Personalo skyriaus darbo planas metams. Patirtis kuriant HR paslaugą nuo nulio. Personalo direktoriaus pastabos Asmeniniai karjeros tikslai

Taigi, karjeros planas. Daugelis jau yra girdėję šią frazę, tačiau, kaip rodo praktika, mažai kas tiksliai įsivaizduoja, kaip ji atrodo, kas joje yra ir pan.. Remiantis mano praktika, svarbu tokius elementus įtraukti į karjeros planą.

Asmeniniai karjeros tikslai

Lojalūs ir nepatyrę darbuotojai asmeninius tikslus dažnai painioja su korporaciniais, todėl patikslinsiu. Susirasti darbą, baigti bandomąjį laikotarpį, paaukštinimas pareigose, atlyginimo augimas, darbo konflikto sprendimas, sėkmingas projekto įgyvendinimas kaip paaukštinimo sąlyga – tai asmeniniai karjeros tikslai. Nes jūs esate naudos gavėjas, o ne įmonė. Štai kodėl karjeros planas iš esmės skiriasi nuo darbuotojo tobulėjimo plano, žinomo daugeliui HR žmonių.

Kas yra veiksmų plane?

Kaip ir kaip jūs pasiekiate savo asmeninius karjeros tikslus. Pavyzdžiui, kokia turėtų būti jūsų pozicija kolegų, vadovo ir atskirų asmenybių atžvilgiu: partneris, dominuojantis, draugiškas ir pan. Su kuo kuriate ar plėtojate santykius, kuo jie grindžiami. Kam darote įtaką, kokiu tikslu ir kaip. Jūsų tarpiniai tikslai ir jų pasiekimo rodikliai. Su kuo draugauji, su kuo konfliktuojate ir kokiomis aplinkybėmis. Kaip ir kodėl kuriate savo reputaciją? Emocinė ir racionali nauda, ​​kurią suteikiate kolegoms, su kuriais bendraujate. Kaip palaikote savo asmeninių išteklių būklę?

Pagrindiniai veiksniai, į kuriuos reikia atsižvelgti

Karjeros planas grindžiamas tokiais veiksniais kaip įmonės, kurioje dirbate, korporacinės kultūros tipas; Jūsų profesinės brandos lygis; jūsų lyderių ir aplinkinių asmenybės tipas; įmonės plėtros etapas; pramonės būklė; jūsų asmenines aplinkybes ir įmonės vaidmenį. Pagrindinių veiksnių nepaisymas garantuoja ilgą ir didvyrišką kovą su vėjo malūnais. Veiksmų planas, skirtas asmeniniams karjeros tikslams pasiekti, yra tarsi mėgstamo patiekalo receptas ar futbolo komandos žaidimo planas.

Vienas ar keli įvykių raidos scenarijai

Plane gali būti keli scenarijai. Idealus ir planas "B". Scenarijų skaičius priklauso nuo situacijos ir aplinkybių, kuriose atsidūrėte. Vėlgi, scenarijai yra pagrįsti pagrindiniais veiksniais ir įvykių tikimybe.

Laiko konvencija

Tai nuvils tikslumo gerbėjus, tačiau laikas yra sunkiausia plano dalis. Ir todėl. Karjeros planas gali būti sudarytas tiek tam tikram laikui – baigiant bandomąjį laikotarpį, ir iki konkretaus tikslo – įsidarbinimo. Karjeros plano trukmė tam tikram tikslui pasiekti greičiausiai turės laiko intervalą „nuo“ ir „iki“. Nes vieno ar kito etapo praėjimas kelyje į karjeros tikslą dažnai priklauso nuo aplinkybių. Ypač jei tai susiję su darbo, jau susiformavusių specialistų planais, nes kontekste, kuriame jie atsiduria, yra daug veiksnių.

Sprendimų priėmėjas: sprendimų priėmėjas

Kadangi nuo to priklauso jūsų karjeros pažanga, plane be kompetencijų ugdymo ir rezultatų siekimo numatytos ir bendravimo užduotys. Vienas iš pagrindinių plano tikslų – sudaryti sąlygas, kurios leistų Big Boss ir kitiems sprendimus priimantiems asmenims priimti jums reikalingą sprendimą.

Rizika ir sunkumai

Visada yra priežasčių, kurios neigiamai veikia mūsų tikslų siekimą. Į juos reikia atsižvelgti ir sugalvoti neutralizuojantį „priešnuodį“. Pavyzdžiui, tai yra penktoji karjeros užduotis.

Pasiekiamumas

Pasiekiamumu turiu omenyje žmogaus, kuriam surašytas planas, pasitikėjimą, kad jis sugebės atlikti visus veiksmus ir pasiekti norimų rezultatų kiekvienoje karjeros užduotyje. Norėdami tai padaryti, atlikėjas turi įvertinti savo pasitikėjimą skalėje nuo 1 iki 10 ne mažiau kaip 8.

Kam reikalingas karjeros planas?

Visų pirma to reikia augantiems ir nusistovėjusiems specialistams. O jei su augančiais viskas aišku, tai įsitvirtinusios yra giliau „įsiklinusios“ į įmonės gyvenimą, o tai reiškia, kad jų plano įgyvendinimas su dideliu dalyvių skaičiumi ir kintamaisiais reikalauja detalumo ir, svarbiausia, paruoštų sprendimų bei iš anksto apgalvoti veiksmai.

Trokštančių profesionalų karjeros planas grindžiamas asmenine disciplina, paremta tvaria motyvacija, rekomendacijomis apie elgesį kontekste ir teisingu supratimu, kas vyksta.

Be to, karjeros planas gali būti keičiamas pasikeitus kontekstui, įgyvendinimo sąlygoms, motyvams.

Karjeros plano pavyzdys

Kandidato kontekstas: Svetlana, 26 m., personalo skyriaus įdarbinimo specialistė, sužinojo apie savo skyriaus vedėjo ketinimą pagimdyti vaiką ir nusprendė, kad nori užimti jos vietą trejų metų viršininko darbo laikotarpiui. motinystės atostogos. Svetlanos darbo patirtis įmonėje 3 metai, personalo srityje – 5 metai.

Įmonės kontekstas:

• Mažmeninei prekybai skirtų šaldytuvų pardavimas ir aptarnavimas, sezoninis verslo aktyvumo augimas vyksta vasarą.
• Šeimos tipo įmonės kultūra. Darbuotojai – 312 žmonių.
• Big Boss (sprendimų priėmėjas) – generalinis direktorius, kuris kartu yra ir savininkas, yra orientuotas į rezultatą, vertina savo paties sukurtą įmonės reputaciją.
• Personalo skyrių sudaro: skyriaus vadovas, personalo atrankos specialistas, personalo vadovas ir atvykstantis verslo treneris.

Būtina suformuoti karjeros poziciją. Pozicija perteikia reikšmę (-es) – galbūt, nori, ištikimas. Ir susideda iš emocinės ir racionalios naudos, kurią gaus Big Boss, pagrindiniai proceso dalyviai, ir argumentų kandidato naudai. Optimali pozicija, mano nuomone, būtų tokia.

Gal būt:

• Pagrindinėse ir strateginėse (kadangi samdomi žmonės įmonėje dirba nuo vienerių iki penkerių metų) funkcijas Svetlana yra gana kompetentinga ir patyrusi, ir tai yra pagrindinis praktikoje įrodytas veiksnys.

• Ji puikiai išmano įmonės specifiką, procesus, užmezgė ryšius su vidiniais klientais. Iš rinkos paimtam kandidatui prireiks laiko prisitaikyti ir užmegzti vidinius korporacinius santykius, be to, neatšaukta rizika, kad niekada nepraeis šio etapo.

Nori:

Ji yra motyvuota siekti karjeros savo „gimtojoje“ įmonėje, tačiau lojalumas yra daug vertas, ir jūs negalite to paimti iš rinkos.

Ištikimi:

Sąžiningai, be intrigų, jis laukia progos įrodyti save aukštesnėse pareigose, o tai – draugiškumas aplinkai ir padorumas, kurių dažnai taip trūksta ir kurie kelia pagarbą.

Galbūt sakysite, kad visa tai, kas išdėstyta aukščiau, jau aišku. Visi tai žino, o Big Boss pirmiausia domisi Svetlanos paaukštinimu. Bet ne! Praktika rodo, kad tiek Big Boss, tiek kiti vadovai gali turėti įtakos pirmojo susitikimo efektui. Taip nutinka dažnai: įsidarbini, kelerius metus dirbi įmonėje, augi kaip žmogus ir profesionalas, bet Big Boss lieki mergina su medvilnine suknele, atėjusi į pirmąjį pokalbį. Gaila, ar ne? Be to, „Big Boss“ turi visas teises, o dažnai ir norą, susitikti su kitais kandidatais palyginimui. Todėl turime žengti kitą žingsnį.

Antras žingsnis. Praneškite apie savo karjeros poziciją Big Boss atlikdami karjeros plano užduotis. Aiškumo dėlei kai kuriuos iš jų pateikiu su logikos paaiškinimu.

1. Karjeros iššūkis (kas?), terminas: pritaikyti darbo garderobą prie naujos pareigos statuso. Iki 10 dienų nuo karjeros plano pradžios.

Metodai, ištekliai (kaip? su kuo? su kuo?): Svetlana su stilistu, atnaujinkite savo verslo garderobą ir aksesuarus.

Laukiamas rezultatas, matavimo vienetai (kam? kodėl?): išvaizda turėtų perteikti būseną. Tai pasakys kolegų komplimentai ir teigiamos „Big Boss“ reakcijos. Išvaizdos keitimas – puikus būdas įveikti pirmą kartą atsiradusį efektą.

2. Karjeros iššūkis: išteklių būklės palaikymas. Per visą karjeros plano įgyvendinimo laikotarpį.

Metodai, ištekliai: joga, sporto salė, poilsis su draugais.

Tikėtinas rezultatas: energijos prieinamumą karjeros užduotims atlikti. Visi karjeros pokyčiai reikalauja didelių emocinių ir fizinių išteklių. Be jų atkūrimo patirsite emocinį perdegimą.

3. Karjeros iššūkis:„patobulinti“ valdymo žinias ir, pageidautina, įgūdžius. Prieš kalbėdamas su Big Boss apie Svetlanos kandidatūros svarstymą.

Metodai, ištekliai: vaizdo įrašai, knygos apie vadybą, išorinis mentorius, mokymai (vaizdo kursai) apie vadybą.

Tikėtinas rezultatas: vaidmens supratimas, valdymo įrankiai, planavimo, delegavimo, užduočių nustatymo, kontrolės įgūdžiai. Vadovo rezultatas yra jo pavaldinių rezultatų visuma, todėl vadybos žinios ir įgūdžiai Svetlanai tampa artimiausia profesinio tobulėjimo sritimi. Vienas iš veiksmingų patvirtinimų bus mokymų, kursų baigimo pažymėjimai, vidiniai įmonės naujienlaiškiai el. paštu apie perskaitytą vadybos knygą: tai svarbūs Big Boss rodikliai.

4. Karjeros iššūkis:įrodyti save (net jei jau esate užsitarnavęs puikią reputaciją). Visą savo karjeros plano įgyvendinimo laikotarpį.

Metodai, ištekliai: Svetlana bendraudama su vidiniais klientais.

Tikėtinas rezultatas:„Big Boss“ šeimos tipo įmonėje mėgsta lojalius ir produktyvius darboholikus. Šioje pozicijoje galite įrodyti save. Tai reiškia, kad laisvų darbo vietų užpildymo greitis ir kokybė turi būti maksimali. Daugumos prekybos įmonių vertybių ir prioritetų sistema yra orientuota į realius rezultatus. Taigi nedvejodami pasilikite po darbo valandų arba išeikite šeštadienį. Papildomos pastangos parodys jūsų lojalumą ir motyvaciją, o rezultatai ir teigiami vidinių klientų atsiliepimai – jūsų kompetenciją.

5. Karjeros iššūkis: konfliktų nebuvimas. Konfliktas yra rizikos veiksnys. Ją reikia stebėti viso karjeros plano įgyvendinimo metu.

Metodai, ištekliai: Svetlana, įmonės darbuotojai, klientai.

Tikėtinas rezultatas: Dažnai pasitaiko kolegų pavydo ir su tuo susijusių provokacijų atvejų. Išlaikykite nekonfliktišką požiūrį ir pasirengimą provokuoti. Atminkite, kad konfliktas gali viską sugadinti. Todėl laikykis nuošalyje nuo jo: pajuokink, konfliktus sukeliančių ar emocingų temų aptarimą atidėkite vėlesniam laikui, venkite neigiamą krūvį turinčių kolegų.

Atkreipiu HR kolegų dėmesį ne tik į užduotis, bet ir į jų įgyvendinimo specifiką. Įgyvendinant karjeros planą kokybiškas procesas garantuoja rezultatus ir optimalias pastangas. Tai, kaip įgyvendinsite savo karjeros planą, parodys kitiems jūsų vertybių sistemą, jūsų polinkį į įmonės patvirtintą darbo praktiką ir kaip jūs atitiksite savo vadovo idėją apie idealų kandidatą.

Sergejus Procenko, karjeros konsultantas-treneris

Jūs nusprendžiate pereiti į kitą darbą – nesvarbu, kokios priežastys. Svarbu nuo ko pradėti naujoje vietoje. Yra nuomonė - „gera pradžia yra pusė darbo“, ir tai tiesa. Kaip pradėti, rūpi tiek pradedančiajam, nusprendusiam save realizuoti profesijoje, tiek patyrusiam specialistui. Be to, tarp įmonių vadovų paplitusi klaidinga nuomonė – „nereikia skirti personalo vadovo, jis turi tai padaryti pats“.

Kaip galite padėti sau greičiau įsibėgėti? Ir taip, kad užimtų pareigas atitinkantį statusą? Pažvelkime į įėjimo procesą žingsnis po žingsnio.

PIRMAS ŽINGSNIS. Personalo vadovo funkcijų, įgaliojimų ir atsakomybės nustatymas.

Šio etapo užduotis – sukurti profesionalų personalo vadovo kelią organizacijoje. Ji apima: personalo vadovo paskirtį ir funkcijas, įgaliojimus ir atsakomybės sritis. Šiame etape svarbu palyginti, kiek vadovo lūkesčiai sutampa su personalo vadovo lūkesčiais. Jei nuomonės skiriasi, tuomet reikia aptarti ginčytinus klausimus ir susitarti arba padaryti išvadą, kad reikia dirbti atskirai.

Pažvelkime į šį etapą išsamiau.

Pirmiausia reikia iš vadovo pasidomėti, ko jis tikisi iš personalo vadovo. Tai galima padaryti užduodant atvirus klausimus, pavyzdžiui, „Kokias funkcijas įmonėje turėtų atlikti personalo vadovas? arba „Kaip jūs matote personalo vadovo darbą? arba „Ko tikitės iš personalo vadovo? Jei paaiškėja, kad vadovas nesupranta personalo vadovo darbo tikslo ir negali nustatyti konkrečių užduočių, galite pateikti jam darbo aprašymą (1 priedas) ir pakviesti pažymėti tas funkcijas, kurios, jo nuomone, yra aktualios įmonei šiandien. . Taip pat galite pasiūlyti prioritetą teikti personalo vadovo funkcijoms (pavyzdžiui, naudoti balus, kur svarbiausiai funkcijai skiriama 10 balų, o mažiausiai aktualiai – 1 balas). Arba paskirstyti bendrą personalo vadovo darbo laiko fondą konkrečių funkcijų vykdymo laikotarpiui (pavyzdžiui, bendras darbo laikas - 100%, įskaitant įmonės personalą - 30%, darbuotojų adaptacijos organizavimas - 10%, planavimas). ir darbuotojų mokymo ir tobulinimo priemonių įgyvendinimo užtikrinimas – 15 proc. ir kt.).

Taip pat svarbu su vadovu aptarti, kokie įgaliojimai bus suteikti personalo vadovui. Pavyzdžiui, kokius klausimus personalo vadovas spręs savarankiškai, o kuriuos derins.

Taip pat su vadovu būtina aptarti, kokias užduotis personalo vadovas spręs pats, o kokioms užduotims atlikti pasitelks kitus specialistus (taip pat ir išorės).

Veiklos rezultatas šiame etape yra personalo vadovo pareigybės aprašymas, patvirtintas įmonės vadovo.

ANTRAS ŽINGSNIS. Personalo auditas.

Kitas etapas – esamos situacijos įmonėje įvertinimas. Šiame etape personalo vadovui svarbu suprasti veiklos specifiką. Tam jums reikės:

Susipažinti su įmonės organizacija. Tai galima padaryti išstudijavus pagrindinius vidinius norminius dokumentus: valdymo sistemos dokumentus (pavyzdžiui, įmonės organizacinės struktūros nuostatus ir kt.), struktūrinių padalinių nuostatus, taip pat pasikalbėjus su įmonės vadovais.

Išanalizuoti, kokioje ekonominėje situacijoje yra įmonė: kiek ji stabili ir sėkminga, kokius finansinius ir materialinius išteklius turi. To prireiks norint nustatyti užduočių prioritetus, parinkti tinkamas priemones joms spręsti ir nustatyti biudžetą joms įgyvendinti. Informaciją apie ekonominę situaciją galima gauti iš įmonės ūkinės veiklos ataskaitų bei pokalbių su šiais klausimais kompetentingais specialistais.

Įvertinkite žmogiškųjų išteklių valdymo procesus: kiek jie išvystyti ir supaprastinti, kiek leidžia spręsti įmonei iškilusias problemas, kurios iš jų įformintos (užrašytos dokumentuose), o kurios ne. Tam būtina išanalizuoti vidinius personalo valdymo reglamentus, taip pat galite atlikti pokalbius su vadovais ir darbuotojų apklausas (siekiant nustatyti, kaip šie procesai realiai įgyvendinami).

Įvertinti žmogiškuosius išteklius: analizuoti eismo rodiklių dinamiką (2 priedas) ir personalo panaudojimo efektyvumą, įmonės aprūpinimą darbuotojais pagal jos tikslus (kiekybės ir kokybės požiūriu).

Įmonės įvaizdis (išorinis ir vidinis). Jai įvertinti galima naudoti: klientų ir darbuotojų apklausas bei informaciją iš darbo rinkos. Patartina, kad klientus apklaustų nesuinteresuotos trečiosios šalys (pavyzdžiui, potencialūs klientai). Darbuotojai gali būti apklausiami raštu (3 priedas) arba žodžiu (naudojant pavyzdinį pokalbį), arba abiem būdais. Informacijos apie įmonės įvaizdį darbo rinkoje galite teirautis įdarbinimo agentūrose. Taip pat būtina atlikti giluminius pokalbius su kiekvienu vyresniuoju ir viduriniosios grandies vadovu.

Norint sistemingai ir greitai rinkti informaciją, patartina naudoti specialias formas.

Veiklos rezultatas šiame etape yra ataskaita, pagrįsta įmonės personalo valdymo sistemos diagnozavimo rezultatais (joje turėtų būti sistemos stipriųjų ir silpnųjų pusių aprašymas, rekomendacijos, kaip ją tobulinti).

TREČIAS ŽINGSNIS. Užduočių plano rengimas.

Toliau, remiantis surinkta informacija ir atlikta analize, būtina sudaryti užduoties planą. Jame turėtų būti nustatyti uždavinių įgyvendinimo prioritetai ir terminai, aprašytas priemonių ir priemonių rinkinys joms spręsti, paskirti atsakingus už priemonių įgyvendinimą, numatyti numatomus jų sprendimo biudžetus. Pavyzdžiui, nustatėte, kad įmonė turi problemų dėl personalo nestabilumo (kaitos rodiklis – 60 proc., iš jų 40 proc. darbuotojų, kurie neišlaiko preliminaraus testo, vidutinė darbuotojo darbo trukmė įmonėje – 8 mėn.) . Tokios situacijos priežastys, Jūsų nuomone, yra: prasta personalo atranka, žemas darbuotojų motyvacijos lygis, nepasitenkinimas atlyginimu, darbuotojų nepasitenkinimas kai kurių vadovų valdymo stiliumi. Tai reiškia, kad pirmiausia reikia peržiūrėti darbo apmokėjimo ir atlygio sistemą, įdiegti darbuotojų motyvavimo programas, dirbti su atrankos procedūromis, naujų darbuotojų adaptavimu, mokyti vadovus efektyviai bendrauti su pavaldiniais.

Šio etapo darbo rezultatas – užduoties planas.

KETVIRTAS ŽINGSNIS. Santykių kūrimas su įmonės vadovu.

Ryšių tarp personalo vadovo ir verslo vadovo kūrimo procesas prasideda pokalbio metu. Jei pradžia sėkminga, tai tęsiasi darbo plotmėje. Kad įgytų „vadybininko“ statusą, personalo vadovas nuo pat pradžių turi „pozicionuoti“ save kaip partnerį, o ne kaip paprastą atlikėją. Kaip? Per KOMPETENCIJĄ ir PROFESIONALUMĄ. Paprastai užtrunka nuo šešių mėnesių iki pusantrų metų, kad būtų parodyta įmonės nauda iš tokio personalo padalinio, kaip personalo vadovo, funkcionavimo. Be to, kuo aukštesni veiklos rodikliai, tuo personalo vadovas turi didesnį svorį vadovybės akyse. Kompetentingas vadovas supranta tik skaičius, tiksliau, jų augimą.

Šio etapo darbo rezultatas – įmonės direktoriaus parama personalo vadovo sprendimams.

PENKTAS ŽINGSNIS. Santykių su viduriniosios grandies vadovais kūrimas.

Ne mažiau svarbus personalo vadovo profesinės veiklos etapas yra santykių su viduriniosios grandies vadovais kūrimas. Šiame etape bus reikalingas tas pats PROFESIONALUMAS ir KOMPETENCIJA, gebėjimas derėtis, o gal net ir NLP technikos padės. Su viduriniosios grandies vadovybe veiksmų planas toks pat kaip ir su direktoriumi. Skirtumas tik tas, kad tiesioginiai vadovai personalo vadovą dažnai suvokia kaip varžovą, kuris kėsinasi į jų sritį – savo pavaldinius. Personalo vadovui, ypač pradedančiajam, be didelės kariuomenės būti vadu labai sunku: juk jis turi tik du tiesiogiai jam pavaldžius darbuotojus. Todėl jis turi mokėti valdyti personalą tiesiogiai nevadovaujant darbuotojams, tai yra valdyti procesus, o ne žmones. Tai vienas esminių jo skirtumų nuo vidurinės grandies vadovų.

Sėkmingiems santykiams su tiesioginiais vadovais reikalingas direktoriaus palaikymas. Jis turi jiems paaiškinti, kokia yra personalo vadovo vieta ir užduotys, bei parodyti šių užduočių svarbą įmonei. Pats personalo vadovas turi parodyti bendradarbiavimo su juo naudą, taip pat apginti savo, kaip lyderio, poziciją, nes daugelis vadovų norės jį „suspausti“ po savimi, paversdami jį laisvai samdomu sekretoriumi. Norint turėti autoritetą tarp vadovų, personalo vadovui svarbu aiškiai suprasti savo poziciją organizacijos struktūroje, žinoti savo pareigų ribas ir prisiimti atsakomybę už savo darbo rezultatus.

Veiklos rezultatas šiame etape – parama viduriniosios grandies vadovams dirbant su savo padalinių darbuotojais.

ŠEŠTAS ŽINGSNIS. Santykių su įmonės komanda kūrimas.

Šiame etape reikės vadovavimo įgūdžių ir direktoriaus bei skyrių vadovų paramos. Jie turi pristatyti personalo vadovą taip, kad darbuotojai jį suvoktų kaip „svarbų verslo žaidėją“, o ne kaip vadovybės „šešetuką“. Personalo vadovas savo ruožtu turi atsiminti, kad jo darbo tikslas yra didinti įmonės pelną, o ne „išvilioti“ lėšas iš darbdavio darbuotojams. Profesionalumo pelnytas autoritetas yra daug patikimesnis nei autoritetas, įgytas „lenkiant“ komandai.

Personalo vadovas turėtų būti įmonės standartų standartas darbuotojams, jo lojalumas įmonei yra būtina jo profesionalumo sąlyga.

Personalo vadovo naudingumą darbuotojai vertina pagal tai, kaip sprendžiamos jų problemos ir ar vadovai išklauso jų nuomones ir prašymus.

Svarbus personalo vadovo sėkmės kriterijus yra jo autoritetas darbuotojams, kai jie kreipiasi į jį patarimo, išsako savo nuomonę, dalijasi su juo savo problemomis ir lūkesčiais, išklauso jo pasisakymus.

Veiklos rezultatas šiame etape – darbuotojų pagarba ir pasitikėjimas.

SEPTINTAS ŽINGSNIS. Užduočių plano tvirtinimas.

Personalo vadovas kartu su vadovais turi parengti pagrindinius kiekvienos užduoties veiklos rodiklius (pavyzdžiui, sumažinti apyvartą iki 10%, padidinti vidutinį darbo stažą įmonėje iki 2 metų; padidinti darbu patenkintų darbuotojų skaičių). iki 80 proc., sumažinti personalo išlaidas 20 proc. ir pan.) ir įtraukti jas į užduočių planą. Toliau užduočių planas turi būti suderintas su vadovais. Po patvirtinimo atlikti reikiamus plano pakeitimus ir patvirtinti jį su direktoriumi.

Laikotarpis, kuriam sudaromas personalo užduočių planas, priklauso nuo įmonėje priimtos planavimo tvarkos. Vidaus įmonėse personalo užduočių planas paprastai rengiamas metams, detalizuojamas šešiems mėnesiams (ketvirčiui).

Šio etapo darbo rezultatas – direktoriaus patvirtintas personalo užduočių planas.

AŠTUNTAS ŽINGSNIS. Personalo užduočių plano įgyvendinimas.

Kai planas yra suderintas ir patvirtintas, personalo vadovas turi aktyviai jį įgyvendinti.

Šio etapo darbo rezultatas – užsibrėžtų tikslų ir veiklos rodiklių pasiekimas.

Nesvarbu, kokiu keliu pasirinksite naujoje įmonėje – šiame straipsnyje siūlomą, ar savo. Svarbu yra tai, ką įmonė ir joje dirbantys žmonės gaus dėl jūsų darbo.

HR komandos darbas gali atlikti pagrindinį vaidmenį įmonėje, kuri arba ruošiasi kokybiniam plėtros šuoliui, arba sustingusioje rinkoje siekia gerinti darbo išteklių panaudojimą. Tam, kad naujai sukurta personalo tarnyba tikrai prisidėtų prie verslo tikslų siekimo, būtina tinkamai organizuoti savo darbą, laikantis tam tikrų „žaidimo taisyklių“ bendraujant su aukščiausiu vadovu.

Mums dažniau nepavyksta ne todėl, kad nesugebame apsispręsti
problema, bet todėl, kad bandome išspręsti neteisingą problemą.
Russellas Ackoffas

Kas sugalvos tokias iniciatyvas, susidurs su tų priešiškumu
tų, kuriems naudinga senoji tvarka, ir šaltumą tų, kuriems naudinga nauja.
N. Makiavelis. "Suverenas"

Partnerystė su lyderiu

Naujos personalo struktūros vadovo efektyvumas visų pirma priklauso nuo to, kaip sėkmingai bus kuriama komunikacija ir sąveika tarp jo ir „kliento“ (naudojant projektų valdyme priimtą terminą) – asmenį, kuris turi paskutinį žodį. kai priimami sprendimai. HR klientas yra generalinis direktorius arba savininkas, kuris asmeniškai vadovauja įmonei. Trumpumo dėlei pavadinsiu „Pirmuoju asmeniu“. Iš savo patirties galiu pasakyti: jei įmonės direktoriaus įsakymą savininkas/stambusis akcininkas gali panaikinti ar pakeisti (iš tikrųjų direktorius nėra „Pirmasis asmuo“), reikia aptarti savo pasiūlymus. su tuo, kurio žodis yra lemiamas.

Grėsmingiausia situacija HR projekto įgyvendinimui yra tada, kai:

• personalo tarnybos atsiradimo iniciatorius yra samdomas vadovas, o pats „Pirmasis asmuo“ nelabai supranta, kam įmonei reikia naujo padalinio (ir naujų išlaidų);
• Savininkas siūlo kurti personalo tarnybą, tačiau samdomas direktorius nemato tam reikalo.

Abiem atvejais kyla aukščiausių pareigūnų interesų konfliktas. Manau, kad komunikacija turi būti struktūrizuota taip, kad personalo direktoriaus pasiūlymams pritartų tas, kuris taria galutinį žodį. Priešingu atveju ši įmonė negalės pasiekti apčiuopiamų rezultatų. Žinoma, moderuoti bendravimą tarp samdomo aukščiausio lygio vadovo ir savininko yra labai sunki užduotis. Neturint tokio bendravimo su direktoriumi ir savininku patirties, geriau nesutikti prisiimti atsakomybės, nes bet koks projektas pasmerktas žlugti, jei aukščiausio lygio vadovai nesuvoks naujai kuriamos personalo tarnybos tikslų ir uždavinių.

Tarkime, kad „Pirmasis asmuo“ ir pasamdytas aukščiausio lygio vadovas susidarė bendros nuomonės pagrindiniais klausimais. Ką reikia padaryti norint organizuoti personalo skyriaus darbą nuo nulio? Pasakysiu remdamasis savo patirtimi.

Visų pirma, dedu visas pastangas, kad sukurčiau skaidrų bendravimą su „Pirmuoju asmeniu“. Suformulavęs personalo skyriaus vietos įmonėje viziją, jos tikslus, esamas ir ateities užduotis (taip pat jų įgyvendinimo vertinimo sistemą), kreipiuosi į jos palaikymą. Gavęs pilną informaciją, „Pirmasis asmuo“ įsijungia į diskusiją, išsako savo požiūrį – tai sukuria jo įsitraukimo į pokyčius jausmą (kas psichologiškai labai svarbu daugeliui vadovų, ypač verslo savininkams). Dėl to turiu galimybę ne tik parengti personalo tarnybos darbo planą artimiausiai ateičiai, bet ir sukurti platformą tarpusavio supratimui ateityje. Ir svarbiausia yra gauti visuomenės palaikymą iš „Pirmojo asmens“ (susitikime ar dalyvaujant reikšmingiems įmonės vadovams). Be tokios paramos vargu ar pavyks padaryti reikiamą įtaką darbuotojams, be kurių nepavyks pertvarkyti senosios sistemos.

Personalo auditas ir darbo planas

Toliau būtina atlikti personalo procesų auditą įmonėje. Norėdamas gauti informacijos apie tikrąją reikalų būklę, tai darau susipažindamas su įmone, nekreipdamas dėmesio į patikrinimą ir vertinimą. Jei darbuotojai nežino apie realiai vykdomą personalo auditą, jie negalės nuslėpti neigiamos informacijos. Ir jokiomis aplinkybėmis nekomentuokite apie ankstesnes procedūras įmonėje. „Veteranai“ tai suvokia kaip kritiką sau: „Anksčiau visi dirbo blogai!

Audito metu stengiuosi išsiaiškinti, ar įmonė turi personalo politiką – formalizuotą, ar bent jau „virtualią“ – kaip „Pirmojo asmens“ veiksmų logiką. Vadovo supratimas apie žmonių valdymo politikos svarbą yra geras ženklas. Šis žingsnis padeda išsiaiškinti Pirmojo asmens lūkesčius ir, palyginus juos su mano prielaidomis apie strategiją, nustatyti mano poziciją.

Esminis personalo politikos klausimas – aprūpinti verslu reikiamos kvalifikacijos darbuotojus, kurie galėtų atlikti pavestas užduotis. Todėl nuolat užduodu sau ir kitiems vadovams klausimą: „Kokių darbuotojų mums reikia? (1 lentelė).

Lentelė 1. Kokie darbuotojai dirba/turėtų dirbti mūsų įmonėje?

Žinoma, reikalingų darbuotojų savybių nustatymas priklauso ne tik nuo „Pirmojo asmens“ ir personalo direktoriaus nuomonės, bet ir nuo daugelio objektyvių parametrų:

• apie įmonės strategiją (kaštų taupymas, kokybiškas vadovavimas ir kt.);
• jo vystymosi etapai;
• verslo specifika;
• mastas (skaičiai, organizacinės struktūros sudėtingumas, filialų buvimas ir kt.);
• darbo rinkos situacijos;
• darbo rūšių sudėtingumas (kvalifikacija, laikas „įeiti“ į pareigas ir kt.);
• verbuotojo kvalifikacija ir kt.

Pavyzdžiui, įmonėje, turinčioje ilgą istoriją ir nusistovėjusius procesus, greičiausiai už darbą vadovaujančiose pozicijose mokama daugiau nei rinkos mediana, vidurinės grandies vadovų atlyginimas yra medianos lygio arba šiek tiek mažesnis (5–8 proc.). , paprastiems darbuotojams atlyginimas yra mažesnis už medianą (10–15 proc.). Bet nedidelius atlyginimus darbuotojams gali kompensuoti išplėstas socialinis paketas (sveikatos draudimas, mobiliojo ryšio limito skyrimas ir kt.), mokymosi galimybėmis, karjeros perspektyvomis, lanksčiu darbo grafiku, išnaudojimu atostogomis ir kt.

Gautų duomenų analizė leidžia numatyti:

• sunkumų ieškant darbuotojų darbo rinkoje;
• mokymo modelis (įskaitant reikiamą detalumo lygį);
• pageidaujamos darbuotojų motyvavimo sistemos;
• kontrolės detalumo lygis;
• būtini elgesio modeliai (tikslas/užduotis/veiksmas);
• įmonės kultūros ugdymo gairės ir kt.

Kitame etape vertinu pagrindinių vadovų valdymo stilius, tam naudoju amerikiečių mokslininkų R. R. Blake'o ir J. S. Mouton „Management Grid“. Bet kokia vadovų veikla vertinama dviem „dimensijomis“ – „dėmesys gamybai“ ir „dėmesys žmogui“ (1 pav.).

Ryžiai. 1. Blake-Mouton „Valdymo tinklelis“

Dominuojančių vadovų valdymo stilių analizė padeda priskirti organizaciją tam tikram tipui: „greitai“ arba „lėtai“ (2 lentelė).

Lentelė 2. Organizacijos tipas pagal

Tuo pačiu analizuoju vadovų norus, identifikuoju galimus sunkumus, noro kažką keisti buvimą. Remdamasis preliminarios „žvalgybos“ rezultatais, statau „ištikimybės pokyčiams medį“ (2 pav.).

Ryžiai. 2. „Ištikimybės medis“

Kiekvienam planuojamam personalo projektui geriau pastatyti visą „mišką“ - atskirą „medį“ (pvz., „Tam tikros kategorijos/grupės darbuotojų mokymo sistemos kūrimas“, „Personalo skatinimo sistemos kūrimas“, ir tt). Ši informacija labai svarbi, nes projekto įgyvendinimo taktika turėtų būti formuojama priklausomai nuo žmonių požiūrio į jį – abejingumo, lojalumo ar agresyvaus pasipriešinimo...

Praktika rodo:

• padaliniai/darbuotojai, kuriems pokyčiai bus naudingi, bus arba lojalūs pokyčiams, arba bus jiems abejingi;
• darbuotojų ir skyriaus, kuriame daromi pokyčiai, vadovas iš pradžių griežtai prieštarauja.

„Ištikimybės medis“ yra naudinga priemonė, padedanti suprasti: kas gali mane palaikyti visuotiniame susirinkime ar pasakyti apie tam tikrų procesų niuansus, su kuo reikia iš anksto aptarti pokyčius, iš ko tikėtis pasipriešinimo (įskaitant „Pirmojo asmens“ lygiu)...

Toliau analizuoju pagrindinius personalo procesus. Galite juos įvertinti naudodami kontrolinį sąrašą (3 lentelė). Pagrindinių žmogiškųjų išteklių procesų sąrašo detalumo lygis priklauso nuo įmonės verslo ypatybių. Vertinimas dvilypis – „taip/ne“.

Lentelė 3. Kontrolinis sąrašas esamiems/reikalingiems personalo procesams įvertinti

Pildydami kontrolinį sąrašą atsižvelkite į šiuos dalykus:

• Stulpelis „Proceso buvimas“. „Ne“ nurodoma, jei procesas įgyvendinamas iš dalies, nenuosekliai arba neracionaliai. Pavyzdžiui, personalo atranka organizacijoje vykdoma – funkcija yra, bet ją atlieka tiesioginiai vadovai ir personalo skyrius. Arba – paraiška paieškai pateikta nesavalaikiu, nėra anketos, nesudaromas profilis laisvoms pareigoms, neaprašytos pareigos ir darbo sąlygos ir tt Visa tai leidžia manyti, kad įmonėje nėra įmontuoto HR proceso.
• Stulpelis „Proceso formalizavimas“. „Taip“ nurodoma, jei iš tikrųjų laikomasi dokumentuose įrašytų standartų ir procedūrų.
• Stulpelis „Proceso vertinimas“. „Taip“ pažymima, jei įmonėje yra sukurta šio proceso vykdymo kokybės vertinimo sistema ir, remiantis jos rezultatais, koreguojami vykdytojų veiksmai, o šie veiksmai turi įtakos proceso efektyvumui ir bendrovei kaip visumai.

Pavyzdžiui, personalo atrankos specialistų dėmesys tam, kad būtų pasiektas „laiku užpildytų laisvų darbo vietų procentas“, lemia tai, kad jie stengiasi greitai atrinkti naujus darbuotojus, o tai kenkia kandidatų kokybei. Žinoma, vadovai dažnai „padeda“ tai padaryti, nes jiems to visada reikia „skubiai“! Tais atvejais, kai neįmanoma pasirinkti kiekybinio rodiklio, geriau apibūdinti veiksmų, kuriuos darbuotojai turi atlikti, seką (paprastai algoritmą lengva patikrinti), taip pat pirminio vertinimo etape įdiegti griežtus filtrus ir pasirinkimas. Tuo pačiu galima padidinti paieškos greitį valdant paieškos prioritetą arba pritraukiant papildomų išteklių.

• Stulpelis „HR metrikos prieinamumas“. „Taip“ nurodoma, jei įmonėje yra sukurta rodiklių sistema, leidžianti įvertinti žmogiškųjų išteklių procesų efektyvumą, palyginti su pramonės etalonais. Pavyzdžiui: pardavimo apimtis, tenkanti vienam pardavimo vadovui/ etatiniam darbuotojui, aptarnaujančio ir gamybinio personalo santykis, darbuotojų kaitos rodiklis.

Teisingas rodiklių pasirinkimas padės keisti procesus: jei įmonei reikalingi lyderiai, o atrankos kriterijus – gebėjimas greitai atlikti vadovo užduotis, būtina koreguoti atrankos kriterijus; jei vidutinis vadovo darbo laikas įmonėje yra pusantrų metų (jis išeina pasiekęs savo efektyvumo viršūnę, o pas mus įgytus įgūdžius panaudos konkurentas) - reikia kurti programas, kaip išlaikyti pagrindinius specialistus ir pan. Geri HR rodikliai padeda įgyvendinti verslo plėtros planus.

Tiesą sakant, audito rezultatai yra pagrindas rengiant personalo skyriaus darbo planą artimiausiai ateičiai. Belieka tik susidėlioti prioritetus. Tam ištyrinėju įmonės finansinius rodiklius ir pagrindinių veiklos procesų kokybės rodiklius (pardavimo statistiką, gamybos apimtis, rinkodaros išlaidas ir kt.), taip pat išsiaiškinu „Pirmojo asmens“ lūkesčius dėl šio ar pirmumo prioriteto. ta problema (3 pav.). Dėl to aš apsisprendžiu savo darbo užduočių eiliškumą/prioritetą.

Ryžiai. 3. Įmonės prioritetų modelis

Iš pradžių naujojo personalo direktoriaus veiksmai natūraliai patrauks visos komandos dėmesį. Protingiausia šiame etape išspręsti galbūt ne pačią svarbiausią įmonės užduotį, bet realiai įgyvendinamą užduotį. Juk ne pats efektyviausias sprendimas yra daug geresnis už efektyviausio nebuvimą!

Be to, sėkmingam darbui personalo direktoriui reikia tam tikro „jėgos resurso“. Ją teikia:

• viešas personalo projektų „First Person“ parama;
• įgaliojimų gavimas priimant sprendimus (įdarbinimas, personalo vertinimas, motyvavimo sistemų kūrimas, įtaka procesų patvirtinimui);
• veiksmų efektyvumui realiai įgyvendinti ar pakeisti žmogiškųjų išteklių procesus.

Svarbiausia nepamiršti, kad galia yra ne tikslas, o įrankis pasiekti tai, kas suplanuota!

Kuriant žmogiškųjų išteklių paslaugą nuo nulio, geriau pradėti nuo personalo aprūpinimo sistemos kūrimo ir diegimo. Naudoju savo modelį, kurį jau išbandžiau daugelyje įmonių, pritaikau jį naujoms sąlygoms. Pirmiausia aprašysiu pagrindinius etapus:

• paraiškų teikimo laisvoms darbo vietoms užimti procedūra;
• atrankos sistema;
• sprendimų priėmimo mechanizmas;
• sprendimų priėmimo procesas.

Jei reikia, įtraukiu ir personalo planavimo sistemą bei etatų lentelės patvirtinimą.

Pradėjus veikti personalo sistemai, pradedu kurti finansinio skatinimo sistemą. Veiksminga sistema turi atitikti kelis kriterijus:

1. Turi atitikti įmonės strateginius tikslus. (Negalite, pavyzdžiui, reikalauti iš žmonių paslaugų kokybės ir vertinti pagal pardavimų apimtį/pagamintų produktų skaičių).
2. Atsižvelkite į darbuotojų pasiūlymus nustatant vertinimo sistemą ir vertinimo kriterijus: praktika rodo, kad žmonės dažnai pasiūlo labai svarbius papildymus ir pasiūlo, į kokius niuansus reikėtų atkreipti dėmesį.
3. Būkite lankstūs. Motyvavimo sistema turėtų leisti operatyviai koreguoti, kad būtų atsižvelgta į pokyčius darbo rinkoje ar įmonės viduje. Be to, gerai, kad tai leidžia „iš naujo nukreipti“ nekeičiant premijos mechanizmo.
4. Būkite efektyvūs. Pelno padidėjimas iš padidėjusių darbuotojų veiklos rezultatų dėl motyvavimo sistemos įdiegimo turėtų viršyti jos įgyvendinimo ir administravimo išlaidas.
5. Būkite subalansuoti- užtikrinti optimalią balansą tarp įmonės konkurencingumo ir vidinio sąžiningumo.
6. Būti darbininku. Skatinimo sistema turi būti naudojama tiksliai ir sistemingai.
7. Motyvuoti. Darbuotojų išmokų didinimas turėtų būti susietas su įmonės pajamų augimu.
8. Būk aiškus. Darbuotojai turi sugebėti savarankiškai suprasti premijos apskaičiavimo mechanizmą ir mokėti jį apskaičiuoti savo atžvilgiu. Kitaip neveiks.

Mano patirtis rodo, kad sukurti naują modelį užtrunka mažiausiai du mėnesius – nuo ​​projekto pradžios iki sistemos paleidimo. Pastebimi darbuotojų elgesio pokyčiai daugeliu atvejų išryškėja antrą mėnesį po naujų taisyklių įvedimo. Tai yra, nuo to momento, kai bus priimtas sprendimas pereiti prie naujos sistemos, iki pirmųjų rezultatų praeis mažiausiai keturi mėnesiai ar net daugiau. Svarbu tai atsiminti, nes oponentai per mėnesį jus apkaltins siūlomo modelio silpnumu.

Vertinimo ir atlygio sistemų keitimo etape didžiausiu sunkumu gali kilti būtinybė peržiūrėti kriterijus, o iš tikrųjų visą padalinių veiklos vertinimo sistemą įmonėje. Tai rimtas darbas, kuriame reikės visos organizacijos įsitraukimo. Kiekvienu konkrečiu atveju sprendimas, ar inicijuoti tokį projektą, turi būti priimtas atsižvelgiant į verslo poreikius ir tik su besąlygiška „Pirmojo asmens“ parama.

Patirtis rodo: kiekvienam procesui naujo keitimas/įdiegimas trunka 1,5–2,5 mėnesio. Šiuo metu reikia susitelkti į naujo proceso įgyvendinimo stebėseną ir nuolat teikti pagalbą darbuotojams dirbant nauju būdu.

Siekdamas sumažinti atsparumą pokyčiams, sukūriau tam tikrą veiksmų algoritmą:

1. Pirmiausia pasitelkiu „Pirmojo asmens“ paramą – pagrindžiu naujo personalo proceso poreikį, savo poziciją pagrįsdamas ekonominiais skaičiavimais. Įsitikinu, kad vadovas suprastų, jog nuo priimtų taisyklių nukrypti nebus galima. Įspėju, kad tai gali sukelti daugelio žmonių, net ir labai autoritetingų, pasipriešinimą.
2. Kuriu ir pasirašau atitinkamus reglamentus (nuostatus, procedūras ir kt.).
3. Aptariu tokio HR proceso poreikį ir pageidautina su „lojaliais“ ir „abejingais“ žmonėmis bei pasitelkiu jų paramą.
4. Inicijuoju vadovų susirinkimą, kuriame pristatau naują personalo procesą, taip pat sulaukiu visuomenės palaikymo iš „Pirmojo asmens“ ir kitų dalyvių pritarimo.
5. Tik po to visus informuoju apie priimtą sprendimą ir trumpai supažindinu su nuostatais, kuriuose aprašomos pagrindinės taisyklės.
6. Įdiegęs naują personalo procesą, visiems pagrindiniams asmenims periodiškai primenu (dažniausiai elektroniniu būdu) pagrindinius reikalavimus.

Tik sėkmingai įgyvendinus pirmuosius du HR projektus, pradedu rengti „Personalų tarnybos nuostatus“ – dabar turiu teisę patvirtinti reikiamus įgaliojimus. Mano tolesni veiksmai priklauso nuo konkrečios įmonės poreikių.

Patarimas kolegoms

Sukurti žmogiškųjų išteklių paslaugą nuo nulio nėra lengva. Imdamasi tokio projekto HR turi blaiviai įvertinti savo stipriąsias puses. Iš savo patirties galiu pasakyti: jaučiausi gana kompetentinga vadove, kai jau turėjau tris sėkmingai užbaigtus projektus (ir skirtingomis sąlygomis). Gilios profesinės žinios ir pagrindinių žmogiškųjų išteklių procesų kūrimo ir įgyvendinimo mechanizmų supratimas yra nepakeičiamas reikalavimas. Neįmanoma nustatyti procesų, kurių jūs nesuprantate...

Kas padės sėkmingai pradėti HR paslaugą nuo nulio?

1. Išmokite tvirtai ginti savo interesus – be to neįmanoma įgyvendinti nė vieno projekto. Atminkite, kad turėsite daryti įtaką visos įmonės elgesiui.
2. Ugdykite diplomato (arba „integratoriaus“, naudojant Yitzhak Adizis kalbą) kompetencijas - išmokite burti aplink save žmones ir nepastebimai juos suvienyti, taip pat paskirstyti užduotis tarp jų.
3. Visus savo veiksmus nukreipkite į darbo našumo didinimą. Pirmajam asmeniui reikšmingu darbuotoju galite tapti tik įrodę savo pelningumą – skaičiais! Jo parama yra jūsų ištekliai.
4. Išmokite deleguoti įgaliojimus. Nemėginkite visko daryti iš karto – būsite priblokšti darbų. Atminkite, kad esate idealus objektas, dėl kurio galite kaltinti visas neišspręstas problemas. Visada „laikyk“ tikslo – privalai kurti sistemą, o ne būti atlikėju!
5. Išgydyk save nuo perfekcionizmo: „geriau blogas procesas, nei jokio proceso“.
6. Gaukite „Pirmojo asmens“ paramą - be jo sėkmės nepavyks pasiekti.
7. Niekada nesakyk, kad „buvo baisu! Pažeminimas neprideda pagarbos, įžeidimas neprideda lojalumo.
8. Išnaudokite viską, ką jau turite. Nekeiskite to, kas veikia, nebent tai absoliučiai būtina.
9. Nesistenkite būti gudrus ir „stiprus“. Paprastumas, atvirumas ir stiprybė žavi.
+1 -1

Šiuo metu galite rasti daug medžiagos apie personalo valdymą, vyksta daugybė mokymų ir seminarų, tačiau nepaisant to, klausimų personalo valdymo srityje nemažėja. Tai, manau, lemia pati personalo tarnybos veiklos specifika. Personalo valdymas yra viena iš nedaugelio valdymo sričių, kur nėra paruoštų valdymo receptų, o tik bendra teorija, kuriai šablono pritaikymas neįmanomas. Personalo tarnybos direktorius, būdamas atskiros veiklos srities vadovas, bendrauja su aukščiausia organizacijos vadovybe, sprendžia personalo valdymo klausimus ir tuo pačiu užtikrina darbuotojų ir darbdavių interesų pusiausvyrą. Tuo pačiu jis turi įveikti visos komandos, įskaitant ir kitų pramonės sričių vadovus, pasipriešinimą daromiems pokyčiams. Žinoma, kiekviena organizacija turi savo specifiką, susijusią su jos veiklos sritimi, tačiau, nepaisant to, yra bendra visų personalo vadovų problema – bendrojo personalo tarnybos valdymo kūrimas.

Nuo personalo skyriaus iki personalo tarnybos

Per ankstesnius dešimtmečius darbas su personalu organizacijoje buvo sumažintas iki personalo apskaitos vedimo. Tokios sąvokos kaip „personalas“ ir „HR paslauga“ pradėtos vartoti maždaug prieš 15 metų. Nepaisant to, kad 15 metų yra gana ilgas laikas, personalo valdymo sritis daugeliui darbdavių yra gana nauja sritis. Taip pat yra tradicinių personalo skyrių, kurių funkcija apsiriboja personalo įrašų tvarkymu. Kartais jiems pavedama personalo atrankos funkcija, o darbas apsiriboja kandidatų pakvietimu į pokalbį (vadinamoji „pirminė atranka“), o iš tikrųjų personalo atranką vykdo skyrių vadovai, atlikti antrą pokalbį. Tuo pačiu metu organizacijos vadovybė dažnai mano, kad jų personalo tarnyba gerai veikia ir nėra prasmės perkelti „HR pareigūnus“ į nepriklausomą struktūrą. Paprastai toks požiūris į darbą su personalu sukelia skaudžių pasekmių: nepaisant gana aukštų atlyginimų, didėja personalo „kaita“, tampa vis sunkiau atrinkti kvalifikuotus darbuotojus, turinčius darbo patirties, ypač kai kalbama apie tokius specialistus. kaip auditoriai, teisininkai, rinkodaros specialistai ir kt. Tokiems darbdaviams vis dažniau tenka susidurti su situacija, kai konkurentai „brakonieriauja“ personalą.

Personalo direktorius: kas jis?

Atrodo, kad vienintelė išeitis šioje situacijoje yra personalo tarnybos, kaip organizacijos padalinio, sukūrimas. Visų pirma, tai apima personalo direktoriaus arba personalo skyriaus vadovo pareigų sukūrimą, suteikiant jam „pirmo lygio“ - aukščiausiojo lygio vadovo - įgaliojimus. Kartu kyla pagrįstas klausimas: akademinė disciplina „personalo vadyba“ į išsilavinimo standartą buvo įtraukta prieš keletą metų, todėl atestuotų specialistų šioje srityje yra mažai. O pats personalo direktoriaus darbas turi įtakos kelioms organizacijos veiklos sritims: darbo santykiai su darbuotojais – naudingas teisininkas, personalo atranka – reikalingas psichologas, darbo apmokėjimo sistemos kūrimas – neapsieisite be finansų žinių, tiesiog dera būti ekonomistu. Kas turėtų būti personalo direktorius: psichologas, teisininkas, finansininkas? Žinoma, idealiu atveju jis turėtų derinti visas išvardintas savybes ir žinias, tačiau norint dalyvauti kuriant organizacijos strategiją, jis pirmiausia turi būti vadovas. Juk jo užduotis yra apibrėžiant žmogiškųjų išteklių valdymo tikslus. Tai yra pagrindinis skirtumas tarp personalo tarnybos vadovo ir kitų šio skyriaus darbuotojų – personalo inspektorių, personalo ir atrankos vadovų, nes kiekvienas iš jų yra atsakingas už tam tikrą darbo sritį – biuro darbą, atranką, motyvavimą. , treniruotės ir kt.

Kur prasideda strategijos kūrimas?

Pagrindinis personalo direktoriaus uždavinys – subalansuoti ekonominius valdymo aspektus su darbdavio ir darbuotojų poreikiais.

Kaip pažymėta, personalo direktorius yra atsakingas už žmogiškųjų išteklių tikslų nustatymą ir yra strategas. Praktikoje jam tenka spręsti daugybę įvairiausių problemų ir dažnai veikti bandymų ir klaidų būdu, nes personalo valdymo srityje nėra parengtų schemų.

Teoriškai strategijos kūrimas prasideda nuo tikslų apibrėžimo, tačiau praktiškai personalo direktoriaus darbas prasideda nuo esamos situacijos organizacijoje tyrimo. Tokiu atveju būtina atlikti tiek bendrą, tiek personalo tarnybos darbo stebėjimą. Šiame darbo etape tiriami vidaus norminiai dokumentai, analizuojama darbuotojų sudėtis, darbo užmokestis ir nefinansinė motyvacija, vertinamas darbuotojų krūvis, jų darbo sąlygos ir daugelis kitų aspektų. Tai leidžia gauti informacijos apie faktinį personalo darbą. Po to bus naudinga palyginti savo veiklą su konkurentų rezultatais šioje srityje. Praktiškai etapas trunka nuo dviejų mėnesių iki šešių mėnesių - atsižvelgiant į įmonės veiklos sritį, organizacinę struktūrą ir darbuotojų skaičių, pavyzdžiui, jei yra regioniniai biurai, turite išstudijuoti situaciją vietoje, einant verslui. keliones. Situacijos stebėjimas ir analizė leidžia nustatyti problemiškiausias darbo su personalu sritis. Po to sudaromas dabartinis personalo tarnybos darbo planas.

Ir čia pagrindinis pavojus tyko personalo tarnybos vadovo - rutininiai darbai pagal sudarytą planą, nustatytų trūkumų šalinimas, o štai iš tikrųjų darbas prie strategijos baigiasi jam net neprasidėjęs.

Teoriškai, norint sukurti strategiją, būtina apibrėžti tikslus ir tikslų hierarchiją, įskaitant tikslus konkretiems darbuotojams, atsižvelgiant į jų žinias, norus, įgūdžius ir gebėjimus. Tikslų nustatymo klausimas yra visos organizacijos vadovybės uždavinys. Šiame etape nustatomos prioritetinės personalo tarnybos darbų sritys ir sudaromas ilgalaikis planas.

Kokio personalo reikia organizacijai?

Apibrėžus organizacijos tikslus, būtina nustatyti jos darbuotojų profilį. Profilis – tai kompetencijų ir patirties, reikalingos tam tikram darbui tam tikroje organizacijoje atlikti, aprašymas. Apskritai darbuotojų profilis priklauso nuo strateginių organizacijos tikslų. Jei planuojama plėtoti naujas veiklos sritis, reikalingi „idėjų kūrėjai“, naujoves diegti galintys darbuotojai. Jei organizacijoje būtina išlaikyti stabilumą, verta ieškoti sistemiškai mąstančių darbuotojų, galinčių dirbti ilgą laiką. Be to, sudarant darbuotojų profilį taip pat būtina atsižvelgti į tai, kokias funkcines užduotis jie turės išspręsti. Pavyzdžiui, reklamos skyriui reikės netradicinio mąstymo darbuotojų, gebančių rasti nestandartinius sprendimus, o buhalterijoje – darbuotojų, galinčių tiksliai atlikti einamuosius darbus ir veikti pagal jau nusistovėjusią schemą. Paprastai darbuotojų profiliai sudaromi apklausiant vadovus. Tie. Iš siūlomo kompetencijų ir vertybių sąrašo atrenkamos tos, kurios yra reikšmingos konkrečioms pareigoms, tada nurodyti kriterijai surikiuojami pagal svarbą. Pavyzdžiui, pasirinkti kriterijai: išsilavinimas, profesinė patirtis, motyvaciniai veiksniai, asmeninės savybės (bendravimo įgūdžiai, taktas, gebėjimas įtikinti, noras dirbti su žmonėmis, gerai išlavintas raštingas kalbėjimas, gebėjimas dirbti komandoje) ir kt. Akivaizdu, kad šių kriterijų svarba skirtingoms pareigoms nėra vienoda. Vadovams turi būti aišku, kuriuos darbuotojus jie nori pavaldyti, kad pasiektų savo tikslus. Tai teoriškai. Praktikoje vadovams nuo tiesioginių vadovų iki padalinių vadovų sunku nustatyti darbuotojų savybes. Geriausiu atveju viskas susiveda į „standartinę įdarbinimo paraišką“.

Norint efektyviai įdarbinti personalą, būtina sukurti darbuotojų atrankos į laisvas pareigas sistemą. Personalo atrankos sistema – tai valdymo veiksmų visuma, užtikrinanti, kad organizacija būtų komplektuojama pagal jos strateginius tikslus. Personalo atrankos sistemos kūrimas, kaip jau minėta, prasideda nuo organizacijos darbuotojų profilio nustatymo. Po to nustatomi atrankos metodai ir metodai. Kai kurioms laisvoms darbo vietoms tinka tradiciniai atrankos metodai: kreipimasis į žiniasklaidą, darbas su įdarbinimo agentūromis, savarankiška atranka, o kitoms laisvoms darbo vietoms teks parengti atskirą atrankos metodiką, ypač jei kalbame apie retas profesijas, kurių trūksta. darbo rinkoje ar konkrečių specialistų. Siekiant užtikrinti sistemingą atranką, būtina išspręsti kandidatų duomenų bazės kūrimo galimybių klausimą. Be to, personalo atrankos schemos kūrimas ir tvirtinimas apima:

„Personalo prašymo“ formos kūrimas (atsižvelgiant į kandidato profilį),

personalo atrankos sistemos kūrimas: interviu metodika, pokalbių lygių nustatymas (galimi kelių lygių, kelių etapų pokalbiai su kandidatais), naudojant įvairius testus (IQ, profesinius, psichologinius),

sprendimų dėl kandidatų priėmimo tvarkos derinimas.

Atrankos sistemos sukūrimas neįmanomas be personalo tarnybos vadovo ir įvairių padalinių vadovų sąveikos – padalinių vadovų lygiu. Tuo pačiu metu tipiškas prašymas, siunčiamas personalo tarnybai, dažnai gali atrodyti taip: „M/f nuo 25 iki 40 vyresnio amžiaus, darbo patirtis nuo 2 metų“. Kaip sakoma – jokių komentarų.

Be jau minėtos personalo prašymų problemos, personalo tarnybos vadovas dažnai susiduria su sprendimų dėl kandidatų priėmimo proceso optimizavimo problema. Tačiau tai yra paskutinis atrankos sistemos etapas, ir čia gali nueiti visos pastangos ją sukurti. Daugiau nei dvi savaites priimti sprendimą nepraktiška užimti priekinės linijos ir vidutinio lygio pozicijas. Atsižvelgiant į tai, kad darbo rinkoje yra reali konkurencija, delsimas priimti sprendimą dėl kandidatų lemia tai, kad paieškas tenka pradėti iš naujo. Žinoma, personalo tarnybos darbas reikalauja papildomų išlaidų, susijusių su personalo atranka ir, be to, mažina darbuotojų, dirbančių atrankos srityje, motyvaciją – vis mažiau norisi dirbti darbą, kuris galiausiai išeina būti niekam nenaudingas.

Personalo motyvacija – interesų pusiausvyra

Darbuotojų motyvavimas laikomas viena iš pagrindinių personalo vadovo darbo sričių. Motyvuoti eilinius darbuotojus ir viduriniosios grandies vadovus, „laukimų teorija“ laikoma tinkamiausia. Čia veikia schema „pastangos – darbas – atlygis“. Tuo pačiu metu „atlyginimu“ organizacijų vadovai dažnai supranta tik darbo užmokesčio mokėjimą – t.y. materialinis atlygis. Kartu susiduriama su „keista situacija“ – kai atlyginimai didėja, darbuotojai nepradeda dirbti geriau, premijos nebesuvokiamos kaip atlygis už darbą, tačiau priedų panaikinimas sukelia stiprią neigiamą reakciją atlyginimų mažinimo tema. Todėl staigus darbo užmokesčio didinimas nėra išeitis. Kitas dažnai sutinkamas kraštutinumas – įvairių nematerialinių darbuotojų skatinimo priemonių išradimas, išlaikant šios kategorijos darbuotojų atlyginimų lygį žemiau rinkos vidurkio. Šiuo atveju, be žemo personalo veiklos, organizacija dažnai patiria didelę kaitą. Personalo vadovo užduotis – subalansuoti materialinius ir nematerialius motyvavimo sistemos komponentus. (Tai teoriškai). Norint praktiškai sukurti motyvacijos sistemą, būtina žinoti asmeninius ir profesinius darbuotojų tikslus. Neįmanoma padidinti susidomėjimo atliekamu darbu, jei nėra aiškių idėjų apie personalo poreikius. Kartu nereikėtų pamiršti, kad yra įvairių motyvacijos tipų: pritraukti personalą į organizaciją, išlaikyti darbuotojus organizacijoje, plėtoti organizaciją. Ir čia, praktiškai, turime dar kartą įsitikinti, kaip svarbu teisingai susikurti darbuotojo profilį. Tiesą sakant, tai yra motyvacijos sistemos kūrimo kertinis akmuo. Atsižvelgiant į susikurtą darbuotojo profilį, įvertinami organizacijoje jau turimi „žmogiškieji ištekliai“. Kartu svarbu išlaikyti balansą tarp darbuotojo ir darbdavio interesų. Pavyzdžiui, identifikuojamas darbdavio poreikis kvalifikuotam personalui ir kartu identifikuojamas pačių darbuotojų profesinio ir karjeros augimo poreikis, įskaitant ir mokymų poreikį. Šiuo atveju „motyvacijos paketo“ kūrimo įrankis, be nurodyto darbuotojo profilio sukūrimo, yra personalo sertifikavimas. Rengiant organizacinių pertvarkų planą, įskaitant naujos atlygio sistemos kūrimą, naujų darbuotojų adaptavimo sistemos ir mokymo sistemos kūrimą, pagrindinė personalo direktoriaus užduotis – įveikti pasipriešinimą pokyčiams ir neigiamą spaudimą kolektyve.

HR vaidmuo įveikiant pasipriešinimą pokyčiams

Bet kokie organizaciniai pokyčiai gali sukelti darbuotojų nepasitenkinimą, o personalo tarnybos vadovas turi būti tam pasiruošęs kaip niekas kitas. Jos pagrindinė užduotis vykdant bet kokias reorganizavimo priemones pirmiausia yra paaiškinant darbuotojams atliekamų pakeitimų tikslus. Žinoma, kad bet koks nuvertinimas sukelia gandų ir įtarimų bei sukuria įtemptą atmosferą komandoje. Tačiau vargu ar koks kitas įvykis gali sukelti tiek daug atsargumo ir nepasitenkinimo komandoje, kaip sertifikatas. Ir nors juo siekiama pagerinti personalo atranką ir įdarbinimą, skatinti darbuotojus tobulinti savo įgūdžius, gerinti darbo kokybę ir efektyvumą bei užtikrinti karjeros augimą, daugumos darbuotojų galvose susiformavęs stereotipas kelia asociacijas su tokiomis pasekmėmis: pažymėjimas kaip pažeminimas, atlyginimo sumažinimas ir netgi atleidimas iš darbo. Tuo pačiu metu pats sertifikavimo faktas daugelio darbuotojų suvokiamas kaip nepasitikėjimas savo profesionalumu ir vadovybės noras atsikratyti nepageidaujamų darbuotojų. Praktiškai įveikti darbuotojų atsargumą gali būti sunkiau nei sukurti pertvarkos pakeitimų sistemą. Tokiu atveju į dokumentų, įskaitant organizacijos sertifikavimo standartus, rengimą ir į sertifikavimo komisijos rinkimus patartina įtraukti pačius darbuotojus, iš tų, kuriems taikomas atestavimas. Tokiais atvejais bandomasis savanoriškas sertifikavimas duoda gerą rezultatą. Tai leidžia darbuotojams dalyvauti pokyčių procese ir sukurti naujos organizacinės struktūros pamatą.

Kaip suformuluoti, o svarbiausia – paskatinti veiksmą HR-strategijaįmonės? Ar personalo vadovas turėtų būti išsiųstas į dykumos salą, kad surastų tinkamus žodžius, kurie kuo tiksliau išreikštų personalo strategiją; kaip analizuoti įmonės būklę prieš pradedant formuluoti?

- Tatjana, kaip paskirti veiksmingąHR-strategija: ko tam reikės, ką įtraukti?

Norint parašyti efektyvią personalo strategiją, tai labai svarbu remtis strateginiais verslo tikslais. Jeigu įmonė turi pasaulinę verslo plėtros strategiją 5-7 metams, tai formuojant personalo strategiją labai svarbu konkrečiai remtis strateginiu verslo planu.

Kodėl? Nes verslo tikslai tokiose srityse kaip finansai, organizacinė struktūra, rinkodara ir ypač pagrindiniai sėkmės veiksniai, kurie turi būti suformuluoti bet kurioje strategijoje, taip pat lemia įmonės personalo politiką. HR strategija labai priklauso nuo verslo specifikos.

Pavyzdžiui, yra įmonių, kurios į savo strategiją įdeda tokią žinutę – darbuotojai turi būti itin profesionalūs. Iš čia ir kyla šios įmonės personalo strategija, kuria siekiama pritraukti aukštos kokybės specialistus iš rinkos ir auginti juos įmonės viduje. Įmonė daug investuoja į savo darbuotojų profesinį ir karjeros tobulėjimą.

Vykdant kitas žmogiškųjų išteklių strategijas, kitas verslas ir kitas įmones gali būti atsižvelgiama į visiškai skirtingus aspektus tiek darbuotojų profesionalumo, tiek jų atlygio ir kitų kriterijų atžvilgiu.

Apatinė eilutė: labai svarbu pažvelgti į verslo tikslus.

– Koks, jūsų nuomone, yra geriausias formulavimo mechanizmas?HR– strategijos? Sukurkite mintis kaip komanda arba pasirūpinkiteŽmogiškųjų išteklių vadybininkas vienos dienos atostogos dykumos saloje?

Geriausia, jei personalo direktorius tai daro kartu su įmonės vadovu ir aukščiausiais vadovais. Būtent ši grupė turėtų kartu nustatyti žmogiškųjų išteklių strategiją, vėlgi, remiantis verslo tikslais. Norėdami moderuoti, sisteminti ir struktūrizuoti šį procesą, galite pritraukti išorės tiekėjus ir konsultantus, kurie padės šiame procese ir suteiks savo, dažnai gilesnę, patirtį. Pagrindinė išorinių konsultantų, padedančių sudaryti žmogiškųjų išteklių strategiją, vertybė yra jų gebėjimas pradėti nuo verslo tikslų ir struktūrizuoti bei susisteminti viską, ką sukuria aukščiausio lygio vadovai ir personalo direktorius, o svarbiausia, nuleis strategiją į žemę“, tai yra, padarys jį gyvybingesnį, pateiks praktinių rekomendacijų tiek tobulėjimui, tiek įgyvendinimui.

Kaip jau sakiau, geriausia tai daryti kartu su įmonės vadovu, aukščiausiais vadovais ir personalo direktoriumi. Šioje kompozicijoje nepaprastai svarbu nustatyti pagrindinius dalykus, susijusius su žmogiškųjų išteklių strategija, žmonėmis, žmogiškųjų išteklių procesais ir tais dalykais, kurie bus prioritetiniai įmonės žmogiškųjų išteklių strategijoje. Kalbant apie detales ir mechanizmus, personalo direktorius gali tai apibūdinti pats.

- Kaip išanalizuoti įmonės statusą prieš formuluojantHR-strategijų, į kokius pagrindinius dalykus turėtumėte atkreipti dėmesį?

Prieš pradėdami analizę, atsakome į šiuos klausimus:

1. Kokio lygio žmones samdome pagal jų patirtį ir profesinį lygį? Ar daugiau dėmesio skiriame pradedantiesiems, neturintiems patirties, kuriuos užauginsime, ar į profesionalus, kuriuos turime paimti iš rinkos ir kurie bus brangesni?

2. Kiek dėmesio skirsime indukcijai ir tolesniam tobulėjimui?

3. Kokie yra įmonės verslo kultūros bruožai?

Kaip įmonė iš tikrųjų gyvena, kokios normos, taisyklės ir vertybės, tai taip pat sukels daugybę klausimų, susijusių su personalo strategija.

1. Personalo, kompensacijų ir išmokų klausimas.

Kiek įmonėje suformuluotos tikrosios darbo pareigos, ir nenukopijuotas iš interneto;

Kaip aiškiai jie atspindi verslo problemų sprendimo vaizdą;

Kaip gerai apibrėžti pagrindiniai veiklos rodikliai ir ar su jais susieta darbuotojų premijavimo sistema?

Tai klausimai, kurie yra susiję su personalu ir sritimi, kurią reikėtų susisteminti, koreguoti arba, jei jos nėra, išdėstyti formuojant personalo strategiją. Čia itin svarbu nustatyti, kur yra įmonė pagal darbo rinką, atlyginimą ir kitus dalykus.

Pavyzdžiui, viena iš įmonių, su kuriomis dirbome, savo personalo strategijoje nustatė tokį pagrindinį tašką: išlaikyti darbuotojų atlyginimus rinkos lygio ar net didesnis, siekdamas užtikrinti specialistų antplūdį, ir laiko tai prioritetine savo personalo strategijos dalimi.

2. Svarbus žmogiškųjų išteklių strategijos aspektas yra klausimai personalo atranka, įdarbinimas.

Čia reikia paaiškinti keletą pagrindinių dalykų:

1) Kaip supaprastinta įmonės įdarbinimo procedūra.

2) Kiek buvo įgyvendinti vieningi darbuotojų atrankos pagal kompetencijas standartai Ar visi atrankos procese dalyvaujantys gali atlikti kokybiškus pokalbius pagal kompetencijas ir atrinkti „teisingus“ darbuotojus?

3. Darbuotojų priėmimo ir tobulėjimo valdymas. Kiek įmonėje yra surašyti žinių ir įgūdžių profiliai visoms darbuotojų pareigoms, kaip vertinami darbuotojai ir ar pagal šį vertinimą formuojamas individualus tobulėjimo planas, ar rengiami darbuotojų mokymo veiklos planai. Tai labai svarbus dalykas, į kurį turime atkreipti dėmesį, ypač kai kalbame apie personalo strategiją.

4. Paskutinis jau minėtas punktas yra Firmos kultūra.

Ar įmonėje užrašyti pagrindiniai įmonės kultūros elementai: misija, vizija, įmonės vertybės.

Kiek jie realiai įgyvendinami gyvenime, tai yra, darbuotojai tikrai juos atgaivina.

Tai yra pagrindiniai dalykai, į kuriuos reikia atsižvelgti prieš formuojant žmogiškųjų išteklių strategiją. Svarbu atsiminti, kad bendra linija yra verslo tikslai, verslo specifika ir šio verslo rinka, nes, pavyzdžiui, farmacijos įmonės personalo strategija labai skirsis nuo stambaus prekybininko strategijos ar IT startuolis.

Žiūrėti video įrašą: „Beeline“ personalo strategija tapo „jaunesnė ir pažangesnė“

– Kokie yra veiksmingų pavyzdžiųHR– Ar galite pateikti mums strategijų?

Toks pavyzdys. Viena iš stambių FMCG įmonių yra prekės ženklas, todėl ji samdo nepatyrusius darbuotojus, dažniausiai net iš studentavimo laikų, tačiau atrenka itin potencialius kandidatus. Tuo pačiu metu darbuotojai pirmiausia atvyksta stažuotis už minimalų atlyginimą, o kai išauga į specialistus, gauna arba rinkos lygio, arba mažesnį atlyginimą. Tie. įmonė yra žinoma, kad nemoka didelių atlyginimų, didžiulio pelno nežada. Tačiau tuo pat metu ji labai rimtai investuoja į savo darbuotojus., juos vysto, todėl vienas iš motyvuojančių veiksnių, kodėl darbuotojai čia ateina ir ilgam neišeina, yra tai, kad įmonė tikrai investuoja į darbuotojų profesinį tobulėjimą ir yra galimybė, be kita ko, daryti karjerą. Ši organizacija sukūrė mokymo ir personalo tobulinimo sistemą, kurią 99% įgyvendina įmonė, neįtraukdama išorinių tiekėjų.

Tai yra viena iš strategijų, kuri yra veiksminga tais atvejais, kai įmonė yra prekės ženklas ir šios įmonės pavadinimas jūsų gyvenimo aprašyme yra tikrai prestižinis.

Kitas pavyzdys. Didelė tarptautinė farmacijos įmonė savo strategiją grindė „komandos stabilumo“ sąvoka nepaisant to, kad farmacijos rinka pasižymi labai didele apyvarta, ypač tarp pardavimų komandų. Visi žmogiškųjų išteklių strategijos veiksmai buvo skirti būtent tam.

1. Buvo sukurta labai aiški įdarbinimo sistema, siekiant pritraukti tikrai didelį potencialą turinčius darbuotojus.

2. Buvo labai aiškiai sukurta darbuotojų veiklos valdymo ir tobulėjimo sistema. Darbuotojai buvo vertinami, priemokų sistema buvo susieta su jų darbo rezultatais, atlyginimas buvo rinkoje ir net šiek tiek didesnis. Taip pat darbuotojams nuolat buvo atliekama žinių ir įgūdžių vertinimo procedūra, nuolat buvo rengiami atitinkami mokymai, kurie leido tobulinti žinias ir įgūdžius, kelti profesionalumo lygį, pasiekti profesinės sėkmės, o tai atsispindėjo ir jų premijų fonde.

Vienas iš svarbių strategijos komponentų buvo patogių darbo sąlygų sukūrimas esamoje įmonės kultūroje. Todėl darbuotojui įstojus į įmonę, jam praktiškai nebereikėjo išeiti. Jis gavo malonią atmosferą, gerą kolektyvą, galimybę augti ir tobulėti tiek profesinėje, tiek karjeros prasme, suprato, kad gali turėti įtakos savo pajamoms, nes tai labai aiškiai priklauso nuo jo darbo rezultatų. Taigi įmonė garantavo pagrindinius dalykus. Dėl to dėl kompetentingos personalo strategijos ir nuoseklaus jos įgyvendinimo šiandien įmonė turi tik 4% apyvartą, o tai yra labai geras rezultatas bet kuriai bendrovei apskritai, o ypač farmacijos rinkoje, ir pažymėtina. kad šis skaičius yra 4 % susijęs su tais atvejais, kai darbuotojas išvyksta ne dėl nepasitenkinimo darbdaviu, o dėl asmeninių priežasčių, pavyzdžiui, persikėlus gyventi į kitą šalį dėl sutuoktinio persikėlimo.

- Kaip atneštiHR-strategija į veiksmą?

Štai 4 punktai, kurie sudaro žmogiškųjų išteklių strategijos pagrindą:

Personalas, atlygis, išmokos;

Personalo įdarbinimas ir atranka;

Darbuotojų supažindinimas ir tobulinimas;

Firmos kultūra.

Kalbant apie jų įgyvendinimą, mūsų patirtis rodo, kad sėkmingo personalo strategijos įgyvendinimo raktas yra keli pagrindiniai dalykai:

1. Personalo direktorius turi būti labai orientuotas į verslą, jis turi suprasti, kad nepaisant to, kad turi reikalų su žmonėmis, jis tai daro vardan verslo, o ne vardan žmonių ir psichologijos. Nes kurdamas personalo procesus personalo direktorius pirmiausia padeda spręsti verslo problemas.

2. Tai, kad personalo sistemų koregavimas turi įtakos žmonėms ir verslo rezultatams, turėtų suprasti ir įmonės vadovas, aukščiausios grandies vadovai bei tie vadovai, kurie daro įtaką su personalo strategija susijusiems procesams.

Dabar, jei šios 3 pagrindinės žmonių grupės supranta visų žmogiškųjų išteklių sistemų, nuo įdarbinimo sistemos iki personalo rezervo kūrimo sistemos, diegimo svarbą ir būtinybę, tai vyksta labai efektyviai. Tai savo ruožtu lemia sėkmingą žmogiškųjų išteklių strategiją, kurios pagrindiniai rodikliai yra:

Maža apyvarta

Įmonėje darbuotojai dirba ilgą laiką

Darbuotojai yra labai veiksmingi savo pareigose

Todėl įgyvendinimo efektyvumas priklauso nuo minėtų darbuotojų supratimo ir koordinuoto darbo vienybės.

Personalo vadovai, įgyvendindami HR strategiją, turi suprasti, kad perteikdami informaciją įvairių įmonės padalinių vadovams, jie privalo parduoti kiekvienos sistemos idėją, aiškiai paaiškindamas. Perteikdami naudą, kurią konkretiems konkrečių padalinių vadovams suteikia kiekvienas žmogiškųjų išteklių strategijos ir personalo sistemų komponentas. Pavyzdys – įdiegus įdarbinimo sistemą, įmonė sulaukia daug kartų daugiau „aukštos kokybės“ darbuotojų, kuriuos lengviau įdarbinti ir kurie galiausiai greičiau duoda rezultatus.

4. Kiekviename žmogiškųjų išteklių sistemos komponente turi būti labai aiškūs ir konkretūs, o svarbiausia – paprasti ir suprantami įrankiai. Kai jie egzistuoja, tada žmogiškųjų išteklių strategijos elementų įgyvendinimas vyksta gana efektyviai.

– Kaip dažnai reikėtų atnaujinti?HR- Strategija, tavo nuomone?

Kadangi žmogiškųjų išteklių strategija iš tikrųjų yra pasaulinės verslo strategijos dalis (ir dažniausiai rašoma 3-5-7 metams, bet peržiūrima kasmet, nes keičiasi situacija rinkoje), HR strategija turėtų būti rašoma 3-5 metams. – 7 metai. Bet rekomenduojama peržiūrėti kasmet, ką jame reikia keisti, o ką palikti ir atlikti auditą bei patikrinti, ar einame teisingu kursu, ar neprimetė kokių nors bruožų išoriniai darbo rinkos ir rinkos, kurioje veikia įmonė, veiksniai.

Naudojant medžiagą, būtina nuoroda į atitinkamą portalo svetainės puslapį