Principalele caracteristici și structura proiectului. Conceptul de „proiect”: caracteristici principale și structură Care este structura proiectului

Structura proiectului, proiectare și protecție

Structura proiectului ar trebui să facilitezedezvăluirea temei alese și a problemelor sale individuale.Toate pieselelucrările de proiectare trebuie conturate strictsecvență logică și interconectare.

Conținutul proiectului trebuie ilustrat printr-o diagramămi, tabele, diagrame, grafice, fotografii,desene etc. Material grafic conform textului trebuieda explicatii.Volumul de lucru trebuie să fie de cel puțin 15 pagini tipărite în format A4 (cu excepția atașamentelor). Structura proiectului contine:

prima pagina;

introducere;

partea principală;

concluzie (concluzii și propuneri);

lista literaturii folosite;

aplicatii.

Prima pagină este prima pagină a proiectului. Numele complet al organizației sau instituției este indicat în câmpul de sus. Numele complet este indicat în câmpul din mijloc. și poziția ascultătorului în întregime, un proiect aplicat pe tema „_____”, mai aproape de marginea stângă a paginii de titlu - poziția, titlul, numele și inițialele profesorului. Câmpul de jos indică locul unde a fost efectuată lucrarea și anul în care a fost scrisă (fără cuvântul „an”). Este oferită o pagină de titlu eșantion a unei lucrări de proiectAnexa 1.

Conţinut - a doua pagină a lucrării. Oferă titlurile secțiunilor lucrării și indică paginile de la care încep. Ultimul cuvânt al fiecărei titluri este conectat printr-o elipsă de numărul de pagină corespunzător din coloana din dreapta a conținutului. Titlurile din aceleași categorii de categorii trebuie plasate una sub alta. Titlurile fiecărei etape ulterioare sunt deplasate cu trei caractere la dreapta în raport cu titlurile etapei precedente. Un exemplu de conținut al lucrării este prezentat înanexa 2.

Introducere (1-2 pagini) oferă o justificare a relevanței temei alese, a scopului și a obiectivelor lucrării care se desfășoară. Dacă este necesar, aici pot fi reflectate abrevierile și denumirile și referințele de reglementare.

Scopul cercetării este de a prezice mental rezultatul, de a determina modalitățile optime de rezolvare a problemelor folosind metode și tehnici eficiente de cercetare atunci când scrieți o lucrare.

Obiectivele cercetării sunt determinate de scopul declarat și reprezintă direcții specifice de rezolvare a problemei pentru atingerea scopului cercetării.

Introducerea nu trebuie să conțină exemple, material ilustrativ sau tabelar.

Partea principală. Constă din părți teoretice și practice.

Partea teoretică conturează mai întâi principalulsunt apoi dezvăluite informații despre obiectul implementării proiectului - o anumită organizație, instituție sau întreprinderese iau în considerare esența problemei studiate, se iau în considerare diverse abordări ale rezolvării acesteia și se dă evaluarea acestora.

În partea practică, se efectuează o analiză detaliată a subiectului de cercetare, sunt descriși principalii parametri și caracteristici ale acestuia. Pe baza materialului prezentat în secțiunile anterioare, se ia în considerare o situație practică reală și se propun opțiuni de rezolvare a problemei.

Concluzie. Aici sunt prezentate în mod consecvent concluziile teoretice și practice pentru toate secțiunile lucrării și sugestiile făcute de ascultător. Acestea trebuie să fie scurte și clare, oferind o imagine completă a conținutului, semnificației și validității propunerilor. Concluziile sunt scrise sub formă de rezumate (punct cu punct) și ar trebui să reflecte conținutul principal al teoriei problemei, analizei și situației practice.

Referințe (~1-2 pagini) se plasează la sfârșitul lucrării după încheiere. Bibliografia se realizează în ordine alfabetică și trebuie să cuprindă, de regulă, cel puțin 15 surse, fără a lua în calcul actele normative, pentru toate secțiunile lucrării.

Toate sursele de informații utilizate în lucrare sunt menționate în text sub formă de paranteze pătrate, în care sunt indicate, de exemplu, numărul de serie sub care sunt enumerate în lista de referințe și numărul paginii sursei originale.

Aplicații. Acesta ar trebui să includă material auxiliar, care, atunci când este inclus în corpul principal al lucrării, aglomera textul. Materialul suport include calcule matematice intermediare, tabele cu date justificative, chestionare, instrucțiuni, contracte standard, ilustrații (materiale foto) etc.

Proiectare proiect

Munca prin proiect trebuie să fie semnificativă șibine decorate.Textul lucrării este interpretat peo parte a foiihârtieformat standard, din care colicapsate într-o mapă de legare.Textul nu trebuie prescurtatorice cuvinte, cu excepția celor general acceptate.

Textul lucrării trebuie să fietipărit pe un computer cu spațiere de o linie și jumătate folosind un fontTimesNouromânCyr №14. Distanța de la marginea foii până la textul din stânga este de 25 mm, din dreapta -15 mm, de la liniile de sus și de jos de text până la chenarul foii - 20 mm. Numărul paginii este plasat în colțul din dreapta sus.Paragrafele din text trebuie să înceapă cu o indentare de 10 mm.

Secțiuni trebuie să aibă ordinalnumere în cadrul întregii lucrări, indicate cu cifre arabe fărăpuncte la sfârșit. Subsecțiunile trebuie numerotate în interiorfiecare secțiune. Numărul subsecțiunii este format din numărul secțiunii șinumerele subsecțiunilor separate printr-un punct. La sfârşitul numărului subsecţiuniinu are rost.

Titluri de secțiuni și subsecțiuni trebuie scris din paragraful cu majuscule, fără punct la sfârșit, fără subliniere.Separarea cuvintelor în silabe în titlurinu sunt permise. Dacă titlul este format din două propoziții, lorseparate printr-un punct.

Distanța dintre titlu și text trebuie să fie de 15 mm șiîntre secțiunile și subsecțiunile - 8 mm. Fiecare secțiuneSe recomandă să începeți de la o nouă foaie (pagină).

Numerotarea articolelor trebuie să fie în cadrul subsecțiunii, iar numărul articolului trebuie să fie format din numerele de secțiune, subsecțiune și articol,separate prin puncte. Paragrafele, de regulă, nu au titluri șidacă este necesar, poate fi împărțit în subparagrafe caretrebuie să aibă numerotare secvențială în fiecare articol,de exemplu: 4.2.1.1, 4.2.1.2, etc. La sfârșitul clauzei și numărul subclauzeinu are rost.

Formule conținute în proiect , aşezate pe rânduri separate, numerotate cu numerotare continuă cu cifre arabe, carescris la nivelul formulei din dreapta între paranteze. Unulformula se notează cu (1). Direct sub formă este datădecodificarea simbolurilor și a coeficienților numerici, dacă nu ar fiexplicat mai devreme în text. Începe primul rând din transcrierecu cuvântul „unde” fără două puncte după el. Deasupra și dedesubtul fiecărei formuleTrebuie lăsată cel puțin o linie liberă.

Numerotarea formulelor într-o secțiune este permisă. În acest caznumărul formulei este format din numărul de secțiune și numărul de serieformule separate printr-un punct, de exemplu: (2.4).

Formule plasate în aplicații , trebuie numerotatedinnumerotare separată în cifre arabe în cadrul fiecărei aplicații, cu adăugarea unei litere înainte de fiecare cifrăaplicații, de exemplu: (B. 1).

Toate materialele utilizate în lucrare sunt date cu referire lasursa: in text dupa mentionarea materialului in care sunt indicateîntre paranteze drepte numărul sub care apare în listăsursele utilizate și numărul paginii, de exemplu: .

Textul lucrării trebuie să fie scurt, clar și să evite diverseleinterpretări.Nu este permis în text:

abreviați denumirile unităților de mărimi fizice dacă acesteafolosit fără numere, cu excepția unităților de mărime fizicăîn tabele în decodificarea denumirilor de litere incluse înformule și desene;

utilizați semnul matematic minus (-) în fața textuluivalori negative. Trebuie să scrieți cuvântul „minus”;

utilizați semne (<, >, #, Nu, %) fără numere.

Valori numerice ale cantităților cu denumirea unităților fizicecantitățile și valorile de numărare ar trebui scrise în numere, iar numerele fărădenumiri de unități de mărimi fizice și unități de numărare de la unulla nouă – în cuvinte.Material digital, de regulă, sunt întocmite în formularmesele(Fig. 1).

Masă poate avea un nume care ar trebui executatcu litere mici (cu excepția primei majuscule) și plasate deasupramasă. Titlurile coloanelor și ale rândurilor de tabel încep cu majusculescrisoriTabelele, cu excepția tabelelor anexe, trebuie numerotateCifre arabe cu numerotare continuă. Este permisă numerotarea tabelelor într-o secțiune. În acest caz, numărul tabelului este format din numărul secțiunii și numărul secvenței tabelului, separate printr-un punct.

Inscripția „Tab”persoane...” indicând numărul acestuialocdeasupra mesei din stânga. Dacă tabelul nu este inclus în formatul de pagină, transferați-l pe altă pagină la transfer, deasupra tabelului sunt scrise cuvintele „Continuarea tabelului...”, indicând numărul tabelului tot în stânga;deasupra ei. Numele este plasat doar deasupra primei sale părți.

Dacă toți indicatorii indicați în coloanele tabelului sunt exprimați în aceeași unitate de mărime fizică, atunci desemnarea acesteia trebuie plasată deasupra tabelului din dreapta, iar la împărțirea tabelului în părți - deasupra fiecărei părți.

Coloana „Număr secvență” nu poate fi inclusă în tabel.Dacă este necesar, numerele de serie ale indicatorilor sunt indicate înbara laterală a tabelului înaintea numelui lor.

Text repetat într-o coloană de tabel, constând dintr-un singurcuvintele care alternează cu numere pot fi înlocuite cu ghilimele.Dacă textul repetat constă din două sau mai multe cuvinte, atunci cândprima repetare se înlocuiește cu cuvintele „La fel”, iar apoi cu ghilimele.Puneți ghilimele în loc să repetați numere, semne, semne,Simbolurile matematice nu sunt permise.

Ilustrații, diagrame și grafice poate fi localizatatât în text cât și în aplicație. Ar trebui să fie numerotate arabeNumerotate continuu în numere chinezești, cu excepția ilustrațiiloraplicatii. Dacă există un singur desen, atunci acesta este desemnat „Figura 1”. Numerotarea desenelor este continuă. Este permisă numerotarea ilustrațiilor într-o secțiune, de exemplu:Figura 1.1.

Ilustrațiile pot avea un titlu și informații explicative.(textul de mai jos). Cuvântul „Figură” și numele sunt plasatedupă informații explicative.

Ilustrații, tabele, text suportpoate fi administrat ca suplimente. Cererea este întocmită ca o continuare a lucrării științifice pe foile sale ulterioare. Fiecare aplicație ar trebui să înceapă pe o pagină nouă cu indicația din partea de sus în mijloccuvintele „Apendice” urmate de o literă rusă majusculăalfabetul indicând succesiunea acestuia. Cererea trebuie să aibă un titlu, care este scris simetric față de text, cu majuscule pe un rând separat. Toate aplicațiile trebuie să aibă legături în text.

Pentru a explica datele individuale prezentate în lucrare, utilizaținote de subsol , care sunt plasate indentate la sfârșitul paginii unde sunt indicate, separate de text printr-o linie orizontală scurtă subțire în partea stângă. Semnul notei de subsol în sine este realizat cu cifre arabe cu o paranteză; este permis să se desemneze note de subsol cu asteriscuri în loc de numere, dar nu se utilizează mai mult de patru asteriscuri. Numerotarea notelor de subsol ar trebui să fie separată pentru fiecare pagină.

La înregistrare listă literatura folosita trebuie luate în considerare și o serie de reguli. La începutul listei sunt legile Federației Ruse, apoi restul literaturii în ordine alfabetică.

Informațiile despre literatura educațională, metodologică și normativă trebuie să includă numele și parafa autorului sau autorilor, titlul cărții (fără ghilimele), locul apariției, editura, anul apariției (fără cuvintele „an”), numărul de pagini. De exemplu -Belyaev E.I., Zinoviev Yu.V. Audit energetic pentru pregătirea unui pașaport energetic: Manual de instruire. - Ramenskoye: IPK TEK, 2012- 52 p.

Citarea autorului se face numai din opera sa. Atunci când sursa nu este disponibilă, este permisă utilizarea unui citat al autorului publicat în orice publicație, precedând referirea bibliografică la sursă cu cuvintele „Citat de...”. În cazul utilizării materialului altcuiva fără referire la autor și sursă, lucrarea cursului de către recenzent nu este permisă a fi apărată.

Elevul plasează lucrarea finalizată în contul personal, unde este înregistrată și prezentată profesorului pentru revizuire.La evaluarea muncii, se ia în considerare conținutul acesteia,relevanță, grad de independență, originalitateputerea concluziilor și propunerilor, calitatea celor utilizatematerial. Profesorul verifică lucrarea, precertifică elevul și îl recomandă pentru apărare. În cazul unor comentarii, profesorul înaintează proiectul spre revizuire. Dacă rezultatul este pozitiv, după verificarea lucrării, profesorul stabilește o dată pentru apărare.

Pentru apărare, studentul depune o lucrare tipărită, o notă explicativă și material ilustrativ sub formă de prezentare, materiale video și audio, un reportaj foto, proiecte de acte normative etc. Pe parcursul procesului de apărare, elevul dezvăluie conținutul lucrării efectuate, analizează rezultatele obținute și trage concluziile adecvate.

Certificarea finală a ascultătorului se organizează în formă publică în fața comisiei. Dacă este imposibil să ajungeți la site-ul educațional pentru apărare, acesta poate fi organizat în format webinar. Discuția evenimentelor propuse de ascultători are loc în cadrul unei mese rotunde.

Din anumite motive, dacă căutați pe Internet, în articole despre structura organizatorică a unui proiect, autorii vorbesc în cea mai mare parte încă o dată despre structuri funcționale și de proiect, matrice slabă și puternică etc. Acest lucru este cu siguranță important și trebuie cunoscut, dar este vorba despre structura organizatorică a companiei, nu despre proiect. Deci, să vorbim despre structura organizațională a proiectului astăzi.

Care este structura organizatorica a proiectului

Structura organizatorica a proiectului este o structură organizatorică temporară creată pentru a îmbunătăți calitatea managementului și a interacțiunii într-un proiect prin definirea și vizualizarea proceselor de interacțiune între participanții interni și externi la proiect.

Definiția, dacă este ceva, nu este formală dintr-un standard precum PMBoK, dar a autorului, nu știu de unde să o iau pe cea formală. Dacă aveți o opțiune mai bună, grozav, sugerați-o în comentarii!

Tipuri de structuri organizatorice ale proiectelor

După cum sa spus mai devreme, din anumite motive, majoritatea autorilor înlocuiesc conceptul de structură organizațională a unui proiect cu conceptul de structură organizatorică a unei companii și citează exact tipurile de structură organizatorică a companiei, ceea ce este incorect, din punctul meu de vedere. Aceste informații au o relație destul de mediocră cu structura organizațională a unui anumit proiect și sunt pur și simplu introductive.

Nu cunosc distribuția formală a structurilor organizaționale ale proiectelor în funcție de tip, dar oamenilor le place să pună totul „în coșuri”, și eu știu și eu. Pentru mine personal, de-a lungul anilor de muncă am venit cu următoarele tipuri convenționale de structuri organizatorice de proiect:

Structura organizatorică a managementului de proiect. Este convenit la nivelul comitetului de conducere, este destinat să determine nivelurile de luare a deciziilor (nu uitați să conveniți mai întâi asupra structurii organizaționale construite cu sponsorul proiectului, pur și simplu pentru că, prin analogie cu - aceasta ar trebui întotdeauna fii primul tău punct de acord dacă vrei să fii prieten cu sponsorul).
Structura organizatorica a proiectului. Se agreează la nivel de lideri de echipă, menit să organizeze interacțiunea dintre echipele implicate în proiect (arhitectură, testare, dezvoltare, analiză etc.).
Structura organizatorică a lucrului cu un antreprenor sau antreprenori la un proiect. Consens la nivelul responsabililor de proiect din fiecare parte implicată pentru definirea procesului de lucru și a punctelor de decizie.
Structura organizatorică a programului proiectului. Consens la nivel de manager de program și sponsor de program pentru a defini procesul de interacțiune între proiecte (și, desigur, managerii de proiect) incluse în program.

O astfel de împărțire după tip nu are nicio valoare specială, dar ajută în timp să înțelegem (după câteva rake) ce informații ar trebui să fie prezentate în ce tip de structură organizațională.

Există, de asemenea, o piesă separată - structura organizatorică a portofoliului de proiecte, dar aceasta este mai mult despre proces, nu despre proiect, așa că nu o includ aici.

Există și structuri organizatorice complete care reflectă toate aspectele proiectului, de la escaladare până la interacțiunea cu contabilitatea, dar, în opinia mea, sunt greu de înțeles, permit multe interpretări posibile și, prin urmare, nu își îndeplinesc scopul.

Dezvoltarea structurii organizatorice a proiectului

Înainte de a dezvolta o structură organizațională, este o idee bună să faceți o analiză a părților interesate, astfel încât să nu uitați pe nimeni. Cum se face - . Dar dacă nu există timp, atunci o înțelegere generală și înțelegere a mediului de proiect va fi suficientă.

Cel mai adesea, structura organizatorică este dezvoltată în etapa de planificare și inclusă în plan. Cu toate acestea, o bună practică pentru proiecte complexe sau pentru proiecte cu un număr mare de riscuri este de a include o structură organizațională brută (chiar simplificată) a proiectului și de a conveni de la bun început.

Pentru a construi structura organizatorică a proiectului, trebuie să parcurgeți următorii pași:

Înțelegeți cine va fi implicat în proiect(salut din nou).
Înțelegeți dacă o organizație va fi suficientă pentru dvs. sau dacă trebuie să construiți mai multe și de ce o construiți în primul rând.
De exemplu, structura organizatorică a managementului de proiect pe care ați convenit la nivelul comitetului director va fi diferită de structura organizațională de execuție a proiectului pentru organizarea comunicării între echipe sau de structura organizațională pe care o creați pentru a defini clar procesul de interacțiune cu contractanții pe acest proiect.
Stabiliți ce informații trebuie să vedeți în plus față de roluri. De obicei acestea sunt la minim funcții și subordonare, iar la maximum nivelul deciziilor luate, denumirile specifice, regularitatea întâlnirilor etc. Nu recomand să încercați să înghesuiți totul acolo - există ceva pentru asta și este mai bine să nu supraîncărcați imaginea cu structura organizațională cu asta.
Desenați subordonarea/ierarhia și direcțiile de comunicare.
Privește desenul tău și ține cont de problemele politice. Uneori înțelegi că MR din partea Clientului, din anumite motive obiective, trebuie să te supună (și în general nu este un RM, ci un expert funcțional, să fim sinceri), sau că opinia de o anumită calitate directorul din acest proiect nu interesează pe nimeni deloc și văd că nu vreau aici, sau că în această structură de proiect CFO ar trebui să raporteze CIO (pentru că este puternic legat de fluxurile de numerar și este CIO cine va spune CFO în ce moment și ce sume trebuie planificate). Dar trebuie să înțelegeți cum va fi perceput acest lucru la aprobare, care sunt șansele dvs. de a „împinge prin” o astfel de structură organizațională și cum se leagă aceasta cu cultura companiei și cu curentele politice existente în ea. Da, după asta vei simți că, dar nu există nicio scăpare din politică.
Este „decent” să proiectați imaginea, scăpați de toate informațiile inutile, oameni „pierduți” și săgeți etc. Structura organizatorică a proiectului este unul dintre documentele fundamentale și trebuie să arate decent pentru a fi luat în serios.
Arătați structura organizatorică rezultată a proiectului cuiva care nu face parte din acesta, dar înțelege contextul. Această persoană vă va putea spune ceea ce nu este clar în ea și, poate, va atrage atenția asupra unor inconsecvențe logice sau politice, deoarece În timpul procesului de dezvoltare, vederea devine încă neclară.
Ar fi o idee bună să obțineți o opinie despre structura organizațională construită cu sponsorul proiectului sau cu alte părți interesate înainte de a vă publica capodopera.
Odată ce structura proiectului a fost convenită cu sponsorul, fie adăugați-o la charter, fie aduceți-o spre aprobare la nivelul corespunzător, ca parte a planului de management al proiectului.

Exemple de structura organizatorica a proiectului

Ca și în cazul WBS, nu există un standard unic pentru dezvoltarea structurii organizaționale a unui proiect. Principalul lucru este că este de înțeles, nu permite interpretarea dublă și ajută la lucru.

Mai jos veți găsi exemple de structuri organizatorice din diverse dintre proiectele mele.

Important! Fiecare structură de proiect este dezvoltată pentru o anumită sarcină și, în cazuri diferite, conține informații diferite. Prin urmare, s-ar putea să nu aibă sens să căutați logica în exemplele de mai jos, deoarece schemele a) sunt înțelese și lipsite de ambiguitate doar pentru persoanele cufundate în context b) sunt anonimizate pentru un public extern.

Exemplul 1. Structura organizatorică clasică a proiectului, care va fi suficientă în 95% din cazuri

Exemplul 2. Structura organizatorică a unui proiect realizat ca parte a unui program internațional amplu

Exemplul 3. Structura organizatorica a proiectului cu impartire pe niveluri de management si in acelasi timp - cu alocarea echipei Client si a echipei IT

Exemplul 4. Structura organizatorică a proiectului

Sunt sigur că acum veți putea dezvolta o structură organizatorică care va contribui la un management de înaltă calitate și, prin urmare, la succesul proiectului dumneavoastră. Noroc!

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Concept modern de management al calității proiectelor. Intocmirea documentelor si calculelor tehnice si economice. Analiza capacităţilor financiare şi de producţie ale unei entităţi economice. Calculul indicatorilor cheie de performanță ai unui proiect de investiții.

lucrare de curs, adăugată 21.02.2012

teză, adăugată 21.03.2011

Scopul și obiectivele principale ale planului de afaceri. Rolul unui plan de afaceri în justificarea economică a unui proiect de investiții. Rezumatul proiectului și caracteristicile întreprinderii. Dezvoltarea unei scheme de finanțare. Evaluarea eficienței economice din implementarea proiectului.

teză, adăugată 01.12.2015

Studiu de fezabilitate pentru implementarea unui proiect de exploatare si management al unui restaurant-cafenea. Forma organizatorică și juridică de a face afaceri. Resurse de muncă și indicatori de timp ai proiectului, costuri cu forța de muncă. Eficiența proiectului de investiții.

rezumat, adăugat 07.02.2015

Capacitatea întreprinderii. Calculul indicatorilor tehnici și economici ai proiectului folosind exemplul de justificare a eficienței construcției unei întreprinderi pentru producția de aparat electrocasnic EP-1. Distribuția investițiilor pe an. Evaluarea eficienței economice.

lucrare de curs, adăugată 31.05.2012

lucrare de curs, adăugată 11.11.2014

Principii de management al costurilor de proiect, estimare și metode de control al costurilor, bugetare. Analiza potențialului de producție al OJSC „PMK-7”, elaborarea unui proiect de îmbunătățire a activităților, justificarea tehnico-financiar-economică a acestuia.

lucrare de curs, adăugată 03.11.2010

Crearea unui proiect te ajută să rezolvi o sarcină importantă concentrându-te doar pe ea, fără a fi distras de alte lucruri. Potrivit cercetărilor, aproape jumătate din toată activitatea umană intenționată este realizată prin implementarea inițiativelor individuale. Până la un sfert din bugetul mondial este cheltuit pentru acest tip de activitate. Deschiderea unui proiect este spiritul vremurilor, trebuie doar să știi cum să creezi un plan și cum să-l faci corect.

Conceptul proiectului și caracteristicile acestuia

Un proiect este un fel de activitate conștientă (un set de acțiuni coordonate) a unei persoane, care vizează crearea unui produs unic și este de natură unică, nerecurentă. Conceptul de proiect presupune atingerea unui scop specific într-un anumit timp în condiții de resurse de bază limitate (timp, financiar, forță de muncă, materiale).

Există mai multe interpretări diferite ale conceptului de „proiect” un exemplu în acest sens poate fi văzut în diferite standarde internaționale, inclusiv; iar în rusă GOST. Cu toate acestea, aproape întotdeauna semnele sale principale sunt următorii factori:

începerea proiectului are o dată clară;
finalizarea este stabilită după dată sau rezultatul final final;
având un scop clar formulat;
unicitatea produsului finit;
limitarea resurselor de bază;
disponibilitatea de unică folosință.

Exemple de planuri: dezvoltarea și lansarea unui tip fundamental de produs nou la o întreprindere, deschiderea propriei afaceri, construirea unei case sau a unei facilități sociale, dezvoltarea unei idei pentru o nouă revistă sau software, cercetare de piață. Toate, în funcție de amploarea și focalizarea lor, pot fi împărțite în:

mici (cu un singur coordonator al tuturor proceselor, un număr limitat de participanți interschimbabili, care merg de la planificare până la închidere, un program de lucru simplu) și mari (cu o structură complexă și volume mari de muncă);
pe termen scurt (cu o durată de până la 2 ani, cu un număr minim de contractori și raportare, precum și ajustări), pe termen mediu (până la 5 ani) și pe termen lung (peste 5 ani).

Separat, ne putem opri asupra așa-numitelor megaproiecte, care sunt programe țintite pentru dezvoltarea unor industrii și zone întregi ale economiei. Acestea includ un număr mare de programe la scară mai mică care se completează reciproc și au ca scop rezolvarea unei probleme globale. Pentru a le implementa și a stabili un număr mare de interacțiuni între sute de participanți responsabili de procese individuale și tipuri de muncă, cei mai profesioniști manageri de top sunt atrași.

Astfel de planuri pot fi sectoriale, regionale, precum și interregionale, intersectoriale, naționale sau internaționale. Acestea sunt, de regulă, pe termen lung și funcționează cu un capital de zeci și sute de milioane de dolari. Pentru a evita greșelile costisitoare, doar dezvoltarea conceptelor lor este alocată unei faze separate a designului.

Clasificarea inițiativelor implementate

Clasificarea proiectelor poate fi efectuată în funcție de următoarele motive:

direcția întreprinderii, componența și structura acesteia;
domeniul de activitate pentru care se pregătește proiectul;
amploarea ideii și gradul de influență a acesteia asupra mediului extern, numărul de participanți;
durata de implementare a acestuia;
grad de complexitate din punct de vedere tehnologic, organizatoric, financiar.

Putem spune că clasificarea proiectelor este într-o anumită măsură arbitrară, deoarece fiecare plan este unic. Cu toate acestea, clasificarea tipurilor de proiecte este cea care ajută la găsirea unor caracteristici similare în ele, ceea ce poate oferi o înțelegere a modelelor generale de dezvoltare a anumitor zone. Cele mai comune tipuri de proiecte sunt:

organizatoric;
economic;
social;
tehnic;
amestecat.

Pentru a înțelege diferențele dintre ele, merită să aruncați o privire mai atentă la tipurile și tipurile de proiecte.

organizatoric. Acestea vizează reformarea unei structuri existente sau crearea uneia noi, precum și desfășurarea de evenimente individuale. Caracterizat prin următoarele caracteristici:

datele de începere și de sfârșit, precum și durata totală, sunt specificate cu precizie;
scopul este clar formulat, dar este de obicei dificil de măsurat deoarece vizează schimbarea organizațională;
resursele sunt alocate pe măsură ce devin disponibile;
costurile unor astfel de întreprinderi sunt adesea revizuite și ajustate în ceea ce privește rentabilitatea lor.

Exemple de proiecte de acest tip sunt modernizarea sistemului de management al unei fabrici sau organizații bugetare, organizarea și desfășurarea unei conferințe, concerte sau competiții sportive.

Economic. Scopul este privatizarea, reorganizarea sau restructurarea unei întreprinderi, modernizarea regulilor generale de joc în sfera economică (legislație fiscală sau vamală). Semnele lor:

sarcinile atribuite sunt adesea ajustate în timpul procesului de lucru;
termenele limită nu pot fi stabilite cu acuratețe, deoarece depind de mulți factori externi și se pot schimba indiferent de echipa care implementează planul;
cheltuielile sunt calculate aproximativ, dar sunt strict controlate.

Social. Sensul lor este să rezolve probleme sociale, să îmbunătățească calitatea vieții anumitor grupuri de populație, astfel încât acestea privesc un număr mare de oameni. Accentul inițiativelor sociale poate fi foarte diferit, dar există caracteristici care sunt caracteristice tuturor întreprinderilor de acest fel:

calendarul și durata generală sunt de natură probabilistică, deoarece este imposibil să le calculăm clar, acestea sunt inițiativele cele mai incerte;
Inițial, obiectivele pot fi generale și mai degrabă vagi, dar în procesul de realizare a lucrărilor și de atingere a anumitor repere sunt clarificate și precizate;
de multe ori este dificil să se ofere o evaluare cantitativă și calitativă a schimbărilor care au loc, așa că se folosesc alte metode de determinare a eficacității;
finanțarea unor astfel de inițiative se realizează sub rezerva disponibilității resurselor gratuite.

Tehnic. Vizată dezvoltarea și lansarea pe piață a unui nou tip de produs. Exemple de astfel de planuri pot fi numite munca fabricilor de automobile și a birourilor lor de proiectare în ceea ce privește actualizarea regulată a gamei de modele de vehicule produse. Caracteristici distinctive ale inițiativelor tehnice:

scopul dorit este formulat cu precizie și este ușor ajustat în timpul procesului de lucru;
termenele sunt stabilite destul de clar, nu sunt permise schimbări semnificative, deoarece sunt legate de condițiile pieței;
toate costurile sunt planificate clar în conformitate cu standardele și reglementările existente;
limitările posibilităților de implementare a unui plan pot fi limitate de capacitatea de producție sau de factori externi, de exemplu, impactul asupra mediului.

Adesea, în publicațiile de afaceri sau științifice există o clasificare ușor diferită a proiectelor, construită pe aceleași principii ca cele de mai sus. Intențiile din acesta sunt împărțite după cum urmează:

socio-economice, care prevăd crearea infrastructurii pentru îmbunătățirea calității vieții populației și desfășurarea de evenimente în masă de diferite tipuri;
inițiative de afaceri care implică crearea și introducerea de noi tehnologii și produse pe piață;
client, care vizează satisfacerea nevoilor unui client extern de către o anumită companie.

Întreaga varietate de idei non-standard poate fi luată în considerare în cadrul acestor clasificări, ceea ce ne permite să efectuăm o analiză calitativă a proiectului și să înțelegem perspectivele acestuia.

Structurarea planului

Pentru implementarea unui plan trebuie determinată structura organizatorică a acestuia. Structura proiectului este descompunerea sa ierarhică în părți interconectate pentru planificare și control de înaltă calitate asupra execuției proceselor. Este destinat să desemneze produsul final, care este rezultatul întregului plan, să descompună întregul proces în elemente mai mici și să le conecteze între ele.

Cu cât structura proiectului este mai corect întocmită, cu atât este mai gestionabilă. Principalele obiective ale structurii sunt:

defalcarea planului în blocuri separate gestionabile;
delegarea responsabilitatii pentru fiecare bloc intre personal in concordanta cu structura si capacitatile de resurse;
cel mai precis calcul al costurilor materiale, timpului și financiare;
dezvoltarea mecanismelor de planificare, control și raportare;
legarea contabilității de munca efectuată;
Pentru fiecare departament sunt stabilite obiective specifice.

Din punct de vedere organizatoric, structura proiectului are trei tipuri principale:

Funcţional. Conducerea revine managerului de linie, căruia îi raportează șefii departamentelor de specialitate. Atunci când se aplică un astfel de model, este necesar să se introducă unul sau mai mulți coordonatori, al căror rol este de a conecta diferite unități funcționale între ele.
Matrice. Pentru a implementa o inițiativă separată, sunt create grupuri temporare din rândul angajaților cu normă întreagă cu persoane responsabile care conduc ideea din faza de proiectare până la sfârșit. Liderii interacționează cu membrii grupului lor pe orizontală, nu există o subordonare formală. Acest lucru, atunci când este suprapus relațiilor ierarhice tradiționale, creează o matrice de interacțiune. Exemplele de proiecte de tip matrice indică faptul că rezistența unei astfel de structuri depinde în mare măsură de condițiile în care este plasat liderul întreprinderii. El poate face această muncă în timpul liber din sarcinile sale principale, poate fi eliberat temporar de ele sau poate conduce un grup special creat de specialiști.
Proiecta. Un manager este responsabil pentru fiecare inițiativă, gestionând personal special selectat. Un exemplu de proiect cu un astfel de model de management presupune o scară semnificativă, durata, complexitatea ridicată a ideii, utilizarea de noi tehnologii și condițiile de implementare în schimbare.

Sarcinile de structurare pot apărea fie de sus în jos (de la general la specific), fie în ordine inversă. Ca model pot fi luate metode precum un arbore de decizii, obiective sau muncă, un model de rețea, o matrice de responsabilitate, o structură de valoare, cheltuieli sau resurse.

Introducerea metodelor de lucru pentru inițiative individuale unice vă permite să deschideți noi orizonturi, să motivați angajații, să schimbați abordările consacrate ale managementului afacerii, să utilizați metode inovatoare și să abordați rațional utilizarea resurselor. Această abordare face posibilă răspunderea flexibilă și rapidă la nevoile pieței și satisfacerea cererii emergente. Astăzi, această metodă de management predomină în străinătate și este promovată activ în Rusia.

Structura proiectului.

Structurile de proiect sunt descompuneri ierarhice ale proiectului în părți componente (elemente, module) care sunt necesare și suficiente pentru implementarea eficientă a procesului de management al proiectului în interesul diferiților săi participanți.
Înțelegerea unui proiect ca obiect structurat (informațional), supus judecăților logice și regulilor formale, stă la baza metodelor profesionale de management de proiect. Pentru a identifica și înțelege scopurile, compoziția și conținutul proiectului, pentru a organiza planificarea și controlul proceselor de implementare a proiectului, este necesar să se determine și să construiască structura activității proiectului folosind metode de descompunere.
Structura de defalcare a lucrărilor de proiect(WBS) este o întruchipare grafică a proiectului și este un set de elemente de proiect interconectate cu diferite grade de detaliu.
O structură de defalcare a lucrărilor de proiect este un instrument central pentru identificarea lucrărilor care trebuie efectuate pe un proiect. Descrierea muncii (pachete de lucru) trebuie să includă: conținutul lucrării, rezultatele așteptate, capacitatea de a măsura și evalua gradul de implementare a acestora. Există două tipuri de SDR cel mai frecvent utilizate:
Descompunerea după principiul funcțional(produsul de proiect și componentele acestuia). Mai jos, ca exemplu, este descompunerea unui proiect de integrare a sistemului. Produsul principal al proiectului este un sistem informatic, care include produse intermediare: rețea locală, stații de lucru și servere, DBMS, software de sistem și aplicație.
Descompunerea după principiul cronologic(ciclul de viață al proiectului).
Atunci când gestionați un proiect pe tot parcursul ciclului său de viață, sunt utilizate alte modele structurale de proiect, majoritatea fiind bazate pe WBS. Cele mai semnificative dintre ele sunt:
Arborele obiectivelor și rezultatelor- primul model structural de descompunere a scopului proiectului în părțile sale componente în ceea ce privește dezvoltarea. Arborele obiectivului poate fi construit în conformitate cu structura proiectului. În vârful arborelui, se stabilește un scop comun (general) la nivelurile ulterioare de ramuri, obiectivele descompuse ale nivelului corespunzător sunt situate într-o subordonare ierarhică, până la obiectivele de cel mai de jos nivel, corespunzătoare evenimentelor și acțiunilor elementare; în proiect.
Arborele sarcinilor- dezvoltarea unui model structural al proiectului pentru a descompune sarcinile proiectului în părți componente. Compoziția sarcinilor proiectului este determinată din obiectivele proiectului, rezultatul final și starea pre-proiect a componentei subiectului proiectului - un produs, funcție de afaceri sau serviciu. Abordarea sistematică a definirii obiectivelor proiectului este similară cu abordarea definirii obiectivelor folosind tehnologii de descompunere ierarhică sub formă de arbore. În vârful „copacului” se află supersarcina proiectului, la bază sunt sarcinile elementare (muncă, activități) de nivel inferior. Astfel de tehnici - împărțirea proiectului în sarcini mai mici - vă permit să îl prezentați sub forma unor componente complet gestionabile.
Una dintre sarcinile principale ale WBS este de a determina și verifica ceea ce este inclus sau nu inclus în domeniul de aplicare al proiectului, adică. fixarea limitelor proiectului.
Cu cât sarcinile de nivel inferior sunt reflectate în WBS mai detaliate, cu atât transparența proiectului poate fi asigurată. Elaborat în detaliu și transferat la execuția efectivă, WBS este un instrument eficient de management de proiect. În același timp, managerii cu experiență acordă o atenție deosebită înregistrării activităților care transferă rezultatele sarcinii anterioare (sarcinii) la intrarea următoarei (ulterioare), care se realizează prin repere care stabilesc condițiile de transfer a rezultatelor, realizând obiectivele curente și documentele necesare în acest caz. O definire clară și sistematică a reperelor în WBS asigură feedback de înaltă calitate în managementul proiectului și controlul implementării acestuia, deoarece partea principală a reperelor conține cerințe pentru raportarea stării sarcinilor. Această tehnică vă permite să luați în considerare în mod eficient abaterile de la parametrii planificați ai sarcinilor și să gestionați modificările proiectului.

Modelul structural al proiectului pe faze ale ciclului de viață
Abordări de bază pentru construirea unui model structural al unui proiect:
Un model structural al unei organizații de proiect (sau birou de proiect), reprezentând o descompunere ierarhică a structurii organizatorice și de producție a proiectului.
O matrice de responsabilitate și distribuție a muncii între executanți, care este construită pe baza modelelor structurale de lucru și organizare a proiectului.
Un model de rețea de proiect sau un sistem ierarhic de modele de rețea de proiect, cu un anumit nivel de detaliu al lucrării, care îndeplinește cerințele diferitelor niveluri de management și participanți la proiect, care este construit pe baza unui WBS, a unui arbore de obiective, o structură de organizare a proiectului și o matrice de responsabilitate.
Arborele resurselor - o descompunere structurală a resurselor necesare pentru finalizarea proiectului.
Arborele de cost este o descompunere structurală a indicatorilor de cost ai proiectului, care este construită pe baza WBS, arborele de resurse și date privind costul elementelor proiectului.
Descompunerea structurală a contractelor pentru lucrări de proiect.
Arborele de distribuție a riscului de proiect.
Pe baza compoziției diferitelor modele structurale și informaționale, este posibilă construirea altor modele structurale compoziționale suplimentare necesare pentru a rezolva problemele managementului de proiect de către diferiții săi participanți.
Structura adoptată a proiectului cu ierarhia elementelor stabile evidențiate în acesta formează baza limbajului de informare al proiectului, în care toți participanții la proiect comunică și se realizează documentarea. Prin urmare, structura adoptată, și numai ea, ar trebui să fie utilizată pe parcursul întregului ciclu de viață al proiectului, deși structura în sine poate suferi modificări pe parcursul proiectului. În acest caz, trebuie făcute modificări aferente tuturor documentației proiectului.

Material sursa: Abdikeev N.M. Managementul informațiilor. Manual. Editura: Infra-M. 2010, - 400 p.