Caratteristiche della gestione del personale negli Stati Uniti e in Giappone: caratteristiche comparative. Peculiarità del lavoro con il personale: esperienza di diversi paesi Peculiarità della gestione di McDonald's

Introduzione................................................. ...................................................... ............. ........3

1. Possibilità di utilizzare l'esperienza straniera nella gestione del personale nella pratica russa................................ .................................... .................................... 4

2. Caratteristiche del modello americano................................................ ......... 7

3. L’esperienza giapponese nella gestione del personale.............................................. ………….15

4. Caratteristiche della gestione del personale nei paesi dell'Europa occidentale................ 22

4.1. Approcci tradizionali e innovativi nel modello gestionale dell’Europa occidentale................................. ..................................................... .................................... 22

4.2. Premi non finanziari................................................ .............. .............. trenta

Conclusione................................................. .................................................... .......34

Bibliografia:............................................ . .................................... 36

La comprensione che la gestione è un aspetto speciale del funzionamento di un'organizzazione è stata realizzata per la prima volta negli Stati Uniti. Ciò significa che il management stesso è in gran parte un fenomeno americano, che riflette le peculiarità del quadro americano del mondo.

Il management americano è caratterizzato da una rigida organizzazione gestionale. È caratterizzato soprattutto dal desiderio di formalizzare le relazioni manageriali.

Il management americano è molto caratterizzato dall'idea della responsabilità personale del dipendente. L'efficacia di un particolare manager è determinata dalla capacità o meno di raggiungere personalmente gli obiettivi che gli sono stati prefissati.

La gestione europea differisce in misura minore da quella americana. Il fatto è che l'Europa e gli Stati Uniti sono culture abbastanza vicine, e quindi lo scambio di risultati tra loro avviene con meno difficoltà.

In Europa, come negli Stati Uniti, le piccole e medie imprese svolgono un ruolo molto importante nell’economia. Ciò determina anche alcune caratteristiche della gestione europea. Per le piccole imprese, la necessità di sopravvivenza è più urgente, quindi è necessaria una risposta più rapida a qualsiasi cambiamento, anche il più piccolo, della situazione a cui è necessario adattarsi.

Una delle differenze significative tra il management europeo e quello americano è che in Europa, anche all'interno delle grandi imprese e aziende, le filiali mantengono una quota significativa di indipendenza. Questa indipendenza può riguardare le decisioni produttive e finanziarie, nonché l'innovazione. I problemi di gestione di imprese relativamente piccole in Europa sono più urgenti che negli Stati Uniti.

Il management giapponese è influenzato dalla cultura unica del Giappone e dal fatto che è entrato nel mercato mondiale solo dopo la seconda guerra mondiale. Il Giappone ha adottato gli aspetti positivi dell'esperienza europea e statunitense, in primo luogo il suo orientamento verso le nuove tecnologie e i metodi di gestione psicologica. In Giappone, l’esperienza lavorativa è più apprezzata dell’istruzione, quindi i manager in Giappone vengono formati direttamente sul posto di lavoro. Se in Europa e negli Stati Uniti danno prima la conoscenza teorica, che poi viene consolidata dalla pratica, poi in Giappone forniscono la pratica, che solo poi si trasforma in conoscenza.

I giapponesi sono molto attenti alle connessioni tra le persone, nonché alle caratteristiche personali dei dipendenti, tendono a selezionare una posizione per una persona, piuttosto che una persona per una posizione; I giapponesi evitano l'individualismo nelle loro azioni, non sono inclini a imporre responsabilità personali e non hanno praticamente alcun controllo sull'efficacia delle azioni di un singolo dipendente; molto più importante per loro è la responsabilità collettiva (di gruppo). Un'altra caratteristica del management giapponese è che il management presta particolare attenzione alle innovazioni tecnologiche. Da questo punto di vista il Giappone è superiore a tutti i paesi del mondo.

Il vantaggio dell'esperienza giapponese per il management russo risiede principalmente nella morbida integrazione del meglio che è stato sviluppato nella cultura imprenditoriale in Europa e negli Stati Uniti. La professione di “manager” è una delle più apprezzate e, soprattutto, una delle più richieste.

La scienza del management in Russia è agli inizi. Differenze significative riguardano la cultura: i valori e i principi su cui si fonda la nostra società. Anche il comportamento dei consumatori è specifico. La ricca tradizione creata da statisti e imprenditori dei secoli passati attende ancora di essere integrata nelle nostre idee di management.

2. Caratteristiche del modello americano

Di un certo interesse lo studio del modello gestionale americano. Fu negli Stati Uniti che si formarono per la prima volta la scienza e la pratica del management. Il modello americano è utilizzato nelle aziende del Regno Unito, degli Stati Uniti, dell’Australia, della Nuova Zelanda, del Canada e di alcuni altri paesi. È caratterizzato dalla presenza di azionisti individuali e di un numero sempre crescente di azionisti indipendenti, cioè non societari (questi sono chiamati azionisti “esterni” o “outsider”), nonché da un quadro legislativo chiaramente sviluppato che definisce i diritti e responsabilità di tre partecipanti chiave: manager, direttori e azionisti.

La gestione americana ha assorbito le basi della scuola classica, il cui fondatore è Henri Fayol. Gli americani Luther Gulik e Lyndal Urwick hanno fatto molto per rendere popolari le principali disposizioni della scuola classica. La scuola classica ha avuto un'influenza significativa sulla formazione di tutte le altre direzioni nella teoria del management americana.

Il modello di gestione americano è nato a cavallo tra il XIX e il XX secolo, quando gli Stati Uniti vivevano un boom economico. Le vaste risorse naturali attirarono le menti più importanti dell'epoca; il livello di sviluppo della tecnologia e della tecnologia entrò in netto conflitto con il sistema di relazioni industriali che si era sviluppato in quel momento. Il capitalismo classico stava entrando nella sua fase più alta, quella del monopolio. Fu durante questo periodo che si formarono i presupposti oggettivi per l'emergere del "management scientifico" negli Stati Uniti e per le attività del suo leader, Frederick Winslow Taylor.

Non è un caso che il centro di sviluppo della teoria e della pratica del management all'inizio del XX secolo si sia spostato dall'Inghilterra all'America. Le attività dei fondatori della “gestione scientifica” riflettevano le tendenze caratteristiche dell'era del capitalismo classico: un'economia di libero mercato, l'imprenditorialità individuale, il dominio delle medie e piccole imprese. L’organizzazione del lavoro e del management in una tale “economia locale” non richiedeva l’applicazione sistematica della scienza, e la scienza stessa non era ancora l’istituzione sociale dominante, la principale forza produttiva dell’industria. Questo era lo stato delle cose in Inghilterra all’epoca di Arkwright, Smith, Bolton e Owen. Possiamo quindi concludere che è stato il modello inglese, o meglio anglosassone, a costituire la base della scuola di management americana.

Una situazione diversa si sviluppò tra la fine del XIX e l'inizio del XX secolo negli Stati Uniti, che per il livello tecnico della produzione erano tra i leader mondiali. Alcuni fatti ci aiutano a capire perché l’America si è rivelata la culla del management moderno. Anche all'inizio del XX secolo, gli Stati Uniti erano praticamente l'unico paese in cui una persona poteva superare le difficoltà legate alla sua origine e nazionalità dimostrando competenza personale. Il fattore principale nello sviluppo della scienza gestionale qui non erano le medie e piccole, ma le grandi imprese: aziende grandi e super-grandi, ad esempio Midvale Steel e Bethlehem Steel, ciascuna delle quali impiegava diverse migliaia di persone. In America, ha scritto Peter Drucker, “le grandi aziende sono una minoranza, ma una tale minoranza che definisce la struttura tipica della società, il comportamento delle persone, il loro modo di vivere. Il grande business è la base di ogni società industrializzata. Inoltre finanzia e dà vita alla grande scienza. Anche i sindacati e gli organi dell'amministrazione statale non sono altro che una risposta sociale al fenomeno delle grandi imprese. È stata la non interferenza dello Stato che ha permesso agli imprenditori che hanno avuto successo all'inizio dello sviluppo della loro attività di diventare monopolisti.

Notando le differenze nello sviluppo dell'industria nell'Europa continentale e nel Nord America, alcuni esperti sottolineano che gli americani iniziarono con la meccanizzazione dell'intero complesso di operazioni, mentre gli europei tendevano a meccanizzare le singole operazioni, ad esempio la tessitura o la filatura.

In Inghilterra, il pensiero tecnico si è sviluppato nel quadro della scienza accademica. Per così dire, su base statale, e poi, dopo un po ', ho raggiunto la pratica. Gli americani presero in prestito le migliori idee tecniche degli europei già pronte e le tradussero immediatamente in modelli tecnici specifici. L’approccio nordamericano è stato più flessibile e rapido, l’introduzione della tecnologia è stata meno intrappolata nelle reti burocratiche. I centri del progresso tecnologico in Europa servivano spesso come agenzie governative e università, e negli Stati Uniti come imprese. Le aziende leader disponevano di laboratori ben attrezzati coinvolti nell'implementazione pratica dei progressi tecnici. Questi sono i retroscena storici per l’emergere della scuola americana di management.

Nella scuola americana di management è generalmente accettato che il successo di un'azienda dipenda principalmente da fattori interni. Particolare attenzione è rivolta all'organizzazione razionale della produzione, alla crescita costante della produttività del lavoro e all'uso efficiente delle risorse. Mentre i fattori esterni passano in secondo piano.

La razionalizzazione della produzione si esprime in un elevato grado di specializzazione dei singoli dipendenti e delle unità strutturali dell'azienda e in una rigorosa definizione delle loro responsabilità. I vantaggi della specializzazione sono che consente di ridurre la quantità di formazione dei lavoratori, aumentare il livello di competenze professionali in ciascun luogo di lavoro specializzato, separare dalle attività di produzione quelle che non richiedono manodopera qualificata e possono essere eseguite da lavoratori non qualificati che ricevono salari inferiori e aumenta anche le capacità delle attrezzature specializzate.

Le decisioni vengono spesso prese individualmente e il livello di responsabilità è uno o due gradini più in alto nella piramide gestionale rispetto al livello dei manager con potere formale. Ciò significa che la direzione è responsabile delle attività dei propri subordinati.

L'azienda americana opera in un clima sociale che promuove l'uguaglianza. Di conseguenza, i lavoratori qui sono più mobili e cambiano facilmente lavoro in cerca di vantaggi individuali. Vale la pena notare che lo spirito di “sacrificio” (altruismo) è raro tra gli americani: anche nelle azioni volte a favorire la società, il guadagno personale è facilmente rilevabile. Spesso un'azienda incoraggia la concorrenza tra i dipendenti (uno dei modi di stimolazione), motivo per cui gli americani sono marcati individualisti e talvolta è molto difficile per loro lavorare in squadra.

Il modello di gestione americano è caratterizzato da un modello di gestione gerarchica.

Nel modello tradizionale di organizzazione gerarchica, innanzitutto, esiste una distinzione tra il processo di presa delle decisioni strategiche aziendali e le decisioni operative. La base della gestione strategica è un'analisi sistemica e situazionale dell'ambiente esterno (macroambiente e concorrenti) e interno (ricerca e sviluppo, personale e il suo potenziale, finanza, cultura organizzativa, ecc.).

La componente più importante del lavoro di pianificazione di un'azienda è la pianificazione strategica, che è nata in condizioni di saturazione del mercato e di rallentamento della crescita di un certo numero di aziende. La pianificazione strategica crea le basi per prendere decisioni gestionali efficaci.

Per ridurre la resistenza dei lavoratori ai cambiamenti organizzativi in ​​atto nelle aziende, si stanno sviluppando programmi per migliorare la “qualità della vita lavorativa”, con l'aiuto dei quali i dipendenti dell'azienda sono coinvolti nello sviluppo di una strategia per il suo sviluppo, discutendo questioni di razionalizzazione della produzione e risolvere vari problemi esterni ed interni.

La prima riguarda le decisioni imprenditoriali dell'azienda, che determinano le principali direzioni del suo funzionamento. Dopo aver sviluppato quest'ultimo, l'azienda prende decisioni operative per adattare le proprie attività a varie circostanze impreviste (guasti delle apparecchiature, difetti, ecc.) e ai cambiamenti della situazione del mercato.

Attualmente, negli Stati Uniti si sono diffuse quattro forme principali di coinvolgimento dei lavoratori nella gestione: partecipazione dei lavoratori nella gestione della qualità del lavoro e dei prodotti a livello di officina; creazione di comitati aziendali (comitati paritetici) di lavoratori e dirigenti; sviluppo di sistemi di partecipazione agli utili; attrarre i rappresentanti dei lavoratori nei consigli di amministrazione delle imprese.

Nell’economia americana lo Stato non gioca un ruolo significativo in quanto proprietario dei mezzi di produzione e imprenditore in generale. La quota del settore pubblico nel PIL è di circa il 4% e insieme alle imprese del governo locale rappresenta circa il 13% del PIL. Impiega circa il 14-15% della forza lavoro. Lo Stato possiede una parte significativa della proprietà - quasi il 25% del territorio, una rete di strade federali e molte altre imprese infrastrutturali.

Lo Stato svolge un ruolo decisivo nella riproduzione della forza lavoro, nella protezione dell’ambiente e nello sviluppo della sfera scientifica. Effettua la regolamentazione a livello nazionale attraverso le politiche monetarie e di bilancio e il sistema contrattuale federale. In generale, lo Stato svolge funzioni socialmente significative che non portano guadagni rapidi o non sono ottimali per le entità economiche private.

Tratti comportamentali:

Gli uomini d'affari agiscono in modo diretto;

Ricorrono a pressioni e ordini nel processo di concordare una soluzione durante i negoziati;

Non fanno lunghe divagazioni, ma vanno subito all'essenza stessa della questione, classificandole pragmaticamente, risolvendo le questioni una per una.

L’obiettivo principale è un accordo globale. Una delle condizioni più importanti è il rispetto di tutte le leggi, i regolamenti, i regolamenti e il non profitto e l'accordo tra i partner. La delegazione americana ai negoziati deve includere un rappresentante autorizzato con il diritto di prendere decisioni e un avvocato. I manager americani non gradiscono che i loro colleghi (partner) vengano interrotti durante le discussioni o si lascino discutere la loro decisione prima di prendere una decisione.

Attualmente, negli Stati Uniti si sono diffuse quattro forme principali di coinvolgimento dei lavoratori nella gestione:

Partecipazione dei lavoratori alla gestione della qualità del lavoro e del prodotto a livello di officina;

Creazione di comitati aziendali (comitati paritetici) di lavoratori e dirigenti;

Sviluppo di sistemi di partecipazione agli utili;

Attirare i rappresentanti dei lavoratori nei consigli di amministrazione delle imprese.

Il coinvolgimento dei lavoratori nella partecipazione ai più alti organi di gestione aziendale – i consigli di amministrazione – è nella pratica estremamente raro.

Per ridurre la resistenza dei lavoratori ai cambiamenti organizzativi in ​​atto nelle aziende, si stanno sviluppando programmi per migliorare la “qualità della vita lavorativa”, con l'aiuto dei quali i dipendenti dell'azienda sono coinvolti nello sviluppo di una strategia per il suo sviluppo, discutendo questioni di razionalizzazione della produzione e risolvere vari problemi esterni ed interni.

Principali caratteristiche della gestione in un'azienda americana:

Funzionalità, che significa responsabilità lavorative chiaramente assegnate al dipendente. Principio: concentrati su ciò che sai fare meglio; Non importa cosa sei, ciò che conta è ciò che puoi fare come specialista.

Il compito del manager è liberare il potenziale creativo del dipendente. Incoraggiare nuove idee.

Riqualificazione obbligatoria e formazione continua.

Gestione per obiettivi. Dissezione di qualsiasi problema in cui la soluzione è associata a un insieme di conoscenze eterogenee. Un algoritmo chiaro per il raggiungimento.

Attuazione di tendenze opposte: un approccio funzionale rigido (ad esempio, un sistema di trasporto) e un gran numero di leader e individui creativi, decentralizzazione e centralizzazione, rigidità nella difesa dei propri interessi e flessibilità nell'implementazione.

La crescita professionale avviene rigorosamente nell'ambito della specializzazione professionale.

Cultura aziendale sviluppata.

La gestione è considerata un forte vantaggio competitivo.

La ristrutturazione del lavoro del personale è iniziata con manager e specialisti altamente retribuiti. Dal punto di vista del concetto di “risorse umane”, gli investimenti in questo personale sono più giustificati.

La competenza e l'“interesse personale per l'azienda” dei manager di alto livello influenzano in modo più radicale i risultati complessivi dell'azienda. Pertanto, il lavoro del personale, compreso il sistema di remunerazione, previdenza sociale e vari benefici, è focalizzato sulla garanzia del vertice aziendale. Mentre la negligenza nel lavoro con gli artisti ordinari ha contribuito all'elevato turnover di questo personale a causa dell'usura prematura fisica o morale (obsolescenza delle competenze professionali) e della bassa qualità della vita lavorativa. Negli anni '70 e '80 è rimasto un approccio nettamente differenziato al lavoro con il personale, sebbene alcune aziende siano state costrette a trasferire nuovi metodi di lavoro a un contingente più ampio di personale.

Degna di nota, in primo luogo, è la dipendenza delle valutazioni monetarie dalla natura della posizione stessa (ad esempio, le valutazioni corrispondenti per i quadri intermedi erano 3 volte superiori a quelle dei programmatori). In secondo luogo, in termini relativi, per la maggior parte delle professioni e posizioni sono state rilevate grandi differenze nel “valore individuale” di un dipendente per l’azienda. Le deviazioni in entrambe le direzioni vanno dal 40 al 70% dello stipendio ufficiale. La differenza di valore per l'azienda dei migliori manager rispetto a quelli medi è stata determinata in 30mila dollari.

Pochissimi tipi di lavoro nello studio di Schmidt e altri sono risultati insensibili allo sforzo individuale e all'abilità dei singoli artisti. Si tratta di posizioni con normative sul lavoro particolarmente rigide e turnover rigoroso. Questi includono, ad esempio, le posizioni di cassiere nei dipartimenti di contabilità aziendale.

3. Esperienza giapponese nella gestione del personale

Non esiste una teoria generale della gestione adatta a tutti i tempi e a tutti i popoli - esistono solo principi generali di gestione che danno origine a sistemi di gestione giapponesi, americani, francesi o tedeschi con le loro caratteristiche uniche, poiché tengono conto di determinati valori e caratteristiche nazionali della psicologia nazionale, della mentalità, ecc. d. Il sistema di gestione giapponese è riconosciuto come il più efficace in tutto il mondo e la ragione principale del suo successo è la capacità di lavorare con le persone.

Negli ultimi anni, l'interesse per le forme e i metodi di gestione giapponesi è cresciuto in tutto il mondo, poiché il rapido sviluppo di successo dell'economia di questo paese gli ha permesso di assumere una posizione di leadership nel mondo. Il Giappone è il più grande produttore mondiale di autovetture; domina la produzione di quasi tutte le categorie di chip semiconduttori di massa; riconosciuto come il Paese più competitivo al mondo; assume una posizione di leadership nel garantire l’alfabetizzazione, la politica sociale e la qualità della vita. Questi e altri successi sono in gran parte dovuti all'alto livello di gestione, i cui fondatori furono Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka e altri.

Il sistema di governo giapponese si è sviluppato in parte sotto l’influenza delle tradizioni locali, in parte come risultato dell’occupazione americana dopo la seconda guerra mondiale e in parte come reazione alla necessità di combattere la povertà e la devastazione dopo la guerra.

Il processo di formazione del management giapponese è stato influenzato dalle idee di management americano. Pertanto, l'idea più importante del management giapponese secondo cui un dipendente dovrebbe lavorare in un'azienda per tutta la vita è di origine americana, ma in Giappone questa idea ha un enorme effetto.

Il management giapponese utilizza costantemente i concetti gestionali più utili dei paesi occidentali, i loro metodi e tecniche, adattandoli alle loro caratteristiche nazionali, preservando e rafforzando così i loro valori e contribuendo a stabilire uno stile di pensiero e metodi speciali inerenti solo ai manager giapponesi.

Il modello di gestione giapponese si basa sulla filosofia "Siamo tutti una famiglia", pertanto il compito più importante dei manager giapponesi è stabilire rapporti normali con i dipendenti e creare la consapevolezza che lavoratori e manager sono un'unica famiglia. Le aziende che sono riuscite a farlo hanno ottenuto il maggior successo. I sondaggi tra i dipendenti della società di fama mondiale Sony Corporation hanno mostrato che il 75-85% degli intervistati si considera una "squadra", le cui azioni congiunte rafforzate andranno a beneficio di tutti i suoi membri.
I giapponesi chiamano l'organizzazione "uchi", che significa "casa, famiglia", e sono convinti che tu possa cambiare la tua visione del mondo, divorziare, cambiare cognome e nome: è impossibile cambiare semplicemente azienda.

La pratica dimostra che i dipendenti che lavorano insieme da molto tempo creano un'atmosfera di automotivazione e autostimolazione. In questo caso, la gestione è principalmente di natura consultiva: in queste condizioni, la cerchia delle responsabilità di tutti non dovrebbe essere definita troppo chiaramente, perché tutti sono pronti a fare ciò che è necessario.
In ogni squadra c'è un obiettivo chiaro e comprensibile che unisce il personale dell'azienda in un team di persone che la pensano allo stesso modo, impegnate a risolvere il compito centrale, raggiungendo l'obiettivo a cui tutto è subordinato.

Ogni dipendente giapponese si identifica molto strettamente con l'azienda per la quale lavora ed è convinto della propria importanza e indispensabilità per la sua azienda. Non è un caso che per i giapponesi la parola “professione” si identifichi con lavoro, ma in pratica significa l'organizzazione (azienda) in cui lavora: un lavoratore giapponese, rispondendo a una domanda sulla sua professione, nomina l'azienda dove lavora.

Il sistema di gestione giapponese tende a rafforzare l'identificazione del dipendente con l'azienda, portandolo al sacrificio in nome degli interessi dell'azienda: i dipendenti delle aziende giapponesi raramente si prendono un giorno di riposo o un giorno libero, svolgono incondizionatamente straordinario, non utilizzare le ferie interamente retribuite, ritenendo che altrimenti dimostrerebbero una mancanza di impegno nei confronti dell’azienda.

Vincolato da vari obblighi nei confronti dell'azienda e tenendo conto di vari incentivi materiali, un dipendente non può lasciare l'azienda senza perdere la maggior parte dei suoi privilegi, né ridurre l'intensità del lavoro per paura di essere scavalcato da altri, trasferito a un lavoro meno prestigioso , eccetera.

Di conseguenza, nelle aziende giapponesi il turnover del personale è quasi nullo e, a giudicare dalle statistiche, nell’industria automobilistica si registrano solo 25 giorni di assenteismo ogni 1.000 lavoratori (negli Stati Uniti: 343 giorni, ovvero 14 volte di più).

Instillando costantemente in ogni dipendente che il suo benessere personale dipende dai risultati delle attività dell'azienda, utilizzando incentivi materiali e spirituali, compresi considerevoli pagamenti ai dipendenti per scopi sociali, il management giapponese raggiunge un'elevata intensità e produttività del lavoro.

Per comprendere il management giapponese, è importante considerare il comportamento dei giapponesi in un gruppo. In Giappone esiste il concetto di “pesi”, cioè “dovere d’onore”, che obbliga l’individuo a rispettare le opportune regole di comportamento determinate dal suo ruolo nel gruppo. Queste regole cambiano man mano che un individuo passa da un gruppo all'altro (famiglia, scuola, università, microgruppi dell'organizzazione in cui lavora).

Un individuo può adempiere al suo “dovere d’onore” solo occupando il proprio posto rigorosamente definito (che corrisponde al principio confuciano “a ciascuno il suo posto”) e mostrando lealtà al gruppo, cioè subordinare il proprio comportamento agli obiettivi sociali. Di conseguenza, il comportamento di un individuo non viene valutato secondo criteri astratti di bene e male, ma in base al suo contributo all'attività del gruppo, alla sua utilità per il gruppo.

Le tradizioni del gruppo hanno lasciato il segno nel comportamento dei giapponesi all'interno e all'esterno del gruppo. Il loro comportamento al di fuori del gruppo è caratterizzato da isolamento e riluttanza a comunicare, ma nel loro gruppo, in un ambiente di relazioni e connessioni consolidate, i giapponesi sono pronti ad aiutare chiunque. Secondo i sondaggi, il 70% dei giapponesi si considera obbligato a prendere parte da vicino agli affari degli amici (negli Stati Uniti - 45% dei residenti, in Inghilterra - 36%, in Germania - 31%, in Francia - 12% e in Russia - 6%).

Il principio fondamentale del gruppo è “tenere la testa bassa”, cioè essere come gli altri. Il gruppo stesso può riconoscere la priorità di qualcuno, ma il dipendente non dovrebbe sforzarsi di farlo. È necessario un aumento degli indicatori di lavoro, ma se qualcuno del gruppo ha ottenuto risultati più alti, questo è considerato un risultato del gruppo.

Una parte importante del management giapponese è il sistema di occupazione e anzianità a vita (oa lungo termine). La promozione in Giappone dipende principalmente dall'età e dall'anzianità di servizio, quindi vengono prese in considerazione tutte le altre qualità. Un dipendente che si trasferisce in un'altra azienda perde la sua anzianità e ricomincia tutto da capo. I lavoratori che cambiano lavoro sono discriminati in termini di retribuzione, benefici e pensioni; sono trattati come cittadini di seconda classe.

Un metodo importante per rafforzare i legami dei dipendenti con il management e con l'azienda nel suo insieme è incoraggiare un'intensa comunicazione reciproca, che si esprime in varie forme. Ad esempio, tutti i giorni, tranne il sabato e la domenica, tutto il personale inizia la giornata con esercizi fisici e cantando l'inno della propria azienda. Dopodiché tutti i dipendenti dell'azienda, indipendentemente dalla loro posizione, recitano i comandamenti affissi sui muri e si dedicano principalmente al lavoro duro e coscienzioso, all'obbedienza, alla diligenza, alla modestia e alla gratitudine.

Le aziende giapponesi celebrano ogni anno il “Giorno della fondazione dell’azienda”, che offre al management aziendale l’opportunità di attuare l’idea di “interessi comuni” tra imprenditori e dipendenti.

La norma dell'attività per un manager giapponese è la presenza quotidiana nella produzione, la comunicazione costante con le persone, la risoluzione sul posto di tutti i problemi emergenti, le conversazioni sistematiche con lavoratori e specialisti sui modi per migliorare ulteriormente la produzione e aumentare l'efficienza aziendale. Tutti i reclami dei dipendenti, di norma, sono seguiti da una risposta immediata da parte della direzione.

Ogni mattina i capisquadra assegnano compiti ai lavoratori, leggono un riassunto dei risultati del lavoro di ieri e si interessano al benessere dei lavoratori, sapendo che se un lavoratore è malato o preoccupato per qualcosa, non potrà lavorare BENE.

Ai manager in Giappone, anche al direttore dello stabilimento, non viene assegnato un ufficio separato: insieme ai colleghi sono alloggiati in un'unica grande stanza aperta senza pareti divisorie, dotata di mobili semplici e necessari. Ciò dovrebbe ricordare ai dipendenti che stanno lavorando insieme per il successo dell’azienda.
Non sono previsti privilegi a seconda del grado o della classe, compreso il privilegio di utilizzare sale da pranzo separate. I dirigenti della Sony Corporation indossano indistintamente le stesse giacche blu del resto dei lavoratori; Durante un calo della produzione, i loro salari vengono prima ridotti. Tutto ciò ha un enorme effetto economico e morale, poiché i lavoratori si sentono legati ai manager e all’azienda.

Anche il management giapponese utilizza una determinata procedura per l'assunzione, la promozione e la formazione dei dipendenti. Quando si assumono diplomati e diplomati, si incoraggia la creazione di dinastie di lavoro, ad es. assunzione di bambini e parenti stretti dei dipendenti del personale. È ampiamente praticato assumere su raccomandazione di uno dei dipendenti dell'azienda, che è responsabile della sua raccomandazione. Le statistiche mostrano che il numero di assunzioni basate su raccomandazioni nelle aziende è di circa il 45%.
Anche l'ordine di rotazione delle aziende giapponesi è unico. A differenza degli Stati Uniti, dove una persona può lavorare come caposquadra per tutta la vita se questo soddisfa lui e l'azienda, in Giappone credono che la lunga permanenza di un dipendente in una posizione porti ad una perdita di interesse per il lavoro e ad una diminuzione della produttività. il livello di responsabilità. Pertanto, la rotazione del lavoro è la norma ed è spesso combinata con la promozione.

La frequenza di rotazione dipende da diverse circostanze (età, esperienza, specialità, ecc.) e può variare dai 4 ai 7 anni. Di conseguenza, ogni dipendente acquisisce 5-6 specialità e diventa un professionista generalista. In molti casi, questo risolve il problema dell’intercambiabilità.

Il management giapponese è caratterizzato anche dalle peculiarità della forma, dell'entità e del contenuto della remunerazione. I salari sono determinati principalmente dagli indicatori di durata del servizio e dei risultati del lavoro. Le grandi aziende giapponesi offrono ai dipendenti numerosi vantaggi aggiuntivi: assegni familiari, viaggi al lavoro, assistenza medica, assicurazione sociale e altri benefici sociali. Lo stipendio del personale dirigente aziendale raramente è più di 7-8 volte superiore allo stipendio di un apprendista appena entrato in azienda.

Le aziende giapponesi utilizzano un intero sistema di incentivi non materiali (morali) per i bravi dipendenti: promozione; emissione di bonus e regali di valore; rilascio di certificati di copyright; tenere riunioni speciali in cui si nota la prestazione di alta qualità del dipendente; erogazione di agevolazioni per l'acquisto di quote societarie; viaggi retribuiti presso le imprese del cliente (anche in altri paesi); pubblicazione di articoli speciali in una testata interna (stampa); organizzazione di trasferte fuori sede dei dipendenti con le loro famiglie a spese dell'azienda; organizzazione di pranzi congiunti tra dipendenti e management aziendale; aree di parcheggio appositamente designate, ecc.

Le specificità della gestione giapponese, che tiene conto della psicologia delle persone e del loro status sociale e hanno permesso di ottenere successi insoliti nell'industria, hanno contribuito al miglioramento dei metodi tradizionali di gestione del personale in altri paesi con economie sviluppate.

4. Caratteristiche della gestione del personale nei paesi dell'Europa occidentale

4.1. approcci tradizionali e innovativi nel modello di gestione dell’Europa occidentale

Recentemente, la motivazione dei manager con l'aiuto di una parte variabile o variabile della remunerazione è stata sempre più sviluppata, sia in teoria che in pratica. Ciò è interconnesso con una serie di ragioni e circostanze che si sono sviluppate nell’economia globale, nelle economie dei paesi e nelle economie delle imprese.

Senza alcun dubbio, il patrimonio di esperienza accumulato in materia di remunerazione nel settore produttivo ha contribuito alla teoria e alla pratica della motivazione dei manager. La principale difficoltà con il trasferimento diretto dei sistemi esistenti è la difficoltà nel misurare il lavoro manageriale. Una chiara focalizzazione nella strategia dell'azienda sul valore aziendale ha in qualche modo risolto il dilemma del calcolo del risultato delle azioni di gestione. Il valore di un'impresa (ovvero il valore di mercato) è al momento facilmente determinabile e comparabile, ma difficile da prevedere. Per evitare errori (incorrere in costi inutili o sottovalutare la manodopera), i proprietari delle aziende spesso si concentrano su un indicatore più chiaramente definito o creano un determinato quadro per il “gioco dei costi”.

Approccio tradizionale consiste nello stabilire un certo livello di remunerazione monetaria in funzione delle qualifiche, della posizione, delle responsabilità del manager (indicatori statici) e non dello svolgimento dei compiti nel tempo. Questo approccio prevale nelle imprese con una struttura di proprietà statale e nelle imprese in cui il proprietario è sia il leader che il manager dell'impresa.

Nel primo caso, l’introduzione di un ulteriore meccanismo di incentivazione sotto forma di salario variabile è impossibile a causa dell’apparato statale rigido e inflessibile e degli obiettivi prevalentemente non commerciali fissati per i manager.

Nel secondo caso, quando il proprietario è anche amministratore dell'impresa, viene meno uno dei problemi di governo societario, ovvero il rapporto “manager-proprietario”.

Lo stipendio è fissato in base ai seguenti parametri:

· titoli di studio;

· esperienza in una posizione rilevante;

· responsabilità verso i subordinati;

· aree di competenza nella gestione immobiliare aziendale e altro ancora.

Il problema degli incentivi aggiuntivi viene risolto con l'aiuto di vari tipi di privilegi che non sono combinati in un sistema comune (uso dei veicoli aziendali, telefoni cellulari aziendali, infrastruttura sociale dell'impresa, ecc.).

Il compito principale approccio orientato alla prestazione o al risultato - fornire ulteriore motivazione al manager per raggiungere i risultati. In questo caso, il risultato può essere misurato sia quantitativamente che qualitativamente (Fig. 1).

Riso. 1. Gerarchia dei sistemi di ricompensa orientati ai risultati

Il “comportamento” si riferisce alle ricompense per determinati passaggi, proprietà che contribuiscono al raggiungimento dei risultati. Ad esempio, fornire ai responsabili delle vendite sessioni di formazione che aiutino a migliorare le loro qualifiche porterà senza dubbio ad un aumento delle loro capacità di comunicare con i clienti. Quando si ha il compito di aumentare il volume delle vendite, questo è un passo decisivo verso il raggiungimento dei risultati.

Di norma, gli indicatori influenzati dal manager vengono utilizzati come risultato quantitativamente misurabile. Questa è una dipendenza dalla crescita del volume delle vendite rispetto al volume della produzione sotto determinati parametri (intervallo di tempo, numero di dipendenti).

Un parametro qualitativo non è un indicatore finanziario dello stato dell'impresa e una condizione indispensabile per il buon esito dell'impresa. Questa è la soddisfazione dei clienti dell'azienda o la soddisfazione dei dipendenti dell'azienda.

È importante notare che il manager ha un'influenza diretta sul “comportamento”, e qui tutto è nelle sue mani. Il risultato finale può essere influenzato da effetti esterni o di terze parti: condizioni di mercato, fornitori aziendali, azioni del governo.

Quello più promosso e allo stesso tempo criticato oggi è l'approccio incentrato sul valore del business (impresa).

In alcune aziende, l'utilizzo di questo metodo ha portato al fiorire dell'impresa e in altre società ha portato a scandali aziendali e fallimenti. La tabella 1 mostra le opzioni di incentivazione del management volte ad aumentare il valore aziendale.

Tabella 1

Incentivi focalizzati sull’incremento del valore aziendale

La scienza della gestione del personale dal momento della sua nascita ad oggi ha sviluppato molte teorie e concetti diversi che riflettono le corrispondenti fasi di sviluppo della produzione materiale, le condizioni socioeconomiche dei rapporti di lavoro nei singoli paesi, la direzione di determinati risultati , eccetera.

Notevole attenzione è rivolta all'identificazione delle caratteristiche della gestione del personale delle imprese straniere che possono essere applicate nelle attività delle organizzazioni nazionali, dove il compito principale è considerare gli aspetti teorici della scienza della gestione del personale, americana, giapponese ed europea occidentale a. Poiché i paesi selezionati sono altamente sviluppati, sulla base della considerazione delle loro strategie di gestione, è possibile apportare miglioramenti alle imprese nazionali.

In Giappone non esiste una classificazione dei lavoratori in tre categorie: altamente qualificati, semiqualificati e non qualificati. Tutti i lavoratori non sono qualificati quando vengono assunti, ma in seguito migliorano le proprie competenze. Uno dei famosi economisti giapponesi, M. Ayuki, sostiene che la base del sistema di incentivi giapponese è una gerarchia di gradi in cui i dipendenti dell'azienda competono per l'avanzamento nella loro carriera in base ai risultati e alle conoscenze acquisite.

Le aziende statunitensi hanno ottenuto vantaggi significativi nel campo della motivazione del lavoro; metodi individuali e forme di incentivi vengono studiati e applicati in tutto il mondo. È stato in questo paese che è stata sviluppata la teoria del leasing del personale, utilizzata da molte aziende, come http://gk-krugozor.ru/. In particolare, negli Stati Uniti esistono due direzioni principali negli incentivi non materiali per il personale, la principale delle quali è la creazione di rapporti di fiducia tra il manager e i subordinati, che si ottiene stabilendo comuni, ad es. Ai dipendenti vengono assegnati compiti chiari e obiettivi di prestazione, il cui raggiungimento è il risultato di un lavoro efficiente e di alta qualità e del costante miglioramento del loro livello professionale.

Uno degli strumenti più importanti per la gestione del personale nelle aziende americane è la certificazione dei dipendenti, che è associata alla selezione del personale, all'attuazione di programmi di riqualificazione e alla remunerazione. Una caratteristica speciale degli Stati Uniti è un sistema salariale flessibile basato sulla partecipazione dei dipendenti agli utili aziendali o alla distribuzione del reddito.

I leader europei prestano grande attenzione al miglioramento delle strutture di gestione organizzativa. Le aziende dell’Europa occidentale stanno introducendo strutture di gestione divisionali e a matrice incentrate sul lavoro con le persone, sulle risorse umane di produzione e gestione.

La gestione del personale nei paesi dell'Europa occidentale si è formata in larga misura sotto l'influenza della tecnologia americana, tenendo conto di alcune caratteristiche determinate da fattori economici.

Per l'efficace funzionamento del sistema di motivazione nelle imprese nazionali, è necessario cambiare non solo i metodi e i principi di lavoro con il personale, ma anche formare un nuovo modo di pensare.

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AGENZIA FEDERALE PER L'ISTRUZIONE

ISTITUTO TECNOLOGICO SEVERSKY

Istituzione educativa di bilancio dello Stato federale

istruzione professionale superiore

"Università Nazionale di Ricerca Nucleare "MEPhI"

(STI niyau mifi)

Dipartimento di S&BU

CARATTERISTICHE DELLA GESTIONE DEL PERSONALE NELLE IMPRESE STRANIERE

Lavoro del corso

nella disciplina "Gestione delle risorse umane"

Studente gr. D-368

Arkhipova M.I.

"____"_____________ 2010

Supervisore:

IV. Votyakova

"____"_________ 2010

Seversk 2010

Introduzione.

La gestione del personale è riconosciuta come uno degli ambiti più importanti della vita di un'impresa, capace di aumentarne notevolmente l'efficienza, e il concetto stesso di “gestione del personale” è considerato in un ambito abbastanza ampio: da quello economico-statistico a quello filosofico-psicologico.

Il sistema di gestione del personale garantisce il miglioramento continuo dei metodi di lavoro con il personale e l'utilizzo delle conquiste della scienza nazionale ed estera e della migliore esperienza di produzione.

L'essenza della gestione del personale, compresi dipendenti, datori di lavoro e altri proprietari dell'impresa, è stabilire relazioni organizzative, economiche, socio-psicologiche e giuridiche tra il soggetto e l'oggetto della gestione. Tali rapporti si basano su principi, metodi e forme per influenzare gli interessi, il comportamento e le attività dei dipendenti al fine di massimizzarne l'utilizzo.

La gestione del personale occupa un posto di primo piano nel sistema di gestione aziendale. Metodologicamente, quest'area di gestione ha un apparato concettuale specifico, ha caratteristiche distintive e indicatori di prestazione, procedure e metodi speciali - certificazione, esperimento e altri; metodi di studio e indicazioni per analizzare il contenuto del lavoro di varie categorie di personale.

La base del concetto di gestione del personale di un'organizzazione attualmente è il ruolo crescente della personalità del dipendente, la conoscenza dei suoi atteggiamenti motivazionali, la capacità di formarli e dirigerli in conformità con i compiti che l'organizzazione deve affrontare. La situazione che si è creata nel nostro Paese, i cambiamenti nei sistemi economici e politici portano allo stesso tempo grandi opportunità e gravi minacce per ogni individuo e introducono un significativo grado di incertezza nella vita di quasi ogni persona.

La gestione del personale in una situazione del genere acquisisce un significato speciale: consente di generalizzare e implementare tutta una serie di questioni di adattamento umano alle condizioni esterne, tenendo conto del fattore personale nella costruzione del sistema di gestione del personale di un'organizzazione.

Durante la transizione al mercato si assiste ad un lento passaggio dalla gestione gerarchica ai rapporti di mercato e ai rapporti di proprietà. Pertanto è necessario sviluppare approcci completamente nuovi alla priorità dei valori. La cosa principale all'interno dell'organizzazione sono i dipendenti e all'esterno dell'organizzazione ci sono i consumatori dei prodotti. È necessario rivolgere la coscienza dei lavoratori al consumatore e non al capo e al profitto.

Per gestire in modo efficace il personale di un'organizzazione, un'azienda deve avere un obiettivo chiaro e una strategia ben ponderata per il suo sviluppo. Le principali aziende straniere (come General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony, ecc.) prestano grande attenzione alla pianificazione strategica. A seconda degli obiettivi scelti, viene sviluppata una strategia: un programma d'azione che determina lo sviluppo dell'organizzazione (espansione della produzione dei prodotti principali e sua ulteriore promozione nei mercati già sviluppati; sviluppo di nuovi prodotti e vendita degli stessi negli stessi mercati ; ricerca di nuovi mercati di vendita; diversificazione delle attività produttive e di vendita, ecc.) e il corrispondente modello di gestione.

1. Caratteristiche della gestione del personale in Giappone (ad esempioToyota)

1.1 Caratteristiche principali del management giapponese.

Il sistema di gestione giapponese può essere visto come una sintesi di idee e tradizioni culturali importate. Nei metodi di organizzazione delle attività di gestione utilizzati in Giappone nelle condizioni del progresso scientifico e tecnologico, le forme tradizionali, nazionali e moderne di organizzazione del lavoro sono strettamente intrecciate.

Una tipica azienda giapponese è organizzata su una base a tre livelli: i giapponesi ritengono che una struttura a tre livelli sia la più mobile e meno suscettibile alla burocrazia.

La direzione dell'azienda - il consiglio di amministrazione - rappresenta il livello più alto di gestione. In genere ciò include i presidenti del consiglio di amministrazione, il presidente, il vicepresidente e i direttori esecutivi. Tutti gli amministratori eletti nel Consiglio sono a capo di divisioni molto specifiche della società. A differenza dell'Occidente, i direttori esterni vengono invitati molto raramente alla direzione di un'azienda.

In un'azienda, di solito vengono promossi dal livello dirigenziale intermedio dopo aver acquisito esperienza nella gestione operativa e aver raggiunto una certa età, oltre i 50 anni. A livello dei quadri intermedi, tutti i problemi pratici di gestione sono risolti. Questo livello è il ponte tra il top management e gli esecutori. I manager dell'azienda scendono da questo ponte verso i dipendenti ordinari, ad es. gestirli.

I giapponesi sono persone dalla mentalità pratica, il loro pensiero è caratterizzato da un'invidiabile concretezza; anche quando risolvono i problemi della vita più difficili, mettono le loro azioni in forme pratiche; Non fa eccezione a questo riguardo il sistema di gestione del personale delle organizzazioni industriali, dove la motivazione dell’attività lavorativa dei lavoratori occupa uno dei posti più importanti.

La struttura organizzativa della gestione nelle società giapponesi è costruita, di regola, secondo un principio lineare-funzionale: connessioni orizzontali e verticali. La maggior parte delle aziende giapponesi non dispone nemmeno di una struttura organizzativa sviluppata; nessuno sa come sia organizzata la Honda, se non che utilizza molti team di progetto ed è molto flessibile. L’innovazione avviene tipicamente in aree di frontiera che richiedono il contributo di molteplici discipline.

Pertanto, l’organizzazione flessibile giapponese è diventata una risorsa particolarmente preziosa nelle condizioni moderne.

La base del management giapponese è la gestione delle persone e delle risorse umane. In contrasto con il termine ampiamente utilizzato “gestione del personale”, i manager e gli specialisti del management giapponesi preferiscono il termine “gestione del personale”, sottolineando la necessità di una gamma completa di influenza sul personale dell’azienda, compresi metodi sociali e psicologici efficaci basati su una profonda comprensione della psicologia umana.

Tipicamente, la gestione comprende quattro funzioni principali: pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo. Un aspetto chiave del management giapponese è la gestione del personale. In Giappone, come dicono gli stessi giapponesi, la ricchezza è una sola: le persone.

È la gestione efficace delle risorse umane, che, secondo gli esperti giapponesi, rimangono le uniche risorse inesauribili, che garantisce il raggiungimento di un'elevata qualità dei prodotti e la competitività dei prodotti e delle tecnologie giapponesi sul mercato internazionale.

L’importanza fondamentale attribuita a quest’area del management giapponese è il riconoscimento e la consapevolezza del fatto che costituisce la base del successo dell’azienda in tutti gli altri aspetti e ambiti della gestione.

Inoltre, la caratteristica principale e la peculiarità del management giapponese è che la gestione delle aziende si basa sulle capacità di una persona e non su una macchina o sulle funzioni di produzione. Questa caratteristica del management giapponese è diventata fondamentale.

introduzione

1. Sistema americano di gestione del personale

2. Specifiche della gestione del personale in Giappone

3. Gestione del personale nelle autorità doganali statunitensi e giapponesi

Conclusione

Elenco della letteratura usata

introduzione

La Russia è entrata relativamente di recente nell’era dell’economia di mercato. Durante l'era sovietica, i manager molto spesso affidavano la gestione del personale a persone prive dell'istruzione e delle competenze adeguate. Pertanto, oggi l'istituto di gestione del personale è praticamente sottosviluppato nel nostro Paese. E sebbene recentemente nei programmi delle università sia stata introdotta una nuova disciplina "Gestione delle risorse umane", tuttavia, come dimostra la pratica, la maggior parte delle imprese e organizzazioni nazionali ha ancora un approccio errato al lavoro con il personale.

È per questo motivo che è estremamente difficile provare a mettere in pratica l'esperienza di altri Paesi: dalla selezione dei dipendenti alla loro motivazione. Ciò, a sua volta, indica la rilevanza di questo argomento. Allo stesso tempo, ci concentriamo specificamente sulla gestione del personale nelle autorità doganali, perché Il sistema doganale svolge un ruolo importante nell'economia della Federazione Russa e la vitalità dell'economia russa, l'immagine della Federazione Russa agli occhi della comunità mondiale, il grado di protezione della sicurezza nazionale e della sovranità statale dipendono in gran parte da qualità della sua gestione.

Va notato che non la copia cieca, ma il prestito corretto e selettivo di tecniche, strumenti, ecc. utili, adeguati alle condizioni nazionali, dalla pratica estera può dare un risultato positivo.

Oggi, uno dei problemi più significativi nello sviluppo socioeconomico della maggior parte dei paesi del mondo è il lavoro con le risorse umane. Diversi paesi hanno sviluppato e applicano i propri approcci alla gestione del personale, caratterizzati da una o l'altra combinazione di metodi di gestione specifici. Approcci fondamentalmente opposti alla gestione del personale includono quello che esisteva nell'ex Unione Sovietica (e oggi è abbastanza comune nei paesi post-socialisti) e quello che si è formato in Occidente. Tuttavia, la pratica occidentale non è omogenea nel suo significato, poiché, ad esempio, esiste una differenza abbastanza significativa nell'uso dei metodi di gestione del personale negli Stati Uniti e in Giappone, nonché nei paesi europei.

Va notato che le scuole americana e giapponese sono considerate “classici” tra i sistemi di gestione del personale, che dimostrano che utilizzando metodi spesso opposti nella gestione delle organizzazioni moderne, si può ottenere la massima efficienza del loro funzionamento. Questi modelli hanno molte caratteristiche comuni, legate ai processi di globalizzazione, integrazione e cooperazione economica, e differenze significative generate dallo sviluppo storico degli stati, dalla mentalità dei popoli, dalle loro caratteristiche religiose e culturali.

A nostro avviso, un'analisi approfondita dell'esperienza della gestione del personale negli Stati Uniti e in Giappone ci consentirà di evidenziare quei tratti caratteristici che possono essere adattati alle realtà nazionali del presente.

Riteniamo che questa analisi debba iniziare con la scuola americana (USA), poiché questo paese è chiamato la “culla” del management moderno.

Numerosi scienziati nazionali e stranieri stanno studiando i problemi della gestione del personale in diversi paesi del mondo, vale a dire: Asaliev A., M., Binner H., Burchakova M., Vkovich G.G., Kibanov A.Ya., Makarov I.K. e così via.

Vasilieva M.V., Kutyrev E.A., Miretin A.V. hanno dedicato i loro lavori alle questioni relative alla gestione del personale nelle autorità doganali. eccetera.

Lo scopo di scrivere questo lavoro è quello di analizzare l'esperienza straniera nella gestione del personale, vale a dire selezione, valutazione e sviluppo del personale; studio del ruolo dei servizi del personale nel processo di gestione del personale nelle autorità doganali.

L'oggetto della ricerca nel lavoro sono i sistemi di gestione del personale straniero e l'oggetto sono le tecniche di gestione del personale nelle autorità doganali degli Stati Uniti, del Giappone e in parte della Russia, i metodi di costruzione di strutture organizzative per la gestione del personale.

1. Sistema americano di gestione del personale

I moderni concetti di sistemi di gestione del personale si basano sia su approcci scientifici alla gestione che su teorie della psicologia e dell'interazione comunicativa tra le persone. La base del concetto di gestione del personale nelle condizioni moderne è il ruolo crescente della personalità del dipendente, della sua conoscenza, motivazione, capacità di formarlo e indirizzarlo al raggiungimento degli obiettivi.

Il sistema americano di gestione del personale si manifesta, prima di tutto, nel fatto che per gli Stati Uniti la gestione del personale è una professione, un mestiere e un'arte speciale, che viene insegnata in molte istituzioni educative e il cui processo di apprendimento non si ferma mai. Una caratteristica della scuola di management statunitense è che un posto significativo è occupato dallo strato dei "generalisti", ad es. svolgere compiti generali come direttori generali, competenti in tecnologia, economia, produzione, attività di mercato, ecc. Nel processo di gestione del personale vengono utilizzate varie strutture organizzative che richiedono flessibilità e resistenza psicologica da parte dei dirigenti, soprattutto ai livelli più alti e medi della gestione del personale. Inoltre, nel sistema di selezione, valutazione, incentivi e promozione del personale negli Stati Uniti (a differenza di altri paesi), prevale ampiamente un approccio individuale verso ciascun manager e specialista.

In quasi tutte le organizzazioni americane, l'enfasi principale è posta sugli atteggiamenti psicologici di ogni singolo dipendente al fine di creare un sentimento di vittoria (ricorda, l'intera ideologia nazionale negli Stati Uniti si basa sul principio del raggiungimento del successo individuale). I top manager delle aziende statunitensi cercano costantemente di mantenere un'atmosfera di competizione informale all'interno del team, utilizzando vari metodi per incoraggiare tale competizione interna.

Negli Stati Uniti è noto da tempo che il lavoro sulla gestione delle risorse umane dovrebbe basarsi sull'uso di una potente base di ricerca, di una rete di servizi di consulenza e di un'infrastruttura gestionale sviluppata con un alto livello di centralizzazione.

Pertanto, i ricercatori A. Asaliev e G. Vukovich offrono conclusioni generali che caratterizzano l'approccio americano alla gestione del personale, che si riferiscono alle tendenze nello sviluppo delle pratiche di gestione delle risorse umane e si basano sui risultati della ricerca dei think tank americani:

Lo sviluppo della tecnologia e della tecnologia è un fattore importante che influenza gli indicatori dell'occupazione. Se le nuove tecnologie provocano riduzioni del personale, allora vengono imposti requisiti di qualificazione più elevati per il personale nuovo e rimanente. In questo caso il responsabile del personale è chiamato a motivare i dipendenti a migliorare le proprie competenze;

La maggior parte delle organizzazioni sperimenta una maggiore mobilità del personale. Molto spesso, tra i dipendenti a tempo indeterminato prevale personale altamente qualificato con salari elevati. I lavoratori temporanei sono personale poco qualificato che viene assunto in base ai volumi di produzione;

nel caso di aumentare il livello di automazione della produzione di un'azienda, è necessario che la gestione del personale stimoli nel modo più efficace i lavoratori ad acquisire nuove conoscenze, competenze e ad aumentare il proprio livello di qualifica. In caso contrario, l'innovazione potrebbe risultare improduttiva a causa del degrado del livello professionale del personale;

vi è un'integrazione delle responsabilità e dei livelli di qualificazione dei dipendenti, sia dirigenti che subordinati. Ad esempio, un ingegnere può combinare la posizione di responsabile dell'officina o dell'unità produttiva in cui lavora;

in connessione con l'integrazione delle responsabilità, i dirigenti di livello inferiore che supervisionano direttamente il lavoro dei subordinati assumono le funzioni di gestione del personale per la formazione e lo sviluppo professionale. Allo stesso tempo, sono motivati ​​finanziariamente a gestire il personale e ad agire come istruttori e consulenti. Pertanto, la responsabilità collettiva nella gestione del personale sta crescendo leggermente nelle imprese americane individualiste;

stanno emergendo nuove tendenze nella retribuzione: i salari aumentano in base all'esperienza, al livello di qualificazione e autoeducazione del dipendente, alle sue capacità e non solo in base al volume di lavoro svolto;

La struttura organizzativa, oltre alla flessibilità, è multifunzionale: è costruita sul principio di una gerarchia decisionale gestionale e non sulla base della struttura dell'ubicazione delle unità funzionali dell'azienda. In questo caso, il cosiddetto gruppi di lavoro;

La ristrutturazione della gestione del personale viene effettuata parallelamente ai cambiamenti produttivi e organizzativi. Ciò vale per i periodi di funzionamento di nuove attrezzature, cambiamenti nella linea di prodotti fabbricati, innovazioni nel campo del miglioramento delle caratteristiche qualitative dei prodotti, ad esempio l'uso di nuovi materiali, l'introduzione di nuove tecnologie di produzione. Allo stesso tempo, i tentativi di trasferire meccanicamente nuovi metodi di gestione a strutture organizzative consolidate, di regola, non portano successo.

La formazione della strategia di gestione delle risorse umane negli Stati Uniti viene solitamente effettuata dal top management delle aziende. Le aziende americane hanno sviluppato due strategie semi-autonome di gestione del personale, la cui delimitazione riflette le differenze giuridiche tra le categorie di personale esistenti nella legislazione del lavoro statunitense. La gestione secondo uno schema ampliato utilizzando strumenti e metodi moderni viene effettuata in relazione al personale dirigente, specialisti altamente qualificati, riuniti sotto il nome di "personale amministrativo". I sistemi di gestione per questo personale amministrativo, di norma, sono separati dal punto di vista organizzativo: nell'ufficio principale e nei dipartimenti dell'azienda, il lavoro viene svolto con personale dirigente di diversi livelli e specialisti, mentre con dipendenti, operai e personale tecnico, compiti di gestione vengono risolti dai dipartimenti corrispondenti delle imprese.

Le strategie per la gestione del personale amministrativo senior e medio sono le più sviluppate nel sistema americano di gestione del personale. Particolare importanza è attribuita alla preparazione sistematica e all'attenta selezione dei candidati per le posizioni dirigenziali. Alcune aziende assegnano servizi al personale nella loro struttura organizzativa che forniscono l'elaborazione individuale delle situazioni quando si tratta del più alto livello di personale: la selezione, la preparazione, la formazione e l'aggiornamento e lo sviluppo olistico della carriera. Pertanto, in General Electrics dal 1974 esiste un dipartimento che si sottrae alla subordinazione del vicepresidente per il personale e fa capo direttamente al capo del consiglio di amministrazione, che lavora solo con i dirigenti senior.

Nelle aziende americane l’assunzione prevede le seguenti fasi:

familiarizzare il dipendente con le funzioni, i diritti e le responsabilità future;

se la specifica tipologia di attività per la quale un dipendente viene assunto non è inclusa nel piano annuale, deve essere motivata e registrata presso la direzione del personale per stabilire un adeguato sistema di remunerazione. La selezione del personale inizia solo dopo l'approvazione del posto vacante da parte del senior management;

Il dipartimento del personale in cui è apparso un posto vacante assiste il manager nella selezione di un candidato. È in corso di preparazione una breve lista di candidati. A volte un requisito obbligatorio è includere nell'elenco i dipendenti dell'azienda provenienti da altre divisioni;

i candidati inseriti nella lista sono sottoposti a numerosi colloqui con i futuri dirigenti (a due o tre livelli dirigenziali), colleghi ed eventualmente subordinati. Ogni intervista è supportata dalle conclusioni e dalle raccomandazioni dei manager, che fungono da base decisionale per il manager immediato.

I licenziamenti dei dipendenti, compresi i dirigenti, non vengono effettuati senza colloqui con i dipendenti licenziati per determinare il grado di colpa o le ragioni della loro partenza, tranne in casi estremi (furto, grave violazione dei regolamenti interni). Ogni caso di licenziamento viene analizzato dai dirigenti.

Il lavoro di ciascun dipendente viene valutato periodicamente da una a più volte l'anno. Viene generato un documento aziendale appropriato, con il quale sia il dipendente che i manager acquisiscono familiarità durante la discussione dei risultati della valutazione. Il documento firmato dal subordinato indica un elenco dei suoi errori e i modi per eliminarli. L'ulteriore permanenza in una posizione può dipendere proprio dagli indicatori di miglioramento della qualità del lavoro. Il licenziamento di un dipendente o la rimozione dalle funzioni può essere effettuato solo da un capo di livello leggermente superiore rispetto al diretto superiore del dipendente licenziato. Se quest'ultimo è membro di un sindacato, i motivi del licenziamento vengono discussi con i suoi rappresentanti e in conformità con il contratto di lavoro (contratto). Il dipendente può impugnare la decisione di licenziamento in tribunale o con il coinvolgimento dei vertici aziendali. A volte viene avviata la creazione di commissioni speciali sui conflitti di lavoro per esaminare i problemi relativi ai reclami dei dipendenti per licenziamento illegittimo. Della commissione fanno parte rappresentanti dell'amministrazione e del personale.

Per quanto riguarda il funzionamento del sistema di valutazione del personale, una caratteristica importante dell'approccio americano alla gestione del personale è il fatto che il diretto superiore deve avere informazioni non solo sui suoi diretti subordinati, ma anche sui dipendenti che occupano posizioni a diversi livelli inferiori nella gerarchia organizzativa . Un tale manager esamina le valutazioni delle prestazioni di ciascun dipendente fornite dai manager di livello inferiore, tenendo conto delle reazioni da loro identificate, le controlla e le approva.

Questo principio consente al senior management di fornire buone informazioni al momento di decidere sulle questioni di gestione del personale riguardanti i dipendenti più promettenti. Di conseguenza, si ottiene una vera centralizzazione della gestione del personale nell'impresa.

Di conseguenza, ci sono tre caratteristiche principali dello sviluppo delle pratiche di gestione delle risorse umane negli Stati Uniti:

la gestione del personale è sempre basata sui piani strategici dell'organizzazione (caratteristica simile alla gestione giapponese);

esiste un calcolo costante dell'efficacia della gestione delle risorse umane dell'organizzazione;

I problemi del personale multinazionale delle organizzazioni americane vengono risolti applicando un approccio individuale a ciascun dipendente, creando una cultura organizzativa accettabile per tutti, che è particolarmente rilevante per le società transnazionali.

2. Specifiche della gestione del personale in Giappone

Lo sviluppo e la specificità del sistema di gestione giapponese sono determinati dall'influenza delle norme nazionali, delle tradizioni, delle religioni dominanti (shintoismo e buddismo), dalla mentalità della popolazione, dall'influenza dell'occupazione americana dopo la seconda guerra mondiale, dalla necessità di ripristinare il sistema di gestione giapponese Stato nel dopoguerra, ecc. Il Giappone è stato il primo al mondo a riconoscere la priorità delle risorse lavorative. Una gestione dal “volto umano” si sta sviluppando attivamente nel Paese, prevedendo il coinvolgimento attivo dei dipendenti nelle attività dell'impresa, nel processo decisionale e nella formazione di uno spirito aziendale. In un paese povero di risorse naturali, le risorse umane sono diventate la risorsa principale, garantendo la creazione delle condizioni ottimali per il loro utilizzo efficace. Pertanto, molte imprese giapponesi operano come organizzazioni sociali.

La prima caratteristica distintiva del sistema di gestione del personale giapponese è il reclutamento dei dipendenti, che tiene conto della compatibilità psicologica e sociale al fine di evitare controversie, conflitti e garantire un'atmosfera amichevole nel gruppo di lavoro. In molti sensi, questo è facile da fare in Giappone a causa dell'uniformità etnica, perché... Il Giappone non è uno stato multinazionale; la stragrande maggioranza della popolazione è composta da popolazioni indigene, unite da condizioni storiche. La realtà russa, tuttavia, come quella americana, è significativamente diversa da quella giapponese, tuttavia, se all'interno della stessa azienda riuniamo rappresentanti con le stesse opinioni socio-politiche e caratteri compatibili, allora il problema dei conflitti culturali e sociali viene eliminato. Analizzando l'approccio giapponese alla gestione del personale, possiamo dire che questa tecnica è giustificata.

La seconda caratteristica è una cultura aziendale efficace. Questa condizione, da un lato, è collegata alla prima caratteristica: la monoetnicità. D'altra parte, è importante lo schema per costruire relazioni tra gestione e subordinati. Negli Stati Uniti e in Russia sono abituati a una rigida subordinazione. E in Giappone, fin dall’infanzia, ai cittadini viene insegnato a considerare i leader come saggi mentori. La squadra si posiziona come una seconda famiglia, unita e comprensibile. In Russia, sebbene ciò sia possibile, sarà difficile per un manager posizionarsi correttamente fin dall'inizio del rapporto di lavoro.

La terza coppia principale è un sistema di assunzione permanente di dipendenti, che non ha praticamente analoghi al mondo. L'intero sistema di gestione del personale in Giappone si basa su questo pilastro: l'occupazione permanente, come espressione speciale della cultura del lavoro. Gli investimenti nello sviluppo del personale non vengono persi a causa del turnover del personale, facilitano l'attuazione di programmi di formazione e, di conseguenza, aumenta l'interesse dell'azienda nello sviluppo delle capacità creative dei dipendenti.

Circa il 35% dei dipendenti ha una sicurezza lavorativa a lungo termine e, nelle grandi aziende, fino al 50% o più del personale. La rotazione del personale, o il movimento ogni tre-cinque anni all'interno dell'azienda da una divisione all'altra all'incirca nelle stesse posizioni, ne garantisce la mobilità, il debug delle comunicazioni interpersonali, l'acquisizione di esperienza in vari tipi di lavoro, la comprensione del rapporto funzionale e operativo dei singoli posti di lavoro e gli interessi dell’azienda nel suo insieme. A questo proposito, i lavoratori giapponesi sono talvolta chiamati polivalenti, cioè in grado di svolgere diversi tipi di lavoro.

In questa materia, la mentalità russa può essere definita più vicina a quella nordamericana: un dipendente che ha lavorato nella stessa squadra per più di cinque anni diminuisce notevolmente la motivazione al lavoro, e quindi la sua efficienza. Questo problema è strettamente legato alle condizioni di lavoro e alle politiche del personale ed è molto difficile da risolvere. Tuttavia, gli stessi specialisti giapponesi mostrano una soluzione originale: stanno cercando di creare sistemi combinati di assunzione di dipendenti, in cui la legge sul lavoro a vita viene, per così dire, aggirata attraverso disposizioni formali.

Va notato che le organizzazioni giapponesi sono minimamente burocratiche, al contrario, incoraggiano una stretta collaborazione tra subordinati e dirigenti attraverso:

un'ampia struttura di associazioni consultive o altri gruppi che consentono loro di sviluppare e prendere decisioni (secondo alcune stime, ogni manager di un'azienda giapponese prende parte al lavoro di 60-80 gruppi di lavoro formali e informali che collaborano strettamente tra loro) ;

un sistema di rotazione dei manager all'interno dell'azienda, grazie al quale è garantita l'universalità del loro lavoro, il miglioramento delle capacità professionali e comunicative e la prevenzione dei conflitti;

svolgimento di seminari, incontri, discussioni per migliorare le qualifiche di tutti i dipendenti, a cui prendono parte rappresentanti di diversi servizi funzionali e livelli gestionali.

Riassumendo, possiamo determinare i principi organizzativi fondamentali del sistema di gestione del personale giapponese, vale a dire:

concentrarsi sulle condizioni di mercato;

continua introduzione di innovazioni;

attenzione non alle singole funzioni, ma alle loro relazioni.

Nelle aziende giapponesi, come in quelle americane, ci sono spesso due livelli di lavoro con i subordinati: il livello aziendale e il livello individuale. Al primo livello, la gestione del personale riguarda aspetti istituzionali e formali. Inoltre, uno dei suoi compiti è quello di assistere i dirigenti nella gestione del personale a livello individuale, il che presuppone che ciascun dipendente debba affrontare gli aspetti personali e informali del lavoro con il personale o l'armonizzazione dei rapporti interpersonali sul posto. Nella gestione del personale viene fatta una rigida distinzione tra lavoratori qualificati e non qualificati, i cosiddetti. "colletti bianchi e operai".

Allo stesso tempo, l’intero sistema di gestione del personale utilizza la persuasione, anziché la coercizione, dei dipendenti, il che provoca reazioni emotive negative e la sindrome da burnout. Si ritiene che la responsabilità principale di un manager non sia quella di gestire i dipendenti, ma di aiutarli a svolgere le loro funzioni in modo efficiente e tempestivo in rapporti di lavoro armoniosi. Ciò spiega anche il fatto che le aziende giapponesi spesso non dispongono di descrizioni dettagliate delle mansioni.

Entrato nell'unità, il dipendente padroneggia le operazioni lavorative e le peculiarità dei rapporti esistenti nel team, sia con la partecipazione del manager che con l'aiuto di nuovi colleghi. E l'attrezzatura ottimale degli uffici, degli impianti di produzione e l'organizzazione diretta del posto di lavoro favoriscono il lavoro di squadra. Allo stesso tempo, il lavoratore giapponese viene valutato non per la produzione individuale, ma per il suo contributo al lavoro collettivo e al raggiungimento della produttività complessiva dell’azienda. Particolare attenzione viene prestata al modo in cui il dipendente si rapporta ai suoi compiti e al lavoro in generale, a come collabora con i colleghi, a quanto è attento e premuroso, se per lui è importante il successo dell'azienda, incl. dal punto di vista dei programmi interni.

Si noti che ancora oggi si discute molto se le caratteristiche del sistema di gestione del personale giapponese possano essere uniche per il Giappone, o se rappresentino un elenco ben scelto di tecnologie e metodi di gestione del personale che possono essere applicati in altri paesi. Paesi.

Un'analisi dell'esperienza di implementazione dei metodi giapponesi di gestione del personale negli Stati Uniti ci consente di trarre le seguenti conclusioni e raccomandazioni:

La leadership di un paese che introduce metodi di gestione giapponesi deve capire che ciò richiederà molto tempo e quindi richiederà ingenti spese finanziarie nello sviluppo delle risorse umane;

la direzione delle organizzazioni deve trasmettere ai propri dipendenti la necessità di un nuovo sistema di gestione del personale;

il management aziendale dovrebbe inoltre organizzare, almeno selettivamente, la costruzione di un sistema di “assunzione secondaria” per i dipendenti che svolgono abbastanza bene il lavoro da molto tempo;

è necessario avviare la riqualificazione del middle management;

dobbiamo iniziare a formare e sviluppare circoli di controllo della qualità sul modello delle aziende giapponesi.

Si noti che, sullo sfondo della crescente transnazionalità dell’imprenditorialità su larga scala, i modelli americano e giapponese, con una maggiore influenza, hanno cominciato ad adottare le rispettive caratteristiche. Di conseguenza, alla fine del secolo scorso, furono determinati i componenti principali di un sistema universale di gestione del personale combinato:

lungo periodo di lavoro presso un'impresa. Gli USA e i paesi europei, pur non avendo adottato il sistema del “lifetime Employment”, stanno tuttavia utilizzando la motivazione per cercare di creare condizioni favorevoli per i dipendenti;

lavoro globale con il personale, in cui il dipendente si integra nel modo più completo possibile nel sistema organizzativo. Formazione interna continua, formazione e aggiornamento professionale dei dipendenti a tutti i livelli;

partecipazione dei dirigenti a tutti i livelli al processo di gestione aziendale e, di conseguenza, rafforzamento dell'autogoverno del personale, che si manifesta nel fatto che all'esecutore in qualsiasi luogo di lavoro viene concesso il diritto di regolare autonomamente il processo di produzione.

Gestione del personale nelle autorità doganali statunitensi e giapponesi

Dopo gli attacchi terroristici dell'11 settembre 2001, l'infrastruttura del servizio doganale degli Stati Uniti è stata riorganizzata: insieme al Dipartimento dell'Agricoltura degli Stati Uniti e ad alcuni altri dipartimenti è stato creato l'Ufficio doganale e di protezione delle frontiere (CBP) Today, di cui fa parte Il Dipartimento per la Sicurezza Nazionale degli Stati Uniti è una delle più grandi agenzie globali i cui compiti principali sono prevenire il terrorismo e l'ingresso di armi terroristiche negli Stati Uniti, regolare e facilitare il commercio internazionale, riscuotere dazi doganali, proteggere le leggi commerciali e gli interessi economici degli Stati Uniti .

L'Ufficio doganale e di protezione delle frontiere degli Stati Uniti conta più di 56.000 dipendenti, tra cui più di 20.000 ufficiali, 18.000 agenti della pattuglia di frontiera, quasi 1.000 piloti, oltre 2.200 specialisti agricoli e molti altri esperti, nonché personale tecnico e di servizio.

Diamo uno sguardo più da vicino alle caratteristiche della posizione più numerosa: un ufficiale dell'Ufficio doganale e di protezione delle frontiere degli Stati Uniti, che gode della migliore reputazione nelle forze dell'ordine federali statunitensi.

Un funzionario dell'Ufficio doganale e di protezione delle frontiere degli Stati Uniti, come in una posizione simile nel Servizio doganale federale della Federazione Russa, è considerato un agente delle forze dell'ordine federali ed è autorizzato a svolgere i suoi compiti secondo le leggi degli Stati Uniti e le leggi legali regolamenti del Dipartimento per la Sicurezza Interna degli Stati Uniti.

Secondo la classificazione delle posizioni governative degli Stati Uniti, al momento dell'assunzione, a un ufficiale della dogana e della protezione delle frontiere degli Stati Uniti viene assegnato il quinto o il settimo grado, a seconda dell'anzianità totale di servizio, con uno stipendio rispettivamente di oltre $ 41.000 o $ 48.000 all'anno (secondo la dal 01/01/2012). È possibile la promozione all'undicesimo grado (56mila dollari all'anno). Sfortunatamente, gli stipendi ufficiali in Russia sono molto più bassi.

La descrizione del lavoro di un ufficiale include:

svolgere un ruolo chiave nelle attività antiterrorismo dell'Ufficio;

eseguire lo screening fisico e il controllo di passeggeri, merci e veicoli negli aeroporti internazionali, nei porti marittimi e ai posti di controllo terrestri;

utilizzo di tecnologie avanzate insieme ai tradizionali metodi di ispezione e controllo;

cooperazione con i loro colleghi e funzionari di altre forze dell'ordine statunitensi.

In qualità di funzionario delle forze dell'ordine federali degli Stati Uniti, gli agenti dell'Ufficio di presidenza sono tenuti a indossare un'uniforme, portare un'arma da fuoco e lavorare fuori servizio quando necessario. Una certa parte del personale svolge funzioni specifiche, ad esempio un gruppo di conduttori di cani.

Un candidato per la posizione di funzionario deve soddisfare i seguenti requisiti:

essere cittadino statunitense e risiedere negli Stati Uniti;

essere in grado di superare un controllo completo dei precedenti, una visita medica, l'idoneità al servizio militare e un test antidroga;

avere uno stato di salute sufficiente per uno sforzo fisico significativo, a volte in condizioni difficili;

avere una patente di guida valida;

essere disposto a lavorare su un programma a turni;

essere in grado di comunicare in modo educato e corretto con le persone, ad es. possedere qualità psicologiche e resistenza adeguate;

essere fuori di età superiore ai 37 anni.

L'ufficio doganale e di protezione delle frontiere degli Stati Uniti recluta uomini e donne attraenti con buon carattere e automotivazione, perché la costante interazione dell'ufficiale con i passeggeri richiede che sia calmo, paziente, premuroso e prudente. Sono considerati il ​​volto del paese e devono soddisfare gli standard di aspetto, parlare lingue straniere e conoscere usi e costumi stranieri.

Dopo l'assunzione, tutti i candidati sono tenuti a superare un esame scritto, un colloquio strutturato, una visita medica completa, un test di idoneità fisica generale, un test antidroga e un controllo completo dei precedenti.

Esame scritto - Il test dura cinque ore e contiene quattro blocchi: test delle capacità mentali logiche e quantitative, test delle capacità di scrittura e valutazione dell'esperienza e dei risultati. Il candidato viene informato dell'esito del test entro 4-6 settimane dalla data di superamento dello stesso. Se il candidato supera bene la prova, il suo nome viene aggiunto all'elenco dei possibili candidati al posto di funzionario in base alla posizione geografica. La selezione si basa sui punteggi dei test ed è considerata in base alle esigenze lavorative nell'area geografica selezionata e ai benefici per i veterani. Successivamente vengono inviati al candidato i documenti necessari e viene effettuato un colloquio, con il Centro per l'Impiego che funge da intermediario.

Nella fase successiva, i nuovi specialisti seguono un corso di formazione di 15 settimane, comprendente teoria e pratica, incl. possesso di armi. Ai funzionari viene offerto un pacchetto completo di garanzie giuridiche di protezione sociale.

Allo stesso tempo, negli ultimi decenni il Giappone ha portato avanti con successo anche una riforma del sistema doganale, perché si è trovato di fronte alla minaccia della criminalità organizzata e del contrabbando e alla necessità di rafforzare la posizione economica del paese.

Il Dipartimento di politica doganale del Ministero delle finanze del Giappone comprende otto settori: affari generali, gestione e controllo, pianificazione, due settori internazionali, un settore di supervisione, un settore di importazione, un settore di esportazione e l'Ispettorato di vigilanza doganale. Il Dipartimento di politica doganale regola e pianifica l'intero sistema doganale, avanza proposte per il suo miglioramento e collabora su questioni doganali con altri paesi. Inoltre, il Dipartimento è responsabile della formazione del personale doganale, gestisce il lavoro del Centro informazioni doganali per il trasporto aereo e mantiene le statistiche doganali.

I candidati alla posizione di funzionario del Dipartimento di politica doganale giapponese sono soggetti a requisiti quasi simili a quelli dei loro colleghi americani, ma solo con l'eccezione che vengono aggiunte condizioni speciali: istruzione tecnica e capacità di lavorare con sistemi automatizzati, perché la dogana giapponese opera in modo interamente elettronico , che migliora anche la qualità e la velocità del lavoro. Quando fanno domanda per una posizione, i candidati vengono sottoposti a test informatici, visita medica e colloquio. Particolarmente importante nel processo di lavoro è lo sviluppo professionale continuo. L'Istituto di formazione doganale conduce costantemente corsi sia per principianti che per lavoratori esperti, spesso come parte di circoli di controllo qualità.

Per migliorare il livello culturale generale, docenti di altre istituzioni educative sono invitati all'Istituto per condurre seminari su economia, management, psicologia, basi della lotta al terrorismo e lavoro in condizioni di catastrofi naturali, ecc. Insieme a questo, il Ministero delle Finanze del Giappone ha organizzato un centro congiunto per la formazione e lo sviluppo della politica doganale per il servizio doganale, le autorità coinvolte nella regolazione dei tassi di cambio e gli istituti di istruzione economica.

Le autorità doganali giapponesi sono caratterizzate da una rigorosa centralizzazione, un'eccellente disciplina e la dedizione personale dei dipendenti. Tre anni fa, come nella Federazione Russa, i doganieri giapponesi venivano pagati extra per lavorare nei fine settimana e nei turni notturni. C'era una tariffa speciale. Ora, se, ad esempio, è arrivato un prodotto estremamente necessario per la produzione o deperibile, l'importatore o l'intermediario può chiamare gratuitamente i doganieri. Naturalmente il livello salariale degli ufficiali è molto alto, addirittura superiore a quello degli Stati Uniti.

Ogni anno tutti i dipendenti doganali, fino al capo del dipartimento, vengono sottoposti a certificazione, i cui risultati, così come la valutazione complessiva della qualità del lavoro delle autorità doganali, vengono resi pubblici. Il Dipartimento di politica doganale del Ministero delle finanze del Giappone è un importante partecipante all'Organizzazione mondiale delle dogane. Le moderne tecnologie informatiche e i sistemi di automazione consentono alle dogane giapponesi di semplificare il più possibile il regime di controllo delle frontiere.

Studiando l'esperienza straniera, possiamo dire che al fine di migliorare continuamente la qualità della gestione del personale nelle autorità doganali della Federazione Russa, dovrebbe essere sviluppato e implementato un sistema a due livelli di certificazione e formazione continua - sia nelle autorità doganali (carriera programma di sviluppo) e in altre istituzioni educative, corsi .

Passi concreti nell’attuazione della politica del personale dovrebbero includere un sistema unificato di selezione e valutazione del personale, formazione e addestramento avanzato e la creazione di un meccanismo efficace per motivare il lavoro altamente produttivo. Per questo è importante creare coesione e cultura aziendale alle dogane, nonché migliorare l'opinione pubblica e l'immagine del Servizio doganale. Un ruolo importante in questo è giocato dall’aumento dei salari, cancellando la grande differenza tra gli stipendi dei dirigenti e dei subordinati.

Inoltre, utilizzando l'esperienza dei paesi economicamente sviluppati, che hanno a lungo testato le suddette tecnologie di gestione del personale, nelle condizioni della Federazione Russa è necessario formare una nuova cultura produttiva della gestione del personale. Dovrebbe includere i principi del lavoro di gruppo, la riorganizzazione della formazione e la formazione avanzata del personale con particolare attenzione all'organizzazione integrata del lavoro con una riserva di personale.

A nostro avviso, un'attenzione particolare dovrebbe essere prestata a un fattore estremamente importante che influisce sulla produttività del personale e, di conseguenza, sull'efficienza dell'organizzazione in generale: questa è la motivazione del lavoro.

Tuttavia, con nostro grande rammarico, le autorità doganali russe non utilizzano pienamente tutti i metodi per motivare il personale. Pertanto, più spesso l'accento è posto solo sull'aumento o sulla diminuzione dei salari, sul licenziamento dal lavoro, ecc.

Nella selezione del personale riteniamo opportuno utilizzare le pratiche di selezione del personale nel settore privato dell'economia, in particolare test con elementi di controllo della stabilità psicologica dei candidati e del livello di competenza nella tecnologia informatica.

Un compito importante è formare il personale nelle capacità di comunicazione quando comunica con passeggeri, vettori, ecc.

Nel Dipartimento della funzione pubblica e del personale del Servizio doganale federale vengono svolte solo funzioni tecniche e le questioni relative al personale vengono decise dai capi dei dipartimenti e dei servizi funzionali, che ricercano autonomamente gli specialisti necessari, si occupano della formazione avanzata e preparano un riservarsi per la promozione, adempiendo così ai compiti del servizio di gestione del personale. Pertanto, è necessario riorganizzare questi dipartimenti con l'ampliamento delle loro funzioni, compresa l'organizzazione e il controllo della selezione, formazione e riqualificazione del personale in tutte le fasi del lavoro. Queste unità possono anche assumere funzioni di autogoverno e creare condizioni confortevoli per il lavoro a lungo termine del personale delle autorità doganali.

Conclusione

Dopo aver scritto questo abstract, siamo convinti che la gestione del personale sia una disciplina e una pratica molto importante della vita lavorativa, senza la quale il funzionamento efficace di un'organizzazione è impossibile. Ciò è particolarmente vero quando si tratta della gestione del personale nelle autorità doganali, che fungono sia da “volto” del Paese sia da barriera protettiva che ne garantisce la sicurezza.

Inoltre, come risultato del nostro lavoro, eravamo convinti che esistano due sistemi di gestione del personale popolari nel mondo: americano (occidentale) e giapponese (orientale). Il primo, americano, è caratterizzato da un atteggiamento più formale e regolamentato nei confronti dei dipendenti, ma in Giappone ha un tono paterno e di mentoring. I manager giapponesi sono abituati a considerare le risorse umane come la principale ricchezza nazionale, quindi apprezzano la libertà personale e l'iniziativa dei dipendenti. Tuttavia, insieme alla coesione, ad un'elevata cultura aziendale e ad un sistema di “impiego permanente”, questa libertà e iniziativa non portano allo sviluppo di conflitti, ma al contrario contribuiscono allo sviluppo creativo del personale.

Negli Usa viene incentivata anche l'occupazione a lungo termine, dotata però di strumenti di motivazione e di garanzie sociali stabili. Negli Stati Uniti, le prestazioni del personale vengono valutate individualmente, sulla base dei risultati dei risultati dei singoli dipendenti, mentre in Giappone viene valutato il lavoro dell'intero team e per i singoli dipendenti sono importanti solo gli indicatori di dedizione alla causa comune. A questo proposito, nel sistema americano, un dipendente può fare un rapido salto di carriera, ma nelle aziende giapponesi la crescita della carriera avviene gradualmente, spesso durante il trasferimento da un dipartimento all'altro.

Allo stesso tempo, possiamo parlare della formazione di un sistema combinato di gestione del personale che ha assorbito le caratteristiche dei sistemi americano e giapponese. È caratterizzato da assunzioni a lungo termine, da un'influenza globale su tutti i dipendenti e dalla partecipazione dei manager a vari livelli di gestione in questo processo.

L’Ufficio statunitense delle dogane e della protezione delle frontiere è stato fondato relativamente di recente, ma ha già dato prova della sua efficacia nella lotta al terrorismo e alla sicurezza degli Stati Uniti. La maggior parte dei suoi dipendenti sono funzionari dell'Ufficio, selezionati secondo criteri rigorosi.

In Giappone, a questo scopo, è stato creato il Dipartimento di Politica Doganale, che comprende un settore di gestione e controllo e l'Istituto di Formazione Doganale, che si occupa direttamente della politica del personale. I funzionari doganali in Giappone vengono selezionati con la stessa cura degli Stati Uniti, ma oltre alle competenze generali e specialistiche, devono essere abili nel lavorare con i moderni sistemi informatici e automatizzati. Ciò è dovuto al fatto che il sistema doganale giapponese è completamente automatizzato. La valutazione dei doganieri negli USA avviene periodicamente, in Giappone regolarmente - con divulgazione pubblica. Il licenziamento negli Stati Uniti può essere effettuato solo dopo la valutazione e il lavoro educativo. In Giappone il licenziamento da parte del datore di lavoro è una punizione per l'estrema violazione della disciplina del lavoro.

La Federazione Russa ha sviluppato le proprie tradizioni gestionali, in gran parte ereditate dal periodo dell’URSS. Instillare le caratteristiche dei sistemi americano o giapponese è complicato da differenze mentali e problemi economici. Tuttavia, in generale, per le organizzazioni russe, incl. Per le autorità doganali possiamo raccomandare alcuni metodi del sistema combinato di gestione del personale americano-giapponese come utilizzo dell'esperienza straniera.

In particolare si possono proporre: la riforma organizzativa del Servizio federale delle dogane, l'introduzione di un sistema unificato di selezione e valutazione del personale, di formazione e aggiornamento, un sistema a due livelli di certificazione del personale nell'ambito della formazione continua e dell'aggiornamento, il creazione di un meccanismo efficace per motivare il lavoro altamente produttivo, incl. aumentando i salari e rafforzando la cultura aziendale.

personale doganale

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