Analiza sistemului de comunicații la întreprindere. Analiza comunicațiilor într-o organizație - abstract Macrobarierele în procesul de comunicare creează obstacole în calea comunicării de succes în general. Acestea sunt de obicei denumite ca

Această secțiune descrie circulația informațiilor organizaționale, manageriale, tehnologice și economice în sistemul de management al întreprinderii conform următoarei scheme:

Sursa (adică tipul documentației);

Expeditor (poziție sau unitate structurală);

Destinatar (poziție sau unitate structurală).

Contracte, cereri de aprovizionare

Livrare plăți

Rapoarte de aplicații

Pentru livrare si expediere

Acorduri pentru

Livra

Cereri de livrare

Rapoarte de livrare

Mai jos este o descriere a departamentelor care participă la sistemul de comunicații al RASCO LLC:

1. Contabilitate.În conformitate cu legea, contabilitatea este o unitate structurală separată a întreprinderii, șeful acesteia (contabil-șef) raportează direct șefului întreprinderii. Raționalitatea organizării contabile depinde în mare măsură de determinarea corectă a structurii aparatului contabil. Compoziția cantitativă a departamentului de contabilitate și a personalului și structura oficială a acestuia depinde de: mărimea entității comerciale, tipul de activitate și afilierea industriei, organizarea și tehnologia producției, prezența, numărul și locația diviziilor separate, experiența și calificările contabililor, gradul de automatizare a muncii contabile.

Sarcina principală de management a contabilității este colectarea și prelucrarea informațiilor complete și de încredere despre activitățile întreprinderii. Astfel de informații sunt utilizate în principal în două scopuri:

1. Luarea deciziilor pe baza analizei economice a acestor informații.

2. Implementarea controlului financiar.

Următoarele divizii au fost create la RASKO LLC:

1. Departamentele de contabilitate

· departamentul decontare - calculul salariilor si beneficiilor sociale,

· casierie - tranzactii cu numerar, valori mobiliare,

· departament general - colectarea si gruparea informatiilor, generarea rapoartelor.

2. Departamente incluse în departamentul de contabilitate

· departamentul de muncă și salarii - înregistrarea orelor de lucru, turelor, concediilor, concediilor medicale etc.

· compartiment planificare economica - planificarea tehnica si economica a productiei, analiza rezultatelor activitatilor de productie,

· departament de estimare - calcul obiect cu obiect al veniturilor și cheltuielilor viitoare,

3. Divizii independente cu care departamentul de contabilitate interacționează cel mai strâns

· departament HR - contabilitate personal,

· serviciul juridic - verificarea si aprobarea proiectelor de contracte de afaceri si a reglementarilor locale.

· serviciul de control intern - inspectia diviziilor structurale ale unei entitati economice.

2. Departamentul de vânzări. Departamentul de vanzari este un departament responsabil cu asigurarea implementarii planurilor de livrare a produselor la timp si conform gamei in conformitate cu contractele incheiate. Funcțiile departamentului de vânzări sunt:

v Intocmirea si incheierea contractelor cu clientii pentru furnizarea produselor fabricate.

v Participarea, împreună cu serviciile relevante ale întreprinderii, la formarea planurilor de producție a nomenclatorului anual, trimestrial, lunar și a programelor zilnice de livrare a produselor finite pentru a asigura livrările la timp și nomenclator.

v Asigurarea conformității cu standardele pentru soldurile produselor finite, organizarea depozitării corespunzătoare a produselor finite, sortarea, ambalarea, conservarea, ambalarea și expedierea acestora către consumatori.

v Efectuarea contabilitatii si controlului asupra implementarii planurilor de livrare a produselor in contextul contractelor incheiate.

v Depunerea reclamațiilor către magazinele de producție pentru neîndeplinirea obligațiilor în fabrică pentru fabricarea și livrarea produselor.

v Intocmirea rapoartelor saptamanale privind expedierea produselor si pieselor de schimb pentru export etc.

Departamentul de vânzări interacționează cu divizii structurale precum:

Ø Cu compartimentul protectia muncii. Primește: ordine și instrucțiuni pentru eliminarea încălcărilor normelor și regulilor privind protecția muncii, siguranța și salubritatea industrială, cerințe pentru efectuarea, dacă este cazul, expertize tehnice și concluzii privind starea echipamentelor, accesoriilor, vehiculelor, gradului de siguranță și inofensivitatea acestora. procese tehnologice, grafice de anchete complexe ale stării de protecție a muncii a departamentelor și inspecții direcționate ale instalațiilor cu risc ridicat, literatura de reglementare privind problemele de protecție a muncii. Depune: rapoarte privind implementarea reglementărilor și instrucțiunilor altor autorități de reglementare privind problemele de sănătate și securitate în muncă și eliminarea încălcărilor regulilor și reglementărilor privind protecția muncii, rapoarte privind implementarea unui plan cuprinzător de îmbunătățire a condițiilor de protecție a muncii și a măsurilor sanitare.

Ø Cu departament transport. Primește: planuri lunare, zece zile și zilnice pentru expedierea produselor finite pe toate modurile de transport, grafice pentru livrarea pieselor de schimb, componentelor etc. la depozitele de distributie. Reprezintă: planuri de nomenclatură anuale, trimestriale și lunare pentru expedierea produselor finite, modificări planificate în planurile de expediere, cereri pentru furnizarea de material rulant feroviar, containere și vehicule pe o lună, trimestru, an.

Ø Cu departamentul financiar. Primește: notificări bancare despre acreditive emise de clienți (pentru execuție), standarde de fond de rulment aprobate pentru produsele finite, inclusiv mărfurile expediate conform documentelor nedepuse la colectare. Reprezintă: contracte și acorduri de furnizare a produselor finite (pentru aprobare), planuri de expediere a produselor comerciale, date privind stocurile de produse finite și conformitatea acestora cu standardele, documentația pentru produsele expediate cel târziu în prima jumătate a zilei următoare. expedierea produselor, certificatele zilnice de expediere si soldurile produselor finite in depozite. Emiterea facturilor pentru încasarea întreprinderilor, pentru încasarea sumelor pentru produse de calitate scăzută de la furnizorii de piese de schimb.

Ø Cu departamentul de planificare economica. Primește: planuri de producție și standarde și indicatori tehnico-economici pentru planificarea și evaluarea activităților pentru perioada planificată, instrucțiuni, recomandări metodologice în probleme de contabilitate economică, planificare și utilizare eficientă a resurselor, planuri de producție pentru încheierea contractelor cu clienții, contabilitatea costurilor planificate. indicatori ai departamentului, prețuri aprobate pentru produse. Prezintă: un raport privind principalii indicatori de autocontabilizare, produse finite în depozitele departamentului de vânzări, date privind lipsurile în livrarea produselor, cantitatea de produse sublivrate în baza contractelor pentru luna de raportare și cumulat de la începutul trimestrului (an), un raport privind implementarea planului de aprovizionare ținând cont de contractele încheiate, soldurile produselor finite.

Ø Cu departamentul HR. Primește: planuri anuale și pe termen lung pentru cerințele de personal, instrucțiuni în materie de selecție, plasare și pregătire a personalului. Reprezintă: raportări pe probleme de deplasare, selecție, plasare și pregătire a personalului, rezervă pentru promovarea în funcții de conducere, solicitări de cerințe de personal, fișe de pontaj sau alte documente pentru evidența orelor de lucru. Și cu multe alte departamente.

3. SGI. SGI (depozit de vânzare) este un spatiu destinat depozitării produselor finite și prestării de servicii de depozitare. Aceste depozite realizează acumularea și depozitarea produselor finite, selecția sortimentului în conformitate cu planul de vânzări stabilit prin contract, ambalarea produselor, etichetarea containerelor, pregătirea documentelor de însoțire și expedierea. Acestea sunt gestionate de departamentele de vânzări ale întreprinderii. Acestea stochează produsele finite ale întreprinderii, sub rezerva expedierii către consumatori în conformitate cu planul de vânzare a produselor stabilit. Depozitul pentru produse finite ar trebui să fie situat după magazinele de producție. Rutele de transport externe trebuie, de asemenea, conectate la acestea. Această aranjare a depozitelor este necesară pentru a reduce costurile de transport, precum și pentru a reduce costurile inutile pentru operațiunile de încărcare și descărcare. Depozitele de vânzare sunt destinatarii produselor întreprinderii, iar prin intermediul acestora se organizează livrarea acestora către consumatori. Datorită acestui fapt, depozitele de distribuție pot avea o influență organizatorică asupra procesului de producție, realizând livrarea uniformă a produselor de către magazinele de producție și calitatea lor bună.

4. Compartimentul transport al întreprinderii. Departamentul de transport este o unitate structurală independentă a întreprinderii și raportează directorului adjunct pentru probleme comerciale. Sarcina sa este de a transporta livrările de produse finite în intervalul de timp necesar și la cele mai bune prețuri. Functiile departamentului:

ü Elaborarea programelor anuale, trimestriale, lunare și operaționale de transport de transport pe baza planului de expediere a produselor finite și implementarea planului de producție de către diviziile structurale ale întreprinderii.

ü Monitorizarea implementării la timp a planurilor de livrare pentru vehicule, ambalare și planuri de încărcare și descărcare.

ü Asigurarea receptiei in depozit, pregatirea, depozitarea si expedierea produselor finite in nomenclator si in termenele stabilite prin contracte. Intocmirea documentatiei de insotire a operatiunilor de transport.

ü Efectuarea contabilitatii consolidate a implementarii planului de catre departamentele de transport in functie de principalii indicatori tehnici si economici. Întocmirea rapoartelor necesare pentru departamentele de transport și transmiterea lor în termenul stabilit către organizațiile superioare.

ü Dezvoltarea unor măsuri organizatorice și tehnice pentru îmbunătățirea și utilizarea mai rațională a vehiculelor, creșterea productivității muncii, introducerea unor moduri avansate de transport și reducerea costurilor de transport.

ü Întocmirea și încheierea, în modul prescris, de contracte cu organizații terțe pentru exploatarea căilor ferate de acces, pentru transportul în comun, efectuarea de lucrări de transport și încărcare și descărcare și alte tipuri de servicii de transport.

ü Urmărirea aprobării la timp a transportului mărfurilor supradimensionate și calculul securizării acestora, care se realizează de către compartimentele care au emis cererea pentru transportul acestora.

ü Asigurarea sigurantei produselor finite.

ü Determinarea nevoilor si intocmirea calculelor si achizitiilor pentru autovehiculele solicitate de intreprindere (locomotive, vagoane, autoturisme, tractoare, remorci, incarcatoare, masini electrice), utilaje de garaj si masini, precum si piesele de schimb necesare pentru toate tipurile de echipamente de transport si incarcare si descarcare, pe bilantul diviziilor de transport ale intreprinderii, materiale pentru repararea acestora. Trimiterea cererilor către organizațiile relevante în modul prescris și monitorizarea implementării acestora.

Ca și alte departamente, interacționează:

§ Cu departamente de logistica, cooperare externa, instrumental, constructii de capital. Primeste: planuri si volume pentru livrarea materialelor, componentelor, sculelor, materialelor de constructii; volumele de terasamente. Reprezintă: aplicații pentru materiale, piese de schimb, unelte, utilaje de garaj necesare serviciului de transport al întreprinderii.

§ Cu departamentul de planificare economică. Primește: program anual și trimestrial de producție pentru întreprindere; plan aprobat pentru producția și activitățile economice ale serviciului de transport al întreprinderii; orientări privind problemele de planificare și contabilitatea costurilor în fabrică; preturi pentru produsele expediate; suma aprobată a alocațiilor maxime pentru întreținerea mașinilor oficiale. Reprezintă: un proiect de plan pentru producția și activitățile economice ale serviciului de transport al întreprinderii în contextul atelierelor; rapoarte privind producția și activitățile economice ale serviciului de transport al întreprinderii; planuri și rapoarte privind implementarea planurilor și măsurilor organizatorice și tehnice pentru serviciul de transport al întreprinderii; informații despre ritmul de expediere a produselor finite; estimări de costuri pentru întreținerea autoturismelor.

§ Cu departamentul principal de contabilitate. Primește: instrucțiuni privind ținerea evidenței în serviciul de transport al întreprinderii. Reprezinta: documente necesare contabilitatii si controlului asupra activitatilor economice ale atelierelor de transport.

§ Cu departamentul tehnolog-şef şi departamentul de automatizare şi mecanizare a producţiei. Primește: un proiect de traseu tehnologic pentru fabricarea pieselor și ansamblurilor (pentru avizare); documentație tehnică pentru transport în fabrică, operațiuni de încărcare și descărcare, mecanizare și automatizare în compartimentele de transport ale întreprinderii; calcule ale cantității necesare de transport pentru transportul intra-fabrică; analiza nivelului si gradului de mecanizare a muncii in operatiunile de incarcare si descarcare, transport si depozitare. Depune: spre aprobare un plan de măsuri organizatorice și tehnice și specificații tehnice individuale pentru proiectarea pentru eliminarea blocajelor.

Pentru a studia sistemul de comunicare, vom efectua un studiu al unității de orientare către valoare (COE) a întreprinderii.

Pentru determinarea COE al colectivului de muncă se utilizează o listă de 24 de calităţi: 1 – constanţă; 2 – expunere; 3 – libertatea de acțiune; 4 – sociabilitatea; 5 – diligență; 6 – variabilitate; 7 – sensibilitate; 8 – cunoașterea capacităților cuiva; 9 – respectarea tradițiilor familiei; 10 – tendința de a imagina; 11 – îngâmfare; 12 – pricepere; 13 – cumpătare; 14 – organizare; 15 – inventivitate; 16 – initiativa; 17 – hotărâre; 18 – perseverență; 19 – capacitatea de a asculta interlocutorul; 20 – sinceritate; 21 – independență; 22 – erudiție; 23 – dorinta de succes; 24 – de afaceri.

Tabelul 3

Tabel rezumat al sondajului angajaților

Nivelul COE va fi determinat de formula: , unde n este suma alegerilor la 5 calități care au primit preferință maximă în grup; m este suma alegerilor pentru cele 5 calități care au primit cea mai mică preferință; N – numărul total de selecții.

Pe baza rezultatelor obținute, putem concluziona că grupul are aceleași opinii asupra factorilor valorici.

Pentru a încheia această secțiune, vreau să descriu functionarea departamentului HR . Departamentul de Resurse Umane – o divizie funcțională separată a companiei, raportând președintelui companiei și îndeplinind principalele sarcini:

· organizarea muncii pentru dezvoltarea politicii de personal;

· selecția, selecția, plasarea, studiul și utilizarea lucrătorilor, managerilor și specialiștilor;

· participarea la formarea unei echipe stabile;

· crearea unei rezerve de personal și lucrul cu aceasta;

· organizarea evidenţei personalului.

Reglementările generale privind activitatea departamentului de resurse umane sunt prezentate în Anexa 2.

Din toate cele de mai sus, puteți face concluzie că în sistemul de management, circulația informațiilor are loc în timp util, iar problemele apărute în timpul funcționării companiei pot fi eliminate prin feedback de la lucrători și angajații din subordine.

În organizația studiată s-a format o procedură de coordonare care presupune managementul direct al acțiunilor sub formă de instrucțiuni, ordine și propuneri. Toate deciziile de management sunt luate doar la nivel superior. În ceea ce priveşte normele şi formele de comunicare, organizaţia studiată practică predominant forma scrisă.

Analiza procesului de management este foarte importantă, deoarece caracterizează dinamica activităților diferitelor elemente din viața reală a sistemului de management sau progresul implementării sistemului de funcții de management, i.e. compoziția și starea sistemului de control în timp. Prin urmare, este necesar să se evalueze corectitudinea fiecăreia dintre cele patru etape ale procesului de management la Freshtail LLC.

Una dintre primele etape este definirea scopului, adică determinarea imaginii ideale a stării dorite, posibile și necesare a sistemului gestionat.

Avantajul este că întreprinderea realizează procesul de dezvoltare și justificare a obiectivelor de dezvoltare, cu toate acestea, aceste obiective sunt de natură pe termen scurt, iar acest lucru este insuficient într-un mediu în continuă schimbare. În plus, stabilirea obiectivelor asigură un volum mare de literatură analitică și de cercetare în managementul eficient și include multe operațiuni: analiză, căutare de informații etc., cu toate acestea, în întreprinderea analizată, nu se realizează o analiză completă a activităților curente și cel mai important, nu se efectuează o analiză a rezultatelor și perspectivelor de dezvoltare.

A doua etapă a procesului de management este evaluarea stării sistemului gestionat în raport cu țintă, dar din moment ce Freshretail LLC nu implementează o abordare orientată pe program, de exemplu. Dacă nu se întocmește un program de acțiune, este imposibil să se abată de la program. Cu toate acestea, starea sistemului gestionat nu poate fi niciodată egală cu scopul (dacă este, atunci scopul este invalid) și într-o anumită organizație se respectă această regulă.

La a treia etapă a procesului de management se determină problema, adică principala contradicție între scop și situație, a cărei rezolvare va determina schimbarea situației în direcția scopului acceptat.

Diferența dintre o situație și un scop include de obicei multe contradicții diferite. Rezolvarea acestora aduce situația mai aproape de obiectiv. Toate contradicțiile sunt interconectate. Prin urmare, trebuie să găsiți principala contradicție, a cărei rezoluție va asigura rezolvarea tuturor celorlalte. Această organizație a găsit principala problemă, care este creșterea presiunii competitive.

Etapa finală a procesului de management este rezolvarea contradicțiilor dintre situație și scop, adică o soluție practică a problemei.

Tehnologia pentru elaborarea deciziilor de management poate fi considerată ca un set dinamic de cinci procese de management interconectate. Aceste procese urmează (sau urmează) logic una de la alta. Cu toate acestea, există un feedback stabil și, în consecință, o influență inversă a fiecărui proces asupra celorlalți și asupra întregului set.

Prima etapă este analiza mediului intern și extern. Freshtail LLC efectuează o analiză detaliată doar a mediului intern. Studiul mediului extern se realizează parțial. Acesta este un dezavantaj imens în activitățile organizației studiate, deoarece fiecare organizație, având propriul potențial de dezvoltare, propriile condiții de implementare, este supusă legilor dezvoltării ciclice a întregului sistem socio-economic. Prin urmare, se află într-o stare de anumită relație cu ciclurile generale ale economiei, având în același timp propriile cicluri și dezvoltarea crizei. Orice situație în care o întreprindere nu are timp să se pregătească pentru schimbări poate fi considerată o criză. Pentru a preveni acest lucru, este necesar să înțelegem din timp motivele pentru care economia întreprinderii este în criză și să luați măsuri chiar înainte de manifestarea exterioară a dificultăților. Prin urmare, este necesar să introduceți postul de marketer la Freshtail LLC, sau să recurgeți periodic la serviciile unei agenții specializate.

În a doua etapă se stabilesc misiunea și scopurile organizației. După cum am menționat mai sus, organizația studiată își definește clar misiunea, care este de a obține profit și de a satisface cererea populației. Dezavantajul este că al doilea subproces al acestei etape nu este finalizat, și anume lipsa definirii obiectivelor pe termen lung. Adică, obiectivele acestei organizații sunt doar pe termen scurt. Un alt aspect negativ al activităților Freshtail LLC este că procesul de stabilire a obiectivelor are loc predominant central, deci există pericolul ca neacceptarea acestor obiective și rezistență să apară la nivelurile inferioare ale organizației. Pentru a elimina toate aceste neajunsuri, este necesar să se efectueze o planificare inversă, care implică crearea de către șeful întreprinderii a unui plan standard inițial (preliminar), pe baza căruia sunt elaborate planuri private, adică o abordare retrogradă. . Planurile private sunt apoi revizuite în raport cu implementarea lor și apoi coordonate de la cel mai scăzut la cel mai înalt nivel de planificare (abordare progresivă).

A treia etapă este alegerea unei strategii. Avantajul acestei organizații este capacitatea de a alege o strategie de dezvoltare datorită potențialului intern al organizației. Cu toate acestea, din cauza concluziilor distorsionate despre dezvoltarea mediului extern, există pericolul de a face o alegere greșită a strategiei și, în consecință, de a nu atinge obiectivele organizației.

Următoarea etapă este implementarea strategiei Principalul avantaj în implementarea acestui proces la Freshtail LLC este că strategia este aproape întotdeauna adecvată resurselor întreprinderii datorită unei analize precise a capacităților interne. Cu toate acestea, o parte a strategiei poate să nu fie fezabilă din cauza concluziilor incorecte la analiza mediului extern sau din cauza schimbărilor incerte ale acestuia. Prin urmare, este necesar să se acorde atenție studiului mediului extern.

Evaluarea și monitorizarea implementării strategiei este procesul final logic. Controlul strategic nu are ca scop aflarea dacă strategia este implementată corect sau incorect. Sarcina sa este de a înțelege dacă implementarea strategiei va duce la atingerea obiectivelor acesteia. Dezavantajul organizației supuse studiului este că controlul strategic nu este efectuat suficient de complet, ceea ce poate duce la rezultate distorsionate. Este necesar să se identifice responsabilii cu organizarea muncii de control. Conducerea Freshretail SRL trebuie să aibă o poziție clară în ceea ce privește rolul și locul sistemului de control, astfel încât acesta să facă față eficient rezolvării problemelor care îndeplinesc obiectivele generale ale managementului strategic.

În același timp, un manager de mijloc ar trebui să înțeleagă că pentru un manager el este în rolul unui partener, al unui interpret și al unui adversar în rezolvarea problemei care a apărut. Prin urmare, în procesul de comunicare, el trebuie să dea dovadă de flexibilitate comportamentală - să poată schimba stilul de comportament în funcție de situație, să pună în primul rând nu propriile ambiții, ci interesele afacerii, să-și apere cu încredere, convingător. Punct de vedere. La urma urmei, ei sunt sursa unică și „ieftină” de informații despre situația din echipă, pe baza căreia este planificată toată munca. Managerii de teren implementează politici și idei care sunt dezvoltate de manager și consiliu.

Astfel, comunicările în cadrul organizației ar trebui efectuate în mai multe moduri, cum ar fi:

• 1. Conversație personală cu angajații,
• 2. Distribuirea circularelor.
• 3. Diseminarea informațiilor prin intermediul canalelor electronice de comunicare.

Pentru a forma o imagine pozitivă în mintea personalului și pentru a transmite mesaje cheie angajaților, următoarele formulare ar trebui utilizate în cadrul comunicării organizate:

• 1. Fișa de știri.
• 2. Rapoartele trimestriale și anuale ale angajaților (analog cu raportul întregii organizații).
• 3. Avizier.
• 4. Pagina de organizare pe Internet.
• 5. Adunările generale ale salariaților.

Atunci când comunicați cu angajații, sarcinile cheie, cum ar fi delegarea autorității și insuflarea unui sentiment de mândrie în organizația cuiva, sunt rezolvate.

După cum sa menționat anterior, un indicator al maturității și eficacității proceselor de comunicare într-o echipă este climatul socio-psihologic. Climatul socio-psihologic favorabil din organizația Freshretail se caracterizează în principal prin următoarele prevederi:

• 1. Valorile și relațiile din echipă corespund, în principal, valorilor și obiectivelor societății, adică sunt aprobate social și, în același timp, corespund valorilor și obiectivelor organizației.
• 2. Există suficientă conștientizare reciprocă cu privire la problemele semnificative.

Trebuie menținut constant un climat socio-psihologic favorabil. Omiterea acestei afecțiuni duce la o înrăutățire a gândirii, în care angajații se grupează treptat, protestând față de situația actuală.

Pentru a dezvolta comunicarea în cadrul unei organizații, este, de asemenea, necesară menținerea unei culturi a comunicării, pentru care trebuie dezvoltate următoarele abilități socio-psihologice:

• 1) menține comunicarea, stimulează activitatea partenerului;
• 2) determinați cu acuratețe psihologică „punctul” de finalizare a comunicării;
• 3) valorifică la maximum caracteristicile socio-psihologice ale situaţiei comunicative în care se desfăşoară comunicarea;
• 4) să prezică reacțiile partenerilor la propriile acțiuni și să se adapteze psihologic la tonul emoțional al interlocutorului;
• 5) a prelua și menține inițiativa în comunicare și a provoca „reacția de dorit” a partenerului de comunicare;
• 6) formează și „gestionează” starea de spirit socio-psihologică a partenerului și depășește barierele psihologice în comunicare;

Pentru a realiza sarcina comunicativă, managerul trebuie să distribuie în mod clar funcțiile și responsabilitățile între executanți ar trebui implementate măsuri organizaționale care să asigure implementarea deciziei luate;

Să luăm în considerare corectitudinea și completitudinea implementării tehnologiei pentru elaborarea unei decizii de management în cadrul managementului strategic la Freshtail LLC în Tabelul 2.3.

Tabelul 2.3

Evaluarea corectitudinii și completității implementării tehnologiei pentru dezvoltarea unei soluții de management în cadrul managementului strategic la Freshtail LLC

Comunicarea este schimbul de informații între două sau mai multe persoane. O rețea de comunicații este o conexiune a indivizilor care participă într-un anumit mod la procesul de comunicare folosind fluxuri de informații.

În această analiză este necesară identificarea legăturilor de comunicare în cadrul structurii organizaționale. Mai întâi, să ne uităm la fiecare tip de comunicare și apoi să identificăm dificultățile în dezvoltarea relațiilor de comunicare.

Comunicare pe verticală

Totul aici este practic clar. Comunicațiile circulă de sus în jos. Adică, aparatul de management emite instrucțiuni și le trimite la departamente. De sus în jos, de la CEO până la angajații de nivel inferior.

Comunicații orizontale

Comunicațiile în acest caz au loc atât în ​​aparatul de control, cât și la nivelurile de mai jos, sub aparatul de control. De obicei, relațiile interpersonale la niveluri inferioare sunt conduse independent de CEO.

Dacă luăm forma verticală de comunicare, atunci aceasta se aplică în primul rând documentelor de reglementare, ordinelor și formei orale. În plus, informațiile de management sunt trimise atât în ​​scris, cât și prin poștă. La ZAO Konditerprom, comenzile se fac cel mai adesea în scris. Există, de asemenea, un apel de conferință pentru întâlniri la întreprindere în sine. E-mail-ul și centralele telefonice sunt, de asemenea, utilizate eficient. Întreprinderea a creat o bază de date electronică care stochează informații despre diverși indicatori.

Sistemul informatic și de calcul al întreprinderii este coordonat de centrul Sistemului de control automat, care este responsabil pentru disponibilitatea software-ului de înaltă calitate și eliminarea defecțiunilor sistemului.

În formă orizontală totul este mult mai simplu. Nu există bariere. Comunicările aici au loc după modele binecunoscute. Te este un telefon prin care angajații pot comunica între ei fără a părăsi locul de muncă în timpul programului de lucru. În plus, toți angajații sunt conectați la un singur operator de telefonie mobilă la un singur tarif corporativ, ceea ce le permite să fie contactați telefonic la nivel local la un cost mai mic decât de obicei.

Urmează e-mailul, care în vremea noastră nu este o inovație, deoarece este și unul dintre cele mai convenabile mijloace de comunicare. Compania are și o rețea locală, iar angajații pot face schimb de documente fără a se conecta la internet.

Un alt mijloc de transmitere/primire a informațiilor este prin fax documentele necesare gestiunii afacerii, bilanțuri, contabilitate etc.

Printre metodele neoficiale de comunicare, merită inclus și serverul de mesagerie rapidă ICQ. Angajații comunică prin ICQ în timpul liber și chiar în timpul serviciului. Acest tip de comunicare poate fi considerat un plus.

Stiluri de comunicare

Oficial. Aceasta include purtarea obligatorie a îmbrăcămintei formale, comportamentul corect și comunicarea.

Afaceri. În multe privințe similar cu cel oficial, dar mai relaxat în comportament și mod de comunicare. Aceasta nu înseamnă înjurături, insulte sau vorbire tare.

Gratuit. Mai potrivit pentru îmbrăcăminte lejeră, confortabilă. Asta nu înseamnă haine murdare, rupte, blugi sau ceea ce obișnuiești să porți acasă.

Compania în cauză nu are un cod vestimentar clar definit, dar aderă la un stil de îmbrăcăminte business cu elemente casual. Sunt necesare curățenia, curățenia îmbrăcămintei și coafura.

Ca în orice organizație, JSC „Konditerprom” are diverse obstacole și apar diverse dificultăți. Acestea includ livrarea în timp util a informațiilor către angajați și director (mai des dacă se află într-o călătorie de afaceri), toate acestea putând duce la pierderi materiale sau la un fel de inconsecvență.

Introducere……………………………………………………………………………… 3

Capitolul 1 Comunicarea în organizație………………………………………………………………………..7

1.1 Comunicații – concept și funcții………………………………………………………………..7

1.2 Tipuri de comunicații…………………………………………………………………….…11

1.3 Procesul de comunicare…………………………………………………………………….18

1.4 Rețele și stiluri de comunicație……………………………………………………………………….25

1.5 Comunicarea interpersonală și barierele……………………………………..…30

1.6 Comunicări organizaționale și bariere în calea lor…………….…..36

1.7 Reglarea fluxurilor de informații……………………………………………………39

Capitolul 2 Sisteme de comunicații la Dina-Service SRL………………43

2.1 Caracteristicile întreprinderii……….………………………………….….….43

2.2 Structura comunicării………………....…………………………….…46

2.3 Efectuarea unei analize de comunicare……………...………………...48

Capitolul 4 Eficiența organizatorică și economică a recomandărilor………..87

Capitolul 5 Sprijin de mediu și juridic pentru proiect..…………………………….90

Concluzie………………………………………………………………………………………………..96

Lista surselor utilizate………………………………………………………………………98

Introducere

Unul dintre cei mai importanți factori în integrarea managementului este comunicarea. Comunicarea este comunicarea oamenilor în procesul activităților lor comune, este schimbul de idei, gânduri, sentimente și schimbul de informații. Fără comunicare, este imposibil ca orice grup organizat de oameni să existe.

Comunicarea este mijlocul prin care activitățile organizate sunt unite într-un singur tot. Poate fi văzută și ca mijlocul prin care contribuțiile sociale și energetice sunt introduse în sistemele sociale. Comunicarea este mijlocul prin care comportamentul este modificat, se fac schimbări, informația devine eficientă și obiectivele sunt realizate. În esență, acesta este un fel de „sistem circulator” al unui singur organism al companiei. Liderii eficienți sunt considerați cei care comunică eficient. Managerii trebuie să fie fluenți în arta comunicării, deoarece, la figurat vorbind, ei fac munca „cu mâinile altcuiva”.


Lucrare publicată