Evaluarea performanței personalului. Cum se determină eficacitatea personalului Efectuarea instrucțiunilor de la manager

Evaluarea rezultatelor muncii este una dintre funcțiile managementului personalului care vizează determinarea nivelului de eficiență a performanței muncii.

Evaluarea rezultatelor muncii este o parte integrantă a evaluării de afaceri a personalului, împreună cu evaluarea comportamentului profesional și a calităților personale ale acestuia și constă în determinarea conformității rezultatelor muncii angajatului cu obiectivele stabilite, indicatorii planificați și cerințele de reglementare.

Indicatorii rezultatelor finale ale muncii lucrătorilor, precum și conținutul acestuia, sunt influențați de o combinație de diferiți factori

Clasificarea factorilor luați în considerare la evaluarea performanței la locul de muncă

Evaluarea rezultatelor muncii la diferite categorii de lucrători (manageri, specialiști, alți angajați, lucrători) diferă în funcție de sarcinile, semnificația, indicatorii sau caracteristicile acestora și complexitatea identificării rezultatelor.

Evaluarea rezultatelor muncii managerilor și specialiștilor caracterizează capacitatea acestora de a influența direct activitățile oricărui nivel de producție sau management. În cea mai generală formă, rezultatul muncii unui angajat al managementului se caracterizează prin nivelul sau gradul de realizare a obiectivului de management la cel mai mic cost.

Rezultatul muncii liderului, de regulă, se exprimă prin rezultatele activităților de producție, economice și de altă natură ale organizației sau diviziilor (de exemplu, îndeplinirea planului de profit, creșterea numărului de clienți etc.), precum și prin mediul socio- condițiile economice de muncă ale angajaților din subordine (de exemplu, nivelul de plată a forței de muncă, motivația personalului etc.).

Rezultatul muncii specialiștilor determinate pe baza volumului, exhaustivității, calității și oportunității îndeplinirii sarcinilor de serviciu atribuite.

În practică, atunci când se evaluează performanța managerilor și specialiștilor, alături de indicatorii cantitativi, i.e. se folosesc şi cele directe, indirecte, care caracterizează factorii care influenţează obţinerea rezultatelor. Acești factori de performanță includ:

Eficiența muncii

Tensiune, intensitate de lucru

Complexitatea muncii, calitatea muncii etc.

Spre deosebire de indicatorii direcți ai rezultatelor muncii, evaluările indirecte caracterizează activitățile salariatului în funcție de criterii care corespund ideilor ideale despre modul în care trebuie îndeplinite sarcinile și funcțiile care stau la baza unui anumit post și ce calități trebuie demonstrate în acest sens.

Evaluarea rezultatelor lucrătorilor se realizează destul de simplu, deoarece rezultatele cantitative și calitative ale muncii lor sunt exprimate în cantitatea de produse produse și calitatea acestora. Rezultatul muncii lor este evaluat prin comparație cu sarcina planificată.

Procedura de evaluare a performanței va fi eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții obligatorii:

1. stabilirea unor „standarde” clare de rezultate ale muncii pentru fiecare post (loc de muncă) și criterii de evaluare a acestuia;

2. elaborarea unei proceduri de evaluare a rezultatelor muncii (când, cât de des și cine realizează evaluarea, metodele de evaluare);

3. furnizarea de informații complete și de încredere evaluatorului despre rezultatele muncii angajatului;

4. discutarea rezultatelor evaluării cu angajatul;

5. luarea unei decizii pe baza rezultatelor evaluării și documentarea evaluării.

Pentru evaluarea rezultatelor travaliului sunt utilizate diferite metode:

O componentă importantă a managementului personalului este evaluarea performanței sale eficiente. În practică, la evaluarea productivității muncii se folosesc indicatori cantitativi (directi) și calitativi (indirecti). Indicatorii de evaluare directă includ: intensitatea muncii sau intensitatea salariului, productivitatea, productivitatea și eficiența muncii. Eficiența caracterizează raportul dintre efectul obținut și costurile implementării acestuia. Serbinovsky B.Yu. Managementul personalului: Manual. - M.: Dashkov and Co., 2008. - P. 333 Indicatorul de eficiență exprimă valoarea venitului pe unitatea de cost. Productivitatea este unul dintre indicatorii eficienței utilizării diverselor resurse și, în acest caz, a resurselor de muncă. Este determinată de raportul dintre volumul producției și costul resursei.

Productivitatea muncii la întreprinderile autohtone este măsurată în două moduri. Primul (ieșire) vă permite să determinați cantitatea de produse produse pe unitatea de timp de lucru, al doilea (intensitatea muncii) - cantitatea de timp de lucru petrecut pentru producerea unei unități de producție. În practică, se obișnuiește să se calculeze indicatorul absolut al productivității muncii, care caracterizează volumul total anual de produse produse, munca prestată și serviciile prestate per salariat mediu: Pt = Bp / Rppp, unde Pt este productivitatea anuală a muncii; Вп - volumul total anual de produse, lucrări și servicii produse; Рпп - numărul mediu anual de personal de producție și industrial. Evaluările performanței personalului sunt efectuate periodic, inclusiv zilnic. Serbinovsky B.Yu. Managementul personalului: Manual. - M.: Dashkov și Co., 2008. - P. 331

Indicatorii indirecti de evaluare a eficacității personalului sunt caracterizați de factori care influențează obținerea rezultatelor. Astfel de factori ai productivității muncii includ: eficiența muncii, intensitatea muncii, calitatea muncii și multe altele. Kovalev O.P. Responsabilitatea ca o caracteristică importantă a managementului modern // Managementul personalului, - 2008.-Nr. 24.-P. 15-16.

Pentru evaluarea personalului sunt utilizate următoarele metode:

• -Metoda chestionarului. Chestionarul de evaluare este un set specific de întrebări și descrieri. Evaluatorul analizează prezența sau absența trăsăturilor specificate la persoana care este certificată și notează opțiunea corespunzătoare.
• -Metoda de evaluare descriptivă. Evaluatorul trebuie să identifice și să descrie trăsăturile comportamentale pozitive și negative ale persoanei evaluate. Această metodă nu asigură înregistrarea clară a rezultatelor și, prin urmare, este adesea folosită ca o completare la alte metode.

Metoda de clasificare. Această metodă se bazează pe clasarea lucrătorilor certificați în funcție de un anumit criteriu de la cel mai bun la cel mai rău și pe atribuirea unui anumit număr de serie.

Metoda de evaluare sau comparație. Se bazează pe evaluarea adecvării angajatului pentru funcția deținută. Aceasta este o metodă de scalare a calităților personale ale unui angajat. Cea mai importantă componentă a acestui tip de evaluare este lista sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească angajatul certificat. După alcătuirea acestei liste (poate fi preluată și din fișele postului), activitățile sunt studiate, ținând cont de timpul petrecut de angajat pentru luarea deciziilor și modalitățile de îndeplinire a sarcinilor atribuite. De asemenea, se ține cont de cât de economic folosește angajatul resursele materiale. Apoi, calitățile angajatului atestat enumerate în listă sunt evaluate pe o scară de 7 puncte: 7 - grad foarte înalt, 1 - grad foarte scăzut. Analiza rezultatelor se poate realiza fie prin corespondența aprecierilor identificate cu cele de referință, fie prin compararea rezultatelor obținute de la angajații de pe același post.

Metoda de distribuție specificată. Cu această metodă, persoana care efectuează evaluarea este rugată să acorde angajaților evaluări în cadrul unei distribuții predeterminate (fixe) a evaluărilor. De exemplu: 10% - nesatisfăcător; 20% - satisfăcător; 40% - destul de satisfăcător; 20% - bine; 10% - excelent; total - 100%. Singurul lucru care i se cere angajatului este să noteze numele de familie al angajatului pe un card separat și să le distribuie în grupuri în conformitate cu o anumită cotă. Distribuția poate fi efectuată pe diferite temeiuri (criterii de evaluare).

Metodă de evaluare bazată pe o situație decisivă. Pentru a utiliza această metodă, evaluatorii pregătesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „incorect” al angajaților în situații tipice - „situații decisive”. Aceste descrieri sunt împărțite în categorii în funcție de natura lucrării. În continuare, persoana care efectuează evaluarea întocmește un jurnal pentru fiecare angajat evaluat, în care introduce exemple de comportament pentru fiecare rubrică. Acest jurnal este folosit ulterior pentru a evalua calitățile de afaceri ale angajatului. De obicei, această metodă este utilizată în evaluările făcute de manager, și nu de colegi și subordonați.

• -Metoda de evaluare a setărilor comportamentale. Se bazează pe utilizarea „situațiilor decisive”, din care derivă afacerile personale cerute și calitățile personale ale angajatului, care devin criterii de evaluare. Evaluatorul citește descrierea oricărui criteriu de evaluare (de exemplu, competența inginerească) din chestionarul de evaluare și pune o notă pe scară în conformitate cu calificările evaluatorului. O metodă costisitoare și intensivă în muncă, dar accesibilă și de înțeles pentru lucrători.
• -Metoda scalei de observare a comportamentului. Asemănător precedentului, dar în loc să determine comportamentul angajatului într-o situație decisivă a timpului curent, evaluatorul înregistrează pe scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul anterior. Metoda necesită forță de muncă intensă și necesită costuri materiale semnificative.

Metoda chestionarelor și chestionarelor comparative. Include un set de întrebări sau descrieri ale comportamentului angajaților. Evaluatorul pune un semn lângă descrierea trăsăturii de caracter care, în opinia sa, este inerentă angajatului, în caz contrar lasă un spațiu gol. Suma notelor dă evaluarea generală a profilului angajatului. Folosit pentru evaluare de către conducere, colegi și subordonați.

Interviu. Această tehnică este împrumutată de departamentele de HR din sociologie. Iată un exemplu de plan de interviu pentru evaluarea personalității. În cadrul interviului, este important să se obțină informații despre următoarele componente și caracteristici ale individului: sfera intelectuală; sfera motivațională; temperament, caracter; experiență profesională și de viață; sănătate; atitudinea față de activitatea profesională; primii ani; grădiniţă; şcoală; formare profesională (primară, secundară, superioară, profesională); Serviciu militar; atitudine față de munca în companie; hobby-uri; stima de sine a capacităţilor, sănătatea; starea civilă, relațiile de familie; forme de petrecere a timpului liber.

Metoda „evaluare 360 ​​de grade”. Un angajat este evaluat de managerul său, de colegii săi și de subordonații săi. Formularele de evaluare specifice pot varia, dar toți evaluatorii completează același formular, iar rezultatele sunt procesate folosind computere pentru a asigura anonimatul. Scopul metodei este de a obține o evaluare cuprinzătoare a persoanei care este certificată. Belenko P. cum se evaluează un manager de top // Managementul personalului, - 2006. - Nr. 19. - P. 32 - 33.

Metoda judecătorilor independenți. Membri independenți ai comisiei - 6-7 persoane pun persoanei certificate o varietate de întrebări. Procedura amintește de interogarea pe diverse domenii de activitate ale persoanei care se certifică. În fața judecătorului se află un computer pe care evaluatorul apasă tasta „+” în cazul unui răspuns corect și, în consecință, tasta „-” în cazul unui răspuns incorect. La finalizarea procedurii, programul emite o concluzie. De asemenea, este posibil să procesați manual răspunsurile angajatului, apoi corectitudinea răspunsurilor este introdusă într-un formular precompilat.

• - Testare. Pentru a evalua un angajat pot fi folosite diverse teste. După conținutul lor, acestea sunt împărțite în trei grupe: calificare, permițând determinarea gradului de calificare a angajatului; psihologic, care face posibilă evaluarea calităților personale ale unui angajat; fiziologic, care dezvăluie caracteristicile fiziologice ale unei persoane. Aspectele pozitive ale evaluării testului sunt că vă permite să obțineți caracteristici cantitative pentru majoritatea criteriilor de evaluare, iar procesarea computerizată a rezultatelor este posibilă. Cu toate acestea, atunci când se evaluează capacitățile potențiale ale unui angajat, testele nu țin cont de modul în care aceste abilități se manifestă în practică.
• - Metoda comitetului. Evaluarea este efectuată de un grup de experți și are ca scop identificarea abilităților candidatului, oferindu-i dreptul de a aplica pentru alte posturi, în special pentru promovare. Această metodologie constă din următoarele etape: activitățile sunt împărțite în componente individuale; eficacitatea fiecărui tip de activitate este determinată în puncte pe o scară (de exemplu, de la -10 la +10), și astfel se determină gradul de succes; sunt alcătuite trei liste de joburi: acele joburi care pot fi rezolvate cu succes, cele care reușesc din când în când și cele care nu reușesc niciodată; se face o evaluare finală cuprinzătoare. Evaluarea în forma sa cea mai generală constă în următoarele patru acțiuni: selectarea calităților de evaluat, indicatori de performanță a angajaților; utilizarea diferitelor metode de colectare a informațiilor; informațiile de evaluare ar trebui să ofere o imagine cuprinzătoare a persoanei; compararea calităţilor efective ale angajatului cu cele cerute. Seturile de calități studiate sunt elaborate ținând cont de sarcinile îndeplinite de post. De obicei, există de la 5 la 20 de astfel de calități.
• - Metoda jocurilor de afaceri. Evaluarea personalului este realizată în cadrul unor jocuri de afaceri de simulare și dezvoltare special concepute. În evaluare sunt implicați atât participanții la jocurile de afaceri, cât și observatorii experți. Jocurile de afaceri de certificare se desfășoară, de regulă, pentru rezultate, ceea ce face posibilă evaluarea gradului de pregătire a personalului de a rezolva problemele actuale și viitoare, precum și contribuția individuală a fiecărui participant la joc. Această metodă de evaluare poate fi utilizată pentru a determina eficiența muncii în echipă a personalului.
• - Metoda de evaluare a atingerii obiectivelor (Metoda de management prin stabilirea obiectivelor). Managerul și subordonatul stabilesc în comun obiectivele cheie ale activităților angajatului pentru o anumită perioadă (una până la șase luni). Obiectivele trebuie să fie specifice, realizabile, dar provocatoare și trebuie să fie importante atât pentru dezvoltarea profesională a angajatului, cât și pentru îmbunătățirea activităților organizației. Obiectivele stabilite conturează sfera de responsabilitate a angajatului și gama de responsabilități ale acestuia pentru intervalul de timp specific care este necesar pentru a obține rezultatul dorit. Aceste rezultate trebuie să fie măsurabile cel puțin ca procent. Rezultatele sunt evaluate în comun de către manager și angajat pe baza standardelor individuale pentru atingerea obiectivelor, dar managerul are un vot decisiv în însumarea rezultatelor.
• - Metoda de evaluare bazată pe modele de competențe. Belenko P. cum se evaluează un manager de top // Managementul personalului, - 2006. - Nr. 19. - P. 32 - 33 Modelele de competențe descriu calitățile intelectuale și de afaceri ale unui angajat, abilitățile sale de comunicare interpersonală necesare pentru activități profesionale de succes în cadrul cadrul existent al culturii corporative a organizației. Decalajul dintre nivelul de competență necesar și cel existent devine baza pentru elaborarea planurilor individuale de dezvoltare profesională. Implementarea acestor planuri, care se exprimă în rezultate specifice activității profesionale, face obiectul evaluării și autoevaluării, precum și al examinării independente. Krymov A.A. Sunteți manager de personal. - M.: Vershina, 2006. - P. 174

În prezent, întreprinderile interne și străine evaluează calitățile de afaceri ale personalului. Evaluarea afacerii este înțeleasă ca o procedură efectuată pentru a determina gradul de conformitate cu anumite cerințe, calitățile personale ale unui angajat și rezultatele calitative și cantitative ale activităților sale. Managementul personalului: Manual / V.N. Fedoseev, S.N Kapustin. - M.: Examen, 2004 - P. 96 Sarcina unei evaluări de afaceri a unui angajat este de a identifica: potențialul său de muncă, gradul de utilizare a acestuia, adecvarea angajatului pentru funcția deținută, disponibilitatea acestuia de a ocupa o altă funcție specifică. Evaluarea afacerilor este direct legată de creșterea eficienței activităților economice ale organizației, deoarece pe baza rezultatelor devine posibilă: identificarea direcției de îmbunătățire a calificărilor angajaților; îmbunătățirea plasării personalului prin implementarea planurilor de rezervă de personal; îmbunătățirea formelor și metodelor de lucru ale managerilor și specialiștilor; stimularea activitatii de munca a personalului printr-o contabilizare mai completa a rezultatelor muncii in sistemul de recompensare materiala; dezvoltarea unei atitudini pozitive față de muncă; creșterea satisfacției în muncă.

Evaluarea afacerilor are ca scop rezolvarea unor probleme de management precum: selecția personalului (evaluarea calificărilor și calităților personale ale solicitanților); determinarea gradului de conformitate cu postul ocupat (analiza plasării raționale a personalului, certificarea angajaților, evaluarea clarității și completității îndeplinirii atribuțiilor de serviciu, evaluarea angajaților după finalizarea unui stagiu sau a unei perioade de probă); îmbunătățirea utilizării personalului (determinarea gradului de volum de muncă al angajaților și utilizarea calificărilor acestora, îmbunătățirea organizării muncii manageriale); identificarea contribuției angajatului la rezultatele muncii; promovarea angajaților și identificarea necesității de pregătire avansată; imbunatatirea structurii aparatului de management; imbunatatirea managementului. Alexandrova N. Caracteristici ale evaluării performanței efective a personalului care operează pe o piață concurențială // Managementul personalului, - 2008. - Nr. 15 - P. 43 - 45.

În practica țărilor interne și occidentale, există trei grupuri de metode de evaluare a personalului: calitative, cantitative și combinate. Managementul personalului: Manual / V.N Fedoseev, S.N. Kapustin-M: Examen, 2004 - P. 101 Metodele calitative includ metoda descrierii biografice, caracteristicile afacerii, standardul, evaluarea bazată pe discuție. Metodele cantitative includ toate metodele cu o evaluare numerică a nivelului calităților angajaților. Aceste metode includ metoda coeficienților și metoda punctului. Metodele combinate includ metode de evaluare a experților, teste speciale și alte combinații de metode calitative și cantitative.

Evaluarea efectului economic, de regulă, include trei grupe de indicatori: rezultate volumetrice, finale și sociale. .

Indicatorii de volum ai efectului economic sunt inițiali și cuprind indicatori naturali și de cost ai volumului de produse și servicii produse: volumul producției în măsuri naturale, produse brute, comercializabile, volumul lucrărilor de construcție și instalare, costul standard de prelucrare etc.

Următorul grup de indicatori de efect reflectă rezultatele finale ale producției și activităților economice la diferite niveluri de management, satisfacerea nevoilor pieței și structura calității producției. Acestea includ: venitul național, producția netă, produsul național brut, profitul, economiile din reducerea costurilor, volumul vânzărilor la prețuri adecvate, punerea în funcțiune a instalațiilor și activelor de producție, calitatea produselor și serviciilor.

Rezultatele volumetrice sunt luate în considerare la calcularea indicatorilor de performanță diferențiați, iar rezultatele economice finale sunt luate în considerare la calcularea indicatorilor de performanță generalizatori (complexi).

Evaluarea eficienței este un element important în elaborarea deciziilor de proiectare și planificare, care face posibilă determinarea gradului de progresivitate a structurii actuale, proiectelor în curs de dezvoltare sau activităților planificate și se realizează cu scopul de a alege cea mai rațională opțiune. pentru structura sau o metoda de imbunatatire a acesteia. Eficacitatea structurii organizatorice ar trebui evaluată în etapa de proiectare, atunci când se analizează structurile de management ale organizațiilor existente pentru a planifica și implementa măsuri de îmbunătățire a managementului.

Se formează un set cuprinzător de criterii pentru eficacitatea sistemului de management, luând în considerare două direcții pentru evaluarea funcționării acestuia:

în funcţie de gradul de conformitate a rezultatelor obţinute cu scopurile stabilite ale producţiei şi organizării economice;

în funcţie de gradul de conformitate a procesului de funcţionare a sistemului cu cerinţele obiective pentru conţinutul său al organizaţiei şi rezultate.

Criteriul de eficacitate la compararea diferitelor opțiuni pentru o structură organizatorică este posibilitatea realizării celei mai complete și durabile a obiectivelor finale ale sistemului de management la costuri relativ mai mici pentru funcționarea acestuia.

În metodologia mecanismului organizațional, un loc aparte îl ocupă metodele de evaluare și analiză a eficacității sistemului de management. Eficiența managementului trebuie înțeleasă ca crearea de condiții favorabile pentru ca echipa întreprinderii să obțină rezultate înalte într-un interval de timp specificat la cel mai mic cost.

În sistemul de management centralizat dinainte de reformă, categoria eficienței managementului nu a fost separată de indicatorii de eficiență a producției. Acestea din urmă au fost traduse în costuri de management (salarii sau cheltuieli de management) și au fost astfel asociate cu rezultatele muncii angajaților de conducere.

De o importanță fundamentală pentru evaluarea eficacității unui sistem de management este alegerea unei baze de comparare sau de determinare a nivelului de eficacitate, care este luată ca standard. Una dintre abordările de diferențiere se rezumă la compararea cu indicatorii care caracterizează eficacitatea structurii organizatorice a versiunii de referință a sistemelor de management. Un proiect de referință poate fi dezvoltat și proiectat utilizând toate metodele și instrumentele disponibile de proiectare a sistemului de control. Caracteristicile acestei opțiuni sunt acceptate ca normative. De asemenea, poate fi utilizată o comparație cu indicatorii de performanță și caracteristicile sistemului de management selectat ca standard care determină nivelul acceptabil sau suficient de eficiență al structurii organizaționale.

Adesea, în loc de metode, o evaluare expertă a nivelului organizatoric și tehnic al sistemului analizat și proiectat, precum și a subsistemelor sale individuale și a deciziilor de proiectare și planificare luate, sau o evaluare cuprinzătoare a sistemului de management, bazată pe utilizarea se utilizează o abordare cantitativ-calitativă care permite evaluarea eficacităţii managementului pe baza unui set semnificativ de factori.

Indicatorii utilizați în evaluarea eficienței aparatului de management și a structurii sale organizatorice pot fi împărțiți în următoarele trei grupuri interdependente.

Un grup de indicatori care caracterizează eficacitatea sistemului de management, exprimați prin rezultatele finale ale activităților organizației și costurile de management. Atunci când se evaluează eficiența pe baza indicatorilor care caracterizează rezultatele finale ale activităților unei organizații, volumul, profitul, costul, volumul investițiilor de capital, calitatea produsului, momentul introducerii noilor echipamente etc. pot fi considerate ca un efect cauzat de funcționare sau dezvoltare. a unui sistem de management.

Un grup de indicatori care caracterizează conținutul și organizarea procesului de management, inclusiv rezultatele imediate și costurile muncii manageriale. Costurile de management includ costurile curente pentru întreținerea aparatului de management, exploatarea echipamentelor tehnice, întreținerea clădirilor și spațiilor, instruirea și recalificarea personalului de conducere.

La evaluarea eficacității procesului de management se folosesc indicatori care pot fi evaluați atât cantitativ, cât și calitativ. Acești indicatori capătă caracter normativ și pot fi utilizați ca criteriu de eficacitate a restricțiilor atunci când structura organizatorică se modifică în direcția îmbunătățirii unuia sau a unui grup de indicatori de eficiență fără a-i modifica (deteriora) pe ceilalți. Caracteristicile normative ale aparatului de control pot include următoarele: productivitate, eficiență, adaptabilitate, flexibilitate, eficiență, fiabilitate.

Productivitatea aparatului de management poate fi definită ca fiind cantitatea de produse finale produse de organizație sau volumul de informații generate în procesul de management.

Eficiența aparatului de control se referă la costurile relative ale funcționării acestuia. Pentru a evalua eficiența, pot fi utilizați indicatori precum ponderea costurilor pentru întreținerea aparatului de management, ponderea angajaților de conducere în numărul personalului de producție industrială și costul efectuării unei unități de volum a anumitor tipuri de muncă.

Adaptabilitatea unui sistem de control este determinată de capacitatea sa de a îndeplini eficient funcțiile sarcinii într-o anumită gamă de condiții în schimbare. Cu cât această gamă este relativ mai largă, cu atât sistemul este considerat mai adaptabil.

Flexibilitatea caracterizează capacitatea organelor aparatului de conducere de a-și schimba rolurile în procesul de luare a deciziilor în conformitate cu sarcinile emergente și de a stabili noi conexiuni fără a încălca ordinea relațiilor inerente unei structuri date.

Eficiența luării deciziilor de management caracterizează modernitatea identificării problemelor de management și rapiditatea soluționării acestora, ceea ce asigură atingerea maximă a obiectivelor stabilite, menținând în același timp sustenabilitatea proceselor de producție și suport stabilite.

Fiabilitatea aparatului de control în ansamblu este caracterizată de funcționarea sa fără probleme. Dacă considerăm suficientă calitatea definirii obiectivelor și a punerii problemelor, i.e. capacitatea de a se asigura că sarcinile sunt îndeplinite în termenele stabilite și resursele alocate. Pentru a evalua performanța aparatului de management și a subsistemelor sale, nivelul de îndeplinire a sarcinilor planificate și conformitatea cu standardele aprobate, se poate folosi absența abaterilor în executarea instrucțiunilor.

Un grup de indicatori care caracterizează raționalitatea structurii organizaționale și nivelul ei tehnic și organizatoric. Structurile includ nivelul sistemului de management, nivelul de centralizare a funcțiilor manageriale, standardele acceptate de controlabilitate și o distribuție echilibrată a drepturilor și responsabilităților.

Pentru a evalua eficacitatea managementului, este important să se determine conformitatea sistemului de management și a structurii sale organizaționale cu obiectul managementului. Acest lucru este exprimat în echilibrul compoziției funcțiilor și obiectivelor de management, corespondența numărului de angajați cu volumul și complexitatea muncii, caracterul complet al furnizării informațiilor necesare, furnizarea de procese de management al mijloacelor tehnologice, ținând cont nomenclatura lor.

Cerințele importante sunt capacitatea de a reflecta în mod adecvat dinamismul proceselor gestionate, echilibrul și consistența indicatorilor. La evaluarea eficacității măsurilor individuale de îmbunătățire a sistemului de management, este permisă utilizarea cerințelor de bază pentru selecția acestora - conformitatea maximă a fiecărui indicator cu orientarea țintă a activității care se desfășoară și caracterul complet al reflectării efectului obținut.

Eficiența managementului reflectă eficacitatea asigurării dezvoltării socio-economice a întreprinderii. În acest sens, eficiența managementului se manifestă în indicatorii de performanță atinși ai tuturor activităților întreprinderii.

Atunci când evaluează munca personalului, aceștia determină nivelul eficienței lor ca echipă și adecvarea managerului pentru funcția deținută. Pentru un manager, acest lucru se manifestă în primul rând în capacitatea sa de a influența procesul de producție și activitățile personalului care îi este subordonat.

Rezultatul muncii este un produs total, evaluat în funcție de anumiți indicatori: calitatea muncii, volumul muncii, valoarea rezultatelor.

La rândul său, rezultatul muncii echipei este un indicator important al performanței restaurantului. De aceea, indicatori precum veniturile, fluxul de vizitatori pot indica cel mai clar eficacitatea sau ineficacitatea personalului restaurantului.

Pentru a determina o evaluare cantitativă a eficienței procesului de muncă, se calculează o serie de coeficienți care caracterizează gradul de eficiență a muncii. Analiza se efectueaza conform contului de profit si pierdere (Formular nr. 2), bilantului (Formular 31) si anexa la bilant (Formular nr. 5). Informația inițială pentru calcul este indicatorii necesari pentru calcularea eficienței muncii (Figura 3).

Figura 3 – Indicatori necesari pentru calcularea randamentului muncii

Pe baza datelor inițiale prezentate în figură, se calculează indicatorii care caracterizează gradul de eficiență a muncii (Figura 4).

Figura 4 – Indicatori de eficiență a muncii

Conform figurii, productivitatea muncii este evaluată în funcție de trei indicatori:

productivitatea muncii în evaluare;

productivitatea muncii în termeni fizici;

un indicator cuprinzător al eficienței muncii.

Primul indicator este rezultatul angajaților întreprinderii. Se măsoară prin raportul dintre veniturile din vânzările unui anumit produs al unei anumite întreprinderi și numărul mediu de angajați ai acestei întreprinderi:

,

Unde ÎN– randamentul unui angajat mediu, rub.;

T– venituri din vânzări de produse, rub.;

De urgență

Următorul indicator este productivitatea în termeni fizici. Acesta arată câți clienți sunt deserviți de un angajat mediu al întreprinderii și este măsurat prin raportul dintre numărul de clienți ai întreprinderii și numărul mediu de angajați:

, (2)

Unde N– productivitatea muncii în termeni fizici, oameni;

Cho– numărul de clienţi ai întreprinderii, oameni;

De urgență– numărul mediu de salariați ai întreprinderii.

Dacă dinamica acestui indicator are o tendință negativă mai pronunțată decât indicatorul de producție, acest fapt poate fi cauzat de factori independenți de activitatea de muncă a unei persoane: modificări de prețuri, tarife, sezonalitate, apariția concurenților care oferă servicii de preț și calitate similare. . Prin urmare, pentru a evalua în mod obiectiv dinamica productivității muncii a lucrătorilor din hotel, ar trebui să se folosească un indicator cuprinzător al dinamicii eficienței muncii, care determină nivelul performanței angajaților 21.

Reprezintă valoarea medie geometrică a produsului a doi indici: productivitatea muncii în termeni monetari și productivitatea muncii în termeni fizici:

, (3)

Unde KP– indicator complex al dinamicii eficienței muncii, %;

ÎN– indicele modificărilor productivității muncii în evaluare, %;

N– indicele modificărilor productivității muncii în termeni fizici, %.

Indicatorul productivității muncii (output) este strâns legat de procesul de standardizare. Se disting următoarele tipuri de standarde de muncă:

timp standard (NVR) – cantitatea de timp de lucru petrecută pentru finalizarea unei unități de muncă;

rata de producție (Nvyr) – cantitatea de muncă pe care un angajat trebuie să o îndeplinească pe unitatea de timp de lucru;

(4)

standard de serviciu (Nu) - numărul de unități de producție (unități de echipamente de la locul de muncă) pe care un angajat trebuie să le întrețină în timpul unei unități de timp de lucru;

timp standard de întreținere (N vr.o) – timpul necesar întreținerii în timpul schimbării unui echipament, mp. zona de productie;

rata de personal (Nch) – stabilește numărul de muncitori necesar pentru îndeplinirea unor funcții specifice de producție sau volumul de muncă;

standard de control (Nu) - determină numărul de angajați care ar trebui să fie direct subordonați unui singur manager.

Un indicator complex care caracterizează influența condițiilor de muncă asupra productivității sale este intensitatea muncii, care este exprimată prin raportul dintre costurile productive și orele de lucru:

, (5)

Unde ACEASTA– intensitatea muncii;

3t– cantitatea de muncă cheltuită;

Rv- timp de lucru.

Acest indicator arată valoarea costurilor cu forța de muncă cheltuite pentru producția și vânzarea de servicii pe unitatea de timp de lucru. Intensitatea muncii este legată de productivitatea acesteia, deoarece o creștere a productivității muncii înseamnă o scădere a costurilor muncii pe unitatea de producție 22.

Un alt indicator care determină eficiența muncii este raportul capital-muncă, care caracterizează costul mijloacelor fixe pe angajat.

, (6)

unde Fv – raportul capital-muncă, rub.;

OPF – costul activelor fixe de producție, rub.

Productivitatea muncii este influențată în mare măsură de nivelul de satisfacție în muncă al angajaților, care se formează în mare măsură prin metodele utilizate în întreprindere pentru a motiva și încuraja personalul să muncească. După cum arată materialele de practică și cercetare efectuate pentru studierea influenței motivației asupra eficienței muncii, stimulentele materiale, a căror expresie reală este nivelul de remunerare, sunt aproape întotdeauna pe primul loc pentru lucrători. În acest sens, pentru aprecierea nivelului de remunerare se introduce un indicator al salariului mediu lunar al unui angajat.

(7)

unde ZPM este salariul mediu lunar al unui angajat, rub.;

Salarizare – fond de salarii la întreprindere, frecați.

Cuantumul salariilor este influențat de factori: sistemul de salarizare adoptat la întreprindere; forme suplimentare de remunerare; volumul producției și vânzărilor de produse și servicii; productivitatea angajatului.

Unul dintre indicatorii indirecti de evaluare a eficienței muncii este fluctuația forței de muncă. De obicei, fluctuația angajaților este urmărită prin înregistrarea celor care părăsesc și se alătură organizației.

Pentru a calcula fluctuația forței de muncă, de regulă, se folosesc doi indicatori:

Rata de concedieri sau pierderi, care arată numărul de disponibilizări pentru o perioadă ca procent din numărul mediu de angajați în aceeași perioadă.

(8)

unde Kp este coeficientul de concedieri sau pierderi, %;

Chu – numărul de oameni care au renunțat, oameni.

Indicele de stabilitate a forței de muncă, care arată procentul de angajați care au lucrat în cadrul companiei de cel puțin un an.

(9)

3. Variația indicelui de stabilitate a forței de muncă se numește indice adițional al cifrei de afaceri. Acesta arată cifra de afaceri a angajaților care au lucrat pentru o perioadă scurtă de timp.

(10)

unde Кв – indice de fluiditate suplimentar, %;

Chv – numărul de angajați care au intrat și au plecat în decurs de un an, persoane.

Rata concedierilor cel mai ușor de calculat și utilizat pe scară largă. De asemenea, are avantajul uriaș de a evidenția costuri, deoarece disponibilizările și înlocuirea lucrătorilor pot implica o companie în costuri semnificative. Cu toate acestea, poate fi dezorientat din două motive:

Angajații nou angajați pot avea mai multe șanse să plece decât cei care au fost în companie de mult timp. Astfel, creșterea ratelor de uzură poate reflecta pur și simplu mișcarea personalului după o perioadă de angajare masivă, mai degrabă decât o apariție bruscă a nemulțumirii în rândul personalului.

Unele posturi din companie pot fi eliberate de mai multe ori, iar noi angajați pot fi angajați pentru ele de mai multe ori.

Indicele de stabilitate este utilizat cel mai eficient împreună cu rata de uzură, acesta arată măsura în care o companie își păstrează forța de muncă calificată. În general, este recomandabil să se compare ratele longevității locului de muncă în diferite părți ale companiei sau între diferite categorii de lucrători, de exemplu, în rândul lucrătorilor din aceeași grupă de vârstă sau ocupație.

Următoarele acțiuni pot fi întreprinse pentru a reduce fluctuația personalului:

evaluarea caracterului adecvat al procedurii de selecție a personalului;

prezența superiorului imediat la angajarea unui angajat pentru un post vacant;

evaluarea adecvată a volumului de muncă;

revizuirea sistemului de plată și eventual înlocuirea acestuia cu unul nou pe baza unei evaluări a complexității lucrării;

îmbunătățirea sistemului de inducție.

oferirea noilor angajați cu pregătire adecvată.

demonstrarea oportunităților de creștere a carierei.

asigurarea deplină adecvare a condiţiilor fizice de muncă.

Calcularea indicatorilor de mai sus în dinamică va arăta efectul economic al introducerii măsurilor de personal.

De asemenea, trebuie avut în vedere că înainte de a determina efectul introducerii măsurilor de personal, este necesar să se stabilească nivelul calitativ și cantitativ al performanței angajaților înainte de implementarea acestora. Pentru a face acest lucru, este necesar să se evalueze activitatea de muncă a fiecărui angajat. Una dintre metodele utilizate pe scară largă pentru o astfel de analiză este scalarea, poate fi folosită și pentru autoevaluare. Metodele foarte promițătoare vizează nu numai evaluarea performanței unui angajat, ci și crearea condițiilor pentru îmbunătățirea acesteia. Se întocmește un singur formular, care furnizează date despre diverse aspecte ale muncii fiecărui angajat și propune măsuri specifice care pot îmbunătăți fiecare dintre indicatorii 24.

În general, evaluarea performanței bine organizată poate servi ca o legătură nu numai între planurile de reglementare și strategice ale companiei, ci și între responsabilitățile angajaților și formele de monitorizare a implementării acestora.

Astfel, creșterea eficienței sistemului de management al personalului presupune găsirea celor mai bune forme organizatorice, metode, tehnologie de gestionare a unui anumit obiect în vederea obținerii unor rezultate tehnice și economice de către sistemul gestionat în conformitate cu un anumit criteriu sau sistem de criterii.

Educația, calificările și experiența de muncă a unui angajat nu sunt la fel de importante pentru șeful organizației ca rezultatul specific. Prin urmare, principalul criteriu de evaluare a eficienței muncii este productivitatea personalului. Alți indicatori - date personale, calificări, experiență - sunt luați în considerare ca un criteriu auxiliar, și nu un criteriu primar.

Evaluarea performanței: concept și semnificație

Managerul de resurse umane, supervizorul imediat sau angajatorul are dreptul de a evalua eficiența îndeplinirii sarcinilor de către personalul organizației. Analiza productivității activității profesionale a unui angajat individual și evaluarea îndeplinirii sarcinilor atribuite de către acesta fac posibilă constatarea eficienței funcționării întregii companii.

La evaluarea performanței personalului se iau în considerare următoarele:

• volumul muncii prestate;
• complexitatea sarcinilor;
• caracteristici ale responsabilităților funcționale atribuite;
• rezultatele muncii.

O persoană își poate face față responsabilităților, dar nu respectă niciodată termenele limită, distrage constant atenția colegilor pentru a ajuta la muncă, în timp ce eficiența constă din doi indicatori:

• Timpul petrecut pentru a obține rezultate.
• Resurse cheltuite.

Un specialist în HR cu experiență știe bine: va fi posibilă creșterea eficienței personalului dacă sunt îndeplinite trei condiții. Și toate cele trei condiții vizează interacțiunea dintre manager și subordonat:

1. Dorința de a munci trebuie să devină reciprocă. Pentru a obține un „întoarcere” de la un angajat obișnuit, șeful ar trebui să vorbească despre „bonusuri” sub forma unui bonus sau creștere în carieră. Astfel, ambele părți beneficiază: angajatul își îmbunătățește situația financiară sau capătă un nou statut, iar organizația crește profiturile datorită utilizării eficiente a personalului.

2. Folosind nevoile „personale”/ „egoiste” ale subordonatului pentru a-și crește indicatorii de eficiență. Fiecare are propriul interes. Dacă puteți afla ce este important pentru o persoană, acest lucru poate fi folosit ca motivație.

3. Interesul conducerii pentru forța de muncă. Dacă subalternii se simt „necesar” și înțeleg că compania este interesată de fiecare dintre ei, ei încearcă să nu dezamăgească conducerea, iar rezultatele muncii lor vor servi drept recompensă atât pentru subordonat, cât și pentru manager.

Obiectivele de evaluare

Cum a apărut ideea evaluării postului? Fiecare angajator vrea să știe pe ce își cheltuiește banii. Este important pentru el să înțeleagă că beneficiile din activitățile angajatului corespund fondurilor investite în el. Evaluarea performanței este efectuată pentru a afla:

• nivelul de funcționare a sistemului de management, precum și organizarea repartizării responsabilităților funcționale între personal;
• dacă un angajat individual face față sarcinilor care i-au fost atribuite și în ce măsură;
• „nevoia” unui angajat pentru companie: raportul dintre cheltuielile companiei pentru menținerea angajatului cu contribuția sa personală la profitul întreprinderii;
• corespondența volumului muncii prestate cu câștigurile primite;
• ce metode de motivare vor fi eficiente pentru personal;
• Cât de promițător este angajatul și merită să investești în pregătirea sa pentru a crește eficiența și productivitatea muncii sale, pe baza intereselor organizației.

Introducerea evaluării KPI a personalului (indicatori cheie de performanță) este o tehnică populară pentru managerii moderni.

În practică, arată așa: șeful stabilește anumite scopuri și obiective pentru personal. Unii angajați îndeplinesc sarcini, alții nu. Conform evaluării, există o recompensă: cei care au îndeplinit planul - un bonus (recompensă monetară), restul - mulțumiri pentru muncă (sau o încercare de a face față). Scopul unor astfel de evaluări este salariul echitabil.

Cine are nevoie de evaluare?

Angajatorul este interesat în primul rând de evaluarea performanței. Pe baza indicatorilor de performanță, repartizează salariile personalului. De exemplu, un manager de vânzări poate fi interesat de un procent din ofertele încheiate. Cu cât eficiența lui personală este mai mare, cu atât venitul mediu lunar este mai mare. Pentru angajații de birou, salariul este important. Și valoarea salariului va depinde de evaluarea eficienței muncii lor. Dar cu personalul creativ - designeri sau programatori - totul este mult mai complicat. Companiile rusești abia încep să folosească indicatorul KPI pentru a evalua productivitatea muncii creative. Remunerarea salariaților angajați ai companiilor se bazează pe evaluarea subiectivă a managerului sau angajatorului. Doar unii manageri își recunosc metoda de evaluare, în timp ce restul o ascund cu sârguință.

Probleme în implementarea unui sistem de evaluare

Nu toți managerii sunt capabili să implementeze cu succes un sistem de evaluare a performanței pentru subordonații lor. Iar motivul constă atât în ​​metoda nereușită, cât și în eficacitatea insuficientă a liderului însuși. Ce probleme de analiză a performanței pot apărea și de ce?

Prima barieră în calea implementării cu succes a unui sistem de evaluare a nivelului de performanță a personalului în îndeplinirea atribuțiilor lor este rezistența echipei. De ce se întâmplă asta? Există o serie de motive:

• temerile legate de inovare. Personalul se teme de schimbări, crezând că volumul de muncă va crește și salariul va scădea;
• circuit complex . Un sistem pe mai multe niveluri pentru evaluarea eficacității utilizării personalului derutează și demotivează angajatul. Dacă un angajat nu poate înțelege ce a greșit și de ce a fost plătit mai puțin, acest lucru îi afectează negativ performanța și atitudinea față de muncă;
• sistem salarial de neînțeles . Dacă se plătește un bonus pe baza rezultatelor muncii pentru ultima, sau chiar în ultima lună, angajatul se dovedește a fi dezorientat: a lucrat mai rău, dar a câștigat mai mult;
• diferența de evaluare a sarcinilor îndeplinite și eficacitatea generală dintre angajat și managerul său. Și astfel de evaluări rareori coincid;
• atingerea unui obiectiv stabilit nu depinde întotdeauna în totalitate de activitățile angajatului. Ceea ce el consideră corect și estetic poate să nu mulțumească deloc clientul. Iar lucrarea va trebui refăcută, făcând modificări din nou și din nou. Prin urmare, atunci când evaluează activitățile angajaților „creativi”, managerul ar trebui să utilizeze o metodă specială sau o abordare individuală;
• nevoia de a petrece timp pe rapoarte . Cine va dori să scrie un raport detaliat după finalizarea lucrării, indicând timpul petrecut, respectând termenele limită și analizându-și propriile greșeli.

Deci, principala problemă în introducerea evaluărilor productivității și productivității muncii este subiectivitatea și opacitatea metodelor de evaluare.

Profilarea automată va ajuta la eliminarea subiectivității în evaluări. Algoritmul, care este încorporat, compilează în mod imparțial profilurile psihologice ale angajaților, identificându-le punctele forte și punctele slabe. Informațiile colectate ne permit să adoptăm relații de management corecte.

Caracteristici de evaluare a calității muncii

Principalele criterii de evaluare a productivității personalului în îndeplinirea sarcinilor lor sunt:

• profitul total al organizației;
• personalului implicat.

Numai nivelurile de profit nu garantează performanță egală pentru fiecare angajat. Evaluarea muncii întregii echipe poate să nu corespundă cu evaluarea unui angajat care se „ascunde” în spatele colegilor săi și doar „arata” ca un angajat eficient.

Metodele de evaluare special dezvoltate care vizează determinarea cantității de efort depus de un angajat, potențialul acestuia și factorii externi care îi influențează activitățile ajută la determinarea nivelului de performanță a personalului.

Metode de evaluare

Evaluarea nivelului profesional al personalului se bazează pe o analiză a:

• cantitatea de cunoștințe teoretice ale angajaților organizației;
• capacitatea personalului de a aplica cunoștințele în practică.

Metodele de evaluare a unui anumit angajat permit managerului să determine capacitatea unui subordonat de a crea un „produs” necesar organizației, cu costuri minime din partea acesteia din urmă.

Cele mai populare metode de evaluare a personalului sunt:

1. Certificare.
2. Teste.
3. Management prin obiective.
4. Managementul performantei.

Certificare

Metoda de certificare face posibilă verificarea nivelului de profesionalism al personalului companiei. Certificarea se realizează colegial, iar cunoștințele angajaților sunt evaluate de o comisie formată din specialiști din domenii individuale. Evaluările în timpul certificării sunt acordate pentru:

• cunoștințe teoretice ale personalului;
• capacitatea de a le aplica în muncă;
• dacă angajatul este potrivit pentru postul său.

Certificarea este singura metodă de evaluare a nivelului profesional al personalului prevăzut de legislația muncii a Federației Ruse. Dacă un angajat primește o evaluare scăzută sau nesatisfăcătoare, angajatorul are dreptul de a rezilia contractul cu acesta.

Teste

Metodele de testare pentru evaluarea personalului ajută la formarea unei opinii obiective despre un candidat pentru un post în momentul angajării.

Aplicarea practică a metodelor de evaluare a testelor a câștigat încrederea managerilor de HR datorită ușurinței implementării și fiabilității rezultatelor.

Biografie

O metodă formală care oferă o idee despre evaluarea subiectivă a angajatului despre sine. Oferă angajatorului posibilitatea de a analiza calificările și experiența unui solicitant de muncă pe baza faptelor prezentate și a documentelor furnizate.

Chestionar

Chestionarele sunt împărțite în două categorii. Calificare - unui solicitant de locuri de muncă i se oferă să susțină teste de specialitate pentru a-și evalua nivelul de cunoștințe. Analiza cea mai obiectivă a cunoștințelor se realizează cu ajutorul unor programe de calculator special dezvoltate. De exemplu, programul gratuit Airen, bazat pe metoda de testare a cunoștințelor local sau prin Internet. Astfel de teste constau dintr-un set de sarcini:

1. cu un răspuns sugerat;
2. cu un răspuns detaliat;
3. privind capacitatea de a clasifica conceptele în clase;
4. pentru a stabili conformitatea.

Psihologic oferă o evaluare a rezistenței la stres, a eficienței, a emoționalității și a principiilor morale ale unei persoane. Astfel de teste sunt populare în agențiile de aplicare a legii, precum și în companiile în care personalul se ocupă zilnic cu procesarea unor cantități mari de informații sau cu clienții. Testarea psihologică face posibilă identificarea unei astfel de probleme ca „burnout” profesional în rândul personalului și eliminarea candidaților „nepotriviți” pentru munca productivă.

Observare

Instalarea de echipamente speciale, de exemplu, Yaware, TimeTracker sau TimeInformer. Acestea oferă angajatorului sau managerului posibilitatea de a observa personalul pe tot parcursul zilei. Această metodă vă permite să monitorizați activitățile fiecărui angajat, să evaluați abilitățile de comunicare, nivelul de profesionalism, eficiența și competența. Principalul dezavantaj al unei astfel de evaluări este subiectivitatea sa. Opinia observatorului nu reflectă întotdeauna realitatea.

Interviu

Această tehnică este utilizată în selecția personalului. În timpul interviului, managerul analizează abilitățile de comunicare ale solicitantului, experiența sa anterioară de muncă, conflictul și adaptarea la noua echipă.

Interviurile regulate cu angajații actuali ajută la identificarea problemelor în rândul personalului, la evitarea sau la rezolvarea conflictelor care apar între colegi în timpul muncii și la identificarea potențialilor lideri și a persoanelor din afară. Desigur, dezavantajul unor astfel de evaluări este subiectivitatea lor. La urma urmei, interviul este adesea condus de un singur specialist.

Un joc

Jocul de afaceri oferă managerului posibilitatea de a evalua personalul după următoarele criterii:

• activitate;
• inițiativă;
• minte iute;
• creativitate;
• prudenţă.

Efectuarea unei analize a jocului ne permite să identificăm cei mai promițători angajați, din care se formează o rezervă de solicitanți pentru creșterea carierei.

Nu va fi posibilă evaluarea obiectivă a performanței personalului doar pe baza metodelor de testare. Acestea servesc ca element auxiliar pentru evaluarea productivității muncii a angajaților individuali și a întregului personal al companiei în ansamblu. Majoritatea metodelor de testare sunt folosite pentru evaluarea preliminară a unui candidat atunci când aplică pentru un loc de muncă.

Managementul pe obiective

O metodă obiectivă de evaluare a eficienței unui angajat și a muncii sale, precum și a adecvării persoanei pentru funcția deținută.

Cum functioneazã? Managerul stabilește mai multe sarcini pentru personal și precizează termenele limită pentru finalizarea acestora. Aceasta ar putea fi o săptămână de muncă intensă sau poate câteva luni. O condiție prealabilă pentru stabilirea obiectivelor este claritatea, acuratețea și fezabilitatea acestora.

Opiniile personalului cu privire la domeniile strategice și tactice de lucru trebuie ascultate, iar indicatorii digitali ai planului sunt conveniți.

Unul dintre domeniile de evaluare conform MBO este formarea unei scheme de motivare a personalului prin crearea unui sistem de remunerare bazat pe indicatori de performanță. Relația dintre indicatorii de performanță și salariu este stabilită de manager.

Evaluarea folosind metoda MBO se efectuează după două scheme:

1. Plata se face pentru fiecare indicator de performanță atins. Depășirea standardelor de către personal nu contează într-o astfel de schemă. Dar neîndeplinirea planului atrage după sine o reducere a salariilor. Există indicatori de performanță acceptabili la nivelul de 80-85%.
2. Pentru ca personalul să înțeleagă sarcinile care le sunt atribuite și să își organizeze activitățile în conformitate cu acestea, precum și pentru a simplifica analiza indicatorilor de performanță ai angajaților individuali, se dezvoltă o matrice MBO. Conține informații despre probleme și coeficienții lor numerici.

Managementul performantei

O altă metodă obiectivă de evaluare a muncii angajaților companiei, care presupune stabilirea sarcinilor și monitorizarea implementării efective a acestora de către personalul companiei. Managementul performanței este o metodologie MBO îmbunătățită care vă permite să evaluați profesionalismul și competența personalului. La rândul său, angajatul este interesat să-și atingă rapid obiectivele.

Avantajele metodologiei în capacitatea de a evalua munca angajaților:

• Încurajarea personalului să-și îmbunătățească nivelul profesional.
• Creșterea productivității muncii.
• Evaluarea obiectivă a adecvării unei persoane pentru postul ocupat.

Etapele RM:

1. Intocmirea indicatorilor de performanta a muncii (KPI).
2. Stabilirea sarcinilor pentru personal pe baza indicatorilor KPI.
3. Evaluarea muncii angajaților pe baza rezultatelor implementării KPI-ului.
4. Modelarea competențelor personalului pe baza rezultatelor evaluării.

Criterii și rezultate

Nu există un mecanism unic capabil să evalueze în mod obiectiv munca unui angajat individual sau a întregului personal al companiei. Acest lucru se datorează varietății de metode de calculare a performanței, specificului funcționării întreprinderilor individuale, particularităților repartizării responsabilităților profesionale atribuite personalului, precum și „portretelor” unui angajat ideal într-o anumită organizație.

Utilizarea sistemelor de evaluare enumerate face posibilă calcularea nivelului de productivitate al unui angajat individual prin însumarea punctajelor acordate pentru diferiți parametri, pe baza sarcinilor atribuite.

Puțină nebunie, sau principalul lucru este să nu exagerezi

Șeful unui studio mic, dar care funcționează constant, Sibiriks din Moscova, a studiat un munte de metode de evaluare a productivității angajaților și a decis să introducă salarii corecte în afacerea sa. Apropo, s-a decis să se introducă o astfel de „echitate” angajaților implicați în dezvoltarea site-ului web, idei creative și alte domenii ale tehnologiei IT. În acest scop, a fost elaborat un plan detaliat. S-a prescris să se ia în considerare performanța angajaților în funcție de următorii parametri:

• Respectarea programului de lucru conform planificării.
• Standarde lunare pentru „vânzările” de servicii.
• Numărul de subordonați și salariul acestora.
• Numărul de mulțumiri din partea clienților.
• Numărul de comenzi repetate de la clienți „obișnuiți”.
• Premii pentru participarea la concursuri de specialitate.
• Numărul de recenzii negative ale clienților.
• Suma creanțelor.
• Numărul de cărți citite și așa mai departe.

Aceasta este o listă foarte detaliată. Astfel, a fost creată o schemă de evaluare unificată. Și pentru a o practica, s-a decis să exerseze nu cu bani reali, ci cu „forfeits” virtuale. O tablă mare a fost amplasată în birou cu poze cu toți angajații. Pe ea, cu ajutorul insignelor - „forfeits” - au fost notate succesele și eșecurile fiecărui angajat, care au fost luate în considerare la calcularea salariilor.

Schimbări drastice în echipă au avut loc în prima oră de la lansarea „proiectului”. Fețele au devenit mohorâte. După încă câteva zile de „lucrare într-un mod nou”, a început o luptă acerbă pentru „pierderi”. Atmosfera prietenoasă din echipă a făcut loc uneia precaute. După șapte zile, estimarea proiectului a durat de cinci ori mai mult decât înainte. Și au izbucnit bătălii întregi între dezvoltatori și managerul de proiect.

A trecut o lună și nu s-a vorbit de a-mi ajuta colegul. Fiecare avea treaba lui. Au început conflicte nesfârșite. „Forfaits” au devenit opinia subiectivă a managementului. Toată lumea a refuzat să lucreze fără bani. Tensiunea în echipă a crescut, dar eficiența muncii, dimpotrivă, a scăzut. În a treia lună de testare, „proiectul de plată echitabilă” a fost abandonat în liniște. Și după o lună și jumătate, anxietatea a dispărut. Toți au devenit din nou prieteni și au încetat să mai concureze. Numărul de clienți mulțumiți și de proiecte finalizate a crescut.

Să rezumam

Există multe metode de evaluare. Și fiecare are propriile sale avantaje și dezavantaje. În ce măsură, ce metodă și cum să o aplice este la latitudinea managerului să decidă. Principalul lucru este să nu transferați cunoștințele teoretice direct subordonaților dvs. Este necesar să se țină cont de specificul muncii, de caracteristicile personalului și de relațiile care s-au dezvoltat în echipă.

Și încă ceva: angajatul își tratează responsabilitățile așa cum îl tratează conducerea. Dacă un angajat este încrezător că este prețuit, munca lui este respectată, este prețuit, se străduiește nu numai să nu lase echipa și compania în ansamblu, ci și să aducă cât mai multe beneficii. El știe că eforturile sale vor fi remarcate, apreciate și răsplătite în mod corect.

De ce aveți nevoie de evaluarea performanței personalului?

Evaluarea eficacității personalului vă permite să înțelegeți cât de eficienți sunt angajații în locurile lor de muncă, dacă își folosesc întregul potențial, precum și modul în care deciziile de management, factorii externi și situația pieței afectează productivitatea muncii.

Există două grupe de indicatori care sunt utilizați pentru evaluarea performanței personalului: calitativi și cantitativi.

Cum se evaluează eficiența personalului folosind indicatori cantitativi

Cifra de afaceri per angajat

Unul dintre indicatorii cantitativi pentru evaluarea eficienței personalului este cifra de afaceri per angajat (Rb). Pentru a calcula, utilizați formula: O bs = O bp: S rch, unde: O bs – cifra de afaceri pe angajat, rub.; Despre bp – cifra de afaceri a organizației pentru perioada respectivă sau venitul brut primit din vânzarea de muncă, servicii, bunuri, ruble; C r – numărul mediu de salariați pentru aceeași perioadă, persoane. Cifra de afaceri pe persoană este un indicator care caracterizează productivitatea muncii. Deci, dacă cifra de afaceri a organizației pentru trimestrul s-a ridicat la 150.000.000 de ruble. cu un salariu mediu de 500 de persoane, pe angajat în medie va fi: 150.000.000 de ruble: 500 de persoane. = 300.000 de ruble.

Volumul producției sau serviciilor furnizate pe 1 rubrică.

Un alt indicator al eficienței personalului este volumul producției sau serviciilor furnizate la 1 rublă cheltuită din fondul de salarii. Pentru a calcula, utilizați formula: Despre pr = Despre mp: 3 sq,

O pr – volumul producției sau serviciilor furnizate la 1 rublă;

Aproximativ trimestru – volumul producției sau serviciilor prestate pentru trimestrul respectiv;

Q3 – salariile angajaților pentru trimestrul.

Deci, dacă salariul angajaților pentru trimestrul a fost de 30.000.000 de ruble, pentru 1 rublă cheltuită din statul de plată. produse produse:

150.000.000 RUB: 30.000.000 RUB = 5 frecții.

Astfel, pentru fiecare rublă pe care compania a cheltuit-o pentru salariile angajaților, a primit 5 ruble, iar venitul net a fost de 4 ruble.

Acești doi indicatori pot fi folosiți și pentru a evalua performanța individuală a angajaților. În acest caz, pentru a analiza eficacitatea personalului, comparați indicatorii individuali cu valorile medii calculate pentru o unitate structurală sau poziție separată. În plus, mediile industriei pot fi folosite pentru comparație dacă astfel de statistici sunt păstrate și bazele de date sunt actualizate în mod regulat.

Cum se calculează eficiența personalului pe baza costului resurselor umane

Resursele umane ale unei companii sunt atât o cheltuială, cât și un activ. Prin urmare, ar trebui evaluat în două moduri.

Estimarea OSR ca element de cheltuială

O srR = (FOT + I n + O az: S rch) × P, unde: Despre sr – costul estimat al angajatului ca element de cheltuială;

Salarizare – salariul angajatului;

Oaz – cheltuieli administrative generale;

Срч – numărul mediu de angajați pe perioada de facturare;

P – perioada de facturare. Dacă luăm în considerare valoarea unei resurse umane ca un activ al companiei, aceasta ar trebui calculată folosind formula:

Evaluarea srA ca activ al companiei

O srA = (FOT × G kpr + I n) × P,

О сА – valoarea estimată a angajatului ca activ al companiei;

Salarizare – salariul angajatului;

I n – investiția organizației într-un angajat, adică costuri suplimentare pentru formarea, dezvoltarea și păstrarea unui angajat;

P – perioada de facturare;

G KPR - fondul de comerț al potențialului de personal al unui angajat - un coeficient care reflectă valoarea reală, de piață, individuală a unui angajat nu ca unitate de personal, ci ca persoană specifică care știe să îndeplinească anumite funcții, să rezolve anumite probleme.

Pentru a calcula acest coeficient, utilizați formula:

G kpr = I prib + I st + K pp,

Și profit - indicele de profit al potențialului de personal al angajatului este determinat de formula:

Și profit = Profit: E prv;

Ist este indicele costului potențialului de personal al angajatului, determinat prin formula:

I st = Total costuri de personal: E prv. Preluați date privind profitul și costurile generale de personal din bilanțul organizației; E prv este echivalentul timpului de lucru complet al unui angajat, determinat prin formula:

E prv = (număr de zile lucrătoare pe an × 8 ore pe zi) – concediu (în ore) – concediu (număr de ore) – absență din motive personale (boală) (în ore);

KPP - coeficientul perspectivelor personale - este calculat pe baza datelor despre educația angajatului, experiența și vârsta acestuia folosind formula:

K pp = O y.obra. × (1 + C: 4 + W t: 18),

O u.arr. – evaluarea nivelului de studii, care este de obicei acceptată: 0,15 – pentru persoanele cu studii medii incomplete;

0,60 – pentru persoanele cu studii medii;

0,75 – pentru persoanele cu studii medii tehnice și superioare incomplete;

1.00 – pentru persoanele cu studii superioare în specialitatea lor;

C – experienta de munca in specialitate.

În t – vârsta. În conformitate cu recomandările Institutului de Cercetare a Muncii, acesta este împărțit la 18, deoarece s-a stabilit că influența vârstei asupra productivității muncii este de 18 ori mai mică decât influența educației. În acest caz, limita superioară de vârstă pentru bărbați este de 55 de ani, iar pentru femei - 50 de ani.

Un exemplu de calcul al valorii estimate a unui angajat ca activ al companiei:

În 2016, organizația Alpha a angajat 290 de persoane. Dintre aceștia, 17 angajați au studii superioare profesionale, 1 are studii superioare incomplete, 93 au studii medii de specialitate și 179 au studii medii generale.

Experiența medie de muncă în specialitate este de 9,5 ani, vârsta medie este de 48 de ani.

Starea de plată anuală a organizației în 2016 s-a ridicat la 14.618.200 de ruble.

Profitul reflectat in evidenta contabila a fost:

în 2016 – 1.246.300 RUB;

în 2017 – 1.231.760 RUB.

Cheltuieli generale de personal:

în 2016 – 15.988.040 RUB;

în 2015 – 5.302.500 RUB.

Investițiile în personal în 2016 s-au ridicat la 16.200 RUB.

Echivalentul normă întreagă al angajatului a fost:

în 2016 – 1824 ore;

în 2015 – 1870 ore.

Apoi, pentru toți angajații organizației, acest indicator este:

în 2016 – 1824 ore × 290 persoane. = 528.960 h;

în 2017 – 1870 ore × 99 persoane. = 185 130 ore

Deoarece indicatorii utilizați pentru analiză sunt eterogene (profit, echivalentul timpului de lucru complet al unui angajat), atunci, aducându-i la o măsură comună, obținem:

Și profit = (1246,3 mii ruble × 528.960 ore): (1231,76 mii ruble × 185.130 ore) = 2,89.

În mod similar, Est = (15.988,04 mii ruble × 528.960 ore): (5302,5 mii ruble × 185.130 ore) = 8,62.

Coeficient de perspective profesionale: K pp = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06.

G kpr = I prib + I st + K pp = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.

Astfel, valoarea estimată a angajatului ca activ al companiei Alpha a fost:

O cA = (14.618,2 mii ruble × 15,57 + 16,2 mii ruble) × 1 = 227.612,57 mii ruble.

Pentru alți indicatori cantitativi ai eficacității proceselor de management al personalului, a se vedea tabelul.

Cum se calculează eficiența personalului pe baza caracteristicilor calitative

Evaluarea calitativa a personalului - obtinerea de caracteristici ale potentialului fizic si psihologic al angajatilor; cantitatea de cunoștințe și abilități profesionale pe care le au; calități personale care le determină capacitatea de a face muncă creativă și productivă. La evaluarea eficacității personalului pe baza caracteristicilor calitative, se iau în considerare următorii indicatori:

• calificări și competențe profesionale;
• nivel general intelectual și creativ, capacitatea de a învăța și de a percepe inovațiile;
• capacitatea de adaptare la condițiile în schimbare;
• cunoașterea profesiilor și specialităților conexe;
• gradul de responsabilitate;
• calitati personale;
• realizările existente în muncă;
• inițiativă;
• satisfacție în muncă;
• concentrați-vă pe rezultate.

Fiecare companie are propriul set de aceste caracteristici; alegerea lor este influențată de scopurile evaluării, de specificul producției, de cultura corporativă și de caracteristicile postului deținut.

Exemplu de evaluare a performanței personalului

Criterii de evaluare Compania Alpha efectuează evaluări anuale ale tuturor angajaților. Pentru a reflecta toate abilitățile, talentele și planurile de dezvoltare ale angajaților pe un singur panou, a fost creată o matrice specială în Excel. Această matrice a făcut posibilă combinarea și structurarea evaluărilor angajaților în funcție de nouă competențe:

• cunoașterea normelor corporative de bază;
• urmând principiile kaizen;
• succesul comunicațiilor de afaceri;
• alfabetizare tehnică;
• cultura managementului;
• Dezvoltarea procesului;
• marketing și relații cu clienții;
• management de proiect;
• Cunoașterea principiilor contabile, a aspectelor legale și a documentației de bază.

În același timp, fiecare competență este împărțită în funcții principale, ceea ce permite o analiză mai aprofundată. De exemplu, dimensiunea Marketing și Relații cu clienții include:

• cercetarea clienților și concurenților, justificarea fezabilității economice a produsului, planul de introducere a acestuia, construirea unei rețele regionale;
• GR – desfășurarea de întâlniri în ministere, cu implicarea autorităților și sindicatelor, vorbirea la conferințe și forumuri, analizarea și identificarea nevoilor clienților;
• vanzari – selectia clientilor, intocmirea dosarelor si scrisorilor, selectia destinatarilor, intocmirea unei propuneri comerciale si promovarea acesteia catre decident;
• promovare în mass-media - întocmirea comunicatelor de presă, textelor pentru site-ul web, articolelor pentru mass-media țintă, stabilirea contactelor cu jurnaliștii mass-media țintă etc.;
• produse publicitare și de prezentare - plasarea materialelor necomerciale în mass-media, realizarea de filme și produse multimedia;
• Promovare pe Internet – organizare de publicitate directa, analiza statistica, SEO, mailing-uri.

Astfel, matricea Excel combină evaluări a nouă competențe, care sunt împărțite în cinci până la șapte funcții fiecare. Procedura de evaluare Fiecare angajat o dată pe an își analizează viața profesională și socială din ultimul an și înscrie punctaje pentru fiecare competență în puncte de la 0 la 5 în formularul de certificare în Excel. În acest sens, el folosește scara:

• 0 – nu știu;
• 1 – Cunosc partea teoretică;
• 2 – Am experienta initiala, efectuez operatii simple;
• 3 – Efectuez cu încredere operațiuni, inclusiv cele complexe;
• 4 – Efectuez cu încredere toate operațiunile, pregătesc colegii, dezvolt noi competențe;
• 5 – tot ce este enumerat în rating 4, plus predau clienților.

Apoi managerul evaluează rezultatele muncii subordonaților săi: procentul și oportunitatea îndeplinirii planurilor săptămânale, trimestriale și anuale pentru parametrii individuali de performanță a angajaților și fiecare competență. Pentru a face acest lucru, el evaluează și, într-un interval de la 0 la 5 puncte, fiecare funcție a fiecărei competențe care este prezentată în matrice. După ce angajatul și managerul au completat matricea, programul construiește un grafic care reflectă toate competențele angajatului. Acest lucru vă permite să obțineți vizual rezultatele evaluării, ceea ce simplifică evaluarea generală a performanței angajatului și alegerea direcției de dezvoltare a acestuia.