie trebuie examinate cu atenție, deoarece orice modificare a prețului poate duce rapid la profituri mai mici.

De asemenea, este necesar să se ia în considerare cu atenție ipotezele cu privire la impactul anumitor acțiuni întreprinse de firmă asupra atingerii obiectivelor sale strategice. De exemplu, aceasta se referă la obiectivele de publicitate ale unei firme care se bazează pe ipoteze privind îmbunătățirea sau menținerea atitudinii consumatorilor față de performanța produsului în raport cu mărcile concurente sau la sumele alocate pentru comercializare pentru a crește disponibilitatea produsului. Mai mult, odată ce nivelurile țintă ale diferitelor priorități sunt atinse, trebuie făcute ipoteze cu privire la ceea ce se va întâmpla cu volumul vânzărilor și cota de piață.

Următorul pas este de a detalia ce informații (sau criterii) sunt necesare pentru a determina dacă planul de acțiune este pe drumul cel bun și, dacă nu, de ce. Astfel, planul de urgență este un sistem de avertizare timpurie, precum și un instrument de diagnostic.

De fapt, termenul „plan de urgență” este oarecum înșelător. Aceasta implică faptul că o firmă poate ști dinainte exact cum va reacționa dacă una sau mai multe dintre ipotezele sale se dovedesc a fi greșite. Această premisă este nerealistă deoarece există un număr mare de situații în care cele mai importante presupuneri se dovedesc a fi greșite. O exacerbare suplimentară a problemei este faptul că implementarea răspunsurilor specifice planificate ale firmei poate fi o provocare, în funcție de situație și de modul în care aceasta se dezvoltă. Acest lucru poate duce la o serie de acțiuni întreprinse în grabă. Prin urmare, majoritatea firmelor dezvoltă un set de opțiuni alternative de răspuns care nu sunt foarte detaliate, cu scopul de a oferi flexibilitate și de a asigura investigarea ulterioară a factorilor care ridică anumite preocupări.

Aceste sarcini, așa cum sa menționat mai sus, permit o evaluare mai detaliată a eficacității marketingului în conformitate cu nevoile unei anumite întreprinderi.

Există multe abordări diferite pentru rezolvarea acestei probleme, ceea ce ne permite să distingem următoarea clasificare a metodelor de evaluare a eficacității marketingului.

Metodele calitative presupun utilizarea unui audit de marketing, în timpul căruia se realizează o analiză cuprinzătoare a mediului extern al organizației, precum și a tuturor amenințărilor și oportunităților. În același timp, se pot distinge două domenii ale controlului marketingului: controlul marketingului orientat către rezultate și auditul marketingului, i.e. analiza aspectelor calitative ale activitatii organizatiei .

Metodele cantitative de evaluare a eficacității marketingului necesită compararea costurilor de marketing cu profitul brut și costurile de publicitate cu vânzările; ele caracterizează rezultatele financiare finale ale organizaţiei. În general, eficacitatea activităților de marketing (indicele de rentabilitate) este definită ca raportul dintre profitul total actualizat primit din implementarea activităților de marketing în fiecare an al perioadei de facturare și costurile totale actualizate ale acestor activități. În același timp, activitatea de marketing este eficientă dacă indicele de profitabilitate este mai mare decât rata capitalului și ineficientă dacă este mai mic. Efectuarea analizei de profitabilitate și a analizei costurilor poate fi, de asemenea, una dintre opțiunile pentru o metodă cantitativă de evaluare a eficacității marketingului. La evaluarea activităților de marketing, este necesar să se prezinte parametrii care caracterizează activitățile unei anumite unități de afaceri - volumele vânzărilor, cota de piață a organizației, profitul marginal și net. În același timp, volumul vânzărilor (cifra de afaceri brută) este un indicator complex și reflectă nu numai și nu atât succesul eforturilor de vânzare a produsului, cât și corectitudinea prețului ales și, cel mai important, modul în care produsul este realizat. „loviți” grupul țintă de consumatori. Dinamica volumului vânzărilor este un indicator al poziției organizației pe piață, al cotei sale și al tendințelor. De asemenea, trebuie remarcat faptul că un loc independent în analiza structurii costurilor și în evaluarea potențialului de dezvoltare al organizației îl ocupă analiza pragului de rentabilitate - volumul pragului de rentabilitate arată câte bunuri trebuie vândute pentru a fi vândute. pentru ca profitul marginal rezultat să acopere toate costurile fixe. Acest volum este un indicator al capacităţii organizaţiei de a manevra pe piaţă.

Metodele sociologice de evaluare a eficacității marketingului vizează utilizarea instrumentelor sociologiei aplicate - dezvoltarea unui program de cercetare sociologică și, în conformitate cu acesta, realizarea studiului în sine. Evaluarea eficacității comunicațiilor de marketing (eficacitatea publicității, promovarea vânzărilor, relațiile publice, vânzările personale, marketingul direct) se concentrează și pe utilizarea instrumentelor de sociologie aplicată.

Metodele de notare pentru evaluarea eficacității marketingului „izolează” eficacitatea acestuia pentru ca fiecare eveniment să respecte lista de criterii de potrivire a structurilor și proceselor conceptului de marketing cu atribuirea anumitor puncte pentru fiecare criteriu.

În prezent, există un număr tot mai mare de metode de informare pentru evaluarea eficienței marketingului, care sunt cel mai larg luate în considerare pe Internet. Esența acestor metode constă în faptul că pentru evaluarea eficienței marketingului sunt folosite programele Sales Expert 2, Success etc.. Este posibilă și analiza campaniilor și evenimentelor de marketing - liste de corespondență, publicații, publicitate, seminarii și orice alt impact asupra clienților.

Astfel, elaborarea unei metodologii de evaluare a eficacității activităților de marketing ale unei întreprinderi se reduce la stabilirea unor obiective de cercetare în care vor fi utilizate aceste metode, pentru care este necesar să se determine obiectivele studiului, care vor restrânge intervalul. de obiecte de cercetare și, ca urmare, reduce costurile de desfășurare a cercetării.

Rezumând acest capitol, remarcăm că practica dezvoltării marketingului la întreprinderile autohtone arată că la etapa inițială este percepută mai ales ca activitate comercială și de marketing sau chiar de publicitate.

Pe măsură ce relațiile cu piața se dezvoltă, marketingul va fi din ce în ce mai integrat în sistemul general de management al întreprinderii, când baza pentru luarea aproape a tuturor deciziilor de producție, marketing, financiare, administrative și de altă natură va fi informațiile care provin de la piață.

Astfel, marketingul în vremea noastră devine un domeniu foarte promițător. Managerii trebuie să înțeleagă că nu are sens să producă ceva pe care nimeni nu-l va cumpăra vreodată, ceea ce înseamnă că este necesar să aibă în personalul lor oameni care să cunoască și să înțeleagă nevoile populației. Doar așa se asigură o creștere stabilă a profiturilor companiei și se ocupă un loc demn în sfera internațională a relațiilor economice.

Făcând o concluzie despre fundamentarea teoretică a relevanței unui astfel de subiect precum îmbunătățirea activităților de marketing, observăm că marketingul este o parte integrantă a vieții societății. Este procesul prin care activitățile sunt analizate, planificate, implementate și controlate pentru a stabili, îmbunătăți și menține schimburi benefice cu clienții țintă în scopul atingerii obiectivelor organizaționale specifice. Un specialist în marketing ar trebui să fie capabil să influențeze nivelul, timpul, natura cererii, deoarece cererea existentă poate să nu coincidă cu cea pe care compania și-o dorește pentru sine. Prin urmare, interesul pentru această activitate este în creștere pe măsură ce un număr tot mai mare de organizații din domeniul antreprenoriatului, în sfera internațională, sunt conștiente de exact modul în care marketingul contribuie la performanța lor de succes pe piață.

Din păcate, activitățile de marketing necesită sume mari de bani, ceea ce este practic imposibil în situația noastră economică încă instabilă. Cu toate acestea, examinând diferite aspecte ale funcționării firmelor și organizațiilor autohtone, putem concluziona că abordarea de marketing a afacerilor va ajuta în curând întreprinderile noastre să depășească criza și să-și ocupe locul cuvenit în domeniul relațiilor economice internaționale.

Iaşeva Galina Artemovna k. e. în Economie, Profesor asociat al Departamentului de Activități Comerciale, Universitatea Tehnologică de Stat din Vitebsk, Doctorand al Universității Economice de Stat din Belarus.
E-mail: [email protected]

Pentru a îmbunătăți activitățile de marketing și a crește competitivitatea, întreprinderile trebuie să evalueze în mod regulat eficacitatea marketingului.

După cum a arătat analiza, marketerii nu au unitate în această problemă. Deci, un număr de oameni de știință - V.V. Zhivetin, V.L. Samohvalov, N.P. Cernov, I.A. Feraponova - consideră că eficiența politicii de marketing în raport cu o anumită întreprindere (industrie, grup de industrii) constă în rezultatele îmbunătățirii activităților de producție și marketing în următoarele domenii principale: utilizarea optimă a potențialului pieței, inclusiv pentru un produs nou ; creșterea fiabilității estimărilor predictive; găsirea unui segment de piață pentru acest produs; îmbunătățirea acurateței analizei echilibrului pieței etc. Ni se pare că este dificil să oferim o evaluare cantitativă cuprinzătoare în aceste domenii.

M. Tugan-Baranovsky, L.V. Balabanov sugerează evaluarea eficacității marketingului în următoarele domenii: cumpărători, integrări de marketing, adecvarea informațiilor, orientarea strategică, eficiența operațională. În același timp, nu definesc un sistem de indicatori pentru evaluarea acestor zone și un algoritm de calcul al eficienței.

N.K. Moiseeva, M.V. Konysheva furnizează indicatori ai activității de marketing pe funcții (cercetare de piață, politică de sortiment, activități de vânzări, activități de comunicare) și indicatori generali (profitabilitate, activitate strategică). Acești oameni de știință s-au apropiat mai mult de dezvoltarea unui algoritm pentru calcularea indicatorului estimat al eficacității marketingului, cu toate acestea, nu l-au adus în aplicare practică (scalele pentru evaluarea calitativă a marketingului și modelul de calcul al indicatorului rezumat al eficacității nu au fost dezvoltat).

Majoritatea practicienilor, după cum arată un sondaj al firmelor americane, susțin că efectul activităților de marketing este de a crește vânzările și profiturile. În opinia noastră, pe lângă marketing, alte componente ale potențialului întreprinderii afectează rezultatele finale - management, personal, capacități de producție (echipamente, tehnologie), finanțe, deci această evaluare este prea simplificată.

G. Assel propune evaluarea eficacității activităților de marketing ca eficiență a costurilor de marketing. Totodată, cu ajutorul metodelor economice și statistice, se investighează relația dintre costurile de marketing și rezultat - volumul vânzărilor sau profitul. Ni se pare că o astfel de metodă de evaluare este o evaluare a eficacității costurilor, și nu activitatea de marketing în sine.

M. McDonald susține că o abordare empirică este de preferat uneia cantitative bazate pe testarea statistică a ipotezelor deductive înguste. El citează rezultatele unui studiu la începutul anilor '90, realizat în Anglia, unele țări europene și Statele Unite. Analiza eficacității marketingului a fost efectuată în următoarele domenii: atitudinea internă a managementului companiei față de marketing (definiția, rolul și funcțiile acestuia); organizarea acestei activități (implicarea în procesul de planificare strategică, nivelul de coordonare și schimb de informații între funcțiile de marketing); implementarea practică a funcțiilor de marketing (utilizarea cercetării de marketing, planificarea, participarea la dezvoltarea de noi produse etc.). McDonald în studiul menționat mai sus notează că pentru a realiza un marketing impecabil în Marea Britanie, sunt necesare doar trei lucruri: o îmbunătățire a sistemului informațional; măsurarea și monitorizarea eficacității activităților de marketing; investiţii în formarea şi dezvoltarea personalului .

Mulți cercetători străini au manifestat interes în și în legătură cu schimbările de marketing (Doyle, 1992; Liu și colab., 1990; Shaw și Doyl, 1991; Wong și colab., 1989; Avlonitis și colab., 1992; Jaworski și Kohli, 1993; Mueller-Heumann; , 1993; Narver & Slater, 1990; Wink, 1992). Cu toate acestea, pentru părțile interesate (top management al companiilor) și publicul larg au fost comunicate doar rezultatele cercetării, și nu metodologia de realizare a acestora (întrucât este un secret comercial).

Marketing Quality Assurance Ltd (MQA), o organizație internațională fondată în 1990, este o examinare independentă a calității marketingului.Activitățile și structura sa sunt susținute în conformitate cu Standardul European EN 45012. MQA oferă servicii de certificare de marketing pentru companii pentru conformitatea cu standardele internaționale din seria ISO 9000. Abordările, implementate în standardele BS 5750, ISO 9000, ES 29000, au fost criticate pentru faptul că, în ciuda impactului lor pozitiv asupra calității mărfurilor, au realizat puține rezultate în raport cu consumatorul. De exemplu, McDonald susține că niciunul dintre standardele existente nu afectează nevoile consumatorului.

Evaluarea calității marketingului MQA se realizează conform a 35 de standarde, care sunt împărțite în trei domenii: orientarea către consumator; planuri de afaceri, marketing și vânzări; responsabilitatea managementului. Se pare că sistemul de evaluare a eficacității marketingului, consacrat în aceste standarde, vă permite cu siguranță să oferiți o evaluare precisă, obiectivă, versatilă a marketingului întreprinderilor, dar nici această tehnică nu este dezvăluită din cauza secretelor comerciale, deoarece o astfel de serviciul de certificare este plătit. În plus, este foarte consumator de timp și nu poate fi utilizat în practica întreprinderilor naționale în mod independent.

Astfel, studiul a arătat că știința nu a dezvoltat bazele metodologice pentru o evaluare cuprinzătoare a eficacității marketingului, disponibile pentru utilizare practică în munca analitică a întreprinderilor și a serviciilor de consultanță. Baza abordării metodologice a evaluării eficienței marketingului, în opinia noastră, ar trebui să fie răspunsul la 3 întrebări: în ce scopuri este dezvoltată metodologia, cum pot fi utilizate rezultatele și pentru cine este necesară. Metodologia de evaluare propusă în acest articol îndeplinește următoarele condiții:

1. Scopul evaluării- pentru auditul operațional al marketingului, monitorizarea eficacității marketingului, analiza comparativă a marketingului de către întreprinderi, precum și pentru evaluarea competitivității întreprinderilor (o evaluare cuprinzătoare a marketingului ca factor de avantaje competitive).
2. Scopul rezultatelor. Rezultatele evaluării pot fi utilizate de către angajații întreprinderilor pentru planificarea marketingului și a competitivității, îmbunătățirea organizării marketingului la nivelul întreprinderii, luarea deciziilor pentru îmbunătățirea abilităților specialiștilor în servicii de marketing.
3. Cui este destinat. Această tehnică este destinată experților independenți - specialiști în servicii de consultanță, centre de marketing, cercetători în domeniul marketingului și competitivității.

Logica autorului cu privire la problema evaluării eficacității marketingului este următoarea. Activitățile de marketing sunt implementate în practică prin realizarea unor funcții de marketing - cercetare de piață, segmentarea pieței și selectarea segmentelor de piață țintă, poziționarea produsului, dezvoltarea unei game eficiente de produse, introducerea de noi produse pe piață, implementarea unei politici flexibile de prețuri, selectarea canale de distribuție eficiente și organizarea activităților de marketing, implementarea activităților de comunicare eficiente. Principalele funcții ale managementului sunt planificarea și organizarea, prin urmare, succesul tuturor activităților de marketing depinde de cât de înaltă și de obiective sunt planurile de marketing și de construcția eficientă a serviciului de marketing.

Pentru a evalua performanța acestor funcții de marketing și funcții de management de marketing se poate, în opinia noastră, numai cu ajutorul evaluării inter pares. Experții serviciului de marketing al întreprinderii ar trebui să acționeze ca experți.

Pentru a evalua eficacitatea managementului de marketing a fost elaborat un chestionar (Anexa 1) ce contine 15 intrebari care evalueaza performanta functiilor de marketing in urmatoarele domenii: cercetare de marketing, segmentare a pietei si pozitionare a produsului, analiza organizarii marketingului, planificarea marketingului. , dezvoltarea unui mix de marketing. Fiecare întrebare are 3 răspunsuri posibile, care sunt notate de la 0 la 2. Numărul maxim de puncte pentru fiecare întrebare este de 2. Numărul de puncte pentru fiecare întrebare a chestionarului este determinat conform următorului tabel (Tabelul 1).

tabelul 1
Sistemul de evaluare a eficacității marketingului

Scorul maxim pentru eficacitatea marketingului este de 30 de puncte. Pentru evaluarea nivelului de eficiență a fost elaborată o scală de evaluare bazată pe principiul unui pas progresiv (Tabelul 2). Valoarea pasului este de 4 puncte, iar pentru valorile „foarte bine” și „eficient” - ​​5 puncte (deoarece cele mai mari note sunt mai greu de obținut).

masa 2
Scala de eficacitate a marketingului

Abordarea dezvoltată a fost utilizată pentru a analiza eficiența marketingului la întreprinderile din industria ușoară din Republica Belarus. Întreprinderile asociate concernului „Bellegprom” au fost supuse sondajului. Grupul include 94 de întreprinderi de producție. Selecția întreprinderilor pentru studiu a fost efectuată pe baza cărții de referință a concernului Bellegprom. Chestionarele (Anexa 1) au fost trimise la 65 de întreprinderi. 48 de răspunsuri primite.

Experții au fost angajați ai serviciilor de marketing, departamentelor de vânzări, departamentelor comerciale care îndeplinesc funcții de marketing, cu care s-a obținut în prealabil un acord pentru realizarea unui studiu de expertiză. Rezultatele evaluării eficacității activităților de marketing sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3
Evaluarea eficacității activităților de marketing ale întreprinderilor din industria ușoară din Republica Belarus

După cum se poate observa din tabel, aproape 80% dintre întreprinderile studiate nu desfășoară marketing eficient sau satisfăcător. Nicio întreprindere nu a primit ratingul de eficiență maximă. Cea mai mare evaluare a fost „foarte bine”. A fost primit de 3 întreprinderi cunoscute și consumatorilor de bunuri din industria ușoară din Rusia. Acestea sunt întreprinderi de cusut - JV CJSC „Milavitsa”, OJSC „Elema”, compania de încălțăminte „Marko” LLC.

Cele mai slabe direcții sunt „Segmentarea pieței”, „Planificarea marketingului”. Deci, niciuna dintre întreprinderile analizate nu elaborează un plan de marketing, nu determină strategia generală a întreprinderii și strategia de marketing. Ca urmare, mixul de marketing nu este perfect, funcțiile de marketing nu sunt îndeplinite în totalitate. Majoritatea întreprinderilor nu segmentează piața și nu dezvoltă produse pentru segmentele țintă. Își vând produsele oricui cumpără, adică folosesc o strategie de marketing nediferențiată, care este extrem de periculoasă într-un mediu extrem de competitiv. Consecința acestui fapt este că producătorii nu își poziționează produsul pe piață. Din cei 30 de specialiști ai serviciilor de marketing și vânzări ale acestor întreprinderi chestionați, 15 specialiști nu au putut determina esența conceptelor de „segmentare a pieței”, „poziționare a produsului”. Datorită nivelului scăzut de pregătire profesională a personalului, se urmărește o politică de marketing ineficientă. Angajații din marketing nu înțeleg beneficiile alegerii unor segmente de piață promițătoare și poziționării corecte a produsului, în timp ce acest lucru permite companiei să găsească „nișe” de piață și să își promoveze cu succes produsele pe piață.

De asemenea, alte funcții de marketing din întreprinderile analizate nu sunt eficiente. Strategiile de stabilire a prețurilor nu sunt determinate, metoda principală de stabilire a prețurilor este costisitoare, majoritatea întreprinderilor nu folosesc un sistem flexibil de reduceri. Campania de publicitate se desfășoară neregulat, programul nu este elaborat, eficacitatea campaniei de publicitate nu este evaluată. Măsurile de promovare a vânzărilor nu sunt utilizate pe scară largă în întreprinderile din Belarus pentru producția de îmbrăcăminte și încălțăminte, deși, după cum a arătat studiul, cererea pentru multe tipuri de bunuri (de exemplu, pantofi, ciorapi) este elastică, iar utilizarea măsurilor de stimulare precum ca cupoane, cadouri, bonusuri cumulate, reduceri de sărbători, carduri de reducere ar crește semnificativ vânzările.

Politica mărfurilor nu corespunde principiului marketingului: „a produce ceea ce poate fi vândut și nu a vinde ceea ce poate fi produs”. Multe întreprinderi își planifică programul de producție pe baza capacității de producție disponibile și a materiilor prime achiziționate. Nevoile cumpărătorilor sunt studiate superficial, neregulat. Resursele umane ale serviciilor de marketing nu permit efectuarea de cercetări sociologice regulate și este costisitor pentru întreprinderi să comande astfel de cercetări de la organizații terțe, deoarece acestea sunt scumpe, iar costurile incluse în prețul de cost sunt limitate la 1,5% din volumul vânzărilor, inclusiv TVA. Ca urmare, se produc produse care nu satisfac în totalitate nevoile clienților, care sunt greu de vândut.

După cum a arătat analiza, posibilitățile internetului nu sunt folosite pentru a promova bunuri pe piețe (cercetare de piață, publicitate, vânzare pe internet). Doar 25% dintre întreprinderile concernului Bellegprom au propriile lor site-uri web, care sunt actualizate în mod regulat.

Pentru a testa corectitudinea evaluării eficacității marketingului, rezultatele obținute de întreprinderi (evaluare în puncte) au fost comparate cu indicatorul „stoc de produse finite în stoc”. S-a dovedit că întreprinderile cu o evaluare scăzută a eficacității marketingului, stocurile de produse finite din depozit au depășit standardele de 1,5-2 ori.

Concluziile generale din analiza eficacității întreprinderilor de marketing pot fi formulate după cum urmează.

1. Nivel profesional scăzut al managerilor și marketerilor.
2. Absența sau slaba luare în considerare a intereselor consumatorilor.
3. Costuri reduse de marketing.
4. Lipsa unui sistem de motivare a personalului de marketing.
5. Sistem informatic ineficient.
6. Lipsa planificării și controlului de marketing.

Astfel, activitatea de marketing a întreprinderilor din industria ușoară din Republica Belarus poate fi caracterizată ca fiind ineficientă. Se pare că o astfel de evaluare a eficacității marketingului ar trebui efectuată la întreprinderi anual pentru a îmbunătăți activitățile de marketing ale întreprinderilor, precum și pentru a certifica specialiști în serviciul de marketing și, în consecință, pentru a lua decizii privind îmbunătățirea calificărilor acestora.

ATASAMENTUL 1

CHESTIONAR
„EFICIENȚA MARKETINGULUI DVS.”

Chestionarul dvs. de eficacitate a marketingului este conceput pentru a vă ajuta să evaluați cât de orientată spre client este afacerea dvs. Vă va spune ce trebuie să faceți pentru a vă îmbunătăți marketingul și a crește eficiența afacerii dvs.

Bazați-vă răspunsurile pe propria evaluare a eficacității marketingului dvs., nu pe evaluarea pe care sperați că o va oferi clientul dvs. Vă rugăm să bifați răspunsul care se potrivește cel mai bine afacerii dvs.

CERCETARE DE PIATA

Întrebarea 1. Când ați efectuat ultima dată studii de piață, clienți, activitatea lor de cumpărare, concurenții dvs.?

A. Acum câțiva ani (până la 5 ani) sau niciodată.
B. Acum câţiva ani.
B. Recent (în ultimele luni).

Întrebarea 2. Cât de bine cunoașteți potențialul de vânzări și profit al diferitelor segmente de piață, clienți, canale de distribuție, produse etc.?

A. Foarte bine - facem analize și cercetări detaliate.
B. Puține - există informații despre anumite aspecte.
B. Nu știm deloc.

Întrebarea 3: Cât de eficient este sistemul dumneavoastră de informații de marketing în furnizarea de date de înaltă calitate pentru a vă ajuta să luați decizii rapide de marketing?

A. Sistem informatic foarte eficient, actualizat si utilizat constant. A fost creată o bază de date electronică.
B. Sistem destul de eficient - dar uneori nu suficient de rapid, suficient de precis și complet pentru a lua decizii. Informațiile se află în principal pe hârtie.
B. Nu avem un sistem - colectăm informații neregulat și intuitiv. Nu există o bază de date electronică.

SEGMENTAREA PIEȚEI ȘI POZIȚIONAREA PRODUSELOR

Întrebarea 4. Dezvoltați diferite produse și planuri de marketing pentru diferite segmente de piață?

A. Vindem produse oricui cumpără. Segmentele nu sunt clar definite.
B. Diferențiem produsele pentru diferite segmente de piață.
C. Cream produse pentru segmentele de piata tinta si dezvoltam un mix de marketing pentru aceste segmente.

Întrebarea 5. Definiți o strategie de poziționare a produselor dumneavoastră pe piață?

A. Nu știm deloc ce este.
B. Planificăm beneficii poziționale și le comunicăm cumpărătorilor vizați în publicitate, vânzare personală etc.
Î. Cunoaștem avantajele noastre poziționale.

ORGANIZAREA MARKETINGULUI

Întrebarea 6. Cât de eficient este marketingul dvs. în comparație cu marketingul concurenților dvs.?

R. Activitățile noastre de marketing sunt mult mai active decât cele ale concurenților noștri.
B. Aproape la fel ca și concurenții noștri.
Î. Marketingul nostru este mai slab decât competitorii noștri.

Întrebarea 7. Cum este organizată activitatea de marketing la întreprinderea dumneavoastră?

A. Avem un departament de marketing care se ocupă de vânzări.
B. Nu avem un departament de marketing, avem un departament de vânzări.
B. Există un departament de marketing, care cuprinde unități structurale (birou, sector sau performeri pentru cercetare de piață, publicitate, expoziții etc.).

Întrebarea 8. În ce măsură este utilizat marketingul pe Internet în compania dumneavoastră?

A. Nu folosim nicio resursă de internet în activitățile noastre de marketing.
B. Folosim internetul în scopuri de cercetare de piață și publicitate. Ne-am creat site-ul web.
C. Efectuăm studii de piață online, campanii de publicitate folosind diverse resurse online (reclamă pe site-ul propriu, directoare, bannere, servicii de schimb de bannere etc.) și comerț electronic.

PLANIFICAREA DE MARKETING

Întrebarea 9. Cât de larg este utilizată planificarea strategică în întreprinderea dumneavoastră?

A. Elaboram un plan strategic de marketing (pe produs - piete, pe segmente tinta), precum si un plan anual de marketing.
B. Elaboram un plan anual de marketing.
Î. Planificăm puțin sau deloc.

Întrebarea 10. Care este calitatea strategiei dvs. de marketing?

A. Strategia de marketing nu este clar definită.
B. Strategia pur și simplu completează strategia noastră din trecut.
B. Strategia este clar definită și bine argumentată, cu idei noi.

Întrebarea 11. Care sunt principalele obiective ale marketingului?

A. Obține profituri pe termen scurt și menținem poziția actuală.
B. Dominați piața prin creșteri semnificative ale cotei noastre de piață și creștere agresivă.
B. Fără obiective strategice reale pe termen lung - doar supraviețuire.

MARKETING COMPLEX

Întrebarea 12. Care este politica dvs. de prețuri și cât de eficientă este?

A. Noi percepem prețuri pe baza costurilor noastre și a profitului mediu.
b. Stabilim prețuri în funcție de costuri, ne concentrăm pe prețurile concurenților, dar nu folosim un sistem flexibil de reduceri.
C. Definim o strategie de preț și aplicăm un sistem de prețuri flexibil folosind un sistem de reduceri, niveluri de preț pentru segmentul relevant, produse complementare etc.

A. Foarte eficient - dupa campania de publicitate, vanzarile cresc.
B. Există unele progrese, dar nu suficiente.
B. Nu este eficient. Nimeni nu evaluează eficiența publicității.

Întrebarea 14. Cât de experimentați și de eficienți sunt oamenii dvs. de vânzări?

A. Foarte experimentat, stăpânind piețe noi.
B. Suficient de experiență, lucrează cu clienți existenți, dar nu este interesat să găsească alții noi.
B. Neexperimentat, nu funcționează eficient.

Întrebarea 15. Care este politica dumneavoastră de produs și cât de eficientă este aceasta?

A. Formăm o gamă de produse bazată pe studiul nevoilor clienților, evaluarea resurselor interne și a factorilor externi (concurenți, furnizori).
B. Planificăm programul de producție în funcție de capacitatea de producție disponibilă și de materiile prime achiziționate.
Î. Încercăm să actualizăm sortimentul prin introducerea de produse noi.

MULȚUMESC PENTRU PARTICIPARE!

Sursă. Dezvoltare proprie.

Literatură

1. Assel Henry. Marketing: principii și strategie: un manual pentru universități. - M.: INFRA-M, 1999. - 804 p.
2. McDonald M. Planificare strategică de marketing - Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 320 p.
3. Managementul marketingului. Publicație științifică / Ed. Tugan-Baranovsky M., Balabanova L.V. - Doneţk: DonGUET, 2001. - 594 p.
4. Markushina E. Marketing pentru ceainice cu fluier / http://www. management.com.ua/marketing/mark037.html.
5. Moiseeva N.K., Konysheva M.V. Managementul marketingului: teorie, practică, tehnologia informației: Proc. indemnizație / Ed. N.K. Moiseeva. - M.: Finanțe și statistică, 2002. - 304 p.
6. Probleme generale ale industriei ușoare / Informații sondaj. Problema. 12. - Experienta in utilizarea industriei textile si usoare in noile conditii economice. M.: Ministerul industriei ușoare al URSS, TsNIIiTEIlegprom, 1989. - 38 p.
7. Decretul Consiliului de Miniștri al Republicii Belarus nr. 831 din 1 iunie 2001 „Privind completările și modificările la Decretul Consiliului de Miniștri al Republicii Belarus din 10 iunie 1994 nr. 429 // Documente normative pe finante si contabilitate. - 2001.- Nr. 25, S. 75-77.
8. Randall Richard C. Anuarul de calitate. Publicat de McGraw-Hill, Inc.

CommTech, o companie de 454 milioane USD, produce o gamă largă de echipamente pentru piețele medicale, industriale și business-to-business. În urmă cu cinci ani, după o perioadă lungă de activitate fără succes, compania a fost condusă de o nouă echipă. A reorganizat operațiunile și a dezvoltat programe pentru a reduce costurile unitare, a gestiona cheltuielile generale și a promova o mai bună gestionare a activelor. În plus, noua echipă de conducere a lansat un program cuprinzător de instruire în vânzări care a permis personalului de vânzări să crească eficiența vânzărilor de la 1,4 milioane USD la 2,2 milioane USD per agent de vânzări.

Rezultatele au fost senzaționale. În 5 ani, noua echipă de management aproape a dublat vânzările și a triplat venitul net. După cum se vede pe orez. 2-1, rentabilitatea vânzărilor CommTech a crescut de la 6,3% la 12,1%, iar rentabilitatea activelor a crescut de la 11,3% la 26,7%. Pe baza acestor informații:

• Cum ați evalua performanța CommTech în ultimii 5 ani?
• Care sunt cele mai impresionante aspecte ale operațiunilor CommTech?
• Ar trebui să continue CommTech această strategie în următorii 5 ani?

Orez. 2-1. Rezultate financiare CommTech timp de 5 ani

Eficacitatea marketingului în comparație cu rezultatele financiare

Cei mai mulți dintre noi au ajuns imediat la concluzia că performanța CommTech în ultimii 5 ani a fost excelentă. Cui nu i-ar plăcea să fie într-o afacere în care vânzările aproape s-au dublat și veniturile s-au triplat în 5 ani?

În ciuda acestei creșteri impresionante, credem că este o greșeală să evaluăm performanța CommTech într-un mod atât de pozitiv, deoarece criteriile care ne determină să ajungem la o concluzie atât de roz sunt doar financiar indicatori de performanta. Veniturile, venitul net, rentabilitatea vânzărilor, ponderea valorii activelor în vânzări și rentabilitatea activelor sunt indicatori excelenți ai performanței financiare interne. Cu toate acestea, aceste cifre nu extern, sau piaţă, percepţiile asupra eficienţei companiei. Ca urmare, nu știm cum a funcționat în raport cu criteriile externe, cum ar fi creșterea pieței, prețurile competitive, calitatea produselor și serviciilor competitive și satisfacția și păstrarea clienților. Prin urmare, utilizarea aceleiași strategii în următorii 5 ani poate fi sau nu cea mai bună opțiune pentru a obține o creștere a profitului.

Folosind metodologia tradițională de evaluare a performanței, cei mai mulți dintre noi am concluziona că CommTech este o adevărată poveste de succes. Cu toate acestea, putem demonstra că în viața reală, în ciuda tuturor eforturilor depuse, pierderea totală a corporației și a acționarilor săi pe o perioadă de 5 ani ar putea fi de 122 milioane USD în ceea ce privește venitul net și fluxul de numerar. O astfel de concluzie neașteptată se bazează în principal pe lipsa de indicatori a companiei care să-și evalueze locul pe piață, precum și pe încrederea excesivă în alegerea direcției gândirii strategice și evaluarea performanței în indicatorii financiari tradiționali.

Eficacitatea marketingului

Pe lângă indicatorii interni ai performanței financiare, orice firmă are nevoie de un set de indicatori externi pentru a evalua activitatea pieței. Deși nu fac raportarea financiară mai elegantă, ele oferă, colectiv și individual, o viziune diferită și mai strategică asupra performanței afacerii. Pe orez. 2-2 sunt prezentați indicatori de performanță care arată o imagine complet diferită a performanței CommTech în ultimii 5 ani.

Orez. 2-2. Performanță CommTech de peste 5 ani

* Indicele comparativ, unde 100 este egal cu concurența, mai mult de 100 este înaintea concurenței, mai puțin de 100 este în spatele concurenței.

Este ușor să vezi câteva defecte strategice în poziția CommTech pe piață. În primul rând, creșterea vânzărilor CommTech a fost impresionantă, dar mai puțin intensă decât rata de creștere a pieței. Analiza arată că CommTech a pierdut de fapt cota de piață în ultimii 5 ani. Vânzări de produse noi, calitatea produselor și servicii comparativ cu concurenții a devenit mai rău. Scăderea calității relative a produselor și serviciilor nu înseamnă neapărat că acestea s-au înrăutățit cu adevărat în CommTech. În multe cazuri, concurenții pur și simplu au sărit înainte și au fost capabili să ofere produse și servicii superioare. Într-un sens relativ, progresul mai rapid în activitățile concurenților a determinat CommTech să le cedeze în aceste domenii.

Deteriorarea calității, împreună cu scăderea vânzărilor de produse noi, a făcut mai dificilă păstrarea clienților, deoarece satisfacția clienților a scăzut și ratele de nemulțumire au crescut. Rezultatul final a fost o scădere a eficienței pieței, o cifră mare de afaceri a clienților și o cotă de piață în scădere constantă.

Strategia de piata

Cum ar putea aceasta sau acea strategie să afecteze păstrarea cotei de piață? Pentru a menține o cotă de piață de 20% pe o piață în creștere, CommTech trebuie să-și mențină bugetul de marketing, cercetare și dezvoltare în conformitate cu cererea pieței și cu costurile concurenților. La acest nivel de investiție și 20% cotă de piață, rezultatele prezentate în orez. 2-3, ar fi considerat destul de convingător.

În timp ce o strategie de menținere a cotei de piață ar oferi aproximativ aceeași rentabilitate a activelor ca o strategie internă, ar genera un venit net suplimentar de 122 milioane USD (înainte de impozite). Astfel, timp de 5 ani, compania a pierdut ca rezultat 122 milioane USD din profit net. Mai mult, chiar dacă diluarea cotei de piață este oprită și creșterea pieței se oprește complet, pierderile CommTech în următorii 5 ani vor crește. Dacă piața continuă să crească și cota companiei scade, atunci profiturile pierdute ale CommTech în următorii 5 ani se vor apropia probabil de 500 de milioane de dolari.

Orez. 2-3. Strategia de piata care vizeaza mentinerea unei cote de piata de 20%.

* Diferența dintre volumele profitului net din fig. 2-3 și 2-1 pentru anul respectiv.

În situația CommTech, este clar că managementul bazat pe piață are potențialul de a crește semnificativ veniturile. Fundamentul eficienței pieței este angajamentul față de valorile care urmăresc eficacitatea și profitabilitatea marketingului.

Situația CommTech demonstrează importanța parametrilor performanței pieței. Majoritatea sistemelor dintr-o afacere sunt concepute pentru a urmări veniturile, cheltuielile, cheltuielile generale de producție, conturile de încasat, costurile de funcționare și profiturile. Cu toate acestea, clienții unei companii sunt cel mai important activ al acesteia și singura sa sursă semnificativă de flux de numerar pozitiv. Plecarea lor în timpul creșterii înseamnă că firma trebuie să muncească mai mult și să crească costurile pentru a înlocui fiecare client pierdut cu unul nou.

Măsuri de performanță de marketing

Măsurile de performanță de marketing oferă o completare puternică la măsurile tradiționale de performanță financiară. Acestea permit managerilor de marketing să înțeleagă, să monitorizeze și să gestioneze performanța pieței printr-o strategie de marketing. Pe orez. 2-4 sunt prezentate trei categorii de indicatori de performanță în marketing:

1. Indicatori ai eficienței pieței. Acești indicatori evaluează condițiile pieței externe și atractivitatea piețelor. Acestea includ rata de creștere, cota de piață, atractivitatea pieței, atractivitatea industriei și potențialul de cerere pe piață.

2. Indicatori de eficienţă competitivă. Acești indicatori externi demonstrează competitivitatea produselor companiei. Acestea includ performanța firmei în ceea ce privește oferirea unui preț competitiv, calitatea produselor și serviciilor, marca și costul.

3. Indicatori ai activității clientului. Acești indicatori externi caracterizează eficiența cooperării cu consumatorii. Acestea includ evaluarea satisfacției, reținerea, loialitatea, conștientizarea clienților și valoarea percepută pentru client.

Fiecare dintre acești indicatori joacă un rol important în tranziția companiei la un nivel mai ridicat de eficiență și rentabilitate în marketing. În capitolele următoare, vom introduce și descrie fiecare dintre ele în termeni de aplicare practică. În Capitolul 1, am calculat și operat deja pe indicatori de satisfacție, retenție și loialitate a clienților, precum și profitul total pe toată perioada de cooperare cu consumatorul. Pe parcursul prezentării, vom primi indicatori de performanță în marketing, vom demonstra cum acești indicatori pot fi utilizați pentru a-l controla și cum afectează ei profitabilitatea companiei.

Măsuri de performanță interne versus externe

Fiecare afacere are nevoie de indicatori de performanță interni și externi pentru a avea succes. În conformitate cu orez. 2-4 indicatorii interni sunt importanți pentru controlul costurilor unitare, cheltuielilor, rotației activelor, productivității angajaților, productivității capitalului și calculului general al profitabilității. Indicatorii activității pieței sunt la fel de importanți pentru a oferi o evaluare externă a eficacității acestei afaceri. Deși firmele de audit au făcut o treabă grozavă în dezvoltarea metodelor de calcul a performanței interne a oricărei companii, următoarea frontieră pentru ele și pentru firmele de cercetare de piață va fi dezvoltarea unei metodologii standardizate de evaluare a performanței externe a activității pieței. Cu ambele seturi de indicatori de performanță, managerii, precum și analiștii financiari și acționarii, vor fi într-o poziție mult mai bună pentru a evalua eficiența marketingului și a companiei în ansamblu.

Orez. 2-4. Măsuri de performanță financiară vs. marketing

Indicatori curenti versus indicatori de sfârșit de performanță

Scopul principal al utilizării indicatorilor de marketing este evaluarea actuală a eficacității acestora. Și întrucât mulți dintre indicatorii săi anticipează rezultatul financiar, aceștia sunt importanți pentru implementarea strategiei și realizarea directă a acestui rezultat. Cu toate acestea, nu toate valorile de marketing sunt indicatori principali ai performanței afacerii. Exista actualși indicatori de marketing final. Ambele sunt importante, dar mai ales primul, deoarece sunt și indicatori fruntași ai performanței financiare. Cifrele finale reflectă destul de exact rezultatul financiar.

Conștientizarea produsului, intenția de cumpărare, testele de produs și satisfacția și nemulțumirea clienților, împreună cu percepțiile consumatorilor despre calitatea produsului comparabilă, calitatea serviciilor și valoarea clientului, sunt toate valorile de marketing actuale. Schimbările din fiecare categorie, pozitive sau negative, preced de obicei schimbările reale în comportamentul de cumpărare al consumatorilor. Drept urmare, aceste valori actuale ale gândirii și atitudinilor clienților sunt indicatori critici ai viitorului comportament de cumpărare și, prin urmare, a veniturilor și profitului.

De exemplu, clienții sunt mulțumiți, dar percepția lor asupra valorii produsului dvs. în comparație cu opțiunile concurenților este în scădere constantă. Poate că acest proces nu este condus de acțiunile tale, ci pur și simplu de combinația dintre beneficiile lor percepute versus costuri, valoarea clientului oferită de concurenți a crescut. Cu toate acestea, ai rezultatul final: percepția de către clienți a valorii produsului tău a scăzut. Această schimbare de percepție, la rândul său, deschide ușa către produsele concurenților. Cu avertizare timpurie, o firmă de piață își poate corecta acțiunile înainte ca clienții săi să devină cumpărători ai oricărui concurent. Fără a ține cont de performanța actuală de marketing, problemele pot trece neobservate și nerezolvate până când devine clar, după o scădere a rezultatelor financiare, că ceva nu merge bine.

Așa cum se arată în orez. 2-5, valorile externe de marketing final includ cota de piață, retenția clienților, venitul per client și multe altele. Aceste valori sunt derivate la sfârșitul unei anumite perioade de activitate financiară, fiecare dintre ele oferind un set diferit de instrumente pentru diagnosticarea și analiza a ceea ce se întâmplă .

Să presupunem că vânzările cresc și depășesc prognozele, iar și rezultatul financiar se dovedește a fi mai bun decât se aștepta. Majoritatea companiilor ar fi fericite cu această situație. Cu toate acestea, dacă concluzia de marketing este că firma pierde cota de piață pe o piață în creștere, iar retenția slabă a clienților este mascată de o creștere a noilor clienți, există motive de îngrijorare. O companie care nu are indicatori externi de marketing final are o idee limitată despre perspectivele eficacității activităților sale.

Orez. 2-5. Intern vs. Extern vs. Actual vs. Rezultat

Rentabilitatea investiției în marketing

Indicatorii de piață sunt necesari pentru a înțelege eficacitatea activităților externe, dar alți factori importanți pe lângă aceștia influențează succesul în general: managementul companiei, creșterea acesteia, creșterea profiturilor și a capitalului social. Luați în considerare, de exemplu, Santa Fe Sportswear, un producător de îmbrăcăminte sport. Vânzările sale de 125 de milioane de dolari s-au bazat pe cinci linii de produse. Compania era în general profitabilă, dar două linii s-au vândut prost; iar apoi conducerea de la Santa Fe Sportswear s-a întâlnit pentru a analiza performanța. Managerul financiar a pregătit un rezumat al profitabilității liniei de produse pentru discuție, prezentat la data de orez. 2-6.

Orez. 2-6. Rentabilitatea liniilor de produse Santa Fe Sportswear

Pe baza acestor informații, directorul financiar a argumentat următoarele:

„Ne risipim resursele pe pantaloni scurți și linii de pulovere tricotate. Una dintre ele nu generează venituri, iar cealaltă este neprofitabilă. Îmi propun să le închidem și să ne concentrăm eforturile pe linii de produse rentabile.”

Cât de reușită ar avea această soluție? Cum ar trebui managerul de marketing să prezinte audienței opinia sa despre rentabilitatea liniilor de pantaloni scurți și pulovere tricotate? Pentru a evalua măsura în care o strategie de marketing contribuie la profiturile unei firme, este necesar să se măsoare profitabilitatea marketingului. Ce este rentabilitatea investiției în marketing? Cum se măsoară? Cum să o gestionezi? Poate ea să arunce o lumină asupra profitabilității liniei scurte?

Măsurarea profitabilității de marketing

Pentru a evalua rentabilitatea investiției în marketing, trebuie să aruncăm o privire mai atentă asupra elementelor sale și să stabilim care sunt afectate de funcția de marketing. Pentru a face acest lucru, trebuie să demontam metodic elementele de profitabilitate și strategia de marketing și să studiem influența lor reciprocă. Cel mai bine este să începeți cu o definiție largă a profitului net și apoi să dezvoltați ecuația profitului la o formulare care raportează nivelul de profitabilitate la starea pieței. În forma sa cea mai generală, venitul net al unei companii este pur și simplu venit minus cheltuieli:

Venit net (inainte de impozite) = venit - cheltuieli

Volumul de vânzări al liniei scurte de mai sus este de 10 milioane USD. Costul mărfurilor vândute este de 8 milioane USD. Costurile diverse care compun costul bunurilor vândute sunt însumate orez. 2-7. După deducerea cheltuielilor de exploatare de 3 milioane de dolari, venitul net înainte de impozite este de 1 milion de dolari.Din punctul de vedere al managerului financiar, eliminarea acestei linii de produse, care este fără îndoială neprofitabilă, ar crește profitul total cu 1 milion de dolari.

Orez. 2-7. Costul mărfurilor vândute, costurile de marketing și cheltuielile de exploatare

* Costurile de marketing și vânzări în majoritatea rapoartelor anuale sunt considerate în mod tradițional parte a cheltuielilor de vânzare, generale și administrative (SG&A - cheltuieli de vânzare, cheltuieli generale și administrative).

Profit din vânzarea scurtelor = volumul vânzărilor - costul mărfurilor vândute - cheltuieli de exploatare = 10 milioane USD - 8 milioane USD - 3 milioane USD = -1 milion USD

Cu toate acestea, pentru a înțelege rentabilitatea investiției în marketing și impactul acestuia asupra profiturilor unei companii, trebuie să calculăm fără costuri de marketing și vânzări. Făcând acest lucru (vezi mai jos), putem vedea că rentabilitatea netă a marketingului generată de linia de produse scurte este de fapt de 1 milion USD.

Profit din vânzări în scurtă = volumul vânzărilor - costul mărfurilor vândute - costuri de marketing și vânzări - alte cheltuieli de exploatare - 1 milion USD = 10 milioane USD - 8 milioane USD - 1 milion USD - 2 milioane USD = 1 milion USD (venit net de marketing) - 2 milioane USD (cheltuieli curente)

Venitul net din activitățile de marketing pentru linia de produse scurte este de 1 milion USD și reprezintă o măsură a profitabilității de marketing. Dacă linia ar fi eliminată, profiturile totale ale Santa Fe Sportswear ar fi reduse cu 1 milion de dolari din cauza veniturilor de marketing generate de linie. Deoarece costurile de marketing și vânzări asociate acestuia nu mai sunt necesare, acestea sunt zero. Cu toate acestea, 2 milioane de dolari din cheltuieli de exploatare au fost alocate pentru aceasta. Dacă linia ar fi lichidată, acele 2 milioane de dolari ar trebui realocate altor linii de produse, făcându-le mai puțin profitabile. Pentru a lua decizii eficiente de piață, trebuie să separăm costurile de marketing și vânzări de costurile totale fixe de operare. Acesta este ceea ce face indicatorul profitului net din fondurile investite în marketing. Stabilește profitabilitatea reală a oricărei linii de produse fără a ține cont de cheltuieli generale de afaceri care nu sunt direct legate de linia în sine.

Rentabilitatea netă a investiției în marketing este concentrarea pe produs.

Folosind randamentul net al investiției în marketing ca indicator, putem înțelege mai bine (vezi fig. orez. 2-8) modul în care strategiile de marketing contribuie la profitul general al companiei.

Profit (înainte de impozitare) = NMC pentru toate produsele - cheltuieli de exploatare = - cheltuieli de exploatare = [15,5 USD + 6,0 USD + 5,5 USD + 1,0 USD + 2,0 USD] - 20,0 USD = 10 milioane USD

Orez. 2-8. Linie de produse: Profit net de marketing

NMC este valoarea noastră de marketing pentru rentabilitatea investiției. Aceste componente ale rentabilității sunt în mare măsură sub controlul funcției de marketing, în timp ce costurile de exploatare sunt gestionate de conducerea generală. Prin urmare, venitul net al unei companii, după cum urmează, poate fi interpretat având în vedere faptul că marketingul controlează componenta sa NMC:

Venit net (inainte de impozitare) = NMC - cheltuieli curente

Din acest punct de vedere, orice strategie de marketing este implicată în producerea unui profit net din fondurile investite în aceasta. Pentru ca o companie să realizeze profit, valoarea NMC trebuie să depășească cheltuielile de exploatare ale firmei.

Folosind venitul net din marketing ca mijloc de evaluare a profitabilității acestuia, managerul de marketing poate determina mai ușor impactul unei strategii de marketing asupra generării de profituri. Fiecare piață sau producție a unui produs ar trebui gestionată în așa fel încât să se obțină valoare pozitivă NMC. Astfel, deciziile de marketing pot fi evaluate nu numai în ceea ce privește veniturile și creșterea cotei de piață, ci și în ceea ce privește modul în care nivelul lor de NMC afectează profiturile.

Dacă împărțim profitul de marketing în profit brut și costuri de marketing, obținem un anumit nivel de profitabilitate. Profitul brut poate fi apoi împărțit în volum și marjă, iar volumul, la rândul său, poate fi defalcat în cerere de piață și cotă de piață. Dacă apoi împărțim marja la preț minus costurile variabile, putem vedea cum prețurile afectează veniturile din marketing. În cele din urmă, după deducerea costurilor de marketing necesare, putem observa cum ajustarea diverselor elemente de către managerul de marketing poate afecta profitabilitatea.

NMC = Marja brută - Costuri de marketing = (Unități de volum) × (Marja unitară) - Costuri de marketing = Cererea de piață × Cota de piață × Preț (unități) × Costuri variabile (pe unitate) - Costuri de marketing

Folosind această defalcare a venitului net de marketing pentru a studia profitabilitatea marketingului, vom putea revizui profitabilitatea liniilor de produse Santa Fe Sportswear. Pe orez. 2-8 afirmă că NMC se ridică în prezent la 15,5 milioane de dolari, ca urmare a strategiei de marketing a Santa Fe Sportswear pentru pantaloni. Prețul este de 40 USD pe unitate, costurile variabile sunt de 25 USD pe unitate, iar costurile de marketing sunt de 7 milioane USD.

NMC (pantaloni) = (12 M × 0,125) × (40 USD - 25 USD) - 7 M USD = 1,5 M × 15 USD - 7 M USD = 22,5 M USD - 7 M USD = 15,5 M USD

Pentru a demonstra impactul asupra profitabilității unei strategii de marketing, să presupunem că pentru a crește ponderea de la 12,5% la 15%, managerul de marketing pentru linia de pantaloni Santa Fe Sportswear a oferit o reducere de preț cu 10%. Această strategie de marketing ar avea ca rezultat o creștere cu 300.000 a vânzărilor, dar la o marjă mai mică (15 USD față de 11 USD). Rezultatul final al acestei strategii ar fi reducerea NMC de la 15,5 milioane USD la 12,8 milioane USD și, prin urmare, reducerea venitului net cu aceeași sumă.

NMC (pantaloni) = - 7 milioane $ = - 7 milioane $ = 19,8 milioane $ - 7 milioane $ = 12,8 milioane $

Profit net din marketing și profitabilitatea unității organizaționale

O companie cu mai multe linii de produse are mai multe surse de venit net din investiția sa de marketing. Suma NMC a tuturor acestor linii este singura sursă de flux de numerar a firmei; după cum se arată mai jos, orice altceva este un cost:

Și acum să revenim la întrebarea pusă mai devreme: „Este justificată decizia de a întrerupe producția unei linii de pantaloni scurți și pulovere tricotate? Va îmbunătăți rezultatul final al Santa Fe Sportswear?”

Pe orez. 2-9 oferă o imagine de ansamblu asupra rentabilității pieței a liniei de produse Santa Fe Sportswear și a venitului net total al companiei (înainte de impozite). Fiecare linie are un venit net pozitiv din marketing, ceea ce înseamnă că fiecare dintre ele aduce o contribuție pozitivă în raport cu cheltuielile de exploatare și venitul net (înainte de impozite). Dacă presupunem că cheltuielile de exploatare ale firmei nu se modifică după ce liniile de pantaloni scurți și de pulovere tricotate sunt întrerupte, atunci venitul net înainte de impozite va scădea efectiv cu valoarea NMC generată de cele două linii. Datorită lichidării acestora, vânzările vor scădea cu 25 de milioane de dolari, iar profitul net va scădea de la 10 la 7 milioane de dolari.

Orez. 2-9. Îmbrăcăminte sportivă Santa Fe: ROI-ul marketingului axat pe produs

Un alt mod în care un manager de marketing poate demonstra vizual contribuția fiecărei linii de produse la venitul net total este prezentat orez. 2-10. După cum se arată, fiecare riglă produce un NMC pozitiv. Ca urmare, fiecare dintre ele contribuie la acoperirea cheltuielilor curente si la obtinerea profitului net. Eliminarea oricăruia dintre aceste produse fără o reducere proporțională a costurilor operaționale va avea ca rezultat o scădere a venitului net.

ROI de marketing - orientare către client

Sistemele de contabilitate sunt de obicei construite în jurul producției. Veniturile și cheltuielile sunt direct legate de producția de bunuri sau servicii. Costurile care nu au legătură directă cu producția sunt, după unele reguli contabile convenite, atribuite produselor sau serviciilor, dar această metodă nu are nimic de-a face cu satisfacția clienților sau cu câștigul de bani. Pentru a dezvolta strategii de marketing care să satisfacă clienții și să crească profiturile și pentru a asista mai bine echipele de marketing în controlul profitabilității pieței, trebuie să transcendem orizonturile viziunii contabile stricte. Folosim pentru aceasta o modalitate alternativă de a controla veniturile companiei, costurile variabile și fixe și profitul net.
Orez. 2-10. Îmbrăcăminte sport Santa Fe: Line Marketing ROI

Este convenabil să raportați activitățile produselor individuale, dar trebuie să urmăriți performanța companiei și pe piețe și pe consumatori. Indiferent cât de bune sunt produsele sau serviciile companiei, fluxul de numerar are loc doar atunci când un client face o achiziție. O firmă poate produce un număr infinit de bunuri și servicii, dar numărul de clienți reali și potențiali pe orice piață este limitat. Scopul unei strategii de marketing este de a atrage, satisface și reține clienții țintă pentru a crește marja de profit a firmei.

Folosind clienții și segmentele de piață ca unități de cont, putem dezvolta o înțelegere mai profundă a profitabilității pieței și a modului de creștere a acesteia. Cu toate acestea, să vedem mai întâi cum ar putea arăta un raport privind rentabilitatea investiției în marketing.

Orez. 2-11 reflectă activitățile Santa Fe Sportswear în cele trei piețe pe care le deservește. După cum puteți vedea, folosind o abordare bazată pe produs sau pe piață, obținem aceleași valori pentru venitul total, profitul brut, profitul net de marketing și profitul net pentru companie în ansamblu. Cu toate acestea, fiecare dintre abordări reprezintă o înțelegere diferită a guvernanței bazate pe piață. Ambele sunt importante și au propriul lor sens. Situatia financiara bazata pe produs ( orez. 2-9), contribuie la înțelegerea unor categorii precum volumul producției, prețul mărfurilor, precum și marja pe unitatea de producție. Un raport în care se pune accent pe client ( orez. 2-11) ne ajută să înțelegem cererea consumatorilor, ponderea și numărul de cumpărători, veniturile și costurile variabile per client. În acest caz, toate cele trei segmente de piață generează un venit net pozitiv. Pe orez. 2-9 producția de pantaloni scurți și pulovere tricotate nu contribuie la un venit net pozitiv, dar orez. 2-11 se poate observa că fiecare segment aduce NMC semnificative. Eliminarea oricăruia dintre aceste produse ar avea ca rezultat profituri mai mici pe segmentul de piață și profituri generale mai mici pentru Santa Fe Sportswear.

Orez. 2-11. Îmbrăcăminte sportivă Santa Fe: rentabilitatea investiției în marketing axată pe cumpărător

Strategii de marketing și creșterea profitabilității

Folosind produsul sau clientul ca unitate de analiză, putem evalua diferite aspecte ale rentabilității nete a investiției în marketing pentru a forma o înțelegere mai profundă atunci când dezvoltăm strategii de marketing care sunt create pentru a crește profitabilitatea 8 . Așa cum se arată în orez. 2-12, fiecare element al ecuației NMC oferă oportunitatea de a crea o strategie de marketing care vă va afecta rezultatul final. În fiecare caz, NMC a strategiei propuse trebuie să depășească valoarea actuală a NMC pentru a asigura creșterea profitului net al acestei afaceri. Această condiție limitează gama de strategii de marketing de bază pe care o firmă le poate lua în considerare în scopul creșterii NMC.

Orez. 2-12. Strategii cheie de marketing și creșterea profitului

Să aruncăm o privire la performanța Santa Fe Sportswear în rândul cumpărătorilor tradiționali, afișată mai jos orez. 2-11. După cum puteți vedea, valoarea lor NMC este în prezent de 15,4 milioane USD, pe baza unei cote de 9% din cererea de pe piață de la 6,8 milioane de clienți, venituri de 90 USD per client, costuri variabile de 55 USD pe client și costuri de marketing egale cu 6 milioane USD.

NMC cumpărător tradițional = - 6 milioane USD = - 6 milioane USD = 21,4 milioane USD - 6 milioane USD = 15,4 milioane USD

Strategiile de marketing pentru creșterea profitabilității pentru acest segment ar putea include studii ale cererii de piață, cotei de piață, veniturilor sau costurilor variabile pe client sau costurile de marketing. În restul acestei secțiuni a cărții, vom discuta strategiile de piață propuse în orez. 2-12și evaluează impactul posibil al acestora asupra rezultatului final al Santa Fe Sportswear pentru fiecare dintre valorile menționate.

Strategii pentru creșterea cererii pe piață

În multe piețe, principala provocare și problemă pentru marketing este atragerea și mai mulți consumatori. Este clar, de exemplu, că o mare parte din creșterea profitabilității firmelor de playere muzicale, telefoane mobile și calculatoare personale se datorează noilor clienți. Astfel, strategiile de marketing pentru a atrage mai mulți consumatori și pentru a crește cererea de pe piață sunt modalități de a crește profitul companiei. Potențialul pentru acest lucru există dacă compania este capabilă să își mențină sau să-și mărească cota de piață prin atragerea de noi cumpărători către aceasta. Cu toate acestea, profitul va crește doar dacă NMC obținut prin strategia de marketing propusă depășește NMC din etapa actuală.

De exemplu, managerul tradițional de marketing pentru cumpărători de la Santa Fe Sportswear consideră că cererea pentru acest segment ar putea crește de la 6,8 milioane la 8 milioane cu o creștere cu 50% a activității de marketing. Dacă acest lucru s-ar putea realiza, menținând în același timp cota de 9% a Santa Fe Sportswear, atunci numărul cumpărătorilor ar crește cu 108.000 de persoane. Totuși, în ce măsură strategia propusă ar crește profitabilitatea marketingului pentru segmentul de cumpărători tradiționali și ar crește profitabilitatea globală a companiei?

Pe baza calculelor prezentate mai jos, această strategie de marketing poate fi numită pe bună dreptate eficientă. NMC ar crește cu 0,8 milioane USD (de la 15,4 milioane USD la 16,2 milioane USD). Un aflux de 108.000 de clienți noi ar permite companiei să acopere cu ușurință costurile suplimentare de marketing de 3 milioane USD necesare pentru a stimula această creștere.

NMC cumpărător tradițional = - 9 milioane USD = - 9 milioane USD = 25,2 milioane USD - 9 milioane USD = 16,2 milioane USD

Uneori, pentru a crea cerere și profituri viitoare, firma poate scădea pentru scurt timp NMC real. Totuși, fluxul de numerar actualizat al strategiei pe termen lung trebuie să depășească fluxul de numerar din strategia actuală pentru ca această abordare să fie justificată.

Strategii pentru creșterea cotei de piață

Poate cea mai comună strategie de marketing pentru creșterea veniturilor și a profiturilor este creșterea cotei de piață. Pentru aproape orice piață, se dezvoltă o strategie pentru a crește ponderea firmei în aceasta. Se aplică aceleași reguli, deoarece orice strategie de intrare pe piață necesită modificări de bani și/sau marje. Prin urmare, pentru a crește profitabilitatea companiei, este necesar ca indicatorul NMC din strategia de penetrare să depășească valoarea actuală a NMC. De exemplu, în segmentul de cărămidă și mortar, Santa Fe Sportswear ar putea implementa o strategie de creștere a cotei de piață de la 9% la 11% prin reducerea prețurilor cu 10%. Se precizează mai jos că 136.000 de cumpărători suplimentari nu au fost suficienți pentru a compensa markup mai mic din cauza reducerii de preț cu 10%. Ca rezultat - scăderea planificată a profitului net din marketing de la 15,4 la 13,45 milioane USD.

NMC cumpărător tradițional = - 6 milioane USD = - 6 milioane USD = 19,45 milioane USD - 6 milioane USD = 13,45 milioane USD

Strategii de creștere a veniturilor pe client

O firmă cu o poziție puternică pe o piață stabilită poate concluziona că creșterea cererii de piață sau a cotei de piață este nerealistă sau neprofitabilă. Cu toate acestea, clienții săi sunt încă cel mai bun activ strategic, iar studierea nevoilor acestora poate indica necesitatea de a crea noi produse și servicii. Pentru a estima impactul total pe profit al unei astfel de strategii de marketing, o companie va trebui să prognozeze posibilele prețuri maxime și creșterea necesară a costurilor medii (pe unitate).

De asemenea, ar trebui luate în considerare costurile de marketing suplimentare probabile, cum ar fi costurile suplimentare de publicitate, care ar fi necesare pentru a informa clienții existenți cu privire la un produs sau serviciu îmbunătățit. Ca exemplu al impactului unei strategii de venit pe client asupra profiturilor, luați în considerare segmentul cumpărătorilor tradiționali. O îmbunătățire semnificativă a sortimentului liniei de produse ar putea crește venitul mediu per client de la 90 USD la 100 USD. Cu toate acestea, acest lucru ar crește și costul variabil unitar per client cu 5 USD din cauza costurilor de producție crescute. În plus, vor fi necesare alte 2 milioane USD în cheltuieli de marketing pentru a informa consumatorii despre linia de produse îmbunătățită și pentru a comunica beneficiile acesteia. După cum este menționat mai jos, o astfel de strategie ar avea ca rezultat o creștere a NMC de 1,1 milioane USD față de actuala NMC de 15,4 milioane USD.

Cumpărător tradițional NMC = - 8 milioane USD = - 8 milioane USD = 24,5 milioane USD - 8 milioane USD = 16,5 milioane USD

Strategii de reducere a costurilor variabile

O altă modalitate de a crește venitul net este reducerea costurilor variabile (costuri unitare). De exemplu, o nouă strategie de distribuție pentru o anumită piață sau segment de piață poate reduce costurile de transport și comisioanele de vânzare. O astfel de strategie ar reduce costurile variabile pe unitate și ar crește marja pe unitate, dar firma ar trebui să-și facă griji cu privire la nivelul de satisfacție a clienților la care ar duce acest sistem alternativ de distribuție. Dacă ratele de satisfacție continuă să scadă, acest lucru va afecta și păstrarea clienților. În final, venitul net va scădea treptat, chiar dacă firma reușește să obțină costuri variabile mai mici și marje mai mari pe unitate. Astfel, o strategie de marketing de succes trebuie să mențină sau să îmbunătățească satisfacția clienților și să genereze o creștere a profitului net prin creșterea NMC.

Să continuăm cu exemplul Santa Fe Sportswear. Un manager de marketing responsabil de segmentul de cumpărători tradiționali evaluează un nou sistem de înregistrare și facturare a comenzilor care poate îmbunătăți satisfacția clienților și poate reduce costul variabil per client cu 5 USD. Cu toate acestea, acest nou sistem va adăuga încă un milion de dolari pe an în costuri fixe de marketing. Sistemul servește la creșterea satisfacției clienților și la reducerea costurilor variabile, dar va beneficia profitabilitatea? Următoarele arată că sistemul propus de înregistrare a comenzilor și de facturare va crește veniturile nete de marketing cu 2,1 milioane USD, îmbunătățind în același timp atât satisfacția clienților, cât și profitabilitatea companiei.

NMC cumpărător tradițional = - 7 milioane USD = - 7 milioane USD = 24,5 milioane USD - 7 milioane USD = 17,5 milioane USD

Strategii de performanță de marketing

O alta modalitate de a creste profitabilitatea unei strategii de marketing este reducerea costurilor fixe ale marketingului, adica sa le folosesti mai eficient pentru a atinge un obiectiv anume. Cu cât o firmă este mai concentrată pe consumatorii țintă, cu atât va avea mai puține astfel de costuri și mai puțini bani va trebui să cheltuiască pentru a atinge obiectivele de marketing dorite. În plus, formele alternative de distribuție pot afecta valoarea costurilor fixe de marketing necesare. De exemplu, o companie cu resurse financiare limitate, în loc să suporte costuri fixe din vânzarea și distribuția directă, poate alege un angro/distribuitor. Santa Fe Sportswear folosește în prezent proprii reprezentanți de vânzări pentru a-și servi clienții tradiționali și, după cum am văzut, cheltuiește 6 milioane de dolari pe costuri de marketing pentru a obține o cotă de piață de 9%. Compania vede trecerea la utilizarea reprezentanților de vânzări ale producătorilor ca o modalitate de a reduce costurile de marketing. Ea este dispusă să le plătească un comision de 10% la vânzare pentru a-și reduce propriile costuri cu 2 milioane de dolari.Totuși, după cum arată calculele de mai jos, comisionul de 10% este prea mare în ceea ce privește marja. Astfel, compania este mai profitabilă să-și folosească strategia actuală, deoarece actualul NMC (15,4 milioane USD) este mai mare decât NMC care poate fi realizat cu această strategie de marketing.

Cumpărător tradițional NMC = - 4 milioane USD = - 4 milioane USD = 15,9 milioane USD - 4 milioane USD = 11,9 milioane USD

Rentabilitatea investiției în marketing

În timp ce metrica rentabilității nete de marketing ne permite să măsurăm impactul unei strategii de marketing asupra marjelor de profit, aceasta nu ne ajută să obținem o perspectivă asupra eficienței relative de marketing a diferitelor NMC. De exemplu, după cum se menționează mai jos, Frito-Lay a primit 4 miliarde de dolari în NMC anul trecut, în timp ce Nokia a avut 6,9 miliarde de dolari în NMC:

Profit net de marketing (Frito-Lay) = Vânzări × Marja de profit brută - Costuri de marketing și vânzări = 14,2 miliarde USD × 46% - 2,5 miliarde USD = 4,03 miliarde USD

Venit net de marketing (Nokia) = Vânzări × Marja de profit brută - Costuri de marketing și vânzări = 22,6 miliarde $ × 39% - 1,9 miliarde $ = 6,9 miliarde $

Deoarece aceste companii au volume de vânzări foarte diferite (14,2 USD față de 22,6 miliarde USD), este greu de judecat care dintre ele a fost mai eficientă în generarea de venituri de marketing. Pentru a explora această problemă, vom analiza două măsuri ale profitabilității de marketing care măsoară atât profitabilitatea marketingului fiecărei companii, cât și eficacitatea strategiilor acestora. Aceste valori ne vor ajuta, de asemenea, să înțelegem mai bine modul în care rentabilitatea investiției în marketing afectează performanța financiară generală.

Rentabilitatea investiției în marketing

Ca primă măsură a profitabilității de marketing, examinăm rentabilitatea vânzărilor de marketing. Împărțind valoarea NMC la volumul vânzărilor, putem afla suma veniturilor din vânzări. Deși Frito-Lay și Nokia au avut tarife foarte diferite, ambele companii au primit aproximativ 30% din ROS de marketing.

ROS de marketing = Profit net de marketing / Volumul vânzărilor × 100%

ROS de marketing (Frito-Lay) = 4,0 miliarde USD / 14,2 miliarde × 100% = 28,2%

ROS de marketing (Nokia) = 6,9 miliarde USD / 22,6 miliarde USD × 100% = 30,5%

Ce nivel de marketing ROS indică performanță ridicată? Pentru a evalua și a diferenția mai bine între ROS bune, medii și rele, să le examinăm împreună cu performanța financiară a patru firme concurente. Pe orez. 2-13 prezintă volumul vânzărilor, profitul brut și rentabilitatea de marketing a patru companii concurente pe piața echipamentelor sportive. Rossignol, deși nu este cel mai mare după vânzări, a avut cel mai mare ROS de marketing de 44%. La sfârșitul rândului cu cel mai mic scor, Iadul este de 14%. Între ele se află Salomon (RO de marketing = 21%) și K2 (ROS de marketing = 15%). Când comparăm profiturile de marketing respective ale acestor patru companii bine-cunoscute, putem observa cu ușurință că profitabilitatea globală este strâns legată de ROS de marketing. În orice caz, cu cât ROS de marketing este mai mare, cu atât performanța financiară este mai mare, măsurată în termeni de rentabilitate globală a vânzărilor, rentabilitatea capitalului propriu (capital propriu) și rentabilitatea capitalului investit.

Orez. 2-13. ROS de marketing și rentabilitatea globală a investiției

* Calcul pe baza costurilor generale, administrative și de vânzare (SG&A).

Rentabilitatea investiției în marketing

A doua măsură a profitabilității de marketing măsoară randamentul investiției. Recunoscând NMC ca mijloc de rentabilitate a investiției în marketing, putem standardiza acest lucru prin împărțirea NMC la investiția de capital, care reprezintă costurile de marketing și vânzări, așa cum se discută mai jos. Rezultatul este o măsură a rentabilității investiției în marketing, permițând managerului să evalueze eficacitatea costurilor de marketing care au fost utilizate pentru a atinge acest nivel de profitabilitate.

ROI de marketing vă permite, de asemenea, să comparați performanța de marketing a diferitelor strategii sau a unei companii față de alta.

Raportul dintre NMC și costurile de marketing și vânzări arată cât de eficient este acest buget în generarea de venituri de marketing. De exemplu, NMC total al lui Frito-Lay este de 4 miliarde USD, cu un buget de marketing de 2,5 miliarde USD.Performanța de marketing este de 160%, ceea ce înseamnă că fiecare dolar din bugetul de marketing generează NMC = 1,60 USD. Cu toate acestea, performanța Nokia este și mai mare: performanța sa de marketing, așa cum se menționează mai jos, este de 363%.

În timp ce fiecare dintre aceste companii a obținut un ROS de marketing excelent, Nokia a reușit să atingă acest nivel de profitabilitate cu o eficiență de două ori mai mare. Cu alte cuvinte, Nokia este capabil să obțină același ROS cu mai puține resurse de marketing.

Revenind la analiza noastră a celor patru producători de echipamente sportive, orez. 2-14 putem vedea cum performanța de marketing se corelează cu diverși indicatori ai performanței financiare generale.

Orez. 2-14. Rentabilitatea investiției în marketing și profitabilitatea generală

În ceea ce privește ROS de marketing, companiile cu niveluri mai ridicate de performanță de marketing au o rentabilitate mai mare a vânzărilor, rentabilitate a capitalului propriu și rentabilitate a capitalului investit. Se poate observa că Rossignol conduce atât în ​​rentabilitatea de marketing, cât și în toți ceilalți indicatori financiari de ansamblu. Head rămâne în urmă în ceea ce privește rentabilitatea investiției în marketing și în orice altă măsură a performanței financiare generale.

Impactul indicatorilor de profitabilitate de marketing asupra profitului

Pentru a ilustra impactul pe profit al marketingului ROS asupra exemplului acestor companii, am creat graficele prezentate în orez. 2-15. În majoritatea cazurilor, nu aveam date despre costurile de marketing și vânzări. A trebuit să folosim cheltuielile de vânzare, generale și administrative (SGA), care reprezintă majoritatea costurilor de marketing și vânzări. Folosind aceste date, am obținut următoarele rezultate. ROS-ul de marketing al barei din partea de jos a graficului a ajuns la mai puțin de 15%, iar rentabilitatea medie a investiției a fost de -9%. Bara de mijloc a ROS de marketing are un ROIC mediu de 4%. Cu toate acestea, ROS de marketing a treia cea mai mare bară a atins un ROIC mediu de 28%, cu un ROS mediu de marketing corespunzător de peste 35%.

Orez. 2-15. Indicatori de performanță financiară și rentabilitate de marketing

ROIC se poate schimba, de asemenea, cu diferite niveluri de rentabilitate a investiției în marketing. ROI de marketing (mai puțin de 100%) a avut un ROIC negativ, în timp ce a treia bară cea mai mare (mai mult de 250%) a avut o valoare ROIC de 24%.

rezumat

Compania orientată spre piață operează în trei domenii majore:

1. Monitorizează performanța pieței a marketingului.

2. Măsoară profitul de marketing în raport cu produsul și/sau piața.

3. Își organizează activitățile în jurul piețelor, nu a produselor.

Fără un set de măsuri externe ale performanței pieței, o firmă nu își va cunoaște niciodată performanța. La CommTech, dependența excesivă de măsurile tradiționale ale performanței interne a costat afacerea și acționarii săi 122 de milioane de dolari în venit net. Astfel, un pas important în dezvoltarea unei afaceri de piață este dezvoltarea unui set de bază de indicatori de performanță de marketing extern. Acestea pot include performanța curentă, care de obicei precede măsurarea performanței financiare, și performanța pieței finale, care este probabil să fie mai în concordanță cu rezultatul final.

Pentru a dezvolta și implementa strategii de marketing care vizează creșterea satisfacției clienților și creșterea profitului, o companie trebuie să fie capabilă să evalueze profitabilitatea unei soluții de marketing. Aceasta înseamnă că compania trebuie să fie clară cu privire la care va fi venitul din deservirea pieței de consum țintă și toate costurile aferente. În majoritatea sistemelor de contabilitate apare problema alocării costurilor generale. Acest lucru poate distorsiona semnificativ percepția companiei asupra profitabilității și, la rândul său, poate duce la decizii eronate care reduc efectiv profitabilitatea. Pentru a crește profitabilitatea, firma trebuie să crească profitul net din marketing. Alocarea costurilor generale va distorsiona imaginea profitabilității. Dacă contabilii insistă asupra acestei distribuții, cereți-le să o facă nu înainte, ci după numărarea NMC, astfel încât să aveți o idee clară despre cât de rentabil este marketingul.

Strategiile concepute pentru a crește venitul net de marketing sunt asociate cu creșterea cererii de pe piață, creșterea cotei de piață, reducerea costurilor variabile sau creșterea profitabilității de marketing. Revenind la eficacitatea strategiilor de marketing, am prezentat doi indicatori ai profitabilității acesteia. Marketing ROS (valoarea NMC împărțită la volumul vânzărilor) ajută la evaluarea profitabilității strategiilor alternative de marketing sau a diferitelor companii atunci când există o diferență mare în volumele lor de vânzări. ROI de marketing (valoarea NMC împărțită la valoarea costurilor de marketing și vânzări) vă permite să evaluați eficacitatea diferitelor strategii de marketing în raport cu profit și investiție. Am arătat că ambele rentabilitate a investițiilor de marketing sunt strâns legate de performanța financiară, așa cum demonstrează rentabilitatea investiției.

Logica pieței și gândirea strategică

1. De ce sunt importanți indicatorii de performanță a pieței pentru obținerea creșterii profitabilității?

2. Cum diferă măsurile performanței pieței de măsurile interne ale performanței? De ce sunt necesare ambele?

3. De ce are nevoie orice companie de indicatori de performanță atât interni (financiari) cât și externi (piață)?

4. Ce rol joacă măsurile de performanță în marketing în obținerea creșterii profitabilității?

5. De ce sunt importanți indicatorii de performanță?

6. Care este diferența fundamentală dintre indicatorul de performanță de marketing și indicatorul de performanță financiară?

7. De ce este performanța actuală o parte importantă a unei strategii de marketing de succes? Care este relația dintre indicatorii actuali și cei finali?

8. Care sunt principalele diferențe dintre contabilitatea bazată pe date despre produse și contabilitatea bazată pe informații despre clienți?

9. Cum ajută venitul net din marketing o firmă să înțeleagă mai bine impactul unei strategii de marketing asupra obținerii de profit?

10. Care este diferența dintre costurile variabile și cele fixe?

11. De ce costurile de marketing sunt considerate un cost mixt, iar costul mărfurilor vândute un cost variabil?

12. Cum poate interpretarea costurilor curente să distorsioneze înțelegerea nivelului de rentabilitate?

13. Cum puteți evalua impactul unei anumite strategii de marketing asupra profitului?

14. În ce condiții ne putem aștepta la modificări ale costurilor operaționale ca urmare a modificărilor strategiilor de marketing?

15. Care sunt principalele strategii de marketing care pot conduce o firmă să crească profiturile de marketing?

16. Explicați cum orice strategie de marketing aleasă poate afecta diferitele componente ale venitului net de marketing?

17. De ce are sens ca o companie să-și evalueze propria profitabilitate pentru segmentele individuale de piață?

18. Cum ajută marketingul ROS ca măsură a profitabilității să compare profiturile de marketing între doi concurenți?

19. Ce înseamnă ROS de marketing egal cu 20%?

20. Dacă ROI-ul de marketing al unei companii este de două ori mai mare decât al concurentului său, în ciuda faptului că volumele de vânzări ale acestora sunt aproximativ aceleași, ce spune aceasta?

21. Folosirea desenelor 2-12 și 2-13, Explicați modul în care ROS de marketing și rentabilitatea investiției în marketing sunt legate de performanța financiară.

Instrumente de marketing: evaluarea performanței

Fiecare dintre aceste instrumente de eficacitate a marketingului poate fi accesat la www.rogerjbest.com sau www.prenhall.com/best. Celulele umbrite sunt secțiuni de introducere a datelor. Celulele neumbrite reprezintă informații procesate pe baza datelor pe care le-ați introdus.

ROI de marketing: Focus pe produs

Acest instrument vă permite să evaluați dinamica profitabilității marketingului în termeni de volumul producției. Modificările din celulele umbrite vă permit să evaluați impactul acestor modificări asupra performanței sau alegerii unei strategii alternative. Pentru a exersa, puteți face apoi exercițiul folosind datele din tabel.

Un exercitiu. Cum se va schimba profitabilitatea dacă costurile de marketing și vânzări vor crește la 12% din cauza unei încercări de a crește cota de piață de la 2% la 3%? Este rezonabil să reduceți prețul cu 10% (la 22,5 USD) pentru a crește cota de piață la 3%?

Evaluarea profitabilității de marketing: Orientarea către client

Acest instrument vă permite să evaluați dinamica rentabilității marketingului din punctul de vedere al clientului. Modificările în celulele umbrite vă permit să evaluați impactul acestora asupra performanței sau a unei strategii alternative. Puteți exersa folosirea acestui instrument de eficacitate a marketingului completând un exercițiu folosind datele evidențiate în tabel.

Un exercitiu. Cum va fi afectat profitul de marketing de o strategie care crește costurile de marketing și vânzări la 12%, al cărei obiectiv este creșterea cotei de piață de la 6% la 7%? Nu ar fi mai bine să reducem prețul cu 10% (și deci și venitul pe client) pentru a crește cota de piață la 7%?

Note

1. Bradley Gale, „Urmărirea poziției competitive conduce la valoarea pentru acționari” Management global (1992): 367-371 .

2. Yuxin Chen, James Hess, Ronald Wilcox și Z. John Zhang, „Profiturile contabile versus profiturile de marketing: o măsură relevantă pentru managementul categoriilor”, Știința Marketingului, 18, nr. 3 (1999): 208-229.

3. Robert Kaplan și David Norton, „The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”, recenzie de afaceri Harvard(ianuarie-februarie 1992): 71-79; și Robert Eccles, „Manifestul de măsurare a performanței”, recenzie de afaceri Harvard(ianuarie-februarie 1991): 131-137.

4. George Cressman, „Choosing the Right Metric”, Conduceți excelența în marketing(noiembrie 1994), New York: Institute for International Research.

5. John Shank și Vijay Govindarajan, analiza costurilor strategice(New York: Irwin, 1989): 99-112.

6. John Shank și Vijay Govindarajan, „Pericolele strategice ale alocării costurilor pe baza volumelor de producție”, Orizonturi contabile 4 (1988): 71-79; și John Shank și Vijay Govindarajan, „Making Strategy Explicit in Cost Analysis: A Case Study”, Sloan Marketing Review(primăvara 1988): 15-30.

7. michael morris și gene morris, Prețuri orientate spre piață(New York: NTC Business Books, 1990): 99-100; și Don Schultz, Abordarea foii de calcul pentru măsurarea rentabilității investiției pentru MCI, știri de marketing 28 (februarie 1994): 12.

8. William Christopher, Raportarea realizărilor de marketing: O abordare a profitabilității, Managementul Marketingului Industrial(New York: Elsevier North Holland, Inc. 1977): 149-162; Patrick Dunne și Harry Wolk, „Analiza costurilor de marketing: o contribuție modulară”, Jurnalul de Marketing(iulie 1977): 83-94; Stanley Shapiro și V.H. Kirpalard, Eficiența marketingului: Perspective din Contabilitate și Finanțe(Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1984): 377-424; și Jean-Claude Larreche și Hubert Gatingnon, MARKSTRAT(New York: Scientific Press, 1990): 22-23.

1 NMC - contribuție netă de marketing.

2 ROS - rentabilitatea vânzărilor.

3 ROI - rentabilitatea investiției.

4 ROIC - rentabilitatea capitalului investit.

Ghid practic

KPI-urile dvs. sunt rezultatele dvs. Cred că veți fi de acord că nu puteți merge înainte dacă nu știți unde vă aflați acum. Din păcate, mulți antreprenori realizează acest lucru prea târziu...

Nu luați în considerare indicatorii cheie? Așteptați-vă la probleme!

De-a lungul celor 10 ani de activitate antreprenorială, am participat la crearea a 10 companii diferite:

• vânzarea de bunuri imobiliare comerciale;
• vânzarea de produse metalice laminate;
• vânzarea de case dintr-un bar;
• stomatologie;
• portal auto (editură);
• agentie de marketing;
• vânzare de sisteme de supraveghere video;
• organizare de evenimente;
• broker de pensii;
• centru de dezvoltare a proiectelor educaţionale.

Doar 3 din 10 companii au supraviețuit până în prezent și se dezvoltă cu succes. Principalele motive pentru eșecul altor proiecte sunt lipsurile de numerar, lipsa banilor pentru dezvoltare, creșterea conturilor de creanță etc.

Acum pot spune cu încredere că principalele necazuri au fost aduse de lipsa planificării financiare. Adică o astfel de planificare, în care totul este supus numerelor și analizei.

Până în prezent, agenția noastră deservește peste 130 de proiecte. Și am avut șansa să cunosc fiecare dintre aceste afaceri foarte atent. Cu mare regret, pot spune că doar 10% înțeleg de ce este necesar să se calculeze indicatorii cheie și să se aplice planificarea financiară.

Ce și cum să numărăm

Știu că un antreprenor de multe ori nu are suficient timp pentru această muncă. Dar haideți să ne dăm seama împreună de ce trebuie să știți ce indicatori cheie trebuie să contați și pe ce bază să luați decizii.

Să luăm în considerare cel mai simplu exemplu.

Date de intrare

Imaginează-ți că ai o școală de limbă engleză.

Costul unei luni de antrenament este de 10.000 de ruble.

• publicitate contextuală în Yandex;
• direcționarea publicității în rețelele sociale;
• publicitate exterioară (lightbox în metrou).

Profitul este mai mic de 100.000, deoarece impozitele, chiria și salariile trebuie plătite.

Imaginați-vă că vă mai rămân 30.000 de ruble pentru nevoi personale.

Pe de o parte, ai profit, ceea ce înseamnă că ești pe drumul cel bun. Singura problemă este că nu există loc de manevră.

Soluţie

Primul lucru de făcut este să măsurați eficacitatea fiecărui canal de publicitate separat.

Dacă aveți întrebări despre cum să măsurați corect eficiența canalelor de publicitate, scrieți-mi la adresa mea personală [email protected] Voi face un videoclip special pe acest subiect.

Cel mai simplu lucru este să instalați un telefon separat, cu posibilitatea de a înregistra toate apelurile primite pentru fiecare canal de publicitate. Pentru a rezolva această problemă, puteți utiliza servicii speciale - de exemplu, cum ar fi zadarma.com.

Astfel, puteți determina câți clienți noi au venit de la fiecare dintre cele 3 canale de publicitate. Vă asigur că destul de mulți clienți noi vin prin recomandări, adică fără participarea publicității plătite.

Ați calculat câți clienți noi au venit de pe acest canal de publicitate? Deci, trebuie doar să înțelegeți cum să redistribuiți bugetul de publicitate în funcție de rentabilitate.

Prin urmare, primul indicator pe care trebuie să-l luați în considerare este rentabilitatea investiției în marketing.

ROMI (Return on Marketing Investment) este rata de rentabilitate primită ca urmare a costului activității de marketing.

Formulă: ROMI = (venituri - cheltuieli) / cheltuieli * 100%

Exemplu: luăm în considerare eficiența unui canal de publicitate (Yandex.Direct), cu ajutorul căruia am atras 10 clienți. Acești clienți au cumpărat cursuri de la noi pentru 100.000 de ruble. În același timp, bugetul de publicitate al campaniei s-a ridicat la 110.000 de ruble.

Apoi ROMI = (100.000 - 110.000) / 110.000 = 0,9 * 100% = 90%

Rezultă că am mers la minus 10% din banii investiți. Deoarece nu avem nevoie de pierderi, oprim reclamele în Yandex.

Dar totul nu este atât de simplu pe cât ar părea la prima vedere. Al doilea cel mai important indicator financiar intră în scenă. Acesta este profitul pe care clientul îl va aduce pe tot timpul cooperării.

LTV (Lifetime Value) - profitul total al companiei primit de la un client pe toată durata cooperării cu acesta.

Formulă: LTV = venitul clienților - costul atragerii și păstrării unui client

Scopul acestui indicator este acela de a clarifica adevărata valoare a canalului de publicitate, ținând cont de câți bani ne va aduce fiecare nou client pe toată perioada de cooperare cu el.

Câți studenți credeți că vor continua după prima lună? Dacă aveți o educație de calitate, atunci mai mult de jumătate dintre studenți se vor transfera în luna următoare. Și acum să calculăm cum va afecta acest lucru imaginea generală a progresului nostru.

Exemplu: am investit 110.000 de ruble în atragerea a 10 studenți noi prin Yandex.

În prima lună, am câștigat 100.000 din 10 vânzări. Și în a doua lună - încă 50.000 de la cei care au continuat să studieze. Adică, în total am câștigat 150.000 de ruble.

În total, am primit LTV + 40.000 de ruble. În consecință, este logic să continuați să vă promovați cursurile folosind Yandex.

Dacă ceva nu poate fi măsurat,

atunci nu poate fi controlat.

și dacă nu poate fi controlat,

atunci nu poate fi îmbunătățit

Bill Hewlett

Dacă ne măsurăm indicatorii cheie, atunci îi putem influența. Deci, nu putem decât să le îmbunătățim.

Sper că acest articol ți-a fost de folos și a lămurit puțin de ce trebuie să măsori eficiența fiecărui canal de publicitate și valoarea clientului în întreaga etapă a interacțiunii cu el. În următoarea parte a acestui material, vă voi spune despre astfel de indicatori precum:

• costul atragerii unui nou client CAC (Customer Acquisition Cost);
• rata de conversie CR (Rata de conversie).

Dacă mai aveți întrebări pe tema acestui material... Sau aveți vreo dorință pentru conținutul celei de-a doua părți a articolului... Lăsați-le în comentarii, le voi răspunde cu siguranță!

Introducere

Nu există nicio îndoială cu privire la relevanța temei alese, deoarece recent economia s-a schimbat radical. Sistemul de comandă-administrativ a fost distrus și se construiește un nou sistem economic. Poate fi definită ca o economie multistructurală cu relații de producție de tip predominant de piață.

În prezent, nici o întreprindere din sistemul de relații de piață nu poate funcționa normal fără un serviciu de marketing la întreprindere. Iar utilitatea marketingului crește cu fiecare clipă. Acest lucru se datorează faptului că nevoile oamenilor, după cum știți, sunt nelimitate, iar resursele întreprinderii sunt limitate. Fiecare subiect are propriile nevoi, care nu sunt întotdeauna bine satisfăcute. Fiecare are nevoie de propria abordare individuală. Prin urmare, în noile condiții, supraviețuiește întreprinderea care poate identifica și capta cel mai precis o varietate de gusturi. Asta face marketingul.

Nu toți liderii au acum o idee clară despre piață și despre dificultățile cu care se pot confrunta. În condiții de planificare centralizată, la furnizarea produselor manufacturate, managerii nu s-au gândit la marketing: rețeaua de distribuție, comerțul erau obligați să o accepte. Bugetul a acoperit costurile producției ineficiente, a finanțat construcția de capital. Sarcina principală a șefilor întreprinderilor a fost implementarea strictă a planurilor, la care practic nu au participat.

În condițiile pieței, o rețea comercială poate refuza să producă, statul nu acoperă pierderile, băncile își dictează condițiile atunci când acordă împrumuturi și există concurență inerentă pieței. O întreprindere care nu este adaptată la relațiile de piață poate da astfel rapid faliment. Pentru a evita acest lucru, specialiștii din domeniul activității economice trebuie să stăpânească metodele și tehnicile de management într-o economie de piață.

Conceptul modern de marketing este că toate activitățile întreprinderii se bazează pe cunoașterea cererii consumatorilor și a schimbărilor acesteia în viitor. Mai mult, unul dintre scopurile marketingului este identificarea cererilor nesatisfăcute ale clienților pentru a orienta producția pentru a satisface aceste solicitări. Sistemul de marketing pune productia de bunuri intr-o dependenta functionala de solicitari si impune producerea de bunuri in sortimentul si cantitatea ceruta de consumator. De aceea, marketingul, ca ansamblu de metode consacrate de studiere a piețelor, pe lângă orice altceva, își orientează eforturile pentru a crea canale de distribuție eficiente și a desfășura campanii de publicitate integrate.

După cum sa menționat deja, în condițiile relațiilor de piață și mai ales în perioada de tranziție către piață, marketingul este una dintre cele mai importante discipline economice. Funcționarea eficientă a întregii întreprinderi depinde de cât de bine este construit sistemul de marketing.

Scopul tezei este de a analiza activitățile departamentului de marketing la întreprinderea Ural și de a dezvolta recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

Obiectul cercetării este managementul marketingului la întreprindere.

Subiectul lucrării este evaluarea eficacității activităților de marketing la întreprinderea „Ural”, Bakal.

Ipoteza: Dacă efectuăm o analiză teoretică a cercetării de marketing la o întreprindere și confirmăm experimental fezabilitatea aplicării cercetării de marketing, atunci putem îmbunătăți sistemul de marketing la întreprinderea studiată pentru funcționarea eficientă a acestuia.

Scopul și ipoteza acestui studiu determină următoarele sarcini:

Luați în considerare bazele teoretice ale experienței interne în dezvoltarea marketingului;

Să studieze metode de evaluare a eficacității activităților de marketing;

Definirea indicatorilor de performanta in marketing;

Pentru a identifica evaluarea stării activităților de marketing la întreprinderea „Ural”;

În lucrarea de teză au fost folosite materiale din manuale occidentale despre managementul marketingului, reviste profesionale, precum și materiale de la întreprinderea Ural.

Noutatea științifică a lucrării este prezentată în considerarea sistemului de management al marketingului. A fost efectuată analiza muncii de marketing a întreprinderii.

La baza teoretică a lucrării au fost lucrările următorilor autori:

Metode de cercetare utilizate în lucrare: analiză, sinteză, metodă comparativă, analiza documentelor.

Semnificația practică a lucrării constă în faptul că rezultatele studiului pot fi utilizate în activitățile curente ale întreprinderii Ural.

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

În primul capitol, se numește „Metode de evaluare a eficacității marketingului într-o întreprindere”, descrie fundamentele teoretice ale eficacității marketingului într-o întreprindere. În al doilea capitol, se numește „Analiza și evaluarea eficacității marketingului la întreprinderea Ural”, sunt luate în considerare procesele de marketing al întreprinderii, sunt identificate problemele actuale în activitățile de marketing, sunt formulate recomandări practice pentru formarea și îmbunătățirea marketingului. În concluzie, sunt prezentate concluzii și direcții ulterioare de lucru pentru îmbunătățirea marketingului la întreprindere.

1.1.Experienta interna in dezvoltarea marketingului

Nu înșela - nu vinde

(moralitatea negustorilor din Moscova, 1885)

Marketingul presupune atingerea unui consens și unirea intereselor producătorilor și consumatorilor în cadrul unor beneficii promițătoare naturii și societății [p. 43-46].

Rusia a contribuit, de asemenea, la tezaurul teoriei și practicii marketingului mondial. Dispunând de o experiență veche de secole în dezvoltarea comerțului și formarea caselor comerciale, ea și-a adus identitatea națională, mentalitatea în aceste activități, ceea ce face ca afacerile rusești să fie încă obscure pentru „înțelepții străini”. De câteva secole, Rusia a trecut prin etapele formării pieței și relațiilor de piață.

Memoria genetică a oamenilor stochează experiența și rezultatele comportamentului economic, funcțiilor de rol, care trezesc acum la viață situația socio-politică actuală și necesitatea reformei economice. Istoria economică a antreprenoriatului rus este nu numai interesantă, ci și instructivă. Le permite antreprenorilor și managerilor de marketing ruși să înțeleagă multe în acțiunile și comportamentul lor, să folosească în condiții moderne metodele găsite și testate cândva de strămoșii noștri și, dacă este posibil, să nu repete greșelile lor.

M. Tugan-Baranovsky în lucrarea sa „Fabrica rusă în trecut și prezent” a scris că artizanii ruși „nu iau nimic la comandă, dar fac totul pentru vânzare - pantofi, pantofi, cizme, caftane și alte articole de îmbrăcăminte, blană, paturi, pături, mese, scaune – pe scurt, tot felul de obiecte. Meșteșugarii furnizau toate aceste lucruri negustorilor contra cost și le vindeau în magazinele lor. Cu o raritate a populației și un număr nesemnificativ de orașe în Rusia moscovită, comerciantul era un intermediar necesar între producător și consumator. Așadar, așa cum conchide M. Tugan-Baranovsky, „comerciantul nu putea decât să fie o figură majoră în viața socială și economică de pe vremuri” [, p. 2].

Într-adevăr, în secolele XV-XVI, comercianții ruși au ocupat o poziție înaltă în Rusia. Ei au fost chiar instruiți să colecteze „yasak” sau impozit pe tribut în numele regelui, care mergea la trezorerie. După recensământ, au început să ia câte o taxă de vot de la fiecare locuitor al țării, iar la mijlocul secolului al XIX-lea a fost înlocuită cu impozitul pe venit. S-a instituit un monopol de stat asupra comerțului cu pâine, cânepă, caviar, potasiu, rubarbă, vodcă, sare și alte bunuri, profitul din comerțul căruia mergea direct la vistieria statului. Acest lucru a dus la o creștere a costului acestor tipuri de mărfuri, iar sarea a devenit atât de scumpă încât oamenii au murit din cauza lipsei acesteia în organism. Exista o evidență strictă a tuturor punctelor de desfacere care comercializau tipuri de mărfuri „monopol”. În cărțile de scriitori din provincia Tula, s-ar putea citi, de asemenea, intrările: „În satul Lopashino, districtul Mikulinsky, există 32 de magazine, 21 de magazine, precum și un loc gol, împrejmuit cu un gard de baraj pentru comercianții nou-veniți. .. În satul Dunilovo, raionul Tula, există 7 hambare, 2 taverne, 4 forje, 3 case de malț și 37 de magazine de diferite dimensiuni. Locuri de tranzacționare - „torzhok” - treptat, odată cu extinderea gamei de tranzacționare, s-a transformat în bănci, ghișee, cufere. Apoi au început să construiască magazine de bușteni, iar într-unul dintre pereți au amenajat un tejghea. Potrivit oaspeților străini care au vizitat Moscova, magazinele rusești erau atât de mici încât un magazin venețian conținea mai multe mărfuri decât un întreg rând de magazine din Moscova.

Comercianții ruși au fost împărțiți inițial în trei categorii - „oaspeți”, „sufragerie o sută” și „sută de pânză”, în funcție de nivelul de bunăstare și de cultura comerțului. Categoria „oaspeților”, de exemplu, avea dreptul să verifice restul și chiar să controleze calitatea mărfurilor pe care le vând. Odată cu acumularea numărului de magazine și ghișee, când a devenit dificil pentru cumpărători să navigheze prin abundența de bunuri oferite acestora, au fost stabilite rânduri speciale de tranzacționare prin decret regal - feronerie, kalash, carne etc. Blocajul comerțului rusesc a avut întotdeauna a fost cultură. Și deja în 1626, prin decret regal, s-a dispus ca în acele locuri și în acel produs să se facă comerț, așa cum și unde era indicat: „nu te plimba pe rânduri cu somon alb, ... nu te plimbi cu heringi, ... nu umbla cu rulouri” . Cu toate acestea, până la sfârșitul secolului al XIX-lea, la Moscova și la galeriile comerciale din provincie au fost înregistrate condiții teribile insalubre. Deci, în cartea „Istoria Moscovei” există o imagine atât de colorată „În timpul unui sondaj din 1885 a 130 de măcelării și magazine, în 72 dintre ele pereții au fost vopsiți cu vopsea roșie, ascunzând pete de sânge; doar patru magazine aveau rafturi de marmură pentru expunerea cărnii. Hainele vânzătorilor au fost îmbibate cu noroi, sculele nu au fost curățate, încăperile nu au fost curățate.”

Marile magazine din Moscova, Sankt Petersburg și alte orașe de provincie au apărut din dorința de a ocoli reglementările guvernamentale stricte care interziceau comerțul acasă, care era chiar pedepsit... cu moartea. Străinii au fost primii din Moscova pe Kuznetsky Most care au deschis magazine în clădirile lor rezidențiale cu ferestre mari, podele uriașe de tranzacționare, depozite, care erau situate lângă spațiile de locuit, astfel încât să nu puteți determina imediat unde se termină locuința și începe magazinul. Practic, primele magazine de la casa au fost muzica, bijuterii si oglinzi. În provinciile rusești, negustorii erau construiti în acest fel: în partea de sus a conacului - camerele stăpânului, în partea de jos - un magazin. Până acum, astfel de case se mai păstrează pe alocuri.

Contabilitatea comercială a fost foarte strictă. Negustorilor se percepeau în mod constant taxe diverse, pentru că ei păstrau statul. Dicționarul lui Brockhaus și Efron spune că „taxele sunt principala sursă de venit pentru stat. Existența unui sistem armonios de impozite este un semn al unui nivel ridicat de dezvoltare a statului. În 1653, în Rusia a fost introdusă Carta vamală, care a desființat toate tipurile de taxe vechi și a introdus o singură taxă pe prețul de vânzare al mărfurilor în valoare de cinci la sută din cifra de afaceri.

La sfârșitul secolului al XIX-lea, a avut loc o dezvoltare rapidă a comerțului în Rusia. Potrivit academicianului S. G. Strumilin, rata rentabilității capitalului a fost: pentru comerțul cu corturi și tarabe - 261%, pentru magazin - 108%, pentru magazin - 45,5%. Acest lucru s-a întâmplat pentru că în cortul-taraba și mai ales în comerțul mobil, aproape nu erau necesare investiții materiale și s-a putut descurca cu capital minim. Campeții au considerat că investirea unei ruble în plus în dezvoltarea echipamentelor comerciale este o pierdere directă. De aceea corturile și tarabele erau extrem de primitive și complet neașezate. Așa că au renaștet un secol mai târziu, când comerțul liber era permis în țară. Cu toate acestea, adevăratul flagel pentru negustori - negustori, și pentru negustori, și pentru stat au fost vânzătorii ambulanți, sau vânzătorii ambulanți - care era vechiul lor nume istoric. Au interceptat clientul pentru că erau foarte mobili. Se vindeau tot felul de marfuri mici - creioane, pixuri, hartie, panglici, fire, ace, ace, esarfe, palarii, jucarii, tutun, produse alimentare. Comercianții ambulanți nu au suportat niciun cost de circulație, au reușit să-și ascundă cifrele de afaceri. Dacă în 1885 peste 170.000 de persoane erau vânzători ambulanți și livrări și nu erau supuse impozitării, în 1913 numărul acestora a crescut la 346.000. Acest lucru a forțat guvernul să introducă numere de bib sau „insigne” pentru vânzători ambulanți, pe care aceștia se înregistrau și își plăteau impozitul către stat. Cu toate acestea, pieptarurile nu au ajutat: vânzătorii ambulanți și-au ascuns veniturile atât de inteligent, încât dimensiunea lor rămâne încă un secret istoric. Dezvoltarea comerțului în Rusia a fost încurajată în special de Petru 1. În decretele sale, el a proclamat cu insistență că angajarea în comerț și meșteșuguri nu poate fi rușinoasă sau dezonorantă pentru nimeni. S-a recomandat ca cadeții, care nu au fost luați în armată sau ofițeri demiși din aceasta, să se ocupe de organizarea afacerii comerciale. De aceea, afacerea comercială a fost condusă până la revoluție însăși nu numai de negustori, ci și de oameni de origine nobilă, foști funcționari și ofițeri.

Astfel, negustorii au început să aibă concurenți puternici din partea nobililor și a clerului, care i-au tratat pe negustorii de rând cu dispreț ca pe o „națiune ticăloasă”, predispusă la înșelăciune, măsurare și subpondere. Într-adevăr, șmecheria negustorilor din Moscova se baza pe o regulă care a devenit lumească: dacă nu înșeli, nu vei vinde. Acesta a fost rezultatul, după cum notează istoricul V. O. Klyuchevsky, al unei duble morale, care a fost de multă vreme implantată în persoana rusă de către biserică și stat: publică pentru concetățeni și privată pentru sine [p. 102]. Prima jumătate a moralității cerea respect pentru onoarea și demnitatea negustorului, în timp ce a doua permitea totul și cerea doar un raport periodic către cler. În general, existau mai multe tipuri de onoare de negustor.

„Onoarea bisericii” a apărut pentru că cei mai bogați și mai influenți negustori erau de obicei aleși ca prezbiteri ai bisericii. Observând „onoarea de negustor”, noul conducător ales a actualizat catapeteasma, candelabru și veșmintele sacre din biserică. A fost cel mai evident mod de a te exprima. Punctul culminant al „părții de biserică” a negustorului era primirea unei medalii purtate la gât, cu inscripția „Pentru sârguință”, de care negustorul nu se despărțea niciodată și chiar mergea cu ea la baie.

„Onoarea serviciului” în raport cu negustorii arăta foarte specific, întrucât negustorul slujește doar pentru alegeri, în instituții de oraș și de caritate. Scopul serviciului comercial era obținerea titlului de cetățean de onoare sau de „consilier comercial”, precum și a titlului de nobilime sau de consilier privat actual – general civil. Astfel de titluri au fost acordate multor mari patroni.

„Onoarea familiei” cerea supremația capului familiei asupra soției și copiilor săi. În cazul morții sale, subordonarea ierarhică a bătrânilor față de cei mai tineri a continuat, deoarece familiile din Rusia aveau mulți copii. După moartea tatălui său, fratele mai mare (frate) a fost considerat mai important decât frații (frații mai mici) și a devenit singurul manager în afacerea comercială chiar și atunci când frații săi mai mici au devenit majori. El singur aparținea reprezentării și protecției „onoarei familiei” în fața societății.

Conceptul de „onoare comercială” s-a format din principiile generale ale comerțului, care au devenit în curând parte din proverbele și zicalele folclorului rus: „faceți afaceri curat, ca să nu existe probleme”, „răspândiți-vă mai mult, veți captura mai mult. ”, „nu vă fie frică de murdărie, în murdărie -aur”, „a pierdut o rublă - toacă restul în două” [p. 79]. Aranjand diverse fraude, comerciantul se considera sincer un om cinstit, actionand conform proverbului - "nu prins - nu hoț". Dacă un comerciant era reputat a fi o persoană cinstită, atunci el respecta tot felul de onoare de negustor [p. 103].

În plus, comercianții ruși au trebuit să conducă o concurență acerbă cu străinii, care, sub Petru 1, au început să opereze activ pe piața rusă, influențând cu pricepere și unit autoritățile orașului. După cum a scris Pososhkov, străinii, după ce au sosit, „împinge un cadou oamenilor puternici pentru o sută sau mai mult, apoi pentru o sută de ruble, ei, străini, vor obține o jumătate de milion de profit pentru ei înșiși...”.

Chiar înainte de Petru 1, care a contribuit foarte mult la dezvoltarea capitalului comercial și industrial în Rusia, Rusia dezvoltase mai multe forme de combinare a forțelor industriale și comerciale. Forma obișnuită a unei astfel de conexiuni era o casă de comerț. Aceasta este o uniune economică a rudelor indivize - tată, frați, nepoți. Nu a existat nici acumularea de capital, nici conducerea comună a operațiunilor comerciale: toate afacerile erau gestionate de Bolshak - tatăl sau fratele, care purta întreaga responsabilitate față de guvern pentru toate afacerile rudelor de sânge și ale funcționarilor. La sfârșitul secolului al XVI-lea, casa de comerț a fraților Stroganov, care câștiga 300 de mii de ruble din afacerea cu sare, era renumită pentru activitățile sale comerciale.

Capitalul comercial în Rusia, ca și în alte țări occidentale, a precedat capitalul industrial. Acest lucru s-a manifestat la început sub forma unui „depozit”, când un comerciant care se deplasa la târguri lua mărfurile de la producătorii lor și le vindea împreună cu ale sale, împărțind încasările cu încredere și prin acord.

O altă formă de fuziune a capitalului industrial și comercial este crearea de artele care combină munca și capitalul.

După reforma din 1861, a început un exod în masă al țăranului întreprinzător din mediul rural către orașe, unde a început să se formeze o nouă clasă comercială și industrială puternică. Acestea sunt originile multor case comerciale și industriale din Rusia, care au adus o contribuție semnificativă la puterea economică a țării. Marile dinastii antreprenoriale din Rusia au parcurs un drum lung de dezvoltare, multe dintre ele au acționat în ea timp de mai multe generații și fiecare a avut propria fața.

O caracteristică a primei generații de antreprenori ruși este dorința ireprimabilă de a scăpa cu orice preț din lanțurile sclaviei țărănești și iobagi și de a se ridica cu cel puțin un pas mai sus. A doua generație se caracterizează printr-o sete persistentă de îmbogățire, despotism și reținere, alături de care se naște dorința de serviciu public și caritate, patronaj. Apariția celei de-a treia generații de mari antreprenori ruși este determinată de realizările culturale în afaceri și de creșterea conștientizării de sine politice [p. 87-88].

Cele mai mari dinastii antreprenoriale au ridicat celula familială-colectivistă a afacerilor rusești la cote și mai mari - casa comercială și industrială. V.P. Ryabushinsky notează natura ancestrală, familială dinastică a întreprinderilor: „Fabrica ancestrală a fost pentru noi la fel ca castele ancestrale pentru cavalerii medievali”. Acest lucru este confirmat și de activitatea antreprenorială nu numai a dinastiei Ryabushinsky, ci și a Morozov, Prokhorov, Maltsev și a altora, care își trăiau literalmente propria afacere, le păsa de creștere și competitivitate ridicată. Competitivitatea mărfurilor rusești s-a bazat pe unicitatea, frumusețea și disponibilitatea mărfurilor fabricate. Comercianții ruși, chiar și cei de origine străină, au încercat întotdeauna să impresioneze prin mărfurile sau metodele lor de a le face publicitate. Așadar, în 1882, la Expoziția de artă și industrială din Rusia de la Moscova, o fântână de colonie florală s-a umplut brusc și toată lumea a putut folosi apă aromată gratuită. A fost deschis pentru vizitatori de proprietarul fabricii, Heinrich Brocard (acum fabrica de parfumuri New Dawn). Și chiar mai devreme, Brocard and Co, la deschiderea noului său magazin din Moscova, au pus în vânzare „cutii exemplare”, care conțineau zece articole - parfum, colonie, săpun, pudră, ruj, pliculeț (pernă parfumată pentru lenjerie). Toate acestea, împreună cu ambalajele elegante, costă doar... o rublă. Până acum, o sută de ani mai târziu, sunt izbitoare culorile și densitatea satinurilor lui Morozov, strălucirea chintzului lui Prohorov, eleganța porțelanului lui Kuznetsov. Pantofii fabricați la „Cea mai înaltă asociație a producției de încălțăminte mecanică din Sankt Petersburg”, faimoșii „walkers” - pantofi jos și cizme joase de damă de o sută de ani nu și-au pierdut stabilitatea dimensională și eleganța autentică.

Fiecare caz avea propriile sale secrete, păzite cu grijă de concurenți. De exemplu, producătorii de textile au obținut mostre de coloranți durabili din coloranții vegetali folosiți de egiptenii antici atunci când își pictau frescele. Secretul stabilității și rezistenței dimensionale înalte, al „bunătății” deosebite, adică al calității pantofilor Skorokhodov - constă în secretele tăbăcirii pielii în colagen natural - proteina din ou de pui. Toate acestea au făcut ca mărfurile rusești să fie cele mai competitive din Europa, dovadă fiind numeroasele medalii de aur și argint primite de mărfurile rusești la expozițiile europene și mondiale. Toate acestea ne permit să concluzionam că în Rusia la sfârșitul secolelor XIX-XX a luat naștere conceptul de marfă al marketingului, la fel cum conceptul de producție se dezvolta în America în același timp.

Marketingul de produse a făcut ca antreprenoriatul rus să fie orientat social, deoarece a avut ca scop satisfacerea mai bună și mai eficientă a nevoilor emergente de produse produse în masă.

O altă latură a orientării sociale a antreprenoriatului rus a fost filantropia, care a luat forme originale și a avut o mare importanță pentru dezvoltarea spirituală a societății. După cum a scris F.I. Chaliapin, „comercianții” ruși – tiranii „au acumulat încet comori minunate de artă, au creat galerii, teatre minunate, au înființat spitale și adăposturi în toată Moscova.

Atitudinea antreprenorilor ruși față de afacerile și bogăția lor a fost oarecum diferită de cea din Occident și din America. Comercianții și industriașii ruși au privit activitățile lor nu doar ca pe o sursă de profit, ci și ca la îndeplinirea unei sarcini mai ample, un fel de misiune sau, așa cum obișnuiau să spună în Rusia, ca pe propria lor cruce pusă de Dumnezeu sau de soartă. . Ei au spus despre bogăție că Dumnezeu a dat-o pentru utilizare și că va cere socoteală pentru ea. Aceasta explică dezvoltarea pe scară largă a carității și a patronajului, a colecționarilor. În Rusia prerevoluționară nu exista un asemenea cult al oamenilor bogați și al bogăției ca în Occidentul catolic și protestant. Inteligentsia urbană, raznochintsy, avea o atitudine neprietenoasă față de bogați, care au jucat un rol în evenimentele revoluționare. În cluburile comerciale și la bursă, nici averea nu a jucat un rol decisiv, iar atunci când proprietarul a fost promovat în funcții înalte, aceștia erau mereu interesați de originea lui. Nu le-a plăcut și nu i-au respectat nu numai cămătarii, ci și taxerii care au luat plata pentru comerțul cu vodcă, precum și pe cei care și-au făcut avere „întorcându-și hainele de blană” - adică prin neplăți.

Aceasta a fost o consecință a „intimidării” istorice a capitalului, care merge înapoi în trecutul profund. V. O. Klyuchevsky a scris despre asta în felul acesta: „Cu lipsa generală a drepturilor dedesubt și arbitrariul în vârf, oamenii timizi nu și-au pus economiile în circulație: țăranii și oamenii industriali obișnuiți le-au ascuns în pământ de proprietarii de pământ, de colectori de taxe și vamă. colecționari, și nobilii... și-au închis aurul în cufere sau, cine era mai deștept, l-au trimis la băncile din Londra, Veneția și Amsterdam. Așadar, mărturisesc contemporanii lui Peter, prințul Menșikov însuși a ținut mai mult de un milion în depozit la Londra.

În Rusia prerevoluționară, a început o ocupare activă a industriei și comerțului de către bancherii purtători de dobândă, a apărut antagonismul între bancheri și antreprenorii industriali și comerciali și a apărut o luptă pentru hegemonie. Caracterul familial al caselor comerciale și industriale și-a jucat rolul. Până la începutul anului 1914, aproape toată industria la scară largă a fost corporatizată. Cu toate acestea, întreprinderile comerciale și industriale erau „parteneriate pe acțiuni” doar din punct de vedere legal. Toate acțiunile, fără urmă, au rămas în proprietatea familiei, iar statutul conținea un alineat care interzicea vânzarea lor în lateral. Consiliul societății, adică același cap de familie și asistenții săi din aceeași familie numeroasă, își păstrau dreptul de a răscumpăra o acțiune dacă vreunul dintre acționari dorea să părăsească afacerea familiei. De exemplu, capitalul fix al casei de comerț, transformat în „Parteneriatul fabricilor lui P. M. Ryabushinsky cu fiii săi” s-a ridicat la 2 milioane de ruble. A fost împărțit în 1.000 de acțiuni nominale, dintre care 787 au aparținut lui P. M. Ryabushinsky însuși, 208 soției sale și doar 5 altor copii și angajați. În plus, „Parteneriatul” includea și o instituție pentru vânzarea de produse manufacturate, fire și vată, la Moscova, în Piața Birzhevaya, în propria casă. [ Cu. 116-117]. După ce au acumulat fonduri considerabile în comerț și industrie, Ryabushinsky s-a orientat apoi către un nou tip de antreprenoriat care i-a fascinat - bancar, care a creat mare faimă și putere financiară pentru casa Ryabushinsky.

Starea actuală a renașterii antreprenoriatului rusesc este, parcă, o imagine în oglindă a istoriei sale. Rădăcinile sale s-au dovedit a fi răsucite. Acumularea capitalului bancar precede comercial și industrial. Ce oferă extragerea rădăcinilor istorice pentru dezvoltarea antreprenoriatului rus modern și a filozofiei și metodologiei sale de marketing?

În primul rând - sentimentul unei prezențe vii în toate etapele dezvoltării antreprenoriatului rus al personalității antreprenorului - oricine ar fi acesta - un vânzător ambulant, un comerciant „cinstit” sau fondatorul celei mai mari dinastii de antreprenori ruși și patroni ai artelor. În orice moment, nu figuri impersonale au trăit și acționat, îndeplinindu-și rolurile economice funcționale, ci oameni care trăiesc cu anumite caractere, obiceiuri, nevoi și nevoi naționale, cu destinele strâns împletite cu afacerile lor. În consecință, antreprenoriatul, și în special marketingul și managementul, nu au de-a face cu clienți, producători și consumatori condiționati, ci cu oameni vii care acționează în anumite condiții. Cele mai recente tehnologii de marketing ar trebui să studieze și să se bazeze pe o persoană în toate manifestările vieții, psihologiei și spiritualității sale. În consecință, spiritualitatea activității economice este una dintre principalele trăsături ale modelului național de marketing rus.

Relațiile dintre antreprenori și guvern, cu viața spirituală și morală a societății au rădăcini istorice puternice. Ele au fost întotdeauna complexe, dând naștere la „moralitatea dublă”, și de aici dualitatea sufletului și acțiunilor. În mare măsură, ele determină „misteriozitatea” sufletului rus, care este atât de greu de tratat în negocieri, vânzări competitive etc.

Tradițional pentru producătorii ruși este dragostea pentru munca lor și mai ales pentru produs, de care depinde bunăstarea antreprenorului. Este imposibil de imaginat un marketer care certa sau disprețuiește produsele întreprinderii sale. La urma urmei, nu degeaba în vechile dicționare de comercianți ruși, în loc de cuvântul „calitate”, „bunătate”, „bunătate” este listat, iar acum este necesar să îl punem în funcțiune pentru a câștiga într-un luptă competitivă dificilă.

După ce a depășit principalele dificultăți în organizarea sau restructurarea producției, antreprenorul rus se distinge printr-un învățător rapid la tot ce este nou. Cu toate acestea, de regulă, formarea completează, mai degrabă decât începe, depășirea sarcinilor complexe care apar întotdeauna înaintea antreprenorilor.

Rădăcinile istorice ale marketingului rusesc se manifestă în faptul că transformarea și implementarea marketingului trebuie să înceapă nu la nivel macro, ci la nivel micro, la nivelul întreprinderii. După organizarea unei societăți pe acțiuni sau a unei societăți pe acțiuni închise, este necesar să-și organizeze activitățile, așa cum a fost de mult timp în Rusia, pe baza unei case industriale și comerciale. Acest lucru este necesar pentru ca întreprinderea să „simți” literalmente întregul lanț de producție și să-și aducă produsul la un anumit consumator, pentru a face din evaluarea consumatorului un criteriu de gestionare a calității muncii sale. Și viața însăși o cere. Liderii afacerii de îmbrăcăminte - Moscow Paninter și St. Petersburg Pervomayskaya Zarya - fac ceea ce trebuie, încălcând „postulatul” modelului clasic de marketing: o întreprindere de producție nu ar trebui să se angajeze în comerțul cu amănuntul. Aceștia sunt deja primii pași spre crearea unei case industriale și comerciale, un model de marketing microeconomic adecvat acesteia.

Marketingul regional ar trebui să vizeze crearea de piețe regionale și interregionale care să poată satisface atât nevoile regiunii, cât și ale țării în ansamblu pe baza unui schimb liber echivalent, să creeze infrastructură, să faciliteze circulația resurselor financiare în regiune, să sprijine formarea. a mediului tehnologic al întreprinderilor.

Nu există o linie de demarcație între microeconomie și macroeconomie. Prin urmare, organele de stat trebuie să asigure reglementarea proporțiilor dintre producție și nevoi și, pe această bază, să determine domeniile prioritare ale politicii sociale, sprijinirea întreprinderilor mici și mijlocii, să formeze un mediu extern și de piață stabil, ceea ce este o condiție. pentru funcționarea și distribuția cu succes a marketingului în Rusia.

1.2. Metode de evaluare a eficacității activităților de marketing

Evaluarea eficacității activităților de marketing este o sarcină foarte dificilă și nu este întotdeauna posibil să se exprime efectul cantitativ obținut prin activități de marketing. Cu toate acestea, există multe abordări diferite pentru rezolvarea acestei probleme, ceea ce ne permite să distingem următoarea clasificare a metodelor de evaluare a eficacității marketingului [C. 304].

Metodele calitative presupun utilizarea unui audit de marketing, în timpul căruia se realizează o analiză cuprinzătoare a mediului extern al organizației, precum și a tuturor amenințărilor și oportunităților. În același timp, se pot distinge două domenii ale controlului marketingului: controlul marketingului orientat către rezultate și auditul marketingului, i.e. analiza aspectelor calitative ale activitatilor organizatiei.

Metodele cantitative de evaluare a eficacității marketingului necesită compararea costurilor de marketing cu profitul brut și costurile de publicitate cu vânzările; ele caracterizează rezultatele financiare finale ale organizaţiei. Efectuarea analizei de profitabilitate și a analizei costurilor poate fi, de asemenea, una dintre opțiunile pentru o metodă cantitativă de evaluare a eficacității marketingului. La evaluarea activităților de marketing, este necesar să se prezinte parametrii care caracterizează activitățile unei anumite unități de afaceri - volumele vânzărilor, cota de piață a organizației, profitul marginal și net. În același timp, volumul vânzărilor (cifra de afaceri brută) este un indicator complex și reflectă nu numai și nu atât succesul eforturilor de vânzare a produsului, cât și corectitudinea prețului ales și, cel mai important, modul în care produsul „a lovit” grupul țintă de consumatori. Dinamica volumului vânzărilor este un indicator al poziției organizației pe piață, al cotei sale și al tendințelor. De asemenea, trebuie remarcat faptul că un loc independent în analiza structurii costurilor și în evaluarea potențialului de dezvoltare al organizației îl ocupă analiza pragului de rentabilitate - volumul pragului de rentabilitate arată câte bunuri trebuie vândute pentru a fi vândute. pentru ca profitul marginal rezultat să acopere toate costurile fixe. Acest volum este un indicator al capacității organizației de a manevra pe piață.

Metodele sociologice de evaluare a eficacității marketingului vizează utilizarea instrumentelor sociologiei aplicate - dezvoltarea unui program de cercetare sociologică și, în conformitate cu acesta, realizarea studiului în sine. Evaluarea eficacității comunicațiilor de marketing (eficacitatea publicității, promovarea vânzărilor, relațiile publice, vânzările personale, marketingul direct) se concentrează și pe utilizarea instrumentelor de sociologie aplicată.

Metodele de notare pentru evaluarea eficacității marketingului „izolează” eficacitatea acestuia pentru ca fiecare eveniment să respecte lista de criterii de potrivire a structurilor și proceselor conceptului de marketing cu atribuirea anumitor puncte pentru fiecare criteriu.

În prezent, există un număr tot mai mare de metode de informare pentru evaluarea eficienței marketingului, care sunt cel mai larg luate în considerare pe Internet. Esența acestor metode constă în faptul că Sales Expert 2, Success și alte programe, care sunt software pentru sistemele informaționale de marketing, sunt folosite pentru a evalua eficacitatea marketingului. De fapt, evaluarea eficacității activităților de marketing este una dintre funcțiile sistemului informațional de marketing. Toți indicatorii necesari pentru evaluarea eficacității activităților de marketing trebuie să fie incluși în sistemul informațional de marketing. Un agent de marketing, un utilizator al sistemului, trebuie doar să decidă asupra algoritmului și metodei de evaluare a eficienței.

Evaluarea eficacității planului de marketing. Specialiștii în marketing modern au toate valorile necesare pentru a evalua planurile de marketing. Ei folosesc patru instrumente pentru a monitoriza implementarea planului de marketing:

1) analiza vânzărilor;

2) analiza cotei de piata;

3) analiza detaliată a profiturilor și cheltuielilor;

4) analiza raportului dintre costurile de marketing și volumele vânzărilor.

Analiza vânzărilor. Analiza vânzărilor defalcă datele de vânzări agregate în categorii precum produse, clienți finali, revânzători, teritorii de vânzare și dimensiunea comenzii.

Scopul analizei este de a identifica zonele forte și slabe; de exemplu, produsele cu cele mai mari și mai mici volume de vânzări, clienții care generează cele mai multe venituri și agenții de vânzări și teritoriile cu cea mai mare și cea mai scăzută performanță.

Evident, datele agregate privind vânzările și costurile maschează adesea situația reală. Analiza vânzărilor nu numai că ajută la evaluarea și controlul activităților de marketing, dar ajută și managementul să formuleze mai bine obiectivele și strategiile și să gestioneze activitățile non-marketing, cum ar fi planificarea producției, managementul stocurilor și planificarea capacității.

Analiza cotei de piata. Volumul vânzărilor și cota de piață sunt funcții ale unui număr de factori determinanți primari. Pentru produsele de consum, acești factori includ distribuția eficientă, prețul relativ, menținerea sau modificarea percepției asupra uneia sau mai multor caracteristici esențiale ale produsului în comparație cu produsele concurenților și plasarea produselor pe rafturile magazinelor. Acești determinanți, la rândul lor, sunt funcții ale unor factori secundari, cum ar fi numărul și frecvența vizitelor de vânzări, tranzacțiile de vânzare, eficiența publicității cu un plan de acoperire specific și frecvența afișărilor. O analiză a factorilor cotei de piață ar trebui să ofere o înțelegere a relației așteptate dintre inputuri și performanța firmei: de exemplu, numărul și frecvența vizitelor comerciale și distribuția eficientă. Aceasta, la rândul său, conduce la o înțelegere mai clară a succesului activităților de marketing ale firmei. Oamenii de vânzări efectuează numărul planificat de vizite pe zi pentru a viza clienții pentru a atinge un anumit nivel de distribuție?

Cercetarea de marketing este de obicei necesară pentru a dezvălui nivelurile factorilor cheie de vânzări. De exemplu, menținerea unui preț mai mic pentru un produs similar față de concurenții majori este un factor determinant important al volumului vânzărilor. În cazul Wal-Mart, intervievatorii ar trebui să meargă la magazinele țintă pentru a obține informațiile corecte despre prețuri.

Analiza punct cu articol a profiturilor și cheltuielilor. Datele de vânzări nu sunt, desigur, singurele informații necesare cu privire la succesul unei activități de marketing. Este necesar să urmăriți valorile marjei brute și ale profitului marginal, precum și să măsurați eficacitatea și eficiența tuturor articolelor de cheltuieli de marketing. Proiectanții sistemelor de măsurare a performanței de marketing trebuie să dezvolte metrici adecvate pentru a urmări indicatorii critici de performanță în raport cu profiturile și cheltuielile, astfel încât ajustările intermediare să poată fi efectuate în timp util. De exemplu, metrica „săptămâni în stoc”, care măsoară rata de vânzare în „Gap” a fiecărui model de pulover, sugerează cumpărarea mai multor pulovere de un anumit stil dacă se vând bine sau scăderea prețului dacă nu găsesc cumpărători. . Luarea devreme a acestor decizii poate avea un impact uriaș asupra profiturilor. Un pulover nu prea frumos poate avea o cerere mai mare la o reducere de 25% înainte de Crăciun decât la o reducere de 60% pe 26 decembrie.

Analiza raportului dintre costurile de marketing și volumele vânzărilor. Analiza planurilor anuale necesită monitorizarea cheltuielilor efectuate pentru atingerea obiectivelor stabilite. Principalul indicator de management este raportul dintre costurile de marketing și volumele vânzărilor. Modificarea acestui indicator poate fi monitorizată folosind diagrama de control [C. 310].

Liniile punctate superioare și inferioare sunt limita superioară de control și, respectiv, limita inferioară de control. Linia continuă dintre ele este nivelul dorit. Graficul arată că în ultima a cincisprezecea perioadă, abaterea a depășit valoarea superioară admisibilă. Această abatere poate fi explicată prin una dintre următoarele ipoteze:

1) compania este încă în control asupra costurilor sale, iar această situație este un eveniment întâmplător;

2) societatea a pierdut controlul asupra costurilor, trebuie să stabilească motivele acestei situații; Conceptual, există două motive:

a) societatea a desfășurat un eveniment de marketing, a cărui rentabilitate a fost relativ scăzută;

b) societatea nu a desfășurat activități de marketing, totuși, din anumite motive, vânzările au scăzut.

Este indicat să construiți un program similar cel puțin la sfârșitul fiecărei luni și, în unele cazuri, la sfârșitul săptămânii. Cu cât punctele vor fi mai aproape de limita inferioară de control, cu atât eficiența activităților de marketing desfășurate de companie este mai mare.

1.3 Indicatori de performanță în marketing

Măsurile de performanță de marketing oferă o completare puternică la măsurile tradiționale de performanță financiară. Acestea permit managerilor de marketing să înțeleagă, să monitorizeze și să gestioneze performanța pieței printr-o strategie de marketing. Pe orez. 2–4 sunt prezentate trei categorii de indicatori de performanță în marketing:

1. Indicatori ai eficienței pieței. Acești indicatori evaluează condițiile pieței externe și atractivitatea piețelor. Acestea includ rata de creștere, cota de piață, atractivitatea pieței, atractivitatea industriei și potențialul de cerere pe piață.

2. Indicatori de eficienţă competitivă. Acești indicatori externi demonstrează competitivitatea produselor companiei. Acestea includ performanța firmei în ceea ce privește oferirea unui preț competitiv, calitatea produselor și serviciilor, marca și costul.

3. Indicatori ai activității clientului. Acești indicatori externi caracterizează eficiența cooperării cu consumatorii. Acestea includ evaluarea satisfacției, reținerea, loialitatea, conștientizarea clienților și valoarea percepută pentru client.

Fiecare dintre acești indicatori joacă un rol important în tranziția companiei la un nivel mai ridicat de eficiență și rentabilitate în marketing. În capitolele următoare, vom introduce și descrie fiecare dintre ele în termeni de aplicare practică. În Capitolul 1, am calculat și operat deja pe indicatori de satisfacție, retenție și loialitate a clienților, precum și profitul total pe toată perioada de cooperare cu consumatorul. Pe parcursul prezentării, vom primi indicatori de performanță în marketing, vom demonstra cum acești indicatori pot fi utilizați pentru a-l controla și cum afectează ei profitabilitatea companiei.

Măsuri de performanță interne versus externe

Fiecare afacere are nevoie de indicatori de performanță interni și externi pentru a avea succes. În conformitate cu orez. unu indicatorii interni sunt importanți pentru controlul costurilor unitare, cheltuielilor, rotației activelor, productivității angajaților, productivității capitalului și calculului general al profitabilității. Indicatorii activității pieței sunt la fel de importanți pentru a oferi o evaluare externă a eficacității acestei afaceri. Deși firmele de audit au făcut o treabă grozavă în dezvoltarea metodelor de calcul a performanței interne a oricărei companii, următoarea frontieră pentru ele și pentru firmele de cercetare de piață va fi dezvoltarea unei metodologii standardizate de evaluare a performanței externe a activității pieței. Cu ambele seturi de indicatori de performanță, managerii, precum și analiștii financiari și acționarii, vor fi într-o poziție mult mai bună pentru a evalua eficiența marketingului și a companiei în ansamblu.

Orez. 1. Performanță financiară vs. marketing

Indicatori curenti versus indicatori de sfârșit de performanță

Scopul principal al utilizării indicatorilor de marketing este evaluarea actuală a eficacității acestora. Și întrucât mulți dintre indicatorii săi anticipează rezultatul financiar, aceștia sunt importanți pentru implementarea strategiei și realizarea directă a acestui rezultat. Cu toate acestea, nu toate valorile de marketing sunt indicatori principali ai performanței afacerii. Exista actualși indicatori de marketing final. Ambele sunt importante, dar mai ales primul, deoarece sunt și indicatori fruntași ai performanței financiare. Cifrele finale reflectă destul de exact rezultatul financiar.

Conștientizarea produsului, intenția de cumpărare, testele de produs și satisfacția și nemulțumirea clienților, împreună cu percepțiile consumatorilor despre calitatea produsului comparabilă, calitatea serviciilor și valoarea clientului, sunt toate valorile de marketing actuale. Schimbările din fiecare categorie, pozitive sau negative, preced de obicei schimbările reale în comportamentul de cumpărare al consumatorilor. Drept urmare, aceste valori actuale ale gândirii și atitudinilor clienților sunt indicatori critici ai viitorului comportament de cumpărare și, prin urmare, a veniturilor și profitului.

De exemplu, clienții sunt mulțumiți, dar percepția lor asupra valorii produsului dvs. în comparație cu opțiunile concurenților este în scădere constantă. Poate că acest proces nu este condus de acțiunile tale, ci pur și simplu de combinația dintre beneficiile lor percepute versus costuri, valoarea clientului oferită de concurenți a crescut. Cu toate acestea, ai rezultatul final: percepția de către clienți a valorii produsului tău a scăzut. Această schimbare de percepție, la rândul său, deschide ușa către produsele concurenților. Cu avertizare timpurie, o firmă de piață își poate corecta acțiunile înainte ca clienții săi să devină cumpărători ai oricărui concurent. Fără a ține cont de performanța actuală de marketing, problemele pot trece neobservate și nerezolvate până când devine clar, după o scădere a rezultatelor financiare, că ceva nu merge bine.

Așa cum se arată în orez. 2, valorile externe de marketing final includ cota de piață, retenția clienților, venitul per client și multe altele. Aceste valori sunt derivate la sfârșitul unei anumite perioade de activitate financiară, fiecare dintre ele oferind un set diferit de instrumente pentru diagnosticarea și analiza a ceea ce se întâmplă .

Să presupunem că vânzările cresc și depășesc prognozele, iar și rezultatul financiar se dovedește a fi mai bun decât se aștepta. Majoritatea companiilor ar fi fericite cu această situație. Cu toate acestea, dacă concluzia de marketing este că firma pierde cota de piață pe o piață în creștere, iar retenția slabă a clienților este mascată de o creștere a noilor clienți, există motive de îngrijorare. O companie care nu are indicatori externi de marketing final are o idee limitată despre perspectivele eficacității activităților sale.

Orez. 2. Intern versus extern și curent versus final

Concluzie la primul capitol.

Măsurile performanței de marketing sunt criteriile după care firmele cuantifică, compară și interpretează rezultatele activităților lor de marketing.

Indicatorii de performanță de marketing pot fi interni, de ex. se referă la mediul intern al companiei și extern, de ex. se raportează la mediul extern al companiei. La rândul lor, indicatorii interni și externi sunt împărțiți în indicatori actuali - în continuă schimbare, a căror monitorizare continuă este necesară și foarte des efectuată folosind un sistem de informații de marketing și finali - indicatori care sunt utilizați ca obiective de marketing ale companiei și sunt de obicei evaluați. pe baza rezultatelor.trimestru, semestru, an.

Există următoarele metode de evaluare a eficacității activităților de marketing.

Metodele calitative presupun utilizarea unui audit de marketing, în timpul căruia se realizează o analiză cuprinzătoare a mediului extern al organizației, precum și a tuturor amenințărilor și oportunităților.

Metodele cantitative de evaluare a eficacității marketingului necesită compararea costurilor de marketing cu marjele brute și costurile de publicitate cu vânzările.

Metodele sociologice de evaluare a eficacității marketingului vizează utilizarea instrumentelor sociologiei aplicate - dezvoltarea unui program de cercetare sociologică și, în conformitate cu acesta, realizarea studiului în sine.

Metodele de notare pentru evaluarea eficacității marketingului „izolează” eficacitatea acestuia pentru ca fiecare eveniment să respecte lista de criterii de potrivire a structurilor și proceselor conceptului de marketing cu atribuirea anumitor puncte pentru fiecare criteriu.

Esența metodelor de informare constă în faptul că pentru evaluarea eficienței marketingului se folosesc programele Sales Expert 2, Success etc., care sunt software pentru sistemele informaționale de marketing.

Există patru instrumente pentru monitorizarea implementării planului de marketing.

Analiza vânzărilor defalcă datele de vânzări agregate în categorii precum produse, clienți finali, revânzători, teritorii de vânzare și dimensiunea comenzii. Scopul analizei este de a identifica zonele forte și slabe; de exemplu, produsele cu cele mai mari și mai mici volume de vânzări, clienții care generează cele mai multe venituri și agenții de vânzări și teritoriile cu cea mai mare și cea mai scăzută performanță.

Analiza cotei de piata. Volumul vânzărilor și cota de piață sunt funcții ale unui număr de factori determinanți primari. Pentru produsele de consum, acești factori includ distribuția eficientă, prețul relativ, menținerea sau modificarea percepției asupra uneia sau mai multor caracteristici esențiale ale produsului în comparație cu produsele concurenților și plasarea produselor pe rafturile magazinelor.

Analiza punct cu articol a profiturilor și cheltuielilor. Datele de vânzări nu sunt, desigur, singurele informații necesare cu privire la succesul unei activități de marketing. Este necesar să urmăriți valorile marjei brute și ale profitului marginal, precum și să măsurați eficacitatea și eficiența tuturor articolelor de cheltuieli de marketing.

Analiza raportului dintre costurile de marketing și volumele vânzărilor. Analiza planurilor anuale necesită monitorizarea cheltuielilor efectuate pentru atingerea obiectivelor stabilite. Principalul indicator de management este raportul dintre costurile de marketing și volumele vânzărilor.

Determinarea bugetului optim.metoda Dorfman-Stayman

Conform regulii Dorfman-Stayman, raportul dintre bugetul de publicitate și vânzările totale este egal cu raportul dintre elasticitatea cererii de publicitate și elasticitatea cererii la preț. Astfel, această metodă se bazează pe trei indicatori - vânzările totale ale întreprinderii, elasticitatea prețului a cererii și elasticitatea cererii pentru publicitate. Cu acești indicatori, puteți calcula valoarea bugetului de publicitate:

R / P \u003d E r / E c,

P- vanzarile totale ale companiei;

E c- elasticitatea cererii la preț.

P = P X E r / E c.

P \u003d 42,5 mii ruble * 0,2 / 1,42 \u003d 5,98 mii ruble.

Model de optimizare a repartizării bugetului. Alegerea mijloacelor de difuzare a reclamei este una dintre cele mai importante etape în planificarea unei campanii publicitare.

Miercuri \u003d Zr / Atotal \u003d 1740/100 \u003d 17,4

Determinarea costului, ținând cont de publicul inutil:

Cp \u003d Zr / Agen. – Abesp. =1740/100-10=19,3

În ultima etapă se determină eficacitatea campaniei de publicitate. Costul total al campaniei de publicitate va fi:

Z total \u003d ((1,04 * 40) + (5,25 * 25) + (87 * 200) + (0,32 * 4000) \u003d 5060 mii de ruble.

2.3. Evaluarea eficacității activităților de marketing ale întreprinderii „Ural”

Pentru a evalua eficacitatea managementului de marketing a fost elaborat un chestionar (Anexa 1) ce contine 15 intrebari care evalueaza performanta functiilor de marketing in urmatoarele domenii: cercetare de marketing, segmentare a pietei si pozitionare a produsului, analiza organizarii marketingului, planificarea marketingului. , dezvoltarea unui mix de marketing. Fiecare întrebare are 3 răspunsuri posibile, care sunt notate de la 0 la 2. Numărul maxim de puncte pentru fiecare întrebare este de 2. Numărul de puncte pentru fiecare întrebare a chestionarului este determinat conform următorului tabel (Tabelul 1).

Tabelul 1.

Sistemul de evaluare a eficacității marketingului

Tabelul 2. Scala de evaluare a eficacității marketingului

Experții au fost angajați ai departamentului de vânzări, departamente comerciale cu funcții de marketing, cu care s-a obținut în prealabil un acord pentru realizarea unui studiu de expertiză. Rezultatele evaluării eficacității activităților de marketing sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3. Răspunsuri la întrebările chestionarului

Cele mai slabe domenii sunt „Planificarea marketingului”. Deci, compania nu dezvoltă un plan de marketing, nu determină strategia generală a întreprinderii și strategia de marketing. Ca urmare, mixul de marketing nu este perfect, funcțiile de marketing nu sunt îndeplinite în totalitate.

Dar întreprinderea segmentează piața și dezvoltă produse pentru segmentele țintă. Ei își vând produsele oricui cumpără. Consecința acestui fapt este că producătorii nu poziționează pe deplin produsul pe piață.

Specialistul intervievat responsabil cu serviciul de marketing și vânzări al acestei întreprinderi nu a putut determina esența conceptelor de „segmentare a pieței”, „poziționare a produsului”. Datorită nivelului scăzut de pregătire profesională a personalului, se urmărește o politică de marketing ineficientă. Angajații întreprinderii nu înțeleg avantajele alegerii segmentelor (segmentului) promițătoare ale pieței și poziționării corecte a produsului, în timp ce acest lucru permite întreprinderii să găsească „nișe” de piață și să își promoveze cu succes produsele pe piață.

De asemenea, alte funcții de marketing din întreprinderea analizată nu sunt suficient de eficiente. Se determină strategii de prețuri, metoda principală de stabilire a prețurilor este costisitoare, compania aplică un sistem flexibil de reduceri. Campania de publicitate se desfășoară relativ regulat, se elaborează programul, se evaluează eficiența campaniei de publicitate. Măsurile de promovare a vânzărilor sunt utilizate pe scară largă în întreprindere, după cum a arătat studiul, cererea pentru multe tipuri de bunuri (servicii) este elastică, iar utilizarea unor măsuri de stimulare cum ar fi cupoane, cadouri, bonusuri cumulative, reduceri de sărbători, carduri de reducere a avut în mod semnificativ. vânzări crescute.

Politica mărfurilor corespunde principiului marketingului: „a vinde ceea ce se poate vinde”. Nevoile cumpărătorilor sunt studiate, dar neregulat. Capacitățile de personal ale serviciilor de marketing nu permit efectuarea de cercetări sociologice regulate și este costisitor pentru o întreprindere să comande astfel de cercetări de la organizații terțe, deoarece acestea sunt costisitoare.

Astfel, activitatea de marketing a întreprinderii Ural poate fi definită ca fiind destul de ineficientă. Se pare că o astfel de evaluare a eficacității marketingului nu ar trebui efectuată la întreprinderi. Merită să acordați atenție punctelor slabe ale activităților de marketing ale întreprinderii.

2.4. Propuneri pentru îmbunătățirea activităților de marketing la întreprinderea Ural

Sarcinile de marketing sunt sarcini strategice legate de dezvoltarea companiei și vânzarea mărfurilor.

Deoarece obiectul Ural pe care îl studiem este o întreprindere de retail, atunci când dezvoltăm o strategie de marketing eficientă, este necesar să acordăm o atenție deosebită unor sarcini strategice precum:

Formarea gamei optime de bunuri;

Promovarea vânzărilor și a prețurilor;

Evaluarea și managementul riscurilor.

În condiții moderne, munca la formarea sortimentului în magazinele de vânzare cu amănuntul este mult mai complicată. Acest lucru se datorează faptului că nevoile consumatorilor sunt în continuă schimbare. Dacă mai devreme, piața produselor cosmetice era reprezentată doar de produse ale producătorilor autohtoni, reprezentate de companii cunoscute precum „Ural Gems” din Ekaterinburg, „Nevskaya Kosmetika” din Sankt Petersburg, „Novaya Zarya” din Moscova. Și consumatorii ruși au fost limitati în alegerea lor. În prezent, companii de cosmetice străine precum L’Oreal Paris Franța, Maybelline New York, America, Nivea Germania și multe altele au început să ocupe o poziție de lider pe piața noastră. Acum consumatorul nostru se confruntă cu o problemă dificilă de alegere, iar retailerii se confruntă cu problema creării gamei optime de produse cosmetice care să satisfacă toate cererile și nevoile. Acesta este un proces foarte complex, deoarece formarea sortimentului de mărfuri în întreprinderile de comerț cu amănuntul este puternic influențată de compoziția socială a populației deservite și de natura activității sale de muncă, de nivelul de dezvoltare culturală, de securitate socială și de nivelul venitul populatiei. Un factor semnificativ este nivelul prețurilor la mărfuri, pentru mulți consumatori este încă cel mai important.

Bunurile pot fi clasificate în funcție de caracteristici precum frecvența cererii pentru mărfuri:

Bunuri de consum;

Bunuri cu cerere periodică;

Mărfuri de cerere rară.

Produsele cosmetice în conformitate cu aceste caracteristici pot fi atribuite mărfurilor cu cerere periodică.

La formarea sortimentului optim de mărfuri se pot distinge următoarele etape [... p. 165]:

Etapa 1. Este necesar să se determine profilul de sortiment al departamentului. În același timp, sortimentul universal de produse nealimentare cu cerere periodică ar trebui concentrat în supermarket.

Etapa 2. Stabilirea raportului cantitativ al grupelor individuale de mărfuri.

Etapa 3. Definiţia intragroup assortment. În această etapă, este necesar să se efectueze selecția unei varietăți specifice de mărfuri din fiecare grup în funcție de diferite criterii. Deci, în supermarket, sortimentul de mărfuri este recomandat să fie construit în funcție de complexe de consum. În cazul nostru, acesta este „Cosmetice și produse de igienă”.

Departamentul de produse cosmetice ar trebui să fie împărțit în două secțiuni, dintre care una prezintă produse cosmetice și parfumuri ale companiilor străine, iar cealaltă - producători autohtoni.

Pentru o imagine completă a gamei de produse cosmetice disponibile în departamentul de supermarket, este necesar să le oferiți o scurtă descriere.

În secțiunea de cosmetice de import, prezentați astfel de companii de top precum:

L'Oreal Paris.

Astăzi, L'Oreal Paris este liderul mondial pe piața cosmeticelor decorative și a vopselelor de păr.

Într-o gamă largă de produse, introduceți compania germană Nivea, specializată în producția de produse de îngrijire a pielii și părului. De menționat că produsele acestei companii sunt destinate atât adulților, cât și copiilor, atât femei cât și bărbați.

Produsele pentru bărbați sunt prezentate de o companie atât de cunoscută precum Gillette. Gama include bărbierit, aftershave și o selecție largă de deodorante antiperspirante.

Produsele de îngrijire dentară sunt prezentate de firme cunoscute precum „Peach” Johnson și Johnson, compania germană „Putzi” specializată în produse pentru copii. De remarcat o gamă largă de parfumuri pentru bărbați și femei.

În secțiunea de produse cosmetice a unui producător autohton, prezentați și companii cunoscute precum:

- „Ural Gems”, Ekaterinburg. Compania oferă spre vânzare un număr mare de produse de îngrijire a pielii, părului și dinților. De remarcat calitatea înaltă a acestor produse cosmetice, în special direcția „Clean Line” și prețurile relativ mici.

- Nevskaya Kosmetika St. Petersburg este reprezentată de o gamă largă de paste de dinți. De exemplu, „Perla” pentru copii are trei arome diferite: portocală, banană, gumă de mestecat.

Compania relativ tânără, dar deja cunoscută „Green Mama” este reprezentată de o serie de produse cosmetice „Formula Taiga” (curs medical și de îmbunătățire a sănătății). Aceste produse cosmetice au fost dezvoltate pentru clima Rusiei, soarele nostru, fluctuațiile sezoniere de temperatură, apa noastră. Trebuie remarcat faptul că ambalajul pentru cosmetice este realizat la nivelul analogilor străini.

Parfumurile sunt reprezentate de firma Novaya Zarya din Moscova.

Stimula, după cum spun dicționarele, înseamnă „a pune în mișcare”. Aceasta este sarcina care a fost stabilită înainte de promovarea vânzărilor în orice moment. În SUA, promovarea vânzărilor, ca parte integrantă a structurii de producție și comercială, există de mai bine de 50 de ani. Totodată, promovarea vânzărilor nu este considerată un mijloc universal de creștere a vânzărilor ca publicitate, întrucât utilizarea acesteia este episodică sau reprezintă componenta finală a aceleiași reclame. Prin urmare, costurile existente sunt incluse în bugetul de publicitate.

Stimulentele influențează comportamentul consumatorului, transformându-l dintr-un potențial într-un cumpărător real.

Există operațiuni de promovare a vânzărilor care sunt de tip dur - o reducere semnificativă a prețurilor, vânzarea unei cantități suplimentare de mărfuri la prețuri constante. Acest lucru este eficient atunci când vine vorba de o perioadă scurtă de timp, dar este costisitor pentru producător.

În prezent, aceste operațiuni de promovare a vânzărilor sunt de natură mai soft (jocuri, concursuri de cumpărători etc.). sunt mai eficiente în crearea unei imagini pozitive a produsului.

Combinația dintre metodele hard și soft de promovare încurajează cumpărătorul să facă imediat o achiziție și, dacă promovarea corespunde așteptărilor cumpărătorului și este în concordanță cu specificul produsului, atunci inspiră simpatia, interesul și loialitatea consumatorului la un cost mai mic decât publicitatea.

Promovarea vânzărilor este utilizarea unei varietăți de stimulente menite să grăbească și/sau să îmbunătățească răspunsul pieței. Activitățile în dezvoltarea promovării vânzărilor constă în mai multe etape.

Primul pas este stabilirea unor obiective de stimulare. Promovarea vânzărilor are un accent polivalent. Alegerea țintei depinde de obiectul impactului viitor. Există mai multe tipuri de public țintă:

Consumatorul: el, desigur, are cea mai mare importanță, iar întreaga politică de marketing se reduce tocmai la impactul asupra consumatorului. O gamă largă de tehnici de promovare a vânzărilor a fost creată cu unicul scop de a atrage consumatorul în cel mai eficient mod și de a-i satisface nevoile. Consumatorului i se acordă prioritate, deoarece toate celelalte obiecte sunt doar intermediari, iar impactul asupra acestora este de a crește impactul asupra consumatorului. Obiectivele stimulentelor pentru consumatori sunt următoarele:

Creșterea numărului de cumpărători;

Creșteți cantitatea unui produs achiziționat de același client.

Vânzător: Capacitatea și capacitatea vânzătorului de a vinde produsul nu trebuie lăsate nesupravegheate de producător. Este în interesul firmei să stimuleze, să încurajeze și să crească aceste calități. Scopul stimulentului adresat vânzătorului:

Transformă un agent de vânzări indiferent într-un entuziast extrem de motivat.

Revânzător: fiind o legătură firească între producător și consumator, el este un obiect specific de stimulare, care în acest caz îndeplinește funcții de reglementare. În acest caz, obiectivele stimulentelor pot fi următoarele:

Oferiți produsului o anumită imagine pentru a-l face ușor de recunoscut;

Creșterea cantității de mărfuri care intră în rețeaua comercială;

Creșterea interesului intermediarului pentru vânzarea activă a unei anumite mărci etc.

Obiectivele de stimulare pot fi, de asemenea, clasificate în strategice, specifice și ad-hoc, în funcție de scară (a se vedea Tabelul 4).

Tabelul 4. Obiectivele stimulentelor

În această etapă a dezvoltării programului, ar trebui selectate stimulente. Alegerea acestor sau acelor stimulente depinde de obiective. Pentru diferite obiecte de influență sunt folosite diferite mijloace de stimulare. Ele pot fi combinate în trei grupuri mari [C.259].

În cadrul primului grup, toate tipurile de promovare a vânzărilor pot fi împărțite în trei grupe: reducerea directă a prețului, distribuirea de cupoane care dau dreptul de a cumpăra cu reducere și reducerea prețului cu întârziere în obținerea reducerii.

Un stimulent în natură poate fi definit ca oferind unui consumator o cantitate suplimentară dintr-un produs fără a fi direct legată de un preț. Stimulentele în natură au două scopuri:

Pentru a oferi consumatorului o cantitate suplimentară de bunuri, care este fundamental diferită de scăderea prețurilor, al cărei scop este de a economisi bani;

Pentru a da un caracter mai versatil și mai concret contactelor dintre producător și consumator.

Există două tipuri de stimulente în natură: bonusuri și exemplare.

O ofertă activă reprezintă toate tipurile de stimulente care necesită participarea activă selectivă a consumatorului. Există două operațiuni generale de promovare a consumatorilor bazate pe acest principiu:

1. Competiții care impun consumatorului să fie atent, iute la minte și ingenios, dar care nu se bazează în niciun caz pe un joc de noroc.

2. Loterie și jocuri care pot fi înscrise fără a face o achiziție și care se bazează total sau parțial pe jocul de noroc.

Obiectivul principal al promovării este influențarea consumatorului și simplificarea procesului de vânzare. Dar înainte de a ajunge la destinatarul vizat, acesta trebuie să fie acceptat și bine reprezentat de rețeaua de tranzacționare. De aici apare necesitatea desfasurarii constante a operatiunilor speciale pentru motivarea si stimularea retelei de tranzactionare. Recepțiile operațiunilor „stimulare – revânzător” pot fi împărțite în două grupe: beneficii financiare și beneficii în natură.

Pentru o marketing mai reușită a produselor sale, producătorul trebuie să-și stimuleze și propria forță de vânzări.

Atunci când se elaborează un program cuprinzător de stimulente, este, de asemenea, necesar să se decidă cât de mult stimulent să aplici, cât timp va dura, când va începe și ce fonduri ar trebui alocate pentru implementarea lui.

Ori de câte ori este posibil, toate promoțiile de vânzări utilizate ar trebui să fie pre-testate pentru a se asigura că sunt adecvate și oferă stimulentele necesare.

Stimulentele trebuie monitorizate înainte, în timpul și după ce sunt acordate.

Atunci când evaluăm rezultatele unui program de promovare a vânzărilor, ar trebui să comparați factori stabili și constanți și, în mod ideal, ar fi o comparație cu un grup de magazine situate într-o zonă fără promovare. De asemenea, ar trebui să țină cont de acțiunile concurenților în timpul promovării [C. 28].

Publicitatea este motorul comerțului - acest slogan era bine cunoscut chiar și în vremurile pre-perestroika. Dar apoi a sunat cu o oarecare ironie, dictată de activitatea în sine, în ceea ce privește sensul real, doar astăzi, în condițiile de piață, rolul reclamei a devenit atât de evident încât scopul său în dezvoltarea oricărei afaceri este aproape imposibil de realizat. supraestima. Principalele obiective ale reclamei sunt de a crea conștientizare, de a furniza informații, de a convinge, de a reaminti, de a convinge să cumpere. Aceste obiective sunt strâns legate de modelul comportamentului cumpărătorului. Acest model presupune că consumatorii trec prin diferite etape, de la „conștientizare” (a prezenței unei nevoi), „cunoaștere” (a unui produs care va satisface o nevoie), „apreciere” și „preferință” (pentru anumite mărci) până la convingerea (că acest produs este mai bun) și „cumpărări”. Ulterior, ei experimentează „satisfacție”, pe care agentul de publicitate încearcă să o „întărească”, sau „nemulțumire”, pe care advertiserul încearcă să o depășească. Astfel, agentul de publicitate trebuie să determine ce stare au atins consumatorii săi țintă prin intermediul cercetării de piață și să stabilească obiectivele publicitare în consecință, i.e. în cazul unui produs nou, este necesar să se maximizeze „conștientizarea” și „cunoașterea” cu privire la ceea ce poate face, iar în cazul unui produs consacrat, este necesar să se întărească „preferința de marcă” și să „amintească” consumatorilor obișnuiți. din ea. După clarificarea scopului publicității, este mai ușor să planificați și să evaluați eficacitatea acesteia.

Informarea fiabilă și completă despre produs este cea mai importantă condiție pentru promovarea cu succes a acestuia pe piață. Desigur, dacă vorbim de produse de calitate, și nu de falsuri și căsătorie. Publicitatea, după cum știți, este concepută pentru a atrage atenția potențialilor cumpărători și oferă produsului un atracție emoțională. Dar pentru a păstra clientul și a-l face un fan al unuia sau al aceleia mărci, clar nu este suficient.

Aici este de mare importanță informațiile în timp util și complete despre proprietățile reale ale produselor oferite, sortimentul acestora, noutăți etc. O companie care își prețuiește reputația încearcă să ofere clienților săi astfel de informații. Acest lucru, pe de o parte, crește credibilitatea companiei și, pe de altă parte, o salvează în viitor de reproșurile nedorite ale consumatorilor.

Ar trebui să încercați să răspundeți la întrebări cu cuvântul Nu cât mai des posibil. Există o astfel de axiomă a psihologiei vânzărilor: cu cât cumpărătorul aude mai des da și mai rar nu, cu atât este mai probabil să răspundă „da” la întrebarea principală: să cumpere sau „nu”. Dar dacă vânzătorul este încă obligat să răspundă Nu, nu uitați să adăugați magia „din păcate”. Și cu atât mai mult, nu ar trebui să spui niciodată „Nu știu”. Acest lucru pune capăt impresiei clientului despre competența vânzătorului. El trebuie să știe totul, iar dacă situația este fără speranță, este mai bine să spună „e greu de spus”. Această frază nu este la fel de rău percepută ca „nu știu” după ureche.

Reamintim următorul postulat: „Nu un client pentru tine, ci tu pentru un client”. Dacă pătrundeți corect această filozofie simplă, atunci fiecare apariție a unui client în magazinul dvs. se va transforma într-o adevărată vacanță pentru dvs. și, ca urmare, vânzările vor crește.

Trebuie amintit că, fiind o componentă majoră a marketingului, automatul este extrem de eficient în rezolvarea anumitor sarcini de marketing și în realizarea anumitor tipuri de activități, precum identificarea potențialilor clienți, stabilirea de comunicări, implementarea vânzărilor, organizarea serviciilor, colectarea informațiilor și distribuirea. resurse. În conformitate cu conceptul de marketing – pe lângă abilitățile lor comerciale tradiționale – personalul de vânzări trebuie să aibă abilități de analiză și planificare de marketing.

Sarcinile publicității intra-companie sunt de a inspira angajaților încredere în propria întreprindere, de a genera în ei un sentiment de relație strânsă cu soarta acesteia. Numai cu condiția ca fiecare participant al întreprinderii să poată lua deciziile necesare activităților sale, să fie responsabil pentru acestea, angajații vor începe să simtă un sentiment de satisfacție cu munca lor și, prin urmare, vor fi purtătorii de propaganda si publicitatea activa a acestei firme in societate.

Contacte cu presa. „Ural” folosește în mod activ acest instrument. Se practică invitarea jurnaliștilor de la ziarul Satkinsky Rabochiy să viziteze magazinul și să-și evidențieze activitatea într-o lumină favorabilă în presă.

În cazul nostru, domeniul principal de publicitate este publicitatea pentru a extinde vânzările de produse. Condițiile pieței sunt supuse unor fluctuații constante și este imposibil să le prezici cu exactitate. Toate activitățile de publicitate se bazează pe un studiu profund al pieței.

Psihologia cumpărătorului este de așa natură încât este gata să plătească un preț sporit pentru mărfuri numai dacă producătorul îi este cunoscut și se bucură de o bună reputație. Oamenii cumpără bunuri pentru a satisface multe nevoi psihologice. Prin urmare, publicitatea este strâns legată de studiul psihologiei consumatorului, de motivele acestuia atunci când alege o achiziție. De exemplu: oamenii cumpără adesea lucruri de care nu au nevoie deloc, motivul pentru aceasta este dorința de autoafirmare. Motivele de cumpărare sunt structuri psihologice complexe, ale căror legături individuale nu sunt adesea clare nici măcar consumatorului însuși. Studiul posibilelor motive care influențează luarea deciziilor consumatorilor este una dintre cele mai importante sarcini ale cercetării de piață.

Întrucât publicul țintă pentru departamentul de cosmetică este format în principal din femei, accentul principal trebuie pus pe tinerețe, frumusețe și sănătate a pielii și părului etc. Și, de asemenea, este necesar să nu uităm de adăugarea obligatorie la imaginea oricărei femei - aceasta este parfumeria, care îi oferă o dispoziție bună și îi dă încredere în sine.

Problema managementului riscului este o sarcină importantă pentru marketeri. Într-o economie de piață, este aproape imposibil pentru antreprenori și întreprinderi să evite riscurile. Riscul antreprenorial poate îmbunătăți sau înrăutăți profiturile din utilizarea factorilor de producție. Întrucât nu toți antreprenorii își asumă riscuri, la naiba, rezultatul acestui tip de activitate ar trebui răsplătit. Utilizarea rațională a resurselor este răsplătită cu profit, utilizarea lor irațională este pedepsită cu pierderi [... p.69].

Riscul este posibilitatea ipotetică de producere a unui rău. Riscul este un fenomen obiectiv și practic în orice domeniu al activității umane și se manifestă ca un ansamblu de riscuri individuale izolate. Există două tipuri de riscuri:

Speculative - includ toate riscurile financiare (valută, credit, dobândă, scădere a veniturilor etc.);

Riscuri pure, care la rândul lor se împart în: naturale (forțe naturale ale naturii: furtuni, incendii), de mediu, politice (războaie, interzicerea importurilor și naționalizare), sociale, comerciale (pericol de pierderi în procesul activității financiare și economice) .

Etapa inițială a evaluării riscului este construirea unei curbe de probabilitate. Pentru început, vom evidenția anumite zone sau zone de risc, în funcție de amploarea pierderilor (Figura 1).

Figura 1. Schema zonelor de risc

1. Zona de risc acceptabil - zona în care acest tip de activitate antreprenorială își păstrează fezabilitatea economică, i.e. există pierderi, dar sunt mai mici decât profitul așteptat. Limita corespunde nivelului pierderilor egal cu profitul estimat din activitatea antreprenorială.

2. Zona de risc critic se caracterizează prin posibilitatea ca pierderi să depășească profitul așteptat.

3. Zona de risc catastrofal - zona de pierderi, care în amploarea lor depășește nivelul critic și la maximum poate atinge o valoare egală cu statutul de proprietate al întreprinderii. Riscul catastrofal poate duce la falimentul întreprinderii.

Imaginea cea mai completă a riscului este dată de curba de distribuție a probabilității de pierdere sau de o reprezentare grafică a dependenței probabilității pierderilor de nivelul acestora, arătând cât de probabilă este apariția anumitor pierderi.

Cunoașterea indicatorilor de risc vă permite să elaborați propuneri și să luați o decizie cu privire la implementarea anumitor activități. Dar pentru o astfel de decizie, nu este suficient să se determine probabilitatea unui risc acceptabil, critic și catastrofal, este necesar să se stabilească valorile limită ale acestor indicatori, peste care nu ar trebui să se ridice pentru a nu cădea în zona de risc excesiv.

Valorile acestor indicatori ar trebui stabilite de teoria aplicată a riscului antreprenorial. Însă antreprenorul însuși are dreptul să stabilească nivelurile maxime de risc, pe care nu trebuie să le depășească.

În cazul nostru, la calcularea și evaluarea riscurilor, puteți utiliza metoda expertului. Deoarece nu avem capacitatea de a reprezenta un grafic distribuția probabilității pierderilor din cauza unei game mici de evaluări ale experților, atunci este posibil să evaluăm riscurile și să avem o idee despre ele.

Pentru compania noastră, experții au evaluat posibilele riscuri folosind un sistem în 100 de puncte. A fost elaborată următoarea scală de evaluare:

0 - riscul este nesemnificativ, i.e. apariția lui este puțin probabilă

30 - cel mai probabil riscul nu este realizat,

50 - nu se poate spune nimic despre producerea evenimentului,

80 - riscul este probabil să apară,

100 - riscul este cel mai probabil să apară.

Tabelul 5 arată probabilitatea apariției unui risc.

Tabelul 5. Probabilități de apariție a riscului

Evaluarea de către experți a riscurilor și calculul acestora se află în Tabelul 6.

Tabelul 6. - Evaluarea riscului de către expert

Pentru riscurile simple, al căror scor este W i *V i > 9, este necesar să se elaboreze măsuri pentru eliminarea acestora. Au fost identificate trei riscuri cele mai probabile pentru întreprinderea noastră:

1. Creșterea prețurilor la materii prime, materiale, transport - pentru a elimina acest risc este necesară încheierea de contracte cu cei mai de încredere parteneri.

2. Costuri neprevăzute, incl. din cauza inflației - pentru aceasta este necesar să se reducă numărul de împrumuturi, iar dacă acest lucru este indispensabil, atunci împrumutul de bani trebuie să fie împrumutat numai în valută.

3. Livrare întârziată – pentru a evita acest risc, ar trebui să încheiați contracte de furnizare doar cu firme mari și cunoscute și să evitați pe cele puțin cunoscute.

Ca urmare, dacă se iau în considerare riscurile existente și se iau măsuri pentru eliminarea acestora, este posibil să le reducă la minimum.

Concluzie

În încheierea acestei lucrări, ne propunem să parcurgem toate principiile marketingului, de la cercetare la politica de promovare a mărfurilor, și să tragem o serie de concluzii care sintetizează materialul prezentat, vom analiza politica comercială de marketing a Ural LLC și vom dezvolta propuneri. pentru îmbunătățirea activității de marketing la întreprindere folosind ca exemplu produse cosmetice.mărfuri.

Într-o economie de piață dezvoltată, există multe tipuri de întreprinderi, dar niciuna dintre ele nu se poate lipsi de un serviciu de marketing. Deși economiștii identifică diverse modalități de îmbunătățire a eficienței companiei, ne concentrăm pe serviciul de marketing, pe modul în care specialiștii acestui departament îl ajută pe antreprenor să crească eficiența, și, în consecință, profitabilitatea companiei.

În primul rând, marketerii sunt angajați în activități de cercetare: cercetarea pieței, a consumatorilor, a mărfurilor, a concurenților. Unii directori de întreprinderi subestimează și chiar ignoră cercetările de marketing, care ulterior afectează în mod direct bunăstarea financiară a companiei. Deși cercetarea este costisitoare, rolul ei nu poate fi subestimat, pentru că în viitor vor aduce doar profit: o întreprindere, mai ales una tânără, se va simți mai încrezătoare pe noul teren al unei piețe nedezvoltate. Cu ajutorul cercetării, puteți alege cea mai optimă și mai profitabilă piață, consumatori, metodă de publicitate etc., iar astfel cercetările de marketing măresc profitabilitatea întreprinderii.

Politica de marketing a întreprinderii este o continuare logică a cercetării. Marketingul însoțește produsul pe tot parcursul procesului de creare, stabilire a prețurilor, strategie de marketing și promovare.

Politica de marketing de produs determină instrumentele optime pentru influențarea unui nou produs, a ciclului de viață al produsului, prezice uzura, ceea ce contribuie la reducerea costurilor și la creșterea eficienței.

Politica de prețuri ajută la determinarea prețului real al unui produs, la identificarea factorilor care afectează modificările prețurilor și la dezvoltarea unei strategii de modificare a prețurilor. Această tactică împiedică antreprenorul să calculeze greșit prețul, precum și să îl supraestimeze, ceea ce în ambele cazuri ar putea duce la faliment.

Strategia de marketing a unui produs afectează definirea canalului optim de distribuție, lățimea și lungimea acestuia, alegerea unui intermediar și furnizor, alegerea unei metode de marketing, posibilitatea de a vă crea propria rețea de distribuție, care are cel mai bun efect asupra economii de costuri, in conditiile pietei, cand chiar si cea mai mica greseala este pedepsita de un concurent.

În această lucrare de teză, a fost făcută o analiză a activității de marketing la întreprinderea Ural.

La prima etapă a lucrării, a existat o cunoaștere a structurii organizatorice a serviciului de marketing, unde s-a dovedit că această întreprindere nu este cea mai bună de luat în considerare, deoarece conducerea companiei nu își poate permite să creeze un întreg departament de marketing, deci unul angajatul este angajat în marketing în companie. El este responsabil cu plasarea de reclame la televizor, în ziare, precum și pe internet.

În etapa următoare, evaluarea eficienței a fost calculată la întreprinderea Ural, unde a fost dezvăluit:

Cele mai slabe domenii sunt „Planificarea marketingului”.

Specialistul intervievat responsabil cu serviciul de marketing și vânzări al acestei întreprinderi nu a putut determina esența conceptelor de „segmentare a pieței”, „poziționare a produsului”. Datorită nivelului scăzut de pregătire profesională a personalului, se urmărește o politică de marketing ineficientă. Angajații întreprinderii nu înțeleg avantajele alegerii segmentelor (segmentului) promițătoare ale pieței și poziționării corecte a produsului, în timp ce acest lucru permite întreprinderii să găsească „nișe” de piață și să își promoveze cu succes produsele pe piață.

De asemenea, alte funcții de marketing din întreprinderea analizată nu sunt suficient de eficiente, nevoile clienților sunt studiate, dar nu în mod regulat.

Nu există studii de caz regulate privind cererea de bunuri.

Concluziile generale din analiza eficacității marketingului întreprinderii pot fi formulate după cum urmează.

Nivel profesional scăzut al managerilor și lipsa unui marketer profesionist.

Luarea în considerare nu stabilă și nesustenabilă a intereselor consumatorilor.

Sistem informatic ineficient.

Lipsa planificării și controlului de marketing.

Astfel, activitatea de marketing a întreprinderii Ural poate fi definită ca fiind destul de ineficientă. Merită să acordați atenție punctelor slabe ale activităților de marketing ale întreprinderii.

Deci, compania nu dezvoltă un plan de marketing, nu determină strategia generală a întreprinderii și strategia de marketing. Ca urmare, mixul de marketing nu este perfect, funcțiile de marketing nu sunt îndeplinite în totalitate.

pragul de rentabilitate în termeni fizici și monetari a departamentului de produse cosmetice în două moduri. Folosind metoda analitică, am determinat punctul volumului critic al vânzărilor pentru o lună, mai întâi în termeni monetari (7059 ruble), apoi în unități naturale (52 unități) și ca procent din volumul maxim (7,8%).

Pe baza metodei grafice pentru determinarea volumului vânzărilor prag de rentabilitate, puteți vedea clar până la ce punct există o zonă de pierdere și de la care începe zona de profit.

În urma cercetărilor de marketing efectuate, este posibilă elaborarea unei strategii de marketing care vizează creșterea profiturilor departamentului de produse cosmetice. În primul rând, este selectarea structurii sortimentale optime, care vizează satisfacerea cererii consumatorilor care au gusturi diferite și venituri diferite. În cazul nostru, sortimentul departamentului de cosmetice este ales corect și poate satisface diverse grupuri ale populației: femei, bărbați, copii. Departamentul de cosmetice are atât produse scumpe importate, cât și produse cosmetice ieftine ale unui producător autohton, care nu sunt inferioare ca calitate analogilor străini.

Promovarea vânzărilor pentru întreprinderea noastră ar trebui să fie îndreptată în primul rând către consumator. Se adresează celor mai largi categorii ale populației și are ca scop vânzarea mărfurilor, crearea unui flux de consumatori direct în locul unde se vinde marfa. Pentru a atinge aceste obiective, este necesar să folosiți astfel de mijloace precum:

Oferirea de reduceri pentru un volum mare de bunuri achizitionate;

Utilizarea cupoanelor în diverse publicații tipărite;

Când cumpărați mai mult de un anumit număr de bunuri, puteți oferi mici cadouri de la companie.

Conjunctura pietei produselor cosmetice;

Cel mai important lucru pentru noi este psihologia consumatorului. Pentru a face acest lucru, este necesar să se identifice posibilele motive care încurajează consumatorul să cumpere.

În etapa finală, a fost efectuată o evaluare a riscurilor care există la întreprinderea de comerț cu amănuntul Ural, în urma căreia au fost identificate cele mai semnificative trei riscuri:

Creșterea prețurilor la materii prime, materiale, transport.

Cheltuieli neprevăzute, incl. datorita inflatiei.

Livrare cu întârziere.

Dar dacă țineți cont de riscurile existente și luați măsuri pentru a le elimina, puteți evita pierderile în activitățile financiare ale întreprinderii.

Bibliografie

1. Vedrov E. S., Petukhov D. V., Alekseev A. N. Cercetări de marketing. Partea 1. // Centrul de Tehnologii Educaționale la Distanță MIEMP, 2010. p. 285 - 287.

2. Kotler F., Keller K. Marketing. management. a 12-a ed. Sankt Petersburg: Piter, 2008, p. 306.

3. Larreche J.K. Sistem de evaluare a eficacității activităților de marketing [Resursa electronică]. // Mod de acces: http://www.elitarium.ru/2006/03.

4. Bagiev G.L., Bogdanova E.L. Statistici de marketing: manual. indemnizatie. SPb., Editura din Sankt Petersburg. Universitatea de Economie și Finanțe, 2003. C. 259.

5. Belyaevsky I.K. Cercetare de piata. M.: Mosk. stat Institutul de Economie, Statistică și Informatică, 2006. C. 310.

6. Frolova T.A. Marketing. Taganrog: Izd-vo adevărul, 2005. C. 184.

7. Lankina V.E. Marketing: manual. indemnizatie. Taganrog: TRTU, 2006. C. 200.

8. Yadov V.A. Strategia cercetării sociologice. M.: Omega-L, 2008. C. 164.

9. Surmin Yu.P., Tulenkov N.V. Teoria tehnologiilor sociale. - Kiev: MAUP, 2004. C. 169.

10. Bashkirova E., Danilyuk E. Testarea produselor în cercetarea de marketing // Jurnalul „Practical Marketing”. 2001. Nr 8. C. 28.

11. Yasheva G. A. Eficacitatea marketingului: metodologie, estimări și rezultate // Practical Marketing No. 8 2003. P. 31.

12. Assel Henry. Marketing: principii și strategie: un manual pentru universități. - M.: INFRA-M, 2002. - 804 p.

13. McDonald M. Planificare strategică de marketing - Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 320 p.

14. Managementul marketingului. Publicație științifică / Ed. Tugan-Baranovsky M., Balabanova L.V. - Doneţk: DonGUET, 2006. - 594 p.

15. Markushina E. Marketing pentru ceainice cu fluier / http://www. management.com.ua/marketing/mark037.html.

16. Moiseeva N.K., Konysheva M.V. Managementul marketingului: teorie, practică, tehnologia informației: Proc. indemnizație / Ed. N.K. Moiseeva. - M.: Finanțe și statistică, 2007. - 304 p.

17. Niels-Goran Olve, Jean Roy, Magnus Vetter Evaluarea performanței companiei Un ghid practic pentru utilizarea unui tablou de bord echilibrat. M., Williams, 2006. S. 142.

18. Khristoforova I. Evaluarea activităților de marketing în întreprinderi. // Marketing Practic Nr. 95 (1.2005). C. 52.

19. Oyner OK Evaluarea eficacității marketingului din punctul de vedere al unui sistem de management al afacerii. // Jurnalul rus de management. 2008. V. 6. Nr 2. S. 27-26.

20. Murashkin N.V., Demchenkov V.K., Moshtakova E.V. etc Fundamentele marketingului. Velikiye Luki: PSPI, 2005. S. 172.

21. Pankrukhin A.P. Marketing. M., Omega - L., 2005. S. 310.

22. Ansoff I. Management strategic. M.: - Economie, 2009. S. 140.

23. R. Bauer, E. Kollar, W. Tan, Managementul proiectelor de investiții: experiența IBM. M.: - INFRA-M, 2005. S. 298.

24. D. Bolt, Guide to sales management, M .: Economics, 2001. P. 264.

25. S. Black, Relații publice: ce este? ASES-Moscova, 2008, p. 199.

26. Volgin V. Dealer de automobile, M.: Os-89, 2007. P. 310.

27. Gurov V. Internet pentru afaceri. M., 2007. S. 263

28. Drucker P., Piața: cum să devii lider. Practică și principii, M .: - Camera de carte internațională, 2009. S. 261.

29. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula pentru succes: marketing. M., 2007. S. 149.

30. Irikov V.A., Dranko O.I., Leontiev S.V. Tehnologii de fundamentare economică a proiectelor de investiții pentru dezvoltarea companiei. - M.: UNPK MIPT, School of Management, 2006. S. 420.

31. Irikov V.A., Polikarpov V.I., Ildemenov S.V., Vorobyov V.P., Leontiev S.V. Selectarea și implementarea priorităților de progres științific și tehnologic. Tutorial. Sankt Petersburg: - Universitatea de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg, 2004. P. 173.

32. Kevorkov V.V. Slogan, slogan, slogan... M.: RIP-Holding, 2006. P. 269.

33. Kevorkov V.V., Konin V.N., Lukyanov A.V., Shalimova T.G. Organizarea activității de marketing la o întreprindere (într-o organizație): recomandări practice. Zagorsk, 2005. S. 373.

34. Kritsotakis Ya.G. Târguri și expoziții, M., 2007. S. 85.

35. Kotler F. Fundamentele marketingului. M.: - Progres, 2009. S. 255.

36. Logistica. Tutorial. Sub conducerea lui Anikin B.A. M.: - Infra-M, 2007. S. 204.

37. McKay H. Cum să supraviețuiești printre rechini, M., 2004. S. 130.

38. Marketing. Colecție editată de Kostyukhin D.I., M., 1974. S. 263.

39. Marketing. Dicţionar de referinţă. Minsk, 2003, p. 302.

40. Peters T., Waterman R. În căutarea unui management eficient (experiența celor mai bune companii). M.: - Progres, 2006. S. 222.

41. Concurență de portofoliu și management financiar (editat de Yu. B. Rubin). M.: - Somintek, 2006. S. 211.

ATASAMENTUL 1

CHESTIONAR „EFICIENȚA MARKETINGULUI DVS.”

Chestionarul dvs. de eficacitate a marketingului este conceput pentru a vă ajuta să evaluați cât de orientată spre client este afacerea dvs. Vă va spune ce trebuie să faceți pentru a vă îmbunătăți marketingul și a crește eficiența afacerii dvs.

Bazați-vă răspunsurile pe propria evaluare a eficacității marketingului dvs., nu pe evaluarea pe care sperați că o va oferi clientul dvs. Vă rugăm să bifați răspunsul care se potrivește cel mai bine afacerii dvs.

CERCETARE DE PIATA

Întrebarea 1. Când ați efectuat ultima dată studii de piață, clienți, activitatea lor de cumpărare, concurenții dvs.?

A. Acum câțiva ani (până la 5 ani) sau niciodată.

B. Acum câţiva ani.

B. Recent (în ultimele luni).

Întrebarea 2. Cât de bine cunoașteți potențialul de vânzări și profit al diferitelor segmente de piață, clienți, canale de distribuție, produse etc.?

A. Foarte bine - facem analize și cercetări detaliate.

B. Puține - există informații despre anumite aspecte.

B. Nu știm deloc.

Întrebarea 3: Cât de eficient este sistemul dumneavoastră de informații de marketing în furnizarea de date de înaltă calitate pentru a vă ajuta să luați decizii rapide de marketing?

A. Sistem informatic foarte eficient, actualizat si utilizat constant. A fost creată o bază de date electronică.

B. Sistem destul de eficient - dar uneori nu suficient de rapid, suficient de precis și complet pentru a lua decizii. Informațiile se află în principal pe hârtie.
B. Nu avem un sistem - colectăm informații neregulat și intuitiv. Nu există o bază de date electronică.

SEGMENTAREA PIEȚEI ȘI POZIȚIONAREA PRODUSELOR

Întrebarea 4. Dezvoltați diferite produse și planuri de marketing pentru diferite segmente de piață?

A. Vindem produse oricui cumpără. Segmentele nu sunt clar definite.

B. Diferențiem produsele pentru diferite segmente de piață.

C. Cream produse pentru segmentele de piata tinta si dezvoltam un mix de marketing pentru aceste segmente.

Întrebarea 5. Definiți o strategie de poziționare a produselor dumneavoastră pe piață?

A. Nu știm deloc ce este.

B. Planificăm beneficii poziționale și le comunicăm cumpărătorilor vizați în publicitate, vânzare personală etc.

Î. Cunoaștem avantajele noastre poziționale.

ORGANIZAREA MARKETINGULUI

Întrebarea 6. Cât de eficient este marketingul dvs. în comparație cu marketingul concurenților dvs.?

R. Activitățile noastre de marketing sunt mult mai active decât cele ale concurenților noștri.

B. Aproape la fel ca și concurenții noștri.

Î. Marketingul nostru este mai slab decât competitorii noștri.

Întrebarea 7. Cum este organizată activitatea de marketing la întreprinderea dumneavoastră?

A. Avem un departament de marketing care se ocupă de vânzări.

B. Nu avem un departament de marketing, avem un departament de vânzări.

B. Există un departament de marketing, care cuprinde unități structurale (birou, sector sau performeri pentru cercetare de piață, publicitate, expoziții etc.).

Întrebarea 8. În ce măsură este utilizat marketingul pe Internet în compania dumneavoastră?

A. Nu folosim nicio resursă de internet în activitățile noastre de marketing.

B. Folosim internetul în scopuri de cercetare de piață și publicitate. Ne-am creat site-ul web.

C. Efectuăm studii de piață online, campanii de publicitate folosind diverse resurse online (reclamă pe site-ul propriu, directoare, bannere, servicii de schimb de bannere etc.) și comerț electronic.

PLANIFICAREA DE MARKETING

Întrebarea 9. Cât de larg este utilizată planificarea strategică în întreprinderea dumneavoastră?

A. Elaboram un plan strategic de marketing (pe produs - piete, pe segmente tinta), precum si un plan anual de marketing.

B. Elaboram un plan anual de marketing.

Î. Planificăm puțin sau deloc.

Întrebarea 10. Care este calitatea strategiei dvs. de marketing?

A. Strategia de marketing nu este clar definită.
B. Strategia pur și simplu completează strategia noastră din trecut.
B. Strategia este clar definită și bine argumentată, cu idei noi.

Întrebarea 11. Care sunt principalele obiective ale marketingului?

A. Obține profituri pe termen scurt și menținem poziția actuală.

B. Dominați piața prin creșteri semnificative ale cotei noastre de piață și creștere agresivă.

B. Fără obiective strategice reale pe termen lung - doar supraviețuire.

MARKETING COMPLEX

Întrebarea 12. Care este politica dvs. de prețuri și cât de eficientă este?

A. Noi percepem prețuri pe baza costurilor noastre și a profitului mediu.

b. Stabilim prețuri în funcție de costuri, ne concentrăm pe prețurile concurenților, dar nu folosim un sistem flexibil de reduceri.

C. Definim o strategie de preț și aplicăm un sistem de prețuri flexibil folosind un sistem de reduceri, niveluri de preț pentru segmentul relevant, produse complementare etc.

B. Există unele progrese, dar nu suficiente.

Întrebarea 14. Cât de experimentați și de eficienți sunt oamenii dvs. de vânzări?

A. Foarte experimentat, stăpânind piețe noi.

B. Suficient de experiență, lucrează cu clienți existenți, dar nu este interesat să găsească alții noi.

B. Neexperimentat, nu funcționează eficient.

Întrebarea 15. Care este politica dumneavoastră de produs și cât de eficientă este aceasta?

A. Formăm o gamă de produse bazată pe studiul nevoilor clienților, evaluarea resurselor interne și a factorilor externi (concurenți, furnizori).

B. Planificăm programul de producție în funcție de capacitatea de producție disponibilă și de materiile prime achiziționate.

Î. Încercăm să actualizăm sortimentul prin introducerea de produse noi.

MULȚUMESC PENTRU PARTICIPARE!

G. M. Shapovalov „Strategia anti-criză a antreprenoriatului”. Sankt Petersburg, 1997.

M. Tugan-Baranovsky. „Fabrica rusă în trecut și în prezent”, Sankt Petersburg, 1898.

http://www.elitarium.ru/2006/03/17/sistema_ocenki_jeffektivnosti_marketingovojj_dejatelnosti.html.

E.S. Vedrov, D.V. Petukhov, A.N. Alekseev Cercetare de marketing. Partea 1. / Centrul de Tehnologii Educaționale la Distanță MIEMP, 2010. / www.e-college.ru

Yuxin Chen, James Hess, Ronald Wilcox și Z. John Zhang, „Profiturile contabile versus profiturile de marketing: o măsură relevantă pentru managementul categoriilor”, Știința Marketingului, 18, nr. 3 (1999): 208–229.

Robert Kaplan și David Norton, „The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”, recenzie de afaceri Harvard(ianuarie-februarie 1992): 71–79; și Robert Eccles, „Manifestul de măsurare a performanței”, recenzie de afaceri Harvard(ianuarie-februarie 1991): 131–137.

George Cressman, „Alegând metrica potrivită” Conduceți excelența în marketing(noiembrie 1994), New York: Institute for International Research.

Roger Best " Marketing de la consumator »