Ettevõtte turundusstrateegiad. Turundusstrateegia - mis see on, tüübid, eesmärgid, etapid ja ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamise, hindamise ja valiku põhitõed. Turundusstrateegiate määramise olukorrad

Paljudes ettevõtetes pööratakse tähelepanu eelkõige taktikalistele (finants)eesmärkidele, samas kui strateegilised unustatakse sageli ära.

Näited taktikalistest eesmärkidest:

Kasumi kasvutempo kiirendamine;
tõsta ;
suurendada rahavoogu.

Kuid organisatsiooni rahalise tuleviku tagavad strateegilised eesmärgid ning nende püstitamine ja saavutamine nõuab märkimisväärset aja- ja ressursiinvesteeringut. Näited strateegilistest eesmärkidest:

Suurendada turuosa;
täiustama /teenuseid;
hoolitsema ettevõtte maine eest;
tõsta ettevõtte väärtust.

2. Negatiivse eesmärgi sõnastus.

See väga levinud viga on tingitud inimeste kalduvusest reageerida probleemile selle eest põgenedes, mitte põhjust kõrvaldades. Kuid õigesti seatud eesmärk peaks peegeldama liikumist soovitud tulemuse poole, mitte aga soovi probleemist põgeneda. Näited negatiivsetest eesmärkidest:

Minimeerige riske ettevõtte teatud tegevusvaldkonnas;
vähendada tööle hilinejate arvu;
vähendada kaebuste arvu.

Selliselt eesmärkide seadmisel tekib suur hulk keelde, mis sageli takistavad töötajate initsiatiivi. Selle tulemusena kardavad nad tegutseda, et mitte saada enda peale oma juhi viha. Positiivsed formuleeringud, mis pakuvad ettevõttele ihaldusväärset väljavaadet, mille poole ta peaks püüdlema, aitavad vältida negatiivseid tagajärgi. Kui ülaltoodud eesmärkide näited esitatakse positiivsetena, saame midagi sellist:

Töötada välja ja rakendada protseduur;
eraldada sõiduk töötajate transpordiks;
parandada toodete kvaliteeti.

3. Ebamäärane eesmärgi avaldus.

Sageli on eesmärkide sõnastusi nagu "tõsta efektiivsust", "kehtestada", "saada parimaks turul" jne. Need on saavutamatud eesmärgid. Näiteks seadis ettevõtte direktor eesmärgiks luua kiire infovahetus kaubandus- ja logistikaosakondade vahel. Mõne aja pärast teatasid nende ülemused, et eesmärk on saavutatud. Kui direktor tahtis teada saada, millest infovahetus käib, selgus, et inimesed hakkasid lihtsalt tihedamini suhtlema.

Juht ootas teistsugust tulemust, kuid kuna eesmärk ei vastanud SMART kriteeriumitele (eelkõige ei olnud defineeritud selle saavutamise hindamise kriteerium), ei teadnud alluvad, mida neilt täpselt oodatakse. Direktoril oli vaja sõnastada eesmärk näiteks nii: luua kiire infovahetus kommertsosakonna ja logistikaosakonna vahel, esitades üksteisele iganädalased aruanded tehtud töö kohta järgmisel kujul (loetlege, millised näitajad on iga osakond). peaks oma aruandesse lisama).

4. Eesmärkide järgi juhtimise mõiste osaline rakendamine.

Nagu uuringust selgub, peab enamus juhte eesmärkide järgi juhtimist personali hindamise vahendiks ning vaid 16,6% teab, et MBO on mõeldud eelkõige ettevõtte eesmärkide ühtlustamiseks erinevatel tasanditel.

MBO mis tahes aspekti ignoreerimine viib aga selleni, et kõik selle rakendamiseks tehtud jõupingutused on kasutud.

Selle põhjused on järgmised.

Madalama taseme eesmärgid ei ole selgelt välja toodud;
need eesmärgid ei peegelda ettevõtte vajadusi (ei ole seotud kõrgema taseme eesmärkidega);
Iga töövaldkonna jaoks ei ole vastutavaid isikuid määratud.

Nende põhjuste kõrvaldamiseks peab ettevõtte juht osakondadele seatud eesmärgid nende juhtidega kooskõlastama ning välja juurima individuaalse eesmärkide seadmise ja nende esitajatele edastamise praktika.

5. Ametlikult välja öeldud eesmärgid ei vasta tegelikkusele.

Sageli tuleb ette olukordi, kus juht, olles ametlikult deklareerinud teatud eesmärgid, ignoreerib neid juhtimisotsuseid tehes. Näiteks võib ettevõte määratleda oma töö eesmärgi järgmiselt: "Me peame oma klienti armastama", kuid ühe osakonna juht ei kavatse isegi saabuvatele kaebustele vastata...

Turu segmenteerimine ja sihtsegmentide valik

Lava peamised ülesanded:

Turu segmenteerimine, st konkureerivate sihtturusegmentide tuvastamine;
sihtsegmentideni jõudmise aja ja meetodi valimine.

Segmenteerimine (või segmenteerimine) on turu struktureerimine, mis põhineb potentsiaalsete ostjate heterogeensusel ja nende tarbijakäitumisel.

Turu segmenteerimine on diferentseeritud turunduse eeldus.

Turg koosneb ostjatest ja ostjad erinevad üksteisest mitmel viisil. Kõik võib olla erinev: vajadused, geograafiline asukoht, ressursid, eelistused, harjumused jne. Kõik need muutujad võivad potentsiaalse ostja vajadusi ja tarbimiskäitumist oluliselt mõjutada. Teades erinevate turusegmentide erinevusi, saab ettevõte toota üksikutele segmentidele spetsialiseeritud tooteid, kasutada erinevaid müügiedendusprogramme või reklaamsõnumeid. Lisaks võib konkreetsele segmendile keskendumine olla brändi positsioneerimise harjutus.

Kuna iga inimese vajadused ja soovid on ainulaadsed, võib iga tarbija potentsiaalselt esindada erinevat turusegmenti. Ideaalis töötaks müüja igaühe jaoks välja eraldi turundusprogrammi. Näiteks lennukitootjatel, nagu Boeing, on väga vähe kliente ja ettevõtted kohtlevad neid igaüht eraldi turuna – see "üks-ühele turundus" esindab turu äärmuslikku segmenteeritust.

Enamasti ei ole majanduslikult otstarbekas kohandada tooteid iga üksiku kliendi vajadustele vastavaks, kuna see suurendab enamasti oluliselt kulusid ja ühikukulusid. Selle asemel eristatakse suuri tarbijarühmi, kes erinevad üksteisest tootele esitatavate nõuete ja turundusreaktsioonide poolest. Näiteks võib ettevõte avastada, et vajadused muutuvad sõltuvalt klientide sissetulekutasemest. Teisest küljest võib müüja tajuda olulisi erinevusi nooremate ostjate ja vanemate ostjate vahel. Ja lõpuks võib ostja suhtumist tootesse mõjutada nii sissetulekute tase kui ka vanus korraga. Kuna turg on segmenteeritud rohkemate parameetrite alusel, suureneb nende arv ja iga segmendi suurus väheneb. Kõigi oluliste segmenteerimiskriteeriumide (või põhiliste segmenteerimismuutujate) ja saadud segmentide suuruse vahel on tasakaal.

Arvatakse, et saadud segmendid peavad vastama järgmistele tingimustele:

Kui turg on segmentideks struktureeritud, on vaja hankida iga valitud segmendi usaldusväärne kirjeldus. Turusegmentidest ja nende omadustest tervikliku pildi loomist nimetatakse profileerimiseks. Sel juhul kasutatavaid tunnuseid nimetatakse kirjeldavateks segmenteerimismuutujateks.

Turu segmenteerimise lähenemisviisid

Segmenteerimise rakendamiseks peab ettevõte katsetama erinevatel muutujatel põhinevaid segmenteerimisvalikuid, ühe või mitme korraga, püüdes leida turustruktuuri vaatlemiseks kõige kasulikumat lähenemisviisi. Sel eesmärgil kasutatakse seda, mis uurib erinevate tegurite mõju tulemusele ja võimaldab valida täpselt need tegurid, millel on lõpptulemusele maksimaalne mõju. Kõik turu segmenteerimise lähenemisviisid võib jagada kahte tüüpi:

1. Segmenteerimiskriteeriumide organiseerimata valik. Segmenteerimiskriteeriumide valik tehakse meelevaldselt. Seda kasutatakse olukordades, kus segmenteerimiskriteeriumide hierarhia koostamine on keeruline või selle koostamiseks pole piisavalt andmeid.
2. Mitmeastmelised lähenemised. Hierarhilise kriteeriumisüsteemi loomine, mis põhineb segmenteerimise tähtsuse hindamisel. Segmenteerimisel on kaks või enam kriteeriumi taset. Näiteks on Wind ja Cardoza (1974) välja pakutud mikro-makromudel. Esimeses, makroetapis, kasutatakse üldisi tegureid - elanikkonna demograafilisi tunnuseid, geograafilist asukohta, tarbimisaktiivsust jne. Mikroetapp koosneb makrorühmades segmentide määratlemisest otsustajate omaduste põhjal. Teine näide on Bonhomme ja Shapiro (1983) pesastatud mudel.

Segmenteerimise põhimõtted

1. Segmentide eristamise põhimõte - segmenteerimise peamine eesmärk on saada üksteisest erinevad tarbijarühmad. Sellest tulenevalt peab igal saadud segmendil olema unikaalsete omaduste komplekt.
2. Tarbijate sarnasuse printsiip segmendis - potentsiaalsete ostjate homogeensus segmendi sees segmenteerimisülesannete eesmärkide seisukohalt. Saadud segmendid peaksid olema üsna homogeensed – segmendisisesed tarbijatevahelised erinevused peaksid olema vähem olulised kui segmentidevahelised erinevused.
3. Segmendi suure suuruse põhimõte – sihtsegmentidel peab olema piisav potentsiaalne võimsus, et pakkuda ettevõttele ärilist huvi. Tuleb leida tasakaal ühelt poolt kõigi oluliste tegurite arvestamise ning teiselt poolt saadud segmentide suuruse ja arvu vahel.

Sihtturusegmentide valimine

Turu segmenteerimine peaks viima erinevate turusegmentide potentsiaali hindamiseni, milles müüja tegutseb, ja kõige perspektiivikamate (nn sihtsegmentide) väljavalimiseni.

Selleks peab ettevõte tegema strateegilise otsuse:

Mitu segmenti peaksite katma?
Kuidas määrata kõige kasumlikumad segmendid?

Turu katmiseks on kolm võimalust:

Diferentseerimata turundus;
diferentseeritud turundus;
kontsentreeritud turundus.

Diferentseerimata turundus on olukord, kus ettevõte otsustab segmentide erinevusi ignoreerida ja sama pakkumisega meelitada korraga kogu turgu. Sel juhul ei keskendu ta sellele, kuidas klientide vajadused üksteisest erinevad, vaid sellele, mis neil vajadustel on ühist. Ettevõte töötab välja toote- ja turundusprogrammi, mis on võimalikult paljudele ostjatele atraktiivne. Ettevõte tugineb massilevitamise ja massireklaami meetoditele. Ta püüab reeta inimeste mõtetes valitsevat pilti paremusest. Pealegi on diferentseerimata turundus ökonoomne. Toote valmistamise, selle laoseisu hoidmise ja transpordi kulud on madalad. Diferentseerimata turunduse reklaamikulud hoitakse samuti madalad. Turusegmentide turundusuuringute puudumine ja nende segmentide kaupa planeerimine aitab vähendada turundusuuringute ja tootetootmise juhtimise kulusid.

Diferentseeritud turundus – Sel juhul otsustab ettevõte tegutseda mitmes turusegmendis ja jagab neist igaühe jaoks eraldi pakkumise. Ettevõte loodab, et tugevdades oma positsiooni mitmes turusegmendis, suudab ta tarbija meelest tuvastada ettevõtte, millel on antud tootekategooria. Lisaks ootab ta korduvate ostude arvu suurenemist, kuna just ettevõtte toode vastab tarbijate soovidele, mitte vastupidi.

Kontsentreeritud turundus – Paljud ettevõtted näevad kolmandat turundusvõimalust, mis on eriti atraktiivne piiratud ressurssidega organisatsioonidele. Selle asemel, et koondada oma jõupingutused väikesele osale suurest turust, koondab ettevõte oma jõupingutused ühe või mitme alamturu suurele osale. Kontsentreeritud turunduse kaudu tagab ettevõte oma teenindatavates segmentides tugeva turupositsiooni, kuna tunneb nende segmentide vajadusi teistest paremini ja omab teatud mainet. Lisaks saavutab ettevõte tootmisele, turustamisele ja müügiedendusele spetsialiseerumise tulemusena kokkuhoidu paljudes oma tegevusvaldkondades.

Positsioneerimise arendamine

Turundusstrateegia ja kontrollivahendite esialgne majanduslik hinnang:

Ettevõtte tulevikutoodete kvaliteedi ja ressursimahukuse analüüs ja prognoosimine
Ettevõtte olemasolevate ja tulevaste toodete konkurentsivõime prognoosimine
Hinna ja müügitasemete prognoosimine olemasolevatele ja tulevastele ettevõtte toodetele
Mahu ja kasumi prognoosimine
Võrdlusaluste ja kontrolli vahepealsete etappide määramine (ajastus ja kontrolli väärtused)

Turundusstrateegiast lähtuvalt tuleks välja töötada detailne turundusplaan, mis kirjeldab konkreetseid turundustegevusi, mida lühikeses ja keskmises perspektiivis läbi viia.

Oluline punkt strateegia elluviimisel on tehtud otsuste “vormistamine” turundusplaaniks. Selles dokumendis tuleks kirjeldada konkreetseid tegevusi, mis tuleb lühiajaliselt ellu viia. Turundusplaan võib olla üksikasjalikult mitmel tasandil: ettevõtte kui terviku, selle funktsionaalsete osakondade ja ka konkreetsete toodete ja turgude jaoks.

Turundusplaani näidisstruktuur:

1. Hetkeolukorra analüüs
a) Praegune jõudluse tase
b) hetkeolukorra analüüs
(c) Võimalused ja väljavaated
2. Turunduse eesmärgid ja eesmärgid
3. Turundusstrateegia ülevaade
a) Sihtturusegmendid
(b) Positsioneerimine
4. Turundusmiksi programm
(toode
b) Hind
(c) Edutamine
d) levitamine
e) teenused
f) Personal
5. Tegevuskava
6. Eelarve
7. Organisatsioonilised eeldused

Turundusstrateegia väljatöötamine

Ettevõtte turundusstrateegia on tavaliselt kirjas samanimelises dokumendis või nimetusega "turunduspoliitika".

Turundusstrateegia töötatakse välja ettevõtte üldise arengustrateegia lahutamatu osana.

Sõltuvalt valdkonnast, turuolukorrast ja organisatsiooni juhtimise valitsevatest omadustest saab turundusstrateegia välja töötada perioodiks 1 kuni 25 aastat.

Kõige sagedamini kasutatakse Venemaal praegu 1-3-aastast planeerimishorisonti, kuid nüüd leiate ettevõtteid, kes töötavad välja strateegiaid 5- ja isegi 10-aastaseks perioodiks.

Turueesmärkide seadmine

Turundusstrateegia väljatöötamisele eelneb ettevõtte turueesmärkide püstitamine.

Eesmärk on organisatsiooni individuaalsete omaduste konkreetne seisund, mille saavutamine on tema jaoks soovitav ja millele tema tegevus on suunatud. Turueesmärgid määravad kindlaks ettevõtte soovitud positsiooni turul tulevikus. Turueesmärkide seadmise ajastus sõltub eesmärgi ulatusest ja ettevõtte väliskeskkonnas toimuvate muutuste kiirusest. Turueesmärkide seadmise nõuded on sarnased organisatsiooni eesmärkide seadmise üldnõuetega.

Nõuded eesmärkidele

Eesmärgid peaksid olema (SMART põhimõte):

Konkreetne – Konkreetne;
saavutatav -Mõõdetav;
kokku leppinud (omavahel) - Leplik, Accordant;
mõõdetav – realistlik;
ajaga seotud – ajaliselt piiratud.

Eesmärgid peavad olema järjepidevad:

Ettevõtte missiooniga;
omavahel (eesmärkide hierarhia);
nendega, kes peavad neid ellu viima.

Sihtmärkide klassifikatsioon

Eesmärkide klassifikatsioone on erinevaid. Ainus üldtunnustatud klassifikatsioon põhineb eesmärkide püstitamise ajal. Tavaliselt on pikaajalised ja lühiajalised eesmärgid. Mõnikord seatakse vaheeesmärgid pika- ja lühiajaliste eesmärkide vahele; neid nimetatakse keskpikateks eesmärkideks. Siiski puudub üldtunnustatud skaala eesmärkide liigitamiseks lühiajalisteks, keskpikateks või pikaajalisteks. Lühiajalisteks eesmärkideks loetakse meie tingimustes tavaliselt kuni 1 aastat, keskpikateks 1-3 aastat, pikaajalisteks - alates 3 aastast.

Sõltuvalt valdkonna spetsiifikast, keskkonnaseisundi iseärasustest, missiooni olemusest ja sisust seab iga organisatsioon oma eesmärgid. Näiteks võib kasutada järgmist eesmärkide klassifikatsiooni funktsionaalse valdkonna järgi:

Turueesmärgid (või programmivälised eesmärgid), näiteks:

Klientide arv.
Turuosa.
mitterahaliselt ja väärtuseliselt.

Tootmiseesmärgid (programmisisesed eesmärgid) on turueesmärkide tagajärg. Sisaldab kõike turueesmärkide saavutamiseks vajalikku (v.a organisatsioonilised ressursid), näiteks:

Tagada kindel toodangu maht (tootmismaht = müügimaht - olemasolevad varud + planeeritud varud).
Ehitage töökoda (kapitali ehituse maht).
Uue tehnoloogia väljatöötamine (uurimis- ja arendustöö läbiviimine).

Organisatsiooni eesmärgid - kõik, mis on seotud juhtimise, struktuuri ja näiteks:

Palka kolm turundajat.
Tooge töötajate keskmine tase turuliidri palgatasemele.
Rakendada projektijuhtimissüsteem.

Finantseesmärgid – siduge kõik eesmärgid väärtuse alusel, näiteks:

Müügitulu ("turu eesmärkidest").
Kulude suurus ("tootmise" ja "organisatsiooni" eesmärkidest).
Bruto ja .
Müügitulu jne.

Olemasolevate ettevõtete jaoks eelneb turueesmärkide seadmine reeglina muude funktsionaalsete valdkondade (tootmis-, organisatsiooni-, finants- jne) kõigi eesmärkide seadmisele. Seega on turu eesmärgid lähtepunktiks muude funktsionaalsete eesmärkide määratlemisel.

Muude funktsionaalsete valdkondade (tootmine, organisatsiooniline, finants jne) kõigi eesmärkide püstitamine. Seega on turu eesmärgid lähtepunktiks muude funktsionaalsete eesmärkide määratlemisel.

Mõnel juhul võib turueesmärkide seadmisele eelneda finantseesmärkide seadmine, mis on ettevõtjatele tavaliselt omane uue ettevõtte avamise etapis või teatud uute tegevusvaldkondade arendamiseks projektide koostamisel.

Turueesmärkide väljatöötamise piiranguks on kõrgema taseme eesmärgid. Arvestades, et turueesmärgid on organisatsiooni eluea jaoks võtmetähtsusega (ülekaalukas), on turueesmärkide jaoks kõrgem tase:

Missioon;
nägemine;
organisatsiooni kreedo (ideoloogia).

Turundusstrateegia komponendid

Ettevõtte turundusstrateegia peab sisaldama järgmisi elemente:

Sihtturu ja sihtsegmentide määratlemine.
Sihtkliendirühmade väljaselgitamine.
Positsioneerimine.
Turunduskompleks.

Sihtturu ja sihtsegmentide määratlemine

Segmendi kindlaksmääramine, milles ettevõte tegutseb või kavatseb tegutseda, on kõige olulisem juhtimisotsus ning see hõlmab ettevõtte võimekuse ja turu atraktiivsuse hindamist ja seostamist. Sihtsegmendi valik määrab, milliseid vajadusi ettevõte soovib rahuldada ja milliseid tooteid või teenuseid ta klientidele pakub.

Kui turu segmenteerimine põhineb iga ostjagrupi individuaalsete vajaduste uurimisel ja arvestamisel, siis loogiliselt muudetakse turg tarbijasegmentide kogumiks, mille jaoks on võimalik pakkuda vastavaid kaupu ja tooteid. Sel juhul sulanduvad sihtsegmendi tuvastamise ja sihttarbijarühma tuvastamise ülesanded (vt allpool).

Kui segmenteerimise põhikriteeriumiks on kaupade omadused, siis turg muudetakse loogiliselt tootesegmentide kogumiks (vt allpool näide 2), milles määratakse edaspidi vajadusel eraldi sihttarbijad.

Turu segmenteerimise eesmärk on jagada turg väiksemateks rühmadeks (segmentideks), et seejärel koondada jõupingutused kõige atraktiivsematele.

Igal juhul, olenemata sellest, kuidas ettevõte turgu segmenteerib, peab ta enda jaoks määratlema ja dokumentidesse kirja panema nii segmendid, milles ta tegutseb, kui ka sihttarbijarühmad.

Näide 1. Võttes arvesse linna eri piirkondade heterogeenset liivavarustust ja liiva oluliste vahemaade tagant transportimise majanduslikku ebaotstarbekust, on OJSC Rudas, mis on ehitusliiva turuliider Peterburis ja Leningradi oblastis. segmenteerib Peterburi liivaturu geograafiliselt, eristades kolme segmenti:

Linnast lõuna pool.
Parem kallas.
Linna põhja- ja loodeosa.

Kõiki neid segmente iseloomustab ehitusliiva pakkumise ja nõudluse erinev suhe, samuti konkurentsi tase, seega määrab ettevõte igas segmendis turueesmärgid ja koostab sellele vastava hinnapoliitika.

Sihtkliendirühmade määratlemine

80/20 rusikareegel ütleb, et 20% klientidest toodab 80% ettevõtte kasumist. Lisa (William Sherdon) "80/20/30": "20% kõige kasumlikumatest klientidest annavad ettevõttele 80% kasumist, millest pool läheb kaduma 30% kõige vähem tulusate klientide teenindamisel."

Sihtkliendirühmade tuvastamine ja jõupingutuste koondamine nendega töötamiseks võimaldab ettevõttel paremini rahuldada prioriteetsete klientide vajadusi ja tugevdada oma positsiooni turul. Samas võimaldab kontsentreerimine organisatsioonil oluliselt tõsta sise- ja välisressursside kasutamise efektiivsust.

Mõningatel juhtudel ei pruugi ettevõte analüüsi esimeses etapis turu segmenteerimist toodete kaupa läbi viia ega määrata isegi turge, kus ta kavatseb tegutseda, sidudes oma tegevuse konkreetse kliendirühmaga (seega määrab ettevõte ainult millise tarbijarühma vajaduste rahuldamiseks see töötab).

Näide 2. Sellise organisatsiooni näide on Petromed holding, mis juhib enam kui 10 ettevõtte tööd erinevates tegevusvaldkondades, mis pakuvad terviklikke lahendusi Venemaa tervishoiuorganisatsioonide probleemidele. Seega, Petromed, olles tuvastanud oma tarbijate sihtrühma (tervishoiuorganisatsioonid), segmenteerib oma turud vastavalt nende erinevatele vajadustele.

Sihtrühmade tuvastamiseks on vaja määratleda segmenteerimiskriteeriumid, s.o. tegurid, mis võimaldavad jagada olemasolevaid ja/või potentsiaalseid kliente rühmadesse. Tarbijate segmenteerimise kõige levinumad kriteeriumid hõlmavad rahuldatud vajadusi, geograafilisi tegureid ja tarbija käitumist.

Põhjendamatult sageli kasutatakse segmenteerimise peamise kriteeriumina a priori tarbija sissetuleku taset (eriti tarbekaupade puhul). Samas ei viida läbi vastavaid tarbijauuringuid, mille tulemusena ei pruugi sissetulekutasemete järgi jaotus vastata erinevatele tarbijakäitumise tüüpidele.

Näide 3. Läbiviidud turundusuuringu põhjal otsustati jagada Rudas OJSC kliendid rahuldatud vajaduste tüübi järgi järgmistesse rühmadesse:

Tehased - majaehitustehased, tellisetehased, raudbetoontoodete tehased.
Teetöölised on tee-ehitusorganisatsioonid.
Ehitajad - ehitusorganisatsioonid (tsiviil-/elamuehitus).
Teised - muud üldehitustöödega tegelevad organisatsioonid.

Täiendava segmenteerimiskriteeriumi - aasta keskmise ostumahu - kasutuselevõtt võimaldab eristada nendes rühmades suuri ja väikesi kliente.

Igal valitud rühmal on erinevad nõuded ostetud liiva kvaliteedile, tarnetingimustele ja muudele liiva tarnijaga töötamise tingimustele, mõned valitud rühmad on JSC Rudas jaoks atraktiivsemad.

Olenemata sellest, millise otsuse ettevõte sihtsegmendi ja klientide sihtrühma valiku osas teeb, tuleb seda otsust mõista ja turundusstrateegias fikseerida.

Positsioneerimine

Kui ettevõte on otsustanud, millistes turusegmentides ta kavatseb tegutseda, peab ta tegema otsuse selle kohta, milliseid "positsioone" ta neis segmentides hõivata soovib.

Positsioneerimine on konkurentsieeliste esiletoomise osas väga tihedalt seotud ettevõtte konkurentsistrateegiaga. Sageli on need konkurentsieelised potentsiaalsete tarbijate silmis brändi kuvandi loomise aluseks. Kuid sageli võib leida ka positsioneerimisvõimalusi, kui tarbija jaoks tuuakse esile toote olematud eelised.

Turunduskompleks

Turundusmix määrab, kuidas võimalikke turundusvahendeid ja tarbijate mõjutamise meetodeid kasutatakse neljas valdkonnas (toode, hind, reklaam, distributsioon), et tagada turul vajalik positsioneerimine.

Turunduskompleks sisaldab:

tootepoliitika (sortiment, teenindus jne);
poliitika (hinnad, allahindlused, arvutused);
müügiedenduspoliitika (reklaam, suhtekorraldus ja reklaam müügikohas);
turustuspoliitika (geograafia, asukoht müügikohas, võib-olla müügikanalid ja transport).

Ettevõtte tootepoliitika väljatöötamise eesmärk on määrata, millises kaubavalikus ettevõte turule pakkuma hakkab, millised omadused neil on.

Ettevõtte hinnapoliitika väljatöötamise eesmärk on määrata kindlaks pakutavate kaupade hindade määramise ja muutmise reeglid, samuti võimalikud hindade korrigeerimised (allahindlused).

Kampaaniapoliitika töötatakse välja selleks, et määrata, milliseid meetodeid kasutab ettevõte tarbijate teavitamisel oma tegevusest ja toodetest, sh. positsioneerimise eesmärgil.

Turustuspoliitika väljatöötamise eesmärk on määrata, kuidas korraldatakse ettevõtte kauba tarnimine tarbijatele.

Turundus kui funktsionaalne valdkond

Eristame järgmist tüüpi organisatsioonistrateegiaid:

Põhistrateegia on organisatsiooni arengu põhiotsus. See tähendab, kas organisatsioon kasvab või vähendab (kärpib) tegevusi. Või fikseerib tegevuse ulatuse olemasoleval tasemel. Tegevuse kasvu või kärpimise hindamisel lähtutakse tavaliselt toote müügimahust füüsilises (mitte väärtuses).

Põhistrateegia üle otsustamisel määratakse ressursivajadus (“kasvu” põhistrateegiaga ressursside vajadus enamasti suureneb, “vähendamise” strateegiaga väheneb), hoitakse vahendeid kokku või tekib ülejääk.

Konkurentsistrateegia on valik kogu turule või selle osale keskendumise, aga ka peamise konkurentsieelise (toote madal hind või selle eripära *) vahel.

Portfellistrateegia on valik, mis on seotud erinevate haldusobjektide (tooted, äriüksused, ettevõtted, tehnoloogiad, ressursid) omavahel sidumisega ja iga objekti koha määramisega teiste seas. See lahendab tasakaalustatud portfelli saamise probleemi.

Näiteks portfellistrateegiad on tootestrateegia ja ettevõtte strateegia.

Tootestrateegia on otsus ettevõtte põhitoodete müügi struktuuri (koosseisu ja mahtude) kohta. Ehk siis otsused iga üksiku toote kohta – näiteks müüki säilitada, tootmist muuta või lõpetada, uut toodet arendama hakata jne.

Ettevõtte strateegia on otsus üksikute ettevõtete kohta ettevõtte sees. Näiteks suurendada mõju ettevõtte juhtimisele, ostes täiendavaid aktsiaid; ettevõte müüa; ei sega ettevõtte tegevust jne. Seega räägime “ettevõtete portfelli” moodustamisest.

Sama lähenemist saab rakendada ka muude juhtimisobjektide (näiteks tehnoloogiate) puhul.

Funktsionaalne strateegia on otsustusreeglite valik igas funktsionaalses piirkonnas. Seega on igal organisatsioonil mitu funktsionaalset strateegiat (näiteks turundusstrateegia, finantsstrateegia jne).

Kui võtta juhtimisobjektiks organisatsioonis täidetavad funktsioonid (vertikaalne vaade), siis vastavalt sellele saame välja tuua iga funktsionaalvaldkonna strateegiad.

Märkus 2. Kõik diagrammil näidatud funktsionaalsed strateegiad võib jagada erinevateks osadeks. Diagrammil näidatud strateegia lõigud (vt diagrammi alumist taset) on eeskujulikud.

Märkus 3: tootestrateegia määrab, milliseid tooteid ettevõte turule tarnib (millised äriüksused ettevõttes asuvad), tootepoliitika, mis on osa turundusmiksist, määrab tootevaliku.

Turundusstrateegia on organisatsiooni üldise strateegia lahutamatu osa. Ettevõtte üldise strateegia määrab suuresti turundusstrateegia.

Turundusstrateegia väljatöötamise etapis on võimalikud tootmisstrateegiad turundusstrateegia piiranguks, seejärel määrab turundusstrateegia reeglina kõik muud strateegiad. Erandeid võib esineda näiteks kõrgtehnoloogilistel turgudel, kus uued tehnoloogiad (tooted) võivad määrata turundusstrateegia. Sellistel juhtudel on strateegia reeglina sõltumatu ega ole tootmisstrateegia lahutamatu osa.

Üldstrateegia koosneb konkurentsistrateegiast, tootestrateegiast ja funktsionaalsetest strateegiatest.

Turundus kui äriprotsess

Kui vaadata organisatsiooni organisatsioonis tehtava töö seisukohalt, s.o. Kui käsitleda protsesse kui juhtimisobjekti (horisontaalne vaade), siis saame määrata turunduse mõju kõikidele peamistele organisatsioonis täidetavatele funktsioonidele.

See turundusvaade on kõige paremini kooskõlas turunduse kui ärifilosoofia ideega. See turunduse idee tähendab, et kõik, mis organisatsioonis tehakse, on suunatud ühe eesmärgi saavutamisele - klientide vajaduste rahuldamisele. Kogu ettevõtte keskendumine klientide vajadustele on võtmepunkt, mis näitab, et ettevõte on rakendanud turundusideoloogiat.

Turunduse ja müügistrateegia erinevus ja seos

Müügistrateegia (müügistrateegia) on pikaajaliste otsuste kogum, mis puudutab võimalusi viia ettevõtte tooteid (teenuseid) klientideni läbi sisemise organisatsiooni ja välisturu infrastruktuuri kasutamise.

Müügistrateegia määratleb järgmised parameetrid:

Turustuskanalid või osa turustuspoliitikast (näiteks üldised ja eraskeemid turustuskanalitevaheliseks tööks, valikukriteeriumid ja turustajate valik);
müügimeetodid (nt aktiivne isiklik müük, passiivne müük, elektrooniline müük);
laopoliitika (näiteks oma ladu, rendiladu, edasimüüja ladu, ladu puudub);
laopoliitika (kuu keskmine tootevaru laos, tootevaru müügikohas);
transpordilogistika (oma transport, renditransport, vahetransport, klienditransport).

Suhtlemine turunduse ja müügi vahel

Müügile orienteeritud organisatsioon on vaheetapp tootmisele orienteeritud organisatsiooni ja kliendile orienteeritud organisatsiooni vahel. Kõige levinumad müügile orienteeritud organisatsiooni ametlikud tunnused Venemaal on:

Suhteliselt suur müügipersonal;
kommertsdirektor (müügiteenistuse juht) - üks organisatsiooni mõjukamaid inimesi, reeglina teine ​​​​juht;
suhteliselt suured reklaamikulud võrreldes investeeringutega uutesse toodetesse (teenustesse) ja nende arendamisse;
uute nimede ja tootepakendite väljatöötamine toimub majasiseselt (puudub reklaamiagentuuridega töötamise kogemus);
Mitte keegi organisatsioonis peale müügipersonali ei ole motiveeritud müüki suurendama.

Mõnikord iseloomustab müügile orienteeritud organisatsioone seotud teeninduse ja garantiiteeninduse madal tase (tootmisorientatsiooni pärand).

Müügiorientatsiooni peetakse sageli ekslikult kliendile orienteerituks, kuid see pole nii. Samas ei eita see vajadust kommertspingutuste järele toodete (teenuste) müümisel, vaid määratleb need vaid ühe ettevõtte turul edu tegurina.

Müügifunktsioon organisatsioonis peab vaatamata oma suurele tähtsusele olema allutatud turundusfunktsioonile: üldiselt peab turundus seadma müügile eesmärgid. Seetõttu peaks turundusstrateegia olema ka müügistrateegia jaoks määrav.

Lihtsamalt öeldes vastab turundusstrateegia küsimusele "kellele", "mida" ja "kus" organisatsioon müüb, samas kui müügistrateegia vastab küsimusele, "kuidas" (ja "kus") müüa.

Turustuskanalid saab määratleda nii turundusstrateegias kui/või müügistrateegias. Samas tuleb turundusstrateegias küsimusele “kuhu müüa” vastamise mõttes määrata müügi geograafilised asukohad, samuti saab määrata müügikanalite valiku põhiskeemi (näiteks valida skeem edasimüüjate võrgustiku või oma kauplemismajade võrgu jne kaudu.

Näide 4. Mahlatootja Multon tegi strateegilise otsuse arendada jaemüügitegevust Loodeosas otse oma kaubandusmaja kaudu, kuni ametlikud edasimüüjad hakkavad vajalikul tasemel tööd tegema. Sama skeemi kasutab nüüd üks Moskva firma. Vastupidi, Lebedjanski eksperimentaalne konservitehas tõrjub järk-järgult välja oma edasimüüjad Moskva jaemüügikettide hulgast ja teeb nendega otsest koostööd (jaemüügipunktid).

Kui otsus, millistes müügikanalites ettevõte tegutseb, fikseeritakse - turunduses või müügipoliitikas - ei ole põhimõttelise tähtsusega, siis peaasi, et seda tehakse. Sama nõue kehtib ka kaubaveo lahendusele (transpordilogistika).

Konflikt turunduse ja müügi vahel

Kui turundus ja müük ühendada ühe osakonna (teeninduse) sees, siis müügifunktsioon reeglina tõrjub või neelab. Turundusfunktsiooni tõhusaks rakendamiseks on soovitav, et seda juhitaks müügijuhtimisest endast sõltumatult.

Üsna sageli võib kohata tõsiasja, et kui ettevõtte turuosa kahaneb (või isegi käive langeb), vastab müügiteenus müügikasvu nõudlusele: “rohkem reklaami – rohkem müüki”, “vähem reklaami – vähem müüki”. ”. Sel juhul tuuakse sageli eeskujuks konkurendid, kes suurendavad oma reklaamiaktiivsust, kuid konkreetseid arve tavaliselt ei esitata*. Selliste nõuete tagajärjeks on reeglina reklaamieelarvete suurenemine kuni tegevuskahjumini. See võib omakorda tekitada organisatsioonile tõsiseid rahalisi probleeme, kui turg ei reageeri korralikult suurenenud reklaamitegevusele. Sel juhul võib probleem peituda toote (teenuse) mittevastavuses olemasolevate turunõuetega.

Näide 5. Olulise osa Peterburi turust kaotanud Baltika ettevõte püüdis eelmisel aastal oma liidripositsiooni taastada, suurendades korduvalt reklaamiaktiivsust (brändide N3, N8 ja N0 propageerimine). Selle tulemusel suudeti tagada, et eelmiste aastate absoluutne liider õlu N3 tõusis linlaste seas populaarsuselt alles kolmandale kohale.

2012. aastal viib Baltika aktiivselt turule uut toodet - õllekokteile. Selle kampaania pikaajaline edu sõltub täielikult selle toote nõudlusest turul, mitte reklaamikampaania aktiivsusest ja sellesse investeeritud vahendite suurusest.

Turundustegevuse korraldamine Venemaa ettevõtetes

Kliendikeskse organisatsiooni kontseptsiooni osana on vaja turundusteenust positsioneerida potentsiaalse ostja esindajana ettevõttes.

Kodumaiste organisatsioonidega töötamise kogemuse põhjal võime öelda, et täna enamikus Venemaa ettevõtetes turundus- ja reklaamiteenuseks nimetatud struktuuriüksus tegelikult selline teenus ei ole. Reeglina teostatakse selliste teenuste raames ainult reklaamifunktsiooni, s.o. toimub ainult üks turunduse elementidest. Sellised teenused alluvad peamiselt kommertsdirektorile ja täidavad müügiga seotud toetavat rolli.

Sõltuvalt sellest, mil määral ettevõttes turundusfunktsiooni täidetakse, võib turundustegevuse korraldamiseks eristada järgmisi võimalusi:

Turundusfunktsioonid on määratud ainult ettevõtte tippjuhtkonnale;
müügiosakonna või kommertsteenistuse töötajad täidavad lisaks oma põhiülesannetele turundusfunktsioone;
Reklaamiosakonna töötajad täidavad lisaks põhiülesannetele turundusfunktsioone;
müügiosakonnas, kommertsteeninduses või reklaamiosakonnas töötab turundusspetsialist, kes täidab ainult turundusülesandeid;
ettevõttes luuakse spetsiaalne turundusosakond, mis allub kommertsdirektorile (müügidirektorile);
ettevõttes vastutab turundusfunktsioonide eest turundusdirektor - tootmis- ja müügifunktsioonid on allutatud turundusele;
ettevõtte keskendumine horisontaalsetele seostele (peamised turundusprotsessid ettevõttes), mitte vertikaalsetele (divisjonide struktuur). Turundusfunktsioonid on jaotatud projektimeeskondade vahel, kuhu kuuluvad erinevate osakondade töötajad. Üsna sageli võivad need rühmad hõlmata väliseksperte. Seda korraldusvormi kasutatakse uute toodete väljatöötamiseks, uute klientide meelitamiseks, individuaalsete tutvustuste ja ürituste läbiviimiseks jne.

Viimane turunduskorralduse vorm ei ole Venemaal veel väga levinud ja seda saab kasutada piiratud arvul ettevõtetel.

Näide 6. Peterburi teraviljatootja Angstrem, tuginedes oma jätkuvas tegevuses loetletud turundustegevuse korraldamise 4. tüübile, kasutab uute kaubamärkide turule toomisel aktiivselt projektimeeskondade loomise praktikat. Selle tulemusena arendas ettevõte 2012. aasta lõpus ja 2013. aasta alguses välja toote uue kaubamärgi PROSTO all (instant teravils kottides) ja tõi selle edukalt turule.

Väliskeskkonna kui turundusstrateegia väljatöötamise võtmeetapi analüüs

Iga organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna analüüsi tehakse pidevalt erinevates vormides. See on aluseks igasuguste organisatsiooni tegevust puudutavate otsuste langetamisel. Need materjalid käsitlevad teavet, mida saab sihipäraselt ja süsteemselt rakendada nii strateegiliseks planeerimiseks kui ka strateegia elluviimise edukuse hindamiseks vajaliku teabe saamiseks.

Organisatsiooni “keskkond” ehk “keskkond” on kõigi selle organisatsiooni tegevust mõjutavate väliste ja sisemiste tegurite kogum. Välis- ja sisekeskkonna analüüs võimaldab hankida informatsiooni, mis on vajalik nii strateegiliseks planeerimiseks kui ka strateegia elluviimise edukuse hindamiseks. Selle analüüsi andmete põhjal määratakse kindlaks organisatsiooni eesmärgid ja strateegiad ning vähemal määral ka missioon.

Etapi eesmärk on väliste võimaluste ja ohtude väljaselgitamise kaudu ettevõtte sisemist potentsiaali arvesse võttes mõista olukorda ja määrata ettevõtte arenguväljavaated pikemas perspektiivis.

Enne keskkonnaanalüüsi läbiviimist on oluline meeles pidada, et saadaval on piiramatul hulgal teavet, millest kõik ei ole otsuste tegemisel võrdselt kasulikud. Seetõttu on keskkonnaanalüüsile kuluva aja, jõupingutuste ja rahaliste ressursside piiramiseks vaja leida “filtrid” vajaliku info (asjakohase info) määramiseks. Sellised filtrid on organisatsiooni missioon, eesmärgid ja strateegiad. Kuid just strateegiline planeerimine aitabki neid arendada, seega võime rääkida sellest, et enne keskkonnaanalüüsi alustamist on vaja saada ligikaudne sõnastus organisatsiooni missioonist ja soovitavalt ka eesmärkidest.

See juhtub praktiliselt alati, ainult sageli ei ole organisatsiooni missioon ja eesmärgid sõnaselgelt sõnastatud, vaid on mõistetavad vaid "intuitiivsel tasandil". Seetõttu on väga soovitav hankida need avaldused kirjalikult, et vältida nende mitmetähenduslikku tõlgendamist ja et oleks võimalik täpselt kindlaks teha, milline organisatsiooni keskkonnast pärinev teave on asjakohane ja milline mitte.

Keskkonnaanalüüs on kriitiline protsess. Selle analüüsi andmete põhjal määratakse kindlaks ettevõtte eesmärgid ja strateegiad ning selgitatakse välja missioon.

Väliskeskkonna analüüs viiakse läbi:

Võimaluste kindlaksmääramine, millele ettevõte võib oma töö edukal läbiviimisel loota;
tuvastada ohud ja komplikatsioonid, mis ootavad ettevõtet, kui see ei suuda õigeaegselt tõrjuda negatiivseid keskkonnamõjusid.

Väliskeskkond koosneb “lähikeskkonnast” ja “kaugkeskkonnast”. Lähikeskkonda kuuluvad organisatsiooni kliendid, aktsionärid, tarnijad ja konkurendid, kaugemasse keskkonda kõik muud huvitatud rühmad (riik, ühiskond jne). Kõigepealt analüüsitakse lähikeskkonda (tööstust), kuid meie riigi tingimustes on väga oluliseks teguriks ka valitsusasutuste tegevuse analüüs.

Väliskeskkonna analüüs aitab kontrollida ettevõtteväliseid tegureid, saada olulisi tulemusi (aeg varajase hoiatamise süsteemi väljatöötamiseks võimalike ohtude korral, aeg võimaluste prognoosimiseks, aeg varuplaani koostamiseks ja aeg strateegiate väljatöötamiseks). Selleks tuleb välja selgitada, kus organisatsioon asub, kus see peaks olema tulevikus ja mida juhtkond peaks selle saavutamiseks tegema.

Turundusstrateegia väljatöötamise protsessi korraldamine

Ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamist saavad korraldada nii ettevõtte töötajad kui ka väliste spetsialistide kaasamine üksikute tööde teostamisse.

Turundusstrateegia väljatöötamiseks peate täitma järgmised ülesanded:

Viia läbi väliskeskkonna analüüs ning hinnata ettevõtte turupositsiooni ja praegust turundusstrateegiat.
Hinnata turundustegevuse seisu ettevõttes (turundustegevuse korraldus, turunduse infosüsteem, turundusfunktsioonide täielikkus).

Välis- ja sisekeskkonna analüüsi põhjal määrake ettevõtte strateegilised eesmärgid.

Määrake oma eesmärkide saavutamise viisid (turundusstrateegiad).

Turundusstrateegia väljatöötamise protsessi praktilise korraldamise osas võib anda järgmised soovitused:

Määrake ja registreerige ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamise eesmärk ja "sisemine klient" - juht, kes kontrollib arendusprotsessi ja aktsepteerib selle tulemusi.
Tehke kindlaks, kes vastutab vajaliku kvalifikatsiooniga turundusstrateegia väljatöötamise eest, ja määrake selle ülesande raames kindlaks tema volitused.
Moodustage ettevõtte võtmetöötajatest töörühm, kes võtavad aktiivselt osa turundusstrateegia väljatöötamisest.
Koostage turundusstrateegia väljatöötamise tööplaan koos tähtaegade ja kohustustega. Määrata, kuidas ja kelle poolt sise- ja väliskeskkonna analüüsi põhietapid läbi viiakse, arvestades töötajate kvalifikatsiooni ja analüüsiks vajaliku informatsiooni kättesaadavust.

Viia läbi töörühma sissejuhatav koosolek, et arutada ja aktsepteerida strateegia väljatöötamise protsessis kasutatavaid termineid ja lähenemisviise ning kinnitada tööplaan.

Eraldage nende tööde teostamiseks eelarve.
Edasised tegevused turundusstrateegia väljatöötamiseks määratakse tööplaani alusel.

Selleks, et väljatöötatud turundusstrateegia ei jääks “lihtsalt dokumendiks”, vaid muutuks aktiivseks juhtimisvahendiks, on vaja välja töötada ja rakendada kord seatud eesmärkide saavutamise jälgimiseks ja ettevõtte töötajate teavitamiseks turundustegevuse tulemustest. .

Turundusplaan

Turundusplaan on dokument, mis määratleb peamised tegevused, mis on suunatud organisatsiooni turundusstrateegia elluviimisele.

Venemaa ettevõtetes saab turundusstrateegia valdkonnas tehtud otsuste dokumenteerimiseks eristada kahte peamist lähenemisviisi:

1. Kahe dokumendi koostamine: “Turundusstrateegia” ja “Turundusplaan”.
2. Dokumendi “Turundusplaan” koostamine, mille esimene osa kajastab lühidalt keskkonnaanalüüsi tulemusi ja vastuvõetud turundusstrateegiat.

Leiame, et õigem on välja töötada kaks dokumenti, kuna “Turundusstrateegia” on tavaliselt turundusplaaniga võrreldes pikaajalisem.

Sel juhul on turundusstrateegia dokumendis järgmised jaotised:

Kokkuvõte – turu eesmärkide ja nende saavutamise viiside lühikirjeldus.
Praegune turuseisund
- Turumaht ja potentsiaal.
- Konkurentsi tase.
- Hinnatase.
- Olemasolev turu struktuur.
Ohud ja võimalused.
Ettevõtte tegevuse eesmärgid ja eesmärgid turul ja turunduse valdkonnas.
Turundusstrateegia.
- Sihtturud ja tarbijarühmad.
- Positsioneerimine.
- Tootepoliitika.
- Hinnapoliitika.
- Edutamispoliitika.
- Turustuspoliitika.

Sel juhul võib "Turundusplaan" koosneda järgmistest osadest:

1. Kokkuvõte - ettevõtte turueesmärkide lühikirjeldus planeeritud perioodil ja nende saavutamiseks kavandatud tegevus.

2. Tegevusprogramm – üksikasjalikud meetmed turunduskomplekti rakendamiseks:

Milliseid üritusi korraldatakse?
Kelle (kelle jõududega) need ellu viiakse?
Millal neid peetakse (graafik).
Ürituste läbiviimise planeeritavad kulud (turunduseelarve).

3. Turundustegevuse tulemuslikkuse näitajad.

4. Kontroll – kuidas plaani täitmist jälgitakse.

Jaotises "Turundustegevuse efektiivsusnäitajad" tuleks määrata, milliste näitajate järgi ettevõtte turundustegevuse tulemuslikkust hinnatakse, ja nende näitajate kontroll- (planeeritud) väärtused. Näited turundustegevuse tõhususe hindamise indikaatoritest on järgmised:

Kaupade müügi väärtuse suhe turundustegevuse kuludesse.

Perioodi toodete väärtuselise müügi kasvu ja turundustegevuse kulude kasvu suhe.

Ettevõtte uue toote poolt hõivatud suhteline turuosa või vana toote turuosa muutus.

Turundusplaani väljatöötamisse ja koordineerimisse on soovitav kaasata organisatsiooni erinevate teenuste (tootmis-, finants- jne) võtmetöötajad. Kinnitatud turundusplaan tuleb viia teenindusjuhtide tähelepanu alla, jälgida selle täitmist ning teha vajalikud kohandused vastavalt punktis “Juht” määratletud korrale.

Turundusstrateegiate tüübid

Kontsentreeritud kasvustrateegiad hõlmavad ettevõtte tegevust, mille eesmärk on muuta toodetavat toodet või isegi turgu, kus seda toodet müüakse. Siin saab rakendada toote moderniseerimist, uue turu otsimist jms.

Seda tüüpi strateegia sisaldab:

Turupositsiooni tugevdamise strateegia. Samal ajal toimub "horisontaalne" tegevus - võitlus konkurentidega turuosa pärast.
Strateegia olemasolevale tootetüübile uute turgude leidmiseks.
Tootearenduse strateegia.

Integreeritud kasvustrateegiad on tegevused ettevõtte struktuuri laiendamiseks. Sel juhul toimub kasv "vertikaalse" arengu tõttu. Ettevõte võib hakata tootma uusi tooteid või teenuseid.

See tüüp sisaldab:

Vastupidine vertikaalne strateegia – mõju ja kontroll tarnijate, edasimüüjate, turustajate ja tütarettevõtete üle.
Edasise vertikaalse integratsiooni strateegia – mõju toote lõppostjatele.

Mitmekesiseid kasvustrateegiaid kasutatakse juhtudel, kui ettevõttel puudub võimalus oma toodetava tootega olemasoleval turul areneda.

Selle tulemusena saab valida ühe järgmistest turundusstrateegiatest:

Tüüpiline toote elutsükkel koosneb mitmest etapist: väljatöötamine ja juurutamine; kõrgus; küpsus; küllastus; langus

Kui ettevõte on oma toote välja töötanud ja loonud, toob ta selle turule. Kasutab kõiki võimalikke meetmeid, et selle järele nõudlust tekitada ja püüab võita klientide usaldust. Selles etapis kannab ettevõte suuri kulutusi.

Kasvufaasi iseloomustab turu tajumine tootest, suurenenud nõudlus selle järele ning suurenenud müük ja kasum.

Küpsusaste on see, kui ettevõte saavutab maksimaalse müügi ja kasumi tänu sellele, et kliendid on toote omaks võtnud ja selle järele on nõudlust; Ilmuvad konkureerivad tooted.

Küllastus ja langus on müügi ja kasumi järsk langus, toote tootmine lõpetatakse ja (või) asendatakse arenenumaga; ettevõtte turult lahkumine.

Üsna keeruline on kindlaks teha, kus üks etapp lõpeb ja teine ​​algab, seetõttu eristatakse teatud etappi tavaliselt iga etapi selgelt väljendatud näitajate järgi, s.t millal näiteks müügimaht, kasum jne suureneb või väheneb.

Toote elutsükkel on kujutatud klassikalise S-kujulise kõverana. Kuigi ausalt öeldes tuleb märkida, et kõiki tooteid ei iseloomusta ülaltoodud etapid. Seetõttu peab turundusteenus selgelt mõistma toote elutsükli etappe ja hoolikalt jälgima muutusi ettevõtte põhinäitajates, et õigesti määrata etappide piirid ja vastavalt sellele teha ettevõtte turundusprogrammis vajalikud muudatused.

Panga turundusstrateegia

Panganduskonkurents on pidev krediidiasutuste vaheline konkurentsiprotsess, et tagada optimaalsed tegevustingimused finantsteenuste turu vastavates segmentides.

> universaalpangad;
> spetsialiseerunud pangad (hoiu-, hüpoteeklaenud, investeerimis-, kliiring jne);
> mittepangandus (krediit, pandimajad, investeerimisfondid, kindlustusseltsid jne).

MÄRKUS: samal ajal on spetsialiseerunud krediidiorganisatsioonid ja nende jaoks omakorda mittepangandusasutused universaalpankade jaoks ohtlikumad konkurendid. Selle määrab süveneva spetsialiseerumise määr asjaomastes turusegmentides. Seega on eraisikutele kiireloomulisteks vajadusteks antud lühiajaliste laenude turul universaalpanga ohtlikumaks konkurendiks hoiupank, tema jaoks aga krediidiühistu või lihtsalt pandimaja.

1. VARIANT: agressiivne konkurentsipoliitika.

Rakenduspõhimõte: Valik tuleneb ja hõlmab konkurentide aktiivset väljatõrjumist valitud turusegmendist.

Eelised:

> eduka rakendamise korral võimaldab see kiiresti parandada panga turupositsiooni koos järgnevate majandustulemustega;
> see poliitika võimaldab meil tõsta panga organisatsiooni- ja juhtimiskultuuri üldist taset kui üht eduka rakendamise vajalikku eeldust.

Puudused:

> vajadus märkimisväärsete eelkulude järele panga korraliku konkurentsipotentsiaali loomiseks;
> oht konkurentidelt adekvaatsele reageerimisele, sealhulgas nende jõupingutuste ühendamise näol ühise agressori tõrjumiseks.

> tiheda konkurentsiga turule sisenevatele pankadele;
> suure konkurentsiga turgudel tegutsevatele suurpankadele, kui neil on soodsad välis- ja sisetingimused.

MÄRKUS. Sellist poliitikat ei saa ühelgi ülalnimetatud juhtudel püsivalt rakendada. Kohe pärast seatud eesmärkide saavutamist (turule sisenemist või sellest täiendava osa hõivamist) on soovitatav naasta konkurentsipoliitika vaoshoituma ja turvalisema versiooni juurde.

2. VARIANT: Passiivne konkurentsipoliitika.

Rakenduspõhimõte: Variant tuleneb vähendamise strateegiast ja hõlmab teenindatava turu säilitamist või mõningast vähendamist, tagades samal ajal vastava pangatoote nõutava konkurentsivõime taseme.

Eelised:

> konkurentsipoliitika odavaim versioon;
> konkurentide ähvarduste puudumine. Puuduseks on seotud kahaneva teenindatava turu negatiivsete finants- ja kaubanduslike tagajärgedega.

> pankade jaoks, mis seisavad silmitsi konkurentide vastuvõetamatu survega;
> pankadele, kelle missioon ja turukäitumise strateegia ei eelda teenindatava turu laiendamise vajadust;
> suurtele universaalpankadele, kui nende turundajad tuvastavad nende teenindatava turu tingimuste jaoks ebasoodsaid väljavaateid, mis tingivad vajaduse sealt osa oma varadest välja võtta.

MÄRKUS. Kolmest ülaltoodud võimalusest on ainult esimene kaudne tõend panga nõrkuse ja varem rakendatud strateegia ekslikkuse kohta. Muudel juhtudel on tema valitud konkurentsipoliitika üldise strateegiaga üsna adekvaatne ja seetõttu otstarbekas.

3. VARIANT: solvav konkurentsipoliitika.

Rakenduspõhimõte: valik tuleneb piiratud kasvu strateegiast ja hõlmab teenindatava turu järkjärgulist laiendamist ilma konkurentidele otsese survestamise meetodeid kasutamata.

Valik on strateegiline kompromiss, mis leevendab polaarvariantide puudusi ega taga täielikult nende eeliseid.

MÄRKUS: selle võimaluse rakendamisega seotud peamine probleem on teenindatava turu laiendamise meetodite valik, mida teised krediidiasutused ei taju agressiivse poliitika ilminguna.

Konkreetse konkurentsipoliitika valiku valiku määravad tegurid:

A). Väline (pangast sõltumatu):
> asjaomaste turgude praegused tööstus- ja piirkondlikud tingimused (peamise tegurina);
> üldine olukord majanduses;

MÄRKUS: Seega ei ole majanduslanguse ajal kategooriliselt soovitatav järgida agressiivset konkurentsistrateegiat, mis on seotud pidevate riskidega. Samamoodi ei sobiks passiivse konkurentsistrateegia järgimine majanduskasvu staadiumis, kuna panga jaoks on see seotud suurte kasutamata võimalustega.

> hetkeseis.

MÄRKUS: konkurentsipoliitika variandi valikul võetakse arvesse sama tegurit, mis eelmine tegur (maksu- ja rahapoliitika karmistamise etapis on soovitav kõikide finantsturu osaliste vaoshoitud käitumine).

B). Sisemine (määratud konkreetse panga tingimustega):
> rahalised võimalused (peamise tegurina);

MÄRKUS: panga reaalsete võimete kindlaksmääramine konkurentsipotentsiaali loomiseks, erireservide loomiseks ja varade kiireks manööverdamiseks erinevates turusegmentides.

> panga hetke turupositsioonid;

MÄRKUS: mis hõlmavad eelkõige kuvandit klientide silmis, tegelikku teenindatavat turuosa, püsiklientide osakaalu, aga ka organisatsiooni- ja juhtimiskultuuri taset.

> suhted konkurentidega vastavas turusegmendis.

MÄRKUS: selliseid suhteid on neli peamist tüüpi – otsene vastasseis, aus konkurents, täielik neutraalsus, varjatud. Sõltuvalt suhete tüübist enamiku konkurentidega valitakse sobiv konkurentsipoliitika versioon (näiteks kui puudub otsene vastasseis enamiku konkureerivate pankadega, ei tohiks seda provotseerida agressiivse variandi valimisega).

Põhimeetodid konkurentsipoliitika rakendamiseks Rahalist laadi meetodid:

> pangatoodete tootmise kulude vähendamine võrreldes konkurentide sarnaste kuludega;
> pangatoodete müügikulude vähendamine.

MÄRKUS. Eespool käsitletud mitmete kodumaiste pankade loomise eritingimused määrasid kindlaks nende ilmsed konkurentsieelised vaadeldavas piirkonnas. Niisiis:

Turul monopoolseid positsioone omavatel pankadel oli võimalus meelitada raha hoiustesse madala intressimääraga;
- suurkorporatsioonide loodud pankadel oli võimalus raha kaasata, paigutades madala sissetulekuga fonde oma teiste tütarettevõtete hulka ettevõttesisese kasumi ümberjaotamise järjekorras;
- valitsusasutuste toetatud pankadel oli võimalus kasutada mittestandardseid meetodeid uute klientide meelitamiseks, traditsiooniliste reklaamikulude kaotamiseks jne.

Turundusmeetodid:

> hinnakujundusmeetodid (kõige tõhusamad);
> sortimendi meetodid;
> reklaamimeetodid.

Organisatsioonimeetodid:

> tõhusama OSU mudeli kasutuselevõtt;
> kontorivõrgu arendamine, mis võimaldab siseneda uutele regionaalsetele turgudele (kõige kallima meetodina);
> klienditeeninduse uute organisatsiooniliste vormide kasutamine.

NÄIDE: juriidilise isiku - VIP-kliendi - individuaalseks teenindamiseks luuakse täiendav kontor, mis pakub talle kõiki võimalikke teenuseid. Selle korraldusliku lähenemise lisaatraktiivsust pakub kontor paiknemine otse kliendi peakorteri hoones.

Ebaausad konkurentsimeetodid:

> pangandusteave;
> valitsusasutuste varjatud toetuse kasutamine (eriti tänapäevastele kodutingimustele iseloomulik);
> monopoolse seisundi kuritarvitamine turul;
> kõige väärtuslikumate töötajate salaküttimine;
> meedia kasutamine konkurentide diskrediteerimiseks riigi või klientide silmis;
> avalikult kriminaalsed meetodid (kõige vähem levinud täna nii kodu- kui välisturgudel).

MÄRKUS. Sellised meetodid on vastuolus panganduseetikaga, kuid neid kasutatakse tänapäeval aktiivselt tiheda konkurentsiga turgudel. See puudutab eelkõige äriteavet ja väärtuslike töötajate salaküttimist. Vaid üksikud neist põhjustavad pangandusringkonna teravalt negatiivset reaktsiooni – tahtlik laimamine (sihilikult valeinfo levitamine konkurentide kohta) ja otsekohesed kriminaalsed meetodid (füüsilised ähvardused konkureeriva panga juhtide vastu või palgatud häkkerite kasutamine selle arvuti kahjustamiseks võrgud).

Turunduskommunikatsiooni strateegia

Turunduskommunikatsioon on laiem mõiste kui reklaam ja hõlmab näiteks selliseid tegevusi nagu PR (public suhted) või SEO (kodulehe otsingumootoritele optimeerimine), mis traditsioonilises mõttes reklaami alla ei kuulu. Kommunikatsioonistrateegia võimaldab kaaluda kõiki suhtlusi tervikuna, määrata iga kampaania koha ja tähtsuse, seada igaüks neist õigesti prioriteediks ja seada nende rakendamiseks optimaalse järjestuse.

Kommunikatsioonistrateegia väljatöötamisel tuleb arvestada, et tarbijatega suhtlemise ülesehitamine on võib-olla kõige loomingulisem protsess kõigist turundustegevustest, mistõttu siin tuleb leida peen piir kommunikatsioonitegevuste vajaliku koordineerimise ja asjatu sekkumise vahel. side ise. Samuti on oluline mõista, et suurem ajaplaneerimise sügavus võimaldab mitte ainult määrata kindlaks põhiprintsiibid ja prioriteedid, vaid ka määrata, kuidas need ajas muutuvad.

Kommunikatsioonistrateegia sisaldab järgmisi põhielemente:

* Eesmärgid – kommunikatsioonistrateegia üldiste eesmärkide määratlemine.
* Publik – sihtrühm ja selle omadused.
* Tooted ja kaubamärgid – reklaamiobjektide valimise üldpõhimõtted.
* Sõnum – poliitika suhtluse sisu ja vormi määramise valdkonnas.
* Eelarve – majanduslikud piirangud ja eelarve moodustamise üldpõhimõtted.
* Suhtluskanalid – poliitika meediakandjate valiku vallas.
* Mõõtmised – üldpõhimõtted side efektiivsuse määramiseks.

Turundusstrateegia hindamine

Strateegilise juhtimise protsessis on kolm etappi:

Strateegilise planeerimise etapp (strateegia väljatöötamine, strateegiline analüüs ja valik);
- valitud strateegiale vastava strateegilise organiseerimise või organisatsioonisüsteemi loomise etapp (strateegia elluviimine, strateegia elluviimine);
- strateegilise kontrolli ja reguleerimise etapp (strateegia hindamine, täitmise jälgimine ja hindamine).

Strateegilise planeerimise etapis määratakse ettevõtte strateegiad (ettevõtte tasandil) kindlaks selle missiooni kindlaksmääramise, strateegiliste positsioonide analüüsimise, sisemiste ja väliste tegurite ning tegevuste uurimisega, mis võivad viia saavutamise, säilitamise, arengu ja konkurentsieeliste saavutamiseni.

Strateegilise planeerimise tulemuseks on välja töötatud strateegia, mille alusel toimub ettevõtte strateegiline juhtimine.

Strateegilise organiseerimise etapis viiakse kõik töötajate ressursid, sisemised seosed, eesmärgid, ülesanded ja vastutusvaldkonnad valitud strateegiaga täielikult kooskõlla. Samal ajal viiakse ettevõttes läbi vajalikud organisatsioonilised muudatused ja töötatakse välja iga selle struktuuriüksuse poliitika.

Strateegiat võib käsitleda kui terviklikku plaani ettevõtte missiooni (põhieesmärgi) saavutamiseks. Vormiliselt on strateegia üks juhtimisdokumentidest, mida saab esitada graafikute, tabelite, kirjelduste jms kujul. Sisult on strateegia tegevuste kogum organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Peter Lorange'i välja pakutud kolmetasandilise strateegilise juhtimise mudeli järgi võib strateegiaid liigitada järgmiselt:

Ettevõtte strateegiad (st strateegiad, mis on organisatsioonile ühised). Ettevõtte strateegia sisuks on ettevõtte arengu üldine kontseptsioon ja ettevõtte äride koostoime regulatsioon - äriportfell. Ettevõtete strateegiad on suunatud ülemaailmsete konkurentsieeliste saavutamisele, mis väljenduvad madalates kuludes või eripärases kvaliteedis;
- äristrateegia (organisatsiooni tegevusvaldkondade strateegia). Ettevõtte korporatiivsete eesmärkide saavutamine sõltub sellest, millise äritegevusega ja kuidas ettevõte tegeleb ning millise strateegia iga äritüübi jaoks valib. Äritasandil määratakse kindlaks ettevõtte lähenemine konkurentsieeliste saavutamisele ja säilitamisele konkreetses ärivaldkonnas. Äristrateegiad määravad kindlaks ettevõtte käitumise konkreetse toote turul;
- funktsionaalsed strateegiad määravad kindlaks tegevussuunad sellistes funktsionaalsetes valdkondades nagu rahandus, turundus (turunduspoliitika), teadusuuringud jne. Nende eesmärk on tagada ettevõtte ja äritasandil püstitatud ülesannete võimalikult tõhus lahendamine. Nende peamine erinevus tipptaseme strateegiatest on nende tootmisesisene keskendumine.

Enne ettevõtte strateegilise juhtimise aluseks oleva strateegia väljatöötamist tuleb aga hinnata ettevõtte valmisolekut just selliseks strateegiliseks juhtimiskäsitluseks.

Konsultatsioonifirma "Polimex" turundusauditite läbiviimise kogemus on võimaldanud tuvastada mitmeid märke, mille avaldumise aste ettevõtte tegevuses iseloomustab valmisolekut kasutada strateegilist juhtimist ja planeerimist, töötada turunduse kallal. strateegia.

Need märgid ilmnevad ettevõttes erineval määral ja iseloomustavad lõpuks selle konkurentsieeliseid:

1) Missiooni määratlus. Omades ettekujutust eesmärkidest, mida ettevõte soovib tulevikus saavutada, st omada ettevõtte väljatöötatud missiooni, mis on kooskõlas omanike väidetega ja vormistatud ettevõtte missiooniavaldusena.
2) Ettevõtte eesmärkide ja strateegia määratlemine, mis tuleb vormistada dokumentidena, mis toovad järjepidevalt välja ettevõtte strateegilise juhtimise kontseptsiooni teatud perioodiks.
3) Hästi toimiva mehhanismi olemasolu turundusinfo kogumiseks, analüüsimiseks ja töötlemiseks. Juhtkonna reaktsioon välisohtudele peaks olema nende tekkimisest ees, tuginedes “nõrkade signaalide” uurimisele, s.o. võimaliku ohu märke, vastasel juhul muutuvad kõige õigemad, kuid viivitatud otsused kasutuks. Ettevõte peab suutma probleeme õigeaegselt ära tunda ja omama mehhanismi nende lahendamiseks.
4) Töö ettevõtte konkurentsivõime parandamiseks. Selge ja ühtne arusaam ettevõtte konkurentsieelistest ja nõrkustest. Ettevõte peab oma konkurentsivõime tõstmiseks pidevalt otsima uusi tegevusvorme ja liike. Juhtkonna rahulolu ettevõtte konkurentsivõime suhtes on murettekitav sümptom. Strateegiat, isegi parimat, tuleb pidevalt kohandada vastavalt värskelt saadud teabele, vastasel juhul võib see aja jooksul oma tõhusust kaotada.
5) Ettevõtte kohanemisvõime tekkivate võimalustega eeldab erineva koostise ja kvaliteediga ressursside olemasolu erinevate turuvõimaluste elluviimiseks. Organisatsiooni potentsiaal peab kohanema tekkivate võimalustega, et tagada stabiilne positsioon turul, mis põhineb eesmärkide väljatöötamisel ja nende õigeaegsel kohandamisel.
6) Praeguse juhtkonna keskendumine ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Praegune juhtimine peaks olema strateegilise juhtimise jätk, spetsifikatsioon ja toimuma kehtiva strateegia raames. Strateegilise juhtimise puudumisel hakkavad funktsionaalsete üksuste huvid üle võtma ettevõtte kui terviku huvid.
7) Strateegilise juhtimise ülesannete organisatsiooniline eraldamine operatiivjuhtimise ülesannetest. Räägime personali- ja liinifunktsioonide eristamisest, vabastades tippjuhid tegevusprobleemide lahendamisest. Samad juhid ei tohiks lasta tegeleda ettevõtte strateegilise ja operatiivjuhtimise ülesannetega.
8) Peakorteri üksuste olemasolu, mis pakuvad ettevõttesisest nõustamist strateegiliste arengu küsimustes. Sellised üksused ei osale operatiivjuhtimise probleemide lahendamisel, vaid nõustavad kõrgemaid juhte strateegilise juhtimise küsimustes (näiteks strateegilise arenduse osakond).
9) Kolmandate isikute konsultantide kutsumine mittespetsiifiliste probleemide lahendamiseks. Väliskonsultantidel on teatav sõltumatus ja seetõttu saavad nad suurema objektiivsusega hinnata ettevõtte strateegilise juhtimise probleemsete küsimuste seisu.
10) Personali pidev teavitamine ettevõtte strateegilistest eesmärkidest ja plaanidest. Perioodilised meeldetuletused töötajatele missioonist, teave ettevõtte strateegiliste eesmärkide ja plaanide kohta aitavad kaasa personali kõrgemate saavutuste motiveerimisele oma tegevuses.
11) Kõrge tase, mis tagab ettevõtte huvide ja erinevate töötajate rühmade ja kategooriate huvide ühtlustamise.
12) Kvalifitseeritud personaliga varustatud tõhusalt töötava turundusosakonna olemasolu ettevõttes. See jaotus (teenus) peab moodustama turundusstrateegia, mis põhineb arvestusel ja ettevõtte välis- ja sisekeskkonna tegurite analüüsil.

Vaatlusaluste märkide avaldumise aste ettevõtte tegevuses iseloomustab kõige paremini selle valmisoleku taset rakendada strateegilist lähenemist juhtimisele või ettevõtte "strateegilisust".

Ettevõtte valmisolekut strateegilise planeerimise ja juhtimise põhimõtete ja meetodite kasutamiseks iseloomustavate tunnuste avaldumisastme tuvastamine saab asjatundlikult läbi viia Delphi meetodil, mis on üks levinumaid eksperthinnangu meetodeid. See meetod kuulub grupi eksperthinnangu meetodite klassi ja põhineb konsensusliku kollektiivse arvamuse väljaselgitamisel ekspertide individuaalse ankeetküsitluse käigus. Samal ajal ühendab Delphi meetod ekspertteabe hankimise protseduurid tõhusa tagasisidega, võimaldades ekspertidel oma hinnanguid parandada. Meetodi üheks eripäraks on vastuste anonüümsus, mis on juurutatud nii, et ekspertide hinnangud põhinevad ainult nende endi eelistustel ja muud arvamused eksperti ei mõjuta.

Ekspertidena kasutatakse ettevõtete juhte, mis tagab konfidentsiaalsuse ega nõua täiendavat aega ja ressursse kolmandate isikute spetsialistide kaasamiseks. Ettevõtlusjuhid tunnevad kohalikke olusid ja eripärasid, kuid teisest küljest on nad vähem ette valmistatud eksperttööks, mis nõuab täiendavalt selgitamist ekspertküsitluse olemuse ja metoodika osas, aga ka ettevõtte iseärasuste arvestamist. vastuseid ekspertteabe töötlemisel.

Turundusstrateegiad kriisiohjes

Turundusstrateegia kujunemisel läbib 4 peamist etappi:

1) organisatsiooni turundusvõimekuse analüüs – organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede, antud turul tegutsemise eeliste, võimalike ohtude ja riskide hindamine;
2) tegutsevate turgude valik - turu positiivsete ja negatiivsete külgede, selle tarbijakoosseisu, organisatsiooni spetsialiseerunud toodete vajaduse arvestamine ning loomulikult nõudluse ja pakkumise analüüs;
3) turundusprogrammi põhisätete väljatöötamine - hinnapoliitika kujundamine, toote turule toomise ja selle hilisema levitamise meetodid, kontrolli korraldamine toodete müügi üle, reklaamikampaania määratlemine;
4) turundusprogrammide kinnitamine ja elluviimine - moodustatud programmide põhjendamine kriisireguleerimise ja organisatsiooni üldstrateegia seisukohast.

Kuna kriisijuhtimise valdkonnas on vaja kaaluda turundusstrateegiaid, tuleb märkida, et neil on oluline koht üldises kriisivastases strateegias ja sageli on need määravad küsimuses, kuidas organisatsioon kriisist üle saab.

Kõige mugavam on turundusstrateegiaid liigitada tunnuste järgi, eeltoodut silmas pidades saab esitada järgmise klassifikatsiooni:

1. Turustrateegiad:
- strateegia, mille eesmärk on hõivata suurem turuosa;
- konkurentsieeliste saavutamisele (haaramisele) suunatud strateegia;
- uue turu arendamisega seotud strateegia.

Turustrateegiad on suunatud sellele, et organisatsioon saavutaks turul jätkusuutliku ja soodsaima positsiooni. Peamine kriteerium organisatsiooni positsiooni hindamisel turul on tema osakaal sellel turul.

2. Integratsioonistrateegiad:
- makromajanduslik strateegia;
- mikromajanduslik;
- piirkondlik;
- tööstusharusiseselt;
- sektoritevaheline;
- tootmisstrateegia;
- mittetootmissektori strateegia.
3. Kriisivastased strateegiad:
- ennetamisele suunatud strateegia;
- strateegia kriisiolukorrast ülesaamiseks;
– strateegia, mille eesmärk on kõrvaldada kriisi tagajärjed.
4. Strateegiad:
- tootmistegurite strateegia;
- finantstegurite strateegia;
- investeerimistegurite strateegia;
- personalitegurite strateegia;
- infotegurite strateegia.

Ülaltoodud strateegiad (integratsiooni-, kriisivastased ja tootmistegurite strateegiad) on sisuliselt sotsiaal-majandusliku ja õigusliku raamistiku ettevalmistamine kavandatavateks suurteks muutusteks.

5. Turundusstrateegiad:
- kaup;
- hind;
- kaubamärgiga;
- reklaam.

Muidugi pole see olemasolevate strateegiate täielik loetelu – need on peamised tüübid.

Samuti saate eristada strateegiaid sõltuvalt organisatsiooni suurusest, turu struktuurist jne.

Turundusvahendite kasutamine kriisijuhtimises

Turundus ei ole ainult turukeskkonna jälgimise ja analüüsimise süsteem, vaid see on ka juhtimissüsteem.

Loomulikult ei ole see organisatsioonis prioriteetne juhtimisstruktuur, kuid tuleb tähele panna, et olenevalt kriisijuhtimise etapist kasutatakse teatud turundusvahendeid.

Selle valguses saame eristada 3 põhiseisundit: kriisieelne juhtimine, kriis ja kriisijärgne olukord.

1. Kriisieelne juhtimine.

Selles etapis on turunduse peamisteks eesmärkideks kriisiolukorra ennetamine ja põhiliste strateegiliste plaanide koostamine.

Peamised juhtnupud on järgmised:
– strateegiad, mille eesmärk on kriiside ennetamine;
- organisatsiooni strateegilised plaanid, äriplaanid, reklaamikampaaniate koostamine;
- põhiliste turundusstrateegiate kujundamine (turg ja strateegiad läbi turunduse);
- tööjõu ergutus- ja motivatsiooniprogrammide väljatöötamine;
- ettevõtluskeskkonna seisundi ja riskitegurite diagnostika;
- otsustusprogrammi väljatöötamine.

Sellised meetodid võimaldavad uurida peamisi sotsiaalmajanduslikke suundumusi, saada kogemusi, mis tulevastel perioodidel annab kiiremini ja tõhusamalt reageerida erinevate olukordade tekkimisele turul ning võimaldab erinevate juhtimisvahendite abil vältida negatiivseid tagajärgi.

2. Kriisireguleerimine.

Peamine eesmärk on kiireim ja valutuim väljapääs kriisist.

Kriisivastased strateegiad ja programmid kriisist ülesaamiseks;
- strateegiad, mille eesmärk on vähendada kriisi negatiivset mõju organisatsiooni olukorrale;
- iga konkreetse olukorra jaoks välja töötatud plaanid ja strateegiad (kui kriis on piisavalt sügav);
- programmid kulude minimeerimiseks;
- kõige ebastabiilsemate struktuuride diagnostika.

Turundusjuhtimise valdkonnas eelistatakse situatsiooniprogramme, kuna need on konkreetsete tingimustega paremini kohandatud ja seetõttu tõhusamad.

3. Kriisijärgne juhtimine.

Rõhk on organisatsiooni rehabiliteerimisel ja stabiliseerimisel:

Stabiliseerimisprogrammid;
- probleemsete valdkondade ajakohastamisele suunatud strateegiad;
- strateegiad, mis on suunatud organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede hindamisele, samuti uute turuvõimaluste otsimisele;
- uuenduslikud äristruktuurid.

Kriisijuhtimises on oluline koht sellistel turundusvahenditel nagu info- ja kommunikatsioonistruktuurid.

Informatsioon on praegu juhtpositsioonil juhtkonnas, eriti kriisivastases juhtimises, kus olukorra õigeaegne ja täpne hindamine on nii oluline.

Kuna turundus ise hõlmab turu-uuringuid, siis on selge, et esikohal on saadava info kvaliteet, kuna saadud andmete põhjal töötatakse välja kriisivastased strateegiad ja tehakse otsuseid.

Suhtlemine on teabe edastamise viis, mille kaudu luuakse ühendusi. Kriisireguleerimises on kommunikatsioon info hindamise ja liigutamise vahend eelkõige turundusteenuste jaoks; täpsemalt on kommunikatsioon infoga töötamise peamine turundusvahend. Peamiselt kasutatakse väliseid sideliike – otsest suhtlust turustruktuuride, meedia ja elanikkonnaga.

Loomulikult on olemas ka sisekommunikatsioon - need on suhted organisatsiooni osakondade ja osakondade vahel), kuid prioriteet kuulub siiski välistele. Infoga töötamisel on suur tähtsus selle kasutamise ja töötlemise viisidel. Kasutamise tõhusus sõltub organisatsiooni varustusest koos tehniliste vahenditega ja uusimatest arengutest, mis lühendavad oluliselt töötlemisaega ja parandavad saadud andmete kvaliteeti.

Kriisijuhtimises suureneb järsult tõhusa suhtluse roll, kuna tegevuse õigsus ja suund sõltub teabe usaldusväärsusest ja õigeaegsusest. Rääkides turundusvahenditest kriisivastases juhtimises, ei saa mainimata jätta reklaami kui kõige levinumat ja tõhusamat suhtlusvahendit. Reklaam on turul toimiv suhtlusviis, mis tagab kaupade liikumise tarbijani, pakkudes infot toote põhiomaduste kohta – loomulikult kõige positiivsemate omaduste kohta. Reklaam loob suhte tootja ja tarbija vahel, olles seeläbi juhtimisvahend, mis tagab tootmise ja turusuhete arengu.
Tagasi | |

See seisneb ettevõtte võimekuse viimises vastavusse turu olukorraga, st sisekeskkonna ja väliskeskkonnaga.

Strateegiaid võib olla palju, peamine on valida igale turule ja igale tootele sobiv, et see vastaks turunduseesmärkide saavutamise nõuetele.

• organisatsioonilise struktuuri parandamine;
• äritegevuse kasv (uuele turule tungimine; vanale turule uue toote toomine; turuuudsuse tungimine tootega uutesse turusegmentidesse jne);
• äritegevuse vähenemine (nende kaupade müügi lõpetamine, mis on lakanud antud turul antud kasumit tootmast; kahjumlike kaupade tootmise piiramine; mõnelt turult tagasitõmbumine ja jõupingutuste koondamine kõige perspektiivikamatele jne);
• ühisettevõtte korraldamine välispartneriga välismaal;
• välispartneriga ühisettevõtte korraldamine meie riigis;
• koostöö välismaise ettevõttega, et siseneda turgudele, kus pole veel õnnestunud edukalt tegutseda.

Olenevalt turust võib strateegia olla üks või teine. Nad ei pea üksteist igal pool kopeerima. Kasutades matemaatilisi turumudeleid ja arvestades strateegiat mänguteooria seisukohalt, valitakse strateegiaks “mini-max” (maksimaalne otstarbekus, sõltumata riskidest), “maxi-min” (minimaalne risk, olenemata otstarbekusest) või nende kombinatsioon.

• turgude, kus ettevõte tegutseb (või kavatseb tegutseda), segmenteerimine tuleb läbi viia nii, et erinevate turgude segmente iseloomustaks üldiselt sama reaktsioon reklaamile, toote edendamisele ja muudele turundustegevustele,
  see tähendab, et neil olid sarnased sotsiaalpsühholoogilised omadused ja vajadused;
• optimaalse segmendi valikul tuleks lähtuda ettevõtte võimalikult täielikust juhtimisest (piisav võimsus, soodsad väljavaated, minimaalne või isegi null konkurents, rahuldamata vajaduste rahuldamine);
• uue tootega turule sisenemise meetod peaks kõige paremini vastama toote tarbijaomadustele ja turu (segmendi) suutlikkusele, kajastama adekvaatselt ettevõtte tuntust ja mainet, aga ka vajaduse ulatust toote järele. toode;
• potentsiaalse ostja mõjutamiseks turundusvahendeid valides tuleks meeles pidada, et hind kui tootele tähelepanu tõmbav tegur on praegu muude tegurite hulgas tähtsuselt 3.-4.
• tuleb hoolikalt valida uue tootega turule sisenemise aeg (eriti kui see toode on hooajaline) ja mitte unustada reklaami ettevalmistamist: ebasoodsa turuolukorra ajal pole mõtet turule tulla, kui ettevõte seda ei tee. taotleb kaugeleulatuvaid eesmärke ega valmista oma kliente ette, oodates nõudluse taastumise perioodi.

Jaapani ettevõtete poolt uutel turgudel kasutatav turundusstrateegia pakub suurt huvi. See seisneb nende riikide turgudel, kus seda toodet ei toodeta, ja seejärel kogunenud kogemuste põhjal teiste riikide turgudele tungimine (“laserkiirestrateegia”). Nii tegutsesid Jaapani autotootjad oma autodega Lääne-Euroopa riikide turgudele pääsemiseks esialgu mitu aastat vaid Soomes, Norras, Taanis ja Iirimaal. Ja alles pärast seal tugeva positiivse maine saavutamist hakkasid nad uurima Belgia, Hollandi, Šveitsi, Rootsi ja Austria keerukamaid turge. Kolmas samm oli sisenemine Suurbritannia, Itaalia, Saksamaa ja Prantsusmaa – võimsa autotööstusega riikide – turgudele.

Tähelepanu väärib ka Jaapani töösturite tegevusele omane väga pikaks perioodiks kavandatud jada: alustades kõige levinumate, odavate autode ekspordist (ja vastavalt ka mitte liiga valivate ostjate vajaduste rahuldamisest), luues image "Jaapani keel tähendab suurepärast kvaliteeti," hakkavad need autofirmad järk-järgult tööle kallimate autode (kuid mitte kõige prestiižikamate), veoautode ja erisõidukite turgudele ning ehitavad ka autode koostetehaseid riikides, kuhu nad varem saatsid. nende autod kokku pandud.

Turundusstrateegia väljatöötamisel kapitalistlike riikide turgudel tuleks silmas pidada eelkõige müügiprobleemi tõsist süvenemist. Konkurents on tihenenud ja selle tulemusena on järsult suurenenud tähelepanu uutele toodetele, mille tootmises ja müügis näevad ettevõtted mõnikord ainsat võimalust ellu jääda. Riigid kehtestavad kaitsekohustused. Üldiselt toimub (ja paljudes tööstusharudes on juba toimunud) inseneriettevõtete tootmispoliitika ümberorienteerimine kõrgtehnoloogiliste (teadmismahukate) toodete osakaalu järsule suurendamisele nende tootevalikus ja sellele vastavale kasvule. teenindussektor (litsentside müük; uurimis-, projekteerimis- ja muude inseneritööde teostamine; kompleksseadmete rent (liising); konsultatsioonid jne).

Kaasaegsel turul suurimat edu saavutavate ettevõtete turundusstrateegia aluseks on keskendumine paremusele teadus- ja tehnikavaldkonnas konkurentide ees ning selle lõhe suurendamine.

Siin on nimekiri mõnest strateegiast, mis tagavad kiire müügikasvu:

• kiire sisenemine uutele turgudele;
• spetsialiseerumine, st jõupingutuste koondamine valitud kliendirühmade probleemide lahendamisele;
• uue toote kontseptsiooni esitamine;
• uusimate, eriti paindlike tehnoloogiate rakendamine;
• "haigete" kaupade otsustav eemaldamine;
• tegevuse laiendamine üle maailma;
• teadus- ja arendustegevuse intensiivistamine;
• ümberkorraldamise kõrged määrad.

Välja arvatud ründav strateegia ettevõtted kasutavad ka kaitsestrateegiaid. Kui ettevõte on oma turuosa suurusega rahul või ei suuda seda ühel või teisel põhjusel suurendada, kasutab ta kaitsestrateegiat. Selle eesmärk on oma positsioonide läbimõeldud kaitsmine konkurentide pealetungi eest. Muidugi saab mõnel turul kaitsestrateegiat kombineerida ründava strateegiaga teistel.

Kaitsestrateegia näide on "turult väljumise" strateegia. See seisneb teatud turgudelt lahkumises ja üleminekus teistele turgudele või majandustegevuse liikidele. Seda strateegiat kasutatakse tavaliselt kehva turupositsiooniga toodete puhul, mis toovad kahjumit või vähendavad kasumit.

Iga ettevõte peaks kaaluma selle probleemi uurimist. Turundusstrateegia on ettevõtte strateegia komponent, mis määrab ettevõtte tegevuse suuna, võttes arvesse ettevõtte sisemist hetkeseisu ja väliseid tingimusi, milles ettevõte tegutseb.

Turundusstrateegia väljatöötamise vajadus

Strateegiline juhtimine on levinum suurettevõtete seas, kes vajavad professionaalset lähenemist tegevussuuna, ettevõtte tulevikuvisiooni määramisel ning kellel on selleks piisavalt raha. Väikeettevõtete turupositsioon määratakse sageli intuitiivsel, reaktsioonilisel tasandil, kuna väikese hulga ressursside jaotamine ei nõua märkimisväärset tööjõudu ja rahalisi vahendeid ning selliste ettevõtete tulevik on vastuvõtlikum välismõjudele. Siiski väärib märkimist, et strateegiline juhtimine on ühel või teisel määral vajalik igas ettevõttes, kuna kompetentne juhtimine võimaldab valida õiged teed lõppeesmärgi saavutamiseks.

Turundusstrateegia aitab valida põhimudeli ettevõtte käitumisest turul ja tagada selle edasise eduka kujunemise. See ei pruugi olla võimeline kaitsma kõigi turuohtude eest, kuid võib aidata välja töötada viise, kuidas reageerida kõige tõenäolisematele võimalustele ja kasutada kõiki olemasolevaid ressursse kõige tõhusamalt. Turundusstrateegia kujundamise protsess, nagu ka selle keerulise kontseptsiooni teised positsioonid, lõpeb ühe alternatiivi valikuga, kuid juhtkond liigub järgmisse etappi - tegevusprogrammide väljatöötamisse, mis määrab kindlaks viisid, kuidas saavutada seatud eesmärke. eelmine etapp. Samuti on turundusstrateegia väljatöötamiseks oluline luua tõhus organisatsioonisisene suhtlussüsteem.

Turundusstrateegia strateegilises püramiidis

Strateegiline juhtimine hõlmab ettevõttes "strateegilise püramiidi" moodustamist, mis hõlmab nelja strateegiatasandit:

• Korporatiivne.
• Äri.
• Funktsionaalne.
• Töökorras.

Äristrateegia koostamise etapis määratakse portfellistrateegia, kasvustrateegia ja otseturunduse (konkurentsi)strateegia. Keskendume sellele, kuidas tagada selle kujunemine. Turundusstrateegia määrab teatud turgudele ja turuniššidele sisenemise ja konsolideerumise viisid, hindab arenguväljavaateid teatud strateegilistes ärivaldkondades, konkurentsimeetodeid ja toodete konkurentsivõime tagamist.

Turundusstrateegiate tüübid

Konkurentsistrateegia valimise etapis määrab ettevõte turul üldise käitumismudeli, meetodid, mille abil sihtnõudlust võidetakse ja säilitatakse. Alternatiivid, mida ettevõte saab järgida, on jagatud tüüpideks.

Turundusstrateegia on:

• Vägivaldne (võim).
• Patsient (nišš).
• Kommutatiivne (adaptiivne).
• Explerent (pioneer).

Vägivaldset (jõu)strateegiat kasutatakse suurte, standardiseeritud masstootmisele spetsialiseerunud ettevõtete juhtimisel. Konkurentsivõime tagatakse sel juhul “mastaabisäästu” kaudu, mis võimaldab kvaliteetsete toodete masstootmist ja nende müüki suhteliselt madala hinnaga.

Patendi (niši) strateegia on tüüpiline neile ettevõtetele, mis on keskendunud nišiärile, st spetsiaalsetele toodetele, et rahuldada nõudlust kitsas turusegmendis. Strateegia on rakendatav neile, kes toodavad kõrge hinnaga spetsiaalseid kvaliteetseid kaupu. See strateegia on hea, kuna võimaldab leida turuosa, mis jääb konkurentidele kättesaamatuks, võimaldades seeläbi vähendada konkurentsikulusid ja suunata ressursse ümber enesearenguks.

Kommutatiivne (adaptiivne) strateegia hõlmab üksikute teenuste rahuldamist ja probleemide lahendamist kohalikus mastaabis, mis on tüüpiline väikestele, sageli lühiajalistele eraettevõtetele. Kommutatiivse strateegiaga ettevõtted otsivad iga võimalust oma klientide teenuste rahuldamiseks, mistõttu on sellised ettevõtted oma tegevuses tavaliselt väga paindlikud.

Uurimisstrateegia (pioneer, uuenduslik) on strateegiatest riskantsem, see hõlmab täiesti uute toodete, revolutsiooniliste toodete loomist. Selliste ettevõtete peamiseks probleemiks on see, et nende toodete nõudlust pole võimalik uurida, kuna seda lihtsalt pole veel olemas.Avastajad loovad vajaduse oma toote järele ja nende edu äritegevuses sõltub sellest, kui hästi neil õnnestub. Ettevõtete katsetamise praktika näitab, et edu saavutab vaid väike osa „pioneeridest“, kuid see edu on tohutute proportsioonidega ja katab sageli kõigi ebaõnnestumiste kulud. Sellist ettevõtet nimetatakse kirjanduses skaleeritavaks.

Funktsionaalsed turundusstrateegiad

Järgmiseks tuleb funktsionaalne tasand, mis hõlmab taktikaliste meetmete väljatöötamist ettevõtte erinevatele osakondadele, et saavutada eelmises etapis sätestatud strateegiad. Selles etapis arendatakse või täiustatakse olemasolevat tooteturundust, mis jaguneb järgmisteks tüüpideks.

Turundusstrateegia funktsionaalsel tasandil jaguneb järgmisteks tüüpideks:

• Assortii.
• Edendamine.
• Levitamine.
• Hinnakujundus.
• Sihtturu valimine.

Sortimendi turundusstrateegia hõlmab ettevõtte portfelli kaasatavate tootegruppide, sortimendi laiuse ja sügavuse kindlaksmääramist ning toodete diferentseerumise või uute toodete väljatöötamise kirjeldamist.

Sihtrühma kindlaksmääramine, kellele ettevõtte tegevus on suunatud, kommunikatsiooniplaanide väljatöötamine ja teabekampaania läbiviimine, mis tutvustab potentsiaalseid tarbijaid tootega - kõik see sisaldub reklaamistrateegia koostamises. Reklaamturundusstrateegia võib viidata ka ettevõtte reklaamieelarvele.

Turundusstrateegiaid võib defineerida kui organisatsiooni juhtimist, mis tugineb organisatsiooni alusena inimpotentsiaalile, keskendub kauplemistegevused tarbijate vajadustele, viib läbi paindlikku regulatsiooni ja õigeaegseid muudatusi organisatsioonis, mis vastavad keskkonnast tulenevale väljakutsele ja võimaldavad. see saavutab konkurentsieelised, mis koos võimaldavad organisatsioonil ellu jääda ja saavutada teie eesmärke pikemas perspektiivis.

Turundusstrateegia on põhiotsuste kogum, mis on suunatud ettevõtte üldeesmärgi saavutamisele ning mis põhineb turuolukorra ja enda võimete ning muude turunduskeskkonna tegurite ja jõudude hinnangul. Strateegia väljatöötamise eesmärk on määrata kindlaks ettevõtte arengu peamised prioriteetsed suunad ja proportsioonid, arvestades selle pakkumise materiaalseid allikaid ja turunõudlust. Strateegia peaks olema suunatud ettevõtte võimaluste optimaalsele ärakasutamisele ja ekslike tegude ärahoidmisele, mis võivad viia ettevõtte tulemuslikkuse languseni.

Iga ettevõtte olemus on tarbijale vajalike kaupade tootmine. Ettevõtluse keskne probleem tuleneb turu ja toote vahelisest suhtest, mille lahendus määrab ettevõtte eksisteerimise tagatise antud turul. Turunduskontseptsioon hõlmab turuteabe kasutamist, "teie tarbija" kujundamist ja ettevõtte konkurentsipositsiooni kujundamist turul.

Turundusstrateegia määratleb, kuidas turundusstruktuuri tuleks sihtturgude meelitamiseks ja rahuldamiseks ning organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks rakendada. Turundusstruktuuri otsused keskenduvad toote planeerimisele, müügile, reklaamile ja hinnale.

Peamine erinevus strateegia ja tavalise pikaajalise plaani vahel seisneb selles, et strateegia peaks looma tingimused, mille korral ettevõte väldib probleeme turul. Turundusel on selliseks tegevuste korraldamiseks olemas kõik vajalik komplekt ja praktilised vahendid.

Turundusstrateegia mõjutab kogu ettevõtte saatust pikemas perspektiivis ning on suunatud strateegiliste eesmärkide saavutamisele ja kooskõlastatud tegevuste elluviimisele nõudluse juhtimise valdkonnas.

Turundusstrateegia on osa ettevõtte korporatiivsest strateegiast, mille üheks peamiseks eesmärgiks on äritegevuse laiendamine, tehnoloogilise potentsiaali arendamine ja tootmise kasv, uute toodete loomine ja uute turgude arendamine.

Ettevõtte strateegia on mitmekesise ettevõtte üldine juhtimisplaan. See koosneb tegevustest, mille eesmärk on positsioonide loomine erinevates tööstusharudes, ja lähenemisviise, mida kasutatakse ettevõtte ettevõtete rühma juhtimiseks.

Ettevõtte turundusstrateegiate süsteem on näidatud joonisel fig. 1.1.

Riis. 1.1. Ettevõtte turundusstrateegiate süsteem

Strateegia väljatöötamise esimene tase on ettevõtte missiooni sõnastamine. Missioon on ettevõtte üldine eesmärk.

Missioon on lähtepunktiks ja kriteeriumiks kogu ettevõtte juhtimisotsuste tegemisel, see teeb lihtsaks ettevõtte tegevuse koordineerimise, prioriteetide seadmise ja erinevate osakondade töö korraldamise.

Teise tasandi töö strateegiate raames on funktsionaalsete strateegiate komplekti väljatöötamine, mis sisaldab portfellistrateegiate, arengustrateegiate ja konkurentsistrateegiate otsuseid.

Portfellistrateegiad on otsused selle kohta, millega ettevõte turule siseneb.

Arengustrateegiad on otsused selle kohta, kuidas kogu ettevõtte portfell ja portfelli iga üksus areneb.

Konkurentsistrateegiad on otsused, mis on seotud sellega, kuidas ettevõtte portfell tervikuna ja ka portfelli üksikud üksused konkurentsikeskkonnas arenevad. Strateegiliste otsuste tegemise viimane tase on ettevõtete divisjonide instrumentaalsed strateegiad, mis tagavad äristrateegia elluviimise.

Strateegia arendamise kolmas tase on instrumentaalsed turundusstrateegiad, mis võimaldavad ettevõttel valida, kuidas kõige paremini kasutada turundusmiksi üksikuid komponente, et parandada turundustegevuse tõhusust sihtturul. Sellest lähtuvalt saab instrumentaalsel tasemel esitada neli turundusstrateegiate rühma:

Tootestrateegiad tagavad tootevaliku ja kvaliteedi järjepidevuse. Hinnakujundusstrateegiad edastavad tarbijatele toote väärtuse. Turustusstrateegiad võimaldavad korraldada kaupade kättesaadavust tarbijatele. Reklaamistrateegiad edastavad tarbijatele teavet turunduskomplekti kõigi elementide kasulike omaduste kohta.

Strateegiliste otsuste väljatöötamine ja rakendamine selles süsteemis võimaldab turundajatel valida turul töötamise viise.

Tabel 1 – Turundusstrateegia mõisted.

Kuid nagu on näha ülaltoodud turundusstrateegia definitsioonidest, puudub praegu selle mõiste tõlgendamise kohta selge definitsioon. Samal ajal on strateegia väljatöötamise protsessi juurutamiseks kodumaiste ettevõtete praktikasse vaja selgelt mõista selle kontseptuaalset aparaati. Eespool toodud definitsioonide põhjal saame anda turundusstrateegia oma definitsiooni. Turundusstrateegia on erinevate turundustegevuste kavandamise ja elluviimise protsess, mis on allutatud ettevõttele seatud eesmärkide (firma, organisatsioon, äristruktuur) saavutamisele.

Praegu on turundusstrateegiate rühmitamiseks ja klassifitseerimiseks mitmeid lähenemisviise. Kõige tavalisem turundusstrateegiate klassifikatsioon on esitatud joonisel fig. 1.2.

Joon.1.2. Turundusstrateegiate klassifikatsioon.

Eristada saab mitut tüüpi strateegiaid: kasvustrateegiad, konkurentsistrateegiad, konkurentsieelise strateegiad.

Kõige levinumad strateegiad on kasvustrateegiad, mis kajastavad nelja erinevat lähenemist ettevõtte kasvule ja on seotud muutustega ühe või mitme järgmise elemendi seisundis: toode, turg, tööstus, ettevõtte positsioon tööstuses, tehnoloogia. Kõik need elemendid võivad olla ühes kahest olekust – olemasolevas või uues. Seda tüüpi strateegia hõlmab järgmisi rühmi:

1. Kontsentreeritud kasvustrateegiad – seostatakse toote ja (või) turu muutusega, kui ettevõte püüab oma toodet täiustada või uut tootma hakata ilma oma tootmisharu muutmata või otsib võimalusi olemasoleval turul oma positsiooni parandamiseks. või kolida uuele turule. Sellesse rühma kuuluvad:

Turupositsiooni tugevdamise strateegia, milles ettevõte teeb kõik, et saavutada antud tootega antud turul parim positsioon.

Turu arendamise strateegia on juba toodetud tootele uute turgude otsimine, arendades uusi segmente, tungides uutele geograafilistele turgudele ja arendades turustuskanaleid.

Tootearendusstrateegia eesmärk on suurendada müüki, töötades välja täiustatud või uusi tooteid, mis on suunatud turgudele, kus ettevõte tegutseb.

2. Integreeritud kasvustrateegiad – seotud ettevõtte laienemisega uute struktuuride lisamisega. Integreeritud kasvustrateegiaid on kahte peamist tüüpi.

Pööratud vertikaalse integratsiooni strateegia on suunatud ettevõtte kasvatamisele hankimise või tarnijate üle kontrolli tugevdamise või seestpoolt laienemise kaudu.

Edasiviiva vertikaalse integratsiooni strateegia väljendub ettevõtte kasvus läbi kontrolli omandamise või tugevdamise ettevõtte ja lõpptarbija vahel paiknevate struktuuride – turustus- ja müügisüsteemide üle.

3. Mitmekesised kasvustrateegiad – rakendatakse juhul, kui ettevõtted ei saa antud turul edasi areneda antud tootega antud tööstusharu piires. Need sisaldavad:

Kontsentrilise mitmekesistamise strateegia põhineb uute toodete tootmiseks täiendavate võimaluste otsimisel ja kasutamisel, mis sisalduvad arenenud turul, kasutatavas tehnoloogias või muudes tööstusettevõtte toimimise tugevustes, samas kui olemasolev tootmine jääb alles äri keskus.

Horisontaalne mitmekesistamise strateegia hõlmab kasvuvõimaluste otsimist olemasoleval turul uute toodete kaudu, mis nõuavad uut tehnoloogiat, mis erineb praegusest.

Konglomeraatide mitmekesistamise strateegia seisneb selles, et ettevõtted laienevad uute toodete tootmisega, mis pole tehnoloogiliselt seotud juba toodetud toodetega ja mida müüakse uutel turgudel.

Sihtotstarbelisi kärpimisstrateegiaid rakendatakse siis, kui ettevõttel on vaja pärast pikka kasvuperioodi uuesti rühmitada või kui on vaja tõhusust parandada, kui majanduses on langused ja dramaatilised muutused, näiteks struktuurne kohandamine.

Likvideerimisstrateegia on kärpimisstrateegia äärmuslik juhtum ja seda rakendatakse siis, kui ettevõte ei saa edasi tegutseda.

Saagikoristuse strateegia hõlmab loobumist pikaajalisest ärivaatest lühiajalise tulu maksimeerimise kasuks ja seda rakendatakse vähetõotavatele ettevõtetele.

Vähendamise strateegia hõlmab ettevõtte ühe oma osakonna või ettevõtte sulgemist või müümist, et muuta oma äritegevuse piire pikaajaliselt.

Kulude vähendamise strateegia on üsna lähedal vähendamise strateegiale, sest selle põhiidee on otsida võimalusi kulude vähendamiseks ja asjakohaste kulude kärpimise meetmete rakendamiseks.

M. Porter leiab, et ettevõtte turul käitumise strateegia väljatöötamiseks on kolm peamist valdkonda (konkurentsivõimelise eelise strateegia).

1. Kulude minimeerimise strateegia. Seda tüüpi strateegiat seostatakse asjaoluga, et ettevõte saavutab oma toodete tootmise ja müügi kõige madalamad kulud.

2. Diferentseerimisstrateegia. Sel juhul ei püüa ettevõte töötada kogu turul ühe tootega, vaid töötab oma selgelt määratletud segmendis ning tema kavatsused peaksid põhinema mitte turu kui terviku vajadustel, vaid konkreetsetel klientidel. Seda strateegiat kasutades peab turundus olema hästi arenenud.

3. Spetsialiseerumisstrateegia. Selle strateegia eesmärk on paremini rahuldada valitud sihtturusegmendi vajadusi kui konkurentide vajadusi. Spetsialiseerumisstrateegiaga on võimalik saavutada sihtsegmendis kõrge turuosa, kuid see toob alati kaasa väikese turuosa tervikuna.

Oluline kriteerium, mille järgi strateegiaid saab klassifitseerida, on turuosa. Sellest lähtuvalt eristatakse nelja tüüpi konkurentsistrateegiaid.

1) Liidristrateegiad. Tooteturul liidripositsioonil olev ettevõte on domineerival positsioonil ja seda tunnistavad ka tema konkurendid. Juhtiva ettevõtte käsutuses on järgmised strateegiad.

Esmase nõudluse laienemine. Eesmärk on avastada tootele uusi tarbijaid, propageerida olemasolevate toodete uusi kasutusviise või suurendada toote ühekordset tarbimist.

Kaitsestrateegia. Eesmärk on kaitsta oma turuosa kõige ohtlikumate konkurentide eest.

Ründav strateegia. Eesmärk on suurendada kasumlikkust, kasutades kogemuse efekti nii palju kui võimalik.

Deturundusstrateegia hõlmab oma turuosa vähendamist, et vältida monopoli või kvaasimonopoli süüdistusi.

2) "Väljakutsumise" strateegiad on tüüpilised ettevõtetele, kellel ei ole turgu valitsevat seisundit.

Frontaalne rünnak. See hõlmab samade vahendite kasutamist konkurendi vastu, mida ta kasutab, ilma et oleks vaja leida oma nõrku kohti. Edu saavutamiseks eeldab frontaalrünnak ründaja suhtes olulist jõudude üleolekut (tavaliselt 3:1).

Külgrünnak hõlmab võitlust juhiga strateegilises suunas, kus ta on nõrk või halvasti kaitstud.

3) “juhi järgimise” strateegiad. "Jälgija" on väikese turuosaga konkurent, kes valib kohanemiskäitumise, viies oma otsused vastavusse konkurentide omadega.

4) Spetsialistide strateegiad. Spetsialist on huvitatud ainult ühest või mõnest segmendist, mitte aga turust tervikuna.

Turundusstrateegia väljatöötamine on töömahukas protsess, mis nõuab märkimisväärset ajainvesteeringut, oskust hetkeolukorda õigesti analüüsida ja loovalt mõelda. See protsess algab välis- ja sisekeskkonna analüüsiga ning lõpeb tehtud otsuste efektiivsuse analüüsiga. Veelgi enam, viimases etapis on vaja välja selgitada mitte ainult see, kui palju kavandatud toimingud viidi läbi täpselt, õigesti ja õigeaegselt, vaid ka seda, kui hästi need toimingud eesmärgi saavutamiseks valiti.

Strateegiline turundus mängib ettevõtte struktuuris olulist rolli, kuna see juhib ettevõttele võimalusi, mis pakuvad potentsiaali selle kasvuks ja kasumlikkuseks. Nagu igal strateegilisel suunal, on ka strateegilisel turundusel keskmise pikkusega ja pikaajalised plaanid. Ja ennekõike analüüsib ta potentsiaalsete ostjate prognoositavaid vajadusi.

Erinevat tüüpi turundusstrateegiate tunnused ja analüüs võimaldavad järeldada, et need suuresti täiendavad ja kordavad üksteist. Sobivaimate valik toimub erinevate meetoditega, lähtudes ettevõtte toimimist ja arengut mõjutavatest teguritest.

Seega hõlmab strateegiline turundus meetodeid vajaduste süstemaatiliseks analüüsimiseks ja tõhusate kaupade ja teenuste kontseptsioonide väljatöötamiseks, mis pakuvad jätkusuutlikku konkurentsieelist, ning hõlmab turunduse turu-uuringuid (tarbijad, konkurendid jne), turu segmenteerimist, nõudluse eristamist ja toote positsioneerimist. Turundusstrateegia põhineb segmenteerimisel, eristamisel ja positsioneerimisel. See on suunatud ettevõtte konkurentsieelise leidmisele turul ja turundusmiksi väljatöötamisele, mis võimaldaks seda konkurentsieelist realiseerida.

Ettevõtte turundusstrateegia teoreetiliste aluste uurimine. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ja tulemusnäitajatega tutvumine. Selle organisatsiooni turundusstrateegia olukorra analüüs; meetmete väljatöötamine selle parandamiseks.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Organisatsiooni turundusstrateegia olemus, liigid, tähendus, areng ja kujunemine. Turundusstrateegia tugevate ja nõrkade külgede analüüs ettevõtte Vash Khleb LLC näitel. Hinnakujunduse, müügi- ja kommunikatsioonistrateegiate täiustamine.

kursusetöö, lisatud 27.03.2011


Turundusstrateegia olemus ja vormid. Turundusstrateegia tunnused ettevõttes. Segmenteerimise ja positsioneerimise läbiviimine. Hinnastrateegia väljatöötamine. Järeldused ASK LLC valitud turundusstrateegia tõhususe kohta.

abstraktne, lisatud 25.07.2015


Turismiettevõtete teenuste turundamise olemus, eripära ja omadused. Reisikorraldaja ettevõtte "World Experience Tours" turundusstrateegia väljatöötamine, mis põhineb turundusmiksi elementidel. Turundusstrateegia majandusõpe.

kursusetöö, lisatud 30.06.2012


Ettevõtte turundusstrateegia olemus ja tähendus, selle kujunemise tegurid ja protsess, ettevõtte turundusstrateegia kujunemise edukuse hindamine, soovitused selle täiustamiseks. Riskide hajutamise tüübid ja strateegiainnovatsiooni analüüs.

kursusetöö, lisatud 23.06.2012


Turundusstrateegia kontseptsioon. Turundusstrateegiate tüübid, lähenemised nende planeerimisele. Majandushinnang, konkurentsiolukorra analüüs, ettevõtte OJSC "OPOGAT-9" tegevuse tugevad ja nõrgad küljed, turundusstrateegia väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 29.11.2010


Ettevõtte strateegia väljatöötamine, missioon. Strateegiliste suuniste väljatöötamine, väliskeskkonna analüüs ja hindamine. Turundusplaani väljatöötamine. Põhistrateegia ja positsioneerimisstrateegia määratlemine. Turundustegevuse tulemuste planeerimine.

kursusetöö, lisatud 02.09.2014


Ettevõtte finantsseisundi, organisatsiooni juhtimisstruktuuri, konkurentsikeskkonna ja ettevõtte kasumlikkust ja konkurentsivõimet, turundustegevuse tulemuslikkust iseloomustavate näitajate analüüs. Reklaamikampaania strateegia väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 17.06.2014


Turundusstrateegia kontseptsioon, selle väljatöötamine. Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide määratlemine. SWOT analüüsi põhjal strateegia valimine. OÜ Eraettevõte "Divisjon" sise- ja väliskeskkonna lühikirjeldus ja analüüs. Turundusstrateegia täiustamine.

kursusetöö, lisatud 21.11.2011