Evoluția managementului, dezvoltarea teoriei și metodologiei. Evoluția managementului. Școli științifice și teorii ale managementului Relevanța temei se vede în faptul că cel mai bun mod de a înțelege logica dezvoltării problemelor moderne de management este familiarizarea cu lucrările clasei.

Managementul este cel mai vechi domeniu al activității umane. Ea există atâta timp cât oamenii trăiesc și lucrează împreună. Termen "Control" este un concept care include toate activitățile și toți factorii de decizie, care include procesele de planificare, evaluare, implementare și control al proiectelor.

Primele tratate în care au fost formulate unele concepte inițiale de management au apărut în China antică și India antică, în Orientul Mijlociu în secolele V-IV. î.Hr. Dezvoltarea gândirii manageriale a fost foarte influențată de opera celor mai mari filozofi greci antici Socrate, Platon și Aristotel. În lucrările gânditorilor medievali Augustin Fericitul și Toma d’Aquino, problemele de management au fost luate în considerare din poziții teologice. Concepte deosebite de management în epoca modernă au fost formulate de T. More, T. Campanella, T. Hobbes, C. Montesquieu, M. Voltaire, D. Diderot și alții În secolul XIX și începutul secolului XX. Nu numai problemele practice, ci și teoretice de management au fost tratate de reformatorii ruși M.M.Speransky, S.Yutte, P.A.

De fapt, teoria managementului ca știință a apărut la sfârșitul secolului trecut și de atunci a suferit schimbări semnificative. Principalele școli de gândire managerială pot fi enumerate cronologic în următoarea ordine: 1) școala de management științific; 2) scoala administrativa; 3) școala relațiilor umane; 4) scoala cantitativa.

Scoala de Management Stiintific

Este considerat fondatorul școlii Frederick Winstlow Taylor- un remarcabil inginer american și organizator de producție.

Bazele sistemului F. Taylor:

Abilitatea de a analiza munca, de a studia succesiunea implementării acesteia;

Selectarea lucrătorilor care să efectueze acest tip de muncă;

Educația și formarea lucrătorilor;

Cooperare între conducere și lucrători.

Sistemul lui F. Taylor a inclus:

1) determinarea și înregistrarea corectă a timpului de muncă (raționarea forței de muncă);

2) selecția maiștrilor funcționali (pentru proiectarea lucrărilor, repararea echipamentelor, disciplină etc.);

3) standardizarea instrumentelor;

4) crearea unui birou de distribuție - determinarea tipurilor de muncă și plasarea interpreților pentru aceștia;

5) introducerea fișelor de instrucțiuni;

6) salarii diferențiate;

7) calculul costurilor de producţie.

Un alt reprezentant al școlii de management științific este G.Ford. Principiile de bază ale sistemului său: producția în masă a produselor standard pe baza unui transportor; continuitatea procesului de productie; ritm maxim de lucru; tehnologie nouă bazată pe producție continuă; precizie ca standard și calitatea produsului; rolul determinant al sistemului tehnico-tehnologic; efectul economic al sistemului; independența față de o persoană și slăbiciunile sale.

Dezvoltarea sistemului F. Taylor este asociată în primul rând cu numele lui F. Gilbert și G. Emerson.

Şcoala administrativă (clasică) de management

Fondatorul „școlii administrative” este A. Fayol – Antreprenor francez, organizator, om de știință. Principiile de management pe care le-a descoperit sunt aplicabile nu numai în economie (cum ar fi F. Taylor), ci și în serviciile și instituțiile guvernamentale, în armată și marina, adică. sunt de natură universală.

A. Fayol a dat următoarea definiție a activității de management: „A gestiona înseamnă a prevedea, organiza, gestiona, coordona și controla.” Prin această înțelegere, managementul nu este nici privilegiul exclusiv, nici responsabilitatea personală a șefului sau directorului întreprinderii; este o funcție împărțită între cap și membrii „corpului social”.

Analizând operațiunile administrative, A. Fayol identifică următoarele 14 principii: 1) diviziunea muncii; 2) putere; 3) disciplina; 4) unitatea de comandă; 5) unitatea conducerii; 6) subordonarea intereselor private față de general; 7) remunerare; 8) centralizare; 9) ierarhie; 10) comanda; 11) dreptatea; 12) constanța personalului; 13) initiativa; 14) unitatea personalului.

Trebuie subliniat în special faptul că Fayol a acordat o atenție semnificativă aspectului social al managementului. Acest lucru este dovedit de faptul că dintre cele 14 principii ale sale, jumătate dintre principii sunt de natură socială.

Meritele lui Fayol includ faptul că el consideră rolul decisiv al administratorului ca fiind una dintre condițiile unui management eficient și pune problema pregătirii profesionale organizate. În opinia sa, un manager trebuie să aibă un set de calități precum abilități intelectuale și organizatorice, o bună educație generală, o înaltă competență în domeniul său și arta de a comunica cu oamenii.

O creștere semnificativă în dezvoltarea teoriei managementului a fost dezvoltată de unul dintre clasicii sociologiei M.Weber„tip ideal” de management administrativ, desemnat de el cu termenul de „teoria birocrației”. Principalele caracteristici ale acestui tip sunt următoarele. În conformitate cu această teorie, toate activitățile necesare pentru atingerea scopurilor cu care se confruntă organizația sunt împărțite în operațiuni elementare, cele mai simple, care, la rândul lor, presupune o definiție formală strictă a sarcinilor fiecăreia dintre verigile din organizație. Diviziunea maximă posibilă a muncii creează condiții pentru utilizarea specialiștilor - experți - la toate nivelurile sistemului gestionat, care poartă întreaga responsabilitate pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor lor. Activitățile de management se bazează pe principiile ierarhiei, i.e. Fiecare manager subordonat sau fiecare divizie este subordonată unuia superior. Fiecare angajat din ierarhia administrativă este responsabil față de superiorul său pentru deciziile și acțiunile nu numai ale sale, ci și ale tuturor persoanelor care îi sunt subordonate.

Serviciul în sistemul de management, conform lui Weber, se bazează pe conformitatea calificărilor angajatului cu funcția pe care o ocupă, iar angajații trebuie să fie protejați de concedierea arbitrară. Serviciul într-o organizație este inseparabil de carieră, așa că ar trebui să existe un sistem de „promovare” în conformitate cu vechimea sau performanța de succes. O astfel de politică de personal este menită să dezvolte „spiritul corporativ” în rândul angajaților, să le insufle inițiativa și un grad ridicat de loialitate față de organizație. Angajarea de către organizație a angajaților se bazează pe calitățile profesionale ale candidaților, iar funcționarii nu sunt aleși, ci numiți, deci depinzând de superiorii acestora și nu de vreun grup de alegători. Toate activitățile organizației sunt conduse de un personal administrativ special.

Școala clasică, trecând prin anumite etape de dezvoltare, studiind perfect latura tehnică a procesului de producție și latura formală a procesului de management, și-a epuizat în mare măsură capacitățile. A fost înlocuită cu „școala relațiilor umane”, care punea accent pe comportamentul uman într-un mediu de producție și dependența productivității muncii de starea morală și psihologică a interpretului.

Este considerat fondatorul școlii de „relații umane”. E. Mayo. Esența conceptului său este că munca în sine, procesul de producție, este de mai puțină importanță pentru muncitor decât poziția sa socială și psihologică în producție. De aici se trage concluzia că toate problemele de producție și management trebuie luate în considerare din perspectiva relațiilor umane. Aceste concluzii au fost formulate de el pe baza unei generalizări a materialelor dintr-o serie de experimente Hawthorne, care au arătat că productivitatea muncii unui muncitor este determinată mai mult de regulile și normele nescrise ale grupului care funcționează în grup decât de capacitățile fizice ale acestora și instrucțiunile stricte de la management. Prin urmare, principala sarcină a sistemului de management este de a pune în slujba acestuia motivele sociale și psihologice ale activității, capacitatea lucrătorilor de a „sentiment de grup, coeziune și acțiune comună”. Prin urmare, liderii de afaceri trebuie să se concentreze mai mult pe oameni decât pe produse. Aceasta asigură satisfacția individului cu munca sa și stabilitatea socială a societății. În legătură cu cele de mai sus, o ierarhie rigidă a subordonării nu este întotdeauna adecvată, deoarece se dovedește a fi incompatibilă cu natura umană și cu libertatea sa.

În conformitate cu doctrina „relațiilor umane”, au fost dezvoltate concepte de motivare a activității A.MaslowȘi D.McGregor.

Scoala cantitativa

Această direcție în teoria managementului se caracterizează prin dorința de a introduce metode și aparate ale științelor exacte în știința managementului.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea acestei abordări a fost adusă de dezvoltatorii teoriei sistemelor multinivel N. Mesarovic, D. Mako, I. Takahar. Pe baza principiilor unei abordări de sistem, conform cărora nicio acțiune nu se desfășoară izolat de ceilalți, aceștia au considerat activitățile de management ca fiind multinivel și multifuncționale. Un astfel de sistem necesită distribuție atât pe conținut, cât și pe niveluri de management. O formă de distribuție este orizontală, în care manageri specifici sunt plasați în fruntea departamentelor individuale. Celălalt este vertical. Esența sa constă în faptul că unii manageri de la nivelul de top management trebuie să coordoneze munca altor manageri de la niveluri inferioare de management. Această ramificare verticală a muncii manageriale formează un anumit sistem ierarhic complex de niveluri de management în sisteme sociale complexe cu mai multe niveluri și cu scopuri multiple.

În ultimii ani, în teoria managementului, alături de o abordare sistemică, a fost folosită o abordare situațională. Contribuții semnificative la dezvoltarea sa au avut D. Woodward, F. Luthans, P. Lawrence etc. Această abordare se bazează pe un concept care afirmă că managementul optim și eficient este posibil doar în astfel de condiții atunci când funcționarea internă a organizației este clar coordonată cu cerințele sarcinii cu care se confruntă, echipamentul său tehnic, nevoile de personal și mediul extern. Astfel, se ocupă de managementul desfășurat într-o situație specifică, întrucât principiile generale ale managementului trebuie aplicate diferit în diferite organizații. Așa cum fiecare personalitate umană și fiecare organizație este unică, fiecare poziție managerială, fiecare situație necesită o soluție proprie și fiecare acțiune managerială este unică.

Cele mai noi concepte de management - sistemice și situaționale - sunt în esență, în loc de pretențiile anterioare de a găsi cea mai eficientă metodă de management, potrivită pentru toate situațiile, o încercare de a integra componente individuale, operaționale mai eficiente ale școlilor de management istoric anterioare, prin combinarea anumitor tehnici luând ținând cont de schimbarea circumstanțelor.

3.86 Criza ecologică și formele de manifestare a acesteia

Definiția unei crize de mediu. Pentru a desemna problemele de mediu, se folosesc doi termeni: „criză de mediu” și „criză ecologică”, care ar trebui să desemneze schimbări negative nu numai în biosferă, ci și în societate. Și deși acești termeni nu se exclud reciproc, cu toate acestea, starea problemelor de mediu (în termeni cantitativi și calitativi) se deplasează în direcția de la o criză de mediu la o criză ecologică. Încă credem că termenul cel mai potrivit pentru problemele de mediu este „criză ecologică”. Pentru a desemna problemele de mediu atunci când se folosește acest termen, se ține cont de faptul că omul ca ființă naturală face parte dintr-un socio-ecosistem, care se modifică ca urmare a activităților sale (în primul rând producția), că fenomenele naturale și sociale reprezintă un întreg unic și că interacțiunea lor se manifestă în distrugerea socioecosistemelor.

Dezechilibrul dintre condițiile naturale și influența umană asupra mediului constituie o criză ecologică. Prin punerea în discuție însăși existența omului ca ființă natural-socială înseamnă o încălcare a unității componentelor naturale și sociale ale mediului și arată nivelul de amenințare și stabilitatea funcționării atât a biosferei, cât și a societății. În această înțelegere, criza de mediu are însă anumite forme de manifestare. Cel mai des sunt menționate trei forme ale manifestării sale: poluare, dezechilibru, distrugere. Cel mai scăzut nivel de dezechilibru ecologic este poluarea. Un dezechilibru înseamnă o reducere semnificativă a capacității socioecosistemului și a biosferei de a se autoregla, iar intervenția umană este necesară pentru a stabili un echilibru între condițiile naturale și influență. Distrugerea înseamnă o etapă de distrugere a unui socioecosistem în care restabilirea funcțiilor acestuia devine aproape imposibilă sau necesită un efort uman semnificativ pe o perioadă lungă de timp (cel mai adesea cu un rezultat necunoscut în ceea ce privește restabilirea funcțiilor sale).

În lumea modernă, perturbarea echilibrului ecologic a căpătat asemenea proporții încât echilibrul dintre sistemele naturale necesare pentru conservarea vieții (ființe vii și oameni) și nevoile industriale, tehnologice și demografice ale umanității a fost perturbat. Problemele de nutriție, explozia populației, epuizarea resurselor naturale (surse de materii prime și energie, poluarea apei și a aerului) apar deja ca semne de încredere (sau prevestiri) ale unei crize de mediu. Prin urmare, omul modern în întreaga istorie a dezvoltării sale se confruntă, poate, cu cel mai dificil test: cum să depășească criza umanității cauzată de rezervele limitate de resurse naturale (regenerabile și neregenerabile), cum să depășească criza energetică, ca precum și poluarea severă a mediului natural, explozia populației, sărăcia etc.

Există opinii diferite despre natura crizei de mediu, dar principala dilemă este următoarea întrebare: este de natură globală sau locală. Criza ecologică, după unele puncte de vedere, nu este de natură globală, deoarece funcționează principiile de bază ale biosferei, care nu și-a pierdut capacitatea de autoreglare și echilibru dinamic. , Problemele de mediu, perturbarea echilibrului ecologic, din acest punct de vedere, sunt doar de natură locală.

Între timp, criza de mediu acționează ca o amenințare la adresa stabilității mediului în totalitatea componentelor sale (naturale și sociale). O criză de mediu înseamnă o amenințare iminentă la adresa stabilității mediului în ansamblu sau, mai precis, o amenințare la adresa stabilității existenței omului și a societății sale. Criza de mediu, înțeleasă astfel, este o problemă globală. Într-adevăr, ca urmare a activității umane, principiul ecologic de bază a fost încălcat: tot ceea ce o persoană produce și care nu există în natură nu ar trebui să provoace rău altor creaturi, deoarece în natură există interdependență și interdependență ecologică constantă.

Criza de mediu, care se manifestă prin dezechilibrul dintre condițiile și influențele din mediu, a apărut ca urmare a mentalității umane de exploatare în raport cu natura, ca o consecință a creșterii puternice a producției, tehnologiei, extinderii industrializării și a populației. creştere.

În apariția unei amenințări la adresa condițiilor ecologice de existență a întregii omeniri și a unei amenințări la adresa sănătății, deteriorarea calității aerului, apei, produselor alimentare care sunt contaminate cu substanțe artificiale, apar consecințele negative ale activității umane.

Resursele naturale sunt împărțite în două grupe: regenerabile și neregenerabile. Complexe forestiere, floră și faună etc. sunt incluse în prima grupă de resurse regenerabile. Prin distrugerea necontrolată a resurselor regenerabile, oamenii, însuşirea şi schimbarea naturii, poate provoca o perturbare a echilibrului ecologic, ale cărei consecinţe pot provoca daune repetate asupra existenţei umane. Resursele care au o cantitate limitată și nu pot fi reînnoite sunt resurse naturale neregenerabile. Rezervele de combustibili fosili și zăcămintele limitate de metale sunt incluse în resursele naturale neregenerabile (și limitate). Nu există nicio îndoială că, deși nu există un consens cu privire la cantitatea de resurse neregenerabile și la momentul în care unele dintre aceste resurse vor fi utilizate pe deplin, că în viitorul apropiat sau pe termen lung vor fi utilizate și că acest fapt trebuie luate în considerare la planificarea viitorului.

Mediul natural este poluat cu poluanți cantitativi și calitativi. Poluanții cantitativi sunt substanțe care nu sunt create de om și care există în mediul natural. Cu toate acestea, oamenii le extrag în astfel de cantități încât perturbă echilibrul ecologic. La substanțele pe care omul le produce, adică. substanțele sintetice includ poluanți de înaltă calitate. Ele au un impact negativ asupra ființelor vii și, prin urmare, asupra oamenilor, care nu au niciun mecanism de apărare împotriva efectelor lor negative.

Dependența degradării mediului natural (poluarea acestuia) se manifestă atât de mărimea și concentrarea populației, cât și de natura tehnologiei, modului de producție și consum. Cu toate acestea, în societatea modernă, toți acești factori au dus la schimbări în mediu, care ne permit să vorbim despre poluarea acestuia și despre responsabilitatea oamenilor pentru această stare.

Nici imaginea care caracterizează lumea modernă nu oferă nicio bază pentru o evaluare unică și încurajatoare. În prezent, în lume există 1,5 - 2 miliarde de oameni foameți, ceea ce reprezintă mai mult decât populația totală la sfârșitul secolului trecut. 60 de milioane de oameni mor în fiecare an în întreaga lume, dintre care 20 de milioane de foame. Nici starea resurselor naturale nu oferă o imagine liniștitoare. Dacă consumul continuă la ritmul actual, atunci în aproximativ 50 de ani rezervele existente (cu excepția cromului și a fierului) se vor epuiza etc. În consecință, criza de mediu este de natură globală, astfel încât depășirea cu succes a acesteia necesită stabilirea unei cooperări bilaterale, multilaterale și internaționale.

3.87 Conștiința ecologică și aspectul social al funcționării sale

Lumea modernă necesită o nouă înțelegere a esenței dezvoltării naturii și a societății, unde întărirea responsabilității indivizilor și a organismelor socio-politice pentru conservarea mediului va fi principalul criteriu de interacțiune. Acesta din urmă se exprimă într-o schimbare a naturii viziunii asupra lumii și a viziunii asupra lumii, ale cărei orizonturi ar trebui să se extindă cu mult dincolo de granițele unei singure țări sau regiuni - în spațiul istoriei lumii, al cărei sens cel mai înalt este văzut acum în continuarea cosmosului. -bio-socio-evoluția prin reorganizarea permanentă a tehno- și sociosferei, crearea unui astfel de habitat care să permită producția extinsă a tuturor formelor de viață și, în același timp, să ofere și posibilitatea existenței și dezvoltării civilizatie umana.

În acest sens, în căutarea unor principii umaniste alternative, decalajul dintre cunoaștere și morală, știință și etică trebuie să fie acoperit. Este necesar să reînvățăm ceea ce am uitat deja: „theoria” grecească, care este o parte organică a conștiinței valorilor morale.

Odată cu schimbările care apar în natură ca urmare a însuşirii acesteia de către om şi care se manifestă prin tulburări ale echilibrului ecologic, apare conştientizarea acestor schimbări, adică. apare constiinta ecologica. Poate apărea atât pe baza cunoștințelor lor empirice, vizuale, cât și pe baza cercetării lor științifice. Cu toate acestea, conștiința de mediu conține nu numai cunoștințe despre starea și schimbările naturii, ci și o înțelegere a posibilelor modalități și mijloace de rezolvare a problemelor de mediu. Conștiința de mediu nu ar trebui să se limiteze la critica la adresa situației de mediu. Ea presupune nu numai cunoașterea stării societății și a naturii, ci și conștientizarea necesității de a preveni perturbarea în continuare a echilibrului ecologic în natură pentru a păstra componentele naturale ale vieții umane.

Conștiința ecologică poate fi numită, cel mai probabil, o categorie istorică, deoarece ea apare într-o perioadă în care atitudinea societății față de natură duce la o încălcare a echilibrului ecologic în natură, la o criză ecologică. Prin urmare, intensitatea crizei de mediu are un impact asupra conștiinței de mediu. Conștiința ecologică, care a apărut în procesul de căutare a unei soluții la criza mediului ca o criză a civilizației existente, s-a stabilit în dorința de a păstra natura ca sferă a vieții și ca leagăn al civilizației.

Pe scurt, conștiința de mediu poate fi definită ca fiind conștiința care acoperă ideile noastre, modurile de comportament, domeniul de activitate, dorințele și așteptările care se referă la mediul natural. Și dacă trecem la definirea conținutului conștiinței de mediu, atunci este necesar să subliniem componentele sale cele mai importante: conștientizarea limitărilor naturii, din care omul este parte integrantă; necesitatea de a recunoaște respingerea dominației umane asupra naturii și nevoia de a stabili un echilibru dinamic între sistemele naturale și sistemul uman; necesitatea de a percepe și înțelege criza de mediu ca o criză socială; conștientizarea și înțelegerea naturii globale a crizei de mediu; necesitatea de a realiza o soluție la criza de mediu; necesitatea recunoașterii dezvoltării ca o condiție prealabilă pentru existența unei strategii globale de dezvoltare a vieții; conștientizarea existenței forțelor sociale și a capacității lor de a comunica și capacitatea de a prevedea dezvoltarea dinamică a societății.

Conștiința ecologică include o serie de parametri: teoretic (gândire științifică), cost (obiective), social (idei ale unei noi comunități), istoric (oportunități), politic (dacă forțele sociale sunt la lucru) și subiectiv (ipoteze, încredere și dorințe). ). Conștiința ecologică în sens substanțial se caracterizează prin trei puncte principale: cunoașterea mediului, evaluarea situației mediului și comportamentul de mediu.

Principalul element care reprezintă conștiința mediului este cunoașterea mediului. Ca o condiție indispensabilă pentru înțelegerea limitărilor naturii (adică, resursele sale), acestea includ necesitatea stabilirii unui echilibru dinamic între sistemele naturale și sistemele sociale, cele create de oameni. De asemenea, un element similar al conștiinței de mediu este cunoașterea formelor specifice de perturbare a echilibrului ecologic, care permite nu numai înțelegerea problemelor de mediu la scară globală, ci și rezolvarea acestora în fiecare caz specific.

Al doilea element principal al conștiinței de mediu este evaluarea situației de mediu. Specificul său este determinat de sistemul de valori al societății sau al grupurilor sociale, în care se dezvoltă conștiința de mediu și se manifestă atitudinea societății sau a grupurilor sociale față de mediu. Aceasta înseamnă că există opinii diferite cu privire la problemele de mediu în fiecare societate particulară. Conștiința de mediu nu este omogenă, deoarece este asociată cu grupurile sociale și sistemul lor de valori. Aceste valori dominante au un impact semnificativ asupra conștiinței de mediu.

Al treilea element esențial al conștiinței de mediu este comportamentul de mediu. O explicație pentru aceasta poate fi găsită în faptul că conștiința de mediu presupune nu numai anumite cunoștințe ale oamenilor și grupurilor asupra problemelor de mediu, ci și acțiuni specifice ale societății și indivizilor pentru a rezolva aceste probleme. Și fără comportamentul persoanelor individuale, astfel de acțiuni sunt imposibile, deoarece anumiți oameni se confruntă cu o anumită situație de mediu, o evaluează și își determină comportamentul pe baza sistemului lor de valori (și al grupului lor).

Conștiința de mediu apare și se dezvoltă și sub influența forțelor sociale și sub influența schimbărilor din sistemul de valori. În acest sens, conștiința de mediu ca bază a politicii de mediu poate fi conservatoare sau progresivă. De aceea, de exemplu, conștientizarea mediului poate sta la baza programelor tehnice. Cu toate acestea, fiecare dintre aceste trăsături ale conștiinței de mediu este relativă, nu absolută și depinde de circumstanțele socio-economice în care se dezvoltă conștiința și de schimbările în sistemele de valori ale țărilor individuale. Și astfel de schimbări în sistemele de valori ale țărilor industrializate și în curs de dezvoltare au loc în prezent și cursul lor poate fi prezis.

Atunci când se acționează și se dezvoltă conștiința de mediu, este însă necesar să se țină cont de factorii care au limitat sau limitează dezvoltarea acesteia. Există trei principale: factorul trecut, factorul prezent și factorul viitor. Factorul trecutului se manifestă în primul rând în opiniile omului asupra naturii care au existat în trecut. Ele erau caracterizate de dominația umană asupra naturii, exploatarea ei nelimitată și subordonarea satisfacerii nevoilor lor. Factorul prezentului se manifestă în adaptarea psihologică a oamenilor și a grupurilor sociale la creșterea poluării mediului, ceea ce reduce capacitatea conștiinței umane de a răspunde unei amenințări la adresa fundamentelor existenței umane. Factorul viitorului este exprimat în sentimentul indivizilor și grupurilor sociale că nu numai lumea modernă este caracterizată de conflicte și incertitudine. În conformitate cu acest sentiment, o persoană presupune că viitorul poate fi și mai rău, ceea ce înseamnă că capacitatea persoanei de a dezvolta alternative de mediu este redusă.

Având în vedere toate cele de mai sus, este necesar să se țină cont de faptul că conștiința de mediu este subdezvoltată nu numai din cauza nivelului scăzut de cunoaștere a mediului, ci din cauza inconsecvenței dintre aceste cunoștințe care stau la baza politicii de mediu, i.e. în centrul acțiunilor de protejare și îmbunătățire a mediului. Ecologizarea conștiinței, cu alte cuvinte, este un proces lung și dificil, care necesită pentru implementarea sa multe premise obiective (de cele mai multe ori nerealizate pe deplin), a căror creare dictează necesitatea unei modernizări radicale a tuturor sferelor vieții sociale.

1. scoala de management stiintific,

5. abordare cantitativă.

1. sistemic,

3. abordare situațională.

Esența și conținutul fiecărui concept (școală) sunt următoarele:

I. Conceptul de management științific.

Strămoșul este Taylor. El a fost primul care a formulat concluzia că munca de management este o specialitate specifică și că organizația în ansamblu beneficiază dacă fiecare grup de lucrători face munca pe care o face cel mai bine. Datorită conceptului pe care l-a dezvoltat, managementul a fost recunoscut ca un domeniu independent de cercetare științifică. Lucrul fundamental în acest concept este că Taylor a abandonat așa-numitul control liniar, adică. expresia sa „din organizarea de tip militar” și a dezvoltat un sistem alternativ de diviziune a muncii între maiștri și maiștri după funcție. T.ob. el a fost primul care a proclamat nevoia diviziunii muncii direct în sfera managementului. Aceasta a pus bazele organizării funcționale a managementului. Cu toate acestea, învățătura lui Taylor conținea o serie de erori. Principalul este că a crezut că pentru atingerea scopului este suficient doar să creeze un interes economic pentru muncitor și a pus accent pe așa-zisul om economic, al cărui scop ar fi dorința de a obține beneficii mai mari din munca sa. A doua greșeală a lui Taylor a fost că s-a bazat excesiv pe subordonarea omului față de voința managerului în procesul de muncă.

Greșelile lui Taylor au fost corectate de Emerson, un adept al aceleiași școli. El a dezvoltat 12 principii pentru organizarea corectă a managementului muncii:

• având un obiectiv clar,
• bunul simț în organizare
• sfaturi calificate,
• disciplina,
• comportament cinstit,
• verificarea rapidă și sistematică a rezultatelor,
• procedura de operare,
• prezența și existența normelor și modelelor,
• conditii adecvate de munca,
• metode de activitate dezvoltate și justificate,
• instrucțiuni de lucru precise și specifice,
• sistem de recompensare.

Adametsky a jucat un rol semnificativ în dezvoltarea acestui concept. Concluziile sale se bazează pe practica de a lucra în întreprinderi rusești din 1903. El a formulat 4 legi de bază ale organizării muncii:

1. Legea creșterii producției. El a fost primul care a demonstrat că pe măsură ce volumele de producție cresc, costurile unitare scad, dar până la un anumit punct, după care încep din nou să crească. În esență, aceasta este o înțelegere modernă a condițiilor pentru minimizarea costurilor de producție.

2. Specializarea muncii îi mărește productivitatea (efectul specializării).

3. Combinarea micilor organisme de conducere disparate într-un singur grup reduce costul coordonării activităților de producție.

4. Costurile totale sunt cele mai mici atunci când productivitatea fiecăreia dintre unitățile incluse într-un singur corp corespunde capacității productive a altor unități cooperatiste. Această lege se numește „Legea Armonizării Muncii”.

II. Conceptul de management administrativ (școala clasică de management).

Fondatorul Henri Fayol și „părintele managementului”. Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de management. Ei credeau că urmând aceste principii întreprinderea va obține cele mai înalte rezultate. Meritul lui Fayol constă în faptul că a considerat managementul ca un proces universal format din mai multe funcții. O altă direcție a acestei școli a vizat structura organizației. În același timp, organizația a fost considerată ca un sistem închis, în contrast cu conceptul de management științific.

În cadrul acestui concept au apărut o serie de modele de management. Un exemplu de astfel de model este așa-numitul model birocratic ideal al lui Weber. Principalele caracteristici ale modelului:

1. Toate activitățile de conducere sunt împărțite în operațiuni simple elementare, ceea ce presupune reglementarea strictă a funcțiilor, drepturilor și responsabilităților fiecărui nivel de conducere. Acest lucru creează condiții pentru utilizarea specialiștilor și profesioniștilor.

2. Sistemul de producție și tehnic este construit pe principiile ierarhiei.

3. Activitățile sistemelor de producție și economice sunt reglementate de un sistem de reguli abstracte, standarde clare și instrucțiuni care determină responsabilitatea fiecărui angajat managerial și creează premisele pentru o abordare unitară a soluționării situației de producție.

4. Eliminarea relațiilor egoiste personale în chestiuni oficiale.

5. Postul se bazează pe adecvarea salariatului pentru postul ocupat.

Henri Fayol a dezvoltat, de asemenea, 14 principii de management bine-cunoscute:

1. principiul diviziunii muncii,

2. principiul autoritatii si responsabilitatii, care inseamna dreptul de a da un ordin, iar responsabilitatea este parte componenta a acestuia. Acolo unde se acordă autoritate, apare responsabilitatea.

3. disciplina - presupune supunere si respect fata de intelegerile la care au ajuns intre companie si angajatii acesteia,

4. unitate de comandă - înseamnă că angajatul trebuie să primească ordine de la un singur șef,

5. subordonarea intereselor personale față de cele generale,

6. unitate de direcție - înseamnă că fiecare grup, acționând în cadrul unui singur scop, trebuie să fie unit printr-un singur plan și să aibă un singur lider,

7. remunerarea personalului,

8. centralizare,

9. scop scalar - înseamnă că aceasta este o serie de persoane în poziții de conducere: de la cea mai înaltă poziție până la cea de jos, în esență aceasta este o serie ierarhică în structura de conducere,

10. comanda,

11. dreptate,

12. stabilitate la locul de muncă pentru un profesionist,

13. initiativa,

14. spirit corporativ.

Abordarea procesului.

A fost propus pentru prima dată de către adepții școlii de management administrativ. În lucrările lor științifice, ei au încercat să descrie fiecare funcție a unui manager, dar din cauza greșelii că au considerat fiecare funcție separat, și nu în unitate, nu au putut crea o teorie coerentă. Conceptul științific modern sugerează să privim managementul ca un proces continuu, deoarece nu este o acțiune unică sau unică, ci operații și proceduri care se repetă continuu, care sunt efectuate într-o anumită succesiune, interconectate și care au propriile direcții specifice. Conform acestui concept, astfel de acțiuni ale lucrătorilor din management sunt numite funcții. Fiecare funcție la rândul ei este împărțită în altele mai mici și în cele din urmă reprezintă o serie de funcții interdependente. Inițial, împărțirea în funcții se datorează lui A. Fayol. El a identificat 5 funcții:

1. prezice și planifica,

2. organiza,

3. dispune,

4. coordona,

5. control.

Alți autori și susținători ai acestui concept evidențiază alte funcții: management, motivare și conducere, comunicare, cercetare, evaluare, luare a deciziilor, selecție a personalului, reprezentare și negocieri.

În manualele străine moderne despre management, se disting 4 funcții:

1. planificare,

2. organizare,

3. control,

4. motivare.

Ei cred că aceste funcții de management sunt unite prin procesele de conectare de comunicare și luare a deciziilor.

Abordare situațională.

Presupune că adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situație. Acest lucru este justificat de faptul că, datorită abundenței factorilor externi și interni, nu există o modalitate cea mai bună de a gestiona o organizație. Cel mai bun va fi cel care se potrivește cu situația dată. Punctul central este situația, adică. un set specific de circumstanțe care influențează foarte mult o organizație în acel moment. Acest concept presupune ca managerul să dezvolte o abordare situațională.

Abordarea sistemelor.

Presupune că managerii ar trebui să privească organizația ca pe o colecție de elemente interconectate. Și anume: oameni, structură, sarcini și tehnologii care sunt concentrate pe atingerea diferitelor obiective într-un mediu extern în schimbare. Un scurt rezumat al evoluției teoriei și practicii managementului oferă o idee generală despre dezvoltarea gândirii științifice în management. Secvența cronologică a acestei dezvoltări a fost propusă de Mesner.

Orez. 1.. Interacțiunea funcțiilor de control

Planificarea este o funcție inițială și deosebit de importantă, generală (universală) în munca managerilor organizaționali, indiferent de nivelul ierarhic și de specificul muncii.

Kuznetsov Yu.V. susține că planul organizației trebuie să fie suficient de detaliat astfel încât să fie posibilă anticiparea și soluționarea problemelor apărute în timp util, precum și coordonarea eforturilor diferitelor departamente.

În funcție de criteriul specific, experții disting între diferite tipuri de planificare. Să ne uităm la unele dintre ele.

1. În funcție de durata perioadei de planificare:

Curent – ​​acoperă o perioadă de timp de la 1 lună la 1 an;

Termen mediu – pe o perioadă de până la 5 ani;

Pe termen lung – pentru o perioadă mai mare de 5 ani.

2. După gradul de acoperire a domeniilor de activitate:

La nivelul întregii companii, de ex. planificarea tuturor domeniilor de activitate;

Specializat, adică planificarea anumitor domenii de activitate.

3. După obiectele de funcționare:

Planificarea productiei;

Planificarea vanzarilor;

Logistică;

Planificare financiara;

Planificarea personalului.

4. În funcție de regularitatea planificării:

Episodic (din când în când);

Periodic (regulat).

5. Din punct de vedere al structurii organizatorice:

Planificarea generala a activitatilor companiei;

Planificarea activitatilor filialelor;

Planificarea activităților departamentelor individuale.

Strategic - conceput pentru a determina obiectivele generale, strategice și direcțiile de dezvoltare ale companiei, resursele necesare pentru aceasta și etapele de rezolvare a sarcinilor atribuite;

Tactic – concentrat pe atingerea scopurilor propuse;

Operațional.

Organizarea este una dintre funcțiile generale, universale ale managementului. Este direct legat de planificare și este primul pas către implementarea planurilor strategice, tactice și operaționale. Scopurile și obiectivele definite în planuri devin linii directoare pentru procesul organizațional din companie.

În forma sa cea mai generală, organizația ca funcție de management este definirea elementelor sistemelor de control și gestionate, a relațiilor spațio-temporale și de cauză-efect dintre acestea, precum și a consistenței acțiunilor acestora.

Potrivit lui Yu Samsonov, în sfera producției, organizarea include justificarea și selecția echipamentelor, organizarea locurilor de muncă, alegerea tehnologiei etc.

Koroleva V.I. consideră că organizarea în domeniul managementului include selecția și plasarea personalului, determinarea tipurilor de muncă, drepturile și responsabilitățile funcționarilor, responsabilitățile, puterile, precum și formarea unei structuri organizatorice pentru conducerea companiei.

Astfel, organizarea este procesul de creare a unei structuri de management al întreprinderii care permite personalului să lucreze eficient pentru atingerea obiectivelor.

Pentru a determina esența motivației ca funcție de management, ar trebui să înțelegem conceptele de „nevoie”, „stimul” și „motiv”.

Nevoia este o conștientizare a nevoii unui anumit bun, un sentiment de disconfort din absența lui. Un stimulent este forma specifică și cantitatea de avere pe care o persoană și-o însușește ca urmare a activității economice. Motivele sunt stimulente pentru activitate, muncă cu scop, cauzate de nevoi.

Potrivit lui S. Young, controlul este o formă de influență direcționată a subiectului managementului asupra obiectelor managementului, prevăzând monitorizarea activităților acestora, stabilirea conformității derulării efective a acestei lucrări cu cea planificată.

Verezhennikov N. consideră că controlul, ca funcție de management, include următoarele proceduri:

Colectarea de informații despre activitățile efective ale organizației;

Evaluarea stării și semnificației rezultatelor de performanță obținute, identificarea abaterilor de la standarde, planuri și standarde;

Analiza cauzelor abaterilor și factorilor destabilizatori care afectează activitățile organizației.

În primul rând, există două tipuri de control:

1. strategic – care vizează rezolvarea problemelor strategice;

2. tactic – conceput pentru a monitoriza sistematic implementarea sarcinilor, programelor și planurilor curente.

Cele mai cunoscute forme de control sunt:

Financiar: se realizează prin primirea de rapoarte de la fiecare unitate de afaceri cu privire la indicatori economici importanți de activitate conform standardelor standard;

Control administrativ: conformitatea rezultatelor economice cu indicatorii prevăzuți în bugetul curent.

În funcție de momentul implementării, controlul poate fi împărțit în trei tipuri.

1. Preliminare – efectuată înainte de începerea efectivă a lucrărilor.

2. Curent – ​​efectuat direct în timpul executării lucrării.

3. Finală – efectuată după finalizarea lucrării.

O metodă de control este un ansamblu de metode și tehnici de influențare a subiectului controlat prin activitatea sa asupra obiectului controlat pentru atingerea scopului.

Orez. 1. Structura sistemului de management

Sistemul care formează acțiunea de control se numește subsistem de control. Un sistem care „experimentează” influențe externe se numește subsistem controlat (obiect de control). Ambele sisteme împreună, ținând cont de interacțiunea lor, formează un nou sistem - un sistem de control, ca o combinație a două subsisteme .

În prezent, există multe modele de sisteme de management, dar putem distinge o serie de elemente ale sistemului de management, care sunt numite de aproape toți teoreticienii managementului.

1. Scopul este o imagine ideală a ceea ce este de dorit, posibil, necesar și acceptabil din punct de vedere istoric pentru companie. Obiectivele obiectului de control pot fi variate. Cu toate acestea, scopul propriu al sistemului de control nu trebuie să contrazică scopul obiectului de control.

2. funcția de control este o proprietate a sistemului care, prin comunicare, influențează obiectul de control pentru atingerea unui scop.

În știința modernă a managementului, există patru funcții principale:

Planificarea este procesul prin care managerii pregătesc decizii pentru a asigura eforturile echipei de a atinge obiectivele organizației. Datorită reorientării periodice a obiectivelor și schimbărilor constante ale condițiilor de mediu, acest proces este întotdeauna continuu.

Organizare - are ca scop structurarea întregii lucrări, distribuirea acesteia pe verticală și orizontală pentru a atinge obiectivele organizației și a îndeplini planurile și obligațiile planificate.

Motivația – asigură activarea muncii lucrătorilor pentru a efectua toate tipurile de muncă cu funcții, planuri și cerințe distribuite.

Control – urmărirea a ceea ce este planificat, determinarea a ceea ce s-a făcut în acest domeniu într-o anumită perioadă de timp; compararea a ceea ce a fost planificat cu ceea ce a fost realizat.

3. O metodă de management este un set de tehnici și metode de influențare a obiectului gestionat pentru atingerea scopurilor stabilite de organizație.

Se pot distinge următoarele metode de management:

Organizatoric si administrativ, bazat pe instructiuni directe si directive;

Economic, datorită stimulentelor economice;

Social și psihologic, folosit pentru creșterea activității sociale a angajaților.

4. Structura organizatorică - o diagramă a interacțiunii posturilor, funcțiilor și subordonării.

5. Personalul organizației este personalul organizației care lucrează pe bază de angajare pentru a asigura obiectivele principale ale companiei.

6. Tehnologia managementului este un ansamblu de procese de management interconectate care vizează justificarea, dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor proceselor de management.

7. Principii de management:

Unitatea de scop, conform căreia un sistem este eficient dacă promovează cooperarea indivizilor în atingerea scopurilor organizației;

Eficiență, conform căreia un sistem este eficient dacă ajută oamenii să atingă obiectivele cu consecințe sau costuri nedorite minime;

Diversitate necesară, conform căreia complexitatea sistemului de control nu trebuie să fie mai mică decât complexitatea obiectului controlat.

Abordarea sistemelor.

Presupune că managerii ar trebui să privească organizația ca pe o colecție de elemente interconectate. Și anume: oameni, structură, sarcini și tehnologii care sunt concentrate pe atingerea diferitelor obiective într-un mediu extern în schimbare. Un scurt rezumat al evoluției teoriei și practicii managementului oferă o idee generală despre dezvoltarea gândirii științifice în management.

Evoluția teoriei și practicii managementului

În dezvoltarea sa, practica managerială a suferit schimbări considerabile. Toate revoluțiile managementului sunt exemple de identificare a noilor tipuri de activități și izolarea acestora.

Ca urmare a primei revoluții manageriale, numită uneori revoluția religios-comercială, managementul s-a conturat ca instrument al activității comerciale și religioase, transformându-se ulterior într-o instituție socială și ocupație profesională.

Ca urmare a celei de-a doua revoluții ale managementului, apare un tip laic de management, se formează un sistem formal de organizare și reglare a relațiilor umane, iar bazele unui stil de conducere de management și motivație comportamentală se conturează.

A treia revoluție a managementului - această revoluție se distinge prin utilizarea metodelor de management în lucrările de construcții și dezvoltarea de proiecte complexe din punct de vedere tehnic, metode eficiente de management și controlul calității produselor.

A patra revoluție a managementului - secolele XVIII - XIX Managementul este separat de proprietate și se transformă într-un tip de activitate independent. A cincea revoluție managerială, care a avut loc în secolul al XX-lea, este transformarea managerilor mai întâi într-un strat profesional, apoi într-o clasă socială. Administrația și managementul sunt identificate ca un tip independent de activitate, iar managerii devin cei mai importanți participanți la procesele economice. Managementul se transformă într-o ramură specifică a practicii sociale, cunoștințe și abilități care trebuie acumulate, multiplicate și transferate lucrătorilor care au nevoie de ele.

1. scoala de management stiintific,

2. scoala de administratie,

3. școala din perspectiva relațiilor umane și a psihologiei umane,

4. școala din perspectiva comportamentului uman în producție,

5. abordare cantitativă.

În plus, au apărut recent 3 abordări științifice pentru studiul științei și practicii managementului:

1. sistemic,

2. abordare a managementului ca proces,

3. abordare situațională.

Esența și conținutul fiecărui concept (școală) este după cum urmează.

Schema cursului:

1. Principalele etape ale dezvoltării managementului. Sistem modern de opinii asupra managementului în străinătate;

2. Şcoli de bază de management;

3. Abordări științifice ale managementului;

4. Dezvoltarea managementului în Rusia. Vechi și noi paradigme de management în Rusia.

1. Principalele etape ale dezvoltării managementului.

Astăzi, aproape nimeni nu va spune cum și când a apărut arta și știința managementului. Managementul a existat întotdeauna acolo unde oamenii lucrau și, de obicei, în trei domenii ale societății umane:

– politic– necesitatea stabilirii și menținerii ordinii în grupuri;

– economic– necesitatea de a găsi, produce și distribui resurse;

– defensivă– protecție împotriva dușmanilor și a animalelor sălbatice.

Chiar și cele mai vechi societăți au avut nevoie de indivizi care să coordoneze și să conducă activitățile grupurilor (colectarea alimentelor, construcția de locuințe etc.).

Având în vedere dezvoltarea teoriei și practicii managementului, se disting mai multe perioade istorice:

Perioada I – perioada antică(9-7 mii de ani î.Hr. până în secolul al XVIII-lea d.Hr). Înainte de a apărea ca un domeniu independent de cunoaștere, omenirea și-a petrecut mii de ani acumulând experiență de management. Cele mai simple, rudimentare forme de ordonare și organizare a muncii în comun existau în stadiul sistemului comunal primitiv. Bătrânii, liderii de clanuri și triburi au personificat principiul călăuzitor al tuturor tipurilor de activități. În jurul mileniului IX-7 s-a înregistrat o tranziție de la o economie aproprietoare la una producătoare, care a devenit punctul de plecare în apariția managementului. Egiptul Antic a acumulat o bogată experiență în gestionarea economiei de stat. în 3000-2800 î.Hr. s-a format un aparat administrativ de stat destul de dezvoltat și stratul de susținere al acestuia (scribi, funcționari etc.). Unul dintre primii care a caracterizat managementul a fost Socrate (470-399 î.Hr. a analizat diverse forme de management, pe baza cărora a proclamat principiul universalității managementului);

Platon (428-348 î.Hr.) a dat o clasificare a formelor de guvernare și a încercat să facă distincția între funcțiile organelor de conducere.

A. Macedonian (356-323 î.Hr.) a dezvoltat teoria și practica comandei și controlului (a definit conceptul de strategie și tactică). Desigur, exemplele date nu acoperă toate evenimentele, ci doar atrag atenția asupra principalelor probleme care au interesat societatea în fazele incipiente ale dezvoltării managementului.

perioada II – perioada industrială(1776 - 1890) Cea mai mare contribuție la dezvoltarea ideilor despre administrația publică în această perioadă îi aparține lui A. Smith. Nu este doar un reprezentant al economiei politice clasice, ci și un specialist în domeniul managementului, pentru că a efectuat o analiză a diferitelor forme de diviziune a muncii, a dat o descriere a responsabilităților suveranului și ale statului.

R. Owen aparține ideilor de umanizare a managementului, recunoscând necesitatea formării, îmbunătățirii condițiilor de muncă și a condițiilor de viață ale lucrătorilor (ceea ce este actual și astăzi).

Revoluția în teoria și practica managementului este asociată cu numele lui Charles Babbage (1833), care a dezvoltat proiectul „motor analitic” - prototipul tehnologiei moderne de calculatoare digitale, cu ajutorul căruia chiar și atunci au fost luate decizii de management. făcută mai repede.

III perioada – perioada de sistematizare(1856 - 1960). Știința managementului este în continuă mișcare, se formează noi direcții, școli, tendințe, aparatul științific se schimbă și se îmbunătățește, cercetătorii și opiniile lor se schimbă.

perioada IV – informativ(1960-prezent). În prezent, luarea oricărei decizii de management necesită o cantitate imensă de informații, care sunt procesate folosind tehnici matematice și tehnologie informatică. Managementul este privit ca un proces logic care poate fi exprimat matematic. Au apărut abordări sistemice, situaționale și procesuale (Kabushkin, pp. 7-10).

Sistem modern de opinii asupra managementului în străinătate (principalele prevederi au fost formulate în anii 70-80 ai secolului XX). Puncte cheie:

– o întreprindere este un sistem deschis, considerat în unitatea factorilor de mediu interni și externi;

– concentrarea nu pe volumele de producție, ci pe calitatea produselor și serviciilor și pe satisfacția clienților;

– abordarea situațională a managementului, recunoașterea importanței vitezei și a adecvării reacției;

– sursa principală de profit o constituie oamenii cu cunoștințe și condițiile de realizare a potențialului lor;

– un sistem de management axat pe creșterea rolului culturii și inovației organizaționale, motivației angajaților și stilului de conducere.

Cauze:

– STP, concentrarea potențialului științific și de producție;

– în perioada postbelică, industriile care satisfac direct nevoile oamenilor, precum și industriile bazate pe tehnologii avansate, au început să joace un rol semnificativ în economia mondială;

– producția se concentrează din ce în ce mai mult pe cererile specializate ale consumatorilor, i.e. la piețele mari, care au condus la formarea unui număr mare de întreprinderi mici și mijlocii, la complexitatea sistemului de conexiuni între organizații, la importanța ridicată a unor criterii de afaceri precum flexibilitatea, dinamism și adaptabilitatea la cerințele mediul extern.

Principii de management în noua paradigmă:

– loialitate față de angajați;

– responsabilitatea ca o condiție prealabilă pentru un management de succes;

– comunicații care pătrund în formă orizontal și vertical;

– o atmosferă în companie care ajută la dezvăluirea abilităților angajaților;

– stabilirea ponderii fiecărui angajat în rezultatele generale;

– răspuns în timp util la schimbările din mediu;

– metode de lucru cu oamenii pentru a le asigura satisfacția în muncă;

– participarea directă a managerilor la munca grupurilor în toate etapele ca o condiție pentru munca coordonată;

– capacitatea de a asculta pe toți cei pe care managerul îi întâlnește în munca sa;

– etica în afaceri – regula de aur a managementului;

– onestitate și încredere în oameni;

– baza pe principiile fundamentale ale managementului: calitate, costuri, serviciu, inovare, control resurse, personal;

– calitatea muncii personale și îmbunătățirea continuă a acesteia. (Managementul în scheme, p. 8)

2. Şcoli de bază de management.

Scoala de Management Stiintific (scoala rationalista)(1885-1920) este asociat cu lucrările lui Frederick Taylor, Frank și Lily Gilbreth, Henry Gantt, G. Emerson, G. Ford.

Metodologia școlară:

1) fondatorii școlii credeau că, folosind observația, măsurătorile, logica și analiza, multe operațiuni de muncă manuală pot fi îmbunătățite;

2) Prima fază a metodologiei a fost analiza conținutului lucrării și identificarea componentelor sale principale. Astfel, soții Gilbreth au studiat operațiunile folosind o cameră de filmat în combinație cu microtiming, înregistrând intervale de până la 1/200 de secundă, pentru a determina timpul necesar unei anumite mișcări pentru a efectua o lucrare.

Atitudine față de factorul uman:

1) stimularea sistematică a lucrătorilor în scopul interesului acestora pentru creșterea productivității muncii și a volumelor de producție;

2) introducerea pauzelor în producție, incl. pentru relaxare;

3) stabilirea standardelor de producție fezabile și plăți suplimentare celor care le-au depășit;

4) a fost recunoscută importanța selectării persoanelor care erau adecvate fizic și intelectual pentru munca prestată și pregătirea lucrătorilor.

Separarea funcțiilor de conducere de muncă:

1) reprezentanții școlii au susținut separarea funcțiilor manageriale de gândire și planificare de execuția efectivă a muncii;

2) munca de management este o specialitate, iar organizația va beneficia dacă fiecare grup de lucrători se concentrează pe ceea ce fac cel mai bine;

3) managementul a început să fie recunoscut ca un domeniu separat, deși reprezentanții școlii s-au ocupat de probleme de îmbunătățire a eficienței muncii la un nivel sub nivelul managerial.

Școală administrativă (clasică).(1920-1950) este asociat cu opera lui Henri Fayol ( șef al unei companii franceze de exploatare a cărbunelui), Lindala Urvika ( consultant de management în Anglia), James Mooney ( Vicepreședinte General Motors), E. Reilly, L. Gyulik, W. Newman, E. Allen, M. Weber.

Scopul școlii– crearea unor principii universale de management, în urma cărora organizația va conduce la succes.

1) legate de dezvoltarea unui sistem rațional de management al organizației. Fayol a văzut managementul ca un proces universal constând din mai multe funcții interconectate. Prin definirea funcțiilor de bază ale unei afaceri ca finanțe, producție și marketing, clasiciștii erau încrezători că pot determina cel mai bun mod de a împărți o organizație în grupuri și subgrupuri.

2) legate de construcția structurii organizației și managementul angajaților. birocrația rațională a lui Max Weber.

Caracteristicile școlii:

1) reprezentanții școlii au avut experiență directă de lucru ca manageri superiori în afaceri mari;

2) cercetarea lor a avut ca scop îmbunătățirea eficienței întregii organizații;

3) reprezentanții școlii au încercat să privească organizația dintr-o perspectivă. perspectivă largă, încercând să identifice caracteristicile și modelele comune ale organizațiilor.

14 principii de management de A. Fayol:

1) diviziune a muncii. Efectuarea unor lucrări de volum mai mare și de mai bună calitate, cu același efort, prin reducerea numărului de obiective către care trebuie îndreptată atenția și efortul;

2) puteri și responsabilități. Autoritatea dă dreptul de a da ordine, responsabilitatea este opusul ei;

3) disciplina.Își asumă supunerea și respectul față de înțelegerile încheiate între companie și angajații săi, corectitudinea în aplicarea sancțiunilor;

4) unitate de comanda. Primirea comenzilor doar de la un singur supraveghetor imediat;

5) unitate de direcție. Fiecare grup care acționează în cadrul unui singur scop trebuie să fie unit printr-un singur plan și să aibă un singur lider;

6) subordonarea intereselor personale faţă de cele generale. Interesele unui angajat nu trebuie să prevaleze asupra intereselor companiei;

7) remunerarea personalului. Pentru a asigura loialitatea și sprijinul lucrătorilor, aceștia trebuie să primească salarii echitabile;

8) centralizare. Asigurarea celui mai corect echilibru între centralizare și descentralizare;

9) lant scalar, acestea. un număr de persoane aflate în funcții de conducere, începând de la persoana care ocupă funcția cea mai înaltă – până la managerul de nivel inferior, sistemul ierarhic nu trebuie abandonat inutil, dar menținerea ierarhiei este dăunătoare atunci când dăunează afacerii;

10) Ordin. Există un loc pentru orice, totul este la locul lui;

11) justiţie– o combinație de bunătate și dreptate;

12) stabilitatea locului de muncă pentru personal. Fluctuația mare a personalului reduce eficacitatea organizației;

13) inițiativă.Înseamnă elaborarea unui plan și asigurarea implementării sale cu succes;

14) spirit corporativ. Unirea este puterea și este rezultatul armoniei personalului.

Scoala de Relatii Umane(1930-1950) și științe comportamentale(1950-prezent).

Reprezentanți ai școlii de relații umane: Mary Parker Follett, Elton Mayo, Abraham Maslow. Reprezentanți ai direcției comportamentale (mai târziu) a școlii: K. Adzhiris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzber, C. Bernard și alții.

Caracteristicile școlii de relații umane:

1) conștientizarea factorului uman ca element principal al unei organizații eficiente (spre deosebire de școlile anterioare);

2) Experimentele lui E. Mayo (Hawthorne) au deschis o nouă direcție în teoria controlului. Operațiunile de muncă clar concepute și o bună remunerare nu conduc întotdeauna la creșterea productivității, spre deosebire de forțele care apar în cursul interacțiunii dintre oameni;

3) studiile ulterioare (A. Maslow și alți psihologi) au făcut posibilă înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor nu sunt forțe economice, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial cu bani (comunicare, respect, exprimare de sine).

Caracteristici ale dezvoltării opiniilor asupra managementului în științele comportamentului:

1) reprezentanții acestei direcții au studiat diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii, autoritatea, conducerea, structura organizațională, comunicațiile, schimbările în conținutul muncii și KTZ;

2) ajutarea angajatului să-și înțeleagă propriile capacități pe baza aplicării conceptelor științelor comportamentale la construcția și managementul organizațiilor;

3) scopul principal al școlii este creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței utilizării resurselor sale umane;

4) principalul lucru este că aplicarea corectă a științei comportamentului va contribui întotdeauna la creșterea eficienței atât a angajatului, cât și a organizației.

Școala de Științe Management (Metode Cantitative)(1950

Reprezentanți: R. Ackoff, L. von Bertalanffy, S. Beer, F. Goldberger, D. Forsrester, R. Luce, L. Klein.

Caracteristicile școlii:

1) formarea școlii este asociată cu apariția ciberneticii și a cercetării operaționale. Inițial, cercetarea operațională a vizat dezvoltarea unor modalități de a analiza cantitativ o sarcină ca întreg, fără a izola părțile acesteia. În esență, cercetarea operațională este aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale unei organizații;

2) după enunţarea problemei, echipa de cercetare elaborează un model al situaţiei. Un model este o formă de reprezentare a realității care o simplifică și facilitează înțelegerea complexității acesteia (hartă, glob). După crearea modelului, variabilelor li se atribuie caracteristici (valori) cantitative, ceea ce vă permite să comparați și să descrieți în mod obiectiv fiecare variabilă și relațiile dintre acestea;

3) o caracteristică cheie a științei managementului este înlocuirea raționamentului verbal cu modele, simboluri și valori cantitative. Calculatorul a permis cercetătorilor operaționali să construiască modele de o complexitate crescândă. Acestea sunt modele întâlnite în management: alocarea resurselor, managementul inventarului, coadă, alegerea strategiei de dezvoltare etc.

Teoria deciziei– dezvoltarea în continuare a ideilor școlii de management.

Direcții principale:

1) dezvoltarea metodelor de modelare matematică a proceselor decizionale în organizații;

2) crearea de algoritmi de dezvoltare a solutiilor optime folosind teoria deciziilor statistice, teoria jocurilor etc.;

3) dezvoltarea unor modele cantitative aplicate și abstracte ale fenomenelor economice, incl. modele de reproducere, modele de echilibru intrare-ieșire, modele de prognoză pentru dezvoltarea științifică, tehnică și economică.

3. Abordări științifice ale managementului.

În prezent, există diferite abordări ale managementului. Cele mai faimoase și utilizate pe scară largă:

1. sistem. Vă permite să considerați organizația ca un sistem format dintr-un anumit număr de elemente interconectate. Inițial, teoria sistemelor a fost aplicată în științe și tehnologie exactă. A început să fie folosit în management de la sfârșitul anilor 50, ceea ce a fost succesul școlii de științe de management. Fondatorul a fost L. von Bertalanffy. Punctul de plecare al abordării sistemelor este conceptul de scop, a cărui prezență este cea mai importantă trăsătură a unei organizații, prin care un anumit sistem diferă de alții. Abordarea sistemelor nu este un set de principii pentru manageri, dar modul de a gândi despre organizații și management.

Sistem- aceasta este o anumită integritate constând din părți (elemente) interconectate separate, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului ( toate organizațiile sunt sisteme în management).

Tipuri de sisteme:

– închis – au limite rigide fixe, acțiunile sale sunt independente de mediul exterior din jurul său;

– deschis – caracterizat prin interacțiune cu mediul înconjurător (extern) și sunt capabili să se adapteze (se adapteze) la acesta;

Orice sistem este format din subsisteme. Subsistemul- o mare componentă a sistemelor complexe, el însuși un sistem. Într-o organizație, subsistemele sunt departamente, niveluri de management, componente sociale și tehnice ale organizației.

Modelul organizației ca sistem deschis:

a) organizatia primeste din mediul extern: informatii, capital, resurse umane, materiale - aceste componente se numesc intrări;

b) în cursul activităților sale, organizația prelucrează aceste intrări, transformându-le în produse sau servicii - aceasta este iesirile;

c) dacă sistemul de control este eficient, atunci în timpul procesului de transformare se dovedește valoarea adăugată a intrărilor, ca urmare, apar multe ieșiri suplimentare, cum ar fi profitul, creșterea cotei de piață, creșterea vânzărilor, creșterea organizațională etc.

2. abordare procesuala. A fost propus mai întâi de către adepții școlii de management administrativ, care au încercat să definească funcțiile managementului. Cu toate acestea, i-au considerat independent unul de celălalt. Abordarea procesului le vede ca fiind interconectate. Managementul este considerat ca un proces, deoarece a lucra pentru atingerea scopurilor cu ajutorul altora este o serie de acțiuni continue interdependente. Aceste acțiuni, fiecare dintre acestea fiind și un proces, se numesc funcții de management. Suma tuturor funcțiilor reprezintă procesul de management.

Exista puncte de vedere diferite asupra funcţiilor manageriale:

b) în literatura modernă se disting următoarele funcţii ale managementului: planificare, organizare, conducere, motivare, conducere, control, coordonare, comunicare, cercetare, evaluare, luare a deciziilor, reglementare;

c) în termeni generali, procesul de management poate fi reprezentat ca fiind alcătuit din următoarele funcţii: planificare (pregătirea şi adoptarea deciziilor de management); organizare; motivare; Control. Aceste funcții sunt unite prin procesele de conectare de comunicare și de luare a deciziilor. Managementul (leadership-ul) este considerat ca o activitate independentă, care implică capacitatea de a influența angajații individuali și grupurile, astfel încât aceștia să lucreze pentru atingerea obiectivelor, ceea ce este necesar pentru atingerea succesului organizațional.

3. abordare situațională (gândirea la problemele organizaționale și la soluțiile acestora).

Caracteristicile abordării situaționale:

a) posibilitatea aplicării directe a științei la situații și condiții specifice;

b) punctul central este situatie– un set specific de circumstanțe care influențează organizația la un moment dat;

c) managerii pot înțelege mai bine care tehnici vor fi mai propice pentru atingerea scopurilor organizației într-o anumită situație;

d) abordarea încearcă să lege tehnici și concepte specifice de situații specifice pentru a atinge mai eficient obiectivele organizaționale;

e) abordarea profită de diferențele situaționale dintre organizații și în cadrul organizațiilor. Managerul trebuie să determine care sunt variabilele situaționale relevante și cum afectează acestea performanța organizației.

Metodologia abordării situaționale a managementului:

– managerul trebuie să fie familiarizat cu instrumentele profesionale de management care și-au dovedit eficiența;

– un manager trebuie să fie capabil să prevadă consecințele probabile (atât pozitive, cât și negative) ale aplicării unei anumite tehnici sau concept într-o situație specifică;

– managerul trebuie să fie capabil să interpreteze corect situația. este necesar să se determine corect care factori sunt cei mai importanți într-o situație dată și ce efect probabil ar putea avea o modificare a uneia sau mai multor variabile;

– managerul trebuie să fie capabil să selecteze tehnici specifice care ar provoca cel mai puțin efect negativ pentru situații specifice, asigurând astfel atingerea obiectivelor organizației în cel mai eficient mod.

4. Dezvoltarea managementului în Rusia. Sistem modern de opinii asupra managementului în Rusia.

Dezvoltarea managementului în secolul al XVII-lea. Dezvoltarea managementului în Rusia a început în secolul al XVII-lea, când a început procesul de comasare a regiunilor, pământurilor și principatelor. A existat o unificare a piețelor regionale fragmentate într-o singură piață națională.

A. L. Ordin-Nashchokin (1605-1680) a jucat un rol important în dezvoltarea sistemului de administrație publică, care a încercat să introducă autoguvernarea orașului în orașele de graniță de vest ale Rusiei. Astfel, A. L. Ordin-Nashchokin este considerat unul dintre primii manageri ruși care au pus problema dezvoltării managementului nu numai strategic, ci și tactic (la nivel micro).

O epocă specială în dezvoltarea managementului rus constă în Reformele lui Peter pentru a îmbunătăți managementul economic.Gama de acțiuni administrative ale lui Petru I este foarte largă - de la schimbarea calendarului până la crearea unui nou aparat administrativ de stat. Detaliind și precizând aspectele manageriale ale domniei lui Petru I, putem evidenția următoarele transformări în administrația centrală și locală:

– dezvoltarea marii industrie și sprijinul statului pentru industriile artizanale;

– promovarea dezvoltării agriculturii;

– consolidarea sistemului financiar;

– intensificarea dezvoltării comerţului exterior şi intern.

Actele legislative ale lui Petru I - decrete, regulamente, instrucțiuni și control asupra punerii în aplicare a acestora - reglementau diverse domenii de activitate a statului, în esență, era managementul statului;

Ideile de management ale IT Pososhkov (1652-1726) merită și ele atenție. Ideile originale ale cărora includ împărțirea bogăției în materiale și imateriale. Prin prima, el a înțeles bogăția statului (trezoreria) și a poporului, prin a doua, guvernarea eficientă a țării și prezența unor legi corecte. Principiile lui I.T Pososhkov pentru îmbunătățirea managementului economic s-au bazat pe rolul decisiv al statului în gestionarea proceselor economice. A fost un susținător al reglementării stricte a vieții economice.

Dezvoltarea gândirii manageriale în secolul al XVIII-lea. Primul sfert al secolului al XVIII-lea. a fost o perioadă a reformei managementului economic de către Petru cel Mare atât la nivel macro, cât și la nivel micro. Sistemul de control creat de Peter I a fost ireversibil.

Ideile administrației publice au fost reflectate în lucrările lui A.P. Volynsky (1689-1740). Un ideolog consecvent al iobăgiei a fost V.N. Tatishchev (1686-1750). În domeniul gestionării afacerilor economice ale Rusiei, VN Tatishchev a acordat o importanță deosebită managementului politicii financiare. El credea că statul este obligat să nu respecte procesele economice, ci să le reglementeze activ în interesul Rusiei.

În a doua jumătate a secolului al XVIII-lea. gândirea managerială dezvoltată în spiritul reformelor Ecaterinei a II-a. Pentru a îmbunătăți managementul economiei ruse, la conducerea Ecaterinei a II-a, a fost publicată „Instituția pentru conducerea provinciilor din Imperiul Rus”.

Caracteristicile managementului economic rusesc în secolul al XIX-lea. Până la începutul secolului al XIX-lea. imposibilitatea guvernării statului rus folosind metode vechi, nevoia de transformări a fost recunoscută de cele mai înalte autorități.

Transformări majore în managementul economic la începutul secolului al XIX-lea. a avut loc în timpul domniei lui Alexandru I. În 1801, a fost emis un manifest privind înființarea ministerelor, care au fost construite pe principiile puterii și responsabilității personale.

M.M. Speransky (1772-1839) a jucat un rol deosebit în dezvoltarea managementului în Rusia. El a văzut scopul reformelor de a da autocrației forma exterioară a unei monarhii constituționale, bazată pe forța legii. M.M. Speransky a propus împărțirea sistemului de putere în trei părți: legislativă, executivă și judiciară.

Acestea. Problemele legislative urmau să fie responsabilitatea Dumei de Stat, curtea – responsabilitatea Senatului, iar administrația de stat – responsabilitatea ministerelor responsabile în fața Dumei.

În 1864, Alexandru al II-lea a aprobat „Regulamentele privind instituțiile zemstvo provinciale și districtuale”, care au aprobat autoguvernarea tuturor claselor.

Dezvoltarea managementului în secolul XX. La începutul secolului al XX-lea. schimbări de conducere au fost efectuate sub conducerea unor personalități precum S.Yu Witte (1849-1915) și A.S. Stolypin (1862-1911).

Programul de reformă al lui A.S Stolypin a afectat toate sectoarele administrației publice și a fost conceput, potrivit autorului său, timp de 20 de ani. Discuția a fost în principal despre descentralizarea guvernării în Rusia.

Specialiștii ruși au făcut primii pași în domeniul managementului științific cu mult înaintea lui F. Taylor. Deci, în 1860-1870. angajații Școlii Tehnice Superioare din Moscova ( acum MSTU numit după. N. E. Bauman) a dezvoltat o metodă de raționalizare a mișcărilor muncitorești, care a primit „Medalia Realizării” la Târgul Mondial de la Viena în 1873. Industriașii englezi au început imediat să implementeze în mod activ această tehnică.

În 1908, în Rusia au început să fie publicate colecții de traduceri ale publicațiilor străine din domeniul managementului științific „Biblioteca administrativă și tehnică”, ai căror inițiatori au fost popularizatorii taylorismului, inginerul minier L. Levenstern și profesorul Academiei de Artilerie A. . Paikin. O serie de instituții de învățământ superior din țară au început să predea discipline legate de management.

Managementul sovietic datează din 7 noiembrie 1917. În căutarea unor forme non-capitaliste de management la nivel micro și macro, Comitetul Executiv Central All-Rusian (VTsIK) a implementat o serie de măsuri, dintre care principalele au fost următoarele:

– introducerea controlului muncitorilor;

– crearea Consiliului Suprem al Economiei Naţionale;

– formarea organelor locale de management economic.

Perioada „comunismului de război” este caracterizată de metode de management directiv-comandă de sus în jos. În perioada noii politici economice s-au distins trei niveluri din perspectiva managementului - superior, mediu și inferior.

La începutul anilor 20. Au fost propuse „legi de bază ale organizării științifice a producției și NU”, care își păstrează în mare parte semnificația astăzi:

1. legea celui mai mic în conexiune în lanț – volumul final al producției de produse, procesat secvenţial în mai multe departamente, este determinat de capacitățile celor mai slabi dintre ele, indiferent cât de puternici sunt ceilalți;

2. legea închiderii reciproce constă în faptul că se creează primele divizii ale producției principale, apoi cele „auxiliare”, lucrând pentru ele și unul pentru celălalt, iar după satisfacerea nevoilor interne - în lateral;

3. legea ritmului, potrivit căruia funcționarea rațională a economiei este imposibilă fără munca ritmică, atât de producție, cât și de muncitori individuali;

4. legea paralelismului și succesiunea de lucru – producția privată și procesele de muncă trebuie să se desfășoare nu numai secvențial, ci și în paralel, astfel încât rezultatul final general să nu fie întârziat prin rămânerea în urmă;

5. legea frontului muncii – sarcina asupra oamenilor trebuie să corespundă capacităților lor reale; cu alte cuvinte, nu este nevoie să puneți doi oameni acolo unde o persoană poate face treaba;

6. legea conditiilor reale – Atunci când se organizează orice activitate, este necesar să se stabilească doar obiective realizabile, pe baza condițiilor reale, a nevoilor existente și a rezultatelor posibile.

Cele mai fructuoase în dezvoltarea gândirii managementului intern au fost anii 20, când în perioada NEP a fost permisă o anumită libertate nu doar antreprenoriatului, ci și gândirii științifice într-o serie de domenii care nu au legătură directă cu problemele politice și ideologice.

Potrivit cercetătorilor, în acest moment au apărut în mod clar două grupuri principale de concepte de management:

1) organizatoric si tehnic– acestea sunt conceptele de „management organizațional” de A.A. Bogdanov, „optimism fiziologic” de O.A. Ermansky, „de bază îngustă” de A.K.

2) social- acesta este conceptul de „activitate organizațională” de P.M Kerzhentsev, „conceptul social și de muncă al managementului producției” de M.A. Vitke și teoria „capacității administrative” de F.R.

Ulterior, în cercetarea în management a început să domine o abordare economică sectorială sau națională, iar la nivelul organizațiilor individuale, cercetarea a fost orientată spre rezolvarea problemelor tehnice. Și abia în anii 60 a început să revină interesul pentru sectorul economic primar. Impulsul pentru aceasta a fost două circumstanțe: – introducerea pe scară largă a sistemelor automate de management al întreprinderii; – implementarea reformelor „Kosygin”.

În cadrul acestor reforme, întreprinderilor li s-a acordat o anumită independență în cadrul unui plan centralizat, bazat pe introducerea contabilității economice și a metodelor de management economic. S-a format ideea unei abordări integrate a managementului și conceptul de mecanism economic ca sistem unificat de management organizațional, economic și social.

Teste: A B Rezultat

READLN(A,B);

DACĂ A=B, atunci scrieți(A+B)

ELSE WRITELN(A-B);

1. Condiții preliminare pentru apariția și condițiile dezvoltării managementului.

2. Școala de Management Științific și Școala Administrativă de Management.

3. Școala de Relații Umane și Școala de Științe Comportamentale.

4. Şcoala empirică de management.

Managementul a trecut prin multe secole înainte de a deveni o disciplină științifică sistematizată. Istoria dezvoltării managementului datează de câteva mii de ani. Punctul de plecare este luat în mod tradițional ca origine a scrisului, și în special cuneiform în Sumerul antic - o civilizație care a existat în sud-estul râurilor Tigru și Eufrat în mileniile IV-III î.Hr. e. în partea de sud a Irakului modern. Se crede că apariția cuneiformului a avut loc în jurul anului 3300 î.Hr. în perioada transformărilor care a coincis cu construirea primelor orașe, aceasta a fost o realizare revoluționară în viața omenirii, care a dus la formarea unui strat special de „preoți-afaceri” asociat cu operațiunile comerciale și revoluția managementului. însuși a fost numit religios-comercial .

A doua revoluție a managementului datează din 1760 î.Hr. e. și este asociat cu activitățile regelui Hammurabi, care a emis un set de legi pentru guvernarea statului. Cele 285 de legi pe care le conținea erau menite să reglementeze diversitatea relațiilor sociale dintre diferitele grupuri sociale ale populației.

A treia revoluție a managementului a avut loc în timpul domniei regelui regatului neobabilonian Nebucadnețar al II-lea (605-682 î.Hr.) și a avut ca scop îmbinarea metodelor statale de guvernare cu controlul asupra activităților din domeniul producției și construcțiilor.

Managementul din antichitate era foarte diferit de managementul modern, în primul rând în numărul mic de manageri medii și superiori care aveau dreptul de a lua decizii. Foarte des, conducerea era îndeplinită de o singură persoană. În același timp, forme de manifestare a managementului modern au fost prezente în organizațiile lumii antice. Un exemplu este Biserica Romano-Catolică, unde până astăzi există o structură de guvernare stabilită de fondatorii creștinismului.

Timp de multe generații, managementul a fost realizat în contextul unei organizări individuale (sau familiale) a producției, iar intuiția a predominat în luarea deciziilor de management.

A patra revoluție a managementului datează din secolele XVII-XVIII. ANUNȚ și este asociat cu apariția capitalismului și începutul progresului industrial al civilizației europene.

Condițiile prealabile pentru apariția capitalismului au fost mecanizarea producției, dezvoltarea transportului feroviar, a comunicațiilor telegrafice și telefonice. Acest lucru a contribuit la creșterea dimensiunii întreprinderilor, la orientarea lor către producția și vânzările de masă și, în consecință, către piețe mai mari. Acest lucru a condus la crearea unor corporații și societăți pe acțiuni puternice, care au simțit nevoia urgentă de organizare rațională a muncii și a producției, pentru o activitate clară și interconectată a departamentelor și serviciilor, managerilor și interpreților, în conformitate cu principiile, normele și principiile bazate științific. standarde..

Principala transformare revoluționară a acestei perioade în domeniul managementului a fost separarea acesteia de proprietate și apariția pe această bază a managementului profesional, adică. separarea capitalului-proprietate de capital-funcție.

A cincea revoluție a managementului a avut loc la sfârșitul secolului al XIX-lea – începutul secolului al XX-lea. Ea este numită des birocratic , întrucât platforma sa teoretică era conceptul de birocrație , care a făcut posibilă formarea unor mari structuri ierarhice de conducere, implementarea unei diviziuni a muncii, introducerea de norme și standarde și stabilirea atribuțiilor și responsabilităților postului managerilor.

În ciuda importanței enorme a schimbărilor revoluționare, dezvoltarea managementului este un proces evolutiv care se caracterizează prin continuitatea schimbărilor care au loc în societate, economie și întregul sistem de relații socio-economice.

La sfârșitul secolului al XIX-lea – începutul secolului al XX-lea. Au apărut primele lucrări în care s-a încercat generalizarea științifică a experienței acumulate și formarea bazelor științei managementului. Până la mijlocul secolului al XIX-lea. nimeni nici măcar nu s-a gândit la faptul că organizațiile ar trebui gestionate sistematic. Ideea că managementul însuși poate aduce o contribuție semnificativă la dezvoltarea și succesul unei organizații a apărut în Statele Unite sub conceptul de management sistematic.

În 1866, omul de afaceri american Henry Towne a vorbit la o întâlnire a Societății Americane a Inginerilor Mecanici cu un raport, „The Engineer as Economist”, care a vorbit pentru prima dată despre necesitatea managementului ca specializare profesională și disciplină științifică. Raportul a făcut o mare impresie asupra inginerului mecanic F.W., care a fost prezent la el. Taylor și a fost impulsul pentru crearea sa ulterioară a teoriei managementului științific.

Astfel, apariția și nevoia obiectivă de management ca tip de activitate independent datează din a doua jumătate a secolului al XIX-lea și se datorează diviziunii sociale a muncii, dezvoltării cooperării și creșterii scarii producției în proces. a dezvoltării științifice și tehnologice.

Până în prezent, există patru abordări principale care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii managementului.

1. Abordare din punctul de vedere al identificării diferitelor școli de management, care privește acest proces din patru puncte de vedere diferite:

– scoala de „management stiintific” (1885 – 1920);

– scoala clasica sau scoala de management administrativ (1920 - 1950);

– Scoala de Relatii Umane (1930-1950) si Scoala de Stiinte Comportamentale (din 1950);

– școală de „știință managerială” sau abordare cantitativă (din 1950).

2. Abordarea procesului– consideră managementul ca o serie continuă de funcții manageriale interconectate: planificare, organizare, motivare, control și conectarea proceselor – comunicare și luare a deciziilor.

3. Abordare sistematică– consideră organizația ca un sistem de elemente interdependente, precum oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt concentrate pe atingerea anumitor obiective într-un mediu extern în schimbare.

4. Abordare situațională– se concentrează pe faptul că adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situația specifică.

Completându-se reciproc, aceste abordări formează știința și practica modernă de management. Cu toate acestea, astăzi nu există tehnici sau principii universale care să garanteze un management eficient într-o organizație. Prin urmare, studierea abordărilor și metodelor deja dezvoltate permite managerilor să crească probabilitatea de a atinge în mod eficient obiectivele organizației.

Una dintre primele școli de management a fost scoala de management stiintific (1885-1920), al cărui fondator este considerat a fi Frederick Winslow Taylor (1856-1915), un inginer practic și manager care, în munca sa zilnică, a rezolvat problemele raționalizării producției și muncii pentru a le crește productivitatea și eficiența.

În lucrarea sa principală, „Principiile managementului științific” (1911), el a susținut că management este o știință bazată pe anumite legi, reguli și principii, a căror utilizare corectă poate reduce pierderile rezultate din productivitatea scăzută.

Studiind metodele de efectuare a muncii și operațiunilor de muncă, F. Taylor a formulat patru principii pentru gestionarea muncii individuale a muncitorilor:

Abordare științifică a realizării fiecărui element de lucru;

Abordarea științifică a selecției, educației și formării lucrătorilor;

Cooperare cu muncitorii;

Împărțirea responsabilității pentru rezultate între manageri și lucrători.

El a fost primul care a introdus controlul asupra utilizării raționale a costurilor cu forța de muncă și a început să folosească cronometrarea. Accentul său principal a fost pe creșterea productivității muncii, care, în opinia sa, ar trebui să îmbogățească angajatorii și muncitorii și necesită o revoluție în psihologia ambelor.

Taylor a pornit de la faptul că organizarea muncii presupune dezvoltarea a numeroase reguli, modele și formule care înlocuiesc judecățile personale ale lucrătorului. Teoria lui Taylor prevedea influența unilaterală a sistemului de control asupra celui controlat, i.e. asupra lucrătorului, care trebuie să se supună fără îndoială managerului. Taylorismul a ignorat într-o oarecare măsură muncitorul ca persoană, adică. nu au fost luate în considerare motivele de comportament ale grupurilor sociale și psihologia lucrătorului.

Un mare sprijin în crearea și dezvoltarea sistemului Taylor a fost oferit de Henry Ford, al cărui triumf real a fost organizarea unui sistem de linie de producție în masă (conveior), care a schimbat radical normele de organizare care existau înainte de acea perioadă. Primul transportor a fost lansat în 1913 și a depășit toate așteptările. Din 1908 până în 1927 Au fost produse 15 milioane de mașini Ford Model T.

Meritul lui G. Ford este de asemenea:

Standardizarea și unificarea proceselor tehnologice;

Un sistem clar de control și planificare;

Procese tehnologice continue.

El a văzut întreprinderea ca un complex care se asigura cu tot ce era necesar și a separat producția principală de întreținerea acesteia.

Numele unor cercetători precum Frank și Lillian Gilbert, Henry Gantt și Garrington Emerson sunt, de asemenea, asociate cu școala de management științific. Ei, la fel ca Taylor, credeau că prin utilizarea observației, măsurării, logicii și analizei, multe operațiuni de muncă manuală ar putea fi îmbunătățite și eficiența lor ar putea fi crescută.

În special, F. Gilbert (1868-1924) a acordat o atenție deosebită raționalizării muncii unor profesii precum zidar și chirurg, iar L. Gilbert, care a supraviețuit soțului ei timp de 38 de ani, și-a concentrat interesele asupra dezvoltărilor de pionierat în domeniu. de psihologie organizaţională şi management de personal. Metodele create de Gilbert pentru a studia mișcarea lucrătorilor folosind o cameră de film în combinație cu microcronometrare au completat arsenalul organizării științifice a muncii.

G. Emerson a acordat o mare atenție studiului principiului personalului în management, așa cum Taylor a introdus principiul funcțional, care a completat principiul liniarității care exista în perioada managementului „preștiințific”. Lucrarea sa foarte cunoscută a fost cartea „Cele douăsprezece principii ale productivității”, în care a considerat astfel de principii de organizare rațională a procesului de management ca:

Acuratețea obiectivelor pentru fiecare nivel de management;

Disciplina si expediere;

Tratamentul echitabil al personalului;

Contabilitate rapida si completa;

Norme si orare;

Recompensă pentru performanță.

Această școală se caracterizează și prin următoarele caracteristici:

Aplicarea de stimulente financiare;

Oferirea de resurse angajaților;

Separarea planificarii de munca in sine.

Contemporanul lui Taylor, care a fost implicat în managementul științific, a fost cercetătorul francez Henri Fayol (1841-1925), care este considerat fondatorul scoala administrativa sau scoala de management clasic (1920 - 1950).

El a văzut managementul ca gestionând organizația ca un întreg, mai degrabă decât angajații individuali. Piatra de temelie a conceptului lui Fayol a fost împărțirea întreprinderii ca organism în două sfere: materială și socială. Primul a fost studiat înaintea lui, iar al doilea Fayol și-a dedicat întreaga viață.

Succesul unei organizații, în opinia sa, depinde în mare măsură de experiența administratorului, de abilitățile și talentul acestuia și nu poate exista o reglementare strictă, precum cea propusă de F. Telor, care să justifice folosirea cronometrajului. El a înțeles administrația ca parte integrantă a conceptului de „management”, care include, pe lângă funcțiile administrative, de producție, comerciale, financiare, de credit și de contabilitate.

Principala contribuție a lui Fayol la teoria managementului a fost că a considerat managementul ca un proces universal format din mai multe funcții interdependente, dintre care a distins: planificare, organizare, conducere, coordonare și control.

Pentru a îndeplini funcții de conducere și a rezolva problemele de management, Fayol a formulat 14 principii de management, pe care le-a descris în lucrarea sa „Managementul general și industrial” (1916) (Tabelul 1). Să le privim mai detaliat.

Tabelul 1. Principiile managementului după Henri Fayol.

Multe dintre aceste principii rămân actuale și astăzi.

Printre calitățile necesare unui manager, Fayol a evidențiat, în primul rând, competența și dobândirea de experiență. Și dacă Taylor a stabilit managementul rațional al întreprinderii „de jos”, limitându-se la latura inginerească și tehnică a procesului, atunci Fayol l-a considerat „de sus”, evidențiind diferite niveluri de organizare a producției.

Meritul lui Fayol constă în faptul că a împărțit toate funcțiile de conducere în generale (aferente oricărui domeniu de activitate) și specifice.

În Rusia, ideile școlii clasice s-au dezvoltat în anii 20 și 30 de A.K. Gastev, A.M. Ginzburg, A.A. Bogdanov, N.A. Vitke, O.A. Yermansky, E.F. Rozmirovici.

Scoala de Relatii Umane pune factorul uman în fruntea învăţăturii sale. Fondatorii acestei școli au fost Mary Parker Follett și Elton Mayo.

M. Follett, în special, a definit managementul ca „asigurarea faptului că munca este realizată cu ajutorul altora”. Ea a dezvoltat ideile lui Fayol analizând dinamica interacțiunilor dintre manageri și organizații și studiind motivele maximizării producției subordonaților din perspectiva unor categorii precum etica, puterea și conducerea.

Conceptul ei de armonie între muncă și capital s-a bazat pe un nou sistem de motivare și ținând cont de interesele tuturor părților procesului de muncă. Follett a încercat în esență să combine conceptele școlilor de „management științific”, școala administrativă și școala de relații umane.

Un alt reprezentant de seamă al acestei școli este Elton Mayo. Efectuând studii experimentale asupra productivității muncii în grupuri de muncitori la uzinele Western Electric din Hawthorne, el a descoperit că operațiunile de muncă concepute cuprinzător și salariile mari nu au condus întotdeauna la creșterea productivității. Colegii din grup au avut uneori o influență mai semnificativă asupra lucrătorilor decât cerințele și interesele materiale ale managerului.

Aceasta a fost pentru prima dată când a fost studiată influența grupurilor informale asupra atitudinilor oamenilor față de muncă. Arta de a comunica cu oamenii, în acest caz, a fost principalul criteriu de selectare a administratorilor, începând cu maestrul.

Esența conceptului lui E. Mayo constă în proiectarea sarcinilor de lucru în conformitate cu principiul motivației, în care angajaților li se oferă posibilitatea de a-și realiza întregul potențial și, prin urmare, de a-și satisface cele mai înalte nevoi.

Reprezentanții acestei școli credeau că, dacă unui manager îi pasă de subalternii săi, atunci pe măsură ce satisfacția crește, crește și productivitatea muncii. Prin urmare, ar trebui să se acorde multă atenție îmbunătățirii forței de muncă în sistemul de management în sine. În opinia lor:

Dirijarea liniei de putere numai de sus în jos (prin ierarhie) nu poate fi eficientă. Prin urmare, coordonarea relațiilor de conducere trebuie efectuată și pe orizontală.

Delegarea responsabilității ar trebui privită ca un proces în două sensuri, în care nivelurile inferioare ale organizației deleg funcțiile administrative în sus, iar nivelurile superioare deleg în jos dreptul de a efectua aceste acțiuni.

Este responsabilitatea unui manager să efectueze un studiu cuprinzător al subordonaților săi. Acest lucru asigură execuția fiabilă a funcțiilor de încredere.

Evoluțiile științifice și recomandările școlii de relații umane au avut un impact semnificativ asupra dezvoltării sociologiei economice și au servit drept bază metodologică pentru crearea unor astfel de secțiuni ale managementului precum teoria conducerii, managementul conflictelor, managementul personalului etc.

Conceptul a apărut în viața de zi cu zi "persoana sociala" , exprimând o viziune asupra umanității în care principiul central care stă la baza esenței umane este un set complex de nevoi sociale și interpersonale.

A intrat în conflict cu popularul anterior „om economic” care spre deosebire de „persoana socială”, el este prea egoist și izolat de alți oameni, excesiv de rațional și informat. Acționează ca un automat, supus logicii interesului economic.

Dezvoltarea activă a psihologiei și sociologiei în anii 50 ai secolului trecut a devenit baza pentru îmbunătățirea metodelor de studiere a comportamentului uman într-o echipă de producție.

Studiile lui E. Mayo Hawthorne au devenit baza școlii neoclasice de științe comportamentale, care într-o formă integrată a devenit parte a teoriei organizațiilor. Abordarea neoclasică presupune abordarea sistematică a comportamentului individual și a organizării informale, arătându-și influența asupra structurii formale. În teoria managementului se numește școli de științe comportamentale .

Scopul ei principal a fost creșterea eficienței întreprinderii prin creșterea eficienței factorului uman, iar principalele obiecte ale studiului au fost:

Modificări ale conținutului muncii și ale calității vieții;

Interacțiune socială.

În Statele Unite, oameni de știință celebri precum Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Chris Argeris și Rensis Likert au efectuat cercetări în această direcție.

Cei mai renumiți reprezentanți ai școlii de științe comportamentale includ psihanalistul și teoreticianul Abraham Maslow (1908-1970), care a ajuns la concluzia că motivele acțiunilor oamenilor nu sunt interesele economice, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor. În opinia sa, există o ierarhie a nevoilor, a cărei bază o formează nevoile fiziologice, pe care se bazează nevoile de securitate, de apartenență, de stima de sine și, în final, de autoactualizare.

Pe baza acestei teorii, Douglas McGregor a formulat Teoria X și Teoria Y.

Teoria X, caracteristic managementului clasic, se bazează pe utilizarea constrângerii și a stimulentelor (da, „morcov și băț”).

Teoria Y– privind crearea condițiilor pentru stimularea inițiativei, ingeniozității și independenței angajaților în atingerea scopurilor organizației. Este mai realist și mai complet. Ipotezele ei se rezumă la faptul că nu există ostilitate înnăscută față de muncă, controlul extern și sancțiunile nu sunt singura și nici cea mai eficientă modalitate de control și motivare, majoritatea lucrătorilor sunt capabili să fie creativi și, cel mai important, intelectualul. potențialul individului „mediu” este departe de a fi utilizat pe deplin.

Cercetările reprezentanților școlii de științe comportamentale au contribuit la apariția în anii 60 a unei funcții speciale de management, „managementul personalului”.

Modelul motivațional al muncii bazat pe teoria nevoilor lui A. Maslow a stat la baza abordare comportamentală sau behaviorism , care este un domeniu al managementului umanist care utilizează metode științifice pentru a studia comportamentul uman.

Termenul în sine behaviorism" a fost propus în 1913 de către psihologul american John Watson. Literal, însemna știința comportamentului.

Motto-ul behaviorismului a devenit conceptul de comportament ca sistem observabil obiectiv de reacții ale corpului la stimuli externi și interni. Rădăcinile abordării sunt astfel în psihologie, sociologie și economie.

Sarcina principală a behaviorismului– identificarea și analiza motivelor motrice ale comportamentului, interacțiunea angajatului cu alte persoane din mediul organizațional. Apariția sa este direct legată de trecerea de la metodele extensive la cele intensive de management al producției.

În anii 1970-80. secolul trecut, numărul varietăților de teorii behavioriste este în creștere, ceea ce se datorează în mare măsură importanței tot mai mari a factorului uman și concurenței crescute.

Astfel, dacă școala relațiilor umane și-a concentrat atenția pe stabilirea relațiilor interpersonale, atunci Școala de Științe Comportamentale a căutat să ajute angajatul în crearea propriilor oportunități.

Un punct cheie în teoria științelor comportamentale a fost afirmația că aplicarea corectă a științei comportamentului va contribui întotdeauna la eficacitatea atât a lucrătorului individual, cât și a organizației în ansamblu.

Cu toate acestea, nu toate metodele acestei școli sunt universale. Tehnici precum schimbarea conținutului muncii și implicarea angajaților în managementul întreprinderii sunt eficiente doar pentru unii lucrători și doar în anumite situații.

Procesul de dezvoltare ulterioară a gândirii manageriale a avut loc în cadrul unei noi direcții de cercetare în domeniul managementului, care este cunoscută astăzi ca școala empirică a managementului. A fost dezvoltat încă din anii 40 ai secolului trecut.

Fondatorul acestei școli este considerat a fi profesorul de management al Universității din New York Peter Drucker (1909-2005), care a fost primul care a sistematizat învățăturile existente despre management în cadrul unei discipline academice, ceea ce a făcut posibilă studierea acesteia în instituțiile de învățământ. .

Cea mai cunoscută dezvoltare teoretică a lui P. Drucker este conceptul de „management prin obiective”. , care a făcut o „revoluție” în știința managementului mondial. Conform acestui concept, caracteristicile generale ale managementului pe obiective se reduc la trei elemente esențiale: 1) definirea unor obiective strategice clare; 2) implicarea tuturor angajaților în procesul de determinare a scopurilor; 3) evaluarea eficacității pe baza rezultatelor obținute.

Reprezentanții de frunte ai școlii empirice includ și A. Sloan, R. Davis, E. Plowman, A. Chandler, L. Newman, D. Miller și alți oameni de știință a căror cercetare teoretică este asociată cu activitatea practică.

Sarcina principală a teoreticienilor școlii empirice a constat în obținerea, prelucrarea și analizarea datelor practice, pe baza cărora au fost emise recomandări corespunzătoare managerilor.

Există două direcții principale ale școlii empirice:

Cercetare în domeniul practicii manageriale;

Dezvoltarea fundamentelor teoretice ale societății capitaliste moderne.

Direcția principală este prima, care se bazează pe studiul conținutului muncii și al funcțiilor managerilor. Alegerea în favoarea primei direcții de cercetare se datorează faptului că empiristii se concentrează pe profesionalizarea managementului, adică pe transformarea muncii manageriale în tipul ei independent, specific sau profesia specială.

Reprezentanții acestei școli susțin că Munca unui manager este caracterizată de două trăsături , pe care nicio altă profesie nu o are. Esența primei caracteristici este aceea că managerul trebuie să creeze o unitate cu adevărat întreagă din resursele eterogene disponibile, iar esenţa celui de-al doilea este că fiecare decizie și acțiune ar trebui să se concentreze pe perspectivele pe termen lung pentru dezvoltarea organizației .

Reprezentanții școlii empirice și-au dezvoltat, de asemenea, propriile opinii cu privire la îndeplinirea funcțiilor de către manageri. În opinia lor, fiecare manager, indiferent de funcția sa, îndeplinește următoarele funcții de bază:

Determinarea obiectivelor întreprinderii, a posibilelor modalități de realizare a acestora și, în funcție de aceasta, comunicarea sarcinilor specifice angajaților întreprinderii;

Clasificarea muncii în conformitate cu profilul întreprinderii, distribuția acesteia, crearea unei structuri optime, selecția și plasarea personalului;

Utilizarea măsurilor de stimulare și coercitive pentru stimularea și coordonarea activităților angajaților, stabilirea controlului pe baza unor legături permanente între manageri și subordonați;

Stabilirea standardelor de producție, evaluarea activităților întreprinderii și ale angajaților individuali pe baza analizei;

Stabilirea motivației angajaților în funcție de rezultatele activităților lor.

Datorită faptului că activitățile unui manager sunt de natură complexă, reprezentanții școlii empirice susțin că, pe lângă specializarea îngustă în domeniul științelor tehnice sau umane, un manager trebuie să posede metode și tehnici de management bazate științific și testate în practică. . În acest caz, o atenție deosebită trebuie acordată comunicării organizaționale.

1. Se străduiește pentru claritatea ideilor și gândurilor înainte de a începe comunicarea.

2. Analizează scopul real al fiecărui mesaj.

3. Luați în considerare toți factorii fizici și umani ori de câte ori este transmis un mesaj.

4. Planificați mesajul și, dacă este necesar, consultați-vă cu alte persoane.

5. În procesul de comunicare, acordați atenție atât conținutului principal al mesajului, cât și formei acestuia.

6. Folosiți orice ocazie pentru a comunica persoanelor potrivite orice ar putea fi de valoare pentru ei.

7. Urmăriți-vă mesajul, de ex. menține feedback-ul astfel încât măsurile corective să poată fi luate în timp util.

8. Stabiliți comunicații nu numai pentru atingerea obiectivelor imediate, ci și a celor pe termen lung.

9. Asigurați-vă că acțiunile personalului întăresc mesajele managerului.

10. Străduiește-te să fii înțeles și să te înțelegi pe tine însuți. Aceasta înseamnă că este esențial să fii un bun ascultător.

Aceste principii, dintre care unele nu sunt în întregime științifice, reflectă complexitatea activităților managerului, amploarea influenței acestuia asupra subordonaților și necesitatea unei abordări analitice a problemelor de management.

Teoreticienii școlii empirice nu au ignorat problemele legate de centralizare și descentralizare în management, precum și de delegare a autorității. Vorbim despre managementul țintelor, a cărui necesitate de implementare a fost subliniată de P. Drucker.

Sub management țintit, în acest caz, înțelegeți un sistem care funcționează constant pentru dezvoltarea obiectivelor specifice fiecărui angajat al sistemului de management, precum și metodele de realizare a acestora și formele de control și raportare. În acest caz, obiectivele sunt definite cât mai specific posibil. De exemplu, reduceți costul blocului „A” cu 12%. Evenimentul cu ajutorul căruia se atinge scopul stabilit este la fel de dezvoltat în mod specific. De exemplu: „Înlocuiți materialul X cu materialul Y în părțile 1,2,3,7.”

Această abordare vă permite să indicați cu exactitate direcțiile principale ale activităților angajatului și să controlați clar munca acestuia.

Cronometrare (cronométrage franceză, din greacă chrónos - timp și metréo - măsură), o metodă de studiere a costului timpului de lucru pentru a efectua elemente repetitive manuale și mașini-manuale ale operațiunilor de muncă prin măsurarea duratei acestora și analizarea condițiilor de implementare a acestora.

Managementul ca activitate practică a apărut de îndată ce strămoșul îndepărtat al omului modern a început să se recunoască ca ființă socială, ceea ce a fost o reacție firească la nevoia de a coordona acțiunile comune ale oamenilor pentru atingerea scopurilor comune legate, în primul rând, de suport de viata. Pe măsură ce relațiile sociale s-au dezvoltat și au devenit mai complexe, pe măsură ce activitățile economice și de producție s-au stabilit și dezvoltat, managementul în sine a devenit mai complex, structurat și îmbogățit în conținut. Figurat vorbind, managementul, atât ca formă, cât și ca conținut, a parcurs în dezvoltarea sa istorică aproximativ același drum pe care l-au parcurs uneltele umane în toate epocile - de la un băț și un topor de piatră la producție automată flexibilă cu auto-ajustare și electronice ultramoderne. echipamente cu inteligență artificială.

În știința managementului, observațiile activităților practice au apărut înaintea construcțiilor teoretice. Primii cercetători ai teoriei managementului - F. Taylor, G. Ford, A. Fayol, A. Sloan au fost practicieni. Totuși, dacă analizăm perioada de timp de la începutul secolului al XX-lea, vom constata că în această perioadă, teoreticienii practicieni au renunțat treptat la posturile lor, mai întâi la oamenii de știință puri, apoi la consultanții profesioniști. În același timp, așa-numiții „guru” ai managementului, care erau adesea profesori de fundamente de afaceri în școlile de afaceri create la universități, au devenit un fel de „vindecători” pentru multe organizații.

În dezvoltarea sa, managementul a suferit modificări semnificative, care au făcut posibilă identificarea anumitor etape. Potrivit lui A.I. Kravchenko, în aceste etape managementul s-a schimbat atât de radical încât putem vorbi de cinci revoluții de management: religios-comercial, laic-administrativ, producție și construcții, industrial, managerial. La începutul secolului al XXI-lea, potrivit autorilor, este necesară evidențierea următoarei, a șaptea revoluție - rețeaua managementului (Tabelul 1.3).

Analiza datelor din Tabelul 1.3 indică faptul că setul de principii, abordări și opinii conceptuale privind rezolvarea problemelor operaționale, tactice și strategice oferă răspunsuri la întrebările pe care le pune viața. Este demn de remarcat extinderea domeniilor de utilizare a managementului în diverse domenii ale activității umane - de la conducerea bisericii, organizarea lucrărilor de construcție până la managementul unor preocupări uriașe și corporații. Realizări importante ale managementului înainte de secolul al XX-lea includ: formalizarea relațiilor de conducere în codul de legi al lui Hammurabi, utilizarea elementelor de motivare a comportamentului în etapa revoluției laico-administrative; ierarhia administrativă - în stadiul revoluției producție-construcții; apariția managerilor ca clasă socială – în stadiul revoluției industriale și o creștere bruscă a rolului său în viitor.

Secolul al XX-lea a trecut drept secolul managerialismului, secolul managementului: succesul în dezvoltare a țărilor individuale este direct legat de eficacitatea managementului. La începutul secolelor 20 și 21, rețelele bazate pe sistemele informaționale de rețea se dezvoltă rapid, importanța managementului cunoștințelor ca resursă activă de producție a organizației și rolul unei persoane într-o companie ca individ creativ crește brusc. Ultima trăsătură a managementului în etapa de networking i-a forțat pe autori să efectueze un studiu paralel al evoluției teoriei managementului personalului în cadrul evoluției teoriei managementului companiei.

Evoluția managementului personalului nu este mai puțin veche decât evoluția managementului. Este suficient de remarcat că acțiunile conducătorului unui trib primitiv, care și-a îndreptat colegii de trib să vâneze și, în același timp, i-a selectat pe cei mai puternici, mai deștepți și mai deștepți, de fapt, nu sunt altceva decât acțiunile unui management de personal. managerul selectând candidații pentru echipa de proiect.

Tabelul 1.3

Caracteristicile revoluțiilor manageriale ca etape de dezvoltare

Sfârșitul mesei. 1.3

În Evul Mediu, în producția meșteșugărească, managementul personalului era realizat de proprietarii de atelier care luau decizii pe baza experienței și a bunului simț. Este de remarcat experiența interesantă din acea perioadă în domeniul planificării și dezvoltării carierei (în atelierele vest-europene au fost dezvoltate în detaliu ierarhia internă și criteriile de promovare în cadrul acesteia), în domeniul stimulării muncii (abia atunci s-a născut sistemul de participare a lucrătorilor angajați la profit), formarea profesională (au fost create școli întregi, sisteme de ucenicie).

În contextul revoluției industriale din secolul al XIX-lea, apariția fabricilor s-a concentrat pe problemele sociale. Se creează servicii de interacțiune cu muncitorii, se introduc posturile de secretari de bunăstare (Anglia), secretari publici (SUA, Franța), care se implică în îmbunătățirea condițiilor de muncă, înființarea de școli și spitale. Scopul principal al acestor servicii este de a rezista tentativelor de a crea sindicate ale muncitorilor.

În secolul al XX-lea, managementul personalului a fost considerat ca un factor de creștere a eficienței producției, iar în stadiul de rețea - ca un factor de acumulare de cunoștințe.

Cu toate acestea, până în secolul al XX-lea, gândirea managementului s-a dezvoltat și s-a îmbunătățit în principal în jurul administrației publice.

Trecerea la nivelul micro este asociată cu dezvoltarea producției de fabrică și formarea substanțială a științei în secolul al XIX-lea, iar perioada de glorie a avut loc în secolul al XX-lea datorită separării finale a liderilor (managerilor) într-o strat social independent și a acesteia. în esenţă transformare în clasa conducătoare.

Să luăm în considerare evoluția teoriilor managementului în secolul XX în contextul dezvoltării industriale a societății (periodizarea acesteia a fost propusă la sfârșitul anilor 80 de I. Ansoff) și abordările predictive ale managementului bazate pe previziuni pentru dezvoltarea tehnologiilor moderne și producția socială globală.