Gestione per obiettivi: punti chiave. Implementazione di un sistema di gestione per obiettivi per motivare e stimolare il personale La gestione per obiettivi dell'MBO comporta

Come già notato, il controllo si basa sulla pianificazione. Perché il controllo sia efficace, deve essere strettamente collegato alla pianificazione. Questo collegamento è essenziale per garantire l’efficacia del processo di gestione nel suo complesso. Il budget fornisce un metodo quantitativo efficace per tale collegamento e controllo. Ma cosa possiamo dire della forza lavoro dell’organizzazione? Un metodo di gestione popolare che ha il potenziale per integrare pianificazione e controllo nel complesso campo delle risorse umane è la gestione per obiettivi, solitamente abbreviata come gestione per obiettivi (MBO). Inoltre, l’MBO è anche un metodo di motivazione che aiuta a superare alcuni degli effetti negativi del controllo sul comportamento dei dipendenti. La seguente descrizione di Anthony Rai illustra lo scopo principale di collegare pianificazione e controllo, nonché di migliorare la produttività: “L’attenzione (in MBO) è cercare di prevedere e influenzare il futuro, piuttosto che reagire e agire con il senno di poi. L'MBO è anche una filosofia di gestione “orientata ai risultati” che sottolinea l'importanza del successo e dei risultati. Gli sforzi in genere si concentrano sul cambiamento e sul miglioramento dell’efficacia sia dell’individuo che dell’organizzazione”.

Peter Drucker è famoso per essere stato il primo a pubblicare il concetto di MBO come metodo per migliorare le prestazioni organizzative. Drucker credeva che ogni leader di un'organizzazione, dal livello più alto a quello più basso, dovesse avere obiettivi chiari che supportassero gli obiettivi di coloro che si trovano ai livelli più alti, come mostrato nella Figura 1. 10.2. Drucker immaginava che questo processo avrebbe aiutato ogni manager ad acquisire una chiara comprensione di ciò che l'organizzazione si aspettava da lui, degli obiettivi dell'organizzazione e degli obiettivi del suo capo. Questo processo è stato studiato anche da George Odiorne, un altro famoso scienziato che scrive di MBO.

Riso. 10.2. Gerarchia degli obiettivi in ​​MBO. Gli obiettivi di ciascun manager devono garantire il raggiungimento degli obiettivi del suo diretto superiore. Gli obiettivi vengono sviluppati dall'alto verso il basso, lungo la catena di comando.

Douglas MacGregor, anch’egli sostenitore dell’MBO, ha affrontato il problema da una prospettiva diversa. Ritiene che la gestione per obiettivi sia necessaria perché consente di valutare i manager sulla base dei risultati piuttosto che delle qualità personali. Ad esempio, dire a un subordinato che ha poca iniziativa non è una forma di feedback utile. Questo non è sufficientemente specifico per il subordinato in termini di correzione delle carenze prestazionali. Ma se a un subordinato viene detto che le sue prestazioni sono inferiori del 10% rispetto al benchmark fissato sei mesi fa, allora ciò fornisce un chiaro quadro di riferimento, un punto di riferimento per monitorare le prestazioni e discutere i problemi incontrati e cosa si può fare per migliorare la produttività. Pertanto, McGregor suggerisce che ogni manager stabilisca obiettivi di produzione specifici e mezzi per raggiungerli insieme al suo diretto superiore. Dopo un certo periodo di tempo, il manager e il subordinato sarebbero in grado di valutare la performance effettiva confrontandola con parametri di riferimento stabiliti.

Raya descrive la gestione per obiettivi come un processo costituito da quattro fasi interdipendenti e interconnesse (Fig. 10.3.).

1. Sviluppo di dichiarazioni di obiettivi chiare e concise.

2. Sviluppo di piani realistici per raggiungerli.

3. Controllo sistematico, misurazione e valutazione del lavoro e dei risultati.

4. Misure correttive per raggiungere i risultati pianificati.

SVILUPPO DEGLI OBIETTIVI. La prima fase – lo sviluppo degli obiettivi – ripete lo schema della nostra discussione sul processo di pianificazione. Dopo che il senior management ha sviluppato obiettivi a lungo e breve termine per l'organizzazione e per se stesso personalmente, questi obiettivi vengono formulati per il livello successivo di dipendenti in ordine decrescente lungo la catena di comando. Gli autori precedentemente citati, Drucker e McGregor, credevano fermamente che i manager subordinati dovessero prendere parte attiva nello sviluppo dei propri obiettivi, basandoli sugli obiettivi dei loro superiori. Ciò potrebbe essere fatto attraverso riunioni dipartimentali in cui i subordinati discutono gli obiettivi e le prospettive del dipartimento per il prossimo anno. Sulla base delle informazioni ricevute, ciascun subordinato può preparare una serie di parametri di riferimento per l'unità di lavoro che dirige. Il responsabile del dipartimento esaminerà quindi gli obiettivi di questi dipartimenti con ciascun subordinato e si assicurerà che siano allineati.

Riso. 10.3. Fasi del processo di gestione per obiettivi - MBO.

Tuttavia, la ricerca mostra che la massima partecipazione allo sviluppo degli obiettivi non è sempre necessaria e nemmeno sempre auspicabile. Nel programma MBO della General Electric, si è riscontrato che i manager abituati a una scarsa partecipazione alla definizione degli obiettivi non miglioravano le loro prestazioni quando la loro partecipazione alla definizione degli obiettivi aumentava. Altri studi mostrano che il numero di manager che effettivamente partecipano alla definizione degli obiettivi diminuisce dai livelli dirigenziali senior a quelli inferiori. Carroll e Tosi, basandosi sulla loro esperienza alla Black and Decker, sostengono: “Il concetto tradizionale di struttura organizzativa e la ridotta discrezionalità ai livelli più bassi dell’organizzazione pongono un limite pratico alla natura e all’entità della partecipazione e dell’influenza che possono derivare da una programma di dichiarazione di intenti”. Pertanto, i manager ai livelli più alti di un’organizzazione hanno solitamente più potere di influenzare quali saranno i loro obiettivi rispetto ai manager ai livelli più bassi.

Indipendentemente dal grado di partecipazione al loro sviluppo, gli obiettivi di ciascun subordinato devono contribuire al raggiungimento degli obiettivi del suo superiore. Secondo Drucker, gli obiettivi

“...il lavoro di ogni manager deve essere inquadrato in termini di contributo che deve dare al successo dell'unità più ampia di cui fa parte. Gli obiettivi del manager per una particolare area di vendita dovrebbero essere determinati dal contributo che lui e i suoi agenti di vendita danno al lavoro dell'intero reparto vendite dell'azienda; Gli obiettivi prestazionali dell’ingegnere capo progetto sono determinati dal contributo che lui, i suoi ingegneri e disegnatori subordinati danno al successo del dipartimento di progettazione.

Se ciò avverrà, ogni manager capirà “cosa ci si aspetta da lui e perché, come verrà valutato e in base a quali parametri”.

Quando il processo di definizione degli obiettivi è in corso, è necessario uno scambio bidirezionale di informazioni per garantire che ogni persona comprenda i propri obiettivi specifici. Oltre a chiarire le aspettative di prestazione, la comunicazione bidirezionale consente ai subordinati di comunicare ai manager ciò di cui hanno bisogno per raggiungere i propri obiettivi. Nella tabella 10.3. Elenca le aree principali in cui i subordinati richiedono il supporto dei propri manager per completare i compiti assegnati. Nella fig. 10.4. Viene mostrata la tipica impostazione degli obiettivi per MBO.

Tabella 10.3. Aree chiave in cui è necessario il supporto esecutivo

Il principio di base della formazione della dipendenza verticale può essere formulato come segue: l’ordine in cui vengono sviluppati gli obiettivi dell’organizzazione è inversamente proporzionale alla loro gerarchia. Se la natura gerarchica implica il movimento dai livelli di gestione inferiori a quelli superiori, allora l'ordine di sviluppo degli obiettivi, al contrario, va dal superiore al inferiore. Pertanto, dopo lo sviluppo degli obiettivi per le attività del top management (l'intera organizzazione), inizia la loro formazione per i dipendenti di livello inferiore, quindi per quelli successivi, ecc.

Quasi tutti i noti specialisti della gestione per obiettivi sono d'accordo con questo. Tuttavia, ci sono due punti di vista apparentemente opposti riguardo al grado di partecipazione dei manager di medio livello allo sviluppo dei propri obiettivi. Alcuni ricercatori sono convinti che per motivare e stimolare il personale dirigente debba prendere parte attiva a questo processo, altri, al contrario, ritengono che il grado di tale partecipazione dovrebbe essere insignificante. Tuttavia, non c'è alcuna incoerenza in questo: tutto, in ultima analisi, dipende dal caso specifico (le specificità dell'organizzazione nel suo insieme, le caratteristiche dei leader).

Sistema di motivazione e stimolazione del personale aziendale

Anche il sistema di gestione per obiettivi ha molti sostenitori perché questo metodo consente di aumentare significativamente l'obiettività della motivazione e della stimolazione del personale, liberando questa procedura dall'influenza di fattori soggettivi. Naturalmente, l'obiettività è un concetto relativo, soprattutto nelle aree direttamente collegate all'attività umana. Tuttavia, è del tutto possibile parlare dell'obiettività esterna di determinate valutazioni se determiniamo in anticipo cosa funge esattamente da criterio. Nella prospettiva di un sistema di gestione per obiettivi, si tratta di una valutazione del personale basata non sulle qualità personali di un determinato esecutore, ma sui risultati delle sue attività secondo parametri prestabiliti e utilizzando metodi quantitativi che consentono di individuare chiaramente e calcolare accuratamente l'importo della remunerazione materiale.

Inoltre, l'introduzione di metodi di valutazione quantitativa e l'instaurazione di un'interdipendenza diretta con il sistema di motivazione e incentivi del personale stesso può apportare benefici pratici all'organizzazione. Tra gli ovvi vantaggi di tale formalizzazione ci sono i seguenti:

• stabilire regole generali e chiare del gioco;
• risolvere alcuni conflitti interpersonali esistenti e prevenire l’emergere di nuovi;
• aumentare l’efficienza nell’uso delle risorse;
• razionalizzazione della politica del personale; predisporre un sistema di motivazione e stimolazione del personale al raggiungimento dei migliori risultati;
• motivazione e stimolazione del personale al miglioramento personale.

Naturalmente, l'uso di metodi quantitativi per valutare le prestazioni presenta alcuni svantaggi, il principale dei quali è la mancanza di obiettività “interna”. Inizialmente si può sostenere che non corrisponderanno sempre pienamente a tutte le realtà organizzative, poiché qualsiasi tecnica di valutazione quantitativa è solo un modello della realtà circostante. Tuttavia, essere un modello ha anche i suoi vantaggi. L'assolutizzazione, che inizialmente rende l'uno o l'altro metodo di motivazione e stimolazione del personale insufficientemente oggettivo, porta alla necessità di tornare costantemente alla sua analisi e lavorare sul suo miglioramento, tenendo conto della nuova esperienza gestionale. Di conseguenza, l’ambiguità interna conferisce all’intero sistema di valutazioni formali uno status dinamico e di auto-miglioramento.

Il sistema di relazione tra gli obiettivi dell'organizzazione e gli obiettivi personali del personale

È stato dimostrato più di una volta che quanto meglio un dipendente comprende gli obiettivi che gli sono stati prefissati e quanto più accuratamente questi ultimi corrispondono alle sue aspirazioni interne, tanto più è probabile che vengano raggiunti. L'attuazione pratica di questo principio nelle condizioni di una particolare organizzazione è piuttosto complessa, e questo è, di regola, il principale ostacolo all'attuazione di un sistema di gestione per obiettivi. Il modo più efficace per risolvere questo problema è introdurre gradualmente nell'impresa un sistema di relazione tra gli obiettivi dell'impresa e il personale. Questo processo può essere suddiviso in due fasi: la prima - implementazione concettuale, che consente di distinguere e correlare gli interessi dell'organizzazione e dei dipendenti che lavorano in essa, quindi - la costruzione di un sottosistema di motivazione e incentivi per il personale basato su criteri e rapporto quantitativo tra gli obiettivi dell'impresa e il personale.

A prima vista, può sembrare che il modulo stesso di relazione agli obiettivi sia di natura secondaria rispetto agli altri due (“sistema di relazione agli obiettivi verticale” e “sistema di valutazione delle prestazioni del personale”), ma non è così. Non può portare meno benefici. La sua essenza sta nella capacità di valutare in dettaglio i punti di forza e di debolezza di un'organizzazione, i suoi contatti esterni e le direzioni strategiche di sviluppo attraverso il prisma delle risorse umane.

Fasi di implementazione di un sistema di gestione per obiettivi

A mio avviso non è opportuno attuare tutti e tre i moduli contemporaneamente. Effettuare questo processo passo dopo passo presenta numerosi vantaggi. In particolare, non solo consentirà di distribuire i costi nel tempo, ma anche di minimizzare le perdite in caso di imprevisti.

Mi sembra che non abbia senso raccomandare alcuna procedura specifica: tutto dipende dalle specificità di una particolare organizzazione. Ma qui possiamo dare alcune raccomandazioni generali. Quindi, nelle aziende con un'elevata intensità di lavoro nella produzione, è necessario iniziare con l'introduzione del secondo modulo e con un gran numero di livelli di gestione - con il primo.

Ma l’implementazione di tutti e tre i moduli non garantisce ancora la transizione dell’organizzazione verso un sistema di gestione per obiettivi. Questa è solo la prima fase, dopo la quale è necessario condurre un'analisi approfondita e determinare due cose. Il primo è se l’organizzazione necessita ancora di una gestione per obiettivi. In secondo luogo, in che misura le risorse necessarie per la sua ulteriore attuazione sono soddisfatte. È possibile che l'effetto ottenuto dal funzionamento dei moduli primari sia sufficiente a motivare e stimolare il personale, e il lavoro successivo non porterà ritorni giustificati.

L'essenza della seconda fase risiede nell'integrazione accoppiata del primo - terzo e del secondo - terzo modulo (vedi figura). Si otterranno così due nuovi macrosistemi che manterranno la loro indipendenza. Il primo di essi (M1-M2) riflette le aspirazioni strategiche dell'organizzazione e rappresenta la componente tecnologica per raggiungere i suoi obiettivi. All'interno del suo quadro, il sistema di dipendenza verticale degli obiettivi è correlato al supporto delle risorse per le attività a ciascun livello di gestione. Il secondo di questi macrosistemi (M2-MZ) agisce nell'organizzazione come un sottosistema controllato di motivazione e stimolazione. Pertanto, la valutazione delle prestazioni e la remunerazione del personale diventano sempre più mirate, il che aumenta le possibilità di regolare i processi produttivi, informativi e organizzativi. In questa fase, tutti i moduli primari sono effettivamente formattati. Diventano più rigidi, strutturati e gli indicatori e le correlazioni che li descrivono sono più chiari e specifici.

Solo allora, dopo un'analisi e una valutazione approfondite della fattibilità e dei tempi di ulteriori lavori sull'implementazione di un sistema di gestione per obiettivi, si arriva alla terza fase. La sua caratteristica principale è la necessità di un approccio a due livelli. Da un lato vi è l'integrazione di tre moduli primari, dall'altro i macrosistemi M1-MZ e M2-MZ sono riuniti in un unico insieme. È impossibile separare i due processi nominati. Nonostante gli elevati costi delle risorse, essi devono avvenire simultaneamente. Allo stesso tempo, per motivare e stimolare il personale, vengono sviluppati piani d'azione, utilizzo delle risorse, sviluppo, distribuzione dell'orario di lavoro, nonché formato un sistema di budget e reporting. Con la fine dell'ultima fase, il sistema assume una forma completa, consentendo all'impresa di raggiungere i propri obiettivi con risorse sufficienti e una previsione realistica delle condizioni di mercato.

Un approccio graduale all'implementazione di un sistema di gestione per obiettivi nelle imprese e nelle organizzazioni presenta molti vantaggi. In primo luogo, consente di razionalizzare i costi di ristrutturazione del sistema di gestione. In secondo luogo, ottenere risultati pratici anche prima del completo completamento del lavoro sull'attuazione di un sistema di gestione per obiettivi. In terzo luogo, ridurre al minimo i rischi finanziari e organizzativi. Nelle condizioni russe, ciò è particolarmente prezioso, poiché consente alle imprese e alle organizzazioni di migliorare gradualmente il sistema di motivazione e incentivi per il personale.

Il metodo più moderno di MBO è pubblicato al collegamento. Ti consigliamo anche di guardare. Nel capitolo "Come ordinare la costruzione di un sistema di indicatori BSC e KPI?" Puoi familiarizzare con la procedura per ordinare ed eseguire questo servizio. Scopri le nostre offerte per ottimizzazione dei costi per questo lavoro nella sezione "Costo per lo sviluppo di un sistema di indicatori KPI".
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La gestione per obiettivi è la chiave dell’efficienza. BSC, MBO, KPI e altri...

La tecnologia del “Management by Objectives” - MBO (Management by Objectives) è stata proposta da Peter Drucker negli anni '50 del XX secolo. A quel tempo, l’Occidente cominciò chiaramente a capire che i metodi occidentali richiedevano cambiamenti e correzioni. Oggi, il management utilizza molte tecniche per valutare l’efficacia sia delle aziende che dei singoli dipendenti. Si tratta, ad esempio, della Balanced Scorecard BSC (Balanced Scorecard), della gestione per obiettivi MBO, della gestione delle performance aziendali BPM (Business Performance Management), della gestione basata sugli indicatori chiave di prestazione - KPI (Key Performance Indicators). Nell'Unione Sovietica negli anni '60 e '70 del XX secolo, il concetto di pianificazione degli obiettivi del programma (PTP) si diffuse ampiamente.

La maggior parte delle aziende americane utilizza le idee MBO nella pianificazione e nella gestione. Questa tecnologia viene insegnata in quasi tutte le business school americane. E alcuni autori attribuiscono il successo economico raggiunto dall’America proprio a questo approccio.

La gestione per obiettivi come tecnologia di gestione

Esistono molte definizioni di gestione per obiettivi, eccone alcune:

Il primo è un approccio sistematico e organizzato che consente al management di concentrarsi sul raggiungimento degli obiettivi e ottenere i migliori risultati con le risorse disponibili.

Il secondo è il lavoro del management per formulare gli obiettivi dell'organizzazione, comunicarli ai dipendenti, fornire loro le risorse necessarie, nonché distribuire ruoli e responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi.

L'utilizzo dell'MBO sistematizza il processo di gestione, aumenta le prestazioni dell'impresa ed è uno strumento efficace per stabilire e mantenere un sistema di gestione della qualità nell'impresa, mantenendo la qualità a tutti i livelli dell'impresa.

Questo approccio pone elevate esigenze al personale. Quanto meglio un dipendente comprende gli obiettivi fissati per lui e quanto più accuratamente questi ultimi corrispondono alle sue aspirazioni interne, tanto più probabile che tali obiettivi vengano raggiunti.

Il rapporto tra strategia e gestione degli obiettivi

Una delle caratteristiche principali della gestione per obiettivi è l’esistenza di una gerarchia di obiettivi all’interno dell’organizzazione. Anche P. Drucker, che fu il primo a formulare i principi più importanti dell'MBO, affermò che ogni leader di un'organizzazione, dal livello più alto a quello più basso, deve avere compiti chiari che forniscano supporto agli obiettivi dei manager superiori.

Lo sviluppo degli indicatori di prestazione dovrebbe essere effettuato in connessione con le linee guida strategiche. Da un lato, comprendendo la connessione tra indicatori di prestazione e strategia, i dipendenti saranno maggiormente coinvolti nelle attività dell’organizzazione, dall’altro, gli indicatori di prestazione dovrebbero riflettere la connessione tra le attività attuali e il raggiungimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione.

Per la pianificazione strategica e la misurazione del raggiungimento degli obiettivi strategici viene sempre più utilizzata la metodologia Balanced Scorecard System (BSC). Carta di punteggio equilibrata- dall'inglese Balanced Scorecard). Il BSC è uno strumento di gestione che consente di formalizzare la pianificazione strategica e la definizione degli obiettivi, comunicare gli obiettivi strategici dell’azienda al personale e anche monitorare il raggiungimento di questi obiettivi da parte dei dipendenti attraverso KPI.

KPI – (indicatori chiave di prestazione) viene tradotto in letteratura in modo diverso: “indicatori chiave di prestazione”, “indicatori chiave di prestazione”. “Efficienza” ed “efficacia” sono cose fondamentalmente diverse. La traduzione di maggior successo è “indicatori chiave di prestazione (KPI)” (prestazioni).

Questa tecnica può essere utilizzata in azienda insieme alla tecnologia BSC. In questa situazione, l'MBO sarà il meccanismo attraverso il quale gli obiettivi saranno distribuiti all'interno della gerarchia aziendale e sarà assicurato il coinvolgimento del personale nel loro raggiungimento.

In questa situazione, i KPI sono punti di controllo nel processo di raggiungimento degli obiettivi, caratteristiche dell'efficacia o dell'efficienza del lavoro di un dipendente e dei processi aziendali nel loro insieme.

Il piano di lavoro mensile di un dipendente (matrice MBO) è un elenco di indicatori stabiliti in conformità con le aree di responsabilità di questa posizione. Per l'indicatore viene determinato un coefficiente di peso, che riflette l'importanza dell'indicatore per il dipendente. La somma dei coefficienti di ponderazione è pari al 100%. I valori pianificati degli indicatori sono stabiliti sulla base di un'analisi delle tendenze nei periodi precedenti, tenendo conto delle previsioni di sviluppo dell'azienda e dei piani dell'azienda per il periodo in esame.

Un esempio di matrice MBO per un responsabile delle vendite:

Valutazione del personale e ricompensa economica.

MVO ha molti sostenitori anche perché questo metodo consente di aumentare significativamente (per quanto possibile) l'obiettività della valutazione del personale. L'oggettività è un concetto relativo, soprattutto nelle aree direttamente collegate all'attività umana. Dal punto di vista dell'MBO, la valutazione viene effettuata non sulla base delle qualità personali e delle potenzialità del dipendente, ma sulla base della valutazione dei risultati delle sue attività secondo parametri prestabiliti e utilizzando tecniche quantitative. Un approccio formalizzato alla valutazione dei risultati prestazionali consente di creare un algoritmo che determina in modo chiaro e accurato l'importo della remunerazione materiale, a seconda dei risultati del lavoro. Inoltre, l'introduzione di metodi di valutazione quantitativa e la creazione di un'interdipendenza diretta con il sistema di remunerazione di per sé possono apportare vantaggi pratici all'organizzazione.

Effetti dell'implementazioneMBO:

1. Stabilimento di regole trasparenti e comprensibili per determinare il risultato del lavoro e calcolare la remunerazione materiale.

2. Distribuzione della responsabilità tra i dipendenti per il raggiungimento degli obiettivi dell'intera organizzazione, garantendo il coinvolgimento del personale nelle attività.

3. Aumento della soddisfazione lavorativa del personale, miglioramento delle relazioni manager-dirigenti.

4. Aumenta la disciplina dell'esecuzione e la velocità nel comunicare scopi e obiettivi agli artisti.

5. Aumenta l'iniziativa e l'indipendenza dei dipendenti nella risoluzione dei problemi operativi. Si sta creando un sistema di incentivi per lo sviluppo e il miglioramento professionale personale.

6. Si creano le condizioni per la crescita professionale e di carriera dei dipendenti. La determinazione dei dipendenti più efficaci crea le condizioni per la formazione di una riserva di personale per coprire le posizioni di leadership vacanti.

7. Aumenta l'efficienza nell'uso delle risorse, identificando ed eliminando i processi aziendali inefficaci.

Gestione per obiettivi e altre tecnologie di gestione.

Per utilizzare efficacemente la tecnologia, è necessario implementare e automatizzare diverse tecnologie di gestione: budgeting, CRM, sistema di gestione della qualità (ISO 9001), ecc.

L'introduzione di queste tecnologie comporta un effetto indipendente, inoltre, la raccolta dei dati per il calcolo degli indicatori target è notevolmente semplificata. L'utilizzo di queste tecnologie consente di raccogliere dati per indicatori di sistema.

Inoltre, per pianificare correttamente i valori degli indicatori, è necessario raccogliere informazioni statistiche sui periodi di attività precedenti. In questo caso, la fissazione di obiettivi sarà ragionevole e visibile non solo per i manager, ma anche per i dipendenti. Il sistema di contabilità di gestione esistente dovrebbe consentirci di monitorare regolarmente gli indicatori aziendali che ci interessano.

AutomazioneMBO

Una condizione per l'uso efficace dell'MBO è l'automazione del processo di gestione per obiettivi. Ciò consentirà di ottenere i seguenti risultati:

• garantire standard uniformi per la definizione di traguardi e obiettivi per i dipendenti;
• calcolo e archiviazione dei dati sugli indicatori di prestazione (KPI), raccolta di dati statistici per l'analisi;
• raccolta automatizzata dei dati dal sistema di contabilità gestionale per il calcolo dei KPI;
• calcolo automatico della parte bonus del salario;
• garantire che i dipendenti siano informati tramite notifiche;
• differenziazione dell'accesso alle informazioni sulla base dei dati pianificati e reali in conformità con la gerarchia delle mansioni;
• rapida implementazione di un sistema di gestione per obiettivi.

introduzione

L'essenza del metodo di gestione per obiettivi. Il concetto di “obiettivi organizzativi”. Funzioni degli obiettivi e requisiti per essi

Classificazione degli obiettivi organizzativi

Fasi della gestione per obiettivi. Implementazione del sistema “Management by Objectives”.

Conclusione

Bibliografia

introduzione

Un’organizzazione è un gruppo di persone le cui attività sono coordinate per raggiungere obiettivi comuni. Come segue dalla definizione di un'organizzazione, tra tutti i componenti della sua struttura interna, gli obiettivi occupano un posto speciale, poiché tutte le attività dell'organizzazione vengono svolte per raggiungerli. Un’organizzazione senza uno scopo non ha senso e non può esistere per un certo periodo di tempo. Allo stesso tempo, gli obiettivi sono una delle questioni più controverse nella comprensione di un’organizzazione. Alcuni scienziati ritengono che gli obiettivi siano necessari quando si analizza il comportamento organizzativo, mentre altri, al contrario, cercano di minimizzarne l'importanza. Pertanto, i comportamentisti credono che solo gli individui possano avere obiettivi, ma i gruppi e i collettivi non li hanno.

Numerosi studi condotti negli ultimi anni mostrano che l’importanza degli obiettivi è ai primi posti tra le altre componenti dell’organizzazione. Ci sono molti esempi in cui un semplice spostamento degli obiettivi o addirittura l'incertezza nella loro formulazione portano a gravi conseguenze negative nell'organizzazione come la scelta sbagliata delle direzioni strategiche (questo porta a gravi perdite materiali), una diminuzione dell'effetto sinergico dovuto alla mancanza di un orientamento unificato tra i membri dell'organizzazione, interruzione delle comunicazioni all'interno dell'organizzazione, indebolimento dell'integrazione all'interno delle strutture organizzative, insorgenza di difficoltà nel motivare i membri dell'organizzazione e altri problemi gravi.

L'importanza della definizione degli obiettivi è dovuta al fatto che essi costituiscono il fondamento della gestione, della pianificazione, dell'organizzazione, della motivazione, del controllo; determinare modi per migliorare l'efficienza dell'organizzazione; costituire la base di qualsiasi decisione aziendale; fungere da guida per la formazione di specifici indicatori pianificati.

Nessuna organizzazione può sopravvivere con successo in un ambiente competitivo se non ha linee guida chiare, indicazioni che determinano ciò a cui aspira, cosa vuole ottenere attraverso le sue attività.

Pertanto, gli obiettivi hanno un impatto diretto su quasi tutti i componenti delle attività dell'organizzazione. A questo proposito, negli ultimi anni, le aziende russe sono passate rapidamente dalla gestione, in cui i risultati delle attività dei subordinati sono determinati dall'opinione del manager su di loro, alla gestione basata su una piattaforma più obiettiva, utilizzando un sistema di gestione basato sugli obiettivi e parametri di riferimento.

Oggetto di studio: gli obiettivi dell'organizzazione e il loro significato.

Oggetto: metodo di gestione per obiettivi.

Lo scopo di questo lavoro è identificare l'essenza della gestione per obiettivi.

) rivelare l'essenza della gestione per obiettivi, caratterizzare il concetto di “obiettivi organizzativi”; identificare i requisiti per gli obiettivi e le loro funzioni;

) fornire una classificazione degli obiettivi;

) individuare le fasi della gestione per obiettivi; illustrare le caratteristiche dell'implementazione del sistema di “Management by Objectives”.

1. L'essenza del metodo di gestione per obiettivi. Il concetto di “obiettivi organizzativi”. Funzioni degli obiettivi e requisiti per essi

Un metodo di gestione efficace è il metodo della gestione per obiettivi.

Il metodo della gestione per obiettivi (MBO) si è diffuso nella pratica di gestione globale nella seconda metà del XX secolo. Questa modalità di gestione consente di aumentare significativamente l'obiettività della valutazione del personale, eliminando fattori soggettivi. Dal punto di vista dell'MBO, si tratta di una valutazione del personale basata non sulle qualità personali di un determinato esecutore, ma sui risultati delle sue attività: secondo parametri prestabiliti e utilizzando metodi quantitativi che consentono di calcolare in modo chiaro e preciso il importo della remunerazione materiale.

La definizione di obiettivi specifici aiuta a passare da una dichiarazione di missione generale ad attività specifiche attraverso le quali l’azienda può raggiungere il successo. La definizione degli obiettivi è preceduta non solo dalla scelta della missione, ma anche, di regola, dalla formulazione dei principi delle attività aziendali.

Vantaggi della "gestione per obiettivi":

· È stata costruita una gerarchia di obiettivi (dagli obiettivi strategici dell'azienda agli obiettivi operativi dei dipendenti);

· Coerenza degli obiettivi a tutti i livelli di gestione;

· Obiettività dei criteri di valutazione del lavoro;

· Criteri di valutazione del proprio operato chiari e accettati dai dipendenti;

· Feedback costante e capacità di valutare e adeguare rapidamente le attività dei dipendenti, dei dipartimenti e dell'azienda.

Di norma, i "punti deboli" includono i costi per lo sviluppo della Chiesa ortodossa ucraina.

Concordare gli obiettivi è il secondo compito più difficile nel management, dopo l’allineamento sui valori. Tuttavia, ulteriori vantaggi di questo processo sono l'instaurazione di comunicazioni tra i dipartimenti e la comprensione delle influenze reciproche, a seguito delle quali aumenta la velocità e la qualità dello scambio di informazioni e del processo decisionale, nonché la responsabilità e la coesione del team.

Lo sviluppo degli obiettivi viene effettuato in ordine decrescente attraverso la gerarchia dal top management ai successivi livelli di gestione. Gli obiettivi del manager subordinato devono garantire il raggiungimento degli obiettivi del suo superiore. In questa fase di sviluppo degli obiettivi è necessario il feedback, ovvero uno scambio bidirezionale di informazioni, necessario per coordinarli e garantirne la coerenza.

L'obiettivo è inteso come lo stato ideale o desiderato dell'oggetto di controllo, in questo caso l'organizzazione. È proprio verso il suo raggiungimento che sono primariamente orientate le attività gestionali.

La presenza di un obiettivo fornisce all'organizzazione stabilità, equilibrio e unità di azione dei partecipanti. Le grandi organizzazioni hanno molti obiettivi a diversi livelli, che di solito si completano e si supportano a vicenda. Sono apertamente proclamati come linee guida aziendali, dichiarazioni periodiche del senior management, obiettivi politici ufficiali o implicitamente impliciti attraverso standard di condotta e filosofia.

Il raggiungimento degli obiettivi dovrebbe essere utile all'organizzazione, a ciascuno dei suoi membri individualmente, nonché a coloro che collaborano con essa: partner commerciali, autorità e società nel suo complesso.

Allo stesso tempo, il risultato reale dell'attività umana, di regola, non coincide con l'obiettivo prefissato, poiché possono sempre verificarsi varie deviazioni nel processo di avvicinamento ad esso.

Gli obiettivi dell'organizzazione cambiano sotto l'influenza delle condizioni esterne delle sue attività, attrezzature e tecnologia e dei cambiamenti nelle opinioni del management. Questo riorientamento garantisce in gran parte la sua sopravvivenza.

Gli obiettivi di un’organizzazione sono determinati da coloro che controllano le risorse chiave. Allo stesso tempo, la loro formulazione non è arbitraria; deriva non solo dalle opinioni personali del management, ma anche dal ruolo che l'organizzazione svolge nella società, dalla natura della sua produzione e dal potenziale del personale. È chiaro, ad esempio, che una fabbrica di scarpe non può avere come obiettivo la produzione di computer, e uno studio notarile non può avere come obiettivo la riparazione di automobili. Non dispongono delle attrezzature necessarie a tale scopo e i loro dipendenti non hanno le conoscenze e l'esperienza adeguate. Se un'organizzazione è piccola, non può sforzarsi di diventare un leader nazionale, e ancor meno mondiale, nel suo campo: semplicemente non ha risorse sufficienti per questo. Infine, un'organizzazione non può porsi l'obiettivo di fare qualcosa di cui nessuno ha bisogno.

La formulazione degli obiettivi è significativamente influenzata anche dagli interessi dei soggetti legati alle attività dell'organizzazione. Questi, oltre ai proprietari o ai dirigenti, includono i dipendenti ai quali l'organizzazione fornisce mezzi di sostentamento; partner commerciali, il cui benessere dipende in larga misura anche da lei; enti locali, che l'organizzazione aiuta a risolvere molti problemi sociali; società nel suo insieme.

Naturalmente, a volte le condizioni operative di un'organizzazione non vengono percepite in modo adeguato dal suo management, e quindi sorgono errori quando si stabiliscono gli obiettivi e si determinano le modalità per raggiungerli, portando a decisioni inefficaci e spreco di risorse.

Nel sistema di gestione di un’organizzazione, gli obiettivi svolgono una serie di funzioni importanti:

) gli obiettivi riflettono la filosofia dell'organizzazione, il concetto delle sue attività e del suo sviluppo. E poiché l'attività e le sue singole aree costituiscono la base dell'assetto generale e gestionale, sono gli obiettivi che determinano in ultima analisi la natura e le caratteristiche di quest'ultima;

) gli obiettivi riducono l'incertezza delle attività correnti, sia di un'organizzazione che di un individuo, diventando per loro linee guida nel mondo che li circonda; aiutarti ad adattarti ad esso e concentrarti sul raggiungimento dei risultati desiderati; limitati, resisti agli impulsi e ai desideri momentanei, regola il tuo comportamento. Ciò ti consente di agire più velocemente, con maggiore efficacia, realizzare i tuoi piani con costi minimi e ricevere vantaggi aggiuntivi;

) gli obiettivi costituiscono la base dei criteri per identificare i problemi, prendere decisioni, monitorare e valutare i risultati delle attività finalizzate alla loro attuazione, nonché incentivi materiali e morali per i dipendenti dell'organizzazione che si sono maggiormente distinti;

) gli obiettivi, soprattutto quelli grandi, indipendentemente dal fatto che siano reali o immaginari, radunano attorno a sé gli entusiasti, li incoraggiano ad assumersi volontariamente responsabilità difficili e fanno ogni sforzo possibile per realizzarli. Inoltre, obiettivi complessi e difficili portano a prestazioni più elevate rispetto a obiettivi piccoli o assenti, o alla loro impostazione in termini generali. Pertanto, gli obiettivi devono contenere una sfida.

Ci sono abbastanza esempi di ciò, anche nella storia russa. I nuovi edifici dei primi piani quinquennali, lo sviluppo delle terre vergini, la costruzione della linea principale Baikal-Amur furono il risultato del lavoro non solo dei prigionieri, ma anche dei membri del Komsomol di quegli anni, ispirati dai sogni di un futuro luminoso , e per niente colpevole del fatto che questi sogni si sono rivelati un inganno;

), gli obiettivi ufficialmente dichiarati servono a giustificare agli occhi del pubblico la necessità e la legittimità dell'esistenza di una determinata organizzazione, soprattutto se le sue attività provocano conseguenze negative, come l'inquinamento ambientale. Pertanto, la costruzione di una centrale nucleare è associata alla possibilità di prevenire una crisi energetica causata dalla carenza di combustibile carbonioso, che potrebbe minacciare l’esistenza della civiltà.

L'implementazione di successo delle funzioni elencate e di altre funzioni è possibile a condizione che gli obiettivi dell'organizzazione soddisfino un determinato insieme di requisiti.

Si possono distinguere i seguenti requisiti per gli obiettivi:

Innanzitutto, gli obiettivi devono essere raggiungibili. Naturalmente, gli obiettivi devono includere alcune sfide per i dipendenti dell'organizzazione. Non dovrebbero essere troppo facili da realizzare, ma non dovrebbero essere irrealistici, oltre le capacità massime consentite dagli artisti. Un obiettivo irrealistico porta alla demotivazione dei dipendenti, alla perdita di direzione, che influisce negativamente sulle attività dell'organizzazione;

in secondo luogo, gli obiettivi devono essere flessibili. Gli obiettivi dovrebbero essere fissati in modo tale da lasciare spazio ad aggiustamenti in base ai cambiamenti che possono verificarsi nell’ambiente. I manager devono ricordarlo ed essere pronti ad apportare modifiche agli obiettivi stabiliti, tenendo conto dei nuovi requisiti proposti all'organizzazione o delle nuove opportunità che si sono presentate per l'organizzazione;

in terzo luogo, gli obiettivi devono essere misurabili. Ciò significa che gli obiettivi devono essere formulati in modo tale da poter essere quantificati o valutare in qualche altro modo oggettivo se l'obiettivo è stato raggiunto. Se gli obiettivi sono incommensurabili, danno origine a incomprensioni, complicano il processo di valutazione dei risultati e causano conflitti;

in quarto luogo, gli obiettivi devono essere specifici, avere la specificità necessaria, il che aiuta a determinare in modo inequivocabile in quale direzione dovrebbe funzionare l'organizzazione. L'obiettivo dovrebbe indicare chiaramente cosa deve essere ottenuto come risultato dell'attività, in quale arco di tempo dovrebbe essere raggiunto e chi dovrebbe raggiungere l'obiettivo. Quanto più specifico è l’obiettivo, tanto più facile sarà esprimere una strategia per raggiungerlo. Se l'obiettivo è formulato in modo specifico, ciò consente di garantire che tutti o la stragrande maggioranza dei dipendenti dell'organizzazione lo capiscano facilmente e, quindi, sappiano cosa li attende;

quinto, gli obiettivi devono essere comuni. L’allineamento presuppone che gli obiettivi a lungo termine siano coerenti con la missione e che gli obiettivi a breve termine siano coerenti con il lungo termine. Ma la compatibilità temporale non è l’unica direzione per stabilire la compatibilità degli obiettivi. È importante che gli obiettivi relativi alla redditività e alla creazione di una posizione competitiva, o l'obiettivo di rafforzare la posizione in un mercato esistente e l'obiettivo di penetrare in nuovi mercati, gli obiettivi di redditività e filantropia, non siano in conflitto tra loro. È importante anche ricordare sempre che l’unione richiede un obiettivo di crescita e un obiettivo di stabilità;

sesto, gli obiettivi devono essere accettabili per i principali soggetti di influenza che determinano le attività dell’organizzazione e, prima di tutto, per coloro che dovranno raggiungerli. Quando si formulano gli obiettivi, è molto importante tenere conto dei desideri e dei bisogni dei dipendenti. Tenendo conto degli interessi dei proprietari, che occupano un ruolo di primo piano tra i soggetti che influenzano l'organizzazione e sono interessati a realizzare un profitto, il manager dovrebbe comunque cercare di evitare di concentrarsi sull'ottenimento di grandi profitti a breve termine nello sviluppo degli obiettivi. Dovrebbe sforzarsi di fissare obiettivi che forniscano maggiori profitti, ma preferibilmente a lungo termine. Inoltre, quando si stabiliscono gli obiettivi, è necessario tenere conto degli interessi della società, come lo sviluppo delle condizioni di vita locali, ecc.

Pertanto, nel sistema di gestione di un’organizzazione, gli obiettivi svolgono una serie di funzioni importanti, la cui implementazione di successo è possibile a condizione che gli obiettivi dell’organizzazione soddisfino un determinato insieme di requisiti

Il rispetto dei requisiti di cui sopra conferisce agli obiettivi dell'organizzazione un carattere sistematico, il che implica la loro classificazione specifica.

2. Classificazione degli obiettivi organizzativi

Si possono distinguere diversi livelli di scopo.

Il più basso è l'opportunità oggettiva; il successivo è il focus di strutture tecniche e organizzative già focalizzate sul raggiungimento di obiettivi sociali più elevati.

In base alle loro fonti, gli obiettivi possono essere suddivisi in quelli fissati dall’esterno e quelli formati all’interno dell’organizzazione. I primi, stabiliti dalla leadership ufficiale, di solito tengono conto delle esigenze della più ampia comunità sociale all’interno della quale opera l’organizzazione. Gli obiettivi interni sono gli obiettivi del team stesso, focalizzati sul soddisfacimento dei propri bisogni. Sono di natura informale e si formano come parte risultante o coincidente degli obiettivi individuali dei suoi partecipanti. Quest'ultimo è più conveniente per la gestione, poiché riflette le aspirazioni generali delle persone e rende più facile influenzarle.

Dal punto di vista della complessità si può parlare di obiettivi semplici e complessi; questi ultimi, a loro volta, sono suddivisi in sotto-obiettivi.

A seconda del grado di importanza, gli obiettivi si dividono in strategici e tattici.

Quelli strategici si concentrano sulla risoluzione di problemi promettenti su larga scala che cambiano qualitativamente il volto dell'organizzazione, ad esempio raggiungendo il primato nel suo campo di attività, entrando nei mercati internazionali, aggiornando radicalmente la base materiale e produttiva, il personale, ecc.

Gli obiettivi tattici riflettono le singole fasi del raggiungimento di quelli strategici, ad esempio l'esecuzione di riparazioni importanti. Sono operativi (obiettivi del piano annuale) e operativi (compiti attuali).

In base al periodo di tempo necessario per la realizzazione, gli obiettivi si dividono in:

a lungo termine (oltre cinque anni);

medio termine (da uno a cinque anni);

a breve termine (fino a un anno).

Gli obiettivi a breve termine sono caratterizzati da dettagli e specifiche molto maggiori delle azioni necessarie rispetto a quelli a lungo termine e di per sé rappresentano pietre miliari nel percorso verso l'implementazione di quelli a lungo termine.

tecnologico;

economico;

produzione;

amministrativo;

marketing;

scientifico e tecnico;

sociale.

Gli obiettivi tecnologici includono l'informatizzazione, l'introduzione di tecnologie flessibili e la costruzione di nuovi edifici industriali.

Un esempio di obiettivi economici è il rafforzamento della stabilità finanziaria dell'organizzazione, l'aumento della redditività del lavoro, l'aumento del valore di mercato del capitale azionario.

Gli obiettivi di produzione possono essere quelli di produrre un certo volume di beni e servizi, migliorarne la qualità, aumentare l’efficienza produttiva e ridurre i costi.

Gli obiettivi amministrativi presuppongono, ad esempio, il raggiungimento di un'elevata controllabilità dell'organizzazione, un'interazione affidabile tra i dipendenti, una buona disciplina e coerenza nel lavoro.

Gli obiettivi di marketing sono legati alla conquista di determinati mercati di vendita, all’attrazione di nuovi acquirenti e clienti, all’estensione del ciclo di vita di beni e servizi, al raggiungimento della leadership di prezzo, ecc.

Gli obiettivi scientifici e tecnici sono focalizzati sulla creazione e l'implementazione di nuovi campioni e sul miglioramento dei campioni di prodotti esistenti, portandoli al livello degli standard mondiali.

Gli obiettivi sociali sono focalizzati sulla garanzia di condizioni di lavoro, vita e riposo favorevoli per i lavoratori, sull’aumento dei loro livelli di istruzione e qualificazione, ecc. Si tratta, ad esempio, dell'eliminazione del lavoro pesante e manuale, dell'instaurazione di relazioni di partenariato sociale nell'organizzazione, della fornitura di cure mediche di alta qualità alle persone, ecc.

In termini di priorità si distinguono:

in primo luogo, gli obiettivi necessari, il cui raggiungimento influenza in modo decisivo la posizione dell'organizzazione, della divisione o del singolo dipendente;

in secondo luogo, quelli auspicabili, la cui attuazione consente di migliorare la situazione in una certa misura e creare ulteriori garanzie di stabilità, e infine, in terzo luogo, obiettivi possibili, il cui raggiungimento, in linea di principio, al momento non cambia nulla.

Gli obiettivi possono avere un triplice focus: sul risultato finale, ad esempio, il rilascio di un certo volume di prodotti; svolgere questa o quell'attività, ad esempio, migliorando la tecnologia; per raggiungere un certo stato dell'oggetto di controllo: l'acquisizione da parte di un dipendente di una nuova professione.

In base alla forma di espressione si può parlare di obiettivi caratterizzati da indicatori quantitativi e descritti qualitativamente. Nel primo caso si tratta, ad esempio, della produzione di prodotti in rubli, tonnellate, pezzi; nel secondo - sul raggiungimento di un clima morale e psicologico favorevole nella squadra, che non può essere misurato da nulla.

Dal punto di vista delle caratteristiche di interazione, gli obiettivi possono essere:

indifferenti l'uno all'altro (indifferente);

competere;

complementare (complementare);

mutuamente esclusivi (antagonisti);

corrispondente (identico).

Infine, gli obiettivi possono essere visualizzati per livello. Qui vengono evidenziati la missione, l'organizzazione generale e gli obiettivi specifici.

La missione crea tra l'altro un'idea dell'organizzazione, la sua filosofia, scopo, responsabilità sociale nei confronti della società e dei suoi dipendenti, preferenze, valori, credenze, principi, cultura, clima morale e psicologico, le aree di attività più attraenti, garantisce il l'armonia dell'interazione dell'organizzazione con l'ambiente interno ed esterno, aiuta a determinare posizioni e interessi in relazione ai diversi gruppi sociali.

La missione riflette anche gli obiettivi dell'azienda nella produzione di beni e servizi, conquistando mercati, introducendo nuove tecnologie, garantendo sostenibilità, competitività, redditività, crescita economica, crea le basi per formulare obiettivi specifici - generali e specifici, sviluppare una strategia, allocare risorse ai vari livelli organizzativi, guida le attività attuali dei manager.

La dichiarazione di intenti è influenzata da fattori quali tradizioni storiche, vantaggi competitivi, potenziale esistente dell’organizzazione, minacce, opinioni delle parti interessate e punti di vista del senior management.

Nella famosa azienda giapponese Matsushita la mission prevede i seguenti punti: crescita attraverso il reciproco vantaggio per l'azienda e i consumatori; realizzare un profitto servendo la comunità; concorrenza leale nel mercato; vantaggio reciproco per l’azienda, i fornitori e i partner; partecipazione alla gestione di tutti i dipendenti.

Gli obiettivi generali (di solito ce ne sono da 4 a 6) riflettono le aree di attività più importanti dell'organizzazione nel suo insieme e possono essere integrali e funzionali. I primi sono associati, ad esempio, al raggiungimento della sua sostenibilità, alla garanzia del livello richiesto di redditività, profitto, vendite, ingresso nei mercati esteri, ecc. I secondi - con le singole aree specifiche di lavoro (direttive funzionali) - finanziarie, marketing, personale - e sono compiti per i servizi pertinenti.

Obiettivi specifici vengono sviluppati in ciascuna divisione (unità aziendale strategica) e determinano le direzioni principali delle sue attività alla luce dell'attuazione degli obiettivi generali. Di solito coprono periodi a medio e breve termine e sono necessariamente espressi in indicatori quantitativi, che costituiscono la base dei piani.

Gli obiettivi specifici sono operativi e operativi. I primi sono assegnati ai singoli dipendenti, i secondi ai dipartimenti.

Poiché gli obiettivi specifici non solo specificano quelli generali, ma riflettono anche gli interessi di unità relativamente indipendenti, inevitabilmente entrano in alcune contraddizioni tra loro, e quindi è necessario il loro coordinamento, tenendo conto del raggiungimento dei massimi risultati organizzativi complessivi.

Gli obiettivi possono essere classificati in base ai seguenti criteri: contributo all'attuazione della missione dell'organizzazione; se possibile, raggiungerli entro un determinato periodo di tempo in condizioni di risorse limitate; dall'importo del beneficio che può essere ottenuto nel processo di attuazione; in base al numero di problemi risolti lungo il percorso, o viceversa - conseguenze negative che si presentano.

Gli obiettivi vengono classificati, ad esempio, moltiplicando il grado di importanza per l'organizzazione di ciascuno di essi determinato sulla base delle valutazioni degli esperti (in punti) e il loro contributo al risultato finale (in percentuale o in frazioni di unità), e disponendoli poi in ordine decrescente rispetto ai valori ottenuti.

Sulla base degli obiettivi, l'organizzazione formula compiti che devono essere risolti nel processo di raggiungimento degli stessi. Un compito è un insieme di requisiti per agire in una situazione specifica, implementato come una serie di lavori, lavori o parte di essi, che devono essere completati in un modo predeterminato entro un periodo di tempo specificato.

I compiti sono più specifici e hanno caratteristiche non solo qualitative, ma quantitative, spaziali e temporali. Quindi, se l'obiettivo di un'impresa può essere formulato come "raggiungere una posizione di leadership nel mercato dei prodotti manifatturieri nel prossimo futuro", allora il compito dovrebbe sembrare molto più specifico: "conquistare entro il 31 dicembre del prossimo anno il 40% dei mercato dei prodotti A, 30% del mercato dei prodotti B e 25% del mercato dei prodotti B".

A differenza degli obiettivi, gli obiettivi contengono anche restrizioni, ovvero un elenco di azioni da cui ci si deve astenere, ad esempio, dalla violazione delle leggi antitrust. Inoltre, rispetto agli obiettivi, i compiti sono più individualizzati e personalizzati e includono elementi che consentono loro di risultare attraenti per gli artisti.

Pertanto, gli obiettivi di un’organizzazione sono vari e ci sono molte ragioni per classificarli. È importante che tutti gli obiettivi di una particolare organizzazione siano interconnessi, non siano in contraddizione tra loro e soddisfino i relativi requisiti.

3. Fasi della gestione per obiettivi. Implementazione del sistema “Management by Objectives”.

Il metodo della gestione per obiettivi si compone delle seguenti fasi:

Pianificazione delle attività e definizione degli obiettivi individuali

Monitoraggio attuale dei risultati delle prestazioni e scambio di informazioni (feedback)

Valutazione intermedia e finale delle prestazioni del personale.

Strumenti ausiliari e obbligatori sono un sistema di motivazione e un sistema informativo.

La prima fase della gestione per obiettivi - pianificazione delle attività e definizione degli obiettivi individuali - costituisce la base per tutte le altre e porta davvero il carico più pesante. Include:

sviluppo di un albero di obiettivi - "bambole matrioska" a tutti i livelli e direzioni (strategiche e operative);

formulazione di obiettivi che soddisfino i requisiti per la definizione degli obiettivi;

definizione delle priorità competente (in tutte le direzioni e livelli);

coordinamento, collegando gli obiettivi dei dipartimenti allo stesso livello e ai diversi livelli;

coerenza ed equilibrio tra obiettivi personali e aziendali.

La qualità del suo sviluppo determina il passaggio di tutte le altre fasi e, di conseguenza, il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Il processo di definizione degli obiettivi funziona in modo diverso nelle diverse organizzazioni. In alcune organizzazioni, la definizione degli obiettivi è completamente centralizzata, mentre in altre organizzazioni potrebbe esserci un completo decentramento. Ci sono organizzazioni in cui il processo di definizione degli obiettivi è intermedio tra la completa centralizzazione e la completa decentralizzazione. Ciascuno di questi approcci ha le sue specificità, i suoi vantaggi e svantaggi. Pertanto, in caso di centralizzazione completa nella definizione degli obiettivi, tutti gli obiettivi sono determinati dal più alto livello di gestione dell'organizzazione. Con questo approccio, tutti gli obiettivi sono subordinati a un unico orientamento. Questo è un chiaro vantaggio. Allo stesso tempo, questo approccio presenta notevoli inconvenienti, uno dei quali è che il rifiuto di questi obiettivi e persino la resistenza possono sorgere ai livelli inferiori dell’organizzazione.

Nel caso del decentramento, il processo di definizione degli obiettivi coinvolge, oltre al livello superiore, anche i livelli inferiori dell’organizzazione. Esistono due schemi per la definizione degli obiettivi decentralizzati. In un caso, il processo di definizione degli obiettivi va dall’alto verso il basso. La scomposizione degli obiettivi avviene come segue: ciascuno dei livelli inferiori dell'organizzazione determina i propri obiettivi in ​​base a quali obiettivi sono stati fissati per il livello superiore. Il secondo schema presuppone che il processo di definizione degli obiettivi proceda dal basso verso l’alto. In questo caso, i livelli inferiori stabiliscono obiettivi per se stessi, che servono come base per fissare obiettivi al livello successivo e superiore.

Nelle condizioni moderne, la missione e gli obiettivi organizzativi generali sono spesso formati in un dialogo congiunto tra il top management dell’organizzazione, i capi dipartimento e i consulenti di gestione.

I continui cambiamenti nell'ambiente esterno ed interno dell'organizzazione portano al fatto che gli obiettivi devono essere adeguati o rivisti. Alcune organizzazioni lo fanno man mano che i cambiamenti si accumulano; altri - a seconda della situazione specifica; altri ancora - sistematicamente, sulla base del monitoraggio delle tendenze, senza attendere shock gravi.

Molto spesso, qui viene utilizzata una sorta di tattica per "strisciare" un bersaglio su un altro. Ad esempio, prima viene sviluppato un obiettivo a lungo termine e, sulla base di esso, uno a breve termine. Quando quest'ultimo viene raggiunto, tenendo conto dei cambiamenti accumulati, viene sviluppato un nuovo obiettivo a lungo termine e, sulla base di esso, il successivo a breve termine.

Di conseguenza, l'organizzazione sviluppa un determinato sistema di obiettivi, nonché un meccanismo per il suo costante aggiornamento. All’interno del suo quadro, questi obiettivi sono ordinati ed equilibrati.

Come puoi vedere, ci sono differenze significative tra i diversi approcci alla definizione degli obiettivi. Tuttavia, il requisito generale per la definizione degli obiettivi è che il ruolo decisivo in tutti i casi spetti al top management.

Dal punto di vista della logica delle azioni eseguite durante la definizione degli obiettivi, possiamo considerare che il processo di definizione degli obiettivi in ​​un'organizzazione consiste di tre fasi successive. Nella prima fase vengono compresi i risultati dell'analisi ambientale, nella seconda fase viene sviluppata la missione corrispondente e, infine, nella terza fase vengono sviluppati direttamente gli obiettivi dell'organizzazione. Un processo di sviluppo degli obiettivi adeguatamente organizzato prevede il passaggio attraverso quattro fasi:

Identificazione e analisi delle tendenze osservate nell'ambiente.

Stabilire gli obiettivi per l’organizzazione nel suo complesso.

Costruire una gerarchia di obiettivi.

Stabilire obiettivi individuali.

Prima fase. L'influenza dell'ambiente non riguarda solo l'istituzione della missione dell'organizzazione. Gli obiettivi dipendono fortemente anche dallo stato dell’ambiente. In precedenza, quando si discuteva della questione dei requisiti degli obiettivi, si diceva che dovrebbero essere flessibili in modo da poter essere modificati in base ai cambiamenti che si verificano nell'ambiente. Tuttavia, da ciò non si dovrebbe concludere che gli obiettivi dovrebbero essere legati allo stato dell'ambiente solo attraverso un costante adeguamento e adattamento ai cambiamenti. Con il giusto approccio alla definizione degli obiettivi, il management dovrebbe sforzarsi di anticipare lo stato dell’ambiente e fissare obiettivi in ​​conformità con questa anticipazione. Per fare ciò, è molto importante identificare le tendenze caratteristiche dei processi di sviluppo dell'economia, della sfera sociale e politica, della scienza e della tecnologia. Naturalmente, è impossibile prevedere tutto correttamente. Inoltre, a volte possono verificarsi cambiamenti imprevedibili nell’ambiente. Pertanto, i manager devono essere preparati a rispondere alle sfide inaspettate che l’ambiente potrebbe lanciare loro. Tuttavia, devono formulare obiettivi in ​​modo tale che le componenti situazionali si riflettano in essi.

Seconda fase. Quando si stabiliscono gli obiettivi per l'organizzazione nel suo insieme, è importante determinare quale tra l'ampia gamma di possibili caratteristiche delle attività dell'organizzazione dovrebbe essere presa come base. Successivamente, vengono selezionati alcuni strumenti per il calcolo quantitativo della dimensione degli obiettivi. Di particolare importanza è il sistema di criteri utilizzati per determinare gli obiettivi dell'organizzazione. In genere, questi criteri derivano dalla missione dell'organizzazione, nonché dai risultati di un'analisi del macroambiente, del settore, dei concorrenti e della posizione dell'organizzazione nell'ambiente. Nel determinare gli obiettivi dell'organizzazione, si tiene conto di quali obiettivi aveva nella fase precedente e di quanto il raggiungimento di questi obiettivi abbia contribuito all'adempimento della missione dell'organizzazione. Infine, la decisione sugli obiettivi dipende sempre dalle risorse di cui dispone l'organizzazione.

Terza fase. Stabilire una gerarchia di obiettivi implica definire tali obiettivi per tutti i livelli dell'organizzazione, il cui raggiungimento da parte delle singole unità porterà al raggiungimento degli obiettivi organizzativi complessivi. Allo stesso tempo, la gerarchia dovrebbe essere costruita in base ad obiettivi sia a lungo che a breve termine.

Quarta fase. Affinché la gerarchia degli obiettivi all'interno dell'organizzazione acquisisca la sua logica completezza e diventi uno strumento veramente efficace per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, deve essere comunicata a ogni singolo dipendente. In questo caso, si realizza una delle condizioni più importanti per il buon funzionamento di un'organizzazione: ogni dipendente, attraverso i suoi obiettivi personali, è incluso nel processo di raggiungimento congiunto degli obiettivi finali dell'organizzazione. I dipendenti dell'organizzazione in una situazione del genere hanno un'idea non solo di ciò che devono ottenere, ma anche di come i risultati del loro lavoro influenzeranno i risultati finali del funzionamento dell'organizzazione, come e in che misura il loro lavoro contribuirà al raggiungimento gli obiettivi dell'organizzazione.

Il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione richiede determinate attività di produzione e gestione dei dipendenti dell’organizzazione, ad es. un insieme di azioni, comportamenti attivi. Se un'attività porta in tutto o in parte al raggiungimento dei suoi obiettivi, da un punto di vista gestionale è considerata efficace. Il grado di efficacia è determinato dalla misura in cui sono stati raggiunti gli obiettivi specificati. Prima di tutto, dovrebbero essere create in anticipo le condizioni necessarie sotto forma di posizioni preferenziali in determinati settori, evitando l'influenza di circostanze sfavorevoli sia ora che in futuro, soprattutto quelle le cui conseguenze potrebbero essere irreversibili.

L'implementazione dell'attività stessa deve essere tempestiva, il che richiede la scelta del momento più efficace per avviarla, la sequenza ottimale delle singole fasi e la prevenzione di inutili interruzioni e perdite di tempo. L’importanza di tenere conto di queste circostanze nel contesto della crescente complessità dei processi economici non può essere sopravvalutata. Attività efficaci per raggiungere gli obiettivi oggi sono impossibili senza libertà di manovra, che impedisce la possibilità di cadere in una situazione di stallo. Se tale libertà manca, spesso è necessario attendere, il che può portare alla perdita di un momento vantaggioso per agire. La libertà di manovra è assicurata dalla costante disponibilità, dalla ricerca di riserve e dalla creazione di condizioni per il pieno utilizzo delle opportunità fornite. La condizione più importante per un'attività efficace oggi è la sua massima automazione e informatizzazione. Consentono a una persona di liberarsi non solo dal duro lavoro, ma anche dalle operazioni di routine; ostacolando le sue capacità e capacità creative.

Infine, un aumento significativo dell'efficienza delle attività produttive e gestionali volte al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione è possibile quando i suoi membri identificano questi obiettivi con i propri. Ciò rende possibile l'utilizzo della cosiddetta gestione per obiettivi, oggi sempre più diffusa in Occidente. La metodologia di analisi e il processo di formazione degli obiettivi sono ampiamente rappresentati in tre fasi:

Analisi delle informazioni iniziali. Oggetto di analisi sono i documenti normativi, vari programmi governativi, schemi per lo sviluppo e il dispiegamento delle forze produttive, l'esperienza mondiale e nazionale, ecc.;

Sceneggiatura. Lo scenario si presenta come uno strumento per ordinare la nostra idea di futuro. Sistematizzazione delle caratteristiche di questo futuro in un unico documento.

Scomposizione degli obiettivi. Sulla base delle proprietà principali degli obiettivi, schierabilità e subordinazione, l'obiettivo finale viene scomposto nei suoi sotto-obiettivi componenti, in modo che la congiunzione di questi sotto-obiettivi sia determinata nell'obiettivo finale. Lo strumento con cui vengono sistematizzati gli obiettivi è un modello: un "albero degli obiettivi".

I sistemi organizzativi sono sistemi che garantiscono il funzionamento di un gruppo di persone per raggiungere determinati obiettivi. La definizione stessa di sistema organizzativo contiene la natura finalizzata del suo funzionamento. Nel processo di analisi degli obiettivi dei sistemi organizzativi, sono stati proposti una serie di principi e condizioni per la loro classificazione. Possiamo quindi dividerli in generali e specifici, interni ed esterni, quantitativi e qualitativi, ecc. Nei sistemi organizzativi c'è competizione e complementarità degli obiettivi.

L’aspetto temporale degli obiettivi è importante e vengono utilizzate formulazioni “traiettoria” e “punto”. Quando si descrivono obiettivi strategici a lungo termine di altissimo livello, viene utilizzata la formulazione di "traiettoria", poiché questi obiettivi stabiliscono solo una serie di possibili traiettorie, il progresso lungo il quale è inteso come l'implementazione di un determinato obiettivo. Sono specificati in una forma qualitativa che determina la direzione generale dello sviluppo. La loro specificazione in termini temporali e di caratteristiche quantitative può essere effettuata mediante una formulazione “puntata” basata sull'utilizzo di standard target. La formazione degli obiettivi organizzativi è una sorta di meccanismo adattivo iterativo. Come risultato della ripetizione del processo della loro formazione, osservando i risultati del funzionamento del sistema, vengono rimosse numerose incertezze e viene stabilita una comprensione più chiara e coerente.

La necessità di un adeguamento adattivo del processo di formazione degli obiettivi e dei criteri del sistema di gestione è dovuta anche al fatto che durante il funzionamento dell'organizzazione, le condizioni esterne possono cambiare, influenzando in modo significativo la loro formazione. La moderna metodologia per identificare, descrivere e analizzare gli obiettivi si basa sull'uso di metodi di decomposizione (smembramento), inclusi elementi di euristica, utilizzando metodi deduttivi e induttivi del pensiero umano e implementati con la partecipazione di esperti. Per garantire che il processo di definizione degli obiettivi non si trasformi in un obbligo formale, è necessario seguire alcune regole e raccomandazioni.

Anche nel processo di definizione degli obiettivi, viene utilizzato il metodo analitico-esportativo, che consiste in un sondaggio e uno studio analitico dell'organizzazione, effettuato da specialisti qualificati con il coinvolgimento dei suoi manager e di altri dipendenti, al fine di identificare caratteristiche specifiche, problemi, strozzature nel lavoro dell'apparato di gestione, nonché di sviluppare raccomandazioni razionali per la sua formazione o ristrutturazione, sulla base di valutazioni quantitative dell'efficacia della struttura organizzativa, principi di gestione razionale, opinioni di esperti, nonché generalizzazione e analisi di le tendenze più avanzate nel campo dell’organizzazione gestionale. Questo metodo è il più flessibile e completo e viene utilizzato in combinazione con altri, in particolare metodi di analogie e strutturazione degli obiettivi.

Il metodo di strutturazione degli obiettivi prevede lo sviluppo di un sistema di obiettivi organizzativi, comprese le loro formulazioni quantitative e qualitative, e la successiva analisi delle strutture organizzative dal punto di vista della loro conformità al sistema di obiettivi. Quando lo si utilizza, vengono spesso eseguiti i seguenti passaggi:

a) sviluppo di un sistema ("albero") di obiettivi, che rappresenta una base strutturale per collegare tutti i tipi di attività organizzative sulla base dei risultati finali, indipendentemente dalla distribuzione di questi tipi di attività tra unità organizzative e sottosistemi mirati al programma in l'organizzazione;

b) analisi esperta delle opzioni proposte per la struttura organizzativa dal punto di vista del supporto organizzativo per il raggiungimento di ciascuno degli obiettivi, rispetto del principio di uniformità degli obiettivi fissati per ciascuna divisione, determinazione dei rapporti di gestione, subordinazione, cooperazione di divisioni basate sulle interrelazioni dei loro obiettivi, ecc.;

c) elaborazione di mappe di diritti e responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi sia per le singole funzioni che per attività interfunzionali complesse, dove sia regolamentato l'ambito di responsabilità (prodotti, risorse, lavoro, processi produttivi e gestionali, informazioni); risultati specifici per il raggiungimento dei quali è stabilita la responsabilità; i diritti conferiti all'unità per ottenere risultati (approvare e sottoporre ad approvazione, coordinare, confermare, controllare).

fase di gestione per obiettivi - monitoraggio continuo dei risultati delle prestazioni e scambio di informazioni, feedback.

Un'importante caratteristica distintiva del controllo nell'UOC è l'obiettività dei criteri di valutazione e un livello molto più elevato di autocontrollo dei dipendenti. Il dipendente sa in base a quali criteri verrà valutato il suo lavoro. Inoltre è direttamente coinvolto nel loro sviluppo, il che significa che percepisce i criteri di valutazione come propri e non imposti dall'esterno. La comunicazione regolare tra il capo e il subordinato nell'ambito del feedback, che è un attributo integrale dell'UOC, consente al manager di gestire in modo più sottile e rapido.

fase - valutazione intermedia e finale dei risultati delle prestazioni del personale

Se la prima fase di allestimento viene completata in modo efficiente e il sistema di motivazione viene concordato con l'UOC, allora in questa fase tutto avviene da solo, in modo accurato, chiaro e chiaro. L'attenzione principale in questa fase dovrebbe essere rivolta alla valutazione effettiva e all'analisi dei risultati ottenuti: cosa è stato ottenuto, cosa ha funzionato (per cosa), cosa non ha funzionato (perché), cosa si potrebbe fare meglio, ecc. Qui entrano in vigore il principio di regolarità e costanza e il principio di feedback. Il manager ha bisogno di trovare tempo per il feedback per guidare i dipendenti, adattare le loro attività e motivarli a raggiungere i risultati desiderati.

La motivazione gioca un ruolo importante nella gestione per obiettivi. Il sistema di motivazione costruito nell'ambito dell'UOC offre al manager tutto ciò che è necessario per una motivazione e una stimolazione di successo: obiettivi chiari e misurabili, scadenze e criteri per la valutazione del lavoro, nell'obiettività di cui il dipendente è fiducioso, conoscenza del risultato- proporzione della ricompensa prima di iniziare il lavoro, un senso di appartenenza e di comprensione della strategia aziendale, che emerge tra i dipendenti al momento della definizione degli obiettivi e della discussione dei criteri ed è supportato attraverso un feedback regolare.

Il sistema informativo, come il sistema motivazionale, svolge funzioni di supporto e abilitazione nei confronti dell'UOC. Il suo compito è la raccolta, l'elaborazione e l'analisi primaria delle informazioni necessarie per il processo decisionale.

La “gestione per obiettivi” è un sistema complesso che comprende tutte le funzioni e i meccanismi di gestione e opera su di essi, un “sistema di sistemi”. Pertanto deve essere utilizzato per intero; il suo utilizzo parziale influisce sul livello e sulla qualità di tutte le parti incluse. I colli di bottiglia più comuni sono il feedback e il sistema di motivazione; o non ci sono affatto, oppure non sono collegati al sistema UOC e vivono da soli. Il coinvolgimento del personale nello sviluppo di questo sistema può già essere considerato l'inizio dell'implementazione, garantendone il successo del 30%.

Disposizioni fondamentali per l'attuazione delle modifiche:

valutare la disponibilità dell’azienda ad implementare cambiamenti specifici;

informazione regolare ai dipendenti, feedback costante;

attraversare le fasi principali dell'implementazione: modifiche alla pianificazione, inizio dei lavori, esecuzione dettagliata dei lavori, completamento dell'implementazione del sistema.

La preparazione di un’azienda all’implementazione può essere valutata utilizzando la formula proposta da Glacher:

=(ABD)>X, dove

C - cambiamenti;

A - il livello di insoddisfazione per lo status quo; - un'idea chiara dello stato desiderato; - i primi passi pratici verso lo stato desiderato - il costo dei cambiamenti (costi finanziari, tempo, fatica, disagio.

Dalla formula risulta che allora devono verificarsi dei cambiamenti. quando ci sono tre elementi: A, B, D e inoltre, presi insieme, danno un effetto maggiore rispetto al costo per apportare modifiche. La disponibilità dell'azienda al cambiamento sarà insufficiente se A, B o D sono troppo piccoli. Il livello di insoddisfazione può essere “stimolato” (se l'azienda ha davvero bisogno di un cambiamento) fornendo fatti e mostrando la situazione insoddisfacente, come ciò influenzerà l'azienda nel prossimo futuro e sui dipendenti stessi.

Spesso è la mancanza di informazioni sui cambiamenti imminenti che porta nervosismo e dà origine a voci (per lo più di natura negativa). Non dare informazioni, tenere “riunioni chiuse” sull'argomento, andare in giro con aria importante e misteriosa è la ricetta più semplice per ottenere resistenza.

Punti chiave in ogni fase di implementazione delle modifiche:

fase: chiara pianificazione dei cambiamenti. Da un lato, non risparmiare tempo e fatica e risolvilo in modo efficiente, dall'altro non ritardarlo, perché potresti perdere il momento del necessario livello di insoddisfazione per la situazione. Sfortunatamente, in questa fase spesso tutto finisce. Spesso la comprensione della natura del cambiamento può avvenire solo durante un progetto di implementazione, quindi la pianificazione deve essere flessibile.

fase: inizio del lavoro. È molto importante in questa fase che tutto funzioni e il risultato sia visibile. È bene iniziare con qualche problema piccolo e facilmente risolvibile.

Ciò ispirerà il personale a compiere ulteriori azioni in nome dell'azienda. Inoltre, questo è un livello sicuro in cui puoi comprendere l'equilibrio di potere, chi è a favore, chi è contro o sabota silenziosamente, chi è pronto ad assumersi la responsabilità e chi no. Identificare gli “agenti del cambiamento” che li accettano e li implementano per le masse.

fase: ampia implementazione delle modifiche.

La difficoltà principale è che il processo di cambiamento può richiedere mesi o anni. Con un'implementazione a lungo termine, c'è un'alta probabilità di diminuzione della motivazione, "affaticamento" derivante dal processo e incertezza, cambiamenti costanti. Mantenere vivo l'interesse è possibile attraverso il coinvolgimento attivo del personale nell'implementazione dei cambiamenti e nella creazione di un'atmosfera di fiducia.

fase: completamento delle modifiche.

È importante consolidare i risultati ottenuti, analizzare l’implementazione e rivedere la tecnologia per apportare modifiche per il futuro. Naturalmente è necessario valutare il contributo di tutti e fornire ai dipendenti premi e feedback.

Il motore principale e il fattore decisivo nella realizzazione dei cambiamenti è la “volontà manageriale” dei manager. Si ritiene che se un'organizzazione implementa costantemente cambiamenti, nel tempo (dopo sette iterazioni riuscite) il personale inizia a darli per scontati e il loro atteggiamento nei loro confronti cambia.

Tre sono le condizioni fondamentali che garantiscono l’efficace attuazione del sistema di “Management by Objectives”:

Formalizzazione delle attività dell’azienda (disponibilità di sistemi collaudati, tecnologie, standard di lavoro, ecc.). Tutto ciò è tipico della seconda fase di sviluppo aziendale: la fase di regolamentazione. Questo è il momento per iniziare bene l'attuazione della Chiesa ortodossa ucraina, poiché nella fase successiva dell'“imprenditorialità interna” è già vitale;

La competenza del management di medio e alto livello influenza notevolmente il sistema UPC (la qualità della pianificazione, una visione sistematica dell'azienda e dei processi che si verificano in essa, la capacità di delegare, coinvolgere il personale nel lavoro, impostare compiti, monitorare la loro attuazione, ecc. .).

Gestione efficace del tempo.

Se una qualsiasi delle condizioni di base manca o è sottosviluppata, è prima necessario “elevarla” a un livello in cui l’attuazione della COU diventa possibile e giustificata.

Pertanto, l’essenza della gestione per obiettivi è il processo cooperativo di definizione degli obiettivi, scelta delle linee d’azione e presa di decisioni. Una parte importante della gestione per obiettivi è la misurazione e il confronto delle prestazioni attuali dei dipendenti tra loro e con una serie di standard stabiliti. Idealmente, quando i dipendenti sono coinvolti nel processo di definizione degli obiettivi e di determinazione della linea di condotta necessaria per raggiungerli, sono più motivati ​​a svolgere le proprie responsabilità.

gestione degli obiettivi gestionali

Conclusione

Un’impresa moderna è un meccanismo economico complesso che richiede una gestione scientifica. Questa complessità è dovuta al fatto che la gestione deve garantire una chiara interazione e coordinamento non solo del meccanismo economico nel suo insieme, ma anche di tutte le sue divisioni separatamente. La gestione per obiettivi gioca un ruolo importante nella moderna gestione organizzativa.

La gestione per obiettivi è uno strumento di gestione efficace che richiede precisione, perseveranza e pazienza. Ci vuole molto tempo per sviluppare un sistema UPC completo. La cosa principale è portare lo sviluppo del sistema alla sua logica conclusione, implementare il sistema in funzione e monitorare la correttezza del suo utilizzo. È importante introdurre il sistema UPC quando è realmente necessario per l'azienda e sussistono tutte le condizioni necessarie. L'uso parziale dell'UOC o l'implementazione di un sistema incompleto non farà altro che screditarlo agli occhi dei manager e dei dipendenti dell'azienda. Un tentativo di reimplementarlo (quando l’azienda ne ha realmente bisogno) causerà una resistenza naturale.

Il sistema di gestione per obiettivi è uno strumento di gestione di “secondo ordine”. E, di conseguenza, questo strumento dà il massimo effetto se implementato in organizzazioni che hanno risolto con successo tutti i problemi tipici della crescita. Se l'organizzazione non ha ancora svolto un lavoro mirato per analizzare il proprio stato o non ha svolto un lavoro per identificare le riserve, è chiaramente prematuro fissare il compito di passare a un sistema di gestione per obiettivi. L'introduzione di un sistema di gestione per obiettivi dovrebbe essere preceduta da un serio audit della gestione e dall'introduzione di strumenti di gestione di base come un sistema di pianificazione, un sistema informativo, un sistema decisionale, un sistema di controllo, ecc.

L’importanza degli obiettivi nel processo di gestione è molto alta. La definizione di un obiettivo è la prima e più critica fase; il processo di gestione stesso dipende dalla scelta dell'obiettivo. L'obiettivo della gestione è di grande importanza nell'organizzazione e nell'attuazione pratica delle decisioni gestionali. Le responsabilità del manager includono la comunicazione chiara dell'essenza dell'obiettivo agli artisti in modo che sia correttamente compresa e serva da incentivo per un lavoro altamente produttivo.

Gli obiettivi sono assolutamente essenziali per il buon funzionamento e la sopravvivenza a lungo termine di un’organizzazione. Tuttavia, se gli obiettivi sono definiti in modo insufficiente o errato, ciò può portare a conseguenze negative molto gravi per l’organizzazione. La vasta esperienza dell'umanità nella definizione degli obiettivi ci consente di identificare diversi requisiti chiave che gli obiettivi adeguatamente formulati devono soddisfare. Il rispetto di questi requisiti rende sistematici gli obiettivi dell'organizzazione.

Gli obiettivi stabiliti devono avere valore di legge per l'organizzazione, per tutte le sue unità e per tutti i membri.

Il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione richiede determinate attività di produzione e gestione dei dipendenti dell’organizzazione, ad es. un insieme di azioni, comportamenti attivi. Se un'attività porta in tutto o in parte al raggiungimento dei suoi obiettivi, da un punto di vista gestionale è considerata efficace.

Un aumento significativo dell'efficienza delle attività produttive e gestionali volte al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione è possibile quando i suoi membri identificano questi obiettivi con i propri. Ciò rende possibile l’utilizzo della cosiddetta gestione per obiettivi,

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Metodo di gestione per obiettivi

Il metodo di gestione per obiettivi (Management By Objectives - MBO, gestione attraverso la definizione degli obiettivi, ecc.) ha recentemente ricevuto uno sviluppo attivo non solo come metodo di valutazione del personale, ma anche come metodo di gestione e filosofia di gestione (il concetto di gestione per obiettivi fu introdotto per la prima volta da P. Drucker nel 1954).

La valutazione del personale attraverso la gestione per obiettivi si basa sulla definizione degli obiettivi per l'uno o l'altro dipendente che deve essere raggiunto da lui in un determinato periodo. Sulla base dei risultati del metodo è possibile prendere decisioni organizzative come cambiamenti salariali, promozioni nella carriera, ecc. La gestione per obiettivi prevede l'utilizzo di criteri oggettivi (volume delle vendite, profitto, numero di reclami, ecc.) (Tabella 4.1).

È necessario che gli obiettivi siano specifici, quanto più comprensibili e fattibili possibile (esempi di obiettivi per un direttore commerciale potrebbero essere il miglioramento delle forniture all'azienda, la negoziazione con un certo numero di fornitori, ecc., e per un direttore finanziario - la riduzione dei costi secondo una percentuale stabilita, ecc.).

Il metodo della gestione per obiettivi è efficace principalmente per valutare i lavoratori manageriali e le tipologie di lavoro creative che sono difficili da descrivere con indicatori quantitativi e qualitativi. L'uso di questa tecnica consente di aumentare il livello di motivazione e responsabilità personale degli artisti ed è particolarmente adatto per valutare il lavoro di specialisti e manager che hanno autorità sufficiente per prendere decisioni indipendenti nella loro area di lavoro. Inoltre, quando si utilizza il metodo, esiste un'alta probabilità di formulare obiettivi poco chiari e incomprensibili per il dipendente, nonché obiettivi sovrastimati o sottostimati.

Per aumentare il livello di affidabilità e obiettività del metodo di gestione per obiettivi, è possibile essere guidati dai seguenti principi: determinare obiettivi e gerarchia degli obiettivi per dipendenti specifici, tenendo conto delle loro conoscenze e competenze; durante la prima procedura di valutazione, prestare particolare attenzione all'analisi delle attività e alla definizione degli obiettivi per il futuro; applicare questo metodo in combinazione con altre tecniche; effettuare una valutazione utilizzando il metodo ns meno di una volta all'anno.

Tabella 4.1

Modulo di lavoro utilizzato nella pratica di gestione per obiettivi

Valutazione del personale nell'ambito della Balanced Scorecard e dei KPI

Nell'ambito della filosofia della gestione per obiettivi, possiamo distinguere scheda di punteggio equilibrata (SSP ), o "Balanced Scorecard". La tecnica è nata negli anni '90 e i suoi autori sono considerati R. Kaplan e D. Norton. L’obiettivo principale del metodo è migliorare i sistemi di valutazione tenendo conto sia degli indicatori finanziari che di quelli non finanziari.

Le attività dell'azienda vengono monitorate attraverso i cosiddetti indicatori chiave di prestazione (KPI), che misurano il raggiungimento degli obiettivi. Oggi la metodologia viene utilizzata per valutare il lavoro dell'intera azienda, delle singole divisioni e dei singoli dipendenti. Il metodo consente non solo di valutare efficacemente le prestazioni dei dipendenti, ma anche di sviluppare un sistema di remunerazione competente.

Secondo il sistema Balanced Scorecard, la performance di un'azienda non è sempre dimostrata da indicatori finanziari (profitto, redditività, fatturato). Il successo di un'azienda è spesso influenzato dal suo potenziale innovativo, dalla fedeltà dei clienti, dal livello di motivazione dei dipendenti e dal grado di sviluppo della cultura organizzativa.

• – indicatori finanziari tradizionali (utile netto, fatturato aziendale, ecc.);
• – l’ambiente esterno dell’azienda (il grado di soddisfazione del cliente, l’attrazione di nuovi clienti, la quota di mercato dell’azienda);
• – processi interni all'azienda (potenziale innovativo, qualità del prodotto, servizio post-vendita, ecc.);
• – personale (qualifiche, soddisfazione dei dipendenti, processo decisionale, grado di delega dei poteri, ecc.).

Pertanto, quando si utilizza una Balanced Scorecard, vengono identificate aree importanti (proiezioni) e stabiliti scopi, obiettivi e indicatori chiari che consentono all'azienda di raggiungere l'efficienza in una particolare proiezione (Tabella 4.2).

Tabella 4.2

Esempio di obiettivi e indicatori in una Balanced Scorecard

Sulla base degli obiettivi e degli indicatori stabiliti per l'azienda, vengono sviluppati obiettivi e indicatori personali per ciascun dipendente. Supponiamo che al direttore delle vendite possano essere fissati obiettivi come l'aumento della quota di mercato, l'aumento del numero di clienti e che il direttore delle risorse umane possa essere impostato per attrarre nuovi dipendenti, migliorare le qualifiche del personale, ecc.

Quando si costruisce un sistema KPI per il servizio HR, è necessario essere guidati dal seguente principio: l'insieme di indicatori in base ai quali viene valutato il capo del servizio dovrebbe essere il più vicino possibile all'insieme dei compiti chiave del dipartimento. In questo caso, è necessario passare dagli obiettivi strategici dell'azienda alle attività aziendali nel loro insieme, specificandole al livello delle attività di divisione. L'obiettivo principale della funzione HR è utilizzare in modo efficace i dipendenti dell'organizzazione. Comprende attività di pianificazione, reclutamento, selezione, adattamento, formazione, valutazione del personale, nonché retribuzione, compensi, benefici e sicurezza sul lavoro.

Quando crei KPI per i dipendenti del dipartimento Risorse umane, puoi concentrarti sui seguenti indicatori:

• – turnover del personale (il rapporto tra i dipendenti che hanno lasciato l'organizzazione e il numero totale dei dipendenti);
• – disciplina del lavoro e della prestazione (numero di violazioni, sanzioni, numero di persone licenziate di conseguenza);
• – certificazione (numero dei soggetti sottoposti a certificazione che l'hanno superata);
• – numero di persone formate durante il periodo di riferimento;
• – lo stato e la struttura della riserva del personale, il numero dei riservisti;
• – produttività del lavoro;
• – livello del personale (velocità di copertura dei posti vacanti, percentuale di coloro che non hanno superato il periodo di prova, costi per l’assunzione di un dipendente), ecc.

I KPI più comuni per i responsabili delle risorse umane nella pratica delle aziende russe e straniere sono la gestione della produttività del lavoro, la riduzione della perdita di orario di lavoro dei dipendenti, i livelli di personale, la copertura tempestiva dei posti vacanti, la riduzione del turnover e il rispetto del budget dei costi del personale.

Pertanto, i criteri applicati nella Balanced Scorecard dovrebbero essere:

• – misurabili (volume e crescita delle vendite; profitto; numero di reclami, clienti attratti, difetti o errori, ecc.);
• – chiaramente definito (la formulazione dell’indicatore dovrebbe essere chiara a ogni dipendente);
• – realizzabile (l’obiettivo deve essere realistico);
• – il criterio deve rientrare nell’area di responsabilità del dipendente (Tabella 4.3).

Tabella 4.3

Esempi di KPI per il direttore del reparto vendite

Tra i vantaggi del metodo in esame ci sono:

• – chiarezza degli obiettivi fissati per ciascun dipendente e del loro rapporto con il reddito futuro;
• – dipendente altamente motivato quando utilizza questo metodo di valutazione.

Tuttavia, oltre agli ovvi vantaggi, questa tecnica presenta degli svantaggi: se un dipartimento ha ottenuto risultati scadenti, tutti i dipendenti, di norma, perdono lo stipendio (poiché i KPI personali sono collegati agli indicatori chiave di prestazione dell'intero dipartimento); non tutti i dipendenti possono influenzare il raggiungimento degli indicatori di prestazione a livello aziendale (ad esempio, un segretario o un contabile non possono influenzare gli indicatori di profitto e, quindi, aumentare il proprio reddito personale in azienda).

Per ottenere il massimo effetto dall'utilizzo di questo metodo di valutazione, è necessario stabilire una diversa combinazione di indicatori KPI per diverse posizioni (ad esempio, per i manager, gli indicatori finanziari e gestionali dovrebbero essere decisivi, e per un segretario, gli indicatori esecutivi, ecc. ).

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