Budgeting. Norme di bilancio. Normative sul budget dell'impresa Documenti normativi del processo di gestione del budget

REGOLAMENTO DEL PROCESSO DI BILANCIO

Zavyalova Elena Sergeevna
Università Agraria Statale dei Trans-Urali Settentrionali
Docente presso il Dipartimento di Contabilità, Finanza e Revisione

LE REGOLE DEL PROCESSO DI BILANCIO

Zavyalova Elena Sergeevna
Università statale di agricoltura degli Urali settentrionali
docente, Dipartimento di contabilità, finanza e audit

Il budget non può esistere da solo in un'azienda; questo processo deve essere gestito, organizzato e controllato. Per fare ciò sarà necessario fissare le regole di pianificazione nei documenti normativi interni.

Nelle imprese, il dipartimento di pianificazione ed economia o il gruppo di bilancio al suo interno possono essere responsabili dell'organizzazione del budget. Inoltre, è possibile creare un organo collegiale sotto il direttore generale: un comitato di bilancio.

Le funzioni del dipartimento budget (gestione del budget) includono:

• preparazione delle istruzioni e degli ordini pertinenti, monitoraggio dell'attuazione delle procedure di budget e risoluzione delle questioni organizzative che emergono durante la stesura del budget;
• sviluppo della metodologia di bilancio, aggiornamento di moduli e metodi;
• redigere alcuni budget funzionali e di base;
• sottoporre il budget per l’approvazione al consiglio di amministrazione, al comitato del bilancio o ad altro organismo che approva il budget dell’impresa;
• controllo preventivo dell'esecuzione del budget (visione dei documenti di pagamento per il rispetto dei limiti di budget), analisi dei fatti;
• organizzazione della raccolta di informazioni fattuali sull'esecuzione del bilancio, analisi dell'esecuzione del bilancio;
• preparazione di proposte di aggiustamento del bilancio.
• supporto per le informazioni di riferimento utilizzate nel sistema di bilancio.

Queste funzioni possono essere distribuite all'interno del dipartimento come segue: il capo del dipartimento determina la politica del processo di budget ed è responsabile della sua organizzazione all'interno dell'azienda. Il dipartimento comprende specialisti in budget funzionali e consolidati.

Uno specialista assegnato a uno specifico budget funzionale interagisce con i suoi compilatori, controlla la correttezza della formazione, la raccolta di informazioni fattuali ed è anche responsabile dell'analisi dell'esecuzione e del supporto metodologico. I compiti di uno specialista del bilancio consolidato comprendono la stesura di un budget di entrate e uscite, un budget del flusso di cassa, un saldo previsionale, nonché l'esecuzione di tutte le funzioni per supportarli.

È necessario assicurarsi che tutte le funzioni del dipartimento del bilancio si riflettano nei suoi regolamenti e nelle descrizioni delle mansioni dei dipendenti. Se un dipartimento viene creato da zero, sarà necessario preparare i documenti normativi appropriati e specificare in essi i compiti e le funzioni necessarie. Allo stesso tempo, poiché nel processo di budget sono coinvolte anche altre divisioni dell'azienda, le funzioni corrispondenti dovrebbero essere indicate anche nelle disposizioni di queste divisioni e nelle descrizioni delle mansioni degli specialisti responsabili della pianificazione.

Il comitato del bilancio è un organo temporaneo creato per risolvere le questioni relative al bilancio dell'impresa. Può includere un direttore finanziario, un capo contabile e vicedirettori delle unità funzionali della società. Il Comitato è presieduto dal Vice Direttore Generale dell'Economia e delle Finanze.

Oltre a coordinare e approvare direttamente il bilancio, le funzioni del comitato comprendono:

• controllo del processo di budget;
• prendere decisioni sulla preparazione delle voci di bilancio;
• fornire chiarimenti, raccomandazioni e istruzioni su questioni di sua competenza.

In caso di mancato rispetto delle prescrizioni regolamentari, di mancato rispetto delle decisioni e delle raccomandazioni del comitato del bilancio, quest'ultimo ha il diritto di proporre al direttore generale un provvedimento disciplinare o il licenziamento del dirigente responsabile.

I regolamenti di bilancio sono il documento principale che descrive il sistema di bilancio, la struttura finanziaria, i principi di gestione del bilancio e la sua frequenza. Il suo contenuto può essere il seguente:

• disposizioni generali. Scopi e obiettivi, principi di costruzione di un sistema di budget, tipologie di attività aziendali, fasi del processo di budget;
• struttura finanziaria. Questa sezione descrive i principi di costruzione di una struttura finanziaria, i tipi di centri centrali, le loro responsabilità e poteri;
• metodologia di pianificazione del budget. La composizione e la relazione dei budget aziendali, le modalità di pianificazione degli indicatori e la compilazione dei moduli di budget;
• metodologia di controllo del bilancio. Descrizione della procedura per la raccolta di dati effettivi sull'esecuzione del bilancio, principi per l'analisi dell'esecuzione del bilancio;
• regole del processo di bilancio. Questa sezione rivela le fasi del ciclo di bilancio, i regolamenti per la formazione, l'approvazione, il controllo e l'analisi dell'esecuzione del bilancio;
• procedura di modifica del Regolamento di Bilancio. In quali casi cambia il Regolamento, quali modifiche sono possibili, chi le apporta.

I regolamenti del processo di budget determinano l'ordine di interazione tra le divisioni dell'impresa durante il budget, stabiliscono le scadenze e i formati per la presentazione dei documenti. Indica il nome dell'unità strutturale, la funzione da essa svolta durante il processo di bilancio, il documento generato nell'ambito di questa funzione, il periodo per la preparazione del documento e a quale unità viene trasferito.

Prima di iniziare a sviluppare le norme sul processo di budget, vale la pena aggiornare la struttura organizzativa e funzionale dell'impresa e riflettere sulle fasi principali del ciclo di budget. Di norma, le fasi sono le seguenti:

• preparazione del bilancio. Nel regolamento sono riportate le principali attività dello stage, i soggetti e le funzioni ad esse preposte, i risultati e le scadenze. Le attività possono essere le seguenti: aggiornamento della composizione dei budget e dei loro articoli, libri di consultazione, determinazione degli indicatori strategici e macroeconomici, realizzazione di un calcolo di budget integrato, preparazione di un ordine per avviare il processo di budget. Nella maggior parte dei casi, il dipartimento di pianificazione ed economia o di bilancio è responsabile della fase di preparazione;
• bilancio. I regolamenti forniscono un elenco dei budget e dei dipartimenti responsabili della loro preparazione o forniscono le informazioni necessarie. I regolamenti descrivono inoltre la sequenza di formazione del bilancio (quali di essi possono essere preparati in parallelo e quali richiedono una preparazione sequenziale) e indicano la data di inizio del processo di bilancio. Quanto più complessa è la struttura gestionale dell'azienda, tanto maggiore sarà il tempo necessario per preparare e approvare il budget. In media, è necessario dedicare almeno tre giorni alla stesura di un budget e almeno un giorno alla sua approvazione con ciascun responsabile. Inoltre, dovresti concedere il tempo per finalizzare i budget;
• coordinamento e approvazione del bilancio. Se si presuppone che l'approvazione avvenga in più fasi, ciò deve essere previsto nel regolamento. Qui vale la pena descrivere la procedura di aggiustamento del budget ad ogni iterazione;
• controllo e analisi dell'esecuzione del bilancio. Il controllo del bilancio viene effettuato sulla base dei risultati della sua esecuzione, dopo aver ricevuto informazioni fattuali. Il dipartimento di bilancio effettua un'analisi comparativa degli indicatori pianificati ed effettivi e identifica le ragioni delle deviazioni. Nel caso in cui abbia bisogno di ulteriori spiegazioni da parte dei responsabili dei centri di responsabilità (ad esempio, riguardo ad alcune deviazioni), i regolamenti dovrebbero prevedere la procedura per tali richieste, nonché le responsabilità dell'autorità centrale nel rispondervi.

I regolamenti dovrebbero prevedere anche la procedura per l'adeguamento del bilancio (in base ai risultati dell'esecuzione o per qualsiasi altro motivo). Ciò consentirà di adottare tempestivamente le misure necessarie per prevenire andamenti negativi delle attività finanziarie ed economiche della società.

Qualsiasi azienda che introduce il budget deve sviluppare regolamenti che stabiliscano le regole di gestione del budget per tutte le divisioni e, se necessario, estenderle a nuove strutture. Consideriamo i principi generali per lo sviluppo di tali regolamenti, nonché gli approcci di vari specialisti a questo problema.

I regolamenti di budget sono un insieme di documenti e ordini interni dell'azienda che descrivono il budget dell'azienda. In molte aziende russe viene sostituito da un ordine che stabilisce le scadenze per la preparazione, l'approvazione e l'analisi dei documenti di bilancio e una raccolta di modelli per tali documenti. Le restanti regole (elenco delle persone responsabili, procedura per l'analisi dei budget, ecc.) che definiscono il processo di budget vengono discusse oralmente. Tuttavia, con questo approccio è abbastanza difficile aggiornare i nuovi dipendenti, monitorare il rispetto delle regole stabilite (la direzione non ha motivo di sanzioni formali da parte di dipendenti non esecutivi), ecc. Pertanto, la maggior parte degli esperti nel campo del budget raccomanda di sviluppare norme per il processo di bilancio.

Esempio di regolamento di bilancio

In OJSC "Ottima"(Mosca) i regolamenti includono:

• Regolamento sulla pianificazione del budget e applicazioni che contengono le forme dei documenti di bilancio utilizzati in azienda (report di bilancio, richieste di pagamento, ecc.), nonché schemi dei processi di elaborazione e approvazione dei budget, un elenco dei budget mensili, trimestrali e i bilanci annuali e i responsabili della loro formazione;
• Norme sulla motivazione del personale;
• Regolamento sulla procedura di pianificazione finanziaria operativa e di esecuzione dei pagamenti;
• Regolamento del Comitato Bilancio.

Un esempio della struttura dei regolamenti di pianificazione del bilancio

1. Scopi e obiettivi della pianificazione del budget dell'azienda.
2. La procedura per la formazione dei bilanci.
3. Composizione dei partecipanti al processo di bilancio: dal capo del comitato di bilancio ai capi di tutti i dipartimenti che preparano le richieste di spesa.
4. Funzioni e responsabilità dei soggetti che partecipano al processo di bilancio.
5. Diritti dei partecipanti al processo di bilancio (elenco dei campi (documenti) del bilancio compilati da un partecipante al processo, procedura per verificare il completamento e l'adeguamento di questi campi (documenti), diritti di approvazione dei documenti di bilancio).
6. La procedura e la metodologia per la revisione e l'adeguamento dei budget in caso di deviazioni significative degli indicatori pianificati da quelli effettivi.
7. Analisi dell'esecuzione del bilancio.
8. La procedura di approvazione della relazione sull'esecuzione del bilancio.

Fornito da Vladimir Novikov, Project Manager presso Neumark

Elementi di normativa di bilancio

Regole generali delle attività di bilancio.È necessario determinare gli obiettivi per i quali verrà attuato il bilancio, nonché gli indicatori target, tenendo conto di quali voci di entrata e di spesa dei bilanci si formano. Ciò viene fatto al fine di stabilire le regole per la generazione di report sul lavoro dell’azienda, nonché la procedura per l’analisi e l’adeguamento dei budget.

Descrizione dei centri di responsabilità. La descrizione dovrebbe contenere i principi per dividere i centri di responsabilità in distretti finanziari centrali, istituzioni finanziarie e centri di costo, le forme dei piani e delle relazioni annuali che ciascun centro presenta, nonché le regole per consolidare questi documenti nella rendicontazione a livello aziendale.

Determinazione del periodo di bilancio. Il periodo di bilancio è il periodo per il quale vengono elaborati i principali budget finanziari. A causa delle difficoltà che sorgono nella raccolta e nella presentazione dei rapporti, compresi quelli di gestione, la maggior parte delle aziende russe ha un periodo di budget di un trimestre, ma sia i professionisti che i consulenti considerano un budget mensile il periodo ottimale. Le imprese con un sistema di gestione sviluppato elaborano i budget mensilmente (o ogni quattro settimane). Il budget a medio termine è formato per un anno, meno spesso - per tre e cinque anni.

Insieme al periodo di budget, viene stabilito anche un ciclo di budget, un periodo dopo il quale vengono confrontati gli indicatori pianificati ed effettivi e vengono adeguati i budget successivi. Ad esempio, se un'azienda ha adottato un piano annuale con suddivisioni mensili, gli aggiustamenti della varianza possono essere effettuati trimestralmente. Ciò viene fatto non solo per migliorare l'accuratezza delle previsioni, ma anche per determinare in che modo i risultati dell'azienda sono influenzati da fattori individuali, come le prestazioni dei dipendenti, e dal mercato nel suo complesso. Pertanto, se le condizioni di mercato sono favorevoli, l'aumento delle vendite per il trimestre sarà associato principalmente a questo fattore e non agli sforzi dei responsabili delle vendite e, pertanto, in futuro si potranno richiedere rendimenti più elevati ai venditori.

Elaborazione di un programma di budget. I regolamenti devono definire i tempi per lo sviluppo, il coordinamento, l'approvazione, il consolidamento e l'analisi dei bilanci a tutti i livelli. Queste scadenze dovrebbero essere sufficienti per la formazione dei documenti di bilancio e la loro approvazione da parte del comitato di bilancio della società. Per ciascuna fase del processo di bilancio, dalla predisposizione all'approvazione dei documenti di bilancio, vengono nominati i responsabili.

Analisi dell'esecuzione e regole di aggiustamento dei budget. Devono essere approvati i metodi e le scadenze per l'analisi dell'esecuzione del bilancio, deve essere regolamentata la procedura di adeguamento dei documenti di bilancio e deve essere determinato un elenco dei dipendenti responsabili dell'analisi. La metodologia può contenere regole per analizzare le deviazioni degli indicatori effettivi da quelli pianificati, analizzare la struttura della produzione e le dinamiche delle vendite dei prodotti, ecc.

La procedura per motivare il personale in base agli indicatori di budget. Questa parte della normativa non esiste in tutte le aziende, ma molti esperti la considerano quasi la principale, poiché collega l'esecuzione del budget con la retribuzione di determinati dipendenti dell'azienda.

Esempio. Posizione sulla pianificazione del budget di JSC Optima (frammento)

3. Obiettivi approvati

3.1. Gli indicatori target determinano in termini quantitativi e monetari gli obiettivi che gli azionisti stabiliscono per la gestione esecutiva dell'impresa per il prossimo anno. In relazione a questi indicatori target, vengono pianificate la struttura dei ricavi e dei costi dell'impresa e vengono prese le necessarie decisioni gestionali.

3.2. Gli indicatori di obiettivo sono formulati per iscritto e comunicati ai responsabili dei servizi e dei dipartimenti dell'Ordine sullo sviluppo del bilancio per il prossimo anno. Gli indicatori di obiettivo includono:

• volume delle vendite per prodotto in termini fisici;
• ricavo netto delle vendite (meno sconti e IVA) utilizzando il metodo di spedizione;
• quota del costo del lavoro e dell'organico medio per categoria;
• l'entità del fondo di riparazione e il piano di riparazione in ordine di priorità;
• struttura dei costi generali per singole voci;
• utile netto e rendimento del capitale proprio;
• parametri per la distribuzione dell'utile netto (per dividendi, investimenti, fondi di sviluppo sociale, incentivi per il management esecutivo, ecc.).

5. La procedura per la preparazione e l'approvazione del bilancio aziendale

5.1. Amministratore delegato entro e non oltre 80 giorni prima dell'inizio del periodo previsto Per ordine dell'impresa, comunica ai capi servizi e dipartimenti gli indicatori target per il prossimo anno.

5.2. Entro e non oltre 70 giorni prima dell'inizio del periodo previsto Il direttore commerciale, sulla base degli indicatori target approvati, sviluppa e sottopone per approvazione al dipartimento economico una previsione delle vendite e dei ricavi dai clienti.

5.3. I capi dipartimento - centri di responsabilità, sulla base di piani e standard di produzione, utilizzando inoltre i dati sulle spese dei dipartimenti subordinati e i contratti con fornitori e appaltatori, ecc., sviluppano progetti di budget dei dipartimenti e li sottopongono per l'approvazione al dipartimento economico entro e non oltre 30 giorni prima dell'inizio dell'anno previsto.

5.4. Il dipartimento economico, sulla base dei budget concordati dei dipartimenti - centri di responsabilità e del budget delle vendite, sviluppa un progetto di budget dell'impresa, prepara una nota esplicativa e la presenta per la revisione ai membri del comitato del bilancio due giorni prima del prossimo incontro.

5.5. Il Comitato Bilancio esamina il progetto di Bilancio dell'impresa ed i Bilanci delle singole divisioni - centri di responsabilità. Il Comitato del Bilancio formula entro cinque giorni raccomandazioni sugli adeguamenti degli indicatori di bilancio, sulla base dei quali vengono apportate modifiche ai bilanci delle divisioni.

5.6. La versione definitiva del Budget aziendale dovrà essere sottoposta all'approvazione del Consiglio di Amministrazione entro e non oltre 15 giorni prima dell'inizio dell'anno previsto.

7. Bilanci dei dipartimenti - centri di responsabilità e procedura per la loro formazione

7.2. Il centro di responsabilità è un'unità strutturale dell'impresa, il cui capo ha il diritto di prendere decisioni sull'utilizzo delle risorse dell'impresa (materiali, lavoro, finanziarie) ed è responsabile dell'attuazione dei piani e dei parametri di riferimento stabiliti. L'elenco dei centri di responsabilità e la composizione degli indicatori di pianificazione e controllo assegnati a ciascuna delle divisioni sono determinati con decisione del Direttore Generale su proposta del Comitato del Bilancio.

10. Relazioni sull'esecuzione del bilancio

10.1. Un rapporto sull'esecuzione del budget del flusso di cassa viene preparato quotidianamente/settimanalmente dal dipartimento finanziario e presentato al direttore generale, al direttore dell'economia e delle finanze e al capo del dipartimento economico il giorno successivo/lunedì mattina. Il rapporto fornisce indicatori pianificati ed effettivi per il giorno/settimana e con l'accumulo dall'inizio del mese per tutte le forme di calcolo.

10.2. I rapporti sull'esecuzione dei budget operativi e dei budget dipartimentali vengono compilati dal dipartimento economico ogni mese entro cinque giorni dalla fine del periodo di riferimento. Il rapporto fornisce indicatori pianificati ed effettivi per il mese e con l'accumulo dall'inizio del trimestre.

10.3. Le divisioni strutturali, entro il primo giorno di ogni mese, sono tenute, su richiesta del dipartimento economico, a presentare i certificati di attuazione dei piani d'azione e tutte le informazioni necessarie per analizzare le ragioni degli scostamenti degli indicatori effettivi dal piano (vedi tavolo).

La procedura per la presentazione delle informazioni durante la formazione del budget di Optima OJSC (progetto)

Fasi di elaborazione del regolamento di bilancio

Vladimir Novikov, project manager presso Neumark (Mosca)

Redazione di documenti. In questa fase, è necessario determinare i formati di tutti i documenti necessari per il processo di bilancio, dalle richieste di pagamento per le attività operative ai bilanci operativi e finanziari, nonché le regole per la riconciliazione dei bilanci operativi e finanziari dei vari distretti federali centrali . È necessario tenere conto del fatto che il sistema di pianificazione esistente presso l'impresa dovrebbe consentire la presentazione dei moduli di pianificazione e delle relazioni necessarie per il processo di bilancio secondo regole comprensibili ai dipendenti ed entro i tempi richiesti.

Sulla base dell'analisi di un gran numero di imprese russe, possiamo dire che quasi tutte le imprese affrontano lo sviluppo dei budget operativi, compreso un budget per entrate e uscite. Ma con la preparazione dei budget finanziari (budget dei conti da pagare e dei clienti, nonché budget dei flussi di cassa e bilanci previsionali), la maggior parte delle aziende, soprattutto quelle industriali, incontra serie difficoltà.

Ciò potrebbe essere dovuto al fatto che, poiché il budget finanziario fornisce al manager indicatori importanti come l'utile marginale e netto per il periodo, questo è spesso sufficiente per una gestione efficace e i budget finanziari sembrano essere una zavorra non necessaria nel ciclo di bilancio dell'azienda. Tuttavia, ciò accade fino a quando il manager non si trova di fronte a una situazione in cui l'azienda ha un profitto per il periodo, ma allo stesso tempo c'è una costante mancanza di liquidità. È impossibile gestire questa situazione sulla base del budget di bilancio, poiché questo budget non fornisce informazioni sul flusso reale di denaro “reale” nell'azienda. È allora che sorge la necessità di redigere i budget finanziari. Esistono altri esempi delle conseguenze negative a cui può portare la mancanza di budget finanziari. Il verificarsi di gap di cassa o spese non pianificate che portano ad una sovrastima del costo medio ponderato del capitale, rottura dei rapporti contrattuali con fornitori e appaltatori (in assenza di un budget di contabilità fornitori), perdita di benefici finanziari a causa di ritardi nei pagamenti ai fornitori, ingestibili leva finanziaria, struttura e turnover dei crediti non ottimali, scorte gonfiate.

Formazione del personale per lavorare con i documenti di bilancio. Dopo aver sviluppato una metodologia per elaborare e approvare i formati dei budget operativi e finanziari, è necessario formare il personale affinché lavori nel quadro delle norme di bilancio. Senza questo, l’istituzione di un sistema di gestione del bilancio efficace è impossibile. Un esempio è l'esperienza di implementazione indipendente del budget in un'azienda di telecomunicazioni con molte filiali remote. Durante l'implementazione, i moduli di budget sono stati inviati ai responsabili delle filiali senza previa formazione per essere compilati. I dipendenti contabili di varie filiali hanno compilato questi moduli a modo loro. Di conseguenza non è stato possibile ottenere conti consolidati attendibili per l'azienda nel suo insieme. Inoltre, poiché “a livello locale” non comprendeva il significato dei bilanci in fase di riempimento, è sorto un atteggiamento negativo nei confronti di qualsiasi iniziativa dell'ufficio centrale. L'implementazione del budget è stata completata solo dopo che gli specialisti della sede centrale, con l'aiuto di consulenti, hanno preparato documenti che descrivono il processo di budget, hanno formato i dipendenti delle filiali sulle basi della contabilità di gestione e del budget e insieme a loro hanno formato un budget di prova per l'azienda.

Di solito viene redatto un budget di prova per un mese. Nella maggior parte dei casi, le cifre del budget di prova possono differire significativamente (fino al 50%) da quelle effettive. Allo stesso tempo, la stesura di un budget di prova consente di formare un'ampia gamma di specialisti per lavorare all'interno del ciclo di bilancio e apportare le modifiche necessarie alle normative di bilancio sviluppate. I risultati del bilancio sperimentale non dovrebbero comportare alcuna misura amministrativa, poiché fanno parte dell’adattamento dell’azienda al nuovo sistema di gestione.

Errori commessi nella stesura delle norme di bilancio

Errata distribuzione delle responsabilità. I documenti di bilancio relativi alle attività operative (richieste di pagamento, budget operativi di vendita, di produzione, costi amministrativi, ecc.) devono essere compilati dai dipendenti responsabili della loro attuazione. Spesso questa condizione non è soddisfatta: i budget vengono compilati dai dipendenti del dipartimento di pianificazione ed economia e gli stessi esecutori non sono nemmeno a conoscenza dell'esistenza di eventuali piani.

Frammentazione del ciclo di bilancio. Spesso un'azienda sviluppa solo alcuni budget che non riflettono tutte le sue attività, ad esempio il budget delle vendite e il rendiconto finanziario, senza scomporre gli indicatori per reparto. Nonostante il fatto che in una certa fase dello sviluppo del budget possa verificarsi una formazione frammentata dei budget, con questo approccio è abbastanza difficile condividere la responsabilità dei risultati di ciascun dipartimento, per non parlare della pianificazione delle attività e della gestione dei costi.

Impossibilità di ottenere tempestivamente dati concreti. Succede che un'azienda possa ricevere dati effettivi sull'esecuzione del budget per un certo periodo solo entro la fine del mese successivo (e talvolta del trimestre). Ciò è solitamente dovuto al fatto che la società non dispone di processi stabiliti per la raccolta e l'elaborazione delle informazioni contabili e non dispone di un sistema contabile gestionale automatizzato. Ad esempio, possiamo citare un'azienda in cui l'adeguamento degli indicatori pianificati a causa del ritardo nei dati effettivi è stato possibile solo dopo due mesi (vedi figura).

Combinazione di moduli di segnalazione. A volte, quando sviluppano moduli di budget, le aziende combinano BDDS e BDR per semplificare il flusso dei documenti. Di conseguenza, sono possibili gravi distorsioni, come, ad esempio, definire l’utile come la differenza tra l’utile operativo maturato nel periodo e i flussi di cassa derivanti dalle attività operative e di investimento. Di conseguenza, la società non riceve un budget completo delle entrate e delle uscite (vale a dire, non può valutare l’efficienza delle attività operative), né un budget dei flussi di cassa (vale a dire, non può analizzare i flussi di cassa futuri).

In conclusione, notiamo che in pratica non tutte le aziende prestano sufficiente attenzione alla regolamentazione scritta del processo di bilancio e molte regole vengono stabilite oralmente. A questo proposito, sono possibili vari problemi. Ad esempio, il sistema di motivazione dei dipendenti è spesso legato all'esecuzione dei budget e se uno specialista non capisce fin dall'inizio perché può essere premiato o privato dei bonus, può fissare obiettivi sbagliati o semplicemente sottrarsi alla responsabilità.

Sviluppo di regolamenti di bilancio per le piccole imprese

Nikolaj Pereverzev, Direttore finanziario di MHM Supply LLC (Mosca)

La nostra società ha stabilito le seguenti regole per la formazione e l'approvazione del bilancio. L'azienda produttrice presenta un budget generale consolidato per l'impianto entro il 25 di ogni mese (viene utilizzato uno schema di pedaggio, quindi tutti i costi dell'impianto sono pari al costo dei servizi di lavorazione più un dato profitto operativo pianificato). È compilato per voci di costo e dipartimenti di produzione, cioè per destinazione funzionale dei costi e per Distretto Federale Centrale. Il budget mensile è suddiviso in periodi di dieci giorni: questo è il periodo minimo durante il quale viene monitorata l'effettiva attuazione del budget. Questo budget va al direttore finanziario della società di gestione e ne viene verificata la conformità con il budget annuale. Viene poi consolidato con il budget della società di gestione, dopodiché viene redatto e approvato un budget generale.

Durante il periodo di budget, le divisioni dello stabilimento presentano richieste di spese entro il budget approvato, che sono controllate dal direttore finanziario dello stabilimento, e poi inviate alla società di gestione per il controllo e l'esecuzione. Pertanto, il volume del flusso di cassa viene calcolato giornalmente.

Il direttore finanziario della società di produzione è responsabile dell'esecuzione del budget generale; il direttore finanziario di MHM Supply LLC è rispettivamente responsabile del budget aziendale generale. A nostro avviso, il bilancio non è un dogma e consentiamo deviazioni dagli indicatori pianificati se sono giustificati e non critici.

Non esistono norme rigide per l'analisi dell'esecuzione del budget, tuttavia, nella nostra attività ci sono alcune fluttuazioni stagionali, ad esempio nei mesi invernali il consumo di gas ed elettricità aumenta notevolmente. Questi fattori vengono analizzati e il budget invernale viene adeguato di conseguenza. Inoltre, cerchiamo di condurre costantemente analisi end-to-end. È vero, l’azienda esiste solo da un anno e mezzo e le statistiche disponibili non sono sufficienti. Non possiamo applicare e segno di riferimento: La nostra azienda è la più grande in Europa per la produzione di apparecchiature di refrigerazione e non esistono analoghi nelle regioni più vicine. A questo proposito è ormai in atto una sorta di “calibrazione” delle spese.

Credo che le norme di bilancio come documento separato siano necessarie se un'impresa (holding) è composta da 3-4 società di produzione, per ciascuna delle quali deve essere redatto un budget. In tali aziende ci sono diversi direttori finanziari e ognuno comprende il processo di budget a modo suo, quindi un determinato documento normativo consente di rendere stabile il lavoro di tutti i direttori. Se il numero di tali centri di responsabilità non è superiore a tre, la necessità di regolamentazioni passa in secondo piano. In queste condizioni, è molto più facile spiegare a ciascun capo del Distretto Federale Centrale cosa gli viene richiesto che descrivere tutto su carta. Inoltre, la nostra struttura è in continua evoluzione, quindi l'elaborazione di regolamenti per il processo di budget come documento porterà alla necessità di una descrizione dettagliata di tutti i possibili cambiamenti, altrimenti i dipendenti semplicemente perderanno interesse ad esso.

Formazione dei regolamenti di bilancio. Esempio

Intervista con la direttrice finanziaria di ZapSibGaz CJSC (Mosca) Olga Bychkova

- Come è stato effettuato lo sviluppo delle norme di bilancio nella vostra azienda?

Le regole che governano il nostro processo di budget vengono costantemente migliorate. Il lavoro principale sulla formazione dei regolamenti è stato svolto nel 2003. Innanzitutto sono state prese in considerazione le esigenze dei manager ai vari livelli gestionali, nonché del servizio finanziario. I consumatori delle informazioni gestionali hanno formulato quali dati e in quali periodi vorrebbero ricevere. Sulla base di ciò, sono stati preparati moduli di relazioni di bilancio ed è stata registrata la frequenza della loro preparazione. Naturalmente, prima dovevamo stabilire alcune “regole del gioco”: evidenziare i principi della pianificazione finanziaria, i centri di responsabilità finanziaria, spiegare ai dipendenti in cosa differisce il capo del distretto finanziario centrale dal direttore generale di una persona giuridica. Solo in seguito è stato possibile creare un sistema di pianificazione e rendicontazione completo e trasparente.

- Quali sono le scadenze per la preparazione dei budget e il periodo di budget nella vostra azienda?

I budget per il mese successivo vengono formati dal 25 al 28 di ciascun mese di riferimento. Allo stesso tempo, viene redatto un bilancio previsionale, che viene successivamente adeguato, poiché entro cinque giorni le fluttuazioni della valuta del bilancio del mese corrente possono raggiungere il 10%. BDDS e BDR vengono compilati mensilmente e BDDS sono suddivisi in decenni.

Vorrei parlare in particolare dell'ottenimento di dati concreti. Inizialmente abbiamo separato il reporting per filiali e per società di gestione, che ha sede a Mosca. I rendiconti del flusso di cassa della società di gestione vengono compilati quotidianamente, ma a causa della loro lontananza e degli scarsi canali di comunicazione, riceviamo i rendiconti dalle filiali una volta ogni dieci anni. Oggi, in connessione con la messa in servizio del nuovo sistema informativo, si prevede di ricevere quotidianamente tutte le informazioni sul flusso di cassa e l'ultimo giorno del mese verrà formato il BDDS finale. Il risultato effettivo dell'esecuzione del BDR si forma il 5° giorno del mese successivo a quello di riferimento. Ciò consente di includere nel report tutti i documenti ricevuti durante il periodo.

Inoltre, la società elabora per ciascun distretto finanziario centrale un business plan per l'anno, suddiviso mensilmente; la sua attuazione è monitorata trimestralmente.

- Esiste una metodologia per l'analisi e l'adeguamento dei budget?

Sì, sulla base dei risultati del lavoro mensile viene effettuata un'analisi dell'esecuzione del budget. Se ci sono deviazioni tra i dati effettivi e i dati di bilancio superiori al 5%, i capi dei distretti finanziari centrali interessati giustificano ogni deviazione nelle note esplicative. Viene inoltre effettuata un'analisi comparativa dell'esecuzione del bilancio rispetto ai periodi precedenti. Sulla base dei risultati del trimestre, il Consiglio di amministrazione della società controlla l’attuazione del piano aziendale annuale per ciascun Distretto Federale Centrale. In questo caso non vengono apportate modifiche al piano aziendale, poiché la modifica si riflette nel piano operativo (orizzonte di pianificazione - 1 mese). Se il Distretto Federale Centrale mostra deviazioni negative degli indicatori effettivi da quelli pianificati di oltre il 5% entro un trimestre, il suo capo deve presentare al Consiglio di amministrazione un piano per correggere la situazione.

Stiamo ora sviluppando standard aggiuntivi per le deviazioni accettabili degli indicatori effettivi da quelli di bilancio al fine di delimitare la responsabilità del processo decisionale tra i dirigenti del Distretto Federale Centrale a diversi livelli. Pertanto, il capo di un distretto finanziario di quarto livello (il più basso nella gerarchia aziendale) può prendere decisioni su importi che non superano il 5% del budget totale del suo distretto finanziario centrale per il periodo. Una deviazione positiva dal budget, quando il Distretto Federale Centrale migliora gli indicatori di prestazione, si riflette in un aumento degli incentivi.

- Chi è responsabile della stesura e dell'esecuzione dei budget?

La responsabilità principale spetta ai manager e ai direttori finanziari del Distretto Federale Centrale. Il livello inferiore di budget è rappresentato dai gestori finanziari o da altri esecutori del Distretto Federale Centrale. La delega di responsabilità per l'una o l'altra fase del processo di bilancio all'interno del Distretto Federale Centrale viene effettuata dal suo diretto responsabile.

- Gli stipendi dei dirigenti aziendali dipendono dalle prestazioni del Distretto Federale Centrale?

Naturalmente è suddiviso in componenti costanti e variabili. È vero, gli approcci alla motivazione dei manager sono cambiati. I bonus per alcune istituzioni finanziarie centrali erano legati ai profitti dei progetti a cui partecipavano. In altre divisioni, la base della remunerazione potrebbe essere, ad esempio, la retribuzione annuale, in altre il fatturato. Ora i distretti finanziari centrali, che sono centri di costo, vengono premiati in base al risparmio sui costi: minori sono i costi per un dato livello di qualità del prodotto/servizio (questo è ulteriormente controllato), maggiore è la ricompensa. I centri di profitto si concentrano sulla massimizzazione dei profitti, i centri di investimento si concentrano sulla gestione efficace degli investimenti. Esistono anche centri contabili, unità che non sono ancora state assegnate ai centri di responsabilità finanziaria. Per loro, il sistema di motivazione si basa finora solo sul grado di adempimento dei doveri funzionali. Questo perché il lavoro per includerli nel processo di bilancio complessivo non è stato ancora completato.

La vostra azienda sta attualmente implementando un sistema automatizzato per la contabilità gestionale e il budget. Non hai paura che le regole integrate in questo sistema possano diventare obsolete a causa del rapido ritmo di sviluppo dell'azienda?

Durante la costruzione di questo sistema, uno dei criteri importanti è stata la flessibilità, ovvero la capacità di personalizzarlo in base ai cambiamenti continui. Non credo che i principi della nostra normativa di bilancio cambieranno radicalmente. Alcuni moduli di rendicontazione, indicatori, regole di calcolo motivazionale, struttura o personale dell'azienda possono cambiare, ma non i principi generali di funzionamento, come la gestione utilizzando il sistema di costi diretti, il metodo di divisione in distretti finanziari centrali, ecc. Ma se questi le regole cambiano. Naturalmente dovremo rifare le norme di bilancio e ricostruire seriamente il sistema di bilancio automatizzato. Voglio però sottolineare che se tali cambiamenti fossero necessari per ottimizzare il sistema di gestione aziendale nel suo complesso, allora svilupperemo le misure necessarie a tal fine e apporteremo queste modifiche al sistema. Ma poiché questo tipo di aggiustamento richiederà una notevole quantità di tempo e un sistema speciale per confrontare i dati attuali e quelli vecchi, è consigliabile che vengano effettuati a partire dal nuovo periodo di riferimento (anno). È meglio iniziare una nuova vita con un nuovo periodo di budget.

Il materiale è stato preparato dall'esperta della rivista Anna Netesova

Un punto molto importante nel budget sono le normative, che dovrebbero strutturare chiaramente l'intero processo all'interno dell'azienda.

Le norme di bilancio sono la procedura stabilita nell'organizzazione per l'elaborazione (sviluppo), la presentazione (trasferimento), l'approvazione (approvazione), il consolidamento (elaborazione e analisi), l'esecuzione di analisi dei fatti e la valutazione dell'esecuzione di budget di vario tipo e livello .

Le regole di budget sono determinate per il periodo di elaborazione di previsioni di vendita e budget di vendita affidabili (bisogna capire che è anche piuttosto intenso). Le previsioni di vendita vengono solitamente preparate in più versioni per determinare i confini (da e verso) dei principali indicatori target per le unità aziendali e per l'azienda nel suo insieme.

Chiari regolamenti di bilancio consentono di ridurre la soggettività nella pianificazione dei risultati finanziari, quando una divisione, il cui capo è più vicino al corpo del leader principale, riceve un compito o condizioni meno stressanti per la sua attuazione rispetto a un'altra, la cui capacità di influenzare il capo di l'azienda è più debole. Naturalmente non sarà possibile eliminare completamente il soggettivismo, ma è ancora possibile ridurlo con l’aiuto delle normative. Per fare ciò, è necessario, innanzitutto, consolidare le principali disposizioni della normativa nei documenti normativi interni dell'impresa o della società.

Gli elementi costitutivi del regolamento sono:

§ il periodo di budget adottato dall'organizzazione (il periodo per il quale viene redatto il budget) e il periodo di budget minimo (ovvero la suddivisione dei singoli budget in sottoperiodi all'interno del periodo di budget);

§ termini (calendario) e procedura per lo sviluppo, il coordinamento, la presentazione, il consolidamento e l'approvazione dei bilanci ai vari livelli;

§ ciclo di budget o fase di pianificazione finanziaria. Questo è il periodo dopo il quale vengono compilati i rapporti sull'esecuzione dei budget precedentemente sviluppati e approvati, viene effettuata un'analisi del piano/dei fatti e i budget vengono rivisti (aggiustati) per il resto del periodo di budget.

Il compito principale dei regolamenti di bilancio- assicurare la capacità di monitorare l'andamento dell'esecuzione dei budget delle diverse tipologie e livelli gestionali. Il principio fondamentale della regolamentazione del bilancio è programma di sviluppo continuo, che comporta un costante adeguamento (entro limiti precedentemente stabiliti) delle linee di bilancio alla fine di ogni mese o trimestre del periodo di bilancio.

I regolamenti di budget sono un insieme di documenti e ordini interni dell'azienda che descrivono il budget dell'azienda. In molte aziende russe viene sostituito da un ordine che stabilisce le scadenze per la preparazione, l'approvazione e l'analisi dei documenti di bilancio e una raccolta di modelli per tali documenti. Le restanti regole (elenco delle persone responsabili, procedura per l'analisi dei budget, ecc.) che definiscono il processo di budget vengono discusse oralmente. Tuttavia, con questo approccio è abbastanza difficile aggiornare i nuovi dipendenti, monitorare il rispetto delle regole stabilite (la direzione non ha motivo di sanzioni formali da parte di dipendenti non esecutivi), ecc. Pertanto, la maggior parte degli esperti nel campo del budget raccomanda di sviluppare norme per il processo di bilancio.

Dipartimento di Economia e Management

ASTRATTO
nella disciplina: “Il bilancio d’impresa”
sul tema: “La normativa di bilancio: contenuti, modalità di elaborazione”

Eseguita:
studente gr. EUS-402
Aleshina I.V.

Insegnante:
Bashilov B.E.

Brjansk
2011

CONTENUTO

Introduzione 3

1 Essenza ed elementi della disciplina di bilancio……….………………4

2 Fasi di elaborazione del regolamento di bilancio …………….7

3 Errori commessi nella stesura delle regole di bilancio…..10

Conclusione 12

Elenco delle fonti e della letteratura utilizzate 13

INTRODUZIONE

La gestione di un'impresa è impossibile senza la pianificazione finanziaria dell'impresa, nonché il monitoraggio dell'attuazione dei piani finanziari sviluppati. Pertanto, la pianificazione e il monitoraggio dei risultati delle attività di un’impresa sono diventati impossibili senza la formazione di un budget come strumento principale per una gestione flessibile e che serve a fornire informazioni affidabili. Riflette i risultati della pianificazione e del controllo sotto forma di determinati dati finanziari. Con il suo aiuto, viene sviluppata una strategia per lo sviluppo efficace di un'impresa in un ambiente competitivo, nonché nell'incertezza in un'economia di mercato, e funge da strumento importante per raggiungere i propri obiettivi di apprendimento.
Qualsiasi azienda che introduce il budget deve sviluppare regolamenti di bilancio che stabiliscano le regole di gestione del budget per tutti i dipartimenti e, se necessario, estenderlo a nuove strutture.

1. Essenza ed elementi della disciplina di bilancio

Le norme di bilancio sono la procedura stabilita nell'organizzazione per la preparazione (sviluppo), la presentazione (trasferimento), il coordinamento, l'elaborazione, il controllo operativo e la valutazione dell'esecuzione (effettuazione di analisi dei fatti piani) di budget di vario tipo e livello.
In molte aziende russe, le norme di bilancio sostituiscono un ordine, che stabilisce le scadenze per la preparazione, l'approvazione e l'analisi dei documenti di bilancio, nonché una raccolta di modelli per tali documenti. Le restanti regole (elenco delle persone responsabili, procedura per l'analisi dei budget, ecc.) che definiscono il processo di budget vengono discusse oralmente. Tuttavia, con questo approccio è abbastanza difficile aggiornare i nuovi dipendenti, monitorare il rispetto delle regole stabilite (la direzione non ha motivo di sanzioni formali da parte dei dipendenti non esecutivi), ecc. Pertanto, la maggior parte degli esperti nel campo del budget raccomanda di regolamentare tutte le procedure di bilancio.

Elementi della normativa di bilancio:

1. Regole generali delle attività di bilancio.
È necessario determinare gli obiettivi per i quali verrà attuato il bilancio, nonché gli indicatori target, tenendo conto di quali voci di entrata e di spesa dei bilanci si formano. Ciò viene fatto al fine di stabilire le regole per la generazione di report sul lavoro dell’azienda, nonché la procedura per l’analisi e l’adeguamento dei budget.
2. Descrizione dei centri di responsabilità.
La descrizione dovrebbe contenere i principi per dividere i centri di responsabilità in distretti finanziari centrali, istituzioni finanziarie e centri di costo, le forme dei piani e delle relazioni annuali che ciascun centro presenta, nonché le regole per consolidare questi documenti nella rendicontazione a livello aziendale.
3. Determinazione del periodo di bilancio.
Il periodo di bilancio è il periodo per il quale vengono elaborati i principali budget finanziari. A causa delle difficoltà che sorgono nella raccolta e nella presentazione dei rapporti, compresi quelli di gestione, la maggior parte delle aziende russe ha un periodo di budget di un trimestre, ma sia i professionisti che i consulenti considerano un budget mensile il periodo ottimale. Le imprese con un sistema di gestione sviluppato elaborano i budget mensilmente (o ogni quattro settimane). Il budget a medio termine è formato per un anno, meno spesso per tre e cinque anni.
Insieme al periodo di budget, viene stabilito anche un ciclo di budget, un periodo dopo il quale vengono confrontati gli indicatori pianificati ed effettivi e vengono adeguati i budget successivi. Ad esempio, se un'azienda ha adottato un piano annuale con suddivisioni mensili, gli aggiustamenti della varianza possono essere effettuati trimestralmente. Ciò viene fatto non solo per migliorare l'accuratezza delle previsioni, ma anche per determinare in che modo i risultati dell'azienda sono influenzati da fattori individuali, come le prestazioni dei dipendenti, e dal mercato nel suo complesso. Pertanto, se le condizioni di mercato sono favorevoli, l'aumento delle vendite per il trimestre sarà associato principalmente a questo fattore e non agli sforzi dei responsabili delle vendite e, pertanto, in futuro si potranno richiedere rendimenti più elevati ai venditori.
4. Elaborazione di un programma di budget.
I regolamenti devono definire i tempi per lo sviluppo, il coordinamento, l'approvazione, il consolidamento e l'analisi dei bilanci a tutti i livelli. Queste scadenze dovrebbero essere sufficienti per la formazione dei documenti di bilancio e la loro approvazione da parte del comitato di bilancio della società. Per ciascuna fase del processo di bilancio, dalla predisposizione all'approvazione dei documenti di bilancio, vengono nominati i responsabili.
5. Analisi dell'esecuzione e regole per l'adeguamento dei budget.
Devono essere approvati i metodi e le scadenze per l'analisi dell'esecuzione del bilancio, deve essere regolamentata la procedura di adeguamento dei documenti di bilancio e deve essere determinato un elenco dei dipendenti responsabili dell'analisi. La metodologia può contenere regole per analizzare le deviazioni degli indicatori effettivi da quelli pianificati, analizzare la struttura della produzione e le dinamiche delle vendite dei prodotti, ecc.
6. La procedura per motivare il personale in base agli indicatori di budget.
Questa parte della normativa non esiste in tutte le aziende, ma molti esperti la considerano quasi la principale, poiché collega l'esecuzione del budget con la retribuzione di determinati dipendenti dell'azienda.

2. Fasi di elaborazione del regolamento di bilancio

1. Redazione di documenti.
In questa fase, è necessario determinare i formati di tutti i documenti necessari per il processo di bilancio, dalle richieste di pagamento per le attività operative ai bilanci operativi e finanziari, nonché le regole per la riconciliazione dei bilanci operativi e finanziari dei vari distretti federali centrali . È necessario tenere conto del fatto che il sistema di pianificazione esistente presso l'impresa dovrebbe consentire la presentazione dei moduli di pianificazione e delle relazioni necessarie per il processo di bilancio secondo regole comprensibili ai dipendenti ed entro i tempi richiesti.
Sulla base dell'analisi di un gran numero di imprese russe, possiamo dire che quasi tutte le imprese affrontano lo sviluppo dei budget operativi, compreso un budget per entrate e uscite. Ma con la preparazione dei budget finanziari (budget dei conti da pagare e dei clienti, nonché budget dei flussi di cassa e bilanci previsionali), la maggior parte delle aziende, soprattutto quelle industriali, incontra serie difficoltà.
Ciò potrebbe essere dovuto al fatto che, poiché il budget finanziario fornisce al manager indicatori importanti come l'utile marginale e netto per il periodo, questo è spesso sufficiente per una gestione efficace e i budget finanziari sembrano essere una zavorra non necessaria nel ciclo di bilancio dell'azienda. Tuttavia, ciò accade fino a quando il manager non si trova di fronte a una situazione in cui l'azienda ha un profitto per il periodo, ma allo stesso tempo c'è una costante mancanza di liquidità. È impossibile gestire questa situazione sulla base del budget di bilancio, poiché questo budget non fornisce informazioni sul flusso reale di denaro “reale” nell'azienda. È allora che sorge la necessità di redigere i budget finanziari. Esistono altri esempi delle conseguenze negative a cui può portare la mancanza di budget finanziari. Il verificarsi di gap di cassa o spese non pianificate che portano ad una sovrastima del costo medio ponderato del capitale, rottura dei rapporti contrattuali con fornitori e appaltatori (in assenza di un budget di contabilità fornitori), perdita di benefici finanziari a causa di ritardi nei pagamenti ai fornitori, ingestibili leva finanziaria, struttura e turnover dei crediti non ottimali, scorte gonfiate.
2. Formazione del personale per lavorare con i documenti di bilancio.
Dopo aver sviluppato una metodologia per elaborare e approvare i formati dei budget operativi e finanziari, è necessario formare il personale affinché lavori nel quadro delle norme di bilancio. Senza questo, l’istituzione di un sistema di gestione del bilancio efficace è impossibile. Un esempio è l'esperienza di implementazione indipendente del budget in un'azienda di telecomunicazioni con molte filiali remote. Durante l'implementazione, i moduli di budget sono stati inviati ai responsabili delle filiali senza previa formazione per essere compilati. I dipendenti contabili di varie filiali hanno compilato questi moduli a modo loro. Di conseguenza non è stato possibile ottenere conti consolidati attendibili per l'azienda nel suo insieme. Inoltre, poiché “a livello locale” non comprendeva il significato dei bilanci in fase di riempimento, è sorto un atteggiamento negativo nei confronti di qualsiasi iniziativa dell'ufficio centrale. L'implementazione del budget è stata completata solo dopo che gli specialisti della sede centrale, con l'aiuto di consulenti, hanno preparato documenti che descrivono il processo di budget, hanno formato i dipendenti delle filiali sulle basi della contabilità di gestione e del budget e insieme a loro hanno formato un budget di prova per l'azienda.
Di solito viene redatto un budget di prova per un mese. Nella maggior parte dei casi, le cifre del budget di prova possono differire significativamente (fino al 50%) da quelle effettive. Allo stesso tempo, la stesura di un budget di prova consente di formare un'ampia gamma di specialisti per lavorare all'interno del ciclo di bilancio e apportare le modifiche necessarie alle normative di bilancio sviluppate. I risultati del bilancio sperimentale non dovrebbero comportare alcuna misura amministrativa, poiché fanno parte dell’adattamento dell’azienda al nuovo sistema di gestione.
I regolamenti di bilancio sono elaborati separatamente per ciascuna fase del ciclo di bilancio. Per sviluppare la regolamentazione del budget, è necessario determinare il sistema di budget dell'azienda in conformità con la sua struttura finanziaria o la responsabilità di elaborare budget specifici delle unità strutturali a vari livelli. Quando si elaborano i regolamenti di bilancio, la cosa principale è determinare una serie di budget (la composizione del flusso di documenti principale), altri documenti (la composizione del flusso di documenti di accompagnamento) e i responsabili della loro preparazione. Per ciascuna fase del ciclo di bilancio viene stabilita una serie di moduli per il flusso di documenti principale e di accompagnamento, nonché una serie di operazioni per l'esecuzione di compiti pertinenti (Tabella 1).

Tabella 1 – Fasi e operazioni della regolazione di bilancio

3. Errori commessi nella stesura delle norme di bilancio

1. Distribuzione errata delle responsabilità.
I documenti di bilancio relativi alle attività operative (richieste di pagamento, budget operativi di vendita, di produzione, costi amministrativi, ecc.) devono essere compilati dai dipendenti responsabili della loro attuazione. Spesso questa condizione non è soddisfatta: i budget vengono compilati dai dipendenti del dipartimento di pianificazione ed economia e gli stessi esecutori non sono nemmeno a conoscenza dell'esistenza di eventuali piani.
2. Frammentazione del ciclo di bilancio.
Spesso un'azienda sviluppa solo alcuni budget che non riflettono tutte le sue attività, ad esempio il budget delle vendite e il rendiconto finanziario, senza scomporre gli indicatori per reparto. Nonostante il fatto che in una certa fase dello sviluppo del budget possa verificarsi una formazione frammentata dei budget, con questo approccio è abbastanza difficile condividere la responsabilità dei risultati di ciascun dipartimento, per non parlare della pianificazione delle attività e della gestione dei costi.
eccetera.................

Un esempio di dichiarazione di bilancio per il gruppo di società ATB

Frontespizio.

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1. DISPOSIZIONI GENERALI

1.1. Termini di base e abbreviazioni:

La società è il gruppo di società ATB.

Il Comitato Budget e Investimenti è l’organo di gestione del budget della Società, che prende decisioni in merito all’approvazione e agli adeguamenti dei budget della Società.

Il budget del progetto primario è un budget creato dal Project Manager che non è stato approvato dal Comitato Budget e Investimenti.

Il budget primario del progetto approvato è il budget primario approvato dal Comitato Bilancio e Investimenti.

Il budget consolidato dei progetti della Società è la totalità di tutti i budget primari dei progetti della Società, supervisionati dal Vice Direttore Generale della Produzione.

Il budget consolidato della Società è l'insieme di tutti i budget della Società, presentato sotto forma di budget dei flussi di cassa, budget di profitti e perdite, stato patrimoniale di bilancio, che non è stato approvato dal Comitato Budget e Investimenti.

Il budget consolidato approvato della Società è un budget consolidato approvato dal Comitato Bilancio e Investimenti.

1.2. L'obiettivo del budget della Società è la gestione efficace dei flussi di cassa della Società creando, monitorando, analizzando e adeguando i budget dei progetti con l'allocazione dei budget delle spese operative generali e dei budget degli investimenti di capitale.

1.3. Compiti risolti nel processo di budgeting della Società:
1.3.1. creazione di budget di progetto;
1.3.2. creazione di budget per le spese aziendali generali;
1.3.3. creazione di budget di investimento di capitale;
1.3.4. adozione di budget consolidati;
1.3.5. controllo sull'esecuzione del bilancio;
1.3.6. analisi dell'esecuzione del bilancio;
1.3.7. aggiustamenti di bilancio.

1.4. I partecipanti al budget della Società sono:
1.4.1. Detentori del budget di progetto – Project manager.
1.4.2. Il curatore del bilancio consolidato dei progetti della Società è il Vice Direttore Generale alla Produzione.
1.4.3. Titolare dei budget delle spese generali di funzionamento e dei budget degli investimenti di capitale è il Vice Direttore Generale per gli Affari Economici.
1.4.4. Il controllore principale dell'esecuzione del bilancio consolidato approvato della Società è il Vice Direttore Generale dell'Economia e delle Finanze.
1.4.5. Sono membri del Comitato Bilancio e Investimenti il ​​Direttore Generale della Società, il Vice Direttore Generale alla Produzione, il Vice Direttore Generale all'Economia e alle Finanze, il Vice Direttore Generale agli Affari Economici.

2. PROGRAMMA DI BILANCIO

2.1. La data di inizio per la creazione del budget per l'anno successivo è il 1° settembre dell'anno in corso.
2.2. Durante il periodo dal 1 settembre al 15 settembre dell'anno in corso, i detentori del budget sono tenuti a presentare i budget primari all'esame dei membri del Comitato per il bilancio e gli investimenti.
2.3. Nel periodo dal 16 al 30 settembre, il Comitato Bilancio e Investimenti adotta i bilanci primari e approva il progetto di Bilancio Consolidato.
2.4. Nel periodo dal 1 ottobre al 15 ottobre, il Direttore Generale della Società coordina con gli azionisti della Società il Progetto di Bilancio Consolidato.
2.5. Durante il periodo dal 1 dicembre al 14 dicembre, i titolari del bilancio apportano modifiche al progetto di bilancio consolidato.
2.6. Nel periodo dal 16 al 23 dicembre, il Comitato Bilancio e Investimenti adotta il bilancio consolidato approvato.
***
3. DIRITTI E OBBLIGHI DEI PARTECIPANTI AL BILANCIO

3.1. I titolari del budget del progetto sono tenuti a:
3.1.1. Presentare tempestivamente i budget dei progetti all'esame del Comitato Bilancio e Investimenti;
3.1.2. eseguire i budget di progetto approvati;
3.1.3. riferire tempestivamente sull'esecuzione dei budget di progetto al Comitato Bilancio e Investimenti;
3.1.4. qualora si riscontri l'impossibilità di rispettare il budget del progetto, informare tempestivamente il Comitato Bilancio e Investimenti;
3.1.5. apportare tempestive modifiche ai budget del progetto, se necessario.

3.2. I detentori del budget del progetto hanno il diritto di:
3.2.1. richiedere al Comitato Bilancio e Investimenti di fornire ai progetti le risorse specificate nei budget primari approvati;
3.2.2. formulare proposte ragionevoli per adeguare i budget dei progetti primari approvati nel caso in cui ai progetti non vengano fornite le risorse specificate nei budget dei progetti primari approvati.
3.2.3. presentare proposte per l'adeguamento dei budget iniziali dei progetti approvati al Comitato Bilancio e Investimenti.

3.3. Il curatore dei bilanci consolidati dei progetti della Società è tenuto a:
3.3.1. esercitare il controllo sulla tempestività del trasferimento dei budget dei progetti primari per l'esame al Comitato Bilancio e Investimenti;
3.3.2. eseguire tempestivamente le istruzioni del Comitato Bilancio e Investimenti per adeguare i budget primari dei progetti;
3.3.3. Qualora fosse impossibile rispettare il budget consolidato dei progetti della Società, informare tempestivamente il Comitato Bilancio e Investimenti.

3.4. Il curatore dei bilanci consolidati dei progetti della Società ha il diritto:
3.4.1. richiedere al Comitato Bilancio e Investimenti di fornire ai progetti le risorse specificate nei budget primari approvati;
3.4.2. formulare proposte ragionevoli per adeguare i budget primari approvati dei progetti nel caso in cui al progetto non siano fornite le risorse specificate nei budget primari approvati;
3.4.3. richiedere l'esecuzione dei budget approvati ai titolari dei budget dei progetti primari approvati;
3.4.4. formulare proposte per stimolare i titolari di budget di progetti primari approvati.

3.5. Il titolare dei budget delle spese generali di funzionamento e dei budget degli investimenti di capitale è tenuto a:
3.5.1. presentare tempestivamente i budget per le spese operative generali e i budget per gli investimenti di capitale all'esame del Comitato per il bilancio e gli investimenti;
3.5.2. eseguire i budget approvati per le spese aziendali generali e i budget per gli investimenti di capitale;
3.5.3. relazione tempestiva sull'esecuzione dei budget generali delle spese operative e dei budget degli investimenti di capitale al Comitato Bilancio e Investimenti;
3.5.4. qualora si riscontrasse l'impossibilità di rispettare i budget per le spese generali aziendali e i budget per gli investimenti di capitale, informare tempestivamente il Comitato Bilancio e Investimenti;
3.5.5. apportare tempestive modifiche ai budget delle spese operative generali e ai budget degli investimenti di capitale, se necessario.

3.6. Il titolare dei budget delle spese generali di funzionamento e dei budget degli investimenti di capitale ha diritto:
3.6.1. richiedere al Comitato Bilancio e Investimenti di fornire le risorse specificate nei bilanci primari approvati;
3.6.2. formulare proposte ragionevoli per adeguare i budget approvati per le spese generali di funzionamento e i budget per gli investimenti di capitale in caso di mancanza di risorse specificate nei budget approvati per le spese generali di funzionamento e i budget per gli investimenti di capitale;
3.6.3. presentare proposte di adeguamento dei budget delle spese generali aziendali e dei budget degli investimenti di capitale al Comitato Bilancio e Investimenti;
3.6.4. formulare proposte di incentivi per i dipendenti della Società che hanno influenzato l'esecuzione dei budget delle spese generali di funzionamento e dei budget degli investimenti di capitale approvati.

3.7. Il Responsabile del controllo dell’esecuzione del budget consolidato approvato della Società è tenuto a garantire tempestivamente:
3.7.1. controllo sull'esecuzione del budget consolidato approvato;
3.7.2. contestazione agli interessati in mancato rispetto del bilancio consolidato approvato;
3.7.3. effettuazione dell'analisi delle ragioni che hanno portato al mancato rispetto del bilancio consolidato;
3.7.4. fornire le informazioni necessarie affinché i partecipanti al processo di definizione del budget possano adempiere alle proprie responsabilità.

3.8. Il Responsabile del controllo dell'esecuzione del budget consolidato approvato della Società ha il diritto di:
3.8.1. richiedere ai partecipanti al processo di budget di fornire tempestivamente le informazioni necessarie per lo svolgimento dei propri compiti;
3.8.2. sospendere l'erogazione delle risorse ai budget approvati in caso di mancato adempimento dei propri doveri da parte dei Detentori del Budget, nonché in caso di inadempimento dei budget;
3.8.3. formulare proposte di incentivi per i dipendenti della Società che hanno influenzato l’esecuzione del bilancio consolidato della Società.

3.9. Composizione e poteri del Comitato Bilancio e Investimenti:
3.9.1. I membri del Comitato Bilancio e Investimenti della Società sono il Direttore Generale della Società, il Vice Direttore Generale alla Produzione, il Vice Direttore Generale all'Economia e alle Finanze, il Vice Direttore Generale agli Affari Economici.
3.9.2. Il Presidente del Comitato Bilancio e Investimenti della Società è il Direttore Generale della Società. Il presidente del comitato per il bilancio e gli investimenti ha un voto decisivo nelle votazioni su questioni di competenza del comitato per il bilancio e gli investimenti.
3.9.3. Tutte le decisioni che rientrano nell'ambito di competenza del Comitato Bilancio e Investimenti vengono prese mediante votazione diretta e aperta. Le decisioni del Comitato Bilancio e Investimenti sono formalizzate con provvedimenti del Direttore Generale della Società.
3.9.4. Il Comitato Bilancio e Investimenti prende le seguenti decisioni:
3.9.4.1. sulla tempistica di tutti i budget;
3.9.4.2. sull'approvazione di tutti i bilanci e delle relazioni sugli stessi;
3.9.4.3. sugli adeguamenti a tutti i budget;
3.9.4.4. sulle modifiche a questa disposizione.
3.9.5. Le decisioni sugli incentivi per tutti i partecipanti al processo di budget sono prese esclusivamente dal Direttore Generale.
3.9.6. Il Comitato Bilancio e Investimenti si riunisce almeno una volta al mese.
3.9.7. Qualsiasi membro del Comitato Bilancio e Investimenti può avviare una riunione del Comitato Bilancio e Investimenti. La decisione sull'ora e sul luogo specifici della riunione del Comitato Bilancio e Investimenti spetta al Direttore Generale.

4. TECNICHE DI BILANCIO

4.1. Le modalità di raccolta e monitoraggio delle informazioni primarie sui budget di progetto, la loro protezione, controllo, analisi e aggiustamento consistono nelle seguenti fasi:
4.1.1. I titolari dei budget di progetto redigono i budget di progetto nella forma specificata nell'Appendice n. 1. La base per la stesura dei bilanci è l'Ordine del Direttore Generale sulla stesura dei bilanci. Inoltre, il budget viene redatto al momento della firma dei contratti per tutte le ricerche e gli sviluppi pratici.
4.1.2. I titolari dei budget di progetto alla voce “Ore-uomo dei dipendenti” indicano una ripartizione delle ore-uomo di specifici dipendenti su base mensile. Se non è possibile indicare dipendenti specifici, i responsabili del budget di progetto decifrano le ore di lavoro del dipendente indicando laboratori specifici.
4.1.3. I titolari dei budget di progetto alla voce “Materiali e attrezzature speciali” indicano mensilmente la ripartizione per tipologie specifiche di materiali e attrezzature speciali. Il costo indicato dei materiali necessari e delle attrezzature speciali comprende necessariamente i costi di consegna, installazione e altre spese necessarie per l'uso finale dei materiali e delle attrezzature speciali nel progetto.
4.1.4. I titolari dei budget di progetto alla voce “Lavori in subappalto” indicano mensilmente la ripartizione per specifici subappaltatori con una breve indicazione della tipologia di lavoro.
4.1.5. I titolari dei budget di progetto nella voce “Altre spese” indicano una ripartizione di tipologie specifiche di spese che non sono correlate alle voci di spesa di cui sopra.
4.1.6. I titolari dei budget di progetto alla voce “Entrate” indicano una ripartizione delle entrate mensili in contanti nel contesto dei contratti e delle fonti di finanziamento (se ce ne sono più di una). Quando pianificano le entrate, i detentori del budget devono tenere conto delle probabili scadenze per la consegna del lavoro e della scadenza attuale per accettare il lavoro ed effettuare i pagamenti da parte di un cliente specifico.
4.1.7. I titolari dei budget di progetto alla voce “Firma prevista degli atti” indicano una ripartizione per fasi specifiche dei lavori (se questi lavori vengono eseguiti separatamente) indicando mensilmente l'importo specifico dell'atto. Tali informazioni vengono utilizzate nella redazione del Bilancio consolidato delle entrate e delle uscite.
4.1.8. Il controllo dei budget primari dei progetti compilati viene effettuato dal curatore del budget consolidato dei progetti della Società - Primo Vice Direttore Generale per il Lavoro Scientifico. Il curatore del budget consolidato di progetto della società ha il diritto di adeguare i budget di progetto primari e di assegnare priorità ai progetti, di cui informa i Titolari di progetto. Se i titolari dei budget primari dei progetti non sono d'accordo con gli adeguamenti apportati e le priorità assegnate, i titolari dei budget primari hanno il diritto di ricorrere al Comitato Bilancio e Investimenti.
4.1.9. Il curatore del bilancio consolidato dei progetti della Società, con l'ausilio della Direzione Economica e Finanziaria della Società, redige il bilancio consolidato dei progetti della Società (Allegato n. 2). Nel budget specificato, l'articolo "Ore uomo dei dipendenti" è sostituito dall'articolo "Fondo buste paga con tasse", in cui le ore uomo dei dipendenti vengono trasferite ai costi salariali con tutte le tasse e le detrazioni necessarie al fondo salari. Nella voce consolidata “Spese” viene calcolato mensilmente l'importo totale delle spese dirette per i progetti in corso.
4.1.10. Il curatore del bilancio consolidato dei progetti della Società sottopone all'approvazione del Comitato Bilancio e Investimenti il ​​bilancio consolidato dei progetti della Società.
4.1.11. Nel processo di approvazione del bilancio consolidato dei progetti, il Comitato Bilancio e Investimenti ha il diritto di apportare modifiche. Gli aggiustamenti possono essere effettuati in due fasi: durante la prima revisione del budget consolidato dei progetti e dopo che i budget consolidati della Società sono stati concordati dal Direttore Generale con gli azionisti della Società.
4.1.12. Il budget consolidato del progetto, così come i budget del progetto, si considerano approvati dopo la firma dell’Ordine del Direttore Generale sull’approvazione dei budget della Società.
4.1.13. I titolari del budget sono tenuti a riferire al curatore del budget consolidato del progetto sull'esecuzione dei budget del progetto approvati su base mensile entro e non oltre il secondo giorno lavorativo dopo la fine del mese. I titolari del budget sono tenuti a mantenere rapporti cumulativi sull'esecuzione dei budget approvati nella forma specificata nell'Appendice n. 3. La relazione al Curatore del budget consolidato del progetto dovrà indicare gli aggiustamenti più probabili.
4.1.14. Sulla base delle relazioni fornite sull'esecuzione dei budget primari approvati, il curatore del budget consolidato, con l'aiuto del dipartimento finanziario ed economico della società, redige una relazione sull'esecuzione del budget consolidato dei progetti della società ( Appendice n. 4).
4.1.15. Sulla base della relazione sull’esecuzione del budget consolidato dei progetti della Società, il Comitato Budget e Investimenti prende decisioni sugli aggiustamenti del budget e istruzioni aggiuntive ai titolari del budget.

4.2. Le modalità di raccolta e monitoraggio delle informazioni primarie provenienti dai budget generali delle spese aziendali e dai budget degli investimenti di capitale, la loro protezione, controllo, analisi e aggiustamento consistono nelle seguenti fasi:
4.2.1. Il titolare dei budget generali delle spese operative e dei budget degli investimenti di capitale redige i budget dei progetti nelle forme specificate negli Allegati n. 5 e 6. La base per la stesura dei budget è l'Ordine del Direttore Generale sulla stesura dei budget.
4.2.2. Il controllo dei budget compilati per le spese aziendali generali e i budget degli investimenti di capitale è effettuato dal Direttore Generale della Società.
4.2.3. Il titolare dei budget generali delle spese operative e dei budget degli investimenti di capitale sottopone tali budget per l'approvazione al Comitato Bilancio e Investimenti.
4.2.4. Il Comitato Bilancio e Investimenti ha il diritto di apportare modifiche al processo di approvazione di tali bilanci. Le modifiche possono essere apportate in due fasi: durante la prima revisione e dopo che i budget consolidati della Società sono stati concordati dal Direttore Generale e dagli azionisti della Società.
4.2.5. I budget delle spese generali di funzionamento e quelli degli investimenti di capitale si considerano approvati previa sottoscrizione del Provvedimento del Direttore Generale di approvazione dei bilanci della Società.
4.2.6. Il titolare dei budget delle spese generali di funzionamento e dei budget degli investimenti di capitale è tenuto a riferire mensilmente al Direttore Generale sull'esecuzione dei budget approvati entro il secondo giorno lavorativo successivo alla fine del mese.
4.2.7. Sulla base della relazione sull'esecuzione dei budget generali delle spese operative e dei budget degli investimenti di capitale della Società, il Comitato Budget e Investimenti prende decisioni sugli adeguamenti del budget e fornisce istruzioni aggiuntive al Titolare di tali budget.

4.3. Le modalità di raccolta e monitoraggio delle informazioni primarie dei bilanci consolidati aziendali, la loro tutela, controllo, analisi e aggiustamento consistono nelle seguenti fasi:
4.3.1. Sulla base del budget consolidato dei progetti, dei budget delle spese generali di funzionamento e dei budget degli investimenti di capitale presentati al Comitato Budget e Investimenti, nonché dei dati statistici della Società per l'anno precedente, la Direzione Finanziaria ed Economica della Società redige il Budget Consolidato di la Società - la totalità di tutti i budget della Società, presentati sotto forma di budget del flusso di cassa, budget di profitti e perdite, saldo di bilancio.
4.3.2. Le forme dei budget dei flussi di cassa, dei budget di profitti e perdite e dei bilanci di bilancio sono approvati dagli azionisti della Società (sulla base degli standard di pianificazione aziendale della holding).
4.3.3. Il budget consolidato della Società è sottoposto ad una prima approvazione da parte del Comitato Bilancio e Investimenti.
4.3.4. Dopo l'approvazione del Bilancio Consolidato della Società, il Direttore Generale concorda con gli azionisti della Società tale budget.
4.3.5. Se ci sono aggiustamenti da parte degli azionisti, il Direttore Generale riunisce il Comitato Bilancio e Investimenti, che considera le opzioni per adeguare il budget consolidato del progetto, i budget delle spese generali di funzionamento e i budget degli investimenti di capitale.
4.3.6. La versione definitiva del Bilancio Consolidato della Società per l'anno successivo è approvata dal Direttore Generale della Società entro il 30 dicembre dell'anno in corso.
4.3.7. Una relazione sull'esecuzione del budget consolidato viene presentata dal Dipartimento finanziario ed economico della Società al Comitato per il bilancio e gli investimenti entro il decimo giorno del mese successivo a quello di riferimento.
4.3.8. Sulla base della relazione sull’esecuzione del budget consolidato della Società, il Comitato Budget e Investimenti apporta adeguamenti trimestrali al budget consolidato della Società e (di conseguenza) al budget consolidato dei progetti, ai budget delle spese generali di funzionamento e ai budget degli investimenti di capitale.

5. INCENTIVI DEL BILANCIO DEI PARTECIPANTI

5.1. Gli incentivi per i partecipanti al budget sono costituiti da due parti: incentivi nel processo di creazione del budget annuale e incentivi nel processo di esecuzione del budget annuale.
5.2. Nel processo di creazione di un budget annuale, le principali misure di incentivazione per i partecipanti al processo di budget sono:
5.2.1. bonus per la presentazione anticipata dei budget pari al 20% della retribuzione mensile;
5.2.2. sanzioni pecuniarie per mancato rispetto dei termini di bilancio nella misura dell'1% per ogni violazione delle procedure stabilite dal presente Regolamento.
5.3. Nel processo di esecuzione del budget annuale, le principali misure di incentivazione per i partecipanti al processo di budget sono:
5.3.1. bonus per l'esecuzione del budget con deviazioni non superiori al 5% sugli indicatori chiave del budget per un importo pari al 20% dello stipendio mensile. Gli indicatori chiave del budget sono determinati dal Comitato Bilancio e Investimenti;
5.3.2. sanzioni pecuniarie per mancato rispetto delle procedure di segnalazione nella misura dell'1% per ogni violazione delle procedure previste dal presente Regolamento;
5.3.3. multe per mancato rispetto dei budget approvati nella misura dell'1% della retribuzione per ogni deviazione percentuale superiore al 5% sugli indicatori chiave;
5.3.4. Costituisce misura eccezionale la sospensione da parte del Controllore principale dell'esecuzione del bilancio consolidato approvato (Vice Direttore Generale dell'Economia e delle Finanze) dell'erogazione di risorse ai bilanci approvati nei casi di inadempimento dei titolari del bilancio, nonché in casi di mancato rispetto dei budget.
5.4. Proposte di incentivi per i partecipanti al bilancio possono essere proposte al Direttore Generale da tutti i membri del Comitato Bilancio e Investimenti. Le misure di incentivazione per i partecipanti al processo di budget della Società sono approvate dal Direttore Generale della Società.

6. DISPOSIZIONI FINALI

6.1. La presente disposizione entra in vigore dal momento in cui il Direttore Generale della Società sottoscrive il provvedimento di approvazione del presente Regolamento.
6.2. Modifiche a tale disposizione potranno essere apportate dal Direttore Generale della Società d'intesa con i membri del Comitato Bilancio e Investimenti.

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Formazione n. 9 “Il budget per le piccole e medie imprese dalla A alla Z”.