USA ja Jaapani personalijuhtimise tunnused: võrdlevad tunnused. Personaliga töötamise iseärasused: kogemus erinevatest riikidest McDonald’si juhtimise iseärasused

Sissejuhatus ................................................... ...................................................... .......................... 3

1. Välismaiste kogemuste kasutamise võimalused personalijuhtimises Venemaa praktikas..................................... ............................................................ .............................................. 4

2. Ameerika mudeli tunnused................................................... ...................... 7

3. Jaapani kogemus personalijuhtimises................................................ ...................... 15

4. Personalijuhtimise tunnused Lääne-Euroopa riikides......... 22

4.1. Traditsioonilised ja uuenduslikud lähenemised Lääne-Euroopa juhtimismudelis................................................ ............................................................ .................................................................. 22

4.2. Mitterahalised hüved .................................................. .................. .............. kolmkümmend

Järeldus................................................................ ................................................... ...... .. 34

Bibliograafia: ................................................... . ...................................... 36

Arusaam, et juhtimine on organisatsiooni toimimise eriline aspekt, teadvustati esmakordselt Ameerika Ühendriikides. See tähendab, et juhtimine ise on suures osas Ameerika fenomen, mis peegeldab Ameerika maailmapildi iseärasusi.

Ameerika juhtimist iseloomustab jäik juhtimisorganisatsioon. Seda iseloomustab enim soov juhtimissuhteid vormistada.

Töötaja isikliku vastutuse idee on Ameerika juhtkonnale väga tüüpiline. Konkreetse juhi tulemuslikkus määratakse selle järgi, kas ta suutis isiklikult täita talle seatud eesmärgid.

Euroopa juhtimine erineb vähesel määral Ameerika juhtimisest. Fakt on see, et Euroopa ja USA on üsna lähedased kultuurid ja seetõttu kulgeb nendevaheline saavutuste vahetamine vähem vaevaliselt.

Euroopas, nagu ka USA-s, on väikestel ja keskmise suurusega ettevõtetel majanduses väga oluline roll. See määrab ka mõned Euroopa juhtimise tunnused. Väikeettevõtete jaoks on ellujäämisvajadus tungivam, seega on vaja kiiremini reageerida igale, isegi kõige väiksemale olukorra muutusele, millega tuleb kohaneda.

Üks olulisi erinevusi Euroopa ja Ameerika juhtkonna vahel on see, et Euroopas säilitavad tütarettevõtted isegi suurte kontsernide ja ettevõtete sees olulise osa sõltumatusest. See sõltumatus võib puudutada tootmis- ja finantsotsuseid, aga ka innovatsiooni. Euroopas on suhteliselt väikeste ettevõtete juhtimise probleemid pakilisemad kui Ameerika Ühendriikides.

Jaapani juhtkonda mõjutab Jaapani ainulaadne kultuur ja see, et maailmaturule sisenes alles pärast Teist maailmasõda. Jaapan on omaks võtnud Euroopa ja USA kogemuste positiivsed küljed, eelkõige orientatsiooni uutele tehnoloogiatele ja psühholoogilise juhtimise meetoditele. Jaapanis hinnatakse töökogemust kõrgemalt kui haridust, nii et Jaapanis koolitatakse juhte otse töökohal. Kui Euroopas ja USA-s antakse esmalt teoreetilised teadmised, mis siis praktikaga kinnistatakse, siis Jaapanis praktika, mis alles seejärel muutub teadmisteks.

Jaapanlased on väga tähelepanelikud nii inimestevaheliste sidemete kui ka töötajate isikuomaduste suhtes. Jaapanlased väldivad oma tegudes individualismi, ei kaldu kehtestama isiklikku vastutust ega oma praktiliselt mingit kontrolli üksiku töötaja tegevuse tõhususe üle; nende jaoks on palju olulisem kollektiivne (grupi)vastutus. Jaapani juhtimise eripäraks on ka see, et juhtkond pöörab erilist tähelepanu tehnoloogilistele uuendustele. Sellest vaatenurgast on Jaapan parem kõigist maailma riikidest.

Jaapani kogemuse kasu Venemaa juhtkonnale seisneb eeskätt Euroopa ja USA ärikultuuris arendatud parimate pehmes integreerimises. Juhataja elukutse on üks populaarsemaid ja, mis veelgi olulisem, üks nõutumaid.

Juhtimisteadus on Venemaal lapsekingades. Olulised erinevused on seotud kultuuriga – meie ühiskonna aluseks olevate väärtuste ja põhimõtetega. Konkreetne on ka tarbija käitumine. Möödunud sajandite riigimeeste ja ettevõtjate loodud rikkalik traditsioon ootab endiselt integreerimist meie juhtimise ideedesse.

2. Ameerika mudeli tunnused

Ameerika juhtimismudeli uurimine pakub teatud huvi. Just USA-s kujunes esmakordselt välja juhtimisteadus ja -praktika. Ameerika mudelit kasutatakse Ühendkuningriigi, USA, Austraalia, Uus-Meremaa, Kanada ja mõne muu riigi ettevõtetes. Seda iseloomustab üksikute aktsionäride olemasolu ja üha kasvav sõltumatute, st mittekorporatiivsete aktsionäride arv (neid nimetatakse "välisteks" aktsionärideks või "autsaideriteks"), samuti selgelt välja töötatud õiguslik raamistik, mis määratleb õigused ja aktsionärid. kolme peamise osaleja: juhid, direktorid ja aktsionärid.

Ameerika juhtkond on võtnud endasse klassikalise koolkonna alused, mille asutaja on Henri Fayol. Ameeriklased Luther Gulik ja Lyndal Urwick tegid palju klassikalise koolkonna põhisätete populariseerimiseks. Klassikaline koolkond avaldas olulist mõju kõigi teiste Ameerika juhtimisteooria suundade kujunemisele.

Ameerika juhtimismudel tekkis 19. ja 20. sajandi vahetusel, kui USA-s oli majandusbuum. Hiiglaslikud loodusressursid tõmbasid ligi tolle aja juhtivaid mõtteid; tehnoloogia ja tehnika arengutase sattus teravasse vastuollu selleks ajaks kujunenud töösuhete süsteemiga. Klassikaline kapitalism oli liikumas oma kõrgeimasse, monopoolsesse etappi. Just sel perioodil kujunesid välja objektiivsed eeldused “teadusliku juhtimise” tekkeks USA-s ja selle juhi Frederick Winslow Taylori tegevusele.

Pole juhus, et juhtimisteooria ja -praktika arengukeskus 20. sajandi alguses kolis Inglismaalt Ameerikasse. "Teadusliku juhtimise" asutajate tegevus peegeldas klassikalise kapitalismi ajastule iseloomulikke suundumusi - vaba turumajandust, individuaalset ettevõtlust, keskmiste ja väikeste ettevõtete domineerimist. Tööjõu ja juhtimise korraldamine sellises “kohamajanduses” ei eeldanud teaduse süstemaatilist rakendamist ning teadus ise ei olnud veel domineeriv sotsiaalne institutsioon, tööstuse peamine tootlik jõud. Selline oli asjade seis Inglismaal Arkwrighti, Smithi, Boltoni ja Oweni ajastul. Seega võime järeldada, et just inglise või õigemini anglosaksi mudel oli Ameerika juhtimiskoolkonna aluseks.

Teistsugune olukord kujunes välja 19. sajandi lõpus – 20. sajandi alguses USA-s, mis oli tootmise tehniliselt tasemelt maailmas esirinnas. Mõned faktid aitavad meil mõista, miks Ameerika osutus kaasaegse juhtimise sünnikohaks. USA oli ka 20. sajandi alguses praktiliselt ainuke riik, kus inimene sai oma päritolu ja rahvusega seotud raskustest üle isikliku pädevuse näitamisega. Juhtimisteaduse arengu peamine tegur ei olnud siin mitte keskmised ja väikesed, vaid suurettevõtted - suured ja ülisuured ettevõtted, näiteks Midvale Steel ja Bethlehem Steel, millest igaühes töötas mitu tuhat inimest. Ameerikas, kirjutas Peter Drucker, „suurkorporatsioonid on vähemus, kuid selline vähemus, mis määrab ühiskonna tüüpilise struktuuri, inimeste käitumise, nende eluviisi. Suur äri on iga tööstusühiskonna alus. Samuti rahastab ja äratab ta ellu suurt teadust. Isegi ametiühingud ja valitsusasutused pole muud kui sotsiaalne vastus suurettevõtete nähtusele. Just riigi mittesekkumine võimaldas ettevõtetel, kes olid edukad oma äri arendamise alguses, saada monopolistiks.

Märkides erinevusi tööstuse arengus Mandri-Euroopas ja Põhja-Ameerikas, märgivad mõned eksperdid, et ameeriklased alustasid kogu operatsioonide kompleksi mehhaniseerimisega, eurooplased aga mehhaniseerisid üksikuid toiminguid, näiteks kudumist või ketramist.

Inglismaal arenes tehniline mõte akadeemilise teaduse raames. Nii-öelda riigipõhiselt ja siis mõne aja pärast saavutasin praktika. Ameeriklased laenasid eurooplaste parimad tehnilised ideed valmis kujul ja tõlkisid need kohe konkreetseteks tehnilisteks mudeliteks. Põhja-Ameerika lähenemine oli paindlikum ja kiirem, tehnoloogia juurutamine takerdus vähem bürokraatlikesse võrkudesse. Euroopa tehnoloogilise arengu keskused olid enamasti valitsusasutused ja ülikoolid ning Ameerika Ühendriikides ettevõtted. Juhtivatel ettevõtetel olid hästi varustatud laborid, mis olid seotud tehniliste edusammude praktilise rakendamisega. Need on Ameerika juhtimiskooli tekkimise ajaloolised tagamaad.

Ameerika juhtimiskoolis on üldtunnustatud seisukoht, et ettevõtte edu sõltub eelkõige sisemistest teguritest. Erilist tähelepanu pööratakse tootmise ratsionaalsele korraldamisele, tööviljakuse pidevale kasvule ja ressursside efektiivsele kasutamisele. Kuigi välised tegurid jäävad tagaplaanile.

Tootmise ratsionaliseerimine väljendub üksikute töötajate ja ettevõtte struktuuriüksuste kõrges spetsialiseerumises ning nende vastutuse ranges piiritlemises. Spetsialiseerumise eelisteks on see, et see võimaldab vähendada töötajate väljaõppe mahtu, tõsta kutseoskuste taset igal spetsialiseeritud töökohal, eraldada tootmisülesannetest need, mis ei nõua oskustööjõudu ja mida saavad teha madalamat palka saavad lihttöölised. ja suurendab ka eriseadmete võimalusi.

Otsused tehakse enamasti individuaalselt ning vastutuse tase on juhtimispüramiidis üks-kaks astme võrra kõrgem kui formaalse võimuga juhtide tase. See tähendab, et juhtkond vastutab oma alluvate tegevuse eest.

Ameerika ettevõte tegutseb sotsiaalses õhkkonnas, mis edendab võrdõiguslikkust. Seetõttu on siinsed töötajad liikuvamad ja vahetavad individuaalset kasu otsides hõlpsasti töökohta. Väärib märkimist, et "ohverduse" (altruismi) vaim on ameeriklaste seas haruldane: isegi ühiskonnale kasulike tegevuste puhul on isiklik kasu kergesti tuvastatav. Tihti soodustab ettevõte töötajate vahelist konkurentsi (üks stimuleerimise viise), mistõttu on ameeriklased väljendunud individualistid ja mõnikord on neil väga raske meeskonnas töötada.

Ameerika juhtimismudelit iseloomustab hierarhiline juhtimismudel.

Traditsioonilises hierarhilise organisatsiooni mudelis eristatakse eelkõige äristrateegiliste otsuste tegemise protsessi ja operatiivseid otsuseid. Strateegilise juhtimise aluseks on välise (makrokeskkond ja konkurendid) ja sisemise (teadus- ja arendustegevus, personal ja nende potentsiaal, rahandus, organisatsioonikultuur jne) süsteemne ja situatsiooniline analüüs.

Ettevõtte planeerimistöö kõige olulisem komponent on strateegiline planeerimine, mis tekkis turu küllastumise ja mitmete ettevõtete kasvu aeglustumise tingimustes. Strateegiline planeerimine loob aluse tõhusate juhtimisotsuste tegemiseks.

Et vähendada töötajate vastupanuvõimet ettevõtetes toimuvatele organisatsioonilistele muutustele, töötatakse välja programmid "tööelu kvaliteedi" parandamiseks, mille abil kaasatakse ettevõtte töötajad selle arendamise strateegia väljatöötamisse, arutatakse tootmise ratsionaliseerimise küsimusi. , ning erinevate väliste ja sisemiste probleemide lahendamine.

Esimene puudutab ettevõtte äriotsuseid, mis määravad selle toimimise põhisuunad. Pärast viimase väljatöötamist teeb ettevõte operatiivseid otsuseid, et kohandada oma tegevust erinevate ettenägematute asjaoludega (seadmete rike, defektid jne) ja turuolukorra muutustega.

Praegu on USA-s levinud neli peamist töötajate juhtimisse kaasamise vormi: töötajate osalemine tööjõu ja tootekvaliteedi juhtimises kaupluse tasandil; töötajate ja juhtide töönõukogude (ühiskomiteede) loomine; kasumi jagamise süsteemide arendamine; töötajate esindajate meelitamine ettevõtete juhatustesse.

Ameerika majanduses ei mängi riik tootmisvahendite omaniku ja üldise ettevõtjana olulist rolli. Avaliku sektori osakaal SKP-s on ca 4% ja koos kohalike omavalitsuste ettevõtetega ca 13% SKP-st. See annab tööd umbes 14-15% tööjõust. Riigile kuulub märkimisväärne osa kinnistust - ligi 25% territooriumist, föderaalteede võrgustik ja paljud teised infrastruktuuriettevõtted.

Riigil on määrav roll tööjõu taastootmises, keskkonnakaitses ja teadussfääri arengus. See teostab üleriigilist reguleerimist raha- ja eelarvepoliitika ning föderaalse lepingusüsteemi kaudu. Üldjuhul täidab riik ühiskondlikult olulisi funktsioone, mis kas ei too kiiret tulu või ei ole eramajandusüksuste jaoks optimaalsed.

Käitumisomadused:

Ärimehed käituvad otsekoheselt;

Nad kasutavad survet ja korraldusi läbirääkimiste käigus lahenduse leidmisel;

Nad ei tee pikki kõrvalepõikeid, vaid lähevad kohe asja olemuse juurde, liigitades neid pragmaatiliselt, lahendades küsimusi ükshaaval.

Peamine eesmärk on terviklik kokkulepe. Üks olulisemaid tingimusi on kõigi seaduste, määruste, määruste täitmine, mitte tulu ja partnerite vaheline kokkulepe. Ameerika delegatsioonis peab läbirääkimistel olema otsustusõigust omav volitatud esindaja ja advokaat. Ameerika juhid ei tervita seda, kui nende kolleegid (partnerid) on arutelude ajal katkestatud või lahkuvad enne otsuse tegemist oma otsust arutama.

Praegu on USA-s levinud neli peamist töötajate juhtimisse kaasamise vormi:

Töötajate osalemine töö- ja tootekvaliteedi juhtimises töökoja tasandil;

Töötajate ja juhtide töönõukogude (ühiskomiteede) loomine;

Kasumi jagamise süsteemide arendamine;

Töötajate esindajate meelitamine ettevõtete juhatustesse.

Töötajate kaasamine ettevõtte kõrgeimatesse juhtorganitesse – direktorite nõukogudesse – on praktikas äärmiselt haruldane.

Et vähendada töötajate vastupanuvõimet ettevõtetes toimuvatele organisatsioonilistele muutustele, töötatakse välja programmid "tööelu kvaliteedi" parandamiseks, mille abil kaasatakse ettevõtte töötajad selle arendamise strateegia väljatöötamisse, arutatakse tootmise ratsionaliseerimise küsimusi. , ning erinevate väliste ja sisemiste probleemide lahendamine.

Ameerika ettevõtte juhtimise põhijooned:

Funktsionaalsus, mis tähendab töötajale selgelt määratud töökohustusi. Põhimõte: keskendu sellele, mida sa kõige paremini oskad; Pole tähtis, mis te olete, oluline on see, mida saate spetsialistina teha.

Juhi ülesanne on vallandada töötaja loominguline potentsiaal. Uute ideede julgustamine.

Kohustuslik ümber- ja jätkuõpe.

Juhtimine eesmärkide järgi. Mis tahes probleemi lahkamine, mille lahendus on seotud heterogeensete teadmiste kogumiga. Selge algoritm selle saavutamiseks.

Vastandlike suundumuste rakendamine: jäik funktsionaalne lähenemine (näiteks konveiersüsteem) ja suur hulk juhte ja loomeinimesi, detsentraliseeritus ja tsentraliseeritus, jäikus oma huvide kaitsmisel ja paindlikkus rakendamisel.

Karjääri kasv toimub rangelt erialase spetsialiseerumise raames.

Arenenud ettevõtte kultuur.

Juhtimist peetakse tugevaks konkurentsieeliseks.

Personalitöö ümberstruktureerimine algas juhtide ja kõrgelt tasustatud spetsialistidega. Inimressursi kontseptsiooni seisukohalt on investeeringud sellesse personali kõige enam õigustatud.

Tippjuhtide kompetents ja isiklik “huvi ettevõtte vastu” mõjutavad kõige radikaalsemalt ettevõtte üldtulemusi. Seetõttu on personalitöö, sh töötasusüsteem, sotsiaalkindlustus ja erinevad hüvitised suunatud ettevõtte juhtimistipu kindlustamisele. Kusjuures tavaliste esinejatega töö hooletussejätmine aitas kaasa selle personali suurele voolavusele, mis oli tingitud enneaegsest füüsilisest või moraalsest (ametialaste oskuste vananemise) kulumisest ja madalast tööelu kvaliteedist. 70-80ndatel püsis järsult diferentseeritud lähenemine personaliga töötamisele, kuigi mitmed ettevõtted olid sunnitud uusi töömeetodeid üle kandma laiemale personalikontingendile.

Tähelepanuväärne on esiteks rahaliste hinnangute sõltuvus ametikoha enda iseloomust (näiteks keskastmejuhtide vastavad hinnangud olid 3 korda kõrgemad kui programmeerijatel). Teiseks on suhtelises plaanis enamiku ametite ja ametikohtade puhul ilmnenud suured erinevused töötaja “individuaalses väärtuses” ettevõtte jaoks. Kõrvalekalded mõlemas suunas jäävad vahemikku 40–70% ametipalgast. Väärtuse erinevuseks parimate juhtide ettevõttel võrreldes keskmistega määrati 30 tuhat dollarit.

Väga vähesed Schmidti ja teiste uuringus osalenud töökohtadest leiti olevat tundlikud üksikute esinejate individuaalse pingutuse ja oskuste suhtes. Need on eriti karmi töökorralduse ja range voolavusega ametikohad. Nende hulka kuuluvad näiteks kassapidaja ametikohad ettevõtete raamatupidamisosakondades.

3. Jaapani kogemus personalijuhtimises

Pole olemas üldist juhtimisteooriat, mis sobiks kõikidele aegadele ja rahvastele – on vaid üldised juhtimispõhimõtted, mis loovad Jaapani, Ameerika, Prantsuse või Saksa juhtimissüsteemid, millel on oma unikaalsed omadused, kuna need võtavad arvesse teatud rahvuslikke väärtusi, iseärasusi. rahvuspsühholoogia, mentaliteedi jne d. Jaapani juhtimissüsteemi on tunnustatud kui kõige tõhusamat kogu maailmas ning selle edu peamiseks põhjuseks on oskus töötada inimestega.

Viimastel aastatel on huvi Jaapani juhtimisvormide ja -meetodite vastu kasvanud kogu maailmas, kuna selle riigi majanduse kiire edukas areng on võimaldanud tal võtta maailmas liidripositsiooni. Jaapan on maailma suurim sõiduautode tootja; domineerib peaaegu kõigi massiliste pooljuhtkiipide kategooriate tootmises; tunnistatud maailma kõige konkurentsivõimelisemaks riigiks; võtab juhtpositsiooni kirjaoskuse, sotsiaalpoliitika ja elukvaliteedi tagamisel. Need ja teised edusammud on suuresti tingitud kõrgest juhtimistasemest, mille asutajateks olid Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka jt.

Jaapani riigikord kujunes välja osalt kohalike traditsioonide mõjul, osalt Teise maailmasõja järgse Ameerika okupatsiooni tulemusena, osalt aga reaktsioonina vajadusele võidelda sõjajärgse vaesuse ja hävinguga.

Jaapani juhtkonna kujunemise protsessi mõjutasid Ameerika juhtimisideed. Seega on Jaapani juhtkonna kõige olulisem idee, et töötaja peaks terve elu ühes ettevõttes töötama, Ameerika päritolu, kuid Jaapanis on sellel ideel tohutu mõju.

Jaapani juhtkond kasutab pidevalt lääneriikide kõige kasulikumaid juhtimiskontseptsioone, nende meetodeid ja tehnikaid, kohandades neid oma rahvuslikele iseärasustele, säilitades ja tugevdades seeläbi nende väärtusi ning aidates luua erilist mõtlemisstiili ja -meetodeid, mis on omased ainult Jaapani juhtidele.

Jaapani juhtimismudel põhineb filosoofial “Me kõik oleme üks perekond”, mistõttu Jaapani juhtide kõige olulisem ülesanne on luua töötajatega normaalsed suhted ning luua arusaam, et töötajad ja juhid on üks perekond. Suurima edu saavutasid ettevõtted, kes sellega hakkama said. Maailmakuulsa ettevõtte Sony Corporation töötajate küsitlused näitasid, et 75–85% vastanutest peab end üheks “meeskonnaks”, mille tugevdatud ühistegevusest saavad kasu kõik selle liikmed.
Jaapanlased kutsuvad organisatsiooni "uchi", mis tähendab "kodu, perekond", ja on veendunud, et saab muuta oma maailmavaadet, lahutada, muuta perekonna- ja eesnime – lihtsalt firmat vahetada on võimatu.

Praktika näitab, et pikka aega koos töötavad töötajad loovad enesemotivatsiooni ja -stimulatsiooni õhkkonna. Juhtimine on sel juhul peamiselt nõuandva iseloomuga – nendes tingimustes ei tohiks kõigi kohustuste ring olla liiga selgelt piiritletud, sest kõik on valmis tegema seda, mida vaja.
Igas meeskonnas on selge ja arusaadav eesmärk, mis ühendab ettevõtte personali mõttekaaslaste meeskonnaks, kes on pühendunud keskse ülesande lahendamisele, eesmärgi saavutamisele, millele kõik on allutatud.

Iga Jaapani töötaja identifitseerib end väga lähedalt ettevõttega, mille heaks ta töötab, ning on veendunud enda olulisuses ja hädavajalikkuses oma ettevõtte jaoks. Pole juhus, et jaapanlaste jaoks samastab sõna “professionaalne” tööga, vaid tähendab praktiliselt organisatsiooni (ettevõtet), kus nad töötavad: Jaapani töötaja nimetab vastuseks küsimusele oma ameti kohta ettevõtte, kus ta töötab.

Jaapani juhtimissüsteem kipub tugevdama töötaja samastamist ettevõttega, viies ta ettevõtte huvide nimel ohverdamiseni: Jaapani ettevõtete töötajad võtavad harva puhke- või vaba päeva, teevad tingimusteta töö. ületunde, ärge kasutage täielikult tasustatud puhkust, uskudes, et vastasel juhul näitavad nad, et nad ei ole ettevõttele pühendunud.

Olles seotud erinevate kohustustega ettevõtte ees ja võttes arvesse erinevaid materiaalseid stiimuleid, ei saa töötaja lahkuda ettevõttest ilma suuremat osa oma privileegidest kaotamata või vähendada töö intensiivsust kartuses, et teised temast mööda lähevad, vähem prestiižsele tööle suunatakse. , jne.

Selle tulemusel ei esine Jaapani ettevõtetel peaaegu üldse töötajate voolavust ja statistika järgi on autotööstuses 1000 töötaja kohta vaid 25 töölt puudumise päeva (USA-s 343 päeva, s.o 14 korda rohkem).

Sisestades igasse töötajasse pidevalt, et tema isiklik heaolu sõltub ettevõtte tegevuse tulemustest, kasutades materiaalseid ja vaimseid stiimuleid, sealhulgas töötajatele märkimisväärseid tasusid sotsiaalsetel eesmärkidel, saavutab Jaapani juhtkond töö kõrge intensiivsuse ja produktiivsuse.

Jaapani juhtimise mõistmiseks on oluline arvestada jaapanlaste käitumist rühmas. Jaapanis on “kaalude” mõiste, st. "aukohustus", mis juhendab isikut järgima asjakohaseid käitumisreegleid, mille määrab tema roll rühmas. Need reeglid muutuvad, kui indiviid liigub ühest rühmast teise (perekond, kool, ülikool, organisatsiooni mikrorühmad, kus ta töötab).

Üksikisik saab täita oma "aukohust" ainult oma, rangelt määratletud koha hõivamisega (mis vastab konfutsianistlikule põhimõttele "igaühele oma koht") ja näidates grupile lojaalsust, s.t. oma käitumise allutamine sotsiaalsetele eesmärkidele. Vastavalt sellele ei hinnata indiviidi käitumist mitte abstraktsete hea ja kurja kriteeriumide järgi, vaid tema panuse järgi grupi tegevusse, tema kasulikkust rühma jaoks.

Rühmatraditsioonid on jätnud oma jälje jaapanlaste käitumisele rühmas ja väljaspool seda. Nende käitumist väljaspool gruppi iseloomustab eraldatus ja vastumeelsus suhelda, kuid oma rühmas, väljakujunenud suhete ja sidemete keskkonnas on jaapanlased valmis aitama keda iganes. Küsitluste kohaselt peab 70% jaapanlastest end kohustatud sõprade asjades tihedalt osalema (USA-s - 45% elanikest, Inglismaal - 36%, Saksamaal - 31%, Prantsusmaal - 12% ja Venemaal - 6%).

Rühma põhiprintsiip on “hoia pea maas”, st. olla nagu teised. Grupp ise suudab ära tunda kellegi prioriteedi, kuid töötaja ei peaks selleks pingutama. Tööjõunäitajate tõus on vajalik, kuid kui keegi grupist on saavutanud kõrgemaid tulemusi, siis loetakse seda grupi saavutuseks.

Jaapani juhtimise oluline osa on elukestva (või pikaajalise) töötamise ja tööstaaži süsteem. Jaapanis oleneb edutamine eelkõige vanusest ja staažist ning siis lähevad arvesse kõik muud omadused. Töötaja, kes kolib teise ettevõttesse, kaotab staaži ja alustab otsast peale. Töötajaid, kes vahetavad töökohta, diskrimineeritakse palga, hüvitiste ja pensionide osas; neid koheldakse teise klassi kodanikena.

Oluliseks meetodiks töötajate sidemete tugevdamiseks juhtkonna ja ettevõttega tervikuna on soodustada intensiivset omavahelist suhtlust, mis väljendub erinevates vormides. Näiteks iga päev, välja arvatud laupäev ja pühapäev, alustavad kõik töötajad oma päeva kehaliste harjutuste ja oma ettevõtte hümni laulmisega. Pärast seda loevad kõik ettevõtte töötajad, olenemata ametikohast, seintele riputatud käske, mis on pühendatud peamiselt raskele ja kohusetundlikule tööle, sõnakuulelikkusele, töökusele, tagasihoidlikkusele ja tänulikkusele.

Jaapani ettevõtted tähistavad igal aastal “Ettevõtte asutamispäeva”, mis annab ettevõtte juhtkonnale võimaluse rakendada ettevõtjate ja töötajate “ühiste huvide” ideed.

Jaapani juhi tegevusnormiks on igapäevane kohalolek tootmises, pidev inimestega suhtlemine, kõikide esilekerkivate probleemide lahendamine kohapeal, süstemaatilised vestlused tööliste ja spetsialistidega tootmist veelgi täiustavate ja äriefektiivsuse tõstmise võimalustest. Kõigile töötajate kaebustele järgneb reeglina juhtkonna kohene vastus.

Igal hommikul annavad tsehhimeistrid töölistele ülesandeid, loevad ette eilse töö tulemuste kokkuvõtte ja tunnevad huvi töötajate käekäigu vastu, teades, et kui töötaja on haige või millegi pärast mures, ei saa ta tööd teha. hästi.

Jaapani juhtidele, isegi tehase direktorile, eraldi kabinetti ei anta – nad on koos kolleegidega majutatud ühes suures avatud ruumis ilma vaheseinteta, mis on varustatud lihtsa ja kõige vajalikuma mööbliga. See peaks töötajatele meelde tuletama, et nad teevad koostööd ettevõtte edukaks muutmiseks.
Auastmest või klassist sõltuvad privileegid puuduvad, sealhulgas eraldi söögitubade kasutamise eesõigus. Sony Corporationi juhid on riietatud samasugustesse sinistesse jakkidesse ilma vahet tegemata nagu ülejäänud töötajad; Tootmise languse ajal vähendatakse esmalt nende palka. Sellel kõigel on tohutu majanduslik ja moraalne mõju, kuna töötajad tunnevad end juhtide ja ettevõttega seotuna.

Jaapani juhtkond kasutab ka töötajate palkamiseks, edutamiseks ja koolitamiseks teatud protseduuri. Gümnaasiumi- ja kõrgkoolilõpetajate töölevõtmisel soodustatakse töödünastiate teket, s.t. personalitöötajate laste ja lähisugulaste palkamine. Laialdaselt praktiseeritakse palkamist ühe ettevõtte töötaja soovitusel, kes vastutab tema soovituse eest. Statistika näitab, et ettevõtetes on soovituste alusel palgatud ligikaudu 45%.
Jaapani ettevõtete rotatsioonijärjekord on samuti ainulaadne. Erinevalt USA-st, kus inimene võib kogu elu töötada töödejuhatajana, kui see teda ja ettevõtet rahuldab, usuvad nad Jaapanis, et töötaja pikaajaline ühel ametikohal viibimine toob kaasa huvi kaotuse töö vastu ja tööjõu vähenemise. vastutuse tase. Seetõttu on töö vaheldumine norm ja seda kombineeritakse sageli edutamisega.

Rotatsiooni sagedus sõltub paljudest asjaoludest (vanus, kogemus, eriala jne) ja võib ulatuda 4 kuni 7 aastani. Selle tulemusena omandab iga töötaja 5-6 eriala ja temast saab üldprofessionaal. Paljudel juhtudel lahendab see asendatavuse probleemi.

Jaapani juhtimist iseloomustavad ka töötasu vormi, suuruse ja sisu iseärasused. Palka määravad eelkõige tööstaaži ja töötulemuste näitajad. Jaapani suurkorporatsioonid pakuvad töötajatele palju lisahüvesid: peretoetused, töölesõit, arstiabi, sotsiaalkindlustus ja muud sotsiaaltoetused. Ettevõtte juhtivtöötajate palk on harva üle 7-8 korra kõrgem kui äsja ettevõttesse astunud praktikandi palk.

Jaapani ettevõtted kasutavad heade töötajate jaoks tervet mittemateriaalsete (moraalsete) stiimulite süsteemi: edutamine; boonuste ja väärtuslike kingituste väljastamine; autoriõiguse sertifikaatide väljastamine; erikoosolekute pidamine, kus märgitakse töötaja kvaliteetset töösooritust; soodustuste pakkumine ettevõtte aktsiate ostmiseks; tasulised reisid kliendi ettevõtetesse (sh teistesse riikidesse); eriartiklite avaldamine ettevõttesiseses väljaandes (ajakirjanduses); töötajatele koos peredega väljasõitude korraldamine ettevõtte kulul; töötajate ja ettevõtte juhtkonna ühiste lõunasöökide korraldamine; spetsiaalselt selleks ettenähtud parkimisalad jne.

Jaapani juhtimise eripära, mis võtab arvesse inimeste psühholoogiat ja nende sotsiaalset staatust ning võimaldas saavutada ebatavalisi edusamme tööstuses, aitas kaasa traditsiooniliste personalijuhtimise meetodite täiustamisele teistes arenenud majandusega riikides.

4. Personalijuhtimise tunnused Lääne-Euroopa riikides

4.1. traditsioonilised ja uuenduslikud lähenemised Lääne-Euroopa juhtimismudelis

Viimasel ajal on nii teoorias kui ka praktikas üha enam arendatud juhtide motiveerimist töötasu muutuva või muutuva osa abil. See on omavahel seotud paljude põhjuste ja asjaoludega, mis on kujunenud maailmamajanduses, riikide majanduses ja ettevõtete majanduses.

Kahtlemata on tootmissektoris kogutud kogemustepagas tasustamisel kaasa aidanud juhtide motiveerimise teooriale ja praktikale. Peamine raskus olemasolevate süsteemide otsesel ülekandmisel on juhtimistöö mõõtmise raskus. Selge keskendumine ettevõtte strateegias äriväärtusele lahendas mingil moel juhtkonna tegevuste tulemuse arvutamise dilemma. Ettevõtte väärtus (tähendab turuväärtust) on hetkel kergesti määratav ja võrreldav, kuid raskesti prognoositav. Vigade (tarbetute kulude kandmine või tööjõu alahindamine) vältimiseks keskenduvad ettevõtte omanikud sageli selgemalt määratletud näitajale või loovad teatud raamistiku „kulumängule“.

Traditsiooniline lähenemine seisneb teatud rahalise töötasu taseme kehtestamises sõltuvalt juhi kvalifikatsioonist, ametikohast, vastutusest (staatilised näitajad), mitte tema ülesannete täitmisest aja jooksul. Selline lähenemine valitseb riikliku omandistruktuuriga ettevõtetes ja ettevõtetes, kus omanik on nii ettevõtte juht kui ka juht.

Esimesel juhul on muutuvpalga näol täiendava ergutusmehhanismi juurutamine võimatu jäiga ja paindumatu riigiaparaadi ning juhtidele seatavate peamiselt mitteäriliste eesmärkide tõttu.

Teisel juhul, kui omanik on ka ettevõtte juht, puudub üks ühingujuhtimise probleem ehk “juhi-omaniku” suhe.

Palk määratakse sõltuvalt järgmistest parameetritest:

· kvalifikatsioon;

· kogemus vastaval ametikohal;

· vastutus alluvate eest;

· ettevõtte kinnisvarahalduse kompetentsivaldkonnad jm.

Täiendavate soodustuste probleem lahendatakse erinevat tüüpi privileegide abil, mida ei ühendata ühtseks süsteemiks (ettevõtte sõidukite kasutamine, ettevõtte mobiiltelefonid, ettevõtte sotsiaalne infrastruktuur jne).

Peamine ülesanne tulemuslikkusele või tulemusele orienteeritud lähenemine - pakkuda juhile lisamotivatsiooni tulemuste saavutamiseks. Sel juhul saab tulemust mõõta nii kvantitatiivselt kui kvalitatiivselt (joonis 1).

Riis. 1. Tulemustele orienteeritud tasusüsteemide hierarhia

"Käitumine" viitab tasudele teatud sammude eest, omadustele, mis aitavad kaasa tulemuste saavutamisele. Näiteks müügijuhtidele koolituste korraldamine, mis aitavad nende kvalifikatsiooni tõsta, toob kahtlemata kaasa nende oskuste tõusu klientidega suhtlemisel. Kui ülesandeks on müügimahtude suurendamine, on see kindel samm tulemuste saavutamise suunas.

Kvantitatiivse mõõdetava tulemusena kasutatakse reeglina juhi poolt mõjutatud näitajaid. See on sõltuvus müügimahu kasvust tootmismahuks etteantud parameetrite juures (ajavahemik, töötajate arv).

Kvalitatiivne parameeter ei ole ettevõtte olukorra finantsnäitaja ja ettevõtte eduka tulemuse vältimatu tingimus. See on ettevõtte klientide rahulolu või ettevõtte töötajate rahulolu.

Oluline on märkida, et juhil on otsene mõju “käitumisele” ja siin on kõik tema kätes. Lõpptulemust võivad mõjutada kolmandad isikud või välised mõjud: turutingimused, ettevõtte tarnijad, valitsuse tegevused.

Tänapäeval on enim propageeritud ja samal ajal kritiseeritud lähenemine ettevõtte (ettevõtte) väärtusele.

Mõnes ettevõttes tõi selle meetodi kasutamine kaasa ettevõtte õitsengu ja strateegia elluviimise, teistes ettevõtetes - ettevõtete skandaale ja pankrotte. Tabelis 1 on toodud juhtkonna ergutusvõimalused, mille eesmärk on suurendada ettevõtte väärtust.

Tabel 1

Stiimulid keskendusid äriväärtuse suurendamisele

Personalijuhtimise teadus on selle loomise hetkest kuni tänapäevani välja töötanud palju erinevaid teooriaid ja kontseptsioone, mis kajastasid materiaalse tootmise vastavaid arenguetappe, üksikute riikide töösuhete sotsiaal-majanduslikke tingimusi, teatud saavutuste suunda. , jne.

Märkimisväärset tähelepanu pööratakse välismaiste ettevõtete personalijuhtimise tunnuste väljaselgitamisele, mida saab rakendada kodumaiste organisatsioonide tegevuses, kus põhiülesandeks on personalijuhtimise teaduse teoreetiliste aspektide käsitlemine, Ameerika, Jaapani ja Lääne-Euroopa a. Kuna valitud riigid on kõrgelt arenenud, saab nende juhtimisstrateegiate arvestamise põhjal teha parendusi kodumaistes ettevõtetes.

Jaapanis ei liigitata töötajaid kolme kategooriasse, nimelt kõrgelt kvalifitseeritud, poolkvalifitseeritud ja lihttöölised. Kõik töötajad on töölevõtmisel kvalifitseerimata, kuid hiljem täiustavad nad oma oskusi. Üks kuulsaid Jaapani majandusteadlasi M. Ayuki väidab, et Jaapani ergutussüsteemi aluseks on auastmete hierarhia, milles ettevõtte töötajad konkureerivad oma saavutuste ja omandatud teadmiste põhjal oma karjääris edasipääsu nimel.

USA ettevõtted on saavutanud olulisi eeliseid tööjõu motivatsiooni vallas, kogu maailmas uuritakse ja rakendatakse individuaalseid stiimulimeetodeid ja -vorme. Just selles riigis töötati välja personalirendi teooria, mida kasutavad paljud ettevõtted, näiteks http://gk-krugozor.ru/. Eelkõige on USA-s personali mittemateriaalsel stimuleerimisel kaks põhisuunda, millest peamine on usalduslike suhete loomine juhi ja alluvate vahel, mis saavutatakse ühiste, s.o. Töötajatele antakse selged ülesanded ja tulemuseesmärgid, mille saavutamine saavutatakse kvaliteetse, tulemusliku töö ja professionaalse taseme pideva tõstmise tulemusena.

Ameerika ettevõtete üks olulisemaid personalijuhtimise tööriistu on töötajate sertifitseerimine, mis on seotud personalivaliku, ümberõppeprogrammide rakendamise ja tasustamisega. Ameerika Ühendriikide eripäraks on paindlik palgasüsteem, mis põhineb töötajate osalusel ettevõtte kasumis või tulude jaotuses.

Euroopa juhid pööravad suurt tähelepanu organisatsiooni juhtimisstruktuuride täiustamisele. Lääne-Euroopa ettevõtted võtavad kasutusele divisjoni- ja maatriksjuhtimisstruktuurid, mis on keskendunud inimestega töötamisele, tootmise ja juhtimise inimressursile.

Personalijuhtimine Lääne-Euroopa riikides kujunes suures osas välja Ameerika tehnoloogia mõjul, võttes arvesse teatud iseärasusi, mis on määratud majanduslike teguritega.

Kodumaiste ettevõtete motivatsioonisüsteemi tõhusaks toimimiseks on vaja muuta mitte ainult personaliga töötamise meetodeid ja põhimõtteid, vaid kujundada ka uus mõtteviis.

Teave allikate kohta.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Maailma juhtimiskogemus. Euroopa personalijuhtimise mudeli rakendamine. Jaapani personalijuhtimise mudeli tunnused. Juhtimismudeli spetsiifika USA-s. Euroopa riikide ja Ukraina personalijuhtimise poliitikate võrdlev analüüs.

kursusetöö, lisatud 01.03.2011


Personalijuhtimine: kontseptsioon ja lähenemisviisid. Juhtimise olemus, metoodika ja tehnoloogia. Personalijuhtimise tunnused mõnes välisriigis: Jaapan; USA; Saksamaa. Juhised väliskogemuse rakendamiseks tänapäevastes Venemaa tingimustes.

lõputöö, lisatud 23.11.2010


Personalijuhtimise mõiste, selle eesmärgid, objekt, subjekt. Personalijuhtimise meetodid ja põhimõtted organisatsioonis. Personalijuhtimise tunnused ettevõtetes Venemaal ja arenenud riikides. Ettevõtte enda tööjõusse investeerimise teostatavus.

kursusetöö, lisatud 12.01.2017


Personalijuhtimise teaduse kujunemine. Kaasaegsete personalijuhtimise teooriate tunnused. Jaapani, Ameerika ja Vene filosoofiline ja kontseptuaalne arusaam personalijuhtimisest. Personalijuhtimise kontseptsioonid, mustrid ja põhimõtted.

abstraktne, lisatud 17.02.2011


Strateegilise juhtimise kontseptsioon. Personalijuhtimise strateegia olemus, eesmärk ja peamised eesmärgid. Personalijuhtimise strateegia kujundamine. Personalistrateegia korraldus. Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi konstrueerimise meetodid.

test, lisatud 27.06.2013


Personalijuhtimissüsteem. Ettevõtte personalijuhtimise elemendid Vene Föderatsiooni kaitseministeeriumi föderaalse riigiasutuse "301 VKG" filiaali nr 5 näitel. Ussuriysk. Personalijuhtimissüsteemi eesmärkide puu. Funktsioonide koosseis personalijuhtimissüsteemi tegevusvaldkondades.

kursusetöö, lisatud 04.12.2015


Ülevaade Euroopa, Ameerika ja Jaapani personalijuhtimise mudelitest. Personali motivatsioonisüsteemid Euroopa juhtimismudelis. Personalijuhtimise praktikad Euroopa riikides. Personalijuhtimise poliitikate võrdlev analüüs Euroopas ja Venemaal.

kursusetöö, lisatud 06.08.2010


Personalijuhtimise põhimõisted. Personalijuhtimise mustrid ja põhimõtted. Personalijuhtimise eripära OJSC "Volgogradoblgaz". Personali töö stimuleerimine ettevõttes. Soovitused personalijuhtimise parandamiseks.

lõputöö, lisatud 29.08.2012

Föderaalne haridusagentuur

SEVERSKY TEHNOLOOGIAINSTITUUT

Föderaalne riigieelarveline õppeasutus

erialane kõrgharidus

"Riiklik tuumauuringute ülikool "MEPhI"

(STi niyau mifi)

S&BU osakond

VÄLISETTEVÕTETE PERSONALIJUHTIMISE TUNNUSED

Kursuse töö

erialal "Personalressursside juhtimine"

Õpilane gr. D-368

Arkhipova M.I.

"________"___________ 2010

Juhendaja:

I.V. Votjakova

"____"_____________ 2010

Seversk 2010

Sissejuhatus.

Personalijuhtimist peetakse ettevõtte elu üheks olulisemaks valdkonnaks, mis on võimeline selle tõhusust oluliselt suurendama, ja "personalijuhtimise" mõistet käsitletakse üsna laias vahemikus: majandusstatistilisest kuni filosoofilis-psühholoogiliseni.

Personalijuhtimissüsteem tagab personaliga töötamise meetodite pideva täiustamise ning kodu- ja välismaise teaduse saavutuste ning parima tootmiskogemuse kasutamise.

Personalijuhtimise, sealhulgas ettevõtte töötajate, tööandjate ja teiste omanike põhiolemus on organisatsiooniliste, majanduslike, sotsiaalpsühholoogiliste ja õiguslike suhete loomine juhtimissubjekti ja -objekti vahel. Need suhted põhinevad töötajate huvide, käitumise ja tegevuse mõjutamise põhimõtetel, meetoditel ja vormidel, et maksimeerida nende kasutamist.

Personalijuhtimine on ettevõtte juhtimissüsteemis juhtival kohal. Metodoloogiliselt on sellel juhtimisvaldkonnal spetsiifiline kontseptuaalne aparaat, sellel on eristavad omadused ja tulemusnäitajad, eriprotseduurid ja -meetodid - sertifitseerimine, eksperiment ja muud; õppemeetodid ja juhised erinevate personalikategooriate töö sisu analüüsimiseks.

Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse kasvav roll, teadmised tema motivatsioonihoiakutest, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees seisvatele ülesannetele. Meie riigis tekkinud olukord, muutused majandus- ja poliitilistes süsteemides toovad üheaegselt nii suuri võimalusi kui ka tõsiseid ohte igale inimesele ning toovad pea iga inimese ellu olulise määramatuse.

Personalijuhtimine omandab sellises olukorras erilise tähtsuse: see võimaldab üldistada ja rakendada terve rida inimeste välistingimustega kohanemise küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel.

Turule ülemineku ajal toimub aeglane eemaldumine hierarhiliselt juhtimiselt turusuhetele ja omandisuhetele. Seetõttu on väärtuste prioriteedi osas vaja välja töötada täiesti uued lähenemised. Organisatsiooni sees on põhilised töötajad ja väljaspool organisatsiooni on toodete tarbijad. Töötajate teadvus tuleb pöörata tarbija, mitte ülemuse ja kasumi poole.

Organisatsiooni personali efektiivseks juhtimiseks peab ettevõttel olema selge eesmärk ja läbimõeldud arengustrateegia. Juhtivad välisfirmad (nagu General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony jt) pööravad suurt tähelepanu strateegilisele planeerimisele. Sõltuvalt valitud eesmärkidest töötatakse välja strateegia - tegevusprogramm, mis määrab organisatsiooni arengu (põhitoodete tootmise laiendamine ja selle edasine propageerimine juba arenenud turgudele; uute toodete väljatöötamine ja nende müük samadel turgudel). tootmis- ja müügitegevuse mitmekesistamine jne) ning vastavat juhtimismudelit.

1. Jaapani personalijuhtimise tunnused (näiteksToyota)

1.1 Jaapani juhtimise põhijooned.

Jaapani juhtimissüsteemi võib vaadelda imporditud ideede ja kultuuritraditsioonide sünteesina. Jaapanis teaduse ja tehnoloogia progressi tingimustes kasutatavates juhtimistegevuse korraldamise meetodites on traditsioonilised, riiklikud ja kaasaegsed töökorralduse vormid tihedalt läbi põimunud.

Tüüpiline Jaapani firma on organiseeritud kolmetasandiliselt: jaapanlased usuvad, et kolmetasandiline struktuur on kõige liikuvam ja bürokraatiale kõige vähem vastuvõtlik.

Ettevõtte juhtkond – juhatus – esindab kõrgeimat juhtimistaset. Tavaliselt hõlmab see juhatuse esimehi, presidenti, asepresidenti ja tegevdirektoreid. Kõik juhatusse valitud direktorid juhivad ettevõttes väga spetsiifilisi osakondi. Erinevalt läänest kutsutakse väljastpoolt direktoreid ettevõtte juhtkonda üsna harva.

Ettevõttes tõstetakse nad keskastme juhtidest tavaliselt üle pärast seda, kui nad on omandanud operatiivjuhtimise kogemuse ja jõudnud teatud vanusesse – üle 50 aasta. Keskastmejuhtide tasemel lahendatakse kõik praktilised juhtimisprobleemid. See tase on sillaks tippjuhtide ja esinejate vahel. Firma juhid lähevad seda silda alla tavatöötajateni, s.o. neid hallata.

Jaapanlased on praktilise mõtteviisiga inimesed, nende mõtlemist iseloomustab kadestamisväärne konkreetsus, nad viivad oma teod alati ka kõige raskemate eluküsimuste lahendamisel praktilistesse vormidesse. Tööstusorganisatsioonide personalijuhtimissüsteem pole selles osas erand, kus töötajate tööalase tegevuse motiveerimine on ühel olulisel kohal.

Jaapani ettevõtete juhtimise organisatsiooniline struktuur on reeglina üles ehitatud lineaar-funktsionaalsel põhimõttel: horisontaalsed ja vertikaalsed ühendused. Enamikul Jaapani ettevõtetel pole isegi välja töötatud organisatsioonilist struktuuri; keegi ei tea, kuidas Honda on organiseeritud, välja arvatud see, et see kasutab palju projektimeeskondi ja on väga paindlik. Innovatsioon toimub tavaliselt piirialadel, mis nõuavad mitme valdkonna panust.

Seega on paindlik Jaapani organisatsioon muutunud tänapäevastes tingimustes eriti väärtuslikuks varaks.

Jaapani juhtimise aluseks on inimeste ja inimressursside juhtimine. Erinevalt laialdaselt kasutatavast terminist "personalijuhtimine" eelistavad Jaapani juhid ja juhtimisspetsialistid mõistet "inimeste juhtimine", rõhutades vajadust ettevõtte personali täieliku mõjutamise järele, sealhulgas tõhusate sotsiaalsete ja psühholoogiliste meetodite järele, mis põhinevad sügaval mõistmisel. inimese psühholoogiast.

Tavaliselt sisaldab juhtimine nelja põhifunktsiooni: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine. Jaapani juhtimise põhiaspektiks on personalijuhtimine. Jaapanis, nagu jaapanlased ise ütlevad, on ainult üks rikkus – inimesed.

Just inimressursi tõhus juhtimine, mis jääb Jaapani ekspertide hinnangul ainsaks ammendamatuks ressursiks, tagab kõrge tootekvaliteedi saavutamise ning Jaapani toodete ja tehnoloogiate konkurentsivõime rahvusvahelisel turul.

Sellele Jaapani juhtimisvaldkonnale omistatud võtmetähtsusega on tunnustamine ja teadlikkus sellest, et see on ettevõtte edu alus kõigis muudes juhtimisaspektides ja -valdkondades.

Veelgi enam, Jaapani juhtimise põhijooneks ja eripäraks on see, et ettevõtete juhtimine põhineb inimese võimetel, mitte masinal või tootmisfunktsioonidel. See Jaapani juhtimise omadus on muutunud fundamentaalseks.

Sissejuhatus

1. Ameerika personalijuhtimissüsteem

2. Personalijuhtimise spetsiifika Jaapanis

3. Personalijuhtimine USA ja Jaapani tolliasutustes

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Venemaa astus suhteliselt hiljuti turumajanduse ajastusse. Nõukogude ajal usaldasid juhid personalijuhtimise üsna sageli vastava hariduse ja oskusteta inimestele. Seetõttu on personalijuhtimise instituut meie riigis täna praktiliselt välja arendamata. Ja kuigi hiljuti on ülikoolide programmides kasutusele võetud uus distsipliin “Personalressursside juhtimine”, on nagu praktika näitab, et enamikul kodumaistel ettevõtetel ja organisatsioonidel on endiselt vale lähenemine personaliga töötamisele.

Just sel põhjusel on äärmiselt keeruline püüda rakendada teiste riikide kogemusi: alates töötajate valikust kuni nende motiveerimiseni. See omakorda viitab selle teema asjakohasusele. Samas keskendume konkreetselt personalijuhtimisele tolliasutustes, sest Tollisüsteemil on Vene Föderatsiooni majanduses oluline roll ja Venemaa majanduse elujõulisus, Vene Föderatsiooni kuvand maailma üldsuse silmis, riikliku julgeoleku ja riigi suveräänsuse kaitse tase sõltuvad suuresti selle juhtimise kvaliteeti.

Tuleb märkida, et positiivse tulemuse võib anda mitte pimekopeerimine, vaid siseriiklikele tingimustele adekvaatsete kasulike tehnikate, töövahendite jms korrektne, valikuline laenamine välispraktikast.

Tänapäeval on enamiku maailma riikide sotsiaal-majandusliku arengu üks olulisemaid probleeme inimressurssidega töötamine. Erinevad riigid on välja töötanud ja kasutavad oma personalijuhtimise lähenemisviise, mida iseloomustab spetsiifiliste juhtimismeetodite üks või teine ​​kombinatsioon. Põhimõtteliselt vastandlikud lähenemised personalijuhtimisele hõlmavad endises NSV Liidus eksisteerinud (ja tänapäeval postsotsialistlikes riikides üsna levinud) ja läänes kujunenud lähenemist. Lääne praktika ei ole aga oma tähenduselt homogeenne, kuna näiteks USA-s ja Jaapanis, aga ka Euroopa riikides on personalijuhtimise meetodite kasutuses üsna oluline erinevus.

Tuleb märkida, et Ameerika ja Jaapani koolkondi peetakse personalijuhtimise süsteemide seas “klassikateks”, mis näitavad, et kasutades kaasaegsete organisatsioonide juhtimisel sageli vastandlikke meetodeid, on võimalik saavutada nende toimimise maksimaalne efektiivsus. Nendel mudelitel on palju ühiseid jooni, mis on seotud globaliseerumise, integratsiooni ja majanduskoostöö protsessidega ning riikide ajaloolisest arengust, rahvaste mentaliteedist, nende usulistest ja kultuurilistest iseärasustest tulenevate oluliste erinevustega.

Meie hinnangul võimaldab USA ja Jaapani personalijuhtimise kogemuse põhjalik analüüs välja tuua need iseloomulikud jooned, mida saab kohandada tänapäeva kodumaise reaalsusega.

Usume, et see analüüs peaks algama Ameerika koolist (USA), kuna seda riiki nimetatakse kaasaegse juhtimise "hälliks".

Mitmed kodu- ja välismaised teadlased uurivad personalijuhtimise probleeme erinevates maailma riikides, nimelt: Asaliev A., M., Binner H., Burchakova M., Vkovich G.G., Kibanov A.Ya., Makarov I.K. ja jne.

Vasilieva M.V., Kutyrev E.A., Miretin A.V. pühendasid oma tööd tolliasutuste personalijuhtimise küsimustele. jne.

Käesoleva töö kirjutamise eesmärk on analüüsida väliskogemusi personalijuhtimises, nimelt personali valikus, hindamises ja arendamises; personaliteenuste rolli uurimine tolli personalijuhtimise protsessis.

Töö uurimisobjektiks on välismaised personalijuhtimissüsteemid ning objektiks personalijuhtimise tehnikad USA, Jaapani ja osaliselt Venemaa tolliasutustes, personalijuhtimise organisatsioonistruktuuride konstrueerimise meetodid.

1. Ameerika personalijuhtimissüsteem

Kaasaegsed personalijuhtimissüsteemide kontseptsioonid põhinevad nii juhtimise teaduslikel käsitlustel kui ka psühholoogia ja inimestevahelise suhtluse teooriatel. Personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks tänapäevastes tingimustes on töötaja isiksuse, tema teadmiste, motivatsiooni, võime kujundada ja eesmärkide saavutamiseks suunata kasvav roll.

Ameerika personalijuhtimissüsteem avaldub ennekõike selles, et USA jaoks on personalijuhtimine eriline elukutse, käsitöö ja kunst, mida õpetatakse paljudes õppeasutustes ja mille õppeprotsess ei peatu kunagi. USA juhtimiskoolkonnale on iseloomulik, et märkimisväärse koha hõivab “generalistide” kiht, s.t. üldülesannete täitmine peadirektorina, pädev tehnoloogias, majanduses, tootmises, turutegevuses jne. Personalijuhtimise protsessis kasutatakse erinevaid organisatsioonilisi struktuure, mis nõuavad juhtidelt paindlikkust ja psühholoogilist vastupidavust, eriti personalijuhtimise kõrgeimal ja keskmisel tasemel. Lisaks valitseb USA-s (erinevalt teistest riikidest) personali valiku, hindamise, soodustuste ja edutamise süsteemis suuresti individuaalne lähenemine igale juhile ja spetsialistile.

Peaaegu kõigis Ameerika organisatsioonides on võidutunde tekitamiseks põhirõhk pandud iga üksiku töötaja psühholoogilistele hoiakutele (pidage meeles, kogu rahvuslik ideoloogia USA-s lähtub individuaalse edu saavutamise põhimõttest). USA ettevõtete tippjuhid püüavad pidevalt säilitada meeskonnas mitteametliku konkurentsi õhkkonda, kasutades erinevaid meetodeid sellise sisemise konkurentsi soodustamiseks.

Ameerika Ühendriikides on ammu õpitud, et töö personalijuhtimisega peaks põhinema võimsa uurimisbaasi, nõustamisteenuste võrgustiku ja arenenud ja kõrge tsentraliseerituse tasemega juhtimisinfrastruktuuri kasutamisel.

Nii pakuvad teadlased A. Asaliev ja G. Vukovich Ameerika personalijuhtimise käsitlust iseloomustavaid üldisi järeldusi, mis on seotud personalijuhtimise praktikate arengusuundadega ja põhinevad Ameerika mõttekodade uuringute tulemustel:

Tehnoloogia ja tehnoloogia areng on oluline tööhõivenäitajaid mõjutav tegur. Kui uued tehnoloogiad toovad kaasa töötajate arvu vähendamise, siis uutele ja allesjäänud töötajatele esitatakse kõrgemad kvalifikatsiooninõuded. Sel juhul kutsutakse personalijuhti üles motiveerima töötajaid oma oskusi täiendama;

Enamikul organisatsioonidel on töötajate liikuvus suurenenud. Kõige sagedamini on alaliste töötajate hulgas ülekaalus kõrgelt kvalifitseeritud ja kõrge palgaga töötajad. Renditöölised on madala kvalifikatsiooniga töötajad, kes võetakse tööle sõltuvalt tootmismahtudest;

ettevõtte tootmise automatiseerimise taseme tõstmisel on vajalik, et personalijuhtimine stimuleeriks töötajaid kõige tõhusamalt omandama uusi teadmisi, oskusi ja tõstma oma kvalifikatsioonitaset. Vastasel juhul võib innovatsioon olla ebaproduktiivne personali professionaalse taseme languse tõttu;

toimub töötajate, nii juhtide kui ka alluvate kohustuste ja kvalifikatsioonitasemete lõimumine. Näiteks võib insener ühendada töökoja või tootmisüksuse juhataja ametikoha, kus ta töötab;

seoses kohustuste lõimimisega võtavad personalijuhtimise ülesanded koolituseks ja professionaalseks arenguks enda kanda alluvate tööd vahetult juhendavad madalama taseme juhid. Samas on nad rahaliselt motiveeritud juhtima personali ning tegutsema juhendajate ja konsultantidena. Seega on individualistlikes Ameerika ettevõtetes kollektiivne vastutus personalijuhtimise eest veidi kasvamas;

ilmnevad uued tasustamise suundumused - palk tõuseb sõltuvalt töötaja kogemusest, kvalifikatsioonitasemest ja eneseharimisest, tema oskustest, mitte ainult tehtud töö mahust;

Organisatsiooni struktuur on lisaks paindlikkusele multifunktsionaalne - see on üles ehitatud juhtimisotsuste tegemise hierarhia põhimõttel, mitte lähtudes ettevõtte funktsionaalsete üksuste asukoha struktuurist. Sel juhul nn töörühmad;

Personalijuhtimise ümberstruktureerimine toimub koos tootmis- ja organisatsiooniliste muudatustega. See puudutab uute seadmete tööperioode, muudatusi tööstuskaupade sarjas, uuendusi toodete kvaliteediomaduste parandamise valdkonnas, näiteks uute materjalide kasutamist, uute tootmistehnoloogiate kasutuselevõttu. Samas ei too reeglina edu katsed uusi juhtimismeetodeid mehhaaniliselt üle kanda kauaaegsetesse organisatsioonistruktuuridesse.

Personalijuhtimise strateegia kujundamisega Ameerika Ühendriikides tegeleb tavaliselt ettevõtete tippjuhtkond. Ameerika ettevõtted on välja töötanud kaks poolautonoomset personalijuhtimise strateegiat, mille piiritlemine peegeldab USA tööseadusandluses kehtivaid õiguslikke erinevusi personalikategooriate vahel. Juhtimine laiendatud skeemi järgi, kasutades kaasaegseid tööriistu ja meetodeid, toimub juhtivtöötajate, kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide suhtes, kes on koondatud nimetuse "halduspersonal" alla. Nende halduspersonali juhtimissüsteemid on reeglina organisatsiooniliselt eraldiseisvad - ettevõtte peakontoris ja osakondades tehakse tööd erineva tasemega juhtkonna ja spetsialistidega, töötajate, töötajate ja tehnilise personaliga, juhtimisülesannetega. lahendavad ettevõtete vastavad osakonnad.

Ameerika personalijuhtimise süsteemis on enim arenenud kõrgema ja keskastme halduspersonali juhtimise strateegiad. Erilist tähtsust omistatakse tippjuhi ametikohtadele kandideerijate süstemaatilisele ettevalmistamisele ja hoolikale valikule. Mõned ettevõtted jaotavad oma organisatsioonistruktuuris personaliteenused, mis pakuvad olukordade individuaalset töötlemist, kui tegemist on kõrgeima personali tasemega: nende valimine, ettevalmistamine, väljaõpe ja täiendõpe ning terviklik karjääriarendus. Seega on General Electricsis alates 1974. aastast personali asepresidendi alluvusest eemaldatud osakond, mis allub otse direktorite nõukogu juhile, mis töötab ainult tippjuhtidega.

Ameerika ettevõtetes hõlmab töölevõtmine järgmisi etappe:

töötaja tutvustamine tulevaste funktsioonide, õiguste ja kohustustega;

kui aastaplaanis puudub konkreetne tegevusliik, milleks töötaja tööle võetakse, tuleb see põhjendada ja registreerida personaliosakonnas, et kehtestada asjakohane tasustamissüsteem. Personali valik algab alles pärast vaba ametikoha kinnitamist kõrgema juhtkonna poolt;

Personaliosakond, kuhu on tekkinud vaba töökoht, abistab juhti kandidaadi valikul. Kandidaatide lühike nimekiri on koostamisel. Mõnikord on kohustuslik nõue lisada nimekirja ettevõtte töötajad teistest allüksustest;

nimekirja kantud kandidaadid läbivad mitmeid vestlusi oma tulevaste juhtide (kahel-kolmel juhtimistasandil), kolleegide ja vajadusel alluvatega. Iga vestlust toetavad juhtide järeldused ja soovitused, mis on vahetu juhi otsuste tegemise aluseks.

Töötajate, sealhulgas juhtide vallandamine ei toimu ilma koondatud töötajatega küsitlemata, et selgitada välja nende süü aste või lahkumise põhjused, välja arvatud äärmuslikel juhtudel (vargus, sise-eeskirjade jäme rikkumine). Iga vallandamise juhtumit analüüsivad juhid.

Iga töötaja tööd hinnatakse perioodiliselt ühest kuni mitme korrani aastas. Koostatakse asjakohane ettevõtte dokument, millega hindamistulemuste arutamise käigus tutvuvad nii töötaja kui ka juhid. Alluva allkirjastatud dokumendis on ära toodud selle vigade loetelu ja nende kõrvaldamise viisid. Edasine ametiaeg võib sõltuda just töökvaliteedi parandamise näitajatest. Töötaja vallandamise või töölt vabastamise võib läbi viia vaid vallandatud töötaja vahetust juhist mitut kõrgemal tasemel ülemus. Kui viimane on ametiühingu liige, siis vallandamise põhjused arutatakse läbi selle esindajatega ja vastavalt töölepingule (lepingule). Töötaja saab vallandamise otsuse edasi kaevata kohtus või ettevõtte kõrgema juhtkonna kaasamisega. Mõnikord algatatakse töökonfliktide erikomisjonide loomine, et käsitleda töötajate kaebuste esitamist ebaseadusliku vallandamise kohta. Komisjoni kuuluvad administratsiooni ja personali esindajad.

Seoses personali hindamissüsteemi toimimisega on ameeriklaste personalijuhtimise käsitluse oluliseks tunnuseks asjaolu, et otsesel ülemusel peab olema teave mitte ainult oma otseste alluvate, vaid ka töötajate kohta, kes asuvad organisatsiooni hierarhias mitut taset madalamal ametikohal. . Selline juht vaatab üle madalama astme juhtide antud iga töötaja tulemushinnangud, võttes arvesse nende poolt tuvastatud reaktsioone, kontrollib ja kiidab need heaks.

See põhimõte võimaldab tippjuhtkonnal anda head teavet kõige lootustandvamate töötajate personalijuhtimise küsimuste otsustamisel. Selle tulemusena saavutatakse ettevõtte personalijuhtimise tõeline tsentraliseerimine.

Järelikult on USA personalijuhtimise praktikate arengul kolm põhijoont:

personalijuhtimine lähtub alati organisatsiooni strateegilistest plaanidest (mis on sarnane omadus Jaapani juhtimisega);

toimub pidev organisatsiooni personalijuhtimise efektiivsuse arvestus;

Ameerika organisatsioonide rahvusvahelise personali probleemid lahendatakse individuaalse lähenemise rakendamisega igale töötajale, luues kõigile vastuvõetava organisatsioonikultuuri, mis on eriti aktuaalne rahvusvaheliste ettevõtete jaoks.

2. Personalijuhtimise spetsiifika Jaapanis

Jaapani juhtimissüsteemi arengu ja spetsiifilisuse määravad ära rahvuslike normide, traditsioonide, domineerivate religioonide (šintoism ja budism), elanikkonna mentaliteet, Ameerika okupatsiooni mõju pärast II maailmasõda, vajadus taastada riigid. riik sõjajärgsel perioodil jne. Jaapan tunnistas esimesena maailmas tööjõuressursside prioriteetsust. Riigis areneb aktiivselt “inimliku näoga” juhtimine, mis näeb ette töötajate aktiivset kaasamist ettevõtte tegevusse, otsuste langetamist ja korporatiivse vaimu kujundamist. Loodusvarade poolest vaeses riigis sai peamiseks varaks inimressurss, mis tagas optimaalsete tingimuste loomise nende efektiivseks kasutamiseks. Seetõttu tegutsevad paljud Jaapani ettevõtted sotsiaalsete organisatsioonidena.

Jaapani personalijuhtimissüsteemi esimeseks eripäraks on töötajate värbamine, mis arvestab psühholoogilise ja sotsiaalse sobivusega, et vältida vaidlusi, konflikte ning tagada töökollektiivis sõbralik õhkkond. Jaapanis on seda etnilise ühtsuse tõttu paljuski lihtne teha, sest... Jaapan ei ole mitmerahvuseline riik, valdav osa elanikkonnast koosneb põlisrahvastest, keda ühendavad ajaloolised tingimused. Vene, aga nagu ameerika tegelikkus erineb oluliselt jaapani omast, aga kui samasse seltskonda koondame samade sotsiaalpoliitiliste vaadetega ja ühilduvate tegelastega esindajad, siis on kultuuriliste ja sotsiaalsete konfliktide probleem kõrvaldatud. Analüüsides Jaapani lähenemist personalijuhtimisele, võime öelda, et see tehnika on õigustatud.

Teine omadus on tõhus ettevõttekultuur. See tingimus on ühelt poolt seotud esimese tunnusega – monoetnilisusega. Teisest küljest on oluline juhtkonna ja alluvate vaheliste suhete loomise skeem. USA-s ja Venemaal on nad harjunud range alluvusega. Ja Jaapanis õpetatakse kodanikke lapsepõlvest peale pidama juhte tarkadeks mentoriteks. Meeskond on positsioneeritud kui teine ​​perekond, lähedane ja arusaadav. Kuigi Venemaal on see võimalik, on juhil juba töösuhte algusest peale raske end õigesti positsioneerida.

Kolmas, põhipaar on töötajate elukestva palkamise süsteem, millel maailmas analooge praktiliselt pole. Kogu Jaapani personalijuhtimise süsteem toetub sellele sambale – elukestvale tööle, kui töökultuuri erilisele väljendusele. Investeeringud personaliarendusse ei lähe kaduma tänu kaadri voolavusele, hõlbustavad koolitusprogrammide elluviimist ning sellest tulenevalt suureneb ettevõtte huvi töötajate loominguliste võimete arendamise vastu.

Umbes 35% töötajatest on pikaajalise töökindlusega ja suurtes ettevõtetes kuni 50% või rohkem töötajatest. Personali rotatsioon ehk iga kolme kuni viie aasta tagant liikumine ettevõtte sees ühest divisjonist teise ligikaudu samadel ametikohtadel tagab selle mobiilsuse, inimestevahelise suhtluse silumise, kogemuste saamise erinevat tüüpi töödel, üksikisiku funktsionaalsete ja operatiivsete suhete mõistmise. töökohad ja ettevõtte kui terviku huvid. Sellega seoses nimetatakse jaapani töötajaid mõnikord polüvalentseteks, s.t. võimeline tegema erinevat tüüpi töid.

Selles küsimuses võib vene mentaliteeti nimetada lähedasemaks Põhja-Ameerika omale - üle viie aasta samas meeskonnas töötanud töötajal väheneb märgatavalt töömotivatsioon ja seega ka efektiivsus. See probleem on tihedalt seotud töötingimuste ja personalipoliitikaga ning seda on väga raske lahendada. Needsamad Jaapani spetsialistid näitavad aga originaalset lahendust: nad püüavad luua kombineeritud töötajate palkamise süsteeme, milles elukestva töötamise seadust justkui möödahiilitakse formaalsete sätete kaudu.

Tuleb märkida, et Jaapani organisatsioonid on minimaalselt bürokraatlikud, vastupidi, nad soodustavad tihedat koostööd alluvate ja juhtide vahel:

laiaulatuslik nõuandvate ühenduste või muude rühmade struktuur, mis võimaldab neil areneda ja otsuseid langetada (mõnede hinnangute kohaselt osaleb iga Jaapani ettevõtte juht 60–80 ametliku ja mitteametliku töörühma töös, mis teevad omavahel tihedat koostööd) ;

juhtide rotatsioonisüsteem ettevõttes, tänu millele on tagatud nende töö universaalsus, kutse- ja suhtlemisoskuste paranemine ning konfliktide ennetamine;

seminaride, koosolekute, arutelude läbiviimine kõigi töötajate kvalifikatsiooni tõstmiseks, millest võtavad osa erinevate funktsionaalsete teenuste ja juhtimistasandite esindajad.

Kokkuvõtteks saame kindlaks teha Jaapani personalijuhtimissüsteemi peamised organisatsioonilised põhimõtted, nimelt:

keskenduda turutingimustele;

uuenduste pidev juurutamine;

tähelepanu mitte üksikutele funktsioonidele, vaid nende suhetele.

Jaapani ettevõtetes, nagu ka Ameerika ettevõtetes, on alluvatega töötamisel sageli kaks taset - ettevõtte ja üksikisiku tasand. Esimesel tasandil hõlmab personalijuhtimine institutsionaalseid ja formaalseid aspekte. Lisaks on selle üheks ülesandeks juhtide abistamine personalijuhtimisel üksikisiku tasandil, mis eeldab, et iga töötaja peab tegelema personaliga töötamise isiklike ja mitteformaalsete aspektidega või inimestevaheliste suhete ühtlustamisega kohapeal. Personalijuhtimises eristatakse rangelt kvalifitseeritud ja lihttöölisi, nn. "valge- ja sinikraed."

Samal ajal kasutab kogu personalijuhtimissüsteem töötajate veenmist, mitte sundimist, mis põhjustab negatiivseid emotsionaalseid reaktsioone ja läbipõlemissündroomi. Arvatakse, et juhi peamine kohustus ei ole juhtida töötajaid, vaid aidata neil harmoonilistes töösuhetes oma ülesandeid tõhusalt ja õigeaegselt täita. See seletab ka asjaolu, et Jaapani ettevõtetel puuduvad sageli üksikasjalikud ametijuhendid.

Üksusse sisenedes valdab töötaja nii juhi osalusel kui ka uute kolleegide abiga tööoperatsioone ja meeskonnas olemasolevate suhete iseärasusi. Ja kontorite, tootmisruumide optimaalne varustus ja töökoha vahetu korraldus soodustavad meeskonnatööd. Samal ajal hinnatakse Jaapani töötajat mitte individuaalse väljundi, vaid tema panuse eest kollektiivsesse töösse ja ettevõtte üldise tootlikkuse saavutamisse. Erilist tähelepanu pööratakse sellele, kuidas töötaja suhtub oma tööülesannetesse ja töösse üldiselt, kuidas ta kolleegidega koostööd teeb, kui hoolikas ja kohusetundlik ta on, kas tema jaoks on oluline ettevõtte edu, sh. majasiseste programmide seisukohalt.

Pange tähele, et isegi tänapäevani on palju arutletud selle üle, kas Jaapani personalijuhtimissüsteemi omadused võivad olla Jaapanile ainulaadsed või on need hästi valitud personalijuhtimise tehnoloogiate ja meetodite loetelu, mida saab rakendada ka teistes riikides. riigid.

Jaapani personalijuhtimise meetodite rakendamise kogemuse analüüs Ameerika Ühendriikides võimaldab meil teha järgmised järeldused ja soovitused:

Jaapani juhtimismeetodeid juurutava riigi juhtkond peab mõistma, et see võtab palju aega ja nõuab seetõttu suuri rahalisi kulutusi inimressursi arendamiseks;

organisatsioonide juhtkond peab oma töötajatele edastama vajaduse uue personalijuhtimissüsteemi järele;

ka ettevõtte juhtkond peaks vähemalt valikuliselt organiseerima „teisejärgulise töölevõtmise“ süsteemi ülesehitamist töötajatele, kes on pikka aega tööd üsna hästi teinud;

on vaja alustada keskastmejuhtide ümberõpet;

peame hakkama moodustama ja arendama Jaapani ettevõtete eeskujul kvaliteedikontrolli ringkondi.

Pange tähele, et laiaulatusliku ettevõtluse kasvava transnatsionaalsuse taustal hakkasid Ameerika ja Jaapani mudelid, millel oli suurem mõju, üksteise jooni omaks võtma. Selle tulemusena määrati eelmise sajandi lõpus universaalse kombineeritud personalijuhtimissüsteemi põhikomponendid:

pikk tööaeg ühes ettevõttes. USA ja Euroopa riigid, kuigi nad ei ole omaks võtnud “eluaegse töötamise” süsteemi, kasutavad siiski motivatsiooni, et luua töötajatele soodsaid tingimusi;

terviklik töö personaliga, mille käigus töötaja sulandub võimalikult täielikult organisatsioonisüsteemi. Pidev majasisene koolitus, töötajate koolitamine ja ümberõpe kõigil tasanditel;

kõikide tasandite juhtide osalemine ettevõtte juhtimisprotsessis ja selle tulemusena personali omavalitsuse tugevdamine, mis väljendub selles, et esinejale igal töökohal antakse õigus tootmisprotsessi iseseisvalt reguleerida.

Personalijuhtimine USA ja Jaapani tolliasutustes

Pärast 2001. aasta 11. septembri terrorirünnakuid korraldati ümber USA tolliteenistuse infrastruktuur: koos USA Põllumajandusministeeriumi ja mõnede teiste osakondadega loodi USA Tolli- ja Piirivalvebüroo (CBP) Tänaseks USA sisejulgeolekuministeerium on üks suuremaid terviklikke asutusi, mille põhiülesanneteks on terrorismi ja terroristlike relvade USA-sse sisenemise tõkestamine, rahvusvahelise kaubanduse reguleerimine ja hõlbustamine, tollimaksude kogumine, kaubandusseaduste ja USA majandushuvide kaitsmine. .

USA Tolli- ja Piirivalvebüroos töötab üle 56 000 töötaja, sealhulgas üle 20 000 ohvitseri, 18 000 piirivalve agenti, ligi 1000 pilooti, ​​üle 2200 põllumajandusspetsialisti ja palju teisi eksperte, samuti tehnilist ja teeninduspersonali.

Vaatame lähemalt kõige arvukama ametikoha tunnuseid – USA tolli- ja piirivalvebüroo ametnik, kellel on USA föderaalsetes õiguskaitseasutustes parim maine.

USA Tolli- ja Piirivalvebüroo ametnikku, nagu ka Vene Föderatsiooni Föderaalses Tolliteenistuses sarnasel ametikohal, peetakse föderaalseks korrakaitseametnikuks ja tal on õigus täita oma ülesandeid Ameerika Ühendriikide seaduste ja seaduste alusel. USA sisejulgeolekuministeeriumi määrused.

USA valitsuse ametikohtade klassifikatsiooni järgi määratakse USA tolli- ja piirivalveametnik töölevõtmisel sõltuvalt kogustaažist viies või seitsmes auaste, mille palk on vastavalt üle 41 000 või 48 000 dollari aastas (vastavalt seisuga 01.01.2012). Võimalik on tõusta üheteistkümnendale kohale (56 tuhat dollarit aastas). Kahjuks on ametlikud palgad Venemaal palju madalamad.

Ohvitseri ametijuhend sisaldab:

büroo terrorismivastases tegevuses võtmerolli mängimine;

reisijate, lasti ja sõidukite füüsilise läbivaatuse ja kontrolli teostamine rahvusvahelistes lennujaamades, meresadamates ja maismaa kontrollpunktides;

kõrgtehnoloogia kasutamine koos traditsiooniliste kontrolli- ja kontrollimeetoditega;

koostöö oma kolleegide ja teiste USA õiguskaitseorganite ametnikega.

USA föderaalse õiguskaitseametnikuna peavad büroo ametnikud kandma vormiriietust, kandma tulirelva ja töötama vajaduse korral töövälisel ajal. Teatud osa personalist täidab kindlaid funktsioone, näiteks rühm koerajuhte.

Ametniku ametikohale kandideerija peab vastama järgmistele nõuetele:

olla USA kodanik ja elada USA-s;

suutma läbida täieliku taustakontrolli, arstliku läbivaatuse, ajateenistuse kõlblikkuse ja uimastitesti;

omama piisavat tervislikku seisundit märkimisväärseks füüsiliseks pingutuseks, mõnikord karmides tingimustes;

omama kehtivat juhiluba;

oled valmis töötama vahetustega graafiku alusel;

oskama inimestega viisakalt ja korrektselt suhelda, s.t. omama sobivaid psühholoogilisi omadusi ja vastupidavust;

olla üle 37-aastane.

USA tolli- ja piirivalvebüroo värbab atraktiivseid, hea iseloomu ja enesemotivatsiooniga mehi ja naisi, sest ametniku pidev suhtlemine reisijatega nõuab temalt rahulikku olemist, kannatlikkust, arvestamist ja ettenägelikkust. Neid peetakse riigi näoks ja nad peavad vastama välimuse standardile, valdama võõrkeeli ning tundma võõraid kombeid ja traditsioone.

Tööle asumisel peavad kõik taotlejad läbima kirjaliku eksami, struktureeritud vestluse, täieliku tervisekontrolli, üldise füüsilise vormi testi, narkotesti ja täieliku taustakontrolli.

Kirjalik eksam – Test kestab viis tundi ja sisaldab nelja plokki: loogiliste ja kvantitatiivsete vaimsete võimete testimine, kirjutamisoskuse testimine ning kogemuste ja saavutuste hindamine. Kandidaadile teatatakse testi tulemustest 4-6 nädala jooksul alates selle sooritamise kuupäevast. Kui kandidaat sooritab testi hästi, lisatakse tema nimi ohvitseri ametikoha võimalike kandidaatide nimekirja geograafilise asukoha järgi. Valik põhineb testi tulemustel ja seda tehakse valitud geograafilise piirkonna töövajaduste ja veteranide eeliste alusel. Pärast seda saadetakse kandidaadile vajalikud dokumendid ja viiakse läbi vestlus, mille vahendajaks on Tööhõivekeskus.

Järgmises etapis läbivad uued spetsialistid 15-nädalase koolituse, mis hõlmab teooriat ja praktikat, sh. relvade omamine. Ametnikele pakutakse täielikku sotsiaalkaitse seaduslike garantiide paketti.

Samas on Jaapan viimastel aastakümnetel läbi viinud ka üsna eduka tollisüsteemi reformi, sest seisis silmitsi organiseeritud kuritegevuse ja salakaubaveo ohuga ning vajadusega tugevdada riigi majanduslikku positsiooni.

Jaapani rahandusministeeriumi tollipoliitika osakond hõlmab kaheksat sektorit: üldasjad, juhtimine ja kontroll, planeerimine, kaks rahvusvahelist sektorit, järelevalvesektor, impordisektor, ekspordisektor ja tollijärelevalve inspektsioon. Tollipoliitika osakond reguleerib ja planeerib kogu tollisüsteemi, teeb ettepanekuid selle täiustamiseks ning teeb tollialastes küsimustes koostööd teiste riikidega. Lisaks vastutab osakond tollipersonali koolitamise eest, juhib lennutranspordi tolliinfokeskuse tööd ja tollistatistika pidamist.

Jaapani tollipoliitika osakonna ametniku kandidaatidele kehtivad peaaegu sarnased nõuded Ameerika kolleegidega, kuid ainult selle erandiga, et lisanduvad eritingimused: tehniline haridus ja automatiseeritud süsteemidega töötamise oskused, sest Jaapani toll töötab täielikult elektrooniliselt. , mis parandab ka töö kvaliteeti ja kiirust. Ametikohale kandideerimisel läbivad kandidaadid arvutitesti, tervisekontrolli ja vestluse. Tööprotsessis on eriti oluline pidev professionaalne areng. Tollikoolituse instituut viib pidevalt läbi kursusi nii algajatele kui ka kogenud töötajatele, sageli ka kvaliteedikontrolli ringide raames.

Üldise kultuuritaseme tõstmiseks kutsutakse instituuti õppejõude teistest õppeasutustest, et viia läbi seminare majanduse, juhtimise, psühholoogia, terrorismivastase võitluse ja loodusõnnetuste tingimustes töötamise aluste jms teemadel. Koos sellega korraldas Jaapani rahandusministeerium tolliteenistusele, vahetuskursside reguleerimisega tegelevatele asutustele ja majandusõppeasutustele ühise tollipoliitika koolitus- ja arenduskeskuse.

Jaapani tolliasutusi iseloomustab range tsentraliseeritus, suurepärane distsipliin ja töötajate isiklik pühendumus. Kolm aastat tagasi maksti Jaapani tolliametnikele, nagu ka Vene Föderatsioonis, nädalavahetustel ja öövahetustes töötamise eest lisatasu. Seal oli eritariif. Kui nüüd on saabunud näiteks tootmiseks ülimalt vajalik või kiiresti riknev toode, saab maaletooja või maakler tollile tasuta helistada. Muidugi on ohvitseride palgatase väga kõrge, isegi kõrgem kui USA-s.

Igal aastal läbivad kõik tollitöötajad, lõpetades osakonna juhatajaga, sertifitseerimise, mille tulemused ja tolliasutuste töö kvaliteedi üldhinnang avalikustatakse. Jaapani rahandusministeeriumi tollipoliitika osakond on oluline osaline Maailma Tolliorganisatsioonis. Kaasaegsed infotehnoloogiad ja automaatikasüsteemid võimaldavad Jaapani tollil piirikontrolli režiimi nii palju kui võimalik lihtsustada.

Välismaist kogemust uurides võime öelda, et Vene Föderatsiooni tolliasutuste personalijuhtimise kvaliteedi pidevaks parandamiseks tuleks välja töötada ja rakendada kahetasandiline sertifitseerimise ja jätkukoolituse süsteem - nii tolliasutustes (karjäär) arendusprogrammi) ja teistes õppeasutustes, kursustel .

Konkreetsed sammud personalipoliitika elluviimisel peaksid hõlmama ühtset personalivaliku ja -hindamise, koolituse ja täiendõppe süsteemi ning tõhusa mehhanismi loomist kõrge tootliku töö motiveerimiseks. Selleks on oluline luua tollis ühtekuuluvust ja korporatiivkultuuri, samuti parandada avalikku arvamust ja tolliteenistuse mainet. Olulist rolli selles mängib palgatõus, mis kustutab suure erinevuse juhtkonna ja alluvate palgas.

Lisaks, kasutades ülalnimetatud personalijuhtimise tehnoloogiaid pikka aega katsetanud majanduslikult arenenud riikide kogemusi, on Vene Föderatsiooni tingimustes vaja kujundada uus personalijuhtimise tootmiskultuur. See peaks sisaldama rühmatöö, koolituse ümberkorraldamise ja personali täiendõppe põhimõtteid, keskendudes integreeritud töökorraldusele koos personalireserviga.

Meie arvates tuleks erilist tähelepanu pöörata ühele äärmiselt olulisele tegurile, mis mõjutab personali tootlikkust ja vastavalt ka organisatsiooni efektiivsust üldiselt - see on töömotivatsioon.

Kuid meie suurimaks kahetsusväärseks ei kasuta Venemaa toll täielikult kõiki personali motiveerimise meetodeid. Seega pannakse sagedamini rõhku ainult palga tõstmisele või vähendamisele, töölt vallandamisele jne.

Leiame, et personali valikul oleks otstarbekas kasutada majanduse erasektori personalivaliku praktikaid, eelkõige testimist koos taotlejate psühholoogilise stabiilsuse ja arvutitehnoloogia oskuse taseme kontrollimise elementidega.

Oluliseks ülesandeks on koolitada personali suhtlemisoskusi suhtlemisel reisijate, vedajatega jne.

Föderaalse tolliteenistuse avaliku teenistuse ja personali osakonnas täidavad ainult tehnilisi funktsioone ning personaliküsimusi otsustavad funktsionaalsete osakondade ja talituste juhid, kes otsivad iseseisvalt vajalikke spetsialiste, hoolitsevad täiendõppe eest ja valmistavad ette reserv edutamiseks, täites sellega personalijuhtimisteenistuse ülesandeid. Seetõttu on vaja need osakonnad ümber korraldada nende funktsioonide laiendamisega, sealhulgas personali valiku, väljaõppe ja ümberõppe korraldamise ja kontrollimisega kõigis tööetappides. Need üksused võivad võtta ka omavalitsuse ülesandeid ja luua mugavad tingimused personali pikaajaliseks tööks tolliasutustes.

Järeldus

Pärast selle kokkuvõtte kirjutamist oleme veendunud, et personalijuhtimine on väga oluline tööelu distsipliin ja praktika, ilma milleta on organisatsiooni efektiivne toimimine võimatu. Eriti puudutab see personalijuhtimist tolliasutustes, mis toimivad nii riigi “näo” kui ka selle turvalisust tagava kaitsebarjäärina.

Samuti veendusime oma töö tulemusena, et maailmas on kaks populaarset personalijuhtimissüsteemi - Ameerika (lääne) ja Jaapani (ida). Esimest, ameeriklast, iseloomustab formaalsem, reguleeritud suhtumine töötajatesse, kuid Jaapanis on sellel isalik, juhendav toon. Jaapani juhid on harjunud lähenema inimressurssidele kui peamisele rahvuslikule rikkusele, mistõttu väärtustavad nad töötajate isiklikku vabadust ja algatusvõimet. See vabadus ja algatusvõime koos ühtekuuluvuse, kõrge ettevõttekultuuri ja “elukestva töötamise” süsteemiga ei too aga kaasa konfliktide teket, vaid vastupidi, aitab kaasa personali loomingulisele arengule.

USA-s soodustatakse ka pikaajalist töötamist, kuid see on tagatud motivatsioonivahendite ja stabiilsete sotsiaalsete garantiidega. USA-s hinnatakse personali tulemuslikkust individuaalselt, lähtudes üksikute töötajate saavutuste tulemustest, Jaapanis aga kogu meeskonna tööd ning üksikute töötajate puhul on olulised vaid ühisele asjale pühendumise näitajad. Sellega seoses võib Ameerika süsteemis töötaja teha kiire karjäärihüppe, kuid Jaapani ettevõtetes toimub karjäärikasv järk-järgult, sageli osakondade vahel üleminekul.

Samas saame rääkida kombineeritud personalijuhtimissüsteemi kujunemisest, mis on endasse võtnud Ameerika ja Jaapani süsteemide omadused. Seda iseloomustab pikaajaline töölevõtmine, igakülgne mõju kõigile töötajatele ja erinevatel juhtimistasanditel juhtide osalemine selles protsessis.

USA tolli- ja piirivalvebüroo asutati suhteliselt hiljuti, kuid on end terrorismivastases võitluses ja USA julgeolekus juba tõestanud. Suurem osa selle töötajatest on büroo ametnikud, kes valitakse rangete kriteeriumide alusel.

Jaapanis on selleks loodud tollipoliitika osakond, mis hõlmab juhtimis- ja kontrollisektorit ning tollikoolituse instituuti, mis tegelevad otseselt personalipoliitikaga. Jaapanis valitakse tolliametnikke sama hoolikalt kui USA-s, kuid lisaks üld- ja erialaoskustele eeldatakse neilt kaasaegsete arvuti- ja automatiseeritud süsteemidega töötamise oskust. Selle põhjuseks on asjaolu, et Jaapani tollisüsteem on täielikult automatiseeritud. Tollitöötajate hindamine USA-s toimub perioodiliselt, Jaapanis regulaarselt – avalikustamisega. USA-s saab vallandada ainult pärast hindamis- ja õppetööd, mida tööandja on Jaapanis karistuseks äärmise töödistsipliini rikkumise eest.

Vene Föderatsioonil on välja kujunenud oma juhtimistraditsioonid, mis on suuresti päritud NSV Liidu perioodist. Ameerika või Jaapani süsteemi tunnuste juurutamist raskendavad vaimsed erinevused ja majanduslikud probleemid. Üldiselt aga vene organisatsioonidele, sh. Väliskogemuse kasutamisena saame tolliasutustele soovitada Ameerika-Jaapani kombineeritud personalijuhtimissüsteemi teatud meetodeid.

Eelkõige saame teha ettepaneku: föderaalse tolliteenistuse organisatsiooniline reform, personali valimise ja hindamise ühtse süsteemi juurutamine, koolitus ja täiendõpe, kahetasandiline personali sertifitseerimise süsteem jätku- ja täiendõppe osana, tõhusa mehhanismi loomine kõrge tootliku töö motiveerimiseks, sh. palkade tõstmise ja ettevõttekultuuri tugevdamise kaudu.

tollitöötajad

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Asaliev A.M., Vukovich G.G., Stroiteleva T.G. Majandus ja personalijuhtimine. - M.: Infra-M, 2013. - 144 lk.

Beljatski N.P. Personali juhtimine. - M.: Kaasaegne kool, 2010. - 448 lk.

Binner H. Organisatsioonide ja tootmise juhtimine. Funktsionaalsest juhtimisest protsesside juhtimiseni. - M.: Kirjastus Alpina, 2010. - 282 lk.

Burchakova M. Personalijuhtimine rahvusvahelises äris // Personalijuhtimine. 2009. nr 23. lk 43-45.

Vassiljeva M.V., Kutyrev E.A. Maailma kogemus tolliasutuste tegevuses ja selle rakendamise võimalus Venemaal // Rahvuslikud huvid: prioriteedid ja julgeolek. 2011. nr 24. lk 25-33.

Grigorjev L, Yu, Kamenskaja M.V. Personal on kaasaegse ettevõtte ainulaadne ressurss ja edu allikas // Mõõtmiste maailm. 2010. nr 2. Lk 12-18.

Kibanov A.Ya. Personali juhtimine. - M.: KnoRus, 2013. - 208 lk.

Makarov I.K., Aljohhina O.E. Krainova L.M. Ettevõtte personali meelitamine, hoidmine ja arendamine. - M.: Delo ANKh, 2010. - 124 lk.

Miretin A.V. Tolliasutuste uuendustegevuse juhtimissüsteemide mudel // Majandus ja ettevõtlus. 2012. nr 6. Lk 139-145.

Nikolskaja K.G. USA immigratsioonipoliitika 21. sajandi alguses. // Maailmamajandus ja rahvusvahelised suhted. 2012. nr 5. Lk 93-102.

Panteleeva E. Kaasaegne Jaapani juhtimine // Personalijuhtimine. 2009. nr 14. Lk 41-45.

Purinova G.K., Barežev V.A. Ettevõttekultuur: kaasaegne teadusdiskursus // Peterburi Juhtimis- ja Majandusülikooli teaduslikud märkmed. 2010. nr 3. Lk 45-61.

Rashidova A.E. USA ja Jaapani sotsiaalsete ressursside kasutamise strateegia võrdlev analüüs // Kaasaegsed humanitaaruuringud. 2009. nr 1. Lk 195-201.

Stongina Yu Jaapan ja Venemaa: tööfilosoofia // Inimene ja töö. 2012. nr 3. Lk 59-63.

Tehnoloogia ja innovatsiooni juhtimine Jaapanis. - M.: Wolters Kluwer, 2009. - 512 lk.

Khodakova N.N. Tööelu kvaliteedi tõstmise probleemid ja nende lahendamine juhtimisprotsessis // Ettevõtlus. Haridus. Õige. Volgogradi äriinstituudi bülletään. 2010. nr 1. Lk 88-90.

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.