Descarcă cartea Pm ediția a 5-a în rusă. PMBOK, Ediția a cincea, Rezumat. Codul de etică și conduită profesională
________________________________________________________________________________________________
1. INTRODUCERE
2. INFLUENȚA ORGANIZĂȚIILOR ȘI A CICULUI DE VIAȚĂ A PROIECTULUI
3. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECTE
4. MANAGEMENTUL INTEGRĂRII PROIECTULUI
5. MANAGEMENTUL CONȚINUTULUI PROIECTULUI
6. MANAGEMENTUL TIMPULUI PROIECTULUI
7. MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI
8. MANAGEMENTUL CALITĂȚII PROIECTULUI
9. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE A PROIECTULUI
10. MANAGEMENTUL COMUNICĂRII PROIECTULUI
11. MANAGEMENTUL RISCURILOR DE PROIECT
12. MANAGEMENTUL PROIECTULUI ACHIZIȚIILOR
13. MANAGEMENTUL PĂRȚILOR INTERESATE LA PROIECTUL
1. INTRODUCERE
Proiect este o întreprindere temporară care vizează crearea unui produs, serviciu sau rezultat unic.
Proiectul poate crea:
· produs, care este o componentă a altui produs, o îmbunătățire a unui produs sau un produs final;
· serviciu sau capacitatea de a furniza un serviciu (de exemplu, o funcție de afaceri care sprijină producția sau distribuția);
· îmbunătăţire o linie existentă de produse sau servicii (de exemplu, un proiect Six Sigma întreprins pentru a reduce defectele);
· rezultat, cum ar fi un rezultat final sau un document (de exemplu, un proiect de cercetare produce noi cunoștințe care pot fi utilizate pentru a determina dacă un nou proces este în tendințe sau util pentru societate).
Management de proiect este aplicarea cunoștințelor, abilităților, instrumentelor și tehnicilor în munca de proiect pentru a îndeplini cerințele proiectului. Managementul proiectelor se realizează prin aplicarea și integrarea corespunzătoare a 47 de procese de management de proiect grupate logic, organizate în 5 grupe de procese.
Aceste 5 grupuri de procese sunt după cum urmează:
· inițiere,
· planificare,
· execuție,
· monitorizare și control,
· închidere.
Limitări ale proiectului:
· calitate,
· program,
· buget,
· resurse,
Datorită posibilității de schimbare, dezvoltarea unui plan de management al proiectului este iterativă și trece printr-o rafinare secvențială la diferite etape ale ciclului de viață al proiectului. Rafinarea progresivă permite echipei de management al proiectului să definească și să gestioneze munca la un nivel mai detaliat pe măsură ce proiectul progresează.
Program- o serie de proiecte, subprograme și activități de program conexe care sunt gestionate în mod coordonat pentru a obține beneficii care nu ar fi disponibile dacă ar fi gestionate individual. Programele pot conține elemente de lucru care sunt legate de acestea, dar se află în afara domeniului de aplicare al proiectelor individuale ale programului. Un proiect poate face sau nu parte dintr-un program, dar un program conține întotdeauna proiecte.
Managementul programului- aplicarea cunoștințelor, abilităților, instrumentelor și tehnicilor unui program pentru a îndeplini cerințele programului și pentru a obține beneficii și control care nu ar fi disponibile prin gestionarea proiectelor în mod individual.
Proiectele din cadrul unui program sunt legate printr-un rezultat comun sau o oportunitate comună. Dacă relația dintre proiecte este doar un client comun, furnizor, tehnologie sau resursă, efortul ar trebui gestionat ca un portofoliu de proiecte și nu ca un program.
Managementul programului se concentrează pe interdependențele proiectelor și ajută la determinarea celei mai bune abordări pentru gestionarea acestora.
Un exemplu de program este un nou sistem de comunicații prin satelit cu proiecte de proiectare a stațiilor terestre prin satelit și satelit, pentru a construi fiecare dintre ele, pentru a integra sistemul și pentru a lansa satelitul.
Servietă este un set de proiecte, programe, sub-portfolii și elemente operaționale gestionate ca grup pentru atingerea obiectivelor strategice. Programele sunt grupate într-un portofoliu și constau din subprograme, proiecte și alte activități gestionate în mod coordonat în sprijinul portofoliului. Proiectele individuale care sunt fie în interiorul, fie în afara programului sunt considerate în egală măsură parte din portofoliu. Deși proiectele sau programele dintr-un portofoliu nu sunt neapărat interdependente sau direct legate, ele sunt legate de planul strategic al organizației prin portofoliul organizației.
Managementul portofoliului- managementul centralizat al unuia sau mai multor portofolii pentru atingerea obiectivelor strategice. Managementul portofoliului se concentrează pe furnizarea de analize a proiectelor și programelor pentru a prioritiza alocarea resurselor și pentru a alinia și a alinia managementul portofoliului cu strategiile organizaționale.
Biroul de management al proiectelor (PMO)- o structură organizatorică care standardizează procesele de management al proiectelor și facilitează schimbul de resurse, metodologii, instrumente și tehnici. Responsabilitățile PMO pot varia de la furnizarea de sprijin pentru managementul proiectelor până la gestionarea directă a unuia sau mai multor proiecte.
Există mai multe tipuri de structuri PMO în organizații, fiecare dintre ele diferă prin gradul de control și influență exercitat asupra proiectelor din cadrul organizației și anume:
· de susținere. Sprijinirea PMO joacă un rol consultativ prin furnizarea de șabloane, bune practici, instruire, acces la informații și lecții învățate din alte proiecte. Acest tip de PMO servește ca depozit de proiecte. Gradul de control al PMO este scăzut.
· Controlul. PMO-urile oferă sprijin și asigură conformitatea printr-o varietate de mijloace. Conformitatea poate implica adaptarea cadrelor sau metodologiilor de management de proiect, folosind șabloane, formulare și instrumente specifice sau îndeplinirea cerințelor de management. Gradul de control al PMO este mediu.
· Conducere. Managerii PMO controlează proiectele prin gestionarea directă a acestor proiecte. Gradul de control al PMO este ridicat.
Funcția principală a PMO este de a sprijini managerii de proiect într-o varietate de moduri, care pot include, dar nu se limitează la:
· managementul resurselor comune tuturor proiectelor administrate de PMO;
· identificarea și dezvoltarea metodologiei, a celor mai bune practici și a standardelor de management de proiect;
· coaching, mentorat, instruire și supraveghere;
· monitorizarea conformității cu standardele, politicile, procedurile și modelele de management al proiectelor prin audituri de proiect;
· dezvoltarea și managementul politicilor, procedurilor, șabloanelor de proiect și a altor documentații generale (activități ale procesului organizațional);
· coordonarea comunicațiilor între proiecte.
Managerii de proiect și PMO-urile au obiective diferite și, prin urmare, au cerințe diferite. Toate acțiunile lor sunt aliniate cu interesele strategice ale organizației. Diferențele dintre rolul unui manager de proiect și al unui PMO pot include următoarele:
· Managerul de proiect se concentrează pe obiectivele specifice ale proiectului, în timp ce PMO gestionează schimbări majore în conținutul programului și le poate vedea ca oportunități potențiale pentru a atinge mai bine obiectivele de afaceri.
· Managerul de proiect controlează resursele alocate proiectului pentru a atinge cu mai multă acuratețe obiectivele proiectului, iar PMO optimizează utilizarea resurselor globale ale organizației în toate proiectele.
· Managerul de proiect gestionează constrângerile (sfera de aplicare, programul, costul și calitatea etc.) ale proiectelor individuale, iar PMO gestionează metodologiile, standardele, riscurile/oportunitățile generale, metricile și interdependența proiectelor la nivel de întreprindere.
Activitati de operare este o activitate continuă care produce rezultate repetabile, cu resurse alocate pentru a îndeplini un set substanțial de sarcini similare în conformitate cu standardele încorporate în ciclul de viață al produsului. Spre deosebire de activitățile operaționale, care sunt de natură permanentă, proiectele sunt întreprinderi temporare.
De gestionare a operațiunilor este supravegherea, conducerea și controlul operațiunilor comerciale. Operațiunile sunt folosite pentru a sprijini activitățile de zi cu zi și sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice și tactice ale organizației. Exemplele includ: operațiuni de producție, operațiuni de proces, operațiuni de contabilitate, suport software și întreținere.
Valoarea afacerii- un concept unic pentru fiecare organizație. Valoarea afacerii este definită ca valoarea totală a unei organizații, suma totală a tuturor elementelor tangibile și intangibile. Exemple de elemente tangibile sunt activele monetare, mijloacele fixe, capitalul social și comunicațiile. Exemple de elemente intangibile includ reputația, recunoașterea mărcii, beneficiul public și mărcile comerciale. În funcție de organizație, conținutul valorii afacerii poate fi pe termen scurt, mediu și lung. Valoarea poate fi creată prin gestionarea eficientă a activităților operaționale în curs. Cu toate acestea, prin aplicarea eficientă a disciplinelor de management al proiectelor, programelor și portofoliului, organizațiile dobândesc capacitatea de a aplica procese solide și recunoscute pentru a atinge obiectivele strategice și pentru a realiza o valoare mai mare de afaceri din investițiile lor în proiecte.
Manager de proiect- persoana desemnata de organizatia performanta sa conduca echipa si raspunde de atingerea obiectivelor proiectului.
Rolul unui manager de proiect este diferit de cel al unui manager funcțional sau de operațiuni. De obicei, un manager funcțional se concentrează pe asigurarea supravegherii unei unități funcționale sau de afaceri, în timp ce managerii operaționali sunt responsabili pentru asigurarea eficienței operațiunilor de afaceri.
Competențe RP:
· Competențe de cunoaștere- ce știe managerul despre managementul proiectelor.
· Competențe de performanță- ceea ce un manager de proiect este capabil să facă sau să realizeze prin aplicarea cunoștințelor sale de management de proiect.
· Competențe personale- modul în care se comportă managerul de proiect în timpul execuției proiectului sau activităților conexe. Eficacitatea personală acoperă atitudinile, caracteristicile de bază ale personalității și abilitățile de conducere - capacitatea de a conduce o echipă de proiect în atingerea obiectivelor proiectului și pentru a echilibra constrângerile proiectului.
Abilități RP:
· conducere,
· consolidarea echipei,
· motivație,
· comunicare,
· influență,
· a lua decizii,
· conștientizare politică și culturală,
· negociere,
· construirea de relații de încredere,
· rezolvarea conflictului,
· coaching.
2. INFLUENȚA ORGANIZĂȚIILOR ȘI A CICULUI DE VIAȚĂ A PROIECTULUI
Activele procesului organizațional sunt planurile, procesele, politicile, procedurile și bazele de cunoștințe specifice și utilizate de organizația care execută. Acestea includ orice artefacte, metode și cunoștințe ale unora sau ale tuturor organizațiilor implicate în proiect care pot fi utilizate pentru a executa sau a dirija proiectul. În plus, activele procesului includ bazele de cunoștințe ale organizației, cum ar fi lecțiile învățate și informațiile istorice. Activele de proces ale unei organizații pot include programe finalizate, date despre risc și date despre valoarea câștigată. Activele de proces ale unei organizații sunt intrări pentru majoritatea proceselor de planificare. Pe parcursul proiectului, membrii echipei pot actualiza și pot adăuga activele de proces ale organizației, după cum este necesar. Activele de proces ale unei organizații pot fi împărțite în două categorii:
· procese și proceduri
· baza de cunoștințe corporative
Factorii de mediu ale întreprinderii variază foarte mult ca tip sau natură. Factorii de mediu ale întreprinderii includ, dar nu se limitează la:
· cultura organizațională, structură și conducere;
· distribuția geografică a echipamentelor și resurselor;
· standarde guvernamentale și din industrie (de exemplu, reglementări ale autorităților de reglementare, coduri de conduită, standarde de produs, standarde de calitate, standarde de producție);
· infrastructură (ex. structuri existente și echipamente de capital);
· resurse umane disponibile (de exemplu, abilități, cunoștințe, specializări precum proiectare, dezvoltare, juridice, contractare și achiziții);
· managementul personalului (de exemplu, linii directoare de angajare și concediere, evaluări ale performanței și eficacității și înregistrările de pregătire a personalului, politici de remunerare și orele suplimentare și înregistrarea timpului);
· situația pieței;
· toleranța la risc a părților interesate;
· climatul politic;
· canale de comunicare adoptate în organizație;
· baze de date comerciale (de exemplu, estimări standardizate de costuri, date de anchetă privind pericolele industriale și baze de date de risc);
· un sistem informatic de management al proiectelor (de exemplu, sisteme automate, cum ar fi software-ul de management al programelor, un sistem de management al configurației, un sistem de colectare și distribuție a informațiilor sau interfețe web către alte sisteme automatizate online).
Membrii echipei de proiect îndeplinesc următoarele roluri:
· Personal responsabil cu managementul proiectelor. Membrii echipei care desfășoară activități de management de proiect, cum ar fi planificarea, bugetarea, raportarea și controlul, comunicațiile, managementul riscurilor și suport administrativ. Această funcție poate fi îndeplinită sau susținută de un birou de management de proiect (PMO).
· Personalul proiectului. Membrii echipei care efectuează munca pentru a crea livrabile ale proiectului.
· Sprijinul experților. Experții de sprijin efectuează activitățile necesare dezvoltării sau executării planului de management al proiectului. Acestea pot include negocieri contractuale, management financiar, logistică, suport juridic, securitate, dezvoltare, testare sau control al calității. În funcție de dimensiunea proiectului și de nivelul de sprijin necesar, experții de sprijin pot lucra cu normă întreagă sau pur și simplu pot contribui la echipă atunci când sunt necesare competențe specifice.
· Reprezentanții utilizatorilor sau clienților. Membrii organizației care vor accepta livrabilele sau produsele proiectului pot acționa ca reprezentanți sau persoane de legătură pentru a asigura o coordonare adecvată, a oferi consiliere cu privire la cerințe sau a confirma acceptabilitatea rezultatelor proiectului.
· Vânzători. Furnizorii, numiți și agenți, furnizori sau antreprenori, sunt companii terțe contractate pentru a furniza componente sau servicii necesare unui proiect. Echipa de proiect este adesea responsabilă pentru supravegherea execuției și acceptării rezultatelor sau serviciilor furnizorului. Dacă oamenii de vânzări suportă o cantitate semnificativă de risc în livrarea rezultatelor proiectului, ei pot juca un rol important în echipa de proiect.
· Membri ai organizațiilor partenere de afaceri. Membrii organizațiilor partenere de afaceri pot fi alocați echipei de proiect pentru a asigura o coordonare adecvată.
· Parteneri de afaceri. Partenerii de afaceri sunt și terți, dar au o relație specială cu întreprinderea, uneori dobândită printr-un proces de certificare. Partenerii de afaceri oferă expertiză specializată sau joacă un rol desemnat, cum ar fi instalarea, personalizarea, instruirea sau asistența.
Ciclul de viață al proiectului- un set de faze prin care trece un proiect din momentul inițierii lui până în momentul închiderii.
Toate proiectele pot avea următoarea structură a ciclului de viață:
· începerea proiectului;
· organizare si pregatire;
· executarea lucrărilor de proiect;
· finalizarea proiectului.
Faza de proiect- un set de operațiuni de proiect legate logic, care culminează cu realizarea unuia sau a mai multor livrabile.
Cicluri de viață predictive(cunoscut și sub denumirea de fully plan-driven) este un tip de ciclu de viață al proiectului în care domeniul de aplicare al proiectului, precum și timpul și costul necesar pentru a finaliza acel domeniu, sunt determinate cât mai devreme posibil în ciclul de viață.
Cicluri de viață iterative și incrementale sunt cicluri de viață în care fazele proiectului (numite și iterații) repetă în mod intenționat una sau mai multe activități ale proiectului, pe măsură ce echipa de proiect începe să înțeleagă mai bine produsul. Iterativitatea definește dezvoltarea unui produs printr-o serie de cicluri repetate, în timp ce incrementalitatea definește creșterea secvențială a funcționalității produsului. În timpul acestor cicluri de viață, produsul este dezvoltat atât iterativ, cât și progresiv.
Cicluri de viață adaptive(cunoscute și sub denumirea de metode bazate pe schimbare sau agile) urmăresc să răspundă la niveluri ridicate de schimbare și necesită un nivel ridicat de implicare a părților interesate în orice moment. Metodele adaptive sunt, de asemenea, iterative și incrementale, dar diferă prin faptul că iterațiile apar foarte repede (durata este de obicei de 2-4 săptămâni) și sunt fixe în termeni de timp și cost. În proiectele adaptive, procesele multiple sunt de obicei efectuate în timpul fiecărei iterații, deși iterațiile timpurii se pot concentra mai mult pe activități de planificare. Sfera generală a unui proiect este împărțită într-un set de cerințe, iar munca care trebuie făcută este uneori numită restanță. La începutul unei iterații, echipa determină câte articole cu prioritate ridicată din stocul de informații pot fi recuperate în timpul următoarei iterații. La sfârșitul fiecărei iterații, produsul ar trebui să fie gata pentru revizuirea clientului.
3. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECTE
Management de proiect este aplicarea cunoștințelor, abilităților, instrumentelor și tehnicilor în munca de proiect pentru a îndeplini cerințele proiectului. Această aplicare a cunoștințelor necesită un management eficient al proceselor de management de proiect.
Proces este un set de acțiuni și operațiuni interdependente efectuate pentru a crea un produs, serviciu sau rezultat prestabilit. Fiecare proces este caracterizat de intrările sale, de instrumentele și tehnicile care pot fi aplicate și de rezultatele rezultate.
Procesele de proiect pot fi împărțite în două categorii principale:
· Procese de management de proiect. Aceste procese asigură executarea eficientă a proiectului pe tot parcursul ciclului său de viață. Aceste procese acoperă instrumentele și tehnicile asociate cu aplicarea abilităților și abilităților descrise în domeniile de cunoștințe.
· Procese orientate pe produs. Aceste procese definesc și creează produsul proiectului. Procesele orientate spre produs sunt definite de obicei de ciclul de viață al proiectului și variază în funcție de domeniul aplicației, precum și de faza ciclului de viață al produsului. Sfera unui proiect nu poate fi definită fără o înțelegere de bază a modului de a crea un anumit produs. De exemplu, atunci când se determină complexitatea generală a unei clădiri care urmează să fie construită, ar trebui să se ia în considerare o varietate de tehnologii și instrumente de construcție.
Procesele de management de proiect sunt împărțite în cinci categorii, cunoscute sub numele de grupuri de procese de management de proiect (sau grupuri de procese):
· Grupul procesului de inițiere. Procese efectuate pentru a defini un nou proiect sau o nouă fază a unui proiect existent prin obținerea autorizației de începere a proiectului sau a fazei.
· Grupul procesului de planificare. Procesele necesare pentru stabilirea domeniului de activitate, clarificarea obiectivelor și determinarea cursului de acțiune necesar pentru atingerea obiectivelor proiectului.
· Grupul de procese de execuție. Procesele utilizate pentru finalizarea lucrărilor specificate în planul de management al proiectului pentru a îndeplini specificațiile proiectului.
· Grup de procese de monitorizare și control. Procesele necesare pentru a urmări, analiza și reglementa execuția proiectului; identificarea zonelor care necesită modificări ale planului; și inițierea schimbărilor corespunzătoare.
· Grup de proces de închidere. Procese efectuate pentru a finaliza toate activitățile din cadrul tuturor grupurilor de procese pentru a închide oficial un proiect sau o fază.
Grupurile de procese nu sunt faze ale ciclului de viață al proiectului!
Pe parcursul ciclului de viață al proiectului, o cantitate semnificativă de date și informații este colectată, analizată, transformată și diseminată în diferite formate membrilor echipei de proiect și altor părți interesate. Datele proiectului sunt colectate prin diferite procese de execuție și apoi puse la dispoziția membrilor echipei de proiect.
Următoarele linii directoare minimizează neînțelegerile și ajută echipa de proiect să folosească terminologia adecvată:
· Date de performanță în muncă. Observații și măsurători brute identificate în timpul operațiunilor întreprinse pentru realizarea lucrărilor de proiect. Exemplele includ procentele lucrărilor finalizate fizic, valorile calității și ale performanței tehnice, datele de începere și de sfârșit pentru activitățile de planificare, numărul de solicitări de modificare, numărul de defecte, costul real, durata reală etc.
· Informații despre execuția lucrărilor. Date de performanță colectate din diferite procese de control, analizate în context și rezumate pe baza relațiilor dintre discipline. Exemple de informații despre performanță includ starea livrabilelor, stadiul implementării cererilor de modificare și evaluarea prognozelor până la finalizare.
· Rapoarte de performanta a muncii. O reprezentare fizică sau electronică a informațiilor privind performanța muncii colectate în documentele de proiect, destinate să ia decizii sau să formuleze probleme, să desfășoare acțiuni sau să creeze conștientizare. Exemplele includ rapoarte de stare, memorii, argumente, fișe informative, tablouri de bord electronice, recomandări și actualizări.
Cele 47 de procese de management de proiect descrise în Ghidul PMBOK sunt împărțite în 10 domenii de cunoștințe distincte. O zonă de cunoștințe este un sistem cuprinzător de concepte, termeni și activități care alcătuiesc un domeniu profesional, un domeniu de management de proiect sau un domeniu de activitate. Aceste 10 domenii de cunoștințe sunt folosite aproape constant în majoritatea proiectelor. Echipele de proiect ar trebui să utilizeze aceste 10 domenii de cunoștințe și alte domenii de cunoștințe după cum este necesar pentru proiectul lor specific. Domeniile de expertiză includ:
· managementul integrării proiectelor,
· managementul conținutului proiectului,
· Managementul timpului proiectului,
· managementul costurilor proiectului,
· managementul calitatii proiectelor,
· managementul resurselor umane de proiect,
· managementul comunicațiilor de proiect,
· managementul riscului de proiect,
· managementul achizițiilor de proiecte,
· managementul părților interesate de proiect.
4. MANAGEMENTUL INTEGRĂRII PROIECTULUI
Managementul integrării proiectelor include procesele și activitățile necesare pentru a defini, rafina, combina, integra și coordona diferitele procese și activități de management de proiect în cadrul grupurilor de procese de management de proiect.
Carta proiectului contine:
· scopul sau justificarea proiectului;
· obiective măsurabile ale proiectului și criterii de succes corespunzătoare;
· cerințe de nivel înalt;
· ipoteze și limitări;
· descrierea la nivel înalt și limitele proiectului;
· riscuri de nivel înalt;
· program extins al evenimentelor de control;
· buget mărit;
· lista părților interesate;
· cerințele de aprobare a proiectului (adică, ce reprezintă exact succesul unui proiect, cine decide că proiectul are succes și cine semnează proiectul);
· manager de proiect desemnat, zonă de responsabilitate și nivel de autoritate;
· NUMELE COMPLET. și autoritatea sponsorului sau a altei persoane(e) care autorizează carta proiectului.
Descrierea muncii Declarația de lucru (SOW) a unui proiect este o descriere verbală a produselor, serviciilor sau rezultatelor pe care se așteaptă să le producă proiectul.
SOW reflectă:
· Nevoie de afaceri. Nevoia de afaceri a unei organizații se poate baza pe cererea pieței, progresul tehnologic, cerințele legale, reglementările guvernamentale sau considerațiile de mediu. De obicei, o nevoie de afaceri și o analiză comparativă cost-beneficiu sunt incluse în cazul de afaceri pentru a justifica proiectul.
· Descrierea conținutului produsului. Declarația de aplicare a produsului include caracteristicile produsului, serviciului sau rezultatului pe care proiectul își propune să le creeze. Descrierea trebuie să reflecte, de asemenea, relația dintre produsele, serviciile sau rezultatele create și nevoia de afaceri pe care proiectul trebuie să o satisfacă.
· Plan strategic. Un plan strategic include viziunea strategică, scopurile și obiectivele organizației și o declarație de misiune la nivel înalt. Toate proiectele trebuie să fie în concordanță cu planul strategic al organizației. Alinierea la planul strategic permite fiecărui proiect să contribuie la obiectivele generale ale organizației.
Caz de afaceri
Un caz de afaceri sau un document similar oferă informațiile necesare din perspectiva afacerii pentru a determina dacă un proiect merită investiția necesară. De obicei, este folosit de managerii de proiect de nivel superior pentru a lua decizii. În mod obișnuit, un caz de afaceri conține o nevoie de afaceri și o analiză comparativă cost-beneficiu pentru a justifica proiectul și a defini domeniul de aplicare al acestuia și, de obicei, o astfel de analiză este efectuată de un analist de afaceri folosind diverse informații obținute de la părțile interesate. Sponsorul trebuie să fie de acord cu conținutul și limitările cazului de afaceri. Un caz de afaceri este creat ca urmare a unuia sau mai multor dintre următorii factori:
cererea pieței (de exemplu, o companie de automobile autorizează un proiect de a produce mașini mai eficiente din punct de vedere al consumului de combustibil, ca răspuns la o lipsă de benzină);
· nevoia organizației (de exemplu, din cauza costurilor generale mari, compania poate combina funcțiile de personal și poate optimiza procesele pentru a reduce costurile);
· cerința clientului (de exemplu, o companie electrică autorizează un proiect de construire a unei noi stații pentru alimentarea cu energie a unei noi zone industriale);
· progres tehnologic (de exemplu, o companie aeriană autorizează un nou proiect de dezvoltare a biletelor electronice care să înlocuiască biletele tipărite pe hârtie, pe baza progreselor tehnologice);
· cerință legală (de exemplu, un producător de vopsea autorizează un proiect pentru a dezvolta linii directoare pentru manipularea materialelor toxice);
· impacturi asupra mediului (de exemplu, o companie autorizează un proiect pentru a-și reduce impactul asupra mediului);
· nevoie socială (de exemplu, o organizație neguvernamentală dintr-o țară în curs de dezvoltare autorizează un proiect de furnizare a sistemelor de apă potabilă, toalete și educație pentru sănătate comunităților care suferă de rate ridicate de holeră).
Acorduri
Acordurile sunt folosite pentru a defini intențiile inițiale pentru un proiect. Acordurile pot lua forma unui contract, memorandum de înțelegere, acord privind nivelul de servicii, scrisoare de angajament, scrisoare de intenție, acorduri orale, comunicare electronică sau alte acorduri scrise. De obicei, un contract este utilizat dacă proiectul este realizat pentru un client extern.
Factorii de mediu ale întreprinderii
Factorii de mediu ale întreprinderii care pot influența procesul de dezvoltare a cartei proiectului includ, dar nu se limitează la:
· standarde sau reglementări guvernamentale și industriale (de exemplu, coduri de conduită, standarde de calitate sau standarde de protecție a lucrătorilor);
· cultura și structura organizațională;
· situația pieței.
Activele procesului organizațional
Activele procesului organizațional care pot influența procesul de dezvoltare a documentului de proiect includ, dar nu se limitează la:
· procese organizaționale standard, politici și descrieri de procese;
· șabloane (de exemplu, un șablon de carte de proiect);
informații istorice și bază de cunoștințe (de exemplu, proiecte, înregistrări și documente, toate informațiile și documentația de închidere a proiectelor, informații despre rezultatele deciziilor de selecție privind proiectele anterioare, împreună cu informații despre performanța proiectelor anterioare și informații despre activitățile de management al riscului).
Planul de management al proiectului- acesta este un document care descrie modul în care va fi executat proiectul, cum va fi monitorizat și controlat. Acesta integrează și consolidează toate planurile de sprijin și de bază rezultate din procesele de planificare.
Liniile de bază ale proiectului includ, dar nu se limitează la:
· plan de conținut de bază;
· program de bază;
· planul costurilor de bază.
Planurile de sprijin includ, dar nu se limitează la:
· plan de management al conținutului;
· planul de management al cerințelor;
· plan de management al orarului;
· plan de management al costurilor;
· plan de management al calitatii;
· plan de îmbunătățire a proceselor;
· plan de management al resurselor umane;
· plan de management al comunicațiilor;
· plan de management al riscului;
· planul de management al achizițiilor;
· planul de management al părților interesate.
Printre altele, planul de management al proiectului poate include și următoarele:
· ciclul de viață ales pentru proiect și procesele care vor fi aplicate în fiecare fază;
detalii despre deciziile de adaptare luate de echipa de management al proiectului, și anume:
o procese de management de proiect selectate de echipa de management de proiect;
o nivelul de implementare a fiecărui proces selectat;
o descrieri ale instrumentelor și metodelor care vor fi utilizate pentru realizarea acestor procese;
o O descriere a modului în care procesele selectate vor fi utilizate pentru a gestiona un proiect specific, inclusiv dependențele și interacțiunile dintre aceste procese, precum și intrările și ieșirile necesare.
· procedura de executare a lucrărilor pentru atingerea scopurilor proiectului;
· un plan de management al schimbărilor care documentează modul în care schimbările sunt monitorizate și controlate;
· un plan de management al configurației care documentează modul în care este gestionată configurația;
· o descriere a procedurii de menținere a integrității planurilor de bază;
· cerințe și metode de comunicare între părțile interesate;
· activități cheie de revizuire a managementului cu privire la conținutul, domeniul de aplicare și momentul problemelor de luat în considerare și deciziile care trebuie luate.
Programați predicții
Prognozele programului sunt realizate pe baza progresului în raport cu programul de referință și pe timpul estimat până la finalizare (ETT). Ele sunt de obicei exprimate în termeni de variație a programului (SDV) și indice de performanță a programului (MSI). Pentru proiectele care nu utilizează managementul valorii câștigate, sunt raportate abaterile de la datele de finalizare planificate și proiectate.
Prognoza poate fi utilizată pentru a determina dacă un proiect este în limitele toleranței și pentru a identifica cererile de modificare necesare.
Previziunile costurilor
Previziunile costurilor sunt realizate pe baza progresului raportat la linia de referință a costurilor și a prognozei estimate până la finalizare (EFT). Ele sunt de obicei exprimate în termeni de variație a costurilor (CVI) și indice de performanță a costurilor (CVPI). Previziunea până la finalizare (FCP) poate fi comparată cu Bugetul până la finalizare (BOC) pentru a determina dacă proiectul este în limitele de toleranță sau dacă sunt necesare cereri de modificare. Pentru proiectele care nu utilizează managementul valorii câștigate, sunt raportate variațiile față de costurile planificate și efective, precum și costul final proiectat.
Următoarele sunt câteva dintre activitățile de management al configurației incluse în procesul integrat de control al schimbărilor:
· Definirea configurației. Definiți și selectați elementele de configurare pentru a oferi o bază pe care configurația produsului este definită și validată, produsele și documentele sunt etichetate, schimbarea este controlată și contabilitatea este menținută.
· Raportare privind starea configurației. Când trebuie furnizate date adecvate despre un element de configurare, informațiile sunt documentate și raportate. Astfel de informații includ o listă de elemente de configurare aprobate identificate, starea modificărilor de configurare propuse și starea de implementare a modificărilor aprobate.
· Confirmarea și auditul configurației. Validarea configurației și auditurile asigură că structura elementelor de configurare a proiectului este corectă și că modificările corespunzătoare sunt înregistrate, evaluate, aprobate, urmărite și implementate corespunzător. Acest lucru asigură îndeplinirea cerințelor funcționale definite în documentația de configurare.
5. MANAGEMENTUL CONȚINUTULUI PROIECTULUI
Managementul sferei proiectului include procesele necesare pentru a se asigura că proiectul conține toată și numai munca necesară pentru finalizarea cu succes a proiectului. Managementul domeniului de aplicare al proiectului este direct preocupat de definirea și controlul a ceea ce este și nu este inclus în proiect.
În contextul unui proiect, termenul „conținut” se poate referi la:
Clasele de cerințe:
· Cerințe de afaceri, care descriu nevoile la nivel înalt ale organizației în ansamblu, cum ar fi problemele sau oportunitățile organizației și motivele pentru care proiectul a fost întreprins.
· Cerințele părților interesate, care descriu nevoile unei părți interesate sau ale unui grup de părți interesate.
· Cerințe de soluție care descriu caracteristicile, funcțiile și caracteristicile unui produs, serviciu sau rezultat care vor satisface cerințele de afaceri și ale părților interesate. Cerințele soluției, la rândul lor, sunt grupate în cerințe funcționale și nefuncționale:
o Cerințele funcționale descriu comportamentul unui produs. Exemplele includ procese, date și interacțiuni cu produse.
o Cerințele nefuncționale completează cerințele funcționale și descriu condițiile sau calitățile de mediu necesare pentru a asigura eficacitatea produsului. Exemplele includ: fiabilitate, securitate, performanță, securitate, nivel de serviciu, suportabilitate, cerințe de depozitare/eliminare etc.
· Cerințele de tranziție descriu capacități temporare, cum ar fi transformarea datelor și cerințele de învățare, necesare pentru a trece de la starea actuală „ca atare” la starea „a fi” în viitor.
· Cerințele proiectului descriu activitățile, procesele sau alte condiții pe care proiectul trebuie să le îndeplinească.
· Cerințe de calitate, care includ orice condiție sau criteriu necesar pentru a demonstra realizarea cu succes a unui rezultat livrabil al unui proiect sau îndeplinirea altor cerințe ale proiectului.
6. MANAGEMENTUL TIMPULUI PROIECTULUI
Managementul timpului de proiect include procesele necesare pentru a se asigura că un proiect este finalizat la timp.
Tipuri de dependențe de operare:
· Sfârșit-început(finish-start, FS). O relație logică în care începutul unei operații ulterioare depinde de terminarea operației anterioare. Exemplu: Ceremonia de medalie (operația succesorală) nu poate fi începută până la finalizarea cursei operațiunii predecesoare).
· Finisare-finisare(finish-finish, FF). O relație logică în care terminarea unei operații ulterioare depinde de terminarea operației precedente. Exemplu: crearea unui document (operația antecesor) trebuie să fie finalizată înainte ca editarea lui (operația ulterioară) să fie finalizată.
· Start-start(start-start, SS). O relație logică în care începerea unei operații ulterioare depinde de începutul operațiunii anterioare. Exemplu: Nivelarea unei suprafețe de beton (operație ulterioară) nu poate începe înainte de turnarea fundației (operație antecesor).
· Cap coadă(început-terminare, SF). O relație logică în care terminarea unei operații ulterioare depinde de începutul operației precedente. Exemplu: Prima tură de securitate (operație de succes) nu se poate termina până când începe cea de-a doua tură de securitate (operație predecesor).
Evaluare în trei puncte
Acuratețea estimărilor duratei activității într-un singur punct poate fi îmbunătățită prin luarea în considerare a incertitudinilor și riscurilor de estimare. Acest concept provine din tehnica de evaluare și revizuire a programelor (PERT). PERT utilizează trei estimări pentru a determina intervalul aproximativ al duratei de funcționare:
· Cel mai probabil(tM). Durata unei operațiuni este determinată luând în considerare pre-alocarea resurselor, performanța acestora, o evaluare realistă a disponibilității acestora pentru a finaliza operațiunea, dependențele de alți participanți și, de asemenea, luând în considerare întreruperile în muncă.
· Optimist(la). Durata operațiunii se bazează pe o analiză a celui mai bun scenariu pentru operațiune.
· Pesimist(tP). Durata operațiunii se bazează pe o analiză a celui mai rău scenariu pentru operațiune.
În funcție de distribuția așteptată a valorilor în intervalul de trei estimări, durata așteptată, tE, este calculată prin formula. Cele mai comune două formule sunt distribuția triunghiulară și distribuția beta.
· Distribuție triunghiulară. tE = (tO + tM + tP) / 3
· Distribuție beta (din metoda tradițională PERT). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Metoda drumului Critic
Metoda drumului Critic- o metodă folosită pentru a estima durata minimă a unui proiect și a determina gradul de flexibilitate a programului de-a lungul căilor logice într-o rețea în cadrul unui model de planificare. Metoda de analiză a rețelei de planificare vă permite să calculați datele de început și de încheiere timpurii, precum și datele de început și de încheiere tardive pentru toate activitățile, fără a ține cont de constrângerile de resurse, prin efectuarea unei analize de trecere înainte și înapoi a rețelei de proiect, ca prezentată în fig. 6-18. În acest exemplu, calea cea mai lungă include activitățile A, C și D și, prin urmare, secvența A-C-D este calea critică. Calea critică este o secvență de activități care reprezintă cea mai lungă cale din calendarul proiectului, care determină durata cât mai scurtă a proiectului. Datele de început și de sfârșit anticipate rezultate nu sunt neapărat programul proiectului; mai degrabă, ele specifică perioade de timp în care o activitate poate fi efectuată utilizând parametrii introduși în modelul de planificare referitor la duratele activității, relațiile logice, avansurile, întârzierile și alte constrângeri cunoscute. Metoda critică
calea este utilizată pentru a calcula gradul de flexibilitate a programului de-a lungul căilor logice dintr-o rețea în cadrul unui model de planificare.
Metoda lanțului critic
Metoda lanțului critic(CCM) este o metodă de dezvoltare a programului care permite echipei de proiect să plaseze tampon de-a lungul oricărei căi din program pentru a ține cont de constrângerile de resurse și incertitudinile asociate cu proiectul. Este dezvoltat din metoda căii critice și ia în considerare impactul alocării, optimizării, nivelării resurselor, precum și
incertitudinea cu privire la durata unei activități pe calea critică determinată de metoda drumului critic. Metoda lanțului critic include conceptele de tampoane și de gestionare a tamponului. Metoda lanțului critic utilizează operațiuni a căror durată nu include limitele de siguranță, conexiunile logice și disponibilitatea resurselor cu
Tampoane definite statistic care includ limite generale de siguranță pentru operațiuni în anumite puncte ale proiectului de-a lungul traseului programului proiectului, pentru a ține cont de resursele limitate și de incertitudinea asociată cu proiectul. O cale critică cu constrângeri de resurse este cunoscută sub numele de „lanț critic”.
7. MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI
Managementul costurilor proiectului include procesele necesare pentru planificarea, estimarea, bugetarea, strângerea de fonduri, finanțarea, gestionarea și controlul costurilor pentru a se asigura că proiectul este executat în limitele bugetului aprobat.
Managementul valorii câștigate
Managementul valorii câștigate(EVM) este o metodologie care combină evaluările domeniului, programul și resursele pentru a măsura progresul proiectului și eficacitatea obținută. Este o metodă larg acceptată pentru măsurarea performanței proiectului. Acesta combină linia de bază a domeniului de aplicare cu linia de bază a costurilor, precum și linia de bază a programului de proiect pentru a forma o linie de bază de execuție care permite echipei de management al proiectului să evalueze și să măsoare performanța și progresul proiectului. Este o metodă de management de proiect care necesită dezvoltarea unei linii de bază integrate în raport cu care performanța poate fi măsurată pe tot parcursul proiectului. Principiile EVM pot fi aplicate
toate proiectele din orice industrie. Folosind EVM, următorii trei indicatori cheie sunt dezvoltați și monitorizați pentru fiecare pachet de lucru și cont de control:
· Volumul planificat. Volumul planificat (PO) este bugetul autorizat alocat pentru lucrările planificate. Este bugetul autorizat alocat lucrărilor ce urmează a fi efectuate în cadrul unei componente de structură de exploatare sau defalcare a lucrărilor, excluzând rezerva de gestiune. Acest buget este alocat pe faze din ciclul de viață al proiectului, dar la un anumit moment sfera planificată determină lucrarea fizică care urma să fie finalizată. Software-ul agregat este uneori numit o linie de bază de măsurare a performanței (PMB). Volumul total planificat al unui proiect este cunoscut și sub denumirea de buget de finalizat (BOC).
· Volum stăpânit. Volumul asimilat (AS) este volumul de muncă efectuat, exprimat în termeni de bugetul autorizat alocat pentru aceste lucrări. Acesta este bugetul asociat lucrărilor autorizate care au fost efectuate. TOE măsurat trebuie să fie asociat cu PMB, iar TOE măsurat nu poate depăși bugetul software autorizat pentru acea componentă. TOE este adesea folosit pentru a calcula procentul de finalizare a unui proiect. Pentru fiecare componentă a WBS trebuie stabilite criterii de măsurare a progresului muncii efectuate. Managerii de proiect monitorizează TOE, atât treptat pentru a determina starea actuală, cât și cumulativ pentru a determina tendințele de performanță pe termen lung.
· Costul actual. Costul real (AC) reprezintă costurile reale suportate pentru a efectua lucrări ca parte a unei operațiuni pentru o anumită perioadă de timp. Acestea sunt costurile totale suportate în realizarea activităților măsurate de OO. FS, prin definiție, trebuie să corespundă cu ceea ce a fost inclus în software și măsurat de OO (de exemplu, numai costurile directe ale timpului de lucru, numai costurile directe sau toate costurile, inclusiv cele indirecte). FS nu are limită superioară; tot ceea ce este cheltuit pentru a realiza OO este măsurat.
De asemenea, sunt monitorizate abaterile de la planul de referință aprobat:
· Abaterea timpului. Deviația de orar (SDV) este un indicator al execuției programului, exprimat ca diferență între volumul stăpânit și volumul planificat. Perioada de timp în care un proiect este în urmă sau înainte de data de livrare planificată la un moment dat. Este o măsură a execuției programului de proiect. Valoarea sa este egală cu volumul masterat (VR) minus volumul planificat (VP). Varianta programului EVM este o măsură utilă, deoarece arată când un proiect este în urmă sau înaintea liniei de bază. Varianta de program în EVM va fi în cele din urmă zero la sfârșitul proiectului, deoarece toate cantitățile planificate trebuie să fie finalizate până atunci. Varianta de timp este cel mai bine utilizată împreună cu planificarea metodei căii critice (CPM) și managementul riscului. Formula: OSR = OO - PO
· Varianta de cost. Variația costurilor (CV) este suma deficitului sau excedentului bugetar la un anumit moment în timp, exprimată ca diferență între valoarea câștigată și costul real. Este o măsură a performanței unui proiect în termeni de cost. Este egal cu valoarea câștigată (EV) minus costul real (FC). Varianta de cost la sfârșitul proiectului va fi egală cu diferența dintre bugetul la finalizare (BOC) și suma cheltuită efectiv. OST este extrem de important deoarece demonstrează legătura dintre performanța fizică și fondurile cheltuite. OST negativ nu este adesea recuperabil pentru proiect. Formula: OST = OO – FS.
Valorile OCP și OCP pot fi convertite în măsuri de performanță pentru a reflecta performanța costurilor și a programului oricărui proiect în comparație cu toate celelalte proiecte sau dintr-un portofoliu de proiecte. Varianțele sunt utile pentru a determina starea unui proiect.
· Indexul de conformitate a termenului limită. Time Compliance Index (DMI) este un indicator al eficacității programului, exprimat ca raportul dintre volumul stăpânit și volumul planificat. Măsoară cât de eficient își folosește timpul echipa de proiect. Este folosit uneori împreună cu indicele de finalizare a costurilor (CVSI) pentru a prezice estimările finale de finalizare a proiectului. O valoare VSI mai mică de 1,0 indică faptul că au fost finalizate mai puține lucrări decât era planificat. O valoare VSI mai mare de 1,0 indică faptul că au fost finalizate mai multe lucrări decât era planificat. Deoarece RSI măsoară toate activitățile proiectului, este, de asemenea, necesar să se analizeze performanța de-a lungul căii critice pentru a determina dacă proiectul va fi finalizat înainte sau după data de încheiere planificată. IVSR este egal cu raportul dintre OO și PO. Formula: IVSR = OO/PO
· Indicele de performanță a costurilor. Indicele de performanță a costurilor (CVTI) este un indicator al eficienței resurselor incluse în buget la cost, exprimat ca raport dintre volumul câștigat și costul real. Este considerată cea mai importantă măsură EVM și măsoară rentabilitatea muncii efectuate. O valoare IVST mai mică de 1,0 indică depășiri ale costurilor pentru munca efectuată. O valoare IVST mai mare de 1,0 indică o subutilizare a fondurilor în timpul execuției la o anumită dată. IVSR este egal cu raportul dintre OO și FS. Indicii sunt utili pentru a determina starea unui proiect și oferă, de asemenea, o bază pentru estimarea intervalului de timp și costul final al unui proiect. Formula: IVST = OO/FS
Cei trei indicatori ai volumului planificat, valoarea câștigată și costul real pot fi monitorizați și raportați periodic (de obicei săptămânal sau lunar) sau cumulat.
Prognoza
Pe măsură ce proiectul progresează, echipa de proiect poate dezvolta o prognoză pentru finalizare (BCT), care poate diferi de un buget pentru finalizare (BCP), pe baza performanței proiectului. Dacă devine evident că BPF nu mai este realist, managerul de proiect ar trebui să revizuiască BPF. Dezvoltarea unui PPP presupune prezicerea condițiilor și evenimentelor care vor avea loc în viitorul proiectului, pe baza informațiilor actuale de performanță și a altor cunoștințe disponibile la momentul prognozării. Prognozele sunt generate, actualizate și reedite pe baza
datele de performanță a muncii obținute pe măsură ce proiectul progresează. Informațiile privind performanța muncii acoperă performanțele anterioare ale proiectului și orice informații care ar putea afecta proiectul în viitor.
PPV este de obicei calculat ca costul real înregistrat pentru lucrările finalizate plus prognoza până la finalizare (FTC) pentru lucrările rămase. Echipa de proiect are responsabilitatea de a prezice ce poate întâlni în timpul implementării proiectului, pe baza experienței disponibile în prezent. Metoda EVM funcționează bine împreună cu previziunile dezvoltate manual ale PPV-ului necesar. Cea mai utilizată abordare de prognoză PPV este o însumare manuală de jos în sus realizată de managerul de proiect și echipa de proiect.
Metoda BPM de jos în sus utilizată de managerul de proiect se bazează pe costurile reale înregistrate și pe experiența dobândită în urma lucrărilor finalizate și necesită construirea unei noi prognoze înainte de finalizare pentru lucrările rămase ale proiectului. Formula: PPZ = FS + PDZ „de jos în sus”.
KPI-ul, dezvoltat manual de managerul de proiect, este rapid comparat cu un număr de KPI-uri calculate reprezentând o varietate de scenarii de risc. La calcularea valorilor PPV, de regulă, se utilizează valorile cumulate ale IVST și IVSR. Deși datele EVM pot produce rapid multe PPV-uri statistice, doar cele trei metode cele mai comune sunt descrise mai jos:
· PPZ pentru lucrări PPZ efectuate la ratele bugetate. Această metodă PPP utilizează performanța reală a proiectului la o anumită dată (favorabilă sau nefavorabilă), reprezentată de costul real, și prevede că toate lucrările viitoare PPP vor fi efectuate la ratele bugetate. Acolo unde performanța reală este nefavorabilă, ipoteza că performanța viitoare se va îmbunătăți ar trebui acceptată numai dacă este susținută de analiza de risc a proiectului. Formula: PPZ = FS + (BPZ – OO)
· PPZ pentru lucrări PPZ efectuate cu IVST actual. Această metodă presupune că proiectul va continua în viitor în același mod în care a procedat până în acest moment. Se presupune că lucrările de PD se vor desfășura la același nivel al indicelui de performanță a costurilor cumulate (CVPI) care a fost atins în proiect până în acest moment. Formula: PPZ = BPZ/IVST
· PPZ pentru munca PDZ, luând în considerare atât factorii IVSR cât și IVST. În această prognoză, lucrările de PD se vor desfășura cu eficiență, care ține cont de indicii de performanță atât de cost, cât și de timp. Această metodă este cea mai utilă atunci când unul dintre factorii care influențează calendarul proiectului este calendarul proiectului. Variațiile acestei metode sunt luate în considerare de IVST și IVSR în diferite rapoarte (de exemplu, 80/20, 50/50 sau alte proporții), în conformitate cu opinia managerului de proiect. Formula: PPZ = FS + [(BPZ – OO)/(IVST x IVSR)]
Fiecare dintre aceste abordări poate fi aplicată oricărui proiect dat și oferă echipei de management al proiectului un semnal de „avertizare timpurie” în cazul în care PPP-urile nu se încadrează în toleranțele acceptate.
Indicele de performanță până la finalizare (PTI)
Indicele de performanță până la finalizare(IPDZ) - un indicator estimat al eficacității proiectului din punct de vedere al costului, care trebuie realizat cu resursele rămase pentru a realiza indicatorul de management stabilit, exprimat ca raportul dintre costul finalizării părții rămase a lucrării la bugetul rămas. IPD este un indice calculat al livrării de valoare care trebuie atins pe munca rămasă pentru a atinge un obiectiv specific de management, cum ar fi BPZ sau PPZ. Dacă devine evident că BPF nu mai este realist, managerul de proiect ar trebui să revizuiască BPF. Odată aprobat, PPZ poate înlocui BPZ în calcularea IPPD. Formula pentru IPPD bazată pe BPZ: (BPZ – OO)/(BPZ – FS). IPPD este prezentat conceptual în figura de mai jos. Formula pentru IPD este afișată în colțul din stânga jos - munca rămasă (definită ca BP minus OO) împărțită la fondurile rămase (care pot fi calculate fie ca BP minus FS, fie ca PP minus FS).
Dacă ICSI cumulat este sub linia de bază (așa cum se arată în figura de mai jos), toate lucrările viitoare ale proiectului trebuie efectuate imediat în conformitate cu BPSI (după cum se reflectă în linia superioară a figurii de mai jos) pentru a rămâne în BPZ autorizat. . Judecata dacă un anumit nivel de performanță este realizabil se face pe baza unui număr de considerente, inclusiv riscul, programul și performanța tehnică. Acest nivel de performanță este descris ca o linie IPD (PPZ). Formula pentru IPPD bazată pe PPZ: (BPZ - OO)/(PPZ - FS). Formulele EVM sunt prezentate în tabelul de mai jos.
Analiza performanței
Analiza performanței compară performanța costurilor în timp, activitățile de planificare sau pachetele de lucru care sunt peste sau sub buget și estimările fondurilor necesare pentru a finaliza lucrările efectuate. Dacă se utilizează EVM, se determină următoarele informații:
· Analiza abaterilor. Analiza variațiilor, atunci când este utilizată în EVM, este explicația (cauza, impactul și acțiunea corectivă) a variațiilor pentru cost (COV = OO - FS), program (OSR = OO - PO) și variațiile de finalizare (HCP = BP - PPZ). Cele mai frecvent abateri analizate sunt costul și programul. Pentru proiectele care nu utilizează managementul valorii câștigate, o analiză similară a variației poate fi efectuată prin compararea costului activității planificate cu costul real al activității pentru a determina variația performanței reale a proiectului față de linia de bază a costurilor. Se pot efectua analize suplimentare pentru a determina cauza și amploarea abaterii de la programul de referință și acțiunile corective sau preventive necesare. Măsurile de performanță a costurilor sunt utilizate pentru a estima valoarea abaterii de la linia de bază a costului inițial. Aspectele importante ale managementului costurilor proiectului includ determinarea cauzei și amploarea abaterii de la linia de bază a costurilor și decizia dacă sunt necesare acțiuni corective sau preventive. Pe măsură ce se finalizează tot mai multă muncă, intervalul procentual al abaterilor acceptabile va tinde să scadă.
· Analiza tendințelor. Analiza tendințelor implică examinarea datelor privind performanța proiectului în timp pentru a determina dacă performanța proiectului se îmbunătățește sau se deteriorează. Tehnicile de analiză grafică sunt valoroase pentru înțelegerea performanței la o anumită dată și pentru compararea cu obiectivele viitoare de performanță sub formă de BPV versus PPV și sub formă de date de finalizare.
· Execuția valorii câștigate. Executarea valorii câștigate implică compararea planului de execuție de bază cu implementarea efectivă a termenelor și costurilor. Dacă nu se utilizează EVM, se utilizează o analiză de referință a costurilor în raport cu costul real al muncii efectuate pentru a compara performanța costurilor.
8. MANAGEMENTUL CALITĂȚII PROIECTULUI
Managementul calității proiectului include procesele și activitățile organizației performante care definesc politicile de calitate, obiectivele și responsabilitățile, astfel încât proiectul să răspundă nevoilor pentru care a fost întreprins. Managementul calității proiectului folosește politici și proceduri pentru a implementa sistemul de management al calității al organizației în contextul proiectului și, acolo unde este necesar, sprijină activitățile de îmbunătățire continuă a proceselor întreprinse de organizația care execută. Managementul calității proiectului urmărește să se asigure că cerințele proiectului, inclusiv cerințele de produs, sunt îndeplinite și verificate.
Calitate si grad sunt concepte diferite din punct de vedere conceptual. Calitatea, ca rezultat sau rezultat livrat, este „gradul în care un set de caracteristici inerente îndeplinește cerințele” (ISO 9000). O notă ca intenție de proiectare este o categorie atribuită livrabilelor care au același scop funcțional, dar caracteristici tehnice diferite. Managerul de proiect și echipa de management de proiect sunt responsabili pentru realizarea unor compromisuri pentru a atinge nivelurile cerute atât de calitate, cât și de calificare. Un nivel de calitate care nu îndeplinește cerințele de calitate este întotdeauna o problemă, dar o notă scăzută poate să nu fie o problemă.
În contextul îndeplinirii conformității ISO, abordările moderne ale managementului calității se străduiesc să minimizeze variațiile și să obțină rezultate care îndeplinesc cerințele specifice. Aceste abordări recunosc importanța următoarelor:
· Satisfacția clientului.Înțelegerea, evaluarea, definirea și gestionarea cerințelor clienților pentru a satisface așteptările clienților. Acest lucru necesită o combinație de adecvare (proiectul trebuie să producă ceea ce a fost întreprins pentru a realiza) și uzabilitate (produsul sau serviciul trebuie să satisfacă o nevoie reală).
· Prevenirea este mai importantă decât inspecția. Calitatea trebuie să fie planificată, proiectată și construită, mai degrabă decât inspectată, în gestionarea proiectului sau în livrarea rezultatelor proiectului. Costul prevenirii erorilor este de obicei mult mai mic decât costul corectării lor odată descoperite prin inspecție sau în timpul utilizării.
· Imbunatatire continua. Ciclul plan-do-check-act (PDCA), un model descris de Shewhart și rafinat de Deming, este baza pentru îmbunătățirea calității. În plus, inițiativele de îmbunătățire a calității precum Total Quality Management (TQM), Six Sigma și aplicarea combinată Six Sigma și Lean Six Sigma pot îmbunătăți calitatea managementului de proiect și, de asemenea, calitatea produsului proiectului. Modelele de îmbunătățire a proceselor includ modelul de calitate Malcolm Baldrige, modelul de maturitate al managementului de proiect organizațional (OPM3®) și modelul de maturitate a capacității integrate (CMMI®).
· Responsabilitatea managementului. Succesul necesită participarea tuturor membrilor echipei de proiect. Cu toate acestea, managementul își păstrează, ca parte a responsabilității sale pentru calitate, responsabilitatea corespunzătoare pentru furnizarea de resurse adecvate într-o cantitate adecvată.
· Costul calității(costul calității, COQ). Costul calității este costul total al lucrărilor de conformitate și ale lucrărilor de neconformitate care trebuie efectuate ca un efort compensator deoarece prima dată când se încearcă lucrarea, există potențialul ca o parte din munca necesară să fi fost efectuată sau să fi fost efectuată incorect . Costurile de realizare a activităților de asigurare a calității pot apărea pe tot parcursul ciclului de viață al rezultatului furnizat. De exemplu, deciziile luate de echipa de proiect pot afecta costurile de tranzacție asociate cu utilizarea livrabilului finalizat. Costurile asociate cu asigurarea calității după închiderea proiectului pot apărea din returnările de produse, cererile de garanție și campaniile de rechemare a produselor. Astfel, din cauza caracterului temporar al proiectului și a potențialelor beneficii care pot rezulta din reducerea costului calității post-proiect, organizațiile sponsor pot decide să investească în îmbunătățirea calității produsului. Aceste investiții sunt de obicei realizate în zona eforturilor de conformitate pentru prevenirea defectelor sau reducerea costului defectelor prin inspectarea unităților neconforme. În plus, problemele legate de COQ post-proiect ar trebui abordate prin intermediul proceselor de management al programului și al portofoliului, de exemplu, birourile de management al proiectelor, programelor și portofoliului ar trebui să aplice metode, șabloane și metode adecvate de analiză pentru alocarea fondurilor în acest scop.
Șapte instrumente esențiale de calitate
Cele șapte instrumente esențiale de calitate, cunoscute și în industrie ca instrumente 7QC, sunt utilizate în contextul ciclului PDCA pentru a aborda problemele de calitate. Orez. Mai jos este o ilustrare conceptuală a celor șapte instrumente de calitate de bază, care includ:
· Diagrame cauză și efect, numite și diagrame cu oase de pește sau diagrame Ishikawa. Descrierea problemei situată în capul osului de pește este folosită ca punct de plecare pentru a urmări sursa problemei până la cauza principală care necesită acțiune. O descriere a problemei este de obicei o declarație a problemei ca o deficiență care trebuie abordată sau un scop care trebuie atins. Căutarea cauzelor se efectuează prin examinarea descrierii problemei și căutarea răspunsurilor la întrebarea „de ce” până când este identificată cauza principală care necesită acțiune sau până când toate posibilitățile rezonabile pentru fiecare parte a scheletului de pește au fost epuizate. Diagramele cu oase de pește sunt adesea utile pentru a lega un efect nedorit considerat ca o variație specifică la o cauză identificată pentru care echipele de proiect trebuie să ia măsuri corective pentru a elimina acea variație specifică identificată pe diagrama de control.
· Diagrame bloc, numite și hărți de proces, deoarece arată succesiunea pașilor și posibilitățile de ramificare a unui proces care transformă una sau mai multe intrări în una sau mai multe ieșiri. Diagramele de flux reflectă operațiuni, puncte de decizie, cicluri, căi paralele și ordonarea proceselor prin reprezentarea sub formă de hartă a detaliilor operaționale ale procedurilor care există în lanțul valoric orizontal al modelului SIPOC. Diagramele pot fi utile în înțelegerea și estimarea costului calității în cadrul unui proces. Acest lucru se realizează prin utilizarea logicii fluxului de lucru și a frecvențelor relative asociate acesteia pentru a estima valoarea monetară așteptată a lucrărilor de conformitate și a lucrărilor de neconformitate necesare pentru a furniza o ieșire conformă.
· Fișe de colectare a datelor, cunoscute și sub numele de foi de numărare, pot fi folosite ca liste de verificare la colectarea datelor. Fișele de colectare a datelor sunt folosite pentru a organiza faptele într-o manieră care va facilita colectarea eficientă a datelor utile despre o potențială problemă de calitate. Sunt utile în special pentru colectarea datelor parametrilor în timpul inspecțiilor pentru a identifica defectele. De exemplu, datele privind incidența sau impactul defectelor colectate cu ajutorul foilor de colectare a datelor sunt adesea afișate folosind diagrame Pareto.
· Diagrame Pareto sunt grafice cu bare verticale de o formă specială și sunt folosite pentru a identifica cele mai importante câteva surse care cauzează majoritatea efectelor unei probleme. Categoriile afișate pe axa orizontală reprezintă distribuția de probabilitate existentă reprezentând 100% din observațiile posibile. Valoarea frecvenței corespunzătoare de apariție a fiecărei cauze identificate, afișată pe axa orizontală, scade până când ajunge la sursa implicită, numită „altă”, care este responsabilă pentru cauzele neidentificate. De obicei, o diagramă Pareto este organizată în categorii care măsoară fie frecvența apariției, fie consecințele.
· Histograme este un tip special de diagramă cu bare folosit pentru a descrie centrul unei distribuții, varianța și forma unei distribuții statistice. Spre deosebire de o diagramă de control, o histogramă nu ține cont de efectul timpului asupra variației care există în cadrul unei distribuții.
· Carduri de control sunt folosite pentru a determina dacă un proces este stabil sau nu și dacă funcționează previzibil. Limitele inferioare și superioare specificate în caietul de sarcini se bazează pe cerințele specificate în acord. Ele reflectă valorile maxime și minime acceptabile. Se pot aplica penalități dacă valorile depășesc limitele specificate. Limitele superioare și inferioare de control sunt diferite de limitele specificației. Limitele de control sunt stabilite folosind calcule și principii statistice standard pentru a determina în cele din urmă capacitatea naturală a procesului de a se stabiliza. Managerul de proiect și părțile interesate relevante pot folosi limitele de control calculate statistic pentru a determina punctele în care vor fi luate acțiuni corective pentru a preveni performanța nefirească. Scopul acțiunii corective, de regulă, este de a menține stabilitatea naturală a unui proces stabil și eficient. Pentru procesele repetabile, limitele de control sunt de obicei ± 3 sigma față de media procesului, care a fost setată la 0. Un proces este considerat scăpat de sub control dacă: (1) un punct de date este în afara limitelor de control; (2) șapte puncte consecutive sunt deasupra liniei mediane; sau (3) șapte puncte consecutive sunt sub linia mediană. Diagramele de control pot fi utilizate pentru a monitoriza diferite tipuri de variabile de ieșire. Deși diagramele de control sunt cel mai adesea folosite pentru a urmări activitățile repetitive necesare pentru producerea produselor industriale, ele pot fi, de asemenea, utilizate pentru a monitoriza variațiile de cost și de program, volumul și frecvența modificărilor domeniului de aplicare sau alte rezultate de management, ceea ce ajută la determinarea proceselor de management al proiectelor. sunt sub control.
· Diagrame de dispersie sunt trasate perechi ordonate (X, Y), uneori numite diagrame de corelație deoarece sunt folosite pentru a explica modificarea variabilei dependente, Y, în raport cu modificarea observată în variabila independentă, X. Direcția corelației poate fi proporțională ( corelație pozitivă), opusul (corelație negativă) sau modelul de corelație poate să nu existe (corelație zero). Dacă se poate stabili o corelație, o linie de regresie poate fi determinată și utilizată pentru a estima modul în care o modificare a variabilei independente va schimba valoarea variabilei dependente.
Instrumente de management și control al calității
Procesul de asigurare a calității utilizează instrumente și tehnici din procesele de planificare a managementului calității și control al calității. Pe lângă acestea, alte instrumente disponibile includ:
· Diagrame de afinitate. O diagramă de afinitate este similară cu metoda hărților mintale prin faptul că este folosită pentru a genera idei care pot fi combinate pentru a forma un mod organizat de a gândi o problemă. În timpul procesului de management al proiectului, crearea unui WBS poate fi îmbunătățită prin utilizarea unei diagrame de afinitate pentru a oferi structura defalcării domeniului de aplicare.
· Diagrame de proces de program(diagramele programului de decizie de proces, PDPC). Folosit pentru a înțelege un scop în raport cu acțiunile întreprinse pentru atingerea scopului. PDPC este o metodă utilă pentru planificarea bazată pe pierderi, deoarece ajută echipele să anticipeze pașii intermediari care pot împiedica atingerea obiectivelor.
· Grafice de relații dirijate. Adaptarea diagramelor de relații. Graficele de relații direcționate reprezintă procesul de rezolvare creativă a problemelor în scenarii moderat complexe caracterizate prin conexiuni logice întrepătrunse de până la 50 de elemente înrudite. Un grafic de relații direcționate poate fi construit din date obținute din alte instrumente, cum ar fi o diagramă de afinitate, diagramă arborescentă sau diagramă fishbone.
· Diagrame arborescente. Cunoscute și sub denumirea de diagrame sistematice, acestea pot fi utilizate pentru a afișa o defalcare a ierarhiilor, cum ar fi WBS, structura de defalcare a riscurilor (RBS) și structura de defalcare organizațională (OBS). În procesul de management al proiectului, diagramele arborescente sunt utile pentru vizualizarea relațiilor părinte-copil în orice ierarhie de descompunere care utilizează un set sistematic de reguli pentru a defini relațiile de subordonare. Diagramele arborescente pot fi orizontale (de exemplu, ierarhia riscurilor) sau verticale (de exemplu, ierarhia echipei sau OBS). Deoarece diagramele arborescente fac posibilă crearea de ramuri imbricate care se termină într-un singur punct de decizie, acestea sunt utile ca arbori de decizie pentru determinarea valorii așteptate a unui număr limitat de relații, reprezentate sistematic într-o diagramă.
· Matrice de prioritate. Folosit pentru a identifica problemele cheie și alternativele adecvate pentru a le prioritiza într-un set de soluții pentru implementare. Criteriile sunt prioritizate și ponderate înainte de a fi aplicate tuturor alternativelor disponibile pentru a produce un scor matematic pentru clasarea tuturor opțiunilor.
· Diagrame de rețea de funcționare. Cunoscute anterior sub numele de diagrame cu săgeți. Acestea includ formate de diagramă de rețea, cum ar fi activitatea pe săgeată (AOA) și formatul de activitate pe nod (AON) cel mai frecvent utilizat. Diagramele de rețea de activități sunt utilizate cu tehnici de planificare a proiectelor, cum ar fi Tehnica de Estimare și Revizuire a Programului (PERT), Metoda Căii Critice (CPM) și Metoda Diagramei de Precedare (PDM).
· Diagrame matriceale. Un instrument de management și control al calității utilizat pentru a analiza datele într-o structură organizațională creată într-o matrice. Folosind o diagramă matriceală, se încearcă să se arate puterea dependențelor dintre factori, cauze și obiective afișate în matrice sub formă de rânduri și coloane.
9. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE A PROIECTULUI
Managementul resurselor umane de proiect include procesele de organizare, gestionare și conducere a unei echipe de proiect. Echipa de proiect este formată din oameni cărora li se atribuie roluri și responsabilități pentru finalizarea proiectului. Membrii echipei de proiect pot avea seturi de abilități diferite, pot fi full-time sau part-time și pot fi adăugați sau eliminați din echipă pe măsură ce proiectul progresează. Membrii echipei de proiect pot fi numiți și personal de proiect. Deși membrilor echipei de proiect li se atribuie roluri și responsabilități specifice, participarea tuturor membrilor echipei la planificarea proiectului și luarea deciziilor este valoroasă pentru proiect. Implicarea membrilor echipei le permite să-și folosească expertiza existentă în planificarea proiectelor și întărește concentrarea echipei pe obținerea rezultatelor proiectului.
Organigrame și fișe de post
Există diferite formate pentru documentarea distribuției rolurilor și responsabilităților membrilor echipei. Majoritatea formatelor se încadrează în unul dintre cele trei tipuri: ierarhic, matrice și text. În plus, unele sarcini de proiect sunt specificate în planurile de sprijin, cum ar fi planurile de risc, calitate sau de comunicare. Indiferent de metoda folosită, scopul este întotdeauna același - să se asigure că fiecare pachet de lucru are un proprietar clar alocat și că fiecare membru al echipei își înțelege clar rolul și responsabilitățile. De exemplu, în timp ce un format ierarhic poate fi utilizat pentru a reprezenta roluri de nivel înalt, un format text este mai potrivit pentru documentarea detaliată a domeniilor de responsabilitate.
Planul de management al resurselor umane include, printre altele:
· Roluri si responsabilitati. Când enumerați rolurile și responsabilitățile necesare pentru a finaliza un proiect, luați în considerare următoarele:
o Rol. O funcție acceptată de sau atribuită unui angajat al proiectului. Exemple de roluri de proiect includ inginer civil, analist de afaceri și coordonator de teste. Trebuie documentată o descriere clară a rolului în termeni de autoritate, responsabilități și limite.
o Autoritate. Puterea de a angaja resurse de proiect, de a lua decizii, de a semna aprobări, de a accepta livrabile și de a influența pe alți membri ai echipei pentru a finaliza munca la proiect. Exemplele de decizii care necesită o autoritate clară și precisă includ alegerea modului de efectuare a unei operațiuni, acceptarea calității și modul de răspuns la abaterile de proiectare. Membrii echipei au rezultate mai bune atunci când nivelul de autoritate al fiecărui membru al echipei se potrivește cu domeniile lor individuale de responsabilitate.
o Responsabilitate. Atribuțiile și munca atribuite pe care un membru al echipei de proiect trebuie să le îndeplinească pentru a finaliza activitățile proiectului.
o Calificare. Abilitățile și abilitățile necesare pentru a efectua activitățile atribuite în cadrul constrângerilor proiectului. Dacă membrii echipei de proiect nu au calificările necesare, finalizarea proiectului poate fi în pericol. Dacă sunt identificate astfel de neconformități, trebuie luate măsuri preventive, cum ar fi instruirea, angajarea de personal calificat sau efectuarea modificărilor corespunzătoare în programul sau domeniul de aplicare al proiectului.
· Organigramele proiectului. O organigramă a unui proiect este o reprezentare grafică a componenței unei echipe de proiect și a relațiilor de raportare dintre membrii acesteia. În funcție de cerințele proiectului, acesta poate fi formal sau informal, detaliat sau generalizat. De exemplu, o organigramă a unui proiect pentru o echipă de intervenție în caz de urgență de 3.000 de persoane va fi semnificativ mai detaliată decât o organigramă pentru un proiect intern cu o echipă de 20 de persoane.
· Planul de personal. Planul de personal este o componentă a planului de management al resurselor umane care descrie când și cum vor fi folosiți membrii echipei de proiect și pentru cât timp vor fi necesari. Descrie modul în care sunt îndeplinite cerințele de resurse umane. În funcție de cerințele proiectului, planul de personal poate fi formal sau informal, detaliat sau generalizat. Pentru a reflecta activitățile în curs de completare și dezvoltare a echipei de proiect, acest plan este actualizat constant pe parcursul proiectului. Informațiile conținute într-un plan de personal vor varia în funcție de domeniul de aplicare și de dimensiunea proiectului, dar în orice caz ar trebui să includă următoarele elemente:
o Recrutare. Când plănuiți să recrutați membri ai echipei de proiect, apar o serie de întrebări. De exemplu, vor fi utilizate resursele umane existente ale organizației sau vor fi recrutate extern pe bază contractuală; dacă membrii echipei vor lucra într-o singură locație sau dacă pot lucra de la distanță; care este costul asociat fiecărui nivel de calificare necesar pentru proiect; și ce nivel de sprijin pentru echipa de proiect poate fi oferit de către departamentul de resurse umane al organizației și managerii funcționali.
o Calendare de resurse. Calendare care determină disponibilitatea unei anumite resurse în anumite zile lucrătoare și în schimburi. Planul de personal specifică momentul angajării membrilor echipei de proiect, atât individual, cât și colectiv, precum și momentul în care ar trebui să înceapă activitățile de angajare, cum ar fi angajarea. Un instrument pentru afișarea grafică a resurselor umane este diagrama cu bare a resurselor, utilizată de echipa de management al proiectului ca mijloc de reprezentare vizuală sau de alocare a resurselor tuturor părților interesate. Acest grafic afișează numărul de ore de care are nevoie un individ, un departament sau o întreagă echipă de proiect în fiecare săptămână sau lună pe durata proiectului. Graficul poate include o linie orizontală reprezentând numărul maxim de ore calculate pentru o anumită resursă. Dacă barele grafice se extind dincolo de numărul maxim de ore disponibile, atunci trebuie aplicată o strategie de optimizare a resurselor, cum ar fi alocarea de resurse suplimentare sau reprogramarea.
o Planul de eliberare a personalului. Determinarea modului și când să elibereze membrii echipei de responsabilitățile proiectului este benefică atât pentru proiect, cât și pentru membrii echipei. Atunci când membrii echipei sunt eliberați dintr-un proiect, aceștia elimină plățile către angajații care și-au finalizat deja partea lor din munca la proiect, reducând astfel costul proiectului. Climatul moral general se îmbunătățește dacă o tranziție lină la proiecte noi este deja planificată în avans. Un plan de eliberare a personalului poate reduce, de asemenea, riscurile de resurse umane care pot apărea în timpul sau după proiect.
o Nevoi de formare. Dacă există îngrijorări că membrii echipei desemnați într-un proiect ar putea să nu fie suficient de calificați, ar trebui elaborat un plan de instruire ca parte a planului de proiect. Acest plan poate include, de asemenea, programe de instruire pentru membrii echipei care îi vor conduce la obținerea de certificări care vor contribui la finalizarea cu succes a proiectului.
o Recunoaștere și recompensă. Criteriile clare și un sistem de recompensă planificat ajută la stimularea și menținerea comportamentului dorit al persoanelor implicate în proiect. Pentru a fi eficiente, recunoașterea și recompensa trebuie să se bazeze pe acțiuni și măsuri de eficiență și eficacitate aflate sub controlul individului. De exemplu, un membru al echipei poate fi recompensat pentru îndeplinirea unei anumite ținte de cost numai dacă are un nivel suficient de autoritate pentru a controla deciziile care afectează costurile. Crearea unui plan cu o recompensă cronometrată va asigura că recompensa nu este uitată. Recunoașterea și recompensa fac parte din procesul de dezvoltare a echipei de proiect.
o Respectarea reglementărilor. Planul de resurse umane poate include strategii pentru a se asigura că proiectul respectă reglementările guvernamentale existente, prevederile contractelor sindicale și alte politici stabilite de resurse umane.
o Securitate. Planul de personal și registrul de risc pot include politici și proceduri pentru a proteja membrii echipei de accidente.
Un model folosit pentru a descrie dezvoltarea echipei este scara Tuckman (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), care include cinci etape de dezvoltare prin care trebuie să treacă echipele. De obicei, aceste etape apar în ordine, dar adesea o echipă poate rămâne blocată într-un anumit stadiu sau poate reveni la una anterioară. În proiectele în care membrii echipei au lucrat anterior împreună, anumiți pași pot fi săriți.
· Formare. În această etapă, echipa se reunește și învață despre proiect și despre rolurile și responsabilitățile lor formale în cadrul acestuia. Membrii echipei din această fază tind să fie independenți unul de celălalt și să nu fie deosebit de deschiși.
· Furtună. În această etapă, echipa începe să studieze munca la proiect, tehnic soluții și abordare a managementului de proiect. Dacă membrii echipei nu sunt colaborativi și deschiși la idei și perspective diferite, mediul poate deveni neproductiv.
· Așezarea. În timpul etapei de reglementare, membrii echipei încep să lucreze împreună și să își ajusteze obiceiurile și comportamentele de lucru pentru a promova munca în echipă. Membrii echipei învață să aibă încredere unul în celălalt.
· Eficienţă. Echipele care ajung în stadiul de performanță funcționează ca o unitate bine organizată. Sunt independenți și rezolvă problemele calm și eficient.
· Completare. În această etapă, echipa finalizează munca și trece la următorul proiect. Acest lucru se întâmplă de obicei atunci când personalul este eliberat din proiect după finalizarea livrării sau ca parte a procesului de închidere a proiectului sau a fazei.
Durata fiecărei etape specifice depinde de dinamica, mărimea și conducerea echipei. Managerii de proiect trebuie să aibă o bună înțelegere a dinamicii echipei pentru a se asigura că membrii echipei trec prin toate etapele în mod eficient.
Există cinci metode principale utilizate pentru a rezolva conflictele.
Deoarece fiecare dintre ele are propriul scop și aplicație, metodele nu sunt date într-o anumită ordine:
· Evaziune/evitare. Abatere de la o situație conflictuală reală sau potențială, amânarea rezolvării unei probleme la o dată ulterioară pentru a se pregăti mai bine pentru rezolvarea acesteia sau pentru a transfera rezolvarea acesteia altora.
· Netezire/cazare. Sublinierea punctelor de acord în locul zonelor de contradicție, renunțarea la poziția proprie în favoarea nevoilor celorlalți pentru a menține armonia și relațiile.
· Compromis/concordare. Găsirea de soluții care să fie oarecum satisfăcătoare pentru toate părțile pentru a rezolva temporar sau parțial conflictul.
· Coerciție/direcții. A face lobby pentru punctul de vedere al cuiva în detrimentul celorlalți, oferind doar soluții cu un singur câștig, toate pierzi, de obicei dintr-o poziție de putere, pentru a rezolva o situație critică.
· Colaborare/Rezolvarea problemelor. Reunind mai multe puncte de vedere și perspective din perspective diferite, necesitatea unei dispoziții de cooperare și dialog deschis, ceea ce duce de obicei la consens și sprijin pentru o soluție de către toate părțile.
Exemple de abilități de comunicare interpersonală Cele mai frecvent utilizate de către un manager de proiect includ:
· Conducere. Pentru succesul proiectului sunt necesare abilități de lider dezvoltate. Leadership-ul este important în toate fazele ciclului de viață al proiectului. Există multe teorii de leadership care definesc stilurile de conducere pe care fiecare echipă ar trebui să le folosească atunci când este cazul în situația potrivită. Este deosebit de important să transmitem o viziune comună asupra proiectului membrilor echipei și să îi inspirăm să obțină o eficiență și eficacitate ridicate în munca lor.
· Influență. Deoarece managerii de proiect au adesea puțină sau deloc autoritate directă asupra membrilor echipei lor în setările matricei, capacitatea lor de a influența părțile interesate de proiect în timp util este esențială pentru succesul proiectului. Abilitățile cheie de influență includ:
o capacitatea de a exprima în mod convingător și clar un punct de vedere și o poziție;
o nivel ridicat de abilități de ascultare activă și eficientă;
o înțelegerea și luarea în considerare a diferitelor perspective în orice situație;
o Colectarea de informații esențiale și critice pentru a rezolva probleme importante și a ajunge la acorduri, menținând în același timp încrederea reciprocă.
· Luare eficientă a deciziilor. Aceasta implică capacitatea de a negocia și de a influența organizația și echipa de management de proiect. Mai jos sunt câteva dintre liniile directoare pentru luarea deciziilor:
o este necesar să ne concentrăm asupra obiectivelor de atins;
o este necesar să se adere la procedura decizională;
o este necesar să se studieze factorii de mediu;
o este necesară analizarea informațiilor disponibile;
o este necesară dezvoltarea calităților personale ale membrilor echipei;
o este necesar să se stimuleze abordarea creativă a echipei de lucru;
o Riscurile trebuie gestionate.
10. MANAGEMENTUL COMUNICĂRII PROIECTULUI
Managementul comunicațiilor de proiect include procesele necesare pentru a asigura planificarea, colectarea, crearea, distribuirea, stocarea, primirea, managementul, controlul, monitorizarea și, în cele din urmă, arhivarea/eliminarea în timp util și adecvată a informațiilor despre proiect. Managerii de proiect își petrec cea mai mare parte a timpului comunicând cu membrii echipei și cu alți factori interesați de proiect, fie că sunt interni (la toate nivelurile organizației) sau externi organizației. Comunicarea eficientă creează o punte între diferiți factori interesați, care pot avea medii culturale și organizaționale diferite, niveluri diferite de cunoștințe și opinii și interese diferite, care afectează sau pot avea un impact asupra performanței sau rezultatelor proiectului.
Factorii care pot influența alegerea tehnologiilor de comunicare includ:
· Urgența obținerii de informații. Trebuie luate în considerare urgența, frecvența și formatul informațiilor furnizate, deoarece acestea pot varia între proiecte, precum și în diferite etape ale aceluiași proiect.
· Disponibilitatea tehnologiei. Este necesar să se asigure că tehnologia necesară pentru a permite comunicarea este compatibilă și disponibilă tuturor părților interesate pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului.
· Ușurință în utilizare. Este necesar să se asigure că tehnologiile de comunicare selectate sunt adecvate pentru participanții la proiect și că sunt planificate activități de formare adecvate, dacă este necesar.
· Mediul proiectului. Este necesar să se stabilească dacă echipa se va întâlni și va acționa personal sau virtual; dacă membrii echipei vor fi localizați într-unul sau mai multe fusuri orare; vor folosi mai multe limbi pentru comunicații; și, în cele din urmă, dacă există alți factori de mediu ai proiectului, cum ar fi cultura, care pot influența comunicațiile.
· Secretul și confidențialitatea informațiilor. Este necesar să se stabilească dacă informațiile transmise sunt clasificate sau confidențiale și dacă trebuie luate măsuri suplimentare pentru a le proteja. De asemenea, trebuie luată în considerare metoda cea mai adecvată de transmitere a acestor informații.
Modelul de comunicare de bază are următoarea secvență de pași:
· Codificare. Conversia (codificarea) gândurilor sau ideilor în limbaj codificat de către expeditor.
· Trimiterea unui mesaj. Transmiterea de informații de către expeditor utilizând un canal de informare (mediu de transmitere a informațiilor). Diferiți factori pot interfera cu transmiterea acestui mesaj (de exemplu, distanța, tehnologia necunoscută, infrastructura insuficientă, diferențele culturale și lipsa de informații suplimentare). Acești factori sunt numiți în mod colectiv zgomot.
· Decodare. Mesajul este tradus de către destinatar înapoi în gânduri și idei semnificative.
· Confirmare. După primirea unui mesaj, destinatarul poate trimite un semnal (confirmare) că mesajul a fost primit, dar acest lucru nu indică neapărat acordul cu mesajul sau înțelegerea mesajului.
· Feedback/Răspuns. Când mesajul primit este decodat și înțeles, destinatarul convertește (codifică) gândurile și ideile într-un mesaj și transmite acel mesaj expeditorului inițial.
Mai multe metode de comunicare sunt folosite pentru a disemina informații în rândul părților interesate din proiect.
Aceste metode pot fi împărțite în următoarele grupuri mari:
· Comunicații interactive. Între două sau mai multe părți implicate în schimburi multilaterale de informații. Această metodă este cea mai eficientă în asigurarea unei înțelegeri comune a anumitor probleme de către toți participanții; include întâlniri, conversații telefonice, mesaje instantanee, conferințe video etc.
· Comunicare prin informare fără cerere. Informațiile sunt trimise anumitor destinatari care trebuie să le primească. Această metodă asigură diseminarea informațiilor, dar nu garantează că acestea vor fi efectiv primite sau înțelese de publicul vizat. Comunicările nesolicitate includ scrisori, note, rapoarte, e-mailuri, faxuri, mesaje vocale, bloguri, comunicate de presă etc.
· Comunicari prin informatii la cerere. Folosit pentru volume foarte mari de informații sau pentru audiențe foarte mari și solicită destinatarilor să acceseze conținutul transmis la propria discreție. Astfel de metode includ site-uri intranet, e-learning, baze de date cu lecții învățate, depozite de cunoștințe etc.
Tehnicile și aspectele managementului eficient al comunicațiilor includ, dar nu se limitează la:
· Modele emițător-receptor. Implementați bucle de feedback pentru a asigura oportunități pozitive de interacțiune/participare și pentru a elimina barierele de comunicare.
· Selectarea mijloacelor de comunicare. Opțiunile dependente de situație includ când să comunicați verbal versus în scris, când să pregătiți note informale față de un raport formal și când să vorbiți în persoană față de e-mail.
· Stilul de scriere. Utilizarea vocii active sau pasive, structura propoziției, alegerea cuvintelor.
·Tehnici de management al întâlnirilor. Pregatirea agendei si tratarea conflictelor.
· Metode de prezentare. Conștientizarea efectelor limbajului corpului și dezvoltarea mijloacelor vizuale.
· Metode de organizare a muncii în grup. Atingerea consensului și depășirea obstacolelor.
· Tehnici de ascultare. Ascultarea activă (confirmarea, clarificarea și verificarea înțelegerii) și eliminarea barierelor care pot distorsiona înțelegerea.
11. MANAGEMENTUL RISCURILOR DE PROIECT
Managementul riscului de proiect include procesele asociate cu implementarea planificării managementului riscului, identificarea, analiza, planificarea răspunsului și controlul riscurilor în proiect. Obiectivele managementului riscului proiectului sunt de a crește probabilitatea de apariție și de a spori impactul evenimentelor favorabile și de a reduce probabilitatea de apariție și de a slăbi impactul evenimentelor nefavorabile în timpul implementării proiectului.
Riscul proiectului este un eveniment sau o condiție incertă a cărei apariție are un efect negativ sau pozitiv asupra obiectivelor proiectului, cum ar fi domeniul de aplicare, calendarul, costul și calitatea. Un risc poate avea una sau mai multe cauze și, dacă apare, poate avea un impact asupra unuia sau mai multor aspecte.
Planul de management al riscului este o componentă a planului de management al proiectului care descrie modul în care activitățile de management al riscului vor fi structurate și executate. Planul de management al riscului include următoarele elemente:
· Metodologie. Determinați abordările, instrumentele și sursele de date care vor fi utilizate pentru a gestiona riscurile într-un proiect dat.
· Roluri si responsabilitati. Identificați membrii echipei de conducere, membrii echipei de sprijin și membrii echipei de management al riscului pentru fiecare activitate inclusă în planul de management al riscului și clarificați-le responsabilitățile.
· Dezvoltarea bugetului. Evaluarea fondurilor necesare, ținând cont de resursele alocate, pentru includerea în planul de costuri de bază și elaborarea procedurilor de utilizare a rezervei pentru eventuale pierderi și a rezervei de gestiune.
· Stabilirea termenelor. Determinați calendarul și frecvența proceselor de management al riscului pe parcursul ciclului de viață al proiectului, dezvoltați proceduri pentru utilizarea rezervelor planificate pentru posibile pierderi și identificați activitățile de management al riscului care vor fi incluse în graficul proiectului.
· Categorii de risc. Oferiți un mijloc de a clasifica sursele potențiale de risc în grupuri. Pot fi utilizate mai multe abordări, cum ar fi o structură bazată pe obiectivele proiectului pe categorii. Cadrul ierarhic al riscurilor (RBS) ajută echipa de proiect să ia în considerare multiplele surse din care pot apărea riscurile de proiect în timpul procesului de identificare a riscurilor. Diferite tipuri de proiecte corespund diferitelor structuri RBS. O organizație poate utiliza o schemă de clasificare a riscurilor pre-dezvoltată, care poate lua forma unei simple liste de categorii sau poate fi formatată ca un RBS. RBS este o reprezentare ierarhică a riscurilor în funcție de categorii de risc.
· Determinarea probabilității și impactului riscurilor. O analiză de risc bună și fiabilă implică identificarea diferitelor niveluri de probabilitate și impact al riscurilor în contextul unui proiect. Definițiile generale ale nivelurilor de probabilitate și ale nivelurilor de impact sunt adaptate unui proiect specific în timpul procesului de planificare a managementului riscului și apoi utilizate în timpul proceselor ulterioare. Tabelul de mai jos oferă un exemplu de definiții ale impactului negativ care pot fi utilizate pentru a evalua impactul riscurilor asociate cu cele patru obiective ale proiectului (pot fi create tabele similare pentru impacturile pozitive). Tabelul de mai jos demonstrează atât abordări relative, cât și numerice (în acest caz, neliniare).
· Matricea Probabilității și Impactului. O matrice de probabilitate și impact este un tabel care afișează probabilitatea de apariție a fiecărui risc și impactul acestuia asupra obiectivelor proiectului, dacă acesta are loc. Riscurile sunt prioritizate în funcție de consecințele lor probabile care pot afecta obiectivele proiectului. O modalitate tipică de prioritizare este utilizarea unui tabel de corespondență sau a unei matrice de probabilitate și impact. De obicei, organizația însăși stabilește combinațiile de probabilitate și impact pe baza cărora nivelul de risc este determinat ca „ridicat”, „mediu” sau „scăzut”.
· Toleranță clarificată a părților interesate.În timpul procesului de planificare a managementului riscului, toleranțele părților interesate pot fi ajustate pentru a se potrivi proiectului specific.
· Formate de raportare. Formatele de raportare determină modul în care rezultatele procesului de management al riscului vor fi documentate, analizate și comunicate. Formatele de raportare descriu conținutul și formatul registrului de risc, precum și orice alte rapoarte de risc necesare.
· Urmărire. Urmărirea documentează modul în care toate activitățile legate de risc sunt înregistrate în scopurile unui anumit proiect și când și cum vor fi auditate procesele de management al riscului.
Metode grafice
Metodele de graficare a riscurilor includ:
· Diagrame cauza-efect. Aceste diagrame, cunoscute și sub denumirea de diagrame Ishikawa sau diagrame cu oase de pește, sunt folosite pentru a determina de ce apar riscurile.
· Diagrame de flux ale unui proces sau sistem. Acest tip de afișare grafică demonstrează ordinea de interacțiune a diferitelor elemente ale sistemului între ele și relațiile lor cauză-efect.
· Diagrame de influență. O reprezentare grafică a situațiilor care arată relații cauză-efect, secvențe de evenimente de-a lungul timpului și alte relații între variabile și rezultate.
Analiza SWOT
Această metodă vă permite să analizați proiectul din punctul de vedere al fiecăruia dintre aspectele: puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări (puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări, SWOT), ceea ce face identificarea riscurilor mai completă, luând în considerare ia în considerare riscurile din cadrul proiectului. Când utilizați această metodă, se începe prin a identifica punctele forte și punctele slabe ale organizației, concentrându-se fie pe proiect, fie pe organizație, fie pe zona de afaceri în ansamblu. Analiza SWOT identifică apoi orice oportunități de proiect care decurg din punctele forte ale organizației, precum și orice amenințări care decurg din punctele slabe ale acesteia. Această analiză examinează, de asemenea, modul în care punctele forte ale organizației compensează amenințările și identifică oportunitățile care pot fi exploatate pentru a depăși punctele slabe.
Registrul de risc
Principalul rezultat al procesului de identificare a riscurilor este înregistrarea inițială în registrul riscurilor. Un registru de risc este un document care conține rezultatele analizei riscurilor și ale planificării răspunsului la risc. Registrul de risc surprinde rezultatele altor procese de management al riscului pe măsură ce acestea apar, rezultând o creștere a nivelului și varietății informațiilor conținute în registrul de risc în timp. Întocmirea registrului de risc începe cu procesul de identificare a riscurilor, în timpul căruia registrul este populat cu informațiile de mai jos. Aceste informații sunt apoi puse la dispoziția altor procese legate de managementul proiectelor și managementul riscurilor.
· Lista riscurilor identificate. Riscurile identificate sunt descrise suficient de detaliat. Această listă poate folosi o structură specifică pentru a descrie riscurile, de exemplu: poate apărea un EVENIMENT care va avea un IMPACT, sau dacă există o CAUZA, poate apărea un EVENIMENT care va avea un EFECT. În plus, prin construirea unei liste de riscuri identificate, cauzele principale ale acestor riscuri pot deveni mai evidente. Acestea sunt condiții sau evenimente fundamentale care pot determina apariția unuia sau mai multor riscuri identificate. Acestea ar trebui să fie înregistrate și utilizate pentru a sprijini identificarea riscurilor viitoare pentru acest proiect și alte proiecte.
· Lista de răspunsuri posibile. Uneori, procesul de identificare a riscurilor poate determina posibile răspunsuri la acestea. Asemenea răspunsuri, dacă sunt identificate în timpul acestui proces, ar trebui să servească drept intrări în procesul de planificare a răspunsului la risc.
Analiza calitativă a riscului- procesul de prioritizare a riscurilor pentru analize sau acțiuni ulterioare, realizat prin evaluarea și compararea impactului și probabilității lor de apariție. Beneficiul cheie al acestui proces este că permite managerilor de proiect să reducă incertitudinea și să se concentreze asupra riscurilor cu prioritate ridicată.
Analiza cantitativă a riscului- procesul de analiză numerică a impactului riscurilor identificate asupra obiectivelor proiectului în ansamblu. Beneficiul cheie al acestui proces este că oferă informații cantitative despre risc pentru a sprijini procesul de luare a deciziilor pentru a reduce incertitudinea proiectului.
Metode de colectare și prezentare a informațiilor
· Realizarea interviurilor. Tehnicile de interviu oferă experiență și date istorice pentru a cuantifica probabilitatea și impactul riscurilor asupra obiectivelor proiectului. Informațiile necesare depind de tipul de distribuție de probabilitate utilizată. De exemplu, pentru unele dintre cele mai utilizate modele de distribuție, este necesar să se colecteze informații despre scenariul optimist (probabilitate scăzută), pesimist (probabilitate mare) și cel mai probabil. Documentarea rațiunii pentru intervalele de risc și ipotezele asociate este un element important al interviurilor de risc, deoarece aceste documente permit inferențe despre fiabilitatea și validitatea analizei.
· Distribuția probabilității. Distribuțiile continue de probabilitate, utilizate pe scară largă în modelare și simulare, reprezintă valori incerte precum duratele activităților planificate și costurile componentelor proiectului. Distribuțiile discrete pot fi utilizate pentru a reprezenta evenimente incerte, cum ar fi rezultatele testelor sau scenariile posibile ale arborelui de decizie. În fig. Mai jos sunt două exemple de distribuții continue utilizate pe scară largă. Astfel de distribuții descriu modele care sunt combinate cu date obținute de obicei din analiza cantitativă a riscului. Distribuțiile uniforme pot fi utilizate în cazurile în care nu există o valoare evidentă care este mai probabilă decât altele să se încadreze între limitele superioare și inferioare specificate, cum ar fi la începutul fazei de proiectare.
Metode de analiză cantitativă și modelare a riscului
Metodele utilizate pe scară largă folosesc abordări de analiză atât orientate pe evenimente, cât și pe proiecte, inclusiv:
· Analiza de sensibilitate. Analiza de sensibilitate ajută la identificarea riscurilor cu cel mai mare impact posibil asupra proiectului. Ajută la înțelegerea modului în care variațiile obiectivelor proiectului se corelează cu variațiile diferitelor incertitudini. Pe de altă parte, stabilește măsura în care incertitudinea fiecărui element de proiectare afectează ținta studiată, în timp ce toate celelalte elemente nesigure sunt la valorile lor de bază. O modalitate tipică de a afișa analiza sensibilității este o diagramă tornadă (figura de mai jos), care este utilă în compararea importanței relative și a impactului variabilelor care au un grad ridicat de incertitudine cu alte variabile mai stabile. Diagrama tornadei este utilă și în analiza scenariilor de asumare a riscurilor aplicate unor riscuri specifice a căror analiză cantitativă indică faptul că beneficiile potențiale sunt mai mari decât impacturile negative identificate corespunzătoare. O diagramă tornadă este un tip special de diagramă cu bare utilizată în analiza sensibilității pentru a compara importanța relativă a variabilelor. Într-o diagramă de tornadă, axa y este fiecare tip de incertitudine în valorile subiacente, iar axa x este răspândirea sau corelația incertitudinii cu privire la rezultatul studiat. În această figură, fiecare incertitudine conține o bară orizontală (linie), iar verticala prezintă incertitudini cu dispersie descrescătoare față de valorile de bază.
· Analiza valorii monetare așteptate. Analiza valorii monetare așteptate (EMV) este o tehnică statistică care calculează un rezultat mediu atunci când există scenarii viitoare care se pot întâmpla sau nu (adică, analiză în condiții de incertitudine). EMV de oportunități este de obicei exprimat în termeni pozitivi, în timp ce EMV de amenințări este, în general, exprimat în termeni negativi. EMV necesită o ipoteză neutră din punct de vedere al riscului - nici una care să accepte riscul excesiv, nici una care să-l respingă în totalitate. Pentru a calcula EMV pentru un proiect, înmulțiți valoarea fiecărui rezultat posibil cu probabilitatea apariției acestuia și apoi adăugați împreună valorile rezultate. De obicei, acest tip de analiză este utilizat sub forma analizei arborelui de decizie.
· Modelare și simulare. Simularea proiectului folosește un model pentru a determina impactul probabil al incertitudinilor detaliate asupra obiectivelor proiectului. Simulările sunt de obicei efectuate folosind metoda Monte Carlo. În simulare, un model de proiect este calculat de mai multe ori (iterativ), fiecare iterație având valori de intrare (de exemplu, estimări ale costurilor sau duratelor activității) alese aleatoriu din distribuțiile de probabilitate ale acestor variabile. În timpul iterațiilor, este calculată o histogramă (de exemplu, costul total sau data finalizării). Analiza riscului de cost folosind metoda simulării utilizează estimări ale costurilor. Analiza riscului de planificare utilizează o diagramă de rețea a programului și estimări ale duratei. Rezultatul din simularea riscurilor valorice folosind un model cu trei elemente și intervale de risc este prezentat în Fig. de mai jos. Figura arată probabilitatea corespunzătoare de a atinge anumite obiective de cost. Curbe similare pot fi dezvoltate pentru alte scopuri de proiectare.
Strategii de răspuns la riscuri negative (amenințări)
· Evaziune. Aversiunea la risc este o strategie de răspuns la risc în care echipa de proiect acționează pentru a elimina amenințarea sau pentru a proteja proiectul de impactul acesteia. De regulă, implică schimbarea planului de management al proiectului în așa fel încât să se elimine complet amenințarea. Managerul de proiect poate proteja, de asemenea, obiectivele proiectului de a fi în pericol sau poate schimba un obiectiv care este în pericol (de exemplu, extinderea programului, schimbarea strategiei sau reducerea domeniului de aplicare). Cea mai drastică strategie de evitare este de a încheia proiectul în întregime. Unele riscuri care apar la începutul unui proiect pot fi evitate prin clarificarea cerințelor, obținerea de informații, îmbunătățirea comunicării sau dobândirea de expertiză.
· Difuzare. Transferul de risc este o strategie de răspuns la risc prin care echipa de proiect transferă consecințele unei amenințări, împreună cu responsabilitatea pentru răspuns, unei terțe părți. Când riscul este transferat, responsabilitatea gestionării acestuia este transferată unei alte părți; acest lucru nu elimină riscul. Transferul riscului nu înseamnă o renunțare la răspundere pentru acesta prin transferarea acestuia către un proiect viitor sau către o altă persoană fără a o informa pe aceasta din urmă sau a încheia un acord cu aceasta. Transferul riscului implică aproape întotdeauna plata unei prime de risc părții care acceptă riscul. Transferul responsabilității pentru risc este cel mai eficient pentru riscurile financiare. Instrumentele de transfer pot fi destul de variate și includ, dar nu se limitează la: utilizarea de asigurări, garanții de bună execuție, garanții de bună execuție, etc. Contractele sau acordurile pot fi utilizate pentru a transfera responsabilitatea pentru anumite riscuri către o altă parte. De exemplu, atunci când cumpărătorul are capacități pe care vânzătorul nu le are, poate fi rezonabil să contracteze cumpărătorului o parte din lucrări și riscurile asociate acesteia. În multe cazuri, un contract cu costuri rambursabile poate transfera riscul de cost către cumpărător, în timp ce un contract cu preț fix poate transfera riscul către vânzător.
· Declin. Atenuarea riscurilor este o strategie de răspuns la risc în care echipa de proiect acționează pentru a reduce probabilitatea apariției sau impactului riscului. Aceasta implică reducerea probabilității și/sau impactului unui risc advers la niveluri de prag acceptabile. Luarea de măsuri timpurii pentru a reduce probabilitatea apariției unui risc și/sau impactul acestuia în cursul unui proiect este adesea mai eficientă decât eforturile de remediere întreprinse după apariția riscului. Exemplele de acțiuni de atenuare a riscurilor includ implementarea unor procese mai puțin complexe, efectuarea mai multor teste sau alegerea unui furnizor mai de încredere. Reducerea poate necesita, de asemenea, dezvoltarea de prototipuri pentru a reduce riscul de supradimensionare a procesului sau a produsului în comparație cu un model de banc. Dacă nu este posibilă reducerea probabilității, acțiunile de reducere a riscului ar trebui direcționate către impactul riscului, și anume acele relații care determină severitatea impactului. De exemplu, proiectarea redundanței sistemului poate reduce severitatea consecințelor defecțiunii elementului original.
· Adopţie. Acceptarea riscului este o strategie de răspuns la risc în care echipa de proiect decide să accepte riscul și să nu ia nicio măsură până când riscul nu apare. Această strategie este utilizată dacă orice altă modalitate de a răspunde la un anumit risc este imposibilă sau rentabilă. Acesta indică faptul că echipa de proiect a decis să nu modifice planul de management al proiectului pentru a aborda riscul sau nu este în măsură să identifice nicio altă strategie de răspuns adecvată. Această strategie poate fi pasivă sau activă. Acceptarea pasivă nu necesită altă acțiune decât documentarea strategiei - echipa de proiect va trebui să facă față riscurilor pe măsură ce acestea apar și să revizuiască periodic amenințarea pentru a se asigura că aceasta nu s-a schimbat semnificativ. Cea mai obișnuită strategie de acceptare activă este stabilirea unei rezerve de pierderi, inclusiv sume specifice de timp, bani sau resurse necesare pentru gestionarea riscurilor.
Strategii de răspuns la riscuri pozitive (oportunitati)
· Utilizare. O strategie de exploatare poate fi aleasă pentru a răspunde riscurilor cu impact pozitiv dacă organizația trebuie să se asigure că oportunitatea este realizată. Această strategie este concepută pentru a aborda incertitudinea asociată cu un anumit risc pozitiv prin măsuri care asigură că oportunitatea este realizată. Răspunsurile de utilizare directă includ aducerea celui mai bun talent al organizației la proiect pentru a reduce timpul necesar pentru finalizarea proiectului sau utilizarea tehnologiei noi sau actualizate pentru a reduce costurile și timpul necesar atingerii obiectivelor proiectului.
· Crește. O strategie de îmbunătățire este utilizată pentru a crește probabilitatea și/sau impactul pozitiv al unei oportunitati. Identificarea și maximizarea factorilor cheie care contribuie la apariția acestor riscuri cu impact pozitiv poate crește probabilitatea apariției acestora. Exemplele de îmbunătățire a oportunităților includ alocarea de resurse suplimentare unei operațiuni cu scopul de a o finaliza din timp.
· Separare. Partajarea pozitivă a riscurilor implică transferul unei părți sau a întregii responsabilități pentru o oportunitate către o terță parte care este cea mai bine poziționată pentru a profita de oportunitatea de a beneficia de proiect. Activitățile de partajare includ formarea de parteneriate de partajare a riscurilor, echipe, vehicule cu scop special sau asociații în participațiune care pot fi formate în scopul expres al tuturor părților care beneficiază de o oportunitate.
· Adopţie. Acceptarea oportunității este dorința de a profita de o oportunitate atunci când aceasta apare fără a o urmări în mod activ.
12. MANAGEMENTUL PROIECTULUI ACHIZIȚIILOR
Managementul achizițiilor de proiecte implică procesele de achiziție sau achiziție de produse, servicii sau livrabile necesare pentru realizarea unui proiect din afara echipei de proiect. O organizație poate acționa atât ca cumpărător, cât și ca vânzător de produse, servicii sau rezultate ale proiectului.
Managementul achizițiilor de proiecte include procesele de gestionare a contractelor și procesele de control al modificărilor necesare pentru a crea și administra contractele sau comenzile de achiziție pregătite de membrii autorizați ai echipei de proiect.
Tipuri de contracte
· Contracte cu preț fix. Acest tip de contract prevede un cost fix total al produsului, serviciului sau rezultatului livrat. Contractele cu preț fix pot oferi, de asemenea, stimulente financiare pentru atingerea sau îmbunătățirea anumitor obiective specificate ale proiectului, cum ar fi datele planificate de livrare, performanța tehnică și a costurilor sau alte valori cuantificabile și măsurabile ulterior. În cadrul contractelor cu preț fix, vânzătorii sunt obligați din punct de vedere legal să îndeplinească astfel de contracte sau să sufere posibile pierderi financiare dacă nu reușesc să execute. Cumpărătorii, în conformitate cu prevederile acestor acorduri, sunt obligați să identifice cu exactitate produsul sau serviciul achiziționat. Pot apărea modificări ale conținutului, dar de obicei vor duce la o creștere a prețului contractului.
o Contracte ferme cu preț fix (FFP). Cel mai utilizat tip de contract este FFP. Majoritatea organizațiilor de achiziții preferă acest tip de contract, deoarece prețul bunurilor este stabilit de la început și nu este supus modificării decât dacă se modifică conținutul lucrării. Orice creștere a costurilor cauzată de performanțe negative este responsabilitatea vânzătorului de a finaliza lucrarea. În cadrul FFP, cumpărătorului i se cere să specifice cu exactitate produsul sau serviciile achiziționate, iar orice modificare a specificațiilor de achiziție poate crește costurile cumpărătorului.
o Contracte cu taxe stimulative cu preț fix (FPIF). Acest acord cu preț fix oferă cumpărătorului și vânzătorului o oarecare flexibilitate, permițând variații în performanță și oferind stimulente financiare pentru atingerea valorilor convenite. De obicei, astfel de stimulente financiare sunt legate de cost, program sau performanță tehnică din partea vânzătorului. Indicatorii de performanță țintă sunt stabiliți la început, iar prețul final al contractului este determinat după finalizarea tuturor lucrărilor, în funcție de performanțele acestora de către vânzător. În cadrul FPIF, se stabilește un plafon de preț și responsabilitatea pentru toate costurile peste plafonul de preț revine vânzătorului, care este obligat să finalizeze lucrarea.
o Contracte cu un preț fix și o clauză privind posibila ajustare a prețului (Fixed Price with Economics Price Adjustment Contracts, FP-EPA). Acest tip de contract este utilizat în cazul în care îndeplinirea contractului de către vânzător este prelungită pe o perioadă semnificativă de timp, ceea ce este de obicei căutat în relațiile pe termen lung. Un contract cu un preț fix, dar cu o prevedere specială care permite ajustări finale predeterminate ale prețului contractului din cauza condițiilor modificate, cum ar fi inflația sau creșterile sau scăderile prețurilor anumitor bunuri. Clauza de ajustare a prețului trebuie să fie legată de un indice financiar de încredere utilizat pentru a ajusta cu precizie prețul final. FP-EPA este conceput pentru a proteja atât cumpărătorul, cât și vânzătorul de condiții externe asupra cărora nu au niciun control.
· Contracte cu costuri rambursabile. Acest tip de contract presupune plata (rambursarea) către vânzător a tuturor costurilor reale legitime suportate ca urmare a executării lucrării, plus un onorariu care constituie profitul acestuia. Contractele cu costuri rambursabile includ adesea clauze care oferă stimulente pentru depășirea sau îmbunătățirea obiectivelor de performanță a proiectului (de exemplu, cost, program sau performanță tehnică). Cele mai comune trei tipuri de contracte de rambursare a costurilor sunt: Contractul Cost Plus taxă fixă (CPFF), Contractul Cost Plus taxă stimulativă (CPIF), Contractul Cost Plus taxă fixă (CPIF), Contractul Cost Plus taxă fixă (CPIF) și Cost Plus Contract cu taxă fixă (CPIF). Un contract cu costuri rambursabile oferă flexibilitate proiectului, permițând instrucțiunilor vânzătorului să se schimbe dacă sfera lucrării nu poate fi descrisă cu acuratețe de la început și trebuie ajustată sau există riscuri mari în timpul lucrării.
o Contracte cost plus taxă fixă (CPFF). Vânzătorului i se rambursează toate costurile convenite de executare a lucrării conform contractului și i se plătește, de asemenea, o taxă fixă egală cu un anumit procent din costul estimat inițial al proiectului. Remunerația se plătește doar pentru munca finalizată și nu se modifică în funcție de performanța vânzătorului. Sumele remunerației nu se modifică decât dacă se modifică conținutul proiectului.
o Contracte Cost Plus Incentive Fee (CPIF). Vânzătorul primește rambursarea tuturor costurilor convenite pentru efectuarea lucrărilor în temeiul contractului, precum și o taxă de stimulare predeterminată pentru atingerea indicatorilor de performanță specifici specificati în contract. Contractele CPIF prevăd că, dacă costurile finale sunt mai mari sau mai mici decât costul estimat inițial, atunci economiile/cheltuielile excesive sunt distribuite între vânzător și cumpărător într-un raport prestabilit, de exemplu, într-un raport de 80/20 din diferența dintre costurile planificate și performanța reală a vânzătorului.
o Contracte Cost Plus Premium Fee (CPAF). Vânzătorului i se rambursează toate costurile rezonabile, dar cea mai mare parte a despăgubirilor este plătită numai pe baza satisfacerii unui număr de criterii subiective de performanță interpretate în linii mari, definite în contract. Stabilirea remunerației se bazează exclusiv pe evaluarea subiectivă a cumpărătorului asupra executării contractului de către vânzător și, de regulă, nu este supusă unei căi de atac.
· Contracte de timp și materiale(Contracte de timp și materiale, T&M). Contractele de timp și materiale sunt un tip mixt de acord contractual, care conține prevederi atât pentru contracte cu cost rambursabil, cât și pentru contracte cu preț fix. Acestea sunt adesea folosite pentru creșterea personalului, angajarea experților și pentru orice asistență terță parte în cazurile în care este imposibil să creați rapid o descriere exactă a lucrării. Aceste tipuri de contracte sunt similare cu contractele cu costuri rambursabile prin faptul că permit modificări și creșteri ale costurilor pentru cumpărător. În momentul încheierii contractului, cumpărătorul poate să nu indice prețul total al contractului și numărul exact de articole care urmează să fie furnizate. Astfel, costul contractelor T&M poate crește, la fel ca în contractele cu cost rambursabil. Pentru a preveni creșterile nelimitate ale costurilor, multe organizații solicită ca limite de preț și termen să fie incluse în toate contractele T&M. Pe de altă parte, acordurile T&M pot asemăna, de asemenea, cu acordurile cu preț fix, în care anumiți parametri sunt specificați în contract. Tarifele orelor de muncă sau costurile materiale, inclusiv profitul vânzătorului, pot fi convenite în prealabil de către cumpărător și vânzător dacă ambele părți au ajuns la un acord cu privire la costul anumitor categorii de intrări, cum ar fi un anumit tarif orar pentru inginerii șefi sau un un anumit preț pe unitate de material.
13. MANAGEMENTUL PĂRȚILOR INTERESATE LA PROIECTUL
Managementul părților interesate din proiect include procesele necesare pentru a identifica persoanele, grupurile și organizațiile care pot afecta sau pot fi afectate de proiect, pentru a analiza așteptările părților interesate și impactul acestora asupra proiectului și pentru a dezvolta strategii de management adecvate pentru implicarea eficientă a părților interesate în luarea deciziilor și execuția proiectului. Managementul părților interesate se concentrează, de asemenea, pe comunicarea continuă cu părțile interesate pentru a le înțelege nevoile și așteptările, răspunsul la problemele pe măsură ce apar, gestionarea intereselor conflictuale și promovarea implicării adecvate a părților interesate în luarea deciziilor și operațiunile de proiect. Satisfacția părților interesate ar trebui gestionată ca unul dintre obiectivele cheie ale proiectului.
Atunci când se efectuează analiza părților interesate, sunt utilizate diverse modele de clasificare, cum ar fi:
· matricea puterii/intereselor, gruparea părților interesate în funcție de nivelul lor de autoritate („putere”) și nivelul de interes („interes”) față de rezultatele proiectului;
· matrice putere/influență, gruparea părților interesate în funcție de nivelul lor de autoritate („putere”) și implicarea activă („influență”) în proiect;
· matrice de influență/impact, gruparea părților interesate pe baza implicării lor active („influența”) în proiect și a capacității lor de a aduce schimbări în planificarea sau execuția proiectului („impact”);
· model caracteristic, care descrie clase de părți interesate în funcție de nivelul lor de putere (capacitatea lor de a-și impune voința), urgență (nevoia de acțiune imediată) și legitimitate (implicarea lor este adecvată).
Nivelurile de implicare a părților interesate pot fi clasificate după cum urmează:
· Neinformat. Părțile interesate nu sunt la curent cu proiectul și impacturile potențiale.
· Rezistent. Partea interesată este conștientă de proiect și de impacturile potențiale și este rezistentă la schimbare.
· Neutru. Părțile interesate sunt la curent cu proiectul, dar nu sprijină și nu se opun schimbării.
· de susținere. Părțile interesate sunt la curent cu proiectul, impacturile potențiale și sprijină schimbările.
· Conducere. Partea interesată este conștientă de proiect, de impacturile potențiale și este implicată activ în asigurarea succesului proiectului.
Principalul rezultat al procesului de identificare a părților interesate este registrul părților interesate. Acesta conține toate detaliile legate de părțile interesate care au fost identificate, inclusiv, dar fără a se limita la:
· Informații de identificare: Numele complet, funcția în organizație, locația, rolul în proiect, informații de contact.
· Informații de evaluare: cerințe și așteptări de bază, impact potențial în proiect, faza cea mai interesantă din ciclul de viață al proiectului.
· Clasificarea părților interesate: intern/extern, de susținere/neutru/rezistent etc.
Pe lângă datele din registrul părților interesate, planul de management al părților interesate va conține adesea și:
· nivelul dorit și actual de implicare a părților interesate cheie;
· domeniul de aplicare și impactul schimbării asupra părților interesate;
· relațiile identificate și potențiala intersecție a părților interesate;
· cerințele părților interesate pentru comunicații în faza curentă a proiectului;
· informații despre informațiile distribuite părților interesate, inclusiv limba, formatul, conținutul și nivelul de detaliu;
· motivul difuzării acestor informații și impactul așteptat asupra nivelului de implicare a părților interesate;
· timpul și frecvența de difuzare a informațiilor solicitate către părțile interesate;
· o metodă de actualizare și rafinare a planului de management al părților interesate pe măsură ce proiectul progresează și se dezvoltă.
Ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul de proiect (Ghid PMBOK)
Înregistrarea bibliografică a Bibliotecii Congresului
Titluri: Project Management Institute (PMI), editor.
Titlu: Un ghid pentru corpul de cunoștințe de management de proiect (ghidul PMBOK) / Institutul de Management de Proiect.
Alte titluri: Ghidul PMBOK
Descriere: Ediția a șasea | Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017. | Seria: Ghid PMBOK |
Identificatori: LCCN 2017032505 (tipărit) | LCCN 2017035597 (carte electronică) | ISBN 9781628253900 (ePUP) |
ISBN 9781628253917 (kindle) | ISBN 9781628253924 (Web PDF) | ISBN 9781628251845 (copertă)
Subiect: LCSH: Management de proiect. | BISAC: BUSINESS AND ECONOMICS / Project Management (BUSINESS & ECONOMICS / Project Management).
Clasificare: LCC HD69.P75 (ebook) | LCC HD69.P75 G845 2017 (tiparire) | DDC 658.4/04-dc23
Înregistrarea LC este disponibilă la https://lccn.loc.gov/2017032505
Project Management Institute, Inc.
Bulevardul Campus 14
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 SUA
Telefon: +1 610-356-4600
Fax: +1 610-356-4647
E-mail Poștă: [email protected]
Site: https://www.PMI.org
Materiale de la Project Management Institute, Inc. sunt protejate de drepturi de autor în conformitate cu legea privind proprietatea intelectuală a Statelor Unite, care este recunoscută în majoritatea țărilor. Pentru a republica sau a reproduce materialele PMI, trebuie să obțineți permisiunea noastră. Pentru mai multe informații, vizitați http://www.pmi.org/permissions_for_details.
Pentru a plasa o comandă comercială sau pentru a obține informații despre preț, contactați Independent Publishers Group:
Grupul de editori independenți
Departamentul Comenzi
814 North Franklin Street
Chicago, IL 60610 SUA
Telefon: +1 800-888-4741
Fax: +1 312-337-5985
E-mail Poștă: [email protected](doar pentru comenzi)
Pentru toate celelalte întrebări, vă rugăm să contactați Centrul de service PMI Book.
PMI Book Service Center
P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 SUA
Telefon: 1-866-276-4764 (SUA sau Canada) sau +1-770-280-4129 (în toată lumea)
Fax: +1-770-280-4113
E-mail Poștă: [email protected]
Tipărit în Statele Unite ale Americii Nicio parte a acestei publicații nu poate fi reprodusă sau transmisă sub nicio formă sau prin orice mijloc, electronic, manual, fotocopiere, înregistrare sau prin orice sistem de stocare și recuperare a informațiilor, fără permisiunea prealabilă a editorului.
PMI, sigla PMI, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, Jurnalul de management al proiectelor, PM NETWORK, PMI TODAY, PULSUL PROFESIONII și motto-ul MAKING MANAGEMENTUL DE PROIECTE INDISPENSABLE PENTRU REZULTATE DE AFACERI.
sunt mărci comerciale ale Project Management Institute, Inc. Pentru o listă completă a mărcilor comerciale PMI, contactați PMI Legal. Toate celelalte mărci comerciale, mărci de servicii, denumiri comerciale, denumiri comerciale, nume de produse și logo-uri care apar aici sunt proprietatea proprietarilor respectivi. Orice drepturi care nu sunt acordate în mod expres aici sunt rezervate proprietarului drepturilor de autor.
Toate drepturile rezervate. Reproducerea integrală sau parțială a cărții sub orice formă este interzisă fără permisiunea scrisă a editorului.
© Copyright 2017 Project Management Institute, Inc. Toate drepturile rezervate.
© Traducere în rusă, publicație, design Olympus – Editura Business, 2018
Notificare
Standardele și liniile directoare publicate de Project Management Institute, Inc. (abreviat ca PMI), inclusiv acest document, sunt dezvoltate printr-un proces de dezvoltare a standardelor bazat pe participarea voluntară și consensul general. Acest proces combină eforturile voluntarilor și/sau reunește comentariile și opiniile persoanelor interesate de subiectul acoperit de publicație. Deși PMI administrează procesul și stabilește reguli pentru a asigura imparțialitatea în atingerea consensului, PMI nu scrie documentul și nici nu testează, evaluează sau verifică în mod independent acuratețea sau caracterul complet al materialului conținut în standardele și liniile directoare emise de PMI. De asemenea, PMI nu verifică validitatea opiniilor exprimate în aceste documente.
PMI nu va fi responsabil pentru nicio vătămare corporală, daune materiale sau alte daune, fie ele reale, indirecte sau exemplare, care decurg direct sau indirect din publicarea, aplicarea sau utilizarea acestui document. PMI nu este responsabil pentru și nu oferă nicio garanție, expresă sau implicită, cu privire la acuratețea sau caracterul complet al oricărui material conținut aici și nu își asumă responsabilitatea sau garanția că informațiile conținute aici vor îndeplini oricare dintre scopurile sau nevoile dumneavoastră. PMI nu oferă nicio garanție cu privire la calitatea produselor sau serviciilor individuale ale producătorului sau vânzătorului care rezultă din utilizarea acestui standard sau ghid.
Prin emiterea și distribuirea acestui document, PMI nu oferă servicii profesionale sau de altă natură către sau în numele vreunei persoane sau entități; nici PMI nu îndeplinește obligațiile vreunei persoane sau entități față de orice terță parte. În utilizarea acestui document, persoana care îl folosește trebuie să stabilească singur acțiunea necesară în circumstanțele sale particulare, bazându-se numai pe propria sa judecată sau, după caz, pe sfatul unui profesionist competent. Informațiile referitoare la subiectul acoperit de acest document sau standardele aferente pot fi obținute din alte surse, pe care utilizatorul le poate consulta dacă este necesar pentru a obține informații suplimentare care nu sunt conținute aici.
PMI nu are autoritate și nu își asumă nicio obligație de a monitoriza conformitatea practicilor existente cu conținutul acestui document sau de a aduce acele practici în conformitate cu acest document. PMI nu certifică, testează în mod obișnuit și nu inspectează produsele, modelele sau modelele pentru siguranța utilizării sau sănătatea consumatorilor. Orice certificare sau altă declarație de conformitate a oricărei informații privind siguranța operațională sau siguranța sănătății conținute aici nu poate fi atribuită PMI; într-un astfel de caz, responsabilitatea revine în întregime persoanei care a eliberat certificatul sau a făcut o astfel de declarație.
Partea 1: Un ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul de proiect (Ghid PMBOK®)
1. Introducere
1.1 Prezentare generală și scopul acestui manual
Managementul proiectelor nu este nimic nou. Oamenii îl folosesc de multe secole. Exemple de proiecte finalizate includ:
Piramidele de la Giza,
Jocuri Olimpice,
Marele Zid Chinezesc,
Taj Mahal,
Publicarea unei cărți pentru copii,
Canalul Panama,
Dezvoltarea avioanelor comerciale cu reacție,
vaccin antipolio,
Aterizarea omului pe lună,
aplicații comerciale de calculator,
Dispozitive portabile pentru utilizarea Sistemului de poziționare globală (GPS),
Lansarea Stației Spațiale Internaționale pe orbita joasă a Pământului.
Realizările practice ale acestor proiecte au fost rezultatul aplicării de către manageri și manageri a practicilor, principiilor, proceselor, instrumentelor și metodelor de management de proiect în activitatea lor. Managerii acestor proiecte au folosit o serie de abilități cheie și au aplicat cunoștințele necesare pentru a-și satisface clienții și alte persoane implicate sau afectate de proiect. Pe la mijlocul secolului al XX-lea, managerii de proiect au început să lucreze pentru a obține recunoașterea managementului de proiect ca profesie. Un aspect al acestei lucrări a fost ajungerea la un acord asupra conținutului unui corp de cunoștințe (BOK) numit management de proiect. EQA devine cunoscut sub numele de Corpul de cunoștințe pentru managementul proiectelor (PMBOK). Project Management Institute (PMI) a creat schițe de bază și glosare pentru PMBOK. Managerii de proiect și-au dat seama curând că PMBOK nu poate fi cuprins complet într-o singură carte. Prin urmare, PMI a dezvoltat și publicat „Ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor” (Ghidul PMBOK®).
După cum este definit de PMI, Corpul de cunoștințe pentru managementul proiectelor (PMBOK) este un concept care descrie cunoștințele în profesia de management de proiect. Corpul de cunoștințe de management al proiectelor include practici tradiționale consacrate și utilizate pe scară largă, precum și practici inovatoare nou apărute.
Corpul de cunoștințe (BKK) include atât materiale publicate, cât și nepublicate. Acest corp de cunoștințe este în continuă evoluție. Prezentul Ghidul PMBOK® evidențiază acea parte a Corpului de cunoștințe privind managementul proiectelor care este în general acceptată ca bună practică.
? General recunoscutînseamnă că cunoștințele și practicile descrise sunt aplicabile la majoritatea proiectelor în majoritatea cazurilor și există un consens cu privire la valoarea și beneficiile acestora.
? Bun antrenamentînseamnă că există un acord general că aplicarea corectă a acestor cunoștințe, abilități, instrumente și tehnici la procesele de management de proiect poate crește probabilitatea de succes într-o gamă largă de proiecte diferite pentru a oferi valoarea și rezultatele așteptate de afaceri.
Managerul de proiect lucrează cu echipa de proiect și cu alte părți interesate pentru a identifica și utiliza practici bune, general acceptate pentru fiecare proiect. Determinarea combinației adecvate de procese, intrări, instrumente, metode, ieșiri și faze ale ciclului de viață pentru a gestiona un proiect se numește „adaptare” a cunoștințelor descrise în acest Ghid.
Prezentul Ghidul PMBOK® nu este o metodologie. Metodologia este un sistem de practici, metode, proceduri și reguli utilizate într-un anumit domeniu de activitate. Prezentul Ghidul PMBOK® este baza pe care o organizație își poate dezvolta metodologiile, politicile, procedurile, regulile, instrumentele și tehnicile și fazele ciclului de viață necesare în practicile de management de proiect.
Acest Ghid se bazează pe Standard de management de proiect. Un standard este un document stabilit de un organism autorizat, obicei sau de comun acord ca model sau eșantion. Standard de management de proiect a fost dezvoltat ca standard American National Standards Institute (ANSI) folosind un proces bazat pe principiile consensului, deschiderii, procesului echitabil și echilibrului. Standard de management de proiect este materialul de referință de bază pentru programele de dezvoltare profesională și practica de management de proiect ale PMI. Deoarece este nevoie de adaptarea managementului de proiect pentru a satisface nevoile unui proiect specific, se bazează atât Standardul, cât și Ghidul descriptiv, dar nu directivă practici. Ca atare, acest standard definește procese care sunt bune practici pentru majoritatea proiectelor în majoritatea cazurilor. Acest standard definește, de asemenea, intrările și ieșirile care sunt de obicei asociate cu aceste procese. Standardul nu conține cerințe pentru implementarea obligatorie a oricăror procese sau practici specifice. Standard de management de proiect incluse în partea a II-a Ghiduri pentru corpul de cunoștințe privind managementul de proiect (Ghid PMBOK®).
ÎN Ghidul PMBOK® Oferă mai multe detalii despre conceptele cheie, tendințele emergente, considerațiile pentru adaptarea proceselor de management al proiectelor și informații despre cum să aplicați instrumente și tehnici la proiecte. Managerii de proiect pot utiliza una sau mai multe metodologii atunci când implementează procesele de management de proiect descrise în prezentul standard.
? Standard de management al portofoliului, Și
? Standard de management al programului .
Vocabularul general este un element esențial al oricărei discipline profesionale. Lexiconul PMI al termenilor de management de proiect oferă un dicționar de bază de terminologie profesională care poate fi utilizat în mod consecvent de organizații, manageri de proiecte, programe și portofoliu și alți factori interesați de proiect. Lexicon se va dezvolta în timp. Glosarul acestui manual include un glosar al celor incluse Lexicon termeni, precum și definiții suplimentare. Proiectele pot folosi alți termeni specifici industriei, care sunt definiți în literatura de specialitate.
PMI publică cu scopul de a construi încrederea în profesia de management de proiect și de a ajuta individul să ia decizii corecte, mai ales în situații dificile în care i se poate cere să acționeze necinstit sau să-și compromită valorile. Valorile pe care comunitatea globală de management de proiect le-a identificat ca fiind cele mai importante sunt responsabilitatea, respectul, corectitudinea și onestitatea. Codul de etică și conduită profesională se bazează pe aceste patru valori.
Codul de etică și conduită profesională include atât standarde de stimulare, cât și standarde obligatorii. Standardele de stimulare descriu comportamentul pe care practicienii care sunt și membri PMI, deținători de certificate sau voluntari ar trebui să se străduiască să-l obțină ca urmare a convingerilor lor interne. Deși conformitatea cu standardele de stimulare nu este ușor de evaluat, comportamentul în conformitate cu acestea este așteptat de la acelor profesioniști care se consideră profesioniști, adică aceste standarde nu pot fi considerate opționale. Standardele obligatorii sunt cerințe obligatorii și în unele cazuri restricționează sau interzic anumite comportamente ale practicienilor. Practicanții care sunt fie membri PMI, deținători de certificate sau voluntari care se angajează în activități care încalcă aceste standarde vor fi supuși procedurilor disciplinare ale Comitetului de etică PMI.
1.2 Elemente fundamentale
Această secțiune descrie elementele fundamentale necesare pentru a lucra în domeniu și pentru a înțelege disciplina managementului de proiect.
Un proiect este o întreprindere temporară care vizează crearea unui produs, serviciu sau rezultat unic.
? Produs, serviciu sau rezultat unic. Proiectele sunt implementate pentru a atinge obiectivele prin crearea de rezultate livrabile. Un scop este rezultatul final către care ar trebui îndreptată munca; poziția strategică care trebuie luată; problema de rezolvat; rezultatul care trebuie obtinut; produsul care urmează a fi produs; sau serviciu care urmează să fie furnizat. Un livrabil este orice produs, rezultat sau capacitate de serviciu unică și verificabilă care este necesară pentru a finaliza un proces, o fază sau un proiect. Rezultatele obţinute pot fi tangibile sau intangibile.
Atingerea obiectivelor proiectului poate produce unul sau mai multe dintre următoarele livrabile:
Un produs unic, care poate fi fie o componentă a altui produs, o îmbunătățire sau o remediere a unui produs, fie un produs final nou în sine (de exemplu, eliminarea unui defect al produsului final);
Un serviciu sau o capacitate unică de a furniza un serviciu (de exemplu, o unitate de afaceri care sprijină producția sau distribuția);
Un rezultat unic, cum ar fi un livrabil sau un document (de exemplu, un proiect de cercetare produce noi cunoștințe care pot fi utilizate pentru a determina dacă un nou proces este în tendințe sau este benefic pentru societate);
O combinație unică de unul sau mai multe produse, servicii sau livrabile (de exemplu, o aplicație software, documentație asociată și servicii de asistență tehnică).
Anumite elemente pot fi repetate în unele dintre rezultatele și activitățile proiectului. Această repetare nu schimbă caracteristicile fundamentale și unice ale lucrării proiectului. De exemplu, clădirile de birouri pot fi construite din aceleași materiale sau de aceeași echipă de construcții. Cu toate acestea, fiecare proiect de construcție rămâne unic în principalele sale caracteristici (ex. locație, design, mediu, decor, oameni implicați).
Proiectele sunt întreprinse la toate nivelurile organizației. Una sau mai multe persoane pot participa la un proiect. Un proiect poate implica o unitate structurală a unei organizații sau mai multe unități structurale ale diferitelor organizații.
Exemplele de proiecte includ, dar nu se limitează la:
Dezvoltarea de noi produse farmaceutice pentru piata;
Extinderea serviciilor de turism de excursii;
Fuziunea a două organizații;
Îmbunătățirea procesului de afaceri în organizație;
Achiziționarea și instalarea de noi hardware de computer pentru utilizare în cadrul organizației;
Explorarea câmpurilor petroliere din regiune;
Modificarea unui program de calculator folosit într-o organizație;
Efectuarea cercetărilor pentru dezvoltarea unui nou proces de producție;
Construcția unei clădiri.
? Întreprindere temporară. Caracterul temporar al proiectelor indică faptul că există un început și un sfârșit clar. Termenul „temporar” nu înseamnă neapărat că proiectul este destinat să dureze o perioadă scurtă de timp. Sfârșitul proiectului are loc atunci când una sau mai multe dintre următoarele afirmații sunt adevărate:
Obiectivele proiectului atinse;
Obiectivele nu vor sau nu pot fi atinse;
Finanțarea pentru proiect a fost epuizată sau nu mai poate fi alocată;
Necesitatea proiectului a încetat (de exemplu, clientul nu mai dorește ca proiectul să fie finalizat, o schimbare a strategiei sau a priorităților necesită încetarea proiectului, conducerea organizației instruiește ca proiectul să fie terminat);
Resursele umane sau materiale sunt epuizate;
Proiectul este reziliat din motive legale sau de oportunitate.
Proiectele sunt temporare, dar livrabilele lor pot exista după sfârșitul proiectului. Proiectele pot produce rezultate de natură socială, economică, materială sau de mediu. De exemplu, un proiect de monument național produce un produs care se preconizează că va dura secole.
? Proiectele conduc la schimbare. Proiectele servesc ca factori de schimbare în organizații. Din perspectiva afacerii, scopul unui proiect este de a muta o organizație dintr-un stat în altul pentru a atinge un obiectiv specific (vezi Figura 1-1). În general, se presupune că organizația este în starea sa inițială înainte de începerea proiectului. Și rezultatul dorit al schimbării în timpul proiectului este descris ca o stare viitoare.
Unele proiecte pot implica crearea unei stări de tranziție, în care mai mulți pași se succed pentru a obține o stare viitoare. Rezultatul finalizării cu succes a proiectului este tranziția organizației la o stare viitoare și atingerea unui obiectiv specific. Pentru mai multe informații despre managementul proiectelor și al schimbărilor, consultați documentul Guvernarea portofoliilor, programelor și proiectelor: un ghid de practică.
Orez. 1–1. Tranziția unei organizații la un nou stat cu ajutorul unui proiect
? Proiectele creează valoare pentru afaceri. PMI definește valoarea afacerii ca beneficiul net, cuantificabil, derivat dintr-o întreprindere comercială. Beneficiul poate fi tangibil, intangibil sau ambele. În analiza afacerii, valoarea afacerii este beneficiul primit sub forme precum timp, bani, bunuri sau active necorporale în schimbul unui fel de investiție. Cm. Analiza de afaceri pentru practicieni: un ghid de practică, p. 185.
Valoarea de afaceri a proiectelor se referă la beneficiile pe care părțile interesate le primesc ca urmare a implementării unui anumit proiect. Beneficiile unui proiect pot fi tangibile, intangibile sau ambele.
Exemple de elemente materiale includ:
Bani gheata,
Capitalul social,
Inginerie de rețea,
Mijloace fixe,
La 31 decembrie 2012, PMI a lansat o nouă ediție a Ghidului pentru corpul de cunoștințe pentru managementul proiectelor (PMBOK® Guide - Ediția a 5-a).
Specialiștii PMI în lansarea traducerii PMBoK în limba rusă promit că până la sfârșitul anului această muncă va fi finalizată, iar comunitatea profesională rusă va putea afla pe deplin toate știrile și subtilitățile noii ediții a PMBoK. Ținând cont de plângerile cu privire la traducerea PMBoK v.4, este mai bine să lăsați versiunea rusă să fie publicată mai târziu, dar o vor face. calitatea acestuia.
Potrivit experților, perioada lungă de lucru este justificată: mulți termeni noi trebuie explicați, procese noi trebuie descrise, traducerile termenilor și proceselor vechi trebuie clarificate, iar traducerile trebuie să fie în concordanță cu alte standarde emise de PMI. .
Ce este nou în noul PMBOK 5?
Secțiunea X1 „Modificări în cea de-a cincea ediție” ne spune doar despre asta. Printre toate informațiile generale (cum ar fi „toate textul și graficele din document au fost revizuite pentru a face informațiile mai precise, clare, complete și actualizate” sau „capitolul Grupului de procese a fost mutat în Anexa A1”) , mai sunt utile:
1. Terminologie și armonizare
Autorii susțin cu mândrie că toată terminologia este aliniată cu Lexiconul PMI al termenilor de management de proiect. În același timp, terminologia din Lexiconul PMI este luată ca prioritate. Dacă traducerea PMBOK 5 în rusă începe cu crearea terminologiei corecte, atunci există speranța de a obține un corp de cunoștințe tradus în mod competent.
De asemenea, PMBOK 5 este adus în conformitate cu standardul ISO 21500:2012 „Ghid pentru managementul proiectelor” și armonizarea denumirilor, proceselor, intrărilor, ieșirilor, instrumentelor și metodelor cu alte standarde PMI (cum ar fi „Standardul pentru managementul portofoliului”, etc.) este asigurată.
În cele din urmă, au încetat să confunde oamenii cu „riscul lor pozitiv”. La urma urmei, ce este riscul? Aceasta este posibilitatea de pericol sau eșec! Termenul provine din grecescul risikon, i.e. „stâncă” sau „stâncă”. În vremurile măreției și puterii Greciei Antice, „a-ți asuma riscuri” însemna „a manevra o corabie între stânci”, adică. pericol potenţial de eşec.
În PMBOK 5, au fost aduse modificări descrierea managementului riscului de proiect și accentul a fost mutat de la termenul „risc pozitiv” la termenul „oportunitate”. În text au fost adăugate și concepte precum atitudinea la risc, apetitul pentru risc, toleranța la risc și pragurile de risc.
2. Succesul proiectului
Deoarece proiectele sunt de natură temporară, succesul proiectului trebuie măsurat în termeni de finalizare a proiectului în limitele de aplicare, timp, cost, calitate, resurse și riscuri.
Dar dinamica schimbării cerințelor în proiectele moderne este atât de mare încât, până la urmă, proiectul depășește toate restricțiile imaginabile și de neconceput. Prin urmare, gestionarea cerințelor în schimbare și înregistrarea acestora în documentele de proiect și recoordonare Planificarea de bază este o abilitate din ce în ce mai căutată de managerii de proiect. Acest lucru este reflectat în PMBOK 5 în propoziția „Succesul proiectului ar trebui să fie atribuit implementării celor mai recente planuri de referință aprobate de părțile interesate autorizate”. După părerea mea, nu există o modalitate mai bună de a spune. Dacă ați reușit să fiți de acord cu clientul cu privire la o creștere a termenelor limită și a bugetului proiectului cu două zile înainte de încheierea proiectului, atunci proiectul este de succes, în ciuda depășirii de două ori a termenelor limită și a creșterii de trei ori în bugetul.
3. Planificarea abordărilor managementului
În PMBOK 4, unele dintre planurile auxiliare au apărut parcă din aer. De exemplu, descrierea Planului de management al domeniului de aplicare a fost dată direct în descrierea zonei de cunoștințe „Managementul domeniului de aplicare al proiectului”, dar în ce proces a fost creat nu a fost indicat. Au fost adăugate acum patru noi procese de planificare: Planificarea managementului domeniului de aplicare, Planificarea managementului programului, Planificarea managementului costurilor și Planificarea managementului părților interesate. Aceasta oferăîndrumări clare pentru echipa de proiect pentru a gândi în mod activ și a planifica abordări pentru gestionarea tuturor domeniilor de cunoaștere.
Deși aici au existat câteva neajunsuri. Așa că două planuri au rămas „nesupravegheate” - Planul de management al schimbării și Planul de management al configurației. În mod logic, este clar că Planul de management al configurației ar trebui să apară împreună cu Planul de management al sferei și cu Planul de management al schimbării în timpul dezvoltării planului general de management al proiectului, dar acest lucru este implicit doar în PMBOK 5.
4. Cerințe
Procesul de colectare a cerințelor a fost extins pentru a pune accentul pe obținerea tuturor cerințelor necesare pentru succesul proiectului.
Procesul Verify Scope a fost complet reproiectat. În primul rând, a fost redenumit Validate Scop. În al doilea rând, s-a subliniat că procesul nu este doar despre acceptarea rezultatelor, ci și că rezultatele vor oferi valoare de business și vor satisface obiectivele proiectului.
Este amuzant, dar în PMBOK 4 a existat o traducere nu foarte corectă a „Verify Scope” ca „Confirmarea conținutului”. Acum, acest lucru va duce la faptul că în rusă PMBOK 5 acest proces nu își va schimba numele. Te întrebi cum vor ieși traducătorii din traducerea secțiunii despre modificări?
5. Gutaperca
În toate PMBOK-urile anterioare combinate, cuvântul „agil” nu a fost niciodată folosit nefolosit.În PMBOK actual apare de până la 10 ori.
PMI nu a ascuns niciodată faptul că scopul principal al Ghidului PMBOK este de a evidenția acea parte a Corpului de cunoștințe pentru managementul proiectelor care este în general considerată o bună practică. Acestea. Cunoștințele și practicile descrise sunt aplicabile pentru majoritatea proiectelor în majoritatea situațiilor, iar aplicarea corectă a acestor abilități, instrumente și tehnici poate crește probabilitatea de succes pentru o gamă largă de proiecte diferite.
Prin urmare, conceptul de management flexibil de proiect „agil” a fost inclus în procesul de elaborare a graficului proiectului.
Așa e, trebuie să ții nasul la vânt! Este și modern atât la modă, cât și la cerere.
6. Comunicarea proiectului
Raționalizarea informațiilor și cunoștințelor generate în timpul implementării proiectului era de mult așteptată. Una dintre cele mai revoluționare modificări din PMBOK 5 este utilizarea modelului DIKW (date, informații, cunoștințe, înțelepciune) - o ierarhie a informațiilor, în care fiecare nivel adaugă anumite proprietăți la nivelul anterior:
În partea de jos sunt date.
Informațiile adaugă context.
Cunoașterea adaugă un răspuns la întrebarea „cum?” (mecanism de utilizare).
Înțelepciunea adaugă un răspuns la întrebarea „când?” (Termeni de utilizare).
Acest lucru a fost exprimat într-o succesiune clară de colectare, agregare și prelucrare a datelor din câmpuri sub forma următoarelor documente:
1. Date privind executarea lucrărilor. Observații și măsurători „brute” identificate în timpul implementării lucrărilor de proiectare.
2. Informații despre execuția lucrărilor. Datele de performanță a muncii sunt analizate și integrate pe baza relațiilor dintre diferitele zone/faze ale proiectului.
3. Rapoarte privind executarea lucrărilor. O reprezentare fizică sau electronică a informațiilor privind performanța muncii menite să ajute la luarea deciziilor, evidențierea problemelor și problemele, dezvoltarea acțiunilor sau înțelegerea unei situații.
Dacă adăugăm aici și Lecții din experiență, ciclul este închis și toate cunoștințele generate în procesele de implementare a proiectului vor fi colectate și procesate. și să fie utilizateîn procesele de management ale tuturor proiectelor din organizaţie.
Ei bine, procesele care i-au confundat pe mulți cu estomparea granițelor și succesiunea de neînțeles: „Diseminarea informațiilor” și „Pregătirea rapoartelor de performanță” au fost redenumite, respectiv, „Managementul comunicării” și „Controlul comunicării” cu intrări și ieșiri logice.
7. Managementul „proprierilor de acțiuni”
PMBOK 5 pune mare accent pe managementul părților interesate. Aproape toate secțiunile sunt acoperite pentru a clarifica mai bine cine sunt părțile interesate ale proiectului și impactul acestora asupra proiectului. A fost adăugată o nouă zonă de cunoștințe (a 10-a): „Managementul părților interesate din proiect”, care include două procese din „Managementul comunicării proiectului”, precum și două noi procese.
Principalele motive pentru această dezvoltare a domeniului cunoștințelor comunicării sunt următoarele:
1. A fost necesară o concentrare mai clară a managementului comunicării proiectului pe planificarea nevoilor de comunicare ale proiectului, pe colectare, stocare și diseminare informații din proiect, precum și privind monitorizarea relațiilor de ansamblu ale proiectului în vederea asigurării eficacitatea lor.
2. Managementul real al părților interesate include nu numai analiza așteptărilor acestora, impactul acestora asupra proiectului și dezvoltarea unor strategii adecvate pentru gestionarea acestora, ci și dialogul constant cu interesati părțile pentru a-și satisface nevoile și așteptările, rezolvând probleme ca apariția lor,și implicarea părților interesate în luarea deciziilor și în activitățile de proiect.
3. Planificarea și gestionarea nevoilor de comunicare ale proiectului, pe de o parte, și nevoile părților interesate, pe de altă parte, sunt două chei diferite ale succesului proiectului.
Separarea managementului părților interesate de proiect de managementul comunicării proiectului, pe lângă rezolvarea celor 3 probleme descrise mai sus, asigură că PMBOK 5 îndeplinește noile tendințe în creștere în managementul proiectelor și interesul mare al cercetătorilor și al managerilor de proiect practicanți. la interacțiune cu părțile interesate, ca una dintre cheile succesului general al proiectului. Aceste tendințe sunt deja reflectate în „Standardul pentru managementul programelor” și ISO 21500:2012 „Orientări privind managementul proiectelor”. Așa că PMBOK a ajuns din urmă.
Deci, noua zonă de cunoaștere include procesele:
Identificarea părților interesate.
Elaborarea unui plan de management al părților interesate.
Gestionarea angajamentului părților interesate.
Monitorizarea implicării părților interesate.
8.Abilități soft
S-a adăugat consolidarea încrederii, managementul conflictelor la abilitățile interpersonale și mentorat. Mai mult, o nouă secțiune a fost adăugată la Capitolul 1, Introducere, subliniind importanța abilităților soft ale managerului de proiect și trimiterea cititorului către Anexa X3 pentru o descriere detaliată a acestor abilități.
9. Documentare
Ei bine, cel mai important lucru pentru documentarea proiectului este organizarea generală a documentelor, care a început în PMBOK 4, a continuat în PMBOK 5. Acum, intrările de proces sunt doar documente care joacă un rol cheie în execuția procesului. Documentele și componența lor au devenit mai clare și mai specifice. Deși numele documentelor din text sunt scrise cu litere mici peste tot, ceea ce face dificilă găsirea vizuală a documentelor în text și, pentru a lucra cu documente, trebuie să aveți o bună cunoaștere a terminologiei PMBOK sau să utilizați un pachet șablon.
În general, PMBOK 5 a devenit mai bine structurat, consistent, cu relații normale între procese și terminologie verificată
PMBOK-5 ® Guide reprezintă o bună practică general recunoscută în profesia de management de proiect.
Cum se descarcă PMBOK?
Noua ediție a 5-a a Ghidului PMBOK a fost publicat pe 31 decembrie 2008. Acesta este acum disponibil pentru toți Membrii PMI pe următoarea pagină:
Veți găsi un link cu titlu A Guide to the Project Management Body of Kwledge (PMBOK. Guide), Ediția a cincea care va fi folosit pentru a cumpăra această versiune de PMBOK. Prin urmare, faceți clic pe acest link, care vă va oferi opțiunea de a adăuga o copie a standardului în coșul de cumpărături. În prezent, prețul său este de 65,95 USD pentru non-membri și 49,50 USD pentru membrii PMI. În cele din urmă, faceți o comandă și descărcați versiunea PDF. Următoarea procedură trebuie adoptată la descărcarea copiei PMBOK 5.
Utilizatori Windows:
Când faceți clic pe versiunea în limba engleză pentru a descărca PMBOK ® Guide 5th edition, acest mesaj va apărea ca „Sistemul FileOpen vă asociază permisiunile de membru cu publicația” și vă solicită să descărcați și să instalați pluginul FileOpen Adobe Reader.
Acest pas este necesar doar pentru prima utilizare. Faceți clic pe Da pentru a începe instalarea plug-in-ului Adobe Reader." Apoi, după instalarea cu succes a pluginului Fileopen, închideți fereastra și reveniți și descărcați, dar trebuie să fiți membru PMI pentru a accesa.
Utilizatori Mac:
Mac folosește Safari, care deschide fișiere PDF în browser. Acest lucru nu poate funcționa dacă securitatea și alte funcții avansate sunt încorporate în PDF. Acest lucru necesită o versiune completă a PDF Reader sau Adobe Acrobat instalată.
Iată comentariul de asistență APPLE despre citirea PDF-urilor cu Safari. Adobe PDFViewer pentru Mac OS X nu va rula corect pe un sistem care nu îndeplinește următoarele cerințe.
Global Standard
Institutul de Management de Proiect
GHID AL CORPULUI DE CUNOAȘTERE DE MANAGEMENT
PROIECTE
(Ghid PMBOK®) - Ediția a cincea
ISBN 978-1-62825-008-4
Editor:
Project Management Institute, Inc.
Bulevardul Campus 14
Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 SUA
Telefon: +610-356-4600
Fax: +610-356-4647
Adresa de e-mail: [email protected]
Internet: www.PMI.org
©2013 Project Management Institute, Inc. Toate drepturile rezervate.
„PMI”, sigla PMI, „PMP”, sigla PMP, „PMBOK”, „PgMP”, „Project Management Journal”, „PM Network” și sigla PMI Today sunt mărci comerciale înregistrate ale Project Management Institute, Inc. „Quarter Globe Design” este o marcă comercială a Project
Institutul de Management, Inc. O listă completă a mărcilor comerciale PMI este disponibilă de la PMI Legal.
Departamentul Publicații PMI salută orice corecții sau comentarii cu privire la publicațiile PMI. Vă rugăm să nu ezitați să raportați greșelile de scriere, erorile de formatare sau orice alte erori. Pentru a face acest lucru, pur și simplu faceți o copie a paginii necesare, marcați eroarea pe care ați observat-o pe ea și trimiteți această copie la următoarea adresă:
Editor de carte, PMI Publications, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 SUA.
Pentru informații despre reduceri pentru revânzare sau uz educațional, vă rugăm să contactați Centrul de service PMI Book.
PMI Book Service Center
P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 SUA
Telefon: 1-866-276-4764 (SUA și Canada) sau +1-770-280-4129 (restul lumii)
Fax: +1-770-280-4113
Adresa de e-mail: [email protected]
Tipărit în Statele Unite ale Americii. Nicio parte a acestei lucrări nu poate fi reprodusă sau transmisă sub nicio formă sau prin orice mijloc, fie electronic, în scris, prin fotografiere sau prin înregistrare audio, sau prin orice sistem de stocare și recuperare a informațiilor fără permisiunea prealabilă scrisă a editorului.
Această lucrare îndeplinește standardul permanent al hârtiei din SUA publicat de Organizația Națională pentru Standarde de Informații, Nr. Z39.48-1984.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Înregistrarea bibliografică a Bibliotecii Congresului
Un ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul de proiect (Ghid PMBOK®). -- Ediția a cincea.
pagini cm
Include referințe bibliografice și index alfabetic.
ISBN 978-1-62825-008-4 (copertă moale)
1. Managementul proiectelor. I. Institutul de Management de Proiect. II. Titlu: Ghidul PMBOK.
HD69.P75G845 2013 658.4’04--dc23 2012046112
FSC LABEL.pdf 1 18/12/12 13:16
NOTIFICARE
Standardele și liniile directoare publicate de Project Management Institute, Inc. (abreviat ca PMI), inclusiv acest document, sunt dezvoltate printr-un proces de dezvoltare a standardelor bazat pe participarea voluntară și consensul general. Acest proces combină eforturile voluntarilor și/sau reunește comentariile și opiniile persoanelor interesate de subiectul acoperit de publicație. Deși PMI administrează procesul și stabilește reguli pentru a se asigura că se ajunge la un consens fără părtinire, PMI nu scrie documentul și nici nu testează, evaluează sau verifică în mod independent acuratețea sau caracterul complet al materialului conținut în standardele și ghidurile emise de PMI. De asemenea, PMI nu verifică validitatea opiniilor exprimate în aceste documente.
PMI nu va fi responsabil pentru nicio vătămare corporală, daune materiale sau alte daune, fie ele reale, în consecință sau exemplare, care decurg direct sau indirect din publicarea, aplicarea sau utilizarea acestui document. PMI nu este responsabil pentru și nu oferă nicio garanție, expresă sau implicită, cu privire la acuratețea sau caracterul complet al oricărui material conținut aici și nu își asumă responsabilitatea sau garanția că informațiile conținute aici vor îndeplini oricare dintre scopurile sau nevoile dumneavoastră. PMI nu oferă nicio garanție cu privire la calitatea produselor sau serviciilor individuale ale producătorului sau vânzătorului care rezultă din utilizarea acestui standard sau ghid.
Prin emiterea și distribuirea acestui document, PMI nu oferă servicii profesionale sau de altă natură către sau în numele vreunei persoane sau entități; nici PMI nu îndeplinește obligațiile vreunei persoane sau entități față de orice terță parte. În utilizarea acestui document, persoana care îl folosește trebuie să stabilească singur acțiunea necesară în circumstanțele sale particulare, bazându-se numai pe propria sa judecată sau, după caz, pe sfatul unui profesionist competent. Informațiile referitoare la subiectul acoperit de acest document sau standardele conexe pot fi obținute din alte surse care pot fi consultate pentru informații suplimentare care nu sunt conținute în acest document.
PMI nu are autoritate și nu își asumă nicio obligație de a monitoriza conformitatea practicilor existente cu conținutul acestui document sau de a aduce acele practici în conformitate cu acest document. PMI nu certifică, testează în mod obișnuit și nu inspectează produsele, modelele sau modelele pentru siguranța utilizării sau sănătatea consumatorilor. Orice certificare sau altă declarație de conformitate a oricărei informații privind siguranța operațională sau siguranța sănătății conținute aici nu poate fi atribuită PMI; într-un astfel de caz, responsabilitatea revine în întregime persoanei care a eliberat certificatul sau a făcut o astfel de declarație.
CUPRINS
eu
CUPRINS
1. INTRODUCERE............................................... .................................................. ......................................................1
1.1 Scopul ghidului PMBOK®
................................................................................................... 2
1.2 Ce este un proiect? .................................................. ...................................................... ............ ..........3
1.2.1. Legături între portofolii, programe și proiecte.................................................. ........4
1.3 Ce este managementul de proiect? .................................................. ......................................................5
1.4 Legături între managementul portofoliului, managementul programului, guvernanță
managementul proiectelor și al proiectelor organizaționale............................................. ................... .....7
1.4.1 Managementul programului............................................. ......................................................9
1.4.2 Gestionarea portofoliului............................................. ....... ................................................. .9
1.4.3 Proiecte și planificare strategică............................................. ........ ................ 10
1.4.4 Biroul de management al proiectelor.............................................. ........ .................................. unsprezece
1.5 Relația dintre managementul de proiect și managementul operațiunilor
și strategia organizațională .................................................................. .... ............................................... 12
1.5.1 Managementul operațiunilor
și managementul proiectelor............................................................. ......... ................................................ 12
1.5.2 Organizații și management de proiect.................................................. ......... ................. 14
1.6 Valoarea afacerii.................................................. ............................................................. ........... ............. 15
1.7 Rolul managerului de proiect.................................................. ........................................................ .... 16
1.7.1 Domenii de responsabilitate și competențe ale managerului de proiect................................. ........ 17
1.7.2 Abilități interpersonale ale managerului de proiect.................................. ......... 17
1.8 Corpul de cunoștințe al managementului de proiect.................................. ........ ................................. 18
2. INFLUENȚA ORGANIZAȚIEI ȘI A CICLULUUI DE VIAȚĂ A PROIECTULUI.............................................. ........... .................. 19
2.1 Influența organizației asupra managementului de proiect............................................. .......... ................ 20
2.1.1 Culturi și stiluri organizaționale.................................................. ......... ................................ 20
2.1.2 Comunicări organizaționale.................................................. ....... ................................. 21
2.1.3 Structuri organizatorice............................................. ....... .................................. 21
2.1.4 Activele procesului organizațional.................................................. ........ ................................. 27
2.1.5 Factorii de mediu al întreprinderii.................................................. ........ ................................. 29
2.2 Părți interesate și managementul proiectelor............................................. ..... ........ treizeci
2.2.1 Părțile interesate ale proiectului............................................. ............... ...................... treizeci
CUPRINS
II
©2013 Project Management Institute. Ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor (Ghid PMBOK®) - Ediția a cincea
2.2.2 Managementul proiectelor.............................................. ....... ................................................. 34
2.2.3 Succesul proiectului.............................................. ....... ................................................. ............. ....... 35
2.3 Echipa de proiect.................................................. ............................. ................................. .......................... ............ 35
2.3.1 Componența echipelor de proiect.................................................. ........................................................ .. 37
2.4 Ciclul de viață al proiectului.............................................. ...................................................... ........... 38
2.4.1 Caracteristicile ciclului de viață al proiectului............................................. ......... ............ 38
2.4.2 Etapele proiectului.................................................. ....... ................................................. ............. ...... 41
3. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECTE................................................ ....... ................................................. .... 47
3.1 Interacțiuni generale ale proceselor de management al proiectelor............................................. ......... .. 50
3.2 Grupuri de procese de management al proiectelor............................................. ..................... ................................. 52
3.3 Grupul de proces de inițiere.............................................. ...................................................... ... 54
3.4 Grupul de procese de planificare............................................. .......................................................... ......... 55
3.5 Grupul de procese de execuție............................................. ...... ................................................. 56
3.6 Grupul de procese de monitorizare și control.................................. ........ ................................. 57
3.7 Închiderea grupului de procese.............................................. .......................................................... ................... 57
3.8 Informații despre proiect.................................................. ........................................................ ............... ..... 58
3.9 Rolul zonelor de cunoaștere.................................................. ........................................................ .............. ...... 60
4. MANAGEMENTUL INTEGRĂRII PROIECTULUI................................................. ....... ................................................. .... 63
4.1 Elaborarea unei carte de proiect.................................................. ........................................................ ......... 66
4.1.1 Elaborarea unei carte de proiect: contribuții.................................................. ........... ................................. 68
4.1.2 Elaborarea unei carte de proiect: instrumente și tehnici.............................................. ............. ... 71
4.1.3 Elaborarea unei carte de proiect: rezultate........................................ ............ ................................. 71
4.2 Elaborarea unui plan de management de proiect.................................................. ........ ................................. 72
4.2.1 Elaborarea unui plan de management al proiectului: intrări........................................ ............ ....... 74
4.2.2 Elaborarea unui plan de management de proiect: instrumente și tehnici............................................ 76
4.2.3 Elaborarea unui plan de management al proiectului: rezultate ........................................ ............ .... 76
4.3 Managementul și managementul lucrărilor de proiect.................................................. ......... ................. 79
4.3.1 Dirijarea și gestionarea activității de proiect: input-uri........................................ ............ 82
4.3.2 Dirijarea și gestionarea lucrărilor de proiect: instrumente și tehnici.................................. 83
4.3.3 Dirijarea și gestionarea lucrărilor de proiect: rezultate....................................... ............. 84
4.4 Monitorizarea și controlul lucrărilor de proiect............................................. ........ ................................ 86
CUPRINS
III
©2013 Project Management Institute. Ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor (Ghid PMBOK®) - Ediția a cincea
4.4.1 Monitorizarea și controlul lucrărilor de proiect: intrări............................................. ............. ............ 88
4.4.2 Monitorizarea și controlul lucrărilor de proiect: instrumente și metode............................................ 91
4.4.3 Monitorizarea și controlul lucrărilor de proiect: rezultate....................................... ............. ......... 92
4.5 Controlul integrat al schimbării.................................................. ...... ................................. 94
4.5.1 Control integrat al schimbărilor: intrări................................................ .......... ....... 97
4.5.2 Controlul integrat al schimbărilor: instrumente și tehnici............................................ 98
4.5.3 Controlul integrat al schimbării: Ieșiri............................................. .......... ..... 99
4.6 Închiderea unui proiect sau a unei etape.................................................. ........................................................ ... 100
4.6.1 Închiderea unui proiect sau a unei etape: intrări........................................ ........... ........................ 102
4.6.2 Închiderea unui proiect sau a unei etape: instrumente și tehnici.................................. .............. 102
4.6.3 Închiderea unui proiect sau a unei etape: rezultate........................................... ............ ................................. 103
5. MANAGEMENTUL CONȚINUTULUI PROIECTULUI............................................. ....................... ................................. ............. 105
5.1 Planificarea managementului conținutului.................................................. ...... ....................... 107
5.1.1 Planificarea managementului conținutului: intrări................................................ .......... ... 108
5.1.2 Planificarea managementului domeniului de aplicare: instrumente și tehnici............................................ 109
5.1.3 Planificarea managementului conținutului: rezultate................................................ .......... 109
5.2 Cerințe de colectare.................................................. .... ................................................. .......... .......... 110
5.2.1 Cerințe de colectare: intrări................................................ ......... ................................................ 113
5.2.2 Colectarea cerințelor: instrumente și tehnici.................................................. ........... ............... 114
5.2.3 Colectarea cerințelor: ieșiri........................................... ........................................................ 117
5.3 Definirea conținutului.................................................. ..... ................................................. 120
5.3.1 Definirea conținutului: intrări................................................ .......... ................................. 121
5.3.2 Definirea conținutului: instrumente și tehnici.................................................. ........... .122
5.3.3 Definirea conținutului: ieșiri............................................. .......... ....................... 123
5.4 Crearea WBS.............................................................. ..................... ................................ ............................................. 125
5.4.1 Crearea unui WBS: Intrări................................................ .......................................................... ....... 127
5.4.2 Crearea unui WBS: instrumente și metode........................................ ............ .................... 128
5.4.3 Crearea unui WBS: ieșiri............................................. .......................................................... ... 131
5.5 Confirmarea conținutului.................................................. ...... ................................................. 133
5.5.1 Confirmarea conținutului: intrări................................................ .......... ................................. 134
5.5.2 Validarea conținutului: instrumente și tehnici.................................................. ........... 135
CUPRINS
IV
©2013 Project Management Institute. Ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor (Ghid PMBOK®) - Ediția a cincea
5.5.3 Confirmarea conținutului: ieșiri............................................. .......... ................... 135
5.6 Controlul conținutului.................................................. .... ................................................. .......... .. 136
5.6.1 Controlul conținutului: intrări............................................. ........ ................................ 138
5.6.2 Controlul conținutului: instrumente și tehnici.................................................. ........... ....... 139
