Skandinaavia mudel. Pivovarov S.E. Võrdlev juhtimine - fail n1.doc Rootsi juhtimismudel lühidalt

Esimene asi, mis skandinaavlasi eristab, on nende rahulik probleemide lahendamine. Skandinaavlaste jaoks on eesseisva otsuse ohutus esikohal. Juhtkond teeb otsuse alles siis, kui kõik on sellega nõus ja kellelgi pole küsimusi. Tippjuhtkond vaidleb kaua ja teeb alles siis esimese sammu. Kui siis keegi veel kahtleb, siis pole vahet. Kriisiolukordades see mudel nii hästi ei tööta. Otsuse kvaliteet on a priori parem, kui selle aktsepteerivad kõik osapooled. See kehtib eriti juhul, kui need, kes otsustasid ise, viivad selle ellu. Skandinaavia mudel on väga demokraatlik.

Kõige võimsam ressurss ettevõtluses läbimurdeks on mugav organisatsiooniline struktuur, mis ei ole üksikute sisemiste funktsionaalsete üksustega üle koormatud. See on “tasane” organisatsioon, kus on vähe tippjuhte, kes kontrollivad paljude inimeste tegevust. See struktuur on teatud eesmärkidel tõhus.

Nende eesmärkide saavutamiseks peab inimestel olema teatav tegevusvabadus. Palgatud spetsialist hakkab ettevõtja moodi mõtlema ja töötama alles siis, kui tal on vabadus valida mitme alternatiivi vahel, st tulemus muutub olulisemaks kui selle saavutamise meetod. Otsuste tegemine on vajalik viia hierarhilises ahelas võimalikult allapoole. See mudel võimaldab kasutada inimeste loomingulist potentsiaali, paneb nad mõtlema ja looma.

Funktsionaalsete põhimõtete järgi korraldatud osakonnad asendatakse protsessijuhtimisega. Iga filiaal, osakond, isik vastutab mitte väikese ala, vaid kogu protsessi eest, olgugi et väike, kuid täielikult.

Viimane ja kõige olulisem kortermudeli edu tegur on inimesed. Möödas on ajad, mil kõik tippjuhid olid tehnikud või turundajad, nüüd nõutakse juhilt vaid juhtimist. Ta peab oskama inimesi juhtida. Rõhutan kohe, et paljudel vanema põlvkonna esindajatel on selle süsteemiga raske harjuda, nad ei saa aru, kuidas see toimib. Juhtimise olemus seisneb selles, et ülemused peavad panema oma alluvad neid edestama. Tõsi, enamikule juhtidest ei meeldi, kui neist üle minnakse, kuid paradoks on selles, et kui alluvad hakkavad ülemusest paremini töötama, tõstavad nad ta automaatselt tippu. Meie aja võtmeprobleem on see, et personali väärtus kasvab, neid jääb väheks. Liidreid on vaja ka jäiga lineaar-hierarhilise süsteemi tingimustes, kuid “tasases” mudelis on neid palju lihtsam muuta, see sobib pigem kiireteks muutusteks. Seetõttu loobuvad paljud lääne ettevõtted autoritaarsest juhtimisstiilist.

Väga viljakas tundub olevat lähenemine, mis ärgitab püüdlusi uurida arenenud riikide juhtimis- ja organisatsioonimudeleid seoses käimasolevate juhtimise ümberstruktureerimise probleemidega Venemaal.

Põhipunktid kõigis riiklikes juhtimismudelites, mis ootavad oma teaduslikku lahendust, on kõikjal ühesugused. See on arengu stabiilsuse tagamise probleem ebastabiilses väliskeskkonnas, mida iseloomustab suur dünaamika ja muutuste keerukus. Vaidluste põhiprobleem nii kodu- kui ka maailmateaduses on see, millised regulatsiooni põhimõtted, meetodid ja mehhanismid peaksid vastama praeguse sotsiaal-majandusliku arenguetapi seaduspärasustele.

Skandinaavia juhtimise peamine, kui mitte peamine joon on riigi roll. Ettevõtlus Skandinaavia poolsaare riikides on sotsiaalselt vastutustundlik ja sotsiaalselt orienteeritud nagu ei kusagil mujal maailmas. Ei ole ülirikkaid ega ülivaeseid ning seetõttu pole ka sotsiaalpoliitilisi kataklüsme. Kõikidel tasanditel on valdavalt tasuta õpe, palju tasuta lasteasutusi, suur hulk noorteklubisid ja riiklikult toetatud sektsioone, palju tähelepanu pööratakse kehalisele kasvatusele, spordile ja võõrkeeltele.

Hoolikalt kavandatud sotsiaalkindlustussüsteem lisaks sotsiaalteenustele nagu tasuta haridus ja universaalne tervishoid.

Tugevad omandiõigused, lepingute täitmine ja asjaajamise täielik lihtsus.

Riiklikud pensioniprogrammid.

Madalad tõkked vabakaubandusele. See on kombineeritud kollektiivse riskijagamisega (sotsiaalprogrammid, tööturuasutused), mis pakkusid omamoodi kaitset majandusliku avatusega seotud riskide eest.

Kaubaturgu reguleeritakse vähe. Skandinaavia riigid on tooteturu vabaduse poolest kõrgel kohal.

Madal korruptsioonitase. Transparency Internationali 2012. aasta korruptsioonitajumise indeksis olid kõik viis Põhjamaad 176 hinnatud riigist 11 kõige vähem korrumpeerunud riiki.

Ametiühingusse kuuluvate töötajate suur osakaal. 2010. aastal oli ametiühingute tihedus Soomes 69,9%, Rootsis 68,3% ja Norras 54,8%. Võrdluseks, ametiühingute tihedus oli Mehhikos 12,9% ja Ameerika Ühendriikides 11,3%. Seevastu Taanis, Soomes ja Rootsis on ametiühingute hallatavad töötukassad.

Tööandjate, ametiühingute ja valitsuse vaheline koostöö, mille käigus need sotsiaalpartnerid lepivad omavahel kokku töökoha reguleerimise tingimustes, mitte seadusega kehtestatud tingimustes. Rootsis on palkade koordineerimine detsentraliseeritud, samas kui Soome on selles küsimuses vähem paindlik. Vaatamata muutuvatele majandustingimustele on Skandinaavia riikides toimumas soodne majandusareng, mis vähendab tööpuudust ja tagab elanikkonnale stabiilse elatustaseme.

Seega peegeldavad Rootsi 56,6% SKTst, Taani 51,7% ja Soome 48,6% väga suuri avaliku sektori kulutusi. Avaliku sektori kulutuste üks peamisi põhjuseid on valitsussektori töötajate suur arv. Need töötajad töötavad erinevates valdkondades, sealhulgas hariduses, tervishoius ja valitsuse heaks. Sageli on neil eluaegne töökindlus ja nad moodustavad ligikaudu kolmandiku tööjõust (Taanis üle 38%). Kulutused avalikele vajadustele, nagu töötushüvitised ja ennetähtaegselt pensionile jäämise programmid, on suured. 2001. aastal moodustasid palgapõhised töötushüvitised Taanis ligikaudu 90% ja Rootsis 80% palkadest, Hollandis aga 75% ja Saksamaal 60%. Ka töötud said toetust saada mitu aastat enne kärpeid võrreldes teiste riikide kiire hüvitiste vähenemisega.

Sotsiaalkulutused tervisele ja haridusele on Taanis, Rootsis ja Norras OECD keskmisega võrreldes oluliselt suuremad.

Kogu maksukoormus (protsendina SKTst) on maailma kõrgeimate hulgas: Rootsis (51,1%), Taanis (46%) ja Soomes (43,3%), võrreldes mitte-Skandinaavia riikidega, nagu Saksamaa (34,7%) Kanada ( 33,5%) ja Iirimaa (30,5%).

2013. aasta õnnearuanneÜhinenud Rahvaste Organisatsiooni kultuur näitab, et kõige õnnelikumad riigid on koondunud Põhja-Euroopasse, edetabeli esikohal on Taani.

Skandinaavia juhtidel peetakse oma juhtimisstiili samas mõttes kui Ameerika või Jaapani stiili. Teadlasi köidab Rootsi juhtimismudel, mille tulemuslikkusest annavad tunnistust maailmakuulsate ettevõtete edulood (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), juhtide ja tippjuhtide nimed (Lars). Magnus Ericsson, Percy Barnevikjan Carbon, Pehr Gyllenhammar).

Rootsi kultuuriväärtused

Võrdsus. Rootslased on kogu maailmas tuntud oma humanitaarsete väärtuste ja ühiskonna võrdsuse poolest. Jutt käib suhteliselt madalast sissetulekute ja jõukuse taseme diferentseerumisest, kuigi loomulikult on erinevusi ühiskonnakihtide vahel. See puudutab ka soolist võrdõiguslikkust. Näiteks Rootsis on naiste kõrgeim esindatus parlamendis 2%, valitsuses - 50%, 80% naistest on oma sissetulekuallikad. Võrdsusega tihedalt seotud on teiste eest hoolitsemine. Rootsis on kõige arenenum sotsiaalkindlustussüsteem, suurim osa RKTst eraldatakse arengumaade abistamiseks. Teiste eest hoolitsemine ja abivajajate abistamine on enamiku rootslaste jaoks tõeline väärtus. See on kultuuris nii juurdunud, et neid kutsutakse sotsialistideks, olenemata sellest, millise partei poolt nad valimistel hääletavad. Levinud seletus egalitarismile ja koostöövaimule on see, et riigi karmid kliimatingimused muudavad koostöö ellujäämiseks vajalikuks ning seetõttu on iga indiviidi panus väärtuslik ja oluline. Selle selgituse kohaselt on kõik inimesed väärtuslikud, olenemata nende erinevatest võimalustest. Mõõdukus ja vaoshoitus on Rootsi ärikultuuri iseloomulikud jooned.

Juhtimisstiil Rootsi organisatsioonides. Kõige olulisem erinevus teistest juhtimisstiilidest seisneb selles, et ärikeskkonnas on inimene esikohal. See peegeldab ilmselgelt skandinaavlaste egalitaarseid väärtusi ja arusaama, et ilma töötajate loovuse ja töökuseta lakkab isegi kõige tõhusam juhtimisstiil olemast. Postindustriaalse ühiskonna jaoks muutuvad rootslaste sõnul üha olulisemaks inimeste sotsiaalsed ja käitumuslikud oskused, erinevalt inseneri- ja tehnilistest oskustest, mida varem nõuti ja hinnati. Tippjuhid mõistavad seeläbi inimese kohta ja rolli organisatsioonis tulemuste saavutamiseks. Iga rootslase elus on kõige tähtsam kaks ideaali, mille hoidmist ta kogu elu kalliks peab. See on nende töö, mis on elu mõte. Teisel kohal on kaks mõistet: "peaks" ja "ei tohiks". Seadusetähe range järgimine on Rootsis ainulaadne nähtus, võiks öelda.

Kontrolli. Isegi suurtes Rootsi ettevõtetes näib kontroll mitteametlik ja kaudne. Kontrolli korraldus põhineb kvalitatiivsetel näitajatel, mis täiendavad ja mõnikord asendavad kvantitatiivseid hinnanguid. Üks kaasaegsetest suundumustest on seotud mõiste "kapital" uue tõlgendusega. Nii sai Rootsi kindlustusfirmast Skandia üks esimesi organisatsioone, kes juurutas intellektuaalkapitali kontseptsiooni ja püüdis mõõta selle üksikuid komponente. Alates 1996. aastast on ta oma majandusaasta aruandes esitanud oma intellektuaalse kapitali, mis (selle tõlgenduse järgi) koosneb inim-, organisatsiooni- ja kliendi (tarbija) kapitalist. Samal ajal on organisatsiooniline ja tarbimiskapital Skandia klassifikatsioonis ühendatud ühte tüüpi, mida nimetatakse struktuurikapitaliks. Intellektuaalse kapitali suurust ettevõttes defineeritakse kui erinevust ettevõtte turuväärtuse ja selle materiaalsete varade vahel. See lähenemisviis näitab kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate ja vastavalt ka kontrolli laiendatud vaadet.

Üldiselt ei kipu rootslased pidama kontrolli juhtimises sobivaks juhtimispraktikaks. Kui juhid püüavad kontrollida töötajaid, kes tegelikult ei aktsepteeri mingit ranget kontrolli, siis vaevalt saame rääkida tõhusast juhtimisstiilist.

Otsuste tegemine ja konsensus. Rootsi mänedžerid ei armasta käske anda. Juhtimine visiooni ja väärtuste kaudu kõrvaldab selle vajaduse, kuna arvatakse, et töötajad saavad oma vastutuse piires teha iseseisvaid järeldusi ja järeldusi. Selle tulemusena muutub otsustusprotsess suhteliselt pikaks ja häguseks. Formaaliseeritud ja ratsionaalse protseduuriga harjunud välismaalastele tekitab see stiil segadust.

Rootsi juhtimist eristab detsentraliseeritus ja demokraatia. Võrreldes Prantsusmaaga on hierarhiliste tasandite arv organisatsioonis kolm korda väiksem ning seetõttu on vahemaa erinevate osakondade ja töötajate vahel märgatavalt väiksem. Teavet ei peeta kinni, kuna kohustuslik aruandlus on Rootsi seaduste põhinõue. See seadus ("konsensuse seadus") näeb ette järgmist:

kõik olulised otsused arutatakse läbi töötajate ja töötajate esindajatega ning lepitakse kokku ametiühingutega;

konsulteerida tuleb kõigi otsustusprotsessis osalevate osapooltega;

kõik otsuse nüansid ja täiendused tuleb enne lõplikku kinnitamist avalikult läbi arutada;

töötajaid tuleb tehtud otsusest teavitada.

Rootsis, mis on ehk kõige kaugemal teel tööstusdemokraatia poole, istuvad ametiühinguliidrid sageli juhtorganites ja osalevad oluliste strateegiliste otsuste tegemisel, sealhulgas tootmisüksuste asukoha määramises välismaal. Igal töötajal on õigus pakkuda lahendust. Otsustamine tähendab seega konsensuse otsimist.

Läbirääkimiste ja vastastikuse kohandamise teel läbiviidav otsustusprotsess võtab suhteliselt kaua aega. Rootsi ettevõtetes mängib konsensus otsuste tegemisel üliolulist rolli. Rootsi standardite järgi head juhti iseloomustab oskus rakendada oma töötajate loovust ja motivatsiooni. Ta peab oma alluvaid juhtima mitte oma ametikoha, vaid koostöö ja koostöö kaudu.

Teine oluline omadus on kuulamisoskus. Aruteludes oma töötajatega peab professionaalne juht veenma argumentide ja faktide abil. Emotsionaalsust probleemide arutamise ajal ei soodustata. Näiteks Prantsuse-Rootsi ühisettevõttes muutusid koostööküsimused kohe pingeallikaks. Otsustusprotsessid Rootsi ja Prantsusmaa ettevõtetes olid nii erinevad, et isegi ühisettevõtte algusjärgus muutusid need kriitiliseks. Paljud rootslased olid mures suhete pärast Prantsuse "direktoritega", kes näisid neile käituvat diktaatoritena, muutes ilma konsulteerimata töörühmades varem tehtud otsuseid. Paljud prantslased olid omakorda hämmingus, nähes algusest peale, kui paindumatud ja aeglased olid rootslased otsuste langetamisel. Nad ei saanud aru, miks tuleb nii paljude inimestega nõu pidada ja miks juhid ei täida oma otsustuskohustusi.

Delegeerimine ja juhendamine. Rootsi juhtimisstiili võib taandata kahele kõige olulisemale elemendile – delegeerimine ja juhendamine.

Delegeerimine hõlmab teie heaks töötavatele inimestele volituste ja vastutuse andmist, nendega koos otsuste tegemist ja nende algatusvõime julgustamist. Coaching võimaldab igaühel tunda end meeskonnaliikmena, julgustab koostööd tegema, muudab nad teadlikuks ja huvitatud isiklikust arengust. Coaching on mõeldud selleks, et tõsta alluva efektiivsust, lahendades iseseisvalt eesmärgi saavutamist takistavaid probleeme ja tõstes tema motivatsiooni tulemuste saavutamiseks. See tulemus saavutatakse juhi spetsiaalselt algatatud ja toetatud alluva teadlikkusele ja vastutusele toetumisega.

Rootsi juhtimine põhineb ideel, et inimene tahab ja suudab teha head tööd. Juht eelistab pidada end pigem mentoriks (treeneriks) kui juhiks ning seetõttu delegeerib ta sageli vastutuse ja volitused oma töötajatele.

Muidugi on Rootsi mudelil omad sisemised vastuolud. Töötajatele tuleb anda ruumi oma otsuste tegemiseks, kuid piirid, mida nad ei tohi ületada, peavad olema selgelt määratletud. Töötajatel tuleb anda volitused töö tegemiseks. Kuid kui annate neile liigseid volitusi ilma korraliku väljaõppe ja vajalike oskusteta, võivad nad teha tõsiseid vigu. Kui aga saavutatakse nendes valdkondades tasakaal, on tulemuseks väga tõhus mudel, mis vabastab ja vabastab kõigi töötajate loovuse ja anded.

Rootsi ärikultuuril on mitmeid omadusi, mis muudavad selle Jaapani omaga sarnaseks. Seetõttu nimetatakse rootslasi mõnikord "Euroopa jaapanlasteks".

Esimene asi, mis skandinaavlasi eristab, on nende rahulik probleemide lahendamine. Skandinaavlastel on lõbus kultuur, kus eesseisva tehingu turvalisus on esikohal. Juhtkond teeb otsuse alles siis, kui kõik on sellega nõus ja kellelgi pole küsimusi. Tippjuhtkond vaidleb kaua ja teeb alles siis esimese sammu. Kui siis keegi veel kahtleb, siis pole vahet. Kriisiolukordades see mudel nii hästi ei tööta. Otsuse kvaliteet on a priori parem, kui selle aktsepteerivad kõik osapooled. See kehtib eriti juhul, kui need, kes otsustasid ise, viivad selle ellu. Skandinaavia mudel on väga demokraatlik.

Teiseks. Topeltkarjääri kontseptsioon on nüüd Rootsis populaarne. Sa ei pea inimesi elus edu saavutamiseks juhtima. On spetsialiste, kes teenivad rohkem kui juhid. Nad ei vastuta teiste inimeste eest, vaid vastutavad ettevõtte konkurentsieeliste eest. Ja siis on töös peamine edu. Allhanke kontseptsioon ilmneb kõiges: tehke seda, mida saate teistest paremini teha, ostke ülejäänu.

Kolmandaks. Rootsis on eriliseks teguriks tugevad kaubamärgid, mida peetakse jätkuva edu võtmeks. Loote endale erilise niši ja saate võimaluse teenida kasumit. Seetõttu keskendutakse püsiklientide kasvatamisele. Pidevalt tarbijaid muutvad ettevõtted kaotavad organisatsioonidele, kes hoolitsevad oma klientide eest, hoolitsevad nende eest ning hoiavad äri- ja häid suhteid. Sama lähenemine kehtib ka juhtide ja töötajate vaheliste suhete kohta. Skandinaavia stiili kohaselt on vaja kasvatada töötajate lojaalsust ettevõtte juhtide suhtes, mitte meelitada kohale ainult turu parimaid spetsialiste. Inimesed lähevad järjest kallimaks ja kui nad sind ei usalda, kukub äri kokku.

Neljandaks. Rootsi on tänu valitsuse poliitikale võtnud tehnoloogiasektoris juhtpositsiooni. Riik loob konkurentsitingimused telekommunikatsiooniturul, doteerib elanike personaalarvutite ostmist ning toetab kõiki riigi piirkondi ühendavate magistraalvõrkude rajamist. Investeeringud infotehnoloogiasse ületavad 8% Rootsi rahvamajanduse kogutoodangust. Tänu kümnetele erinevatele programmidele oli riik sõna otseses mõttes "kaetud" digitaalse võrguga. Avalikud sideteenused ja internet on saanud Rootsi elu sama tavaliseks osaks kui jooksev vesi ja elekter. Sellel teguril on hea ajalugu – lähiminevikus oli see riik Šveitsi järel üks enim telefoniühendusega riike maailmas.

Viiendaks. Rootsi juhtpositsioon on suuresti tingitud rootslaste endi rahvuslikust psühholoogiast ja nende äritegevuse meetoditest. Vastutus ettevõtetes on detsentraliseeritud ja jaotatud tippjuhtide vahel, kes teevad ilma sekretärideta ja lahendavad probleeme oma töötajatega otse, takistusteta. Minimaalne vahemaa ettevõtte omaniku ja palgatud juhi vahel, mitteametlike suhete arendamine, ühised lähenemised ärile ja ettevõtte väärtuste tähtsus määravad "skandinaavia stiilis" juhtimisstiili. Rootsi sotsioloogide arvates pole staatus või positsioon Rootsi äris nii oluline. Seetõttu ei pea töötajad oma ülemusi kartma, et normaalselt töötada. Psühholoogiliste barjääride puudumine inimestevahelises suhtluses võimaldab teil tootmisprobleeme tõhusalt lahendada.

Kuues. Rootsi töökeskkonda hindavad kõrgelt tööandjad ja juhtimisspetsialistid üle maailma. Seda iseloomustab austus, mõistmine, koostöövaim ja valmisolek kompromissideks. Rootsis on lamedate, mittehierarhiliste organisatsioonide traditsioon, kus vastutus on detsentraliseeritud. Skandinaavlased töötavad mitteametlikus, koostööaldis õhkkonnas väikestes meeskondades, kus väärtustatakse kõrgelt isiklikku vastutust ning kõigi meeskonnaliikmete isiklike ja ametialaste omaduste austamist peetakse iseenesestmõistetavaks. Sotsiaalne staatus või tiitlid ei tähenda Rootsi ärikeskkonnas vähe. Skandinaavia juhtimisstiili iseloomulikeks joonteks on juhtide ja tavatöötajate võrdsus ja lähedus, mitteformaalsed suhted, avatud ja pingevaba suhtlemine, mille eesmärk on juhtida läbi mõistva ja tundliku taju. Rootsi ettevõtjad pööravad suurt tähelepanu täpsusele: isiklike kontaktide täpsuse määr vastab nende hinnangul ettevõtetevahelisele ärikoostööle tehingu sooritamisel. Skandinaavlased püüavad alati tekkivaid probleeme mitteametlikult ja praktiliselt lahendada, isegi kui see tähendab mitmest juhtimisasutusest mööda hiilimist. Skandinaavlased on üldiselt tuntud oma bürokraatia puudumise poolest. Avalike teenuste ja organisatsioonide arv riiklikul ja kohalikul tasandil on väga väike ning piisab ühest kõnest ja teile pakutakse individuaalset lähenemist.

Altkäemaksu ja altkäemaksu võtmist peetakse skandinaavlaste seas vastuvõetamatuks nähtuseks. Igapäevases äritegevuses peetakse 300–500 Rootsi krooni ületavaid kingitusi ebaseaduslikuks. See puudutab ka jõulu- ja sünnipäevakingitusi ning erinevaid meelelahutusliku iseloomuga äriüritusi. Välismaiste ettevõtjate ja ettevõtete suhtes kohaldatakse altkäemaksu ja altkäemaksu reeglite suhtes loomulikult vähem järjekindlat: eelise annavad Lääne-Euroopas vastu võetud leebemad standardid.

Seitsmes. Ettevõtluses läbimurde võimas ressurss on mugav organisatsiooniline struktuur, mis ei ole üksikute sisemiste funktsionaalsete üksustega üle koormatud. See on “tasane” organisatsioon, kus on vähe tippjuhte, kes kontrollivad paljude inimeste tegevust. See struktuur on teatud tingimustel tõhus.

Inimesed. Möödas on ajad, mil kõik tippjuhid olid tehnikud või turundajad, nüüd nõutakse juhilt vaid üht – juhtimist. Ta peab oskama inimesi juhtida. Rõhutan kohe, et paljudel vanema põlvkonna esindajatel on selle süsteemiga raske harjuda, nad ei saa aru, kuidas see toimib. Juhtimise olemus seisneb selles, et ülemused peavad panema oma alluvad neid edestama. Tõsi, enamikule juhtidest ei meeldi, kui neist üle minnakse, kuid paradoks on selles, et kui alluvad hakkavad ülemusest paremini töötama, tõstavad nad ta automaatselt tippu. Meie aja võtmeprobleem on see, et personali väärtus kasvab, neid jääb väheks. Liidreid on vaja ka jäiga lineaar-hierarhilise süsteemi tingimustes, kuid “tasases” mudelis on neid palju lihtsam muuta, see sobib pigem kiireteks muutusteks. Seetõttu loobuvad paljud lääne ettevõtted autoritaarsest juhtimisstiilist.

Kaheksas. Skandinaavia juhtimise peamine, kui mitte peamine joon on riigi roll. Ettevõtlus Skandinaavia poolsaare riikides on sotsiaalselt vastutustundlik ja sotsiaalselt orienteeritud nagu ei kusagil mujal maailmas. Ei ole ülirikkaid ega ülivaeseid ning seetõttu pole ka sotsiaalpoliitilisi kataklüsme. Kõikidel tasanditel on valdavalt tasuta õpe, palju tasuta lasteasutusi, suur hulk noorteklubisid ja riiklikult toetatud sektsioone, palju tähelepanu pööratakse kehalisele kasvatusele, spordile ja võõrkeeltele.

Kui riigi režiim ei ole autoritaarne ega uppu korruptsiooni, on selle peamine eesmärk luua kõige tõhusam sotsiaal-majanduslik mudel mugavaks eluks kõigile oma kodanikele. Paljud riigid püüavad leida "õigeid seadeid", kuid enamik neist ei suuda seda kahjuks teha. Skandinaavia paistab silma kogu maailma üldsuse taustast, mille kogemusi püüavad praegu omaks võtta paljud riigid.

Skandinaavia mudelit tuuakse sageli eeskujuks ja juhiseks, mille poole püüelda. Uuringu raames võtsin 4 riiki: Rootsi, Norra, Taani ja Soome. Eelnimetatud riikide süsteemides on erinevusi, kuid on ka ühiseid jooni. Minu eesmärk on mõista, mis on Skandinaavia mudeli edu saladus ning milliseid kogemusi saab ja peaks Venemaal kasutama.

Kapitalism fikseeritud
Skandinaavia mudel esindab kuldset keskteed kapitalismi ja sotsialismi vahel, kombinatsiooni mõlema süsteemi kõige edukamatest elementidest. Vundamendiks on kapitalism, mille nõrkusi parandavad sotsialismi parimad praktikad. Süsteem on üles ehitatud nii, et see toimiks kogu elanikkonna hüvanguks.

Skandinaavia mudeli aluseks on võrdsed võimalused, rikkuse õiglane jaotus, avalik vastutus nende eest, kes ei suuda endale inimväärseks eluks ette nähtud miinimumi tagada, sotsiaalse mobiilsuse edendamine, universaalse tööhõive poole püüdlemine ja sooline võrdõiguslikkus.

Riigi oluline roll
Riigi roll Skandinaavia mudeli ülesehitamisel ja toimimisel on väga suur. See mängib võtmerolli, pakkudes kodanikele tasuta haridust ja tervishoidu, arenenud infrastruktuuri, kõrgeid pensione jne. Samas suudab riik hoida nende teenuste kvaliteeti väga kõrgel tasemel. Skandinaavia riigid on hariduse, eluea ja rahvastikuga rahulolu poolest maailmas esikohal. Kodanike maksukoormus Skandinaavias on kõrge, kuid inimesed usaldavad riiki, on selle pakutavate teenustega rahul ega pea seetõttu kõrgete maksude vastu midagi. Inimesed näevad suurt tulu ega näe korruptsiooni. Tänu avaandmetele ja tugevale poliitilisele kultuurile on Skandinaavia riigid maailmas kõige vähem korrumpeerunud. Ametnikud ei luba endale kallite autodega sõita ja sagedamini näeb neid jalgratastel.

Äritegevuse tingimused
Valitsuse märkimisväärne osalus inimeste elus on ühendatud eraettevõtete jaoks väga vaba ja konkurentsitiheda turuga. Skandinaavia riigid on suutnud luua äritegevuseks maailmas ühed soodsaimad tingimused: omandiõiguse kaitse, minimaalsed bürokraatlikud kulud, madalad kaubandustõkked, ettevõtluse kõrge maksukoormuse puudumine. Skandinaavia on Skype, Spotify, Rovio (Angry Birds), Ikea, H&M, Ericssoni, Nokia, Volvo, Electroluxi, Tele2, Carlsbergi ja paljude teiste kuulsate ettevõtete sünnikoht. Riik ei karda vaba turumajandust ja püüab sellesse mitte sekkuda. Näiteks Rootsi ei säästnud oma rahvuslikku vara: lasi Saabil pankrotti minna ja Volvo ostis hiinlane Geely.

Riik võimaldab eraettevõtetel vabalt konkureerida ka hariduses ja tervishoius. Kui eraettevõtlus tuleb riigi funktsioonidega paremini toime, antakse talle selleks võimalus. Taanis ja Norras on erahaiglad. Rootsis on palju erakoole, mis konkureerivad kvaliteedis riigikoolidega. Valitsus väljastab peredele koolitalonge, mida saab kasutada nii riigi- kui ka erakoolides (haridus jääb seega tasuta). Aga üldiselt on avalikud teenused tervishoius ja hariduses viidud nii kõrgele, et eraettevõtted ise ei taha neis valdkondades riigiga konkureerida.

Venemaa parimad tavad
Skandinaavia mudel on üles ehitatud piirkonda, kus inimesed on õppinud omavahel läbi rääkima ja ühiselt ühiseid probleeme läbi demokraatlike protseduuride lahendama. Need on ka väikesed riigid. Seetõttu ei saa kõiki kogemusi Venemaal üle võtta ja edukalt rakendada. Kuid on ka tohutult palju tavasid, mis vajavad kasutuselevõttu. See kehtib eriti valitsuse tõhususe kohta. valitsemine, kvaliteetse tervishoiu pakkumine, korruptsioonivastane võitlus, ettevõtluskeskkonna loomine ja rikkuse õiglane jaotamine. Tihti võib kuulda, et teatud riigi kogemus Venemaal ei kehti, kuna seal on teistsugune, soojem kliima. See argument ei tööta Skandinaavia riikide puhul.

Reitingud ja näitajad
Esimeses numbris soovin kasutada erinevaid sõltumatuid reitinguid, aga ka statistilisi näitajaid, et demonstreerida Skandinaavia riikide juhtpositsiooni paljudes võtmeparameetrites.

ELUSANDARD

Sotsiaalse arengu ja inimhoolekande indeks 2015:
1. koht - Norra
2. koht - Rootsi
7. koht - Soome
8. koht – Taani
71. koht - Venemaa

2015. aasta õnnelikumate riikide hinnang:
3. koht - Taani
4. koht - Norra
6. koht - Soome
8. koht - Rootsi
54. koht - Venemaa

Inimkapitali arengu indeks 2015:
1. koht – Norra
4. koht – Taani
14. koht - Rootsi
24. koht – Soome
50. koht – Venemaa

Soolise võrdõiguslikkuse indeks 2015:
4. koht - Taani
6. koht - Rootsi
9. koht – Norra
11. koht – Soome
54. koht - Venemaa

Tulude jaotuse ebavõrdsuse koefitsient. Mida madalam on koefitsient, seda väiksem on ebavõrdsus:
Rootsi - 25
Norra – 25,8
Soome – 26,9
Taani – 29,1
Venemaa – 40,1

Korruptsioonilahenduste indeks 2015:
1. koht - Taani
2. koht - Soome
3. koht - Rootsi
5. koht - Norra
119. koht - Venemaa

HARIDUS

Kulud haridusele SKTst:
Taani - 8,7%
Rootsi - 6,8%
Soome - 6,8%
Norra - 6,6%
Venemaa – 4,1%

PISA programm koolinoorte õpiedukuse hindamiseks:
Soome (matemaatika – 519, loodusteadused – 545, lugemine – 524)
Taani (matemaatika – 500, loodusteadused – 498, lugemine – 496)
Norra (matemaatika – 489, loodusteadused – 495, lugemine – 504)
Venemaa (matemaatika – 482, loodusteadused – 486, lugemine – 475)
Rootsi (matemaatika – 478, loodusteadused – 485, lugemine – 483)

Kõrg- ja täiendhariduse arendamine:
2. koht - Soome
7. koht - Norra
9. koht – Taani
12. koht - Rootsi
38. koht - Venemaa

TERVISHOIU

Tervishoiukulud SKTst:
Taani – 10,6%
Rootsi - 9,7%
Norra – 9,6%
Soome - 9,4%
Venemaa - 6,5%

Tervisekulud inimese kohta:
Norra – 5862 dollarit (85% valitsuse kulutused, 15% erakulud)
Rootsi – 4904 dollarit (84,3% avalikud kulutused, 15,7% erakulud)
Taani – 4553 dollarit (84,1% avalikud kulutused, 15,9% erakulud)
Soome – 3442 dollarit (75% valitsuse kulutused, 25% erakulud)
Venemaa – 1653 dollarit (48,1% – valitsuse kulutused, 51,9% – erakulud)

Eluiga:
Norra – 81,6
Rootsi – 82,2
Taani – 80,2
Soome – 80,8
Venemaa – 70,1

MAJANDUS

SKT elaniku kohta:
Norra – 64 992 dollarit
Rootsi – 45 636 dollarit
Taani – 42 025 dollarit
Soome – 38 695 dollarit
Venemaa – 22 352 dollarit

Ülemaailmne konkurentsivõime indeks 2015–2016:
8. koht – Soome
9. koht - Rootsi
11. koht – Norra
12. koht – Taani
45. koht – Venemaa 13. koht – Soome
60. koht - Venemaa

Uuenduste arendamine:
2. koht - Soome
7. koht - Rootsi
10. koht – Taani
13. koht - Norra
68. koht - Venemaa

Ametiühingutesse kuuluvate töötajate osakaal:
Soome - 68,6%
Rootsi - 67,7%
Taani - 66,8%
Norra – 53,5%
Venemaa – 31%
Hoolimata asjaolust, et ametiühingud Venemaal tegelevad ainult kommide jagamisega, bussiekskursioonide allahindluste ja aastavahetuse puu korraldamisega.

ETTEVÕTLUS

Äritegevus 2016:
3. koht – Taani
8. koht - Rootsi
9. koht – Norra
10. koht - Soome
51. koht - Venemaa

Äritegevuse tingimused:
7. koht - Rootsi
9. koht – Taani
11. koht - Norra
14. koht - Soome
80. koht - Venemaa

Skandinaavia juhtidel peetakse oma juhtimisstiili samas mõttes kui Ameerika või Jaapani stiili. Põhja-Euroopa riigid (Rootsi, Soome, Norra, Taani, Island) moodustavad paljudes võrdlusuuringutes kultuuriliste võtmeparameetrite järgi omaette klastri või rühma, mis võimaldab rääkida nende suhtelisest homogeensusest. Selle taustal köidab teadlaste tähelepanu Rootsi juhtimismudel, mille tulemuslikkusest annavad tunnistust maailmakuulsate ettevõtete (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo) edulood, nimed. juhtide ja tippjuhtide (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevikjan Carbon, Pehr Gyllenhammar).

Kuid siin huvitab meid järgmine: kas kultuurilised omadused määravad tõesti Rootsi juhtimise tõhususe? Kuidas kajastuvad kultuuriväärtused Rootsi juhtimisstiilis? Kas Rootsi juhtide ja juhtide kultuuriline taust väljendub selles, kuidas nad oma ettevõtteid, osakondi ja alluvaid juhivad ja juhivad? Kas see on oluline, et nad on rootslased? Jaatav vastus näib olevat ilmne.

Rootsi kultuuriväärtused

Võrdsusega tihedalt seotud on teiste eest hoolitsemine. Rootsis on kõige arenenum sotsiaalkindlustussüsteem, suurim osa RKTst eraldatakse arengumaade abistamiseks. Teiste eest hoolitsemine ja abivajajate abistamine on enamiku rootslaste jaoks tõeline väärtus. See on kultuuris nii juurdunud, et neid kutsutakse sotsialistideks, olenemata sellest, millise partei poolt nad valimistel hääletavad. Levinud seletus egalitarismile ja koostöövaimule on see, et riigi karmid kliimatingimused muudavad koostöö ellujäämiseks vajalikuks ning seetõttu on iga indiviidi panus väärtuslik ja oluline. Selle selgituse kohaselt on kõik inimesed väärtuslikud, olenemata nende erinevatest võimalustest.

Jante seadus on skandinaavia mentaliteedi olemus reeglite kujul, mille on sõnastanud Taani-Norra kirjanik Aksel Sandemose oma romaanis väljamõeldud Jante linna elust. Romaani kangelaste põhireeglid ja vastavalt ka “Jante seadus” on järgmised: ära arva, et sa oled midagi, ära arva, et oled meist parem, ära arva, et saad meile midagi õpetada. . Sellist lähenemist teistele kohtab Rootsis siiani. Iga rootslane püüab tunda end tavalise inimesena, mitte milleski silmapaistva inimesena. Pole suuremat komplimenti kui tavaliste inimeste hulka kuulumine. "Ole nagu kõik teised" - järgige seda põhimõtet ja saavutate kohe kõigi lugupidamise. Edukad inimesed on kõige tavalisemad inimesed, kellel on veidi õnne, kuid mitte kauaks. Kõik see vastandub väga tugevalt Ameerika edu ja tunnustuse mõtteviisiga.

Teatud erandid Jante seadusest on loomulikult Rootsi rahvuslikus identiteedis lubatud. Näide: sportlane, kellelt nõutakse definitsiooni järgi silmapaistvust ja oma tulemustega tervet Rootsit ülistama, et kõik teised rootslased saaksid siis ka veidi tema hiilguse kiirtes peesitada. Ilmselgelt kehtib Jante seadus tavalises igapäevaelus.

Lagom. Rootslased ei kiida heaks ekstravagantsust ega liialdust. Seetõttu on nende sõnastikus sõna "lagom", mis tähendab "mõõdukalt", "piisavalt". Kõik võib olla "lagom" (ja tegelikult peaks olema). Seal, kus ameeriklane rõõmust lämbub või on nördinud, on rootslasel kõik “lagom bha” (kõik on puhtalt asjakohane ja ei räägita asjatutest põhjustest). Sõna "bha" tähendab "hea", "hea".

Sõnast "lagom" on nüüdseks saanud Rootsi mõõdukuse sümbol (ja isegi sünonüüm). See kontseptsioon läbib kogu Rootsi elu ja aitab rootslastel tasandada kõik ebatasasused. Majandussfääris aitas mõõdukus rootslastel leida kesktee majanduskasvu soovi ja humanismi, kapitalismi ja sotsialismi vahel. Sotsiaalsfääris valitseb ka konformsusega piirnev mõõdukus, mis takistab igasuguse individuaalse üleoleku avaldumist, lagom aga silub kontraste provokatiivse rikkuse ja vaesuse vahel, muutes rootslased rahulikuks ja rahulolevaks nii enda kui ka üksteisega. Mõõdukus ja vaoshoitus on Rootsi ärikultuuri iseloomulikud jooned.

Kuid lagom ei tähenda ainult mõõdukust, seda kasutatakse ka kiituse väljendamiseks. Kui rootslane räägib millestki "lagom god*, lagom skaplig* ("piisavalt hea", "üsna talutav"), siis tegelikult tähendab see seda, et ta peab seda eset lihtsalt suurepäraseks ja imeliseks.

Rootslased usuvad kindlalt ja siiralt, et nende riik ja inimesed selles on igas mõttes piisavalt head (lagom). See puudutab nii nende haridust ja leidlikkust, aga ka toodete ja elukvaliteeti, töö ja tööstuse tootlikkust, köömneid ja avalikku turvalisust. See sügavalt juurdunud rahvusliku võitmatuse ja haavamatuse tunne ulatub tagasi keskaega.

Enesekriitika. Väidetavalt tunnevad rootslased end isikliku konflikti olukordades ebamugavalt, neil on raskusi tugevate emotsioonide väljendamise ja tajumisega, kuid samas on nad enesekindlamad keskkonnas, kus nad toetuvad faktidele ja põhjus-tagajärg seostele.

Entusiasm oma kodumaa ja selle ajaloo vastu pole rootslaste seas aktsepteeritud. 6 Alles hiljuti ei olnud neil isegi ametlikku rahvuspüha ja kui see kalendrisse ilmus, ei muutunud see riigipühaks.

Kuid isegi sellised väärtused võivad muutuda. Rootslaste eneseiroonia põhines nende kindlal rahvuslikul enesehinnangul, kuid viimane kümnend koos elatustaseme languse ja kasvavate majandusprobleemidega näib olevat toonud kaasa mõnede patriotismi väljenduste taastekke.

Austus looduse vastu. Ühe asja üle on rootslased hoolimata rahvusliku moe muutumisest uhked, see on nende loodusarmastus. Rootsis, nagu ka teistes Skandinaavia riikides, on tänavatel ja väljakutel pronksist ja graniidist rahvusmonumente suhteliselt harva näha. Palju sagedamini võib leida skulptuurseid kompositsioone looduse ja külaelu teemadel. B. Gustafsson (Bengt Gustavsson) kirjutab, et tegelikult austatakse loodust peaaegu rohkem kui Jumalat."

Rootsi ärikultuuri tunnused

Eespool loetletud väärtused võivad selgitada Hofstede uuringus tuvastatud Rootsi ärikultuuri tunnuseid.

Mehelikkuse ja naiselikkuse suhte osas on Rootsil madalaim punktisumma (5). Võrdluseks on sama näitaja Prantsusmaal 43, Itaalias - 70 ja Jaapanis - 95. Rootslased hindavad "naiselikke" väärtusi. Näiteks võib isadele anda lapsehoolduspuhkust kuni 6 kuud.

Rootsis on määramatuse vältimise tase väga madal (29). Kõrge tolerantsus ebakindluse suhtes muudab rootslased muutuste suhtes vähem haavatavaks, võimekamaks aktsepteerima uut mõtlemist ja tolerantsemaks välismaalaste suhtes.

Rootsi rahvuskultuuri iseloomustab Hofstede uurimuse järgi madal võimsuskaugus (31).

Kollektivismi peetakse Rootsi ärikultuuri üheks põhijooneks. Vastav Hofstede indeks (71) on aga küllalt kõrge võrreldes Portugali (27) ja Kreekaga (35), mida ilmselt võib suuremal määral pidada valdavalt kollektivistliku kultuuriga riikideks. Teisest küljest on Ühendkuningriik (89) ja USA (91) näited ülimalt individualistlikust kultuurist, kus inimesi on lapsepõlvest peale õpetatud ennast kaitsma ja oma õigusi maksma, tähelepanu otsima ja omasugustega võistlema. Seevastu Rootsis tähendab laste eeskujulik käitumine “mõõdukat”, “mitte silmapaistvat” ning koolisüsteem surub maha loomulikud võistluslikud ilmingud nende tegevuses.

Teine ärikultuuri ilming on äritegevuse mitteametlik olemus. J. Birkinshaw kirjeldab enda näidet Rootsi tööle tulekust. Töö leidmisel talle töölepingut ei pakutud, sest piisas käepigistusest ja suulisest kokkuleppest, vähemalt Rootsi tööandja jaoks. 8

Juhtimisstiil Rootsi organisatsioonides

Kõige olulisem erinevus teistest juhtimisstiilidest seisneb selles, et ärikeskkonnas on inimene esikohal. See peegeldab ilmselgelt skandinaavlaste egalitaarseid väärtusi ja arusaama, et ilma töötajate loovuse ja töökuseta lakkab isegi kõige tõhusam juhtimisstiil olemast. Postindustriaalse ühiskonna jaoks muutuvad rootslaste sõnul üha olulisemaks inimeste sotsiaalsed ja käitumuslikud oskused, erinevalt inseneri- ja tehnilistest oskustest, mida varem nõuti ja hinnati. Tippjuhid mõistavad seeläbi inimese kohta ja rolli organisatsioonis tulemuste saavutamiseks. Iga rootslase elus on kõige tähtsam kaks ideaali, mille hoidmist ta kogu elu kalliks peab. See on nende töö, mis on elu mõte. Teisel kohal on kaks mõistet: "peaks" ja "ei tohiks". Seadusetähe range järgimine on Rootsis, võib öelda, ainulaadne nähtus.

Asjaolu, et organisatsiooni juhid hindavad indiviidi kohta ja rolli nii kõrgelt, peegeldab triaadi "Yante-lagomi võrdsusseadus".

Hierarhia. Praktikas näitab juhtimisstiil egalitaarseid väärtusi. A. Laurent jõudis järeldusele, et Rootsi juhid ei soovi hierarhilisest joonest kinni pidada, samas kui Itaalia juhid peavad sellist käitumist tõsiseks rikkumiseks. Näiteks 22% küsitletud Rootsi juhtidest ja 75% Itaalia juhtidest ei nõustunud väitega, et tõhusad töösuhted nõuavad sageli hierarhia järjekorra mittejärgimist. 9

Rootsi juhtimisstiil on teistest kultuuridest vähem hierarhiline: mitteametlikkus suhetes, väikesed erinevused juhtide ja töötajate staatuses, organisatsiooni struktuuri lõtv ja mitteformaalne planeerimine. Viimane on sageli kahe- või kolmekordse aruandluse ja allutusega maatriksstruktuuri kujul. Rootsi rahvusvahelistes ettevõtetes on välismaiste tütarettevõtete ja peakorterite vahelised suhted vähem ametlikud kui Ameerika või Jaapani hargmaistes ettevõtetes. Välismaa juhtide jaoks ei tundu selline struktuur (vastutuste ja rollide jaotus, ressursside jaotus jne) päris selge.

Rahvusvaheliste ettevõtete juhid peavad Rootsi korporatsioonide organisatsioonilist struktuuri ebaselgeks, kuna see on keerulisem kui täpselt määratletud ja etteaimatav bürokraatia. Mõnikord tõlgendatakse seda eelistatavamaks hästi arenenud infokommunikatsioonil põhinevatele võrgustiku- ja maatriks-koordinatsioonivormidele, mõnikord aga tajutakse seda lihtsalt kaootilisena.

Kontrolli. Isegi suurtes Rootsi ettevõtetes näib kontroll mitteametlik ja kaudne. Näiteks USA-s on levinud praktika korraldada kontroll võtmenäitajate (investeeringutasuvus, käive jne) abil. Kontrollikorraldus Rootsi ettevõtetes põhineb vähem sellistel näitajatel, kuigi need on loomulikult kalkuleeritud. Kasutatakse rohkem kvalitatiivseid näitajaid, mis täiendavad ja mõnikord asendavad kvantitatiivseid hinnanguid. Üks kaasaegsetest suundumustest on seotud mõiste "kapital" uue tõlgendusega. Nii sai Rootsi kindlustusfirmast Skandia üks esimesi organisatsioone, kes juurutas intellektuaalkapitali kontseptsiooni ja püüdis mõõta selle üksikuid komponente. Alates 1996. aastast on ta oma majandusaasta aruandes esitanud oma intellektuaalse kapitali, mis (selle tõlgenduse järgi) koosneb inim-, organisatsiooni- ja kliendi (tarbija) kapitalist. Samal ajal on organisatsiooniline ja tarbimiskapital Skandia klassifikatsioonis ühendatud ühte tüüpi, mida nimetatakse struktuurikapitaliks. Intellektuaalse kapitali suurust ettevõttes defineeritakse kui erinevust ettevõtte turuväärtuse ja selle materiaalsete varade vahel. See lähenemisviis näitab kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate ja vastavalt ka kontrolli laiendatud vaadet.

B. Gustafsson väidab, et Rootsi juhil ei ole kohane seada oma isiksust kõrgemale neist, kelle jaoks ta on juht või juht, ja võib-olla on see kõige arusaadavam seletus, miks traditsiooniline juhtimiskontroll Rootsi organisatsioonides tõhusaks ei muutu. Inimestele õpetatakse võrdsete õiguste ja võrdse tähtsuse ideed, et keegi ei tohi silma paista. Väljaspool sporti ei pruugi edukas rootslane olla rikkuse või kuulsuse saavutaja. 1"

Kõik olulised otsused arutatakse läbi töötajate ja töötajate esindajatega NING lepitakse kokku ametiühingutega;

Konsulteerida tuleks kõigi otsustusprotsessis osalevate osapooltega;

Kõik otsuse nüansid ja täiendused tuleb enne lõplikku kinnitamist avalikult läbi arutada;

Töötajaid tuleb tehtud otsusest teavitada.

Rootsis, mis on tööstusdemokraatia suunas võib-olla kõige kaugemale jõudnud, istuvad ametiühingujuhid sageli juhtorganites ja osalevad olulistes strateegilistes otsustes, sealhulgas tootmisüksuste välismaale paigutamises. Igal töötajal on õigus pakkuda lahendust. Otsustamine tähendab seega konsensuse otsimist.

Läbirääkimiste ja vastastikuse kohandamise teel läbiviidav otsustusprotsess võtab suhteliselt kaua aega. Näiteks Ühendkuningriigi ja Rootsi strateegiliste otsuste tegemise tunnuste võrdlus näitas, et rootslased kulutavad kaks korda rohkem aega mitte ainult strateegiliste probleemide tuvastamisele (37 kuud versus 17 Ühendkuningriigis), vaid ka otsuste tegemisele (23). ja vastavalt 13 kuud)"

Seda konflikti vältimise soovi võib vaadelda kui teadlikku demokraatlike otsustusprotseduuride valikut või kui kultuuri atribuuti. Selline läbirääkimispõhine stiil ei tähenda aga, et Rootsi ettevõtete töötajad oleksid vähem valmis oma arvamust avaldama. Pigem on igal inimesel hääleõigus nendes küsimustes, mis on temaga isiklikult otseselt seotud. Seetõttu võtab otsuse tegemine palju kauem aega, kuid ettevõtte töötajad on selle elluviimisest rohkem huvitatud.

Rootsi ettevõtetes mängib konsensus otsuste tegemisel üliolulist rolli. Rootsi standardite järgi head juhti iseloomustab oskus rakendada oma töötajate loovust ja motivatsiooni. Ta peab oma alluvaid juhtima mitte oma ametikoha, vaid koostöö ja koostöö kaudu. Teine oluline omadus on kuulamisoskus. Aruteludes oma töötajatega peab professionaalne juht veenma argumentide ja faktide abil. Emotsionaalsust probleemide arutamise ajal ei soodustata.

Näiteks Prantsuse-Rootsi ühisettevõttes muutusid koostööküsimused kohe pingeallikaks. Otsustusprotsessid Rootsi ja Prantsusmaa ettevõtetes olid nii erinevad, et isegi ühisettevõtte algusjärgus muutusid need kriitiliseks. Paljud rootslased olid mures suhete pärast Prantsuse "direktoritega", kes näisid neile käituvat diktaatoritena, muutes ilma konsulteerimata töörühmades varem tehtud otsuseid. Paljud prantslased olid omakorda hämmingus, nähes algusest peale, kui paindumatud ja aeglased olid rootslased otsuste langetamisel. Nad ei saanud aru, miks tuleb nii paljude inimestega nõu pidada ja miks juhid ei täida oma otsustuskohustusi. 12

Delegeerimine ja juhendamine. Rootsi juhtimisstiili võib taandata kahele kõige olulisemale elemendile – delegeerimine ja juhendamine. Delegeerimine hõlmab teie heaks töötavatele inimestele volituste ja vastutuse andmist, nendega koos otsuste tegemist ja nende algatusvõime julgustamist.

Coaching võimaldab igaühel tunda end meeskonnaliikmena, julgustab koostööd tegema, muudab nad teadlikuks ja huvitatud isiklikust arengust. Coaching on mõeldud selleks, et tõsta alluva efektiivsust, lahendades iseseisvalt eesmärgi saavutamist takistavaid probleeme ja tõstes tema motivatsiooni tulemuste saavutamiseks. See tulemus saavutatakse juhi spetsiaalselt algatatud ja toetatud alluva teadlikkusele ja vastutusele toetumisega. Rootsi juhtimine põhineb ideel, et inimene tahab ja suudab teha head tööd. Juht eelistab pidada end pigem mentoriks (treeneriks) kui juhiks ning seetõttu delegeerib ta sageli vastutuse ja volitused oma töötajatele. Rootsi organisatsioonides on kõikidel tasanditel töötajatel teatud vabadus teha otsuseid ja lahendada probleeme ilma juhtidelt käskimata või käskimata.

Kui see juhtimismudel on nii atraktiivne, siis miks seda mujal ei kasutata? Põhjuseid on mitmeid. Esiteks tuleks seda käsitleda konkreetselt Rootsi mudelina, sest see on seotud rootsi rahvuse mõne olulise kultuurilise eripäraga. Lisaks, nagu eespool märgitud, on rootslased väga edukad ebakindluse tingimustega kohanemisel. Nad ei kipu oma positsiooni teenusehierarhias liialdama. Kõik see võimaldab juhtidel panna oma alluvatele ärisfääris laiaulatuslikku vastutust.

J. Birkinshaw märgib, et Rootsi mudeli rakendamine traditsioonilises Briti ettevõttes on nagu kivi lükkamine mäest üles – seda saab teha, kui pingutad palju, aga kui komistad, kukub kivi alla ja muljub. tõukur. 13

Rootsi delegatsioonimudeli kasutamise raskus seisneb selles, et see ise on ebastabiilne ja habras. Kui kõik läheb hästi, on juhil suhteliselt lihtne lubada oma töötajatel veidi lõõgastuda ja nende vead andestada. Kuid niipea, kui probleem tekib, lööb kohe sisse “põlvetõmblusreaktsioon” - juhtfunktsioonid tulevad esiplaanile.

Kujutagem ette järgmist pilti. Välisdivisjoni juhil on probleeme kohaliku võtmekliendiga ja ta on sunnitud kulutama palju aega olukorra parandamisele. Kuid juhataja (peakontori juhendaja) nõuab tema viivitamatut saabumist peakontorisse probleemi tutvustamiseks ja seejärel iganädalast aruannet. Loomulikult ei suuda juht ise probleemi lahendada, kuid ta püüab vähemalt mõista probleemi olemust ja teada saada, kui kiiresti seda saab parandada. Seetõttu teeb see juhi jaoks asja ainult keerulisemaks. Veelgi hullem, kõrvalmõju on see, et juht ei tunne end enam volitatud ega vastutustundlikuna.

Rootsi juhtimismudel ja rahvusvaheline praktika

Suhteliselt väikese siseturu tõttu avavad paljud Rootsi ettevõtted osakondi ja filiaale teistes riikides. Arvatakse, et suurettevõtete arvu poolest elaniku kohta koos nende allüksuste ja filiaalidega välismaal ei ole rootslastel maailmas võrdset. Paljud Rootsi ettevõtted on paljudes tööstusharudes maailmas liidrid.

Rootslasi peetakse tõelisteks "globalistideks". 1997. aastal märkis General Electricu endine tegevjuht Jack Welch: "Püüame palgata rohkem globaalseid inimesi." On inimesi, kes tunnevad end globaalses keskkonnas mugavamalt. Need on hollandlased ja rootslased. Rootslased on globaalsed reisijad. Nael naela vastu – Rootsi on juhtimises osavam kui ükski teine riik. 14

Kõik rootslased alustavad inglise keele õppimist väga varakult ja paljud neist veedavad oma kooliaasta Inglismaal või USA-s. Rootslased oskavad võõrkeeli väga hästi - peaaegu kõik räägivad inglise keelt ja paljud räägivad muid võõrkeeli. Mõnda aega välismaal töötamine tundub rootslase jaoks loomuliku karjäärisammuna, millele aitavad kaasa Rootsi majanduse rahvusvaheline orientatsioon ja Rootsi suurettevõtete riikidevaheline ulatus. Lisaks toob Rootsi juhtide kõrge maine üleilmselt kaasa välismaiste ettevõtete ja peaküttide nõudluse.

Ettevõtluse ajalugu on täis näiteid tegevusvormide ja -meetodite kohta, mis on välja töötatud ühes kohas ja seejärel levinud üle maailma. Inglismaal oli ja jääb domineerivaks mõjuks USA. Teadusliku juhtimise meetod sõjaeelsetel aastatel, seejärel mitmeosalise organisatsioonivormi loomine, reengineering jne - Ameerika konsultantide ning juhtimisteooria ja -praktika gurude mõju on näha kõiges. Kuid on ka teine mõju. Nii nagu paljudes lääneriikides, õpiti ka Rootsis Jaapani juhtimistehnoloogiaid. Pealegi on Rootsi ärikultuuril mitmeid omadusi, mis muudavad selle Jaapani omaga sarnaseks. Seetõttu nimetatakse rootslasi mõnikord "Euroopa jaapanlasteks".

Kas "Rootsi juhtimisstiil" on uus sõna juhtimisteoorias? Ilmselgelt mitte. Uuringud viivad järeldusele, et katsed otsida standardiseeritud eduka juhtimise mudeleid on asjatud. Juhtimistehnoloogiate ja juhtimisstiilide import USA-st või Jaapanist peaks hoiatama Rootsi juhtimisstiili kriitilise vastuvõtmise eest. Erineva kultuuritaustaga juhtimisstiilide jäljendamine ei ole produktiivne.

Turvaküsimused

1. Millised on Skandinaavia sotsiaalse turumajanduse mudeli eripärad?

2. Kuidas on Skandinaavia sotsiaalse turumajanduse mudeli raames üles ehitatud äri, ühiskonna ja riigi koostoime?

3. Millised sotsiaalmajanduslikud ja kultuurilised tegurid mõjutavad Skandinaavia juhtimist?

4. Mis on Rootsi kultuuriväärtuste, nagu võrdsus, Jante seadus ja lagom, olemus?

5. Kuidas avalduvad egalitaarsed väärtused Rootsi ärikultuuris?

6. Kuidas rakendatakse kontrollifunktsiooni Rootsi organisatsioonis?

7. Millised on otsuste tegemise tunnused Rootsi ettevõttes?

Kirjandus

1. Axelsson R., Cray D„ Mallory G.R., Wilson D.C. Otsuste stiil Briti ja Rootsi organisatsioonides: strateegiliste otsuste tegemise võrdlev uurimine // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - Lk 67-79.

2. Birkinshaw J. Rootsi juhtimise kunst // Business Strategy Review, Summer 2002, Vol. 13, 2. number. - Lk 11-19.

3. Czarniawska-Joerges B. Rootsi juhtimine // International Studies of Management & Organisation, Spring 1993, Vol. 23, 1. väljaanne. - Lk 13-27.

4. Gustavsson B. Rootsi juhtimise inimväärtused // Journal of Human Values, 1995, 1. kd, nr 2, 1995. - Lk 153-172.

5. Lindell M., Arvonen J. Põhjamaade juhtimisstiil Euroopa kontekstis // International Studies of Management and Organisation, Fall 1996, Vol. 26 3. väljaanne.-P. 73-91.

6. Romani L. Juhtimisstiil Rootsis: meeskonnatöö ja võimestamine // www.sweden.se, 22. september 2003.

7. Eklund K. Efektiivne majandus – Rootsi mudel. - M.: Majandus, 1991.

Märkmed

1 Garanteeritud miinimumpalk Rootsis on eelkõige umbes 1600 dollarit (enne makse) ning eluaseme üürimise ja ülalpidamise kulud ei tohi ületada 20% palgatasemest. Skandinaavias on erinevalt Saksamaast või Prantsusmaast igasugune töö ühiskondlikult tunnustatud ja hästi tasustatud. Sisuliselt pole vahet, kes inimene töötab, oluline on see, et ta töötab hea palga eest.

2 Skandinaavia riigid on kõige vähem korrumpeerunud riigid maailmas. Lisaks kehtivad isegi loomade suhtes kõrged käitumisstandardid. Eelkõige on Rootsis seadusega keelatud lemmikloomade sabade ja kõrvade dokkimine ning iga lemmikloom peab oma järglasi ilmale tooma ainult veterinaararsti juuresolekul. Illustreeriv on ka näide Sandvikust, kes maksis oma aktsionäridele sularahas välja ligi 500 miljonit dollarit.

ettevõtetele ainult sel lihtsal põhjusel, et ettevõte ei suutnud neid vahendeid ratsionaalselt investeerida, võttes arvesse aktsionäride pikaajalisi ootusi.

3. Eelkõige Soome ja Rootsi 1990. aastate lõpus. tegi tõelise läbimurde ülemaailmsele telekommunikatsiooniseadmete turule. Ericsson andis kuni 15% kogu Rootsi ekspordist.

4 Arvesse tuleks võtta tööstus- ja finantskapitali kõrget kontsentratsiooni Skandinaavia riikides ning kohalike finantsoligarhode küllalt piiratud ringi olemasolu. Näiteks Rootsis on oluline hulk riigi tööstus- ja finantsvarasid sektor kuuluvad tuntud Wallenbergide perekonda.

5 Gustavsson V. Rootsi juhtimise inimväärtused // Journal of Human Values, 1995. Vol. l, nr 2.1995. - Lk 153-172.

6 Rootslased võivad enda kohta öelda nii: “Meie mentaliteet, mille kohaselt peaks kõike olema “mõõdukalt”, avaldub eelkõige rahvuspatriotismi tunde näilises puudumises. Võrreldes teiste rahvastega pole rootslased suured lippude lehvitamise ja nende eeliste avalikult ülistamise entusiastid. Kuid ärge andke järele eksitavatele muljetele, need on pealiskaudsed. See on lihtsalt meie traditsiooniline tagasihoidlikkus. Südames on rootslased väga enesekindlad ja isegi rahvuslikud. cm: http://www.swcden.se

7 Gustavsson V. Op. tsit.

8 BirkinshawJ. Rootsi juhtimise kunst // Business Strategy Review, Summer 2002, Vol. 13, 2. number.-P. 12.

9 Laurent L. Lääne juhtimiskontseptsiooni kultuuriline mitmekesisus // Rahvusvaheline

Studies of Management and Organisation, 1983, kd. 13, nr. 1-2. - Lk 86. 10 Gustavsson B. op. tsit.

11 Axelsson R„ Cray D., Mallory G.R., Wilson D.C. Otsuste stiil Briti ja Rootsi organisatsioonides: strateegiliste otsuste tegemise võrdlev uurimine // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - Lk 67-79.

12 Romani L. Juhtimisstiil Rootsis: meeskonnatöö ja võimestamine // www.sweden.se, 22. september 2003.

13 BirkinshawJ. Op. tsit. - Lk 17. "Samas.