Nikolajus Saliamonas: „Įmonės patiria didžiulius nuostolius. Nikolajus Saliamonas: „Įmonėse aptinkami didžiuliai nuostoliai“ Tokių ekspertų yra ne daugiau kaip du tūkstančiai.

Nikolajus Saliamonas, Federalinio kompetencijos centro darbo produktyvumo srityje generalinis direktorius, VK pasakojo, kaip padėti įmonėms pasiekti kokybiškai naują gamybos organizavimo lygį, užtikrinti stabilų darbo našumo ir konkurencingumo augimą.

Tarp lyderių

Kaip vertinate nacionalinio projekto, skirto darbo našumui didinti mūsų regione, įgyvendinimo perspektyvas?

Samaros regionas yra tarp lyderių. Apskritai kiekviename šalies regione yra tam tikras skaičius įmonių, kurios pagal nustatytus kriterijus yra tinkamos dalyvauti šiame nacionaliniame projekte - pagal pajamas, pagal užsienio kapitalo dalį. Jūs turite daug tokių įmonių, apie tris šimtus. Tuo pačiu metu planuojame per penkerius metus į projektą įtraukti 215 didelių ir vidutinių įmonių. 26 įmonėse pagerinsime Federalinio kompetencijos centro (FCC) pajėgų gamybą. Tiesą sakant, jie taps pavyzdingi. Remdamiesi savo patirtimi, kitos įmonės aktyviai dalyvaus programoje. Dabar Samaros regione FCC jau aktyviai dirba su devyniais, dar du į projektą patenka kaip nauji dalyviai.

- Kokius rezultatus rodo projekte dalyvaujančios Samaros įmonės?

Įmones į programą įtraukiame „bangomis“, po dvi ar tris. Pirmosios ir trečiosios bangos įmonės jau parodė gana gerus rezultatus, visų pirma kalbant apie atskirų gamybos srautų produktyvumą. Kai kuriais atvejais jis padidėja iki 40%. Pavyzdžiui, Srednevolzhsky mechaninėje gamykloje produktyvumas padidėjo 38%. Tačiau svarbu nepainioti šių skaičių su bendro darbo našumo dinamika įmonėje. Galų gale mes vis dar įsipareigojame tobulinti ir optimizuoti tik vieną iš gamybos srautų ar produktų. Žinoma, mes pasirenkame didžiausią, kad optimizavimo rezultatai pastebimai paveiktų visos įmonės veiklą.

Pirmiausia turite pašalinti nuostolius

Daugelis „senosios mokyklos“ gamybos darbuotojų yra įsitikinę, kad norint padidinti darbo našumą pakanka įsigyti naują įrangą. Pradėkite nuo „liesos gamybos“ diegimo, pasirinkdami pagrindinę „Rosatom“ gamybos sistemą. Kodėl manote, kad šis požiūris yra teisingas?

Tiek mūsų, tiek užsienio praktika rodo, kad neįmanoma pradėti darbo našumo didinimo proceso perkant naują ilgalaikį turtą. O pagrindinė darbo našumo didinimo programos idėja yra ta, kad pirmaisiais etapais įmonės realizuoja savo galimybes, pašalina nuostolius be papildomų finansinių investicijų. Beje, FCC taip pat teikia ekspertų pagalbą ne įmonių, o federalinio biudžeto sąskaita.

Taigi mūsų ekspertų užduotis yra pirmiausia suderinti gamybos srautą, nustatyti jo greitį ir srauto laiką. Kartu su įmonės darbuotojais parengti ir įgyvendinti veiksmų planą, kuriuo siekiama optimizuoti šį srautą. Būtent „liesos gamybos“ sistemos įvedimas suteikia greitą ir įspūdingą efektą pirmajame etape.

O iki kokio lygio galima padidinti įmonėje jau esančios įrangos naudojimo efektyvumą?

Prieš pradedant įgyvendinti projektą įmonėse, su kuriomis dirbame, įrangos naudojimo lygis paprastai yra 50–60%. Kai baigsime projektą per šešis mėnesius, šis skaičius siekia 85–90%. Be to, 75% apkrovos lygis laikomas geru net pirmaujantiems Europos gamintojams.

FCC praktikoje dažnai atsitinka taip, kad, baigusi pirmąjį projekto etapą, įmonė dažnai atsisako anksčiau planuotų investicijų į naujos įrangos pirkimą. Vadovybė mato, kad teisingai optimizavus gamybos srautą ir kompetentingai pakraunant esamą įrangą, priešingai, vienas ar du įrenginiai taip pat atlaisvinami.

Tai reiškia, kad įmonės, dalyvaujančios darbo našumo didinimo programoje, nėra priimamos į ilgalaikio turto modernizavimą iš karto, bet jau paskutiniame etape, kai buvo įdiegta ir sėkmingai veikia „liesos gamybos“ sistema?

Taip, ir tam teikiamos lengvatinės paskolos naujai įrangai įsigyti. Jei direktorius mato, kad galima pagaminti daugiau, jei jis gali įrodyti, kad operatoriai ir įranga yra visiškai pakrauti, kad darbo našumas yra pakankamai aukštas, o esamos įrangos pajėgumai nebepakanka augimui, tada įmonė gali gauti tokią paskolą per „Pramonės plėtros fondą“.

Visiškai pakeiskite savo mintis

Kaip į projektą įstojusių įmonių vadovai ir darbuotojai suvokia įdiegtą gamybos sistemą?

Reakcija labai įvairi. Pirma, šokas, atmetimas. Tada mąstymas, piešimas ir pan. Tačiau visų žmonių elgesys yra skirtingas. Viskas priklauso nuo to, kam šie pokyčiai pirmiausia daro įtaką. Dažnai gamybos vadovai, technologai, vyriausieji inžinieriai pačioje pradžioje turi neigiausią reakciją. Ir po kelių mėnesių jie tampa tiesiog šios sistemos saugotojais. Jie turi visiškai apsisukti. Kadangi šie patyrę specialistai, vadovaudamiesi sukaupta patirtimi, valdymo sprendimus jau priima automatiškai. O tai, ką mes pristatome ir skatiname, yra visiškai kitokia, nauja gamybos kultūra. Jūs visada turėtumėte ieškoti nuostolių ir trūkumų - net ir tose procesuose, kurie, jūsų manymu, yra tobuli ilgą laiką.

Tai yra japonų principas ir kultūra. Žmogus, kuris nekelia sau jokių klausimų ar skundų, kaip efektyviai dirba - jis jau yra „miręs“ vystymuisi. Tai yra, visi darbuotojai nuolat teikia tam tikrus pasiūlymus, patobulinimus, priklausomai nuo valdymo lygio. Ir šia prasme vadovai priima daug rimtesnius sprendimus, susijusius su gamyklų perkėlimu, gamybos zonų optimizavimu ir pan.

- Ar manote, kad būtent žmonių mokymas yra esminis momentas, leidžiantis nacionalinį projektą judėti į priekį?

Sakyčiau, kad tai yra informacija, mokymai ir praktika. Teorija apibūdina nuoseklių būsenų grandinę, per kurią tokiais atvejais praeina žmogus: „Suprask - priimk - nori - daryk“. Viskas, apie ką kalbame savo programoje, yra labai reikšminga gamybos proceso transformacija, tai yra dideli pokyčiai bet kurioje įmonėje. Režisierius privalo išvesti komforto zoną ir save, ir savo komandą, kad galėtų pereiti į kokybiškai naują būseną. Ir tam reikia kažką pakeisti. Keiskis pirmiausia savyje, o paskui ir kituose.

Šia prasme bet kuris generalinis direktorius yra pirmasis iš visos komandos, tapęs „sektinu pavyzdžiu“. Būtent jis nustato toną, sukuria taisykles: kas yra „gerai“, kas „blogai“, už ką giriame žmones ir už ką barti. O mokymasis yra būdas tobulinti žinias ir mokytis naujoms užduotims. Žmonės turi suprasti, kaip naudojant šias priemones ir įgūdžius galima įveikti naujus iššūkius.

Tarp įmonių, norinčių dalyvauti projekte, ne visos įveikia kvalifikacinį etapą. Kas FCC filtruoja?

Tarp tų, kurie iš karto nepatenka į programą arba, sakykime, pralaimi šioje atrankoje, vienas svarbiausių kriterijų yra įmonių vadovybės ir akcininkų ambicijų nebuvimas - užmojai gamybos rodiklių lygyje.

Juk noro dalyvauti nepakanka. Jei neturite aiškių, ambicingų tikslų didinti pelną, plėsti savo rinkos dalį didindami produkto konkurencingumą, mažindami jo kainą ir pan., Tada nėra pagrindo imtis kažko optimizuoti ir keisti. Galų gale, galutinis rezultatas bet kuriuo atveju matuojamas visais suprantamais įmonės ekonomikos rodikliais. Ir jei jie nesikeičia dėl tokių transformacijų, tada iš tikrųjų neverta pradėti.

Dalyvių parodyti preliminarūs rezultatai rodo, kad viską darome teisingai. Dabar projekte dalyvauja daugiau nei šimtas įmonių iš 16 Rusijos Federacijos subjektų. Prognozuojama, kad 70% gamyklų, kurios 2018 m. Baigė savo projektus pasirinktais srautais, pasieks daugiau nei 10% metinio produktyvumo augimo. Ir įmonės stengiasi. Svarbiausia, kad „apetitas“, kurį režisieriai turi dirbdami su „liesa gamyba“, su šia kultūra, nepraeina po pirmųjų žingsnių, įgyvendintų padedant FCC ekspertams.

Projekto pradžioje įmonėse, su kuriomis dirbame, įrangos panaudojimo lygis yra 50–60%. Kai baigsime projektą, jis jau siekia 85–90 proc.

Ieškoti pagal „ Nikolajus Saliamonas". Rezultatai: Nikolajus - 5193, Saliamonas - 44.

rezultatus nuo 1 iki 20 nuo 21 .

Paieškos rezultatai:

Naujausi prašymai

„Darbo našumas yra pagrindinis rodiklis, kuris vienu paveikslu atspindi daugelį įmonės veiklos aspektų, parodo tikrąjį gamybos ir administracinių procesų efektyvumą. Mūsų užduotis - padėti projekte dalyvaujančioms įmonėms „peršokti galvas“ ir pasiekti kokybiškai naują valdymo lygį, užtikrinti stabilų produktyvumo ir konkurencingumo augimą “.

trumpa biografija

Gimė 1971 m. Sausio 3 d. Maskvoje. Baigė Maskvos automobilių ir greitkelių institutą, o 1995 m. - Maskvos finansų akademiją prie Rusijos Federacijos vyriausybės. Specialybės - „Kelių tiesimo mašinų mechanikas“, „Tarptautinių ekonominių santykių ekonomistas“. Anglijos ir Velso atestuotų buhalterių asociacijos narys.

1994–2003 m dirbo įvairiose pareigose „PricewaterhouseCoopers“ audito ir valdymo konsultacijų padaliniuose (konsultacijos didelėms energetikos sektoriaus įmonėms).

2003–2005 m - Projektų valdymo departamento direktorius, laikinai einantis pareigas UAB „Jukos-Maskva“ finansų ir apskaitos centro generalinis direktorius.

Nuo 2005 m. Jis dirbo finansų kontrolieriumi ir ekonomikos bei kontrolės direktoriumi „OJSC Siberian Coal Energy Company“ (OJSC SUEK).

Nuo 2009 m. Vasario iki 2010 m. Sausio mėn. - Valstybinės atominės energijos korporacijos „Rosatom“ generalinio direktoriaus pavaduotojas finansams.

Nuo 2010 m. Vasario mėn. - Valstybinės atominės energijos korporacijos „Rosatom“ generalinio direktoriaus pavaduotojas ekonomikai ir finansams.

Nuo 2011 m. Balandžio mėn. - generalinio direktoriaus pirmasis pavaduotojas įmonių funkcijoms - Valstybinės atominės energijos korporacijos „Rosatom“ vyriausiasis finansininkas. Pagrindinės atsakomybės sritys yra vidinių rezervų paieška, siekiant padidinti efektyvumą, produktyvumą ir sistemingas „Rosatom“ gamybos sistemos (RPS) diegimas valstybinės korporacijos įmonėse.

Nuo 2018 m. Liepos mėn. - ANO „Federalinio kompetencijos centro darbo našumo srityje“ generalinis direktorius

Pokalbyje su „Business FM“ Federalinio kompetencijų centro darbo našumui didinti direktorius palygino „Toyota“ ir „Volkswagen“ ir pažymėjo, kad Rusija „net negali tapti„ Volkswagen “

Nikolajus Saliamonas. Nuotrauka: Antonas Novoderežkinas / TASS

Maskvos finansų forumo metu Federalinio darbo našumo didinimo kompetencijos centro vadovas Nikolajus Solomonas „Business FM“ vyriausiajam redaktoriui Iljai Kopelevič papasakojo, kaip centras gali suteikti pagalbą Rusijos įmonėms.

Mūsų studijoje Nikolajus Solomonas, Federalinio kompetencijų centro darbo našumui didinti direktorius. Tai struktūra, veikianti vadovaujant Ekonominės plėtros ministerijai ir VEB ir vykdant nacionalinį darbo našumo didinimo projektą. Nepaisant kasmet kartojamų užduočių, kurios vėl ir vėl pateikiamos, pagal šį rodiklį Rusijos ekonomika atrodo blogai, atrodo silpna, o mūsų darbo našumo augimo tempai nepasiekia pasaulio vidurkio, o mes ir toliau atsiliekame. Ką darote, kad tai pasikeistų?

Nikolajus Saliamonas: Manau, kad tai yra tam tikra evoliucija, perėjimo nuo planinės ekonomikos prie rinkos ekonomikos raida, o pirmoji mūsų šalyje turima patirtis buvo orientuota į visų rūšių įmonių kūrimą, įmonių įsigijimą, investicijas į technologija tam, kad kažkaip atitiktų konkurencinio pranašumo ar net produkto techninių charakteristikų reikalavimus tarptautinėje arenoje. Nepaisant to, beje, vienas iš iššūkių, be dvigubo darbo našumo atsilikimo, yra didelis importuojamų prekių, kurias ir toliau vartojame Rusijos Federacijoje, skaičius. Tai reiškia, kad mes negalime pagaminti konkurencingų prekių, kurios galėtų konkuruoti net vidaus rinkoje, jau nekalbant apie išvykimą į užsienį. Pavyzdžiui, kai kuriose vartojimo kategorijose importas sudaro 70 proc.

Nikolajus Saliamonas: Ne visai taip, net tokio tikslo nekėlėme. Tai yra, jei tai yra priežastis, dėl kurios jūs turite apie tai galvoti, tada kitame žingsnyje turėtumėte tiesiog užduoti sau klausimą: kodėl kai kurių mūsų produktų vartojimo savybės arba jų savikaina yra mažesnės? Čia pradedama analizė, kaip efektyviai išleidžiame savo išteklius vienam pagamintų prekių vienetui, o tai tiesiogiai veikia jų kainą.

Kur yra šie trūkumai, kuriuos galite padėti įmonėms pašalinti, jūs esate tarsi konsultantas valstybės vardu, nemokamas konsultantas, konsultantas?

Nikolajus Saliamonas: Taip, dabar vyriausybė pakvietė įmones pagalvoti apie tai, kad, vaikinai, galite tapti daug efektyvesni nei dabar. Tačiau jūs dažnai neturite pakankamai dėmesio, žinių ir galimybių, visų pirma finansinių, nes ateina pagalba, taip pat ir finansinė, kaip padidinti savo verslo vertę ir padidinti pelną. Mes kalbame apie liesą kultūrą. Jos protėvis mums buvo japonų kompanija „Toyota“, kuri, nesumažinusi darbuotojų, sugebėjo tapti viena didžiausių automobilių gamintojų korporacijų pasaulyje su didžiausiomis maržomis. Šiandien jis gauna pajamas lygiai taip pat kaip „Volkswagen“. Tai dvi didelės korporacijos pasaulyje, o „Toyota“ marža yra dvigubai didesnė už „Volkswagen“. O kokia šios liesos kultūros prasmė? Kiekvienas „Toyota“ korporacijos darbuotojas šiandien prisideda prie įmonės kapitalizacijos augimo. Per pastaruosius 30 metų buvo pateikta daugiau nei 40 milijonų pasiūlymų dėl tokių racionalizavimo pasiūlymų, kurių pavadinimas panašus į Sovietų Sąjungos. Tai yra, be to, kad technologijos yra neatskiriama bet kurio verslo augimo dalis, šis projektas nėra susijęs su technologijomis. Projektas yra apie tai, kaip padidinti įmonės pelningumą ir kapitalizaciją investuojant į žmonių žinias, į žmonių, kurie sugeba analizuoti savo gamybos procesus taip, kad šių procesų laikas sumažėtų perpus, įgūdžius, perpus sumažinti produkto gamybos laiką, kad būtų pagaminta su tais pačiais žmonėmis ir ištekliais dvigubai daugiau. Ir tai yra stebuklai, kuriuos mes vadiname praradimais. Bet kurioje gamyboje yra nuostolių, kažkur daugiau, kažkur mažiau.

Iki šiol palyginome „Toyota“ ir „Volkswagen“. Kodėl „Volkswagen“ nedaro to, ką daro „Toyota“? Jei vokiečiams nepavyksta, tai kodėl mums sekasi, kaip japonams?

Nikolajus Saliamonas: Tarkime, jie negali tapti „Toyota“, bet mes net negalime tapti „Volkswagen“, todėl neanalizuokime, kodėl pastarieji negali pasivyti pirmųjų, bet sakykime sau: patekime į geriausiųjų trejetuką, o tada Pagalvosiu, kodėl jiems nepavyko.

Tai yra, metodas vis dar yra universalus, klausimas šiuo atveju yra reitinge.

Nikolajus Saliamonas: Pirmiausia turite galvoti apie save. Tiesą pasakius, galiu spėlioti, kodėl „Volkswagen“ nepasivijo „Toyota“, bet įdomu, kodėl ...

Ar jis naudoja tuos pačius metodus organizacijoje, motyvuoja darbuotojus? ..

Nikolajus Saliamonas: Beveik viskas, kas vyksta pasaulyje, yra ta ar kita „Toyota“ kopija. Nes jei pažvelgtumėte į visą literatūrą ar knygas pagrindiniais principais, viskas gimė ten, viskas gimė iš pirmųjų staklių. „Toyota“ iš pradžių buvo audimo malūnas. Jie sugalvojo pirmąją mašiną. Tada, supratę, kad būtina didinti produktyvumą, o mašinos trečdalį pamainos veikė tuščiąja eiga, jie sugalvojo automatiškai sustabdyti mašiną, kai nutrūksta sriegis. Jie pradėjo galvoti apie tai, kaip gaminti tęstinę ir kokybišką gamybą. Ir taip nutrūko siūlas, buvo trečdalis santuokos, mašina galėjo veikti tuščiąja eiga ir pan. Šiandien šioje „Toyota“ kultūroje nėra prastovų, jie pašalino visus šiuos nuostolius, susijusius su gamybos, įrangos, personalo naudojimo neefektyvumu, taip maksimaliai suspaudžiant išteklius, kurie yra efektyviausiai naudojami jų gaminiams gaminti.

Mūsų šalyje visuotinai pripažįstama, kad progreso variklis, jei jis apskritai egzistuoja, yra generalinis direktorius, o taupymo variklis yra vyriausiasis buhalteris, kuris sumažina net tas išlaidas, kurios, kaip atrodo gamybos darbuotojams, turėtų niekada nesupjaukite. Mes tikrai taip įpratę. Ir prisimename daug anekdotų apie sovietinių laikų novatorius. Kokie klientai labiausiai domisi jūsų pagalba? Ar tai privačios įmonės, didelės įmonės, mažos įmonės, vidutinės įmonės? Kas yra labiau linkęs į patirtį, kurią esate pasirengęs perteikti?

Nikolajus Saliamonas: Labiausiai imlus tas, kuris dirba sunkiomis rinkos sąlygomis, konkurencinėmis sąlygomis, tai yra mūsų klientas numeris vienas. Tačiau net ir šis klientas labai skiriasi vienas nuo kito, tai gali būti įmonės, kurios tiesiogine to žodžio prasme išgyvena rinkoje, ir viskas, jų konkurencija apėmė. Ir yra žmonių, kurie daug metų planuoja prieš nenutrūkstamą veiklą, augimą, jiems įdomu, kaip jie pasieks šį augimą ir kaip, priešingai, atstums šiuos konkurencinius pranašumus. Sunkiausia yra likti pirmajam. Arba lauksite, kol kas nors jus pasieks, arba toliau vadovausite. Todėl dažniausiai tai yra privačios įmonės. Valstybinių įmonių nėra, nors dalyvavimas yra savanoriškas, tai yra, bet kurios įmonės, atitinkančios penkių pagrindinių išteklių, neturinčių išteklių, sąrašą, gali dalyvauti projekte: gamyba, transportas, žemės ūkis, statyba ir būstas bei komunalinės paslaugos. Be to, šių įmonių pajamų diapazonas yra maždaug nuo 400 milijonų iki 30 milijardų rublių. Kodėl šis kontingentas? Nes iš tikrųjų tai yra mažos įmonės, kurios negali sau leisti išlaikyti savo darbuotojų specialistų federalinio kompetencijos centro lygiu. Ką mes iš tikrųjų veikiame? Mes perskirstome savo specialistų, anksčiau dirbusių didelėse korporacijose, žinias ir patirtį tokiose gamybos sistemose (jie žino, kaip taikyti našumo priemones) ir suteikiame jas toms įmonėms, kurios negali samdyti brangių konsultantų.

Ir kodėl šie konsultantai yra vienodi? Taigi jie atėjo į įmonę, gamyklą ... Kam jie atėjo, pas generalinį direktorių, pas savininką, pas direktorių valdybos pirmininką - su kuo dirbti? Nes mes neturime tokios kultūros, ir yra daug priežasčių, kodėl ji neegzistuoja ir nėra tikėjimo ...

Nikolajus Saliamonas: Pirmiausia kreipiamės į generalinį direktorių. Akcininkai labai dažnai dalyvauja šiuose susirinkimuose, akcininkas yra dar geresnis, nes jam įdomu tai, ką mes siūlome. O užduotis numeris vienas yra sudominti šį direktorių, parodant jam realias savo įmonės galimybes, naudojant kitų įmonių pavyzdį. Tai yra, ką mes darome prie įėjimo? Mes motyvuojame direktorius, siunčiant juos stažuotėms į geriausias įmones, kurios efektyviai naudoja „Lean“ įrankius. Visų pirma, į „Rosatom“ Kovrovo mechaninę gamyklą Kovrove. Tai dvi dienos, skirtos „Lean“, po kurių generaliniai direktoriai yra visiškai kitokie. Ir jie po šių dviejų dienų kalba visiškai sąžiningai: klausyk, mes daug girdėjome apie konsultantus, net bandėme kažką daryti, bet nieko panašaus Rusijoje nematėme. Atitinkamai jie pradeda suprasti, kad taip gali nutikti jų darbuotojams. Kai tik projektas prasideda, mes kartu su jais bandome kartu su darbo grupe išsiaiškinti pirmuosius žingsnius, kaip pašalinti problemas, susieti procesus, nustatyti mašinos operatoriaus įkėlimo laiką ir pasakyti: vaikinai, kodėl tai užtrunka taip ilgai, kodėl čia yra konvejeris, kodėl jis sustojo. darbininkas, kodėl čia ilsisi 50%? Visa tai „kodėl“ leidžia identifikuoti tas problemas, kurių generalinis direktorius ir akcininkas gali nežinoti, nes jos nepasirodo svetainėje, gali nepastebėti, nes visada taip dirbo ir mano, kad taip yra.

Neišvengiamai.

Nikolajus Saliamonas: Mes ateiname ir užduodame paprasčiausius klausimus, kurie verčia juos galvoti, kad tai visi nuostoliai. Bet kokio proceso metu, kurio neoptimizavote, iki 70% veiksmų yra atliekos. Kai įeiname į įmonę, vidutinis personalo ir įrangos darbo krūvis yra 50-60%. Kai projektas bus baigtas po šešių mėnesių, personalo ir įrangos darbo krūvis yra 85%, o tai reiškia, kad jūs 35% efektyviau naudojate pinigus, kuriuos investuojate į įrangą ir personalą.

Ar teisingai suprantu, kad jūs, visų pirma, užsiimate aukščiausio lygio vadovų ugdymu?

Nikolajus Saliamonas: Taip, bet mes tai darome tiesiogiai gamybos sraute. Pagrindinis mūsų rezultatas yra produkto srauto specifinių techninių charakteristikų pasikeitimas. Tai yra, pavyzdžiui, per tris mėnesius jūsų metalo gamyba šioje linijoje padidėjo nuo 100 tūkst. Tonų iki 350 tūkst. Tonų naudojant tuos pačius išteklius ir tą pačią įrangą.

Kai pradėjote šį pokalbį, nurodėte skaičius, kad „Toyota“ kultūra, jei mes ją vertiname kaip absoliutą, grindžiama ne aukščiausio vadovo pastangomis, o paprasto darbuotojo dalyvavimu, jo absoliučiu interesu tobulinti gamybos procesą. Atitinkamai į šią iniciatyvą visada atsako pagrįstas vadovybės atsakas. Ar tai įmanoma net pas mus?

Nikolajus Saliamonas: Gyvenime būna įvairių situacijų ...

Kiek metų turėtų egzistuoti komanda, kad paprasti darbuotojai, kurie negauna šių aukščiausių vadovų atlyginimų ir dažnai gauna šimtą, o gal tūkstantį kartų mažiau, galėtų taip elgtis? Apskritai nerūpi, pirmasis jų klausimas yra atlyginimų klausimas.

Nikolajus Saliamonas:Į darbo užmokesčio skirtumą čia visai nereikia žiūrėti, tai nėra darbo trūkumo priežastis. Yra tam tikras uždarbio lygis, leidžiantis išlaikyti šį specialistą įmonėje, bet kuri įmonė turėtų tai rasti teisingai ir pasakyti sau: bet tada mes jums duosime ką nors daugiau, kas padarys darbą mūsų įmonėje patrauklų. Ir net jei jūs nesiruošiate dirbti mūsų įmonėje šimtą metų, kaip tai vyksta Japonijoje, vadinamasis visą gyvenimą trunkantis darbas, greičiausiai, kurį laiką dirbę su mumis, suprasite, kad visa kita viskas vienoda, jūs augate kaip specialistas, jūsų karjeros laiptai taip pat keičiasi, jums tiesiog pelninga dirbti mūsų įmonėje. Todėl būtina dirbti su vadovybe - apie tai ir kalbėjau, nes bet kokiu atveju tam tikru padidėjusių pokyčių momentu reikia susisiekti su vadovybe ir pasakyti - kitas žingsnis, kitas projektas, kita gamyba linija. Gamyboje negriebiate visų linijų vienu metu. Tai yra, kai išeiname, imame vieną gamybos liniją vieno produkto gamybai. Mums svarbu padaryti pavyzdį. Ir tai tik 10-15 specialistų, dirbančių šioje linijoje. Ir tada jūs gaminate kitokią nomenklatūrą, kitų tipų produktus, tai turėtų būti kartojama laikui bėgant. Galiu pasakyti, kad, pavyzdžiui, įmonėje yra apie tūkstantį žmonių, tai yra mažiausiai dveji metai. Per dvejus metus 500 iš tūkstančio patikės šiuo taupumu, pradės naudotis šiomis priemonėmis ir bus naudingi. Tai yra, mes darome bandomąjį projektą, parodome ir paprastiems darbuotojams, ir vadovybei, kad šią kultūrą reikia pristatyti. Jūs jau turite pavyzdį įmonėje, turite du mūsų apmokytus trenerius, visi liesos gamybos įgūdžiai ir įrankiai buvo perduoti jums, kuriuos vėliau galima labai paprastai pritaikyti. Svarbiausia - turėti norą keistis, svarbiausia - atidaryti projektus po vieną.

Grįšiu prie bendrų skaičių. Kalbėdami apie labai mažus darbo našumo augimo tempus Rusijoje, pirmiausia, žinoma, jie sako, kad tai yra investicijų ir pasenusios įrangos trūkumas. Tai yra, visų pirma, įranga, su kuria vyksta ši gamyba, turi įtakos darbo našumui. Jūs, kaip suprantu, užsiimate tik motyvacija. Kaip galėtumėte pasakyti, turėdami patirties, kas dabar yra akcijose, kokie yra pagrindiniai veiksniai - nepakankamos investicijos ar patirties stoka organizuojant ir motyvuojant personalą mažinti išlaidas ir didinti pridėtinę vertę?

Nikolajus Saliamonas: Viskas yra svarbu. Tai yra, neteisinga teigti, kad investicijos neturi įtakos darbo našumo augimui. Bet jei akivaizdu, kad jūsų mašina yra paskutinė darbo našumo augimo kliūtis ir ji išlaiko visą pagrindinį srautą, nes jos veikimas neatitinka norimo ar konkurencingo ... Žinoma, įranga yra labai svarbi. Matote, kas yra: išleisti pinigus įrangai - jums nereikia didelio proto, aš tiesiog palyginau savo kokybę, savo mašinas, nuėjau ir nusipirkau tą patį, bet aš nusipirkau įrangą, ji man atvėrė šią kliūtį , ir per visą grandinę atgal nuo dar penkių man subrendusių kliūčių. Kodėl? Kadangi ši neapgalvota investicija į įrangą, tokią kaip skylių užkimšimas ir kliūčių atsiejimas, neišsprendžia efektyvios gamybos problemos. Ką pirmiausia reikia padaryti? Neinvestuodami nė cento, suskaidykite visą gamybos srautą į gabalus, pažiūrėkite, ką galite padaryti be pinigų. Nes ši nauja įranga ateis pas jus, bet žmonės ir toliau ja rūpinsis kaip anksčiau. Aštuntajame dešimtmetyje pagaminta įranga veikia Japonijoje, ji aptarnaujama laiku, neatsiranda netikėtai, nebūtina jai užsisakyti atsarginių dalių ir laukti du mėnesius, o šiuo metu įranga neveikia. Daugybė nuostolių, kurie yra neefektyvaus gamybos planavimo priežastys. Kol žmonės neišmoks vertinti savo laiko, mašinų laiko, įvertinti savo darbo rezultatų per šią personalo, įrangos apkrovą, proceso laiką, darbo našumo augimą, niekas nepasikeis. Kai jie panaudos visą šį vidinį rezervą, kai savo profesionalumo sąskaita atsikratys šio neveiksmingumo masės, tuomet galėsite nusipirkti automobilį, tada visi sakysime: „Žiūrėk, atrodo, kad išspaudėme viską, ką galėtume išeiti iš savęs “. Beje, pagal šį principą veikia Pramonės plėtros fondas, kuris penkeriems metams skiria 1% per metus, iki 300 milijonų rublių. Vienas procentas per metus! Tokių skaičių niekur nerasite.

Norėjau jūsų paklausti, kokius pinigus duodate, nes sakėte, kad ir pinigų atnešate. Ne tik idėjos, bet ir pinigai.

Nikolajus Saliamonas: Tai yra Pramonės plėtros fondas, jie penkeriems metams išduoda paskolas 1% per metus, iki 300 milijonų rublių. Natūralu, kad tai yra labai gera motyvacija. Ir, kaip paaiškėja, tai nėra svarbiausia. Šiuo metu dirbame daugiau nei 250 įmonių, ir tik 30 iš jų kreipėsi dėl lengvatinio finansavimo. Tai yra, paaiškėja, kad šio projekto motyvacija yra visiškai kitokia - jiems reikia žinių, jiems reikia apmokyto personalo, jiems reikia efektyvios gamybos, visų pirma iš to, kaip aš apskritai valdau gamybą.

Federalinis kompetencijos centras darbo produktyvumo srityje yra nauja struktūra, sukurta Rusijos Federacijos ekonominės plėtros ministerijos, įgyvendinant nacionalinį projektą „Darbo produktyvumas ir užimtumas“. Ši savarankiška, ne pelno siekianti organizacija turi svarbų tikslą: užpildyti našumo atotrūkį Rusijos ekonomikoje. Kaip tai galima pasiekti ir kokie efektyvumo rezervai „paslėpti“ Rusijos pramonės įmonėse, „Invest-Foresight“ kalbasi su Federalinio centro generaliniu direktoriumi Nikolajumi Solomonu.

„Pagrindinis tikslas - padidinti darbo našumą“

- Jūsų centras yra nauja organizacija. Kaip ji buvo įkurta ir, svarbiausia, kodėl?

- Taip, mes susikūrėme neseniai - 2017 metų pabaigoje, tačiau aktyviai dirbti pradėjome kažkur praėjusių metų viduryje. Mūsų pagrindinė misija yra suteikti įmonėms žmogiškuosius išteklius: liesos gamybos srities ekspertus, kurie gali perduoti savo žinias ir, svarbiausia, įgūdžius toms įmonėms, kurios dalyvauja šiame projekte. Pagrindinis tikslas-iki 2024 m. Bent 5% per metus padidinti darbo našumą vidutinėse ir didelėse Rusijos ekonomikos pagrindinių išteklių sektorių įmonėse. Iš karto pasiekti tokį rezultatą yra labai sunku, nes per pastaruosius 5 metus našumo augimas Rusijoje siekė tik 1,2% per metus. Taigi užduotis ambicinga. Nacionalinį produktyvumo projektą sudaro trys federaliniai projektai. Pirmasis vadinamas „sisteminės paramos priemonėmis“ - tai yra viskas, ką valstybė, atstovaujama federalinių ir regioninių valdžios institucijų, daro tam, kad verslui suteiktų infrastruktūrą ir reguliavimo sistemą. Antrasis yra mūsų federalinis projektas, kuriam vadovauju aš, jis vadinamas „Tikslinė įmonių parama“. Tai tie patys specialistai, kurie lanko įmones. Trečiasis projektas yra Darbo ministerijos atsakomybės sritis: jo tikslas - kad išleistas personalas įgytų reikiamų įgūdžių, kad galėtų būti įdarbintas pagal savo profesiją.

- O kas tavo KPI? Kaip bandote teikti „tikslinę pagalbą įmonėms“?

- Visų pirma daroma prielaida, kad darbo našumas įmonėje per 3 metus padidės 10%, 15% ir 30%. Šis rezultatas pasiekiamas įmonės lygiu tiesiogiai atidarant pavyzdinį gamybos srautą, kurį pasirenkame kartu su įmonės vadovais ir kuris labai prisideda prie jo gamybos sąnaudų, todėl šio srauto optimizavimas turi įtakos veiklos rezultatams. visa įmonė. Plius mokymo programa ir žinių bazė, kuri taps įrankiu tiems, kurie neturi laiko dalyvauti programoje. Noriu iš karto padaryti išlygą: pagrindinis mūsų tikslas vis dar yra padidinti gamybą ir pajamas bei užsiimti tuo pačiu importo pakeitimu. Tai visų pirma yra produktai, kurie yra konkurencingi kainos ir kokybės atžvilgiu. Dar geriau, jei daugiau produktų parduodame užsienyje.

Rusijoje dabar nėra tokių centrų kaip mūsų, ir nėra vietų, kur tie, kurie domisi „Toyota“ patirtimi, „Mercedes“, „Rosatom“ įmonės, kurioje dirbau, patirtimi, galėtų greitai įgyti žinių, pradedant knygomis ir baigiant praktinėmis. įrankiai ir pavyzdžiai. Mes paskelbsime pavyzdžius svetainėje, pasakodami apie tai, kaip ta ar ta įmonė jau pasiekė rezultatų. Labai svarbu, kad įmonės turėtų galimybę palyginti save tarpusavyje.

- Taigi, jūsų svarbiausia priemonė - ekspertų komandiruotės?

- Taip, pagalba tiesiogiai įmonėje, ir tai yra ekspertai, kurie praeityje yra žmonės, dirbę įmonėje daugelį metų. Beje, turime ir ištisų pramonės šakų generalinių direktorių. Jie turi šiek tiek daugiau žinių nei paprastas Rusijos Federacijos specialistas.

- Paradoksas tas, kad atvykęs ekspertas žino daugiau nei vietiniai ekspertai.

- Kai atrenkame įmones dalyvauti programoje, mes jau suprantame, ar mūsų ekspertai ten bus naudingi, ar ne, atranka yra labai kokybiška. Ir mes nieko neverčiame to daryti. Įmonės į mus kreipiasi savo iniciatyva. Tada einame į gamybą ir pažiūrime, ar tikrai yra potencialo produktyvumui didinti. Ir svarbiausia, ar generalinis direktorius to nori. Nes jei įmonė jau pakankamai gerai dirbo su tokiomis priemonėmis, esame pasirengę daryti išvadą, kad gamybos sistemos lygis įmonėje yra aukštas.

- Kodėl tokia išvada būtina?

- Viena iš paramos priemonių, kurios jau buvo pasiūlytos įmonėms, yra lengvatinis finansavimas. Šiandien Pramonės plėtros fondas, globojamas Pramonės ir prekybos ministerijos, yra pasirengęs labai palankiomis sąlygomis išduoti paskolas mūsų programoje dalyvaujančioms įmonėms: iki 300 milijonų rublių 5 metams, 1% per metus apdirbamajai pramonei. Paskola išduodama gamybos įmonėms, ir ji turi būti „uždirbta“. Pirma, mes sakome, kad įmonė išnaudojo visus vidinius rezervus ir buvo padaryta viskas, kad gamybos efektyvumas atitiktų bent jau pažangių šalies įmonių lygį. Po to sakome, kad taip, atrodo, kad įmonė pagrįstai prašo pinigų modernizavimui, šioje konkrečioje gamybos vietoje vidiniai rezervai buvo išnaudoti ir iš tikrųjų būtina investuoti ir taip gauti tuos trūkstamus procentus produktyvumo .

Iki metų pabaigos tikimės padaryti apie 15 tokių išvadų, projekte dalyvaujančios įmonės aktyviai susisiekia su mumis. Ir ne tik tie, su kuriais dirbame: į projektą gali kreiptis bet kuris regiono verslininkas, su kuriuo Ekonominės plėtros ministerija pasirašė susitarimą dėl dalyvavimo programoje.

- Ar tam tikra prasme jums efektyviau dirbti su „atsilikusiomis įmonėmis“?

- Žinote, mums patinka dirbti su „atsilikusiomis įmonėmis“, nes ten yra didžiulis potencialas. Dabar, pirmaisiais veiklos metais, mes iš tikrųjų nugriebiame kremą. Iš karto atrandami didžiuliai nuostoliai, pro kuriuos visi ėjo, niekas jų nematė. Ir toliau tame pačiame gamybos sraute žmonės kelia sau vis ambicingesnius tikslus. Ir siekiant naujų tikslų toks patikslinimas jau prasideda. Dabar imkitės tam tikros atskiros gamybos, jos gamybos srauto ir atlikite tuos patobulinimus, kuriuos galima padaryti per šešis mėnesius. Jie dar nėra taip giliai nusėdę paprastų darbuotojų galvose. Mūsų užduotis yra ta, kad per trejus metus, per ketverius metus, kiekvienas įmonės darbuotojas pateikia pasiūlymus dėl patobulinimų (Sovietų Sąjungoje tai buvo vadinama „racionalizavimo pasiūlymais“), tai sukurtų pokyčių kultūrą ir kad pokyčių procesas būtų tęstinis. Kai 50% įmonės darbuotojų savarankiškai pateikia pasiūlymus, tai yra tikslas, kurio norėtume pasiekti.

„Tokių ekspertų yra ne daugiau kaip du tūkstančiai“

- Iš kur semiatės savo ekspertų? Ir ne tik ekspertai, bet ir tie, kurių kompetencija didesnė nei vietinių direktorių?

- Ar jūsų atimtas ekspertas taps Centro darbuotoju?

- Taip, tai visi mūsų darbuotojai, kuriuos platiname pagal regionus. Mes turime federalinių rajonų regioninius vadovus.

- Kiek dabar turite vizituojančių ekspertų?

- Dabar FCC dirba apie 90 žmonių. Apie 40–45 iš jų yra šios svetainės šaltinis. Mes turime atskirą skyrių, kuris susijęs tik su mokymu. Turime 12 metodų, kurie įmonėms pateikia išsamius įrankius. Todėl mes iš tikrųjų vis dar turime misiją ugdyti tokius darbuotojus kaip mes. Mes tai darome gamyklose, palaipsniui perkeldami jiems mokymo programas. Kiekvienoje gamykloje tikrai apmokysime vieną ar du trenerius. Mes paliekame jiems apmokytus žmones, kurie vėliau gali mokyti naujų ir naujų, pereidami iš vienos gamybos linijos į kitą ir pan. Vienas iš mūsų darbuotojų per šešis darbo mėnesius įmonėje iš esmės gali išugdyti dar aštuonis ar dešimt į jį panašių specialistų, nes šie žmonės įgijo visus įgūdžius savo darbo vietoje. Taigi, mes ieškome ne tik jau paruoštų specialistų, juolab kad pusė jų ne taip seniai patys tapo specialistais. Mūsų užduotis - paruošti tuos pačius specialistus. Mūsų skaičiavimais, per 5 metus galime paruošti apie 20 tūkstančių panašių specialistų.

- Kiek laiko jūsų ekspertų komanda paprastai dirba įmonėje?

- Paprastai šešis mėnesius, o pirmuosius tris sunkaus darbo mėnesius tenka 80–90 proc. Nuo pat pradžių mūsų žmonės stovi šalia gamybos darbuotojų ir kartu su jais pradeda kartografuoti gamybos procesą, imasi viso laiko: kiek laiko gaminamas produktas, kiek pakraunama įranga, kiek įdarbinama darbuotojų, koks atsargų lygis visame sraute, nuo žaliavų sandėlio iki gatavo sandėlio. Taigi mes skaitmeniname gamybos srautą, suteikdami jam kiekybinių ir kokybinių savybių. Projekto tikslas - per šešis mėnesius rezultatą parodysime jau reorganizuotame gamybos sraute, įrodydami, kad atsargų apyvarta sumažėjo, o gamybos proceso laikas - kartais dešimtis ar net daugiau. Pavyzdžiui, daugelis atsisako krautuvų ir sijų tipo dirbtuvių kranų, nes jie pereina prie mažų partijų. Tai yra labai subtilūs pakeitimai, leidžiantys sutaupyti.

Efektyvumo paslaptys

- Norėčiau konkrečių pavyzdžių.

- Vienas iš mano mėgstamiausių pavyzdžių yra Srednės-Volgos mechaninė gamykla (SVMZ), su kuria pradėjome dirbti praėjusių metų pradžioje. Gamykla gamina formos krūvio korpusus, kurie naudojami hidrauliniam plyšimui. SVMZ yra naftos ir dujų bendrovių tiekėja. Vadinamasis proceso laikas, šių atvejų gamybos laikas, jie sutrumpėjo nuo 6300 minučių vienam dangteliui, vienam dangčiui, iki šešių minučių. Jų nebaigtų darbų apimtis sumažėjo nuo 54 tūkst. Šių pastatų iki 1300. Dėl tokių patobulinimų atlaisvinami piniginiai ištekliai, vadinamasis apyvartinis kapitalas, o tai labai reikalinga įmonėms modernizuoti tą patį turto. Gamykloje pamainos našumas padidėjo nuo 220 iki 314 pastatų, tai yra 43%.

Kitas labai svarbus veiksnys yra gamybos vietos mažinimas. Šiuo konkrečiu atveju plotas buvo sumažintas beveik 20%, atsirado galimybė įdiegti naują įrangą ir atidaryti naujas gamybos linijas.

Srauto operatorių skaičius sumažėjo 32%. Tai taip pat labai svarbus momentas, kai chronometru išmatavęs naudingo darbo koeficientą supranti, kad 50% laiko tavo darbuotojas dirba „mašinų prižiūrėtoju“: jis įdėjo dalį į apdorojimą ir sėdi, laukia, atrodo . Tuo pačiu metu jis gali aptarnauti dar vieną ar dvi mašinas, jo apkrova tampa 100%. Nebūtina laikyti keturių operatorių, užtenka dviejų.

Beje, ši priemonė padeda didinti atlyginimus, nes optimizavus darbo užmokestį, galima, pavyzdžiui, 30% sutaupyto darbo užmokesčio perskirstyti tiems, kurie pradėjo sunkiau dirbti.

Staklių įrengimo SVMZ laikas sutrumpintas nuo aštuonių valandų iki vienos. Jei per mėnesį pakeisite gamybos nomenklatūrą iš vienos rūšies į kitą, turite iš naujo sureguliuoti įrangą. Nors šis pakeitimas vyksta, įranga stovi. Anksčiau jis stovėdavo aštuonias valandas, dabar dėl paprastų pakeitimų kainuoja tik valandą. Anksčiau šis reguliatorius lipo į dėžę, kurioje visi įrankiai yra kažkaip išsibarstę, tačiau dabar jis turi standartinį atsuktuvų komplektą ir aiškiai žino, kokia tvarka kokią operaciją atlikti. Montuotojas eina su šiuo paruoštu rinkiniu į keitimo vietą ir įvyksta stebuklai. Tai tik vienas pavyzdys.

Kitas svarbus pavyzdys - „AK Bars“ įmonė Tatarstane. Prieš atvykstant mūsų specialistams, šioje jėgos perdavimo bokštų gamykloje produktyvumas siekė apie 100 tūkst. Tonų per mėnesį, mūsų projekto pabaigoje - jau 350 tūkst. Tonų per mėnesį - ir tai ne riba!

- Koks stebuklas?

- Pirma, teisingas gamybos organizavimas. Anksčiau jie vienu metu į srautą paleido 10 elektros linijų rinkinių. Taigi, srauto viduje kilo sumaištis, buvo kaupiamos atsargos ir detalės, kurios neatitiko srauto, jie suplonėjo, laukė. Kaip bebūtų keista, jei į srautą paleidžiate dvi elektros energijos perdavimo bokštų linijas, jūsų srautas tampa tolygesnis, jūs valdote kiekvieną operaciją. Dėl to, kad jis veikia daug greičiau, efektyviau ir sąmoningiau vairuojate tas pačias 10 atramų. Tai vadinama „partijos dydžio mažinimu“. Japonai turi tokią sąvoką - „vienkartinė gamyba“, tai yra, idealiu atveju, jie paprastai turėtų paleisti vieną elektros perdavimo liniją vienu metu, tačiau viską daro labai greitai, kaip ir ant konvejerio, ir tai suteikia apčiuopiamos įtakos. poveikis. Tas pats atsitiko ir su „Boeing“, kuris anksčiau per mėnesį gamino 15 737 modelius, o dabar jie gamina 28. atsuktuvus; neaišku, kur žmogus dabar bėga ir ką daro. Dabar tai suprantama konvejerio juosta, kai lėktuvai eina vienas po kito, o fiuzeliažai yra vienoje vietoje. Žmonės aiškiai žino, kuriuo momentu kurią dalį pristatyti. Apskritai įrankių yra daug. Eidami į gamybą, prieš save pastatome gamybos žemėlapį ir paprašome nupiešti produkto judėjimo schemą gamybos ciklo metu. Mes tai vadiname spagečių diagrama, nes labai dažnai tai atrodo kaip spagečiai, o jei naudosite skirtingas spalvas, nurodydami gamybos srautą, darbo eigą ir pan., Išprotėsite. Todėl vienas iš mūsų patobulinimų yra tai, kad dirbtuvėse žmonės pertvarko įrangą taip, kad srautas būtų aiškiai suformuotas, kad būtų aišku, kaip detalė vyksta žingsnis po žingsnio, neatliekant nereikalingų judesių, nešokinėjant į kitą dirbtuvė kilometrą. Ir būna atvejų, kai dėl vienos operacijos dalis iš vienos gamyklos siunčiama į kitą, į kitą miestą.

Mastelio pagalba

- Ar turite didelį piltuvą? Su kiek įmonių susiduriate?

- Programoje planuojama per 5 metus apimti 10 tūkst. Įmonių. Natūralu, kad patys to padaryti negalėsime. Panašius centrus atidarome regionuose. Centrai yra paties regiono nuosavybė; mes mokome jų darbuotojus pirmuosius devynis darbo mėnesius kiekviename regione. Jie, kaip ir įmonių darbuotojai, iš mūsų išmoksta šių įrankių ir tampa specialistais. Į juos dedama didžiulė viltis, nes tai yra ištekliai, kurie ten ir toliau dirba mums išvykus iš regiono. Labai tikiuosi, kad prie šio projekto prisijungs ir konsultantai, ir partneriai iš didelių korporacijų. Pavyzdžiui, „Rosatom“ jau pristatė savo tiekėjus. Viskas vyksta kaip Japonijoje: kai tik derinate gamybos procesą, pradedate pastebėti, kad tiekėjų produktai atvyksta netinkamu laiku, netinkamos kokybės, ir jums reikia su tuo kovoti nebaudžiant baudų ir nuobaudų, bet išvykstant gamyba ir bandymas paaiškinti, kad jei pakeisite gamybą dabar, kaip mes padarėme, tada iš jūsų gausime kokybiškus produktus.

- Ar jūsų darbe yra daug projektų?

- Dabar turime daugiau nei 80 įmonių, vienu metu dirbame 16 regionų. Kai kurias įmones kuria mūsų partneriai iš „Rosatom“, jos daugiausia veikia Nižnij Novgorodo regione. Nuo kitų metų planuojame per metus apimti 350 įmonių. Jei kalbėsime apie planą apimti 10 tūkstančių įmonių, tada FCC prisiima apie 20%, ką mes padarysime patys, visa kita - regioninių kompetencijos centrų, konsultantų ar pačių įmonių pastangomis.

- Nėra pavojaus, kad pagrindinė programos dalyvių motyvacija bus gauti finansavimą, o įmonės pradės visais įmanomais būdais manipuliuoti pranešimais, pristatymais, „apsimesti“?

- Žinote, aš irgi to bijojau, bet iki šiol iš 80 įmonių pavyzdinius srautus baigėme 40, ir tik 2 iš jų kreipėsi dėl lengvatinio finansavimo. Tai reiškia, kad žmonės domėjosi kažkuo kitu.

- Na, kokia apskritai situacija su darbo našumu Rusijoje?

- Šiuo metu visa Rusija pagal palyginamus rodiklius rodo apie 24 USD pridėtinės vertės produktyvumo lygį už darbuotojo dirbtą valandą. Pavyzdžiui, Norvegijoje šis skaičius viršija 70 USD, JAV - 60 USD, Europoje vidutiniškai 50 USD. Mes du ar tris kartus atsiliekame nuo produktyvumo. Tai daro įtaką mūsų produktų konkurencingumui. Jei būsime „sausesni“, tai bus efektyviau, matote, bus papildomų pajamų.

Apklausta Konstantinas Frumkinas