Korraliku personali karjäärijuhtimise süsteemi ülesehitamise tunnused. Professionaalne karjääriplaneerimine Professionaalne karjääriplaneerimine ja juhtimine

karjääri tööjõu töö planeerimine

Karjääriplaneerimine on eduka karjääri loomise üks olulisi aspekte.

See seisneb töötaja arengueesmärkide ja nende saavutamiseni viivate teede määratlemises. Karjääri arengukava elluviimine hõlmab ühelt poolt soovitud ametikohale asumiseks vajaliku kvalifikatsiooni omandamist läbi erialase koolituse, praktika, täiendkoolitustel osalemise ehk töötaja ametialase arengu ning teiselt poolt, järjepidev täitmine ametikohtadel, millel ametikohal töötamiseks on vajalik töökogemus. Reeglina on igal ettevõttel standardsed karjääriredelid, mis viivad kõrgemale juhtivale ametikohale.

Karjääri arengu planeerimine ja juhtimine nõuab töötajalt ja ettevõttelt (kui see seda protsessi toetab) teatud täiendavaid (võrreldes tavapärase kutsetegevusega) pingutusi. Planeerimisel on mitmeid eeliseid nii töötajale endale kui ka äriorganisatsioonile, kus ta töötab.

Töötaja jaoks tähendab see järgmist:

• * äriorganisatsioonis töötamisest kõrgemat rahulolu, mis annab talle võimaluse professionaalseks kasvuks ja enda heaolu suurendamiseks;
• * selge nägemus isiklikust professionaalist
• * võimalust valmistuda edaspidiseks erialaseks tegevuseks;
• * konkurentsivõime tõstmine tööturul.

Ettevõtlusorganisatsioon saab järgmisi eeliseid:

• * motiveeritud ja lojaalsete töötajate saamine, mis tõstab tööviljakust ja vähendab kaadri voolavust;
• * üksikute töötajate karjääri arendamine kui oluline allikas kutseõppe vajaduste väljaselgitamisel;
• * professionaalsest kasvust huvitatud, koolitatud töötajate rühma hankimine võtmepositsioonidele edutamiseks.

Nende ja muude eeliste teadvustamine on ajendanud paljude äriorganisatsioonide juhtkonda looma süsteeme oma töötajate karjääriarengu juhtimiseks. Üheks levinumaks mudeliks selle protsessi juhtimisel on kujunenud karjääriplaneerimise ja arenduspartnerluse mudel.

Karjääriplaneerimine on tegevus, millel on:

Eesmärk: eduka karjääri loomine või midagi sarnast (igaühel on oma eesmärgid)

Õppeaine töötaja näol.

Mentor juhina.

Konsultant personaliteenuse näol.

Partnerlus hõlmab kolme osapoole – töötaja, tema juhi ja personaliosakonna – koostööd.

Töötaja vastutab ise oma karjääri planeerimise ja arendamise eest ehk teisisõnu on selle protsessi omanik.

Juht tegutseb töötaja mentorina. Tema toetus on edukaks karjääriarenguks vajalik, kuna ta haldab ressursse, juhib tööaja jaotamist ja töötaja sertifitseerimist.

Personaliosakond täidab professionaalse konsultandi rolli ja samal ajal teostab ettevõtlusorganisatsioonis karjääri kujundamise protsessi üldist juhtimist.

Personalispetsialistid koolitavad uuele töötajale pärast tööle võtmist karjääri planeerimise ja arendamise põhitõdesid, selgitavad partnerluse põhimõtteid, asjaosaliste kohustusi ja võimalusi. Koolitusel on kaks peamist eesmärki:

• * huvitab töötajat karjääri arendamise vastu;
• * anda neile tööriistu oma karjääri juhtimiseks.

Karjääriplaani väljatöötamise järgmises etapis määrab töötaja enda ametihuvidest ja nende elluviimise meetoditest lähtuvalt kindlaks ametikoha(d), millel ta edaspidi töötada sooviks. Selles etapis vajab töötaja kvalifitseeritud abi personaliteenistuselt ja oma juhilt, et teha kindlaks eelkõige oma võimalused ja puudused ning arendusmeetodid. Mõned ettevõtted viivad oma töötajate tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks läbi spetsiaalseid teste, mille tulemused aitavad oluliselt kaasa karjääriplaneerimisele. Juhi osalemine karjääriplaneerimise protsessis võimaldab mitte ainult teatud kontrolli teostada töötaja karjääriootuste reaalsust, vaid ka kaasata juhti selle töötaja karjääri kujundamise protsessi algusest peale ja seeläbi. värvata tema toetust.

Karjääri arengukava elluviimine sõltub eelkõige töötajast endast.

Kui töötaja on:

töökas,

tõhus,

tööst huvitatud inimene,

andekas,

seltskondlik

inimesel, siis on tal muidugi suurem võimalus edukat karjääri teha.

Töö on tee eduni! "Tööta kõvasti! Maailm ei saa paradiisiks

Neile, kes tahavad elada nagu laisad inimesed."

Sel juhul on vaja meeles pidada mitte ainult inimese isiklikke omadusi, vaid ka teatud tingimuste kogumit:

• * töötulemused sellel ametikohal. Edukas töökohustuste täitmine on edutamise kõige olulisem eeldus;
• * professionaalne ja individuaalne areng. Töötaja ei pea mitte ainult kasutama kõiki olemasolevaid professionaalse arengu vahendeid, vaid näitama ka äsja omandatud oskusi, teadmisi ja kogemusi;
• * tõhus partnerlus juhiga. Karjääri arenguplaani elluviimine sõltub suuresti juhist, kes formaalselt või mitteformaalselt hindab töötaja tulemuslikkust tema ametikohal ja tema potentsiaali ning on olulisim suhtluskanal töötajate ja äriorganisatsiooni tippjuhtkonna vahel, kes teeb otsuseid. edutamise kohta;
• * silmapaistev positsioon äriorganisatsioonis. Organisatsioonilises hierarhias edasiliikumiseks on vajalik, et ettevõte teaks töötaja olemasolust, tema saavutustest ja võimalustest.

Ettevõtluse karjääri planeerimine ja kontroll on see, et töötaja organisatsiooni vastuvõtmise hetkest kuni eeldatava töölt vallandamiseni on vaja korraldada töötaja süsteemne horisontaalne ja vertikaalne edutamine ametikohtade või töökohtade süsteemi kaudu.

Töötaja peab teadma mitte ainult oma lühi- ja pikaajalisi väljavaateid, vaid ka seda, milliseid näitajaid ta peab saavutama, et edutamisele loota.

— üks personalitöö valdkondi organisatsioonis, mis on keskendunud strateegia ja arenguetappide määramisele ning spetsialistide edutamisele.

Karjääriplaneerimine on protsess, mille käigus võrreldakse inimese potentsiaalseid võimalusi, võimeid ja eesmärke organisatsiooni nõuete, strateegia ja selle arendamise plaanidega, mis väljendub kutse- ja tööalase kasvu programmi koostamises.

Karjääri edenemine ei määra mitte ainult töötaja isikuomadused (haridus, kvalifikatsioon, suhtumine töösse, sisemiste motivatsioonide süsteem), vaid ka objektiivsed, eelkõige:

• karjääri kõrgpunkt- kõrgeim ametikoht kõnealuses organisatsioonis;
• karjääri pikkus- positsioonide arv teel inimese esimesest positsioonist organisatsioonis kõrgeima punktini;
• positsiooni taseme indikaator- järgmisel hierarhiatasemel töötavate inimeste arvu ja sellel hierarhiatasandil töötavate inimeste arvu suhe, kus isik konkreetsel karjäärihetkel viibib;
• potentsiaalse liikuvuse näitaja- järgmisel hierarhiatasemel vabade töökohtade arvu suhe (teatud aja jooksul) ja sellel hierarhiatasandil, kus üksikisik asub, töötavate inimeste arvu.

Karjääriplaneerimist organisatsioonis võib teha personalijuht, töötaja ise või tema vahetu juht (liinijuht). Allpool on välja toodud peamised erinevatele planeerimisainetele omased karjääriplaneerimise tegevused.

Karjäärijoon

Töötaja karjääritee võib olla pikk või väga lühike. Personalijuht peab kandidaadi palkamisel kavandama võimaliku karjääri ning seda kandidaadiga individuaalsetest omadustest ja konkreetsest motivatsioonist lähtuvalt läbi arutama. Sama karjääritee erinevatele töötajatele võib olla nii atraktiivne kui ka ebahuvitav, mis mõjutab oluliselt nende edasise tegevuse tulemuslikkust.

Ettevõtte karjääri juhtimine

Ettevõtte karjääri juhtimine on organisatsioonide personaliteenistuse poolt läbiviidav tegevuste kogum töötaja karjääri kasvu planeerimiseks, korraldamiseks, motiveerimiseks ja jälgimiseks, lähtudes tema eesmärkidest, vajadustest, võimalustest, võimetest ja kalduvustest, aga ka eesmärkidest, vajadustest. , organisatsiooni võimalused ja sotsiaal-majanduslikud tingimused .

Iga üksik töötaja osaleb ka oma ärikarjääri juhtimises. Ettevõtluskarjääri juhtimine võimaldab saavutada töötajate pühendumust organisatsiooni huvidele, tõsta tootlikkust, vähendada personali voolavust ja paljastada täielikumalt inimese võimeid.

Ettevõtte karjääri planeerimine

Iga inimene planeerib oma tulevikku oma vajadustest ja sotsiaalmajanduslikest tingimustest lähtuvalt.

Tööle kandideerides seab inimene endale kindlad eesmärgid, kuid kuna organisatsioon taotleb teda palkades ka teatud eesmärke, siis on töölevõetaval inimesel vaja reaalselt hinnata oma ärilisi omadusi. Inimene peab suutma oma äriomadusi korreleerida nõuetega, mida organisatsioon ja tema töö talle esitavad. Sellest sõltub kogu tema karjääri edu.

Tööd võttes peab inimene teadma. Omades enesehindamise oskust ja tundes tööturgu, saab ta valida endale valdkonna ja piirkonna, kus ta tahaks elada ja töötada. Oma oskuste ja äriomaduste õige enesehindamine hõlmab enda, oma tugevate, nõrkade külgede ja puuduste tundmist. Ainult sellel tingimusel saate karjäärieesmärke õigesti seada.

Karjäärijuhtimine peaks algama töölevõtmisest. Tööle kandideerides esitatakse teile küsimusi, mis kirjeldavad tööd andva organisatsiooni nõudeid. Peaksite esitama küsimusi, mis vastavad teie eesmärkidele ja kujundavad teie nõudeid.

Töötamise ajal karjääri juhtimisel peate meeles pidama järgmisi reegleid:

• ärge raisake aega töötamisele algatusvõime puudumise, lootustandmatu ülemusega, muutuge vajalikuks algatusvõimelisele, operatiivjuhile;
• laiendada oma teadmisi, omandada uusi oskusi; valmistuge asuma kõrgemapalgalisele ametikohale, mis vabaneb (või saab) vabaks;
• õppida tundma ja hinnata teisi oma karjääri jaoks olulisi inimesi (vanemaid, pereliikmeid, sõpru);
• koosta päeva ja terve nädala plaan, milles jätad ruumi oma lemmiktegevustele; pea meeles, et elus muutub kõik (sina, sinu tegevused ja oskused, turg, organisatsioon, keskkond), nende muutuste hindamine on karjääri jaoks oluline kvaliteet;
• teie karjääriotsused on peaaegu alati kompromiss soovide ja tegelikkuse, teie huvide ja organisatsiooni huvide vahel; ära ela minevikus: esiteks ei peegeldub minevik meie mälus nii, nagu see tegelikult oli, ja teiseks ei saa te minevikku tagasi tuua; ära lase oma karjääril teistest palju kiiremini areneda; lõpetage kohe, kui olete veendunud, et see on vajalik;
• mõelge organisatsioonile kui tööturule, kuid ärge unustage välist tööturgu; ära jäta tähelepanuta organisatsiooni abi töö leidmisel, vaid looda uut tööd otsides eelkõige iseendale.

Oma ärikarjääri tõhusaks juhtimiseks peate koostama isiklikud plaanid.

Paljudes organisatsioonides personalijuhtimissüsteemi raames funktsioonide plokk ettevõtte karjääri juhtimiseks. Neid ülesandeid täidavad: direktoraat, personalijuhtimise talitus, organisatsiooni juhtimisaparaadi funktsionaalsete osakondade juhid, ametiühingukomiteed ja konsultatsioonikeskused.

Tõhusal ärilise karjääri juhtimisel on positiivne mõju organisatsiooni tulemuslikkusele.

Personali liikumine mööda professionaalset redelit

Teenindus ja professionaalne edutamine - rida progressiivseid käike läbi erinevate ametikohtade, mis aitavad kaasa nii organisatsiooni kui ka indiviidi arengule.

Liikumised võivad olla vertikaalsed ja horisontaalsed. See on ka organisatsiooni pakutud erinevate sammude jada (positsioonid, töökohad, ametikohad meeskonnas), mida töötaja võib läbida.

Teenindus ja professionaalne edutamise süsteem - personali edutamise vahendite ja meetodite kogum, mida kasutatakse erinevates organisatsioonides.

Juhtimispraktikas on kahte tüüpi ametikõrgendusi: spetsialisti edutamine ja juhi edutamine. Viimasel on omakorda kaks suunda: funktsionaalsete juhtide edutamine ja liinijuhtide edutamine.

1. Edutamine ametikohale või kvalifikatsioonile, kui töötaja täidab kõrgemat ametikohta ja töötaja saab uue ametikoha.
2. Ümberpaigutamine, kui töötaja viiakse tootmisvajaduse või töö iseloomu muutumise tõttu üle teisele samaväärsele töökohale (töökoda, osakond, talitus).
3. Alandamine, kui töötaja viiakse oma potentsiaali muutumise tõttu üle madalamale ametikohale või sertifitseerimise tulemuste põhjal töötaja madalamale ametiastmele.
4. Ettevõttest vallandamine, kui töötaja vahetab täielikult oma töökohta rahulolematuse tõttu töötingimustega või mittevastavuse tõttu hõivatud töökohaga.

Personali liikumise korraldamise lähteandmed on:

• karjäärimudelid;
• sertifitseerimiskomisjoni otsus;
• ettevõtte personalitabel;
• töökirjeldus;
• töötajate isiklikud toimikud;
• personalidirektori korraldused;
• töötajate töölepingud, töötasustamise määrused.

Personali liikumist korraldab rangelt vastavalt personalipoliitikale väikeettevõtetes direktor või tema asetäitja suurtes ja keskmise suurusega ettevõtetes isiklikult. Rakendanud personalitöötajad. Kui personali liikumine toimub spontaanselt - töötajate koondamise tulemusena, juhuti, et täita direktori soove, siis on personali süstemaatilise paigutamise mõju väike. Ainult ühtne ja sihipärane personali liikumine annab tõelise sotsiaalse efekti.

Karjääriplaneerimine seisneb töötaja professionaalse arengu eesmärkide ja nende saavutamiseni viivate teede määratlemises. Karjääri arengukava elluviimine eeldab ühelt poolt töötaja professionaalset arengut, s.o. soovitud ametikohal töötamiseks vajaliku kvalifikatsiooni omandamine ja teisest küljest järjepidev ametikohtade täitmine, mille kogemus on sihtpositsioonil edu saavutamiseks vajalik.

Karjääriarendus viitab tegevustele, mida töötaja võtab oma plaani elluviimiseks ja ametialase edu saavutamiseks. Karjääri arengu planeerimine ja juhtimine nõuab töötajalt ja organisatsioonilt (kui see seda protsessi toetab) teatud lisapingutusi (võrreldes rutiinse kutsetegevusega), kuid annab samal ajal mitmeid eeliseid nii töötajale endale kui ka töötajale. organisatsioon, kus ta töötab. Töötaja jaoks tähendab see järgmist:

• - potentsiaalselt kõrgem rahulolu tööst organisatsioonis, mis pakub talle võimalusi professionaalseks kasvuks ja elustandardi tõusu;
• - selgem nägemus professionaalsetest isiklikest väljavaadetest ja oskus planeerida oma elu muid aspekte;
• - sihipärase ettevalmistuse võimalus tulevaseks erialaseks tegevuseks;
• - konkurentsivõime tõstmine tööturul.

Organisatsioon saab järgmisi eeliseid:

• - motiveeritud ja lojaalsed töötajad, kes seovad oma kutsetegevuse selle organisatsiooniga, mis suurendab tööviljakust ja vähendab tööjõu voolavust;
• - oskus planeerida töötajate ja kogu organisatsiooni professionaalset arengut, arvestades nende isiklikke huve;
• — üksikute töötajate karjääriarengu kavad kui oluline koolitusvajaduste väljaselgitamise allikas;
• - rühm koolitatud, motiveeritud töötajaid, kes on huvitatud professionaalsest kasvust võtmepositsioonidele edutamiseks.

Teadlikkus nendest ja muudest eelistest on pannud paljud organisatsioonid looma ametlikke süsteeme oma töötajate karjääriarengu juhtimiseks. Üheks levinumaks mudeliks selle protsessi juhtimisel on kujunenud karjääriplaneerimise ja arenduspartnerluse mudel.

Partnerlus hõlmab koostööd kolme osapoole – töötaja, tema juhi ja professionaalse arengu osakonna (personaliteenistus) vahel. Töötaja vastutab ise oma karjääri planeerimise ja arendamise eest ehk kaasaegse juhtimise keeles on selle protsessi omanik. Juht tegutseb töötaja mentori või sponsorina. Tema toetus on edukaks karjääriarenguks vajalik, kuna ta haldab ressursse, juhib tööaja jaotamist ja töötaja sertifitseerimist.

Planeerimise ja elluviimise põhiülesanne on tagada erialase ja organisatsioonisisese karjääri koosmõju. See suhtlus hõlmab mitmete ülesannete täitmist, nimelt:

• - suhte saavutamine organisatsiooni eesmärgipüstituse ja üksiku töötaja vahel;
• - tagada, et karjääriplaneerimine oleks suunatud konkreetsele töötajale, et võtta arvesse tema spetsiifilisi vajadusi ja olukordi;
• - karjäärijuhtimise protsessi avatuse tagamine;
• - "karjääri ummikute" kõrvaldamine, kus töötajate arenguvõimalused praktiliselt puuduvad;
• - karjääriplaneerimise protsessi kvaliteedi tõstmine;
• - karjääri kasvu visuaalsete ja tajutavate kriteeriumide kujundamine, mida kasutatakse konkreetsete karjääriotsuste tegemisel;
• - töötajate karjääripotentsiaali uurimine;
• - töötajate karjääripotentsiaali mõistliku hindamise tagamine, et vähendada ebarealistlikke ootusi;
• - karjääriteede väljaselgitamine, mille kasutamine võiks rahuldada kvantitatiivse ja kvalitatiivse personalivajaduse õigel ajal ja õiges kohas.

Personaliosakond täidab professionaalse konsultandi rolli ja samal ajal teostab organisatsioonis karjääri kujundamise protsessi üldist juhtimist.

Karjääri arengukava elluviimine sõltub eelkõige töötajast endast. Sel juhul on vaja meeles pidada kõiki tingimusi, mis seda võimaldavad:

• - töötulemused sellel ametikohal. Töökohustuste edukas täitmine on edasijõudmise kõige olulisem eeldus. Nende töötajate edutamise juhtumid, kes ei tule oma tööülesannetega toime (isegi tohutu potentsiaaliga), on äärmiselt haruldased;
• - professionaalne ja individuaalne areng. Töötaja ei pea mitte ainult kasutama kõiki olemasolevaid professionaalse arengu vahendeid, vaid näitama ka äsja omandatud oskusi, teadmisi ja kogemusi;
• - tõhus partnerlus juhiga. Karjääri arenguplaani elluviimine sõltub paljuski juhist, kes formaalselt ja mitteformaalselt hindab töötaja tulemuslikkust tema ametikohal ja tema potentsiaali, on olulisim suhtluskanal töötaja ja organisatsiooni tippjuhtkonna vahel, kes teeb otsuseid tema ametikohal töötamise kohta. edutamine ning tal on töötaja arenguks vajalikud vahendid;
• - silmapaistev positsioon organisatsioonis. Organisatsiooni hierarhias edasijõudmiseks peab juhtkond teadma töötaja olemasolust, saavutustest ja võimalustest. Ennast saab tuntuks teha läbi erialaste saavutuste, edukate esinemiste, aruannete, aruannete, loovmeeskondade töös osalemise ja avalike ürituste. Sel juhul on ülimalt oluline edukas partnerlus professionaalse arengu osakonnaga, mille töötajate positiivne arvamus töötaja potentsiaalist on tema karjääri järkjärgulise arengu vajalik tingimus.

Karjääri arengu juhtimise protsessi kõige olulisem komponent on saavutatud edusammude hindamine, millesse on kaasatud kõik kolm osapoolt: töötaja, juht ja koolitusosakond. Hindamised viiakse läbi perioodiliselt, tavaliselt kord aastas (sageli koos töötajate tulemuslikkuse ülevaatusega, kuigi paljud organisatsioonid on viimasel ajal püüdnud neid sündmusi eraldada), töötaja ja juhi kohtumise ajal ning seejärel kinnitab ametialase arengu osakond. Hinnatakse mitte ainult plaani elluviimise edusamme, vaid ka plaani enda teostatavust viimase aasta jooksul toimunud sündmuste valguses ning selle juhi ja organisatsiooni kui terviku toetuse tõhusust. Arutelu tulemuseks on korrigeeritud karjääriarengu plaan.

Organisatsioonisisene karjäär kujuneb ühe juhtimissüsteemi (ministeeriumid, osakonnad, organisatsioonid) raames. Venemaa siseministeeriumi süsteemis (nagu igas teises sotsiaalsüsteemis) saab organisatsioonisisene karjäär areneda kolmel viisil, mis on täielikult kooskõlas töötaja sotsiaalsete ootustega. Need meetodid on:

Vertikaalne edutamine vastab järjestikusele tõusule kõrgemale positsioonile ühe struktuuri piires. Näiteks: uurija - vanemuurija - uurimisosakonna juhataja asetäitja jne.

"Horisontaalne" edutamine vastab võrdsele positsioonile liikumisele seotud tegevusalal. Näiteks: vanem piirkonnapolitseinik - alaealiste asjade üksuse vaneminspektor - vanempäringuinspektor jne.

3. "Tsentripetal" edutamine vastab teenuse järjestikusele üleminekule perifeersetest asutustest keskvalitsuse organitele. See suund on reeglina seotud organisatsiooniliste oskuste järkjärgulise kasvuga, näiteks politseiosakonna ametikohalt siseasjade peadirektoraadi ja siseministeeriumi ametikohale.

Siseasjade asutuse töötaja ärikarjääri kujundamise üks või teine ​​viis eeldab teatud vastavuse loomist töötaja individuaalsete eesmärkide (suunised eesmärgid) ja personalipoliitika eesmärkide vahel siseasjade asutuste süsteemis.

Karjääri arendamise juhtimine on keeruline ja ressursimahukas protsess. Paraku ei taga ainuüksi selle protsessi olemasolu kõigile organisatsiooni töötajatele ametialaste ambitsioonide elluviimist. Selle puudumine põhjustab aga töötajate rahulolematust, suurenenud kaadri voolavust ning piirab ka organisatsiooni võimalusi vabu töökohti tõhusalt täita.

Praktiline ülesanne:

• 1. Esitage konkreetse organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi üldine kirjeldus.
• 2. Hinnake konkreetse organisatsiooni personali efektiivsust.

Vastus nr 1:

1 JSC "Murom" personalijuhtimissüsteem sisaldab laia valikut juhtimisfunktsioone alates töötajate palkamisest kuni vallandamiseni: personali värbamine, valimine ja vastuvõtmine; personali äriline hindamine; karjäärinõustamine ja tööjõu kohandamine; personali tööalase tegevuse ja selle kasutamise motiveerimine; töökorraldus; konfliktide juhtimine ja personaliohutus; personali väljaõpe, täiendõpe ja ümberõpe; personali sotsiaalse arengu juhtimine; personali vabastamine.

JSC "Murom" organisatsiooniline ja tootmisstruktuur on lineaar-funktsionaalset tüüpi (lisa 1), mis vastab tehnoloogilise tootmistsükli vajadustele. Kõik ettevõtte osakonnad (osakonnad) on funktsionaalselt omavahel seotud.

JSC "Murom" organisatsioonilise juhtimisstruktuuri kõrgeimal tasemel hõivavad juhid (peadirektor, peadirektori asetäitja kvaliteedi ja tootmise ettevalmistamise alal, peadirektori asetäitja müügivaldkonnas, peadirektori asetäitja režiimi ja majandusjulgeoleku alal, peadirektori asetäitja inimeste alal Ressursid, finantsdirektor, kvaliteedidirektor, vineeritootmise peadirektor, puitlaastplaatide tootmise juht, peainsener), ettevõtte strateegilise analüüsi ja planeerimise ülesandeid täitev. Neile on antud maksimaalne autoriteet ja suurim vastutus. Nende töö sisu hõlmab: auditit, finantsprotsesside diagnostikat ja optimeerimist; tootmis- ja ettevõttekohustuste, kulude ja kasumi, tootlikkuse ja efektiivsuse juhtimise otsuste kiire ettevalmistamine; finantsprotsesside arengusuundade väljaselgitamine ja turvalisuse tagamine.

Keskastmel töötavad keskastme spetsialistid (peaenergeetik, pearaamatupidaja, kvaliteedikontrolli osakond, kvaliteediteenistus, personaliosakond, juriidiline osakond, tsiviilkaitse- ja hädaolukordade juht). Nende põhiülesanne on kooskõlastada ja järgida kehtestatud protseduure, et tagada Murom JSC tootmis- ja majandusnäitajate saavutamine. Neilt nõutakse erialaseid teadmisi oma tegevusvaldkonnas, arvutitehnoloogia valdamist ning ettevõttemajanduse, juhtimise ja õiguse aluste teoreetilist ettevalmistust. Samas seavad paljud tootmissituatsioonid põhimõtteliselt uusi ülesandeid, mille lahendamine eeldab olukorrale loova lähenemise oskust ja ettevõtlikku intuitsiooni.

Madalaimal tasemel on personal, kelle tööfunktsioonid on rangelt reguleeritud, valikuvabadus on maksimaalselt piiratud normatiivdokumentidega. Need on tehnilised töötajad ja vineeritootmise töötajad. Nad on kohustatud rangelt järgima eeskirju ja eeskirju ning järgima ametijuhendite nõudeid. Nende töö ei nõua üldjuhul individuaalsuse avaldumist, piirab loovust ja julgustab esinejat olema kohusetundlik, organiseeritud, kogutud ja metoodiline ning valmis reguleeritud tegevusteks. Ent ka selgelt organiseeritud, hierarhiliselt üles ehitatud jäikade organisatsioonitehnoloogiate süsteemi tingimustes on alati ruumi esinejate initsiatiivile. karjääriametnik ametlik professionaal

Personali planeerimine organisatsioonis praktiliselt puudub. Personalitabel ja palgafondid kinnitatakse igal aastal, lähtudes JSC Murom tootmisprogrammist, mis moodustatakse vastavalt tellimuste portfellile.

Personalivalik toimub nii välistest kui ka sisemistest allikatest. Välised allikad on värbamisagentuurid, tööhõivekeskused, kuulutused meedias nende vajadustest spetsialistide järele. Lisaks kutsub juhtkond juba ettevõttes töötavaid inimesi soovitama oma sugulasi ja sõpru. See meetod pole mitte ainult odav, vaid annab ka töötajatele võimaluse osaleda ettevõtte probleemide lahendamises. Personali valikul pööratakse suurt tähelepanu sellele, kas töötajatel on puidutööstuse eriväljaõpe ja töökogemus. Valik tehakse kandidaadi tööraamatu alusel. Ei praktiseerita soovituste, viidete nõudmist eelmisest töökohast ega kandidaatide kohta teabe kogumist. Igal ametikohal (ametikohal) personalitabelis on vastav ETKS-ile vastav ametijuhend.

Personali kohandamine töökohal on vajalik lüli JSC Muromi juhtimissüsteemis. Pärast ettevõttega tutvumist läbivad vineeritootmistööliste ametikohale astuvad töötajad tootmiseelse koolituse, mille läbimisel asuvad sellise töökogemuseta töötajad praktikandile, kogenumad töötajad aga asuvad vahetult oma töökohustusi täitma. See etapp kestab kogu katseaja, mil töötaja omandab edasiseks tööks vajalikud oskused, mis viiakse läbi talle määratud mentori juhendamisel.

Selle täitmisel märgitakse “Katseaja kontrollnimekirjas” vastavalt töötaja katseajal täidetud ülesanded, kohustused ning töötaja saavutused, mida ta täitis lisaks varem planeeritud tööülesannetele. Nende dokumentide hinnangu alusel otsustatakse töötajaga koostööd jätkata. Reeglina läbivad kõik ametikohale kandideerijad katseaja, mille järel sõlmivad nad JSC Muromiga alalise töölepingu ja hakkavad vahetult täitma oma ametiülesandeid.

JSC "Murom" juhtkond viib sihikindlalt meetmeid töötajate rahulolu suurendamiseks ettevõttes, kasutades erinevaid töötajate töö motiveerimise meetodeid - materiaalseid stiimuleid, sotsiaaltoetuste pakkumist, edu ja saavutuste eest tasumist. Keskmise palga dünaamika järgi oli keskmise palga kasv aastatel 2006 kuni 2005 8,4%, 2007 kuni 2006 - 31%, 2008 kuni 2007 - 16,5%, 2009 kuni 2008 - 7,4%. 2010. aasta oktoobris oli ettevõtte keskmine palk 13 751 rubla. Tööstustootmise töötajate keskmise palga tase 2009. aastal võrreldes 2008. aastaga tõusis 7,2%. 2009. aasta planeeritud ja tegelikud näitajad

Töödistsipliini rikkumiste arv aastatel 2008-2009.

Analüüsides töödistsipliini seisu ettevõttes, võib järeldada, et 2009. aastal oli rikkumiste arv 548 juhtu ehk 44,0%, mis on 115 juhtumit vähem kui 2008. aastal. Peamised rikkumised 2008. aastal olid järgmised:

joove - 243 juhtu ehk 36,7%;

hilinemine või varakult lahkumine - 57 juhtu ehk 8,6%;

töölt puudumine - 270 juhtu ehk 40,7%.

Töödistsipliini rikkumiste dünaamika JSC "Murom" struktuuriüksuste kontekstis aastatel 2008-2009 on toodud joonisel 4.

Joonis 4. Töödistsipliini rikkumiste dünaamika ettevõtte struktuuriüksustes aastatel 2008-2009 (%)

2009. aastal vallandati töölt puudumise tõttu 19, joobeseisundi tõttu 1 inimene. Joobes juhtimise eest 100% lisatasu äravõtmise juhtumeid tuvastati 153 korral. Hilinemise juhtumeid oli 100, 6 rikkumist hõlmas suitsetamist töökohal.

Ettevõtte ZAO "Murom" juhtkond tagab personali arendamise süsteemi loomise ja tõhusa toimimise ettevõtte kõigi kategooriate töötajate pideva koolituse kaudu. Direktori asetäitja personalijuhtimise alal töötab välja ettevõtte personali- ja professionaalse arengu programmide arendamise strateegia.

Kõrgharidusega töötajate osakaal on 11,1%, keskeriharidusega - 14%. Seisuga 1. jaanuar 2010 õppis kõrg- ja keskeriõppeasutustes 63 inimest, sh:

Moskva Riiklik Metsainstituut - 1 inimene;

Muromi Riiklik Kõrgharidusinstituut - 24 inimest;

Muromi Psühholoogiline ja Sotsiaalne Instituut - 14 inimest;

Muromi Metsandustehnikum - 24 inimest.

2009. aastal palkas ettevõte praktikale noori töötajaid - Lütseumi nr 37 õpilasi - 11 inimest:

treial õpipoiss - 3 inimest;

freespingi õpipoiss - 2 inimest;

elektrikeevitaja praktikant - 1 inimene;

autoremondi mehaaniku praktikant - 5 inimest.

Personali erialase koolituse valdkonnas tagab JSC "Murom" juhtkond ettevõtte spetsialistide ja töötajate erialaste teadmiste, oskuste ja võimete taseme pideva tõusu vastavalt oma eesmärkidele ja strateegiale, suundadele ja arengutasemele. tehnoloogia, kaasaegsed tehnoloogiad, uut tüüpi toodete väljatöötamine vastavalt olemasolevatele ressurssidele ja personali huvidele, et saavutada ja säilitada kõrge tööjõuefektiivsus konkurentsivõimeliste toodete tootmisel. 2009. aastal koolitati ettevõttes 409 inimest, sealhulgas:

äsja palgatud töötajad - 122 inimest;

täiendõpe - 276 inimest;

teine ​​(seotud) elukutse - 11 inimest.

Rahaliste vahendite korrektse kulutamise tagamine personali koolituseks vastavalt ettevõtte kinnitatud kalkulatsioonidele ja finantsplaanidele, samuti personali koolituse ja täiendõppe kohta kehtestatud aruandluse koostamise teostab direktori asetäitja personalijuhtimise alal ja ZAO Muromi pearaamatupidaja.

Seega näitas JSC "Murom" personalijuhtimissüsteemi analüüs, et ettevõtte järkjärgulise arengu tagamise peamiseks tingimuseks on inimressursside tõhus kasutamine ja ettevõtte töötajate loomingulise energia vabastamine. Personali valikul pööratakse enim tähelepanu kvalifikatsioonile, funktsionaalsele vastutusele, töödistsipliinile, s.o. mis võimaldab töötajal olla tõhusalt kaasatud ettevõtte tegevusse. Töölevõtmisel eelistatakse alla 35-aastaseid kõrg- või keskeriharidusega spetsialiste. Katseajal läbib töötaja tootmiseelse koolituse, mis viiakse läbi talle määratud mentori juhendamisel.

Peamine probleem JSC "Murom" kandidaatide värbamisel on lahknevus tulevase töö ja kandidaadi ootuste vahel. Juhtkond peaks tegema kõik endast oleneva, et tutvustada uut töötajat võimalikult täpselt tema tulevase tööga, nii selle positiivsete kui ka negatiivsete külgedega. Tänu selle probleemi lahendamisele suunatud meetmetele on märgata kaadri voolavuse vähenemist ja töötajate tööga rahulolu tõusu. Töötajate valiku ja palkamise parandamise juhised võivad hõlmata kandidaadile individuaalse lähenemise kujundamist, töölevõtmisel testide läbiviimist, töölepingu individualiseerimist garantiide ja hüvitiste andmise ning kõige väärtuslikumate töötajate tasustamise osas.

Ettevõte võtab meetmeid töötajate tööga rahulolu suurendamiseks, kasutab töötajate töömotiveerimise meetodeid - materiaalseid stiimuleid, sotsiaaltoetuste pakkumist, preemiaid õnnestumiste ja saavutuste eest. Ettevõtte juhtkond jälgib JSC "Murom" töötajate sotsiaalsete garantiide järgimist (staaži säilitamine, lühendatud tööaja tagamine, tasustatud puhkused jne) ning loob ka vajalikud tingimused töötajate arendamiseks töökohal. .

Puuduste hulka kuulub töödistsipliini olukord ettevõttes. Turumajanduses ei saa ettevõte konkurentsis teiste kaubatootjatega läbi lüüa, kui tööjõul puudub kõrge töödistsipliin, mis põhineb töötajate üldisel ja isiklikul materiaalsel huvil kõrgete tootmistulemuste vastu. See tähendab, et töö distsipliini tugevdamiseks nõuab praegu töömotivatsioonisüsteemi põhjalikku ümberstruktureerimist.

Vastus nr 2:

Juhtimispraktika analüüs näitab, et organisatsioonid kasutavad enamikul juhtudel samaaegselt mõlemat tüüpi hindamist: töö hindamist ja personali omaduste hindamist, mis mõjutavad oodatud tulemuste saavutamist. Hindamisankeet sisaldab kahte vastavat osa, millest mõlemas esitab juht koos punktidega oma üksikasjaliku põhjenduse.

Enamikus organisatsioonides viiakse hindamine ja sertifitseerimine läbi igal aastal, mõnes organisatsioonis (eriti kui nad kasutavad lihtsustatud hindamisprotseduure) - iga kuue kuu tagant. Lisaks praktiseeritakse iga-aastaste formaalsete hindamiste vahelisel ajal mitteametlikke vestlusi, mille käigus arutatakse töötajate töö tulemusi ja nende tegevuse pidevat jälgimist. Kui hindamisprotseduurid on hästi vormistatud, on soovitav hindamistegevusi läbi viia sagedamini, näiteks iga nädala, kuu, kvartali lõpus. Need üritused ei ole sertifitseerimistegevused, vaid võivad saada teabeallikaks töötajate ja osakondade tööefektiivsuse dünaamika kohta /41, lk 223/.

Paljudes organisatsioonides on eriti range kontroll äsja tööle võetud töötajate üle, aga ka nende üle, kes on uue ametikoha saanud. Sellise kontrolli eesmärk on kiirendada töötaja ametikohale asumise protsessi. Organisatsioon, soetades kulukaid inimressursse või püüdes neid uuel tasemel kasutada, loodab saada kiiret tulu. Töötaja tegevuse tugevate ja nõrkade külgede jälgimine ja hindamine võimaldab pakkuda talle vajalikku tuge ning aidata puudused võimalikult kiiresti parandada. Samal ajal kontrollitakse konkreetsele ametikohale määramise otsuse õigsust. Tavaliste täitjate ja madalama taseme juhtide puhul tuleb kinnitus saada mitme kuu jooksul pärast töö alustamist ning kesk- ja tippjuhtidel - hiljemalt aasta jooksul. Töötaja, kes ei tule oma tööülesannetega toime, viiakse üle vähem vastutusrikkale tööle või vallandatakse.

Sageli on sel perioodil töötajale "surutud" kõrged tööstandardid, kuna just sotsiaalse kohanemise esimestel kuudel pannakse paika töökäitumise normid ja tema edasise tegevuse alused. Neid standardeid püütakse seejärel regulaarse iga-aastase hindamisprotsessi kaudu konsolideerida ja säilitada.

Tuginedes Venemaa organisatsioonide praktikale, ei ole soovitatav piirduda ühe sertifitseerimisega iga kolme kuni viie aasta tagant, vaid viia see läbi süstemaatiliselt. Sagedasem hindamine (üks-kaks korda aastas) võimaldab kasutada sertifitseerimist juhtimisvahendina ning tagab selle tulemuste tihedama seose töökoha ja kvalifikatsiooni tõstmise ning tasustamisega.

Karjääriplaneerimine seisneb töötaja professionaalse arengu eesmärkide ja nende saavutamiseni viivate teede määratlemises. Karjääri arengukava elluviimine eeldab ühelt poolt töötaja professionaalset arengut, s.o. soovitud ametikohal töötamiseks vajaliku kvalifikatsiooni omandamine ja teisest küljest järjepidev ametikohtade täitmine, mille kogemus on sihtpositsioonil edu saavutamiseks vajalik.

Karjääriarendus viitab tegevustele, mida töötaja võtab oma plaani elluviimiseks ja ametialase edu saavutamiseks. Karjääri arengu planeerimine ja juhtimine nõuab töötajalt ja organisatsioonilt (kui see seda protsessi toetab) teatud lisapingutusi (võrreldes rutiinse kutsetegevusega), kuid annab samal ajal mitmeid eeliseid nii töötajale endale kui ka töötajale. organisatsioon, kus ta töötab. Töötaja jaoks tähendab see järgmist:

Potentsiaalselt kõrgem rahulolu tööst organisatsioonis, mis pakub võimalusi professionaalseks kasvuks ja elustandardi tõusu;

Selgem visioon professionaalsetest isiklikest väljavaadetest ja oskus planeerida oma elu muid aspekte;

Võimalus sihipäraselt valmistuda tulevaseks erialaseks tegevuseks;

Konkurentsivõime tõstmine tööturul.

Organisatsioon saab järgmisi eeliseid:

Motiveeritud ja lojaalsed töötajad, kes seovad oma kutsetegevuse selle organisatsiooniga, mis suurendab tööviljakust ja vähendab tööjõu voolavust;

Oskus planeerida töötajate ja kogu organisatsiooni professionaalset arengut, arvestades nende isiklikke huve;

Üksikute töötajate karjääriarengu plaanid oluliseks allikaks koolitusvajaduste väljaselgitamisel;

Rühm koolitatud, motiveeritud töötajaid, kes on huvitatud professionaalsest kasvust võtmepositsioonidele edutamiseks.

Teadlikkus nendest ja muudest eelistest on pannud paljud organisatsioonid looma ametlikke süsteeme oma töötajate karjääriarengu juhtimiseks. Üheks levinumaks mudeliks selle protsessi juhtimisel on kujunenud karjääriplaneerimise ja arenduspartnerluse mudel.

Partnerlus hõlmab koostööd kolme osapoole – töötaja, tema juhi ja professionaalse arengu osakonna (personaliteenistus) vahel. Töötaja vastutab ise oma karjääri planeerimise ja arendamise eest ehk kaasaegse juhtimise keeles on selle protsessi omanik. Juht tegutseb töötaja mentori või sponsorina. Tema toetus on edukaks karjääriarenguks vajalik, kuna ta haldab ressursse, juhib tööaja jaotamist ja töötaja sertifitseerimist.

Planeerimise ja elluviimise põhiülesanne on tagada erialase ja organisatsioonisisese karjääri koosmõju. See suhtlus hõlmab mitmete ülesannete täitmist, nimelt:

Organisatsiooni eesmärgipüstituse ja üksiku töötaja vahelise seose saavutamine;

Tagada, et karjääriplaneerimine oleks suunatud konkreetsele töötajale, et võtta arvesse tema spetsiifilisi vajadusi ja olukordi;

Karjäärijuhtimise protsessi avatuse tagamine;

"Karjääri ummiktee" kõrvaldamine, kus töötajate arenguvõimalused praktiliselt puuduvad;

Karjääriplaneerimise protsessi kvaliteedi tõstmine;

Konkreetsete karjääriotsuste tegemisel kasutatavate karjäärikasvu visuaalsete ja tajutavate kriteeriumide kujundamine;

Töötajate karjääripotentsiaali uurimine;

Töötajate karjääripotentsiaali mõistliku hindamise tagamine, et vähendada ebarealistlikke ootusi;

Karjääriteede väljaselgitamine, mille kasutamine võiks rahuldada kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid personalivajadusi õigel ajal ja õiges kohas.

Personaliosakond täidab professionaalse konsultandi rolli ja samal ajal teostab organisatsioonis karjääri kujundamise protsessi üldist juhtimist.

Karjääri arengukava elluviimine sõltub eelkõige töötajast endast. Sel juhul on vaja meeles pidada kõiki tingimusi, mis seda võimaldavad:

Töö tulemused peetud ametikohal. Töökohustuste edukas täitmine on edasijõudmise kõige olulisem eeldus. Nende töötajate edutamise juhtumid, kes ei tule oma tööülesannetega toime (isegi tohutu potentsiaaliga), on äärmiselt haruldased;

Professionaalne ja individuaalne areng. Töötaja ei pea mitte ainult kasutama kõiki olemasolevaid professionaalse arengu vahendeid, vaid näitama ka äsja omandatud oskusi, teadmisi ja kogemusi;

Tõhus partnerlus juhiga. Karjääri arenguplaani elluviimine sõltub paljuski juhist, kes formaalselt ja mitteformaalselt hindab töötaja tulemuslikkust tema ametikohal ja tema potentsiaali, on olulisim suhtluskanal töötaja ja organisatsiooni tippjuhtkonna vahel, kes teeb otsuseid tema ametikohal töötamise kohta. edutamine ning tal on töötaja arenguks vajalikud vahendid;

Silmapaistev positsioon organisatsioonis. Organisatsiooni hierarhias edasijõudmiseks peab juhtkond teadma töötaja olemasolust, saavutustest ja võimalustest. Ennast saab tuntuks teha läbi erialaste saavutuste, edukate esinemiste, aruannete, aruannete, loovmeeskondade töös osalemise ja avalike ürituste. Sel juhul on ülimalt oluline edukas partnerlus professionaalse arengu osakonnaga, mille töötajate positiivne arvamus töötaja potentsiaalist on tema karjääri järkjärgulise arengu vajalik tingimus.

Karjääri arengu juhtimise protsessi kõige olulisem komponent on saavutatud edusammude hindamine, millesse on kaasatud kõik kolm osapoolt: töötaja, juht ja koolitusosakond. Hindamised viiakse läbi perioodiliselt, tavaliselt kord aastas (sageli koos töötajate tulemuslikkuse ülevaatusega, kuigi paljud organisatsioonid on viimasel ajal püüdnud neid sündmusi eraldada), töötaja ja juhi kohtumise ajal ning seejärel kinnitab ametialase arengu osakond. Hinnatakse mitte ainult plaani elluviimise edusamme, vaid ka plaani enda teostatavust viimase aasta jooksul toimunud sündmuste valguses ning selle juhi ja organisatsiooni kui terviku toetuse tõhusust. Arutelu tulemuseks on korrigeeritud karjääriarengu plaan.

Organisatsioonisisene karjäär kujuneb ühe juhtimissüsteemi (ministeeriumid, osakonnad, organisatsioonid) raames. Venemaa siseministeeriumi süsteemis (nagu igas teises sotsiaalsüsteemis) saab organisatsioonisisene karjäär areneda kolmel viisil, mis on täielikult kooskõlas töötaja sotsiaalsete ootustega. Need meetodid on:

Vertikaalne edutamine vastab järjestikusele tõusule kõrgemale positsioonile ühe struktuuri piires. Näiteks: uurija - vanemuurija - uurimisosakonna juhataja asetäitja jne.

"Horisontaalne" edutamine vastab võrdsele positsioonile liikumisele seotud tegevusalal. Näiteks: vanem piirkonnapolitseinik - alaealiste asjade üksuse vaneminspektor - vanempäringuinspektor jne.

3. "Tsentripetal" edutamine vastab teenuse järjestikusele üleminekule perifeersetest asutustest keskvalitsuse organitele. See suund on reeglina seotud organisatsiooniliste oskuste järkjärgulise kasvuga, näiteks politseiosakonna ametikohalt siseasjade peadirektoraadi ja siseministeeriumi ametikohale.

Siseasjade asutuse töötaja ärikarjääri kujundamise üks või teine ​​viis eeldab teatud vastavuse loomist töötaja individuaalsete eesmärkide (suunised eesmärgid) ja personalipoliitika eesmärkide vahel siseasjade asutuste süsteemis.

Karjääri arendamise juhtimine on keeruline protsess, mis nõuab märkimisväärseid ressursse. Paraku ei taga ainuüksi selle protsessi olemasolu kõigile organisatsiooni töötajatele ametialaste ambitsioonide elluviimist. Kuid selle puudumine põhjustab töötajate rahulolematust, suurendab kaadri voolavust ja piirab ka organisatsiooni võimalusi vabu töökohti tõhusalt täita.

Praktiline ülesanne

Teenusekohajärgse politseijaoskonna personaliosakonna käsutuses olevate dokumentide alusel viige läbi karjääriplaneerimise tegevuste analüüs, mille tulemuste põhjal koostage oma ettepanekud politseiametniku karjääri korraldamiseks.

Leninski rajooni siseasjade direktoraadi üldharidusinspektsiooni personaliosakonna andmetel oli jooksva 2008. aasta viimase perioodi kohta tervikuna (8 kuu tulemuste põhjal) 24 inimest (era-, noorem komandörid). ja ohvitserid) ülendati järgmisele auastmele. Edutamist said 8 töötajat.

Omakorda koondati 2008. aasta aruandeperioodil 2 töötajat.

Need näitajad annavad põhjust märkida, et karjääriplaneerimine on otseselt seotud politseiametnike eneseteostusega.

Analüüsides põhjus-tagajärg seoseid professionaali isiksuse kujunemise protsessis, tuleb sotsiaalpsühholoogiliste nähtuste kogumassist esile tõsta selliste tegurite rolli nagu töötajate vastastikused ootused. Ootused toimivad sel juhul kriteeriumina, mille alusel hinnatakse inimese sobivust oma kohale töökollektiivis ehk tema võetud sotsiaalsele rollile.

Täielik rolli täitmisega kaasneb emotsionaalne rahulolu nii inimestevaheliste suhete kui ka ühistegevusega üldiselt. Täielik rahulolu töötegevusega mõjutab oluliselt politseiametnike eneseteostusvajaduse kujunemist ja sellest tulenevalt ka tulemusnäitajate tõusu.

Üheks ootuse liigiks on juhtide nõuded töötajatele. Seda tüüpi ootuste tunnuste hulka kuuluvad ranged alluvusvormid ja sisemised regulatsioonid, näiteks sõjalised; juhi distsiplinaarõigused. Juhtkonna nõuded on oluliseks lüliks tavatöötaja isiksuse eneseteostuse protsessi juhtimisel. Lisaks on oluline nende taotluste kooskõla Siseministeeriumi süsteemi erinevaid suhteid reguleerivate õigusaktidega: Siseministeeriumi korralduste, aukoodeksi ja sisekorraeeskirjaga.

Rääkides nende tegurite toimemehhanismist, nimelt sotsiaalpsühholoogilistest protsessidest, mis arendavad korrakaitsja isiksust. Need on sotsialiseerumise ja identifitseerimise protsessid, mis on paratamatult olemas professionaalse inimese isiksuse kujunemises ja arengus. Meie divisjonis esineb kaadri voolavuse tegur, mis takistab karjäärikasvu arengut ja viitab divisjoni ebapiisavalt kõrgele juhtimise tasemele. Üldiselt jälgib osakond töötajate seas keskmist eneseteostuse taset. Saadud andmeid ei saa aga pidada täiesti usaldusväärseteks ja esinduslikeks, kuna uuring hõlmas vaid üht siseasjade organite osakonda.

Samuti on testimise käigus võimalik, et töötajatel võib olla sotsiaalse ihaldusteguri tegur, mis kajastub väga selgelt ka mõne uuritava tulemustes. Lisaks eelnevalt loetletud teguritele, mis mõjutavad siseasjade ametniku eneseteostuse faasi edenemist, tuleb mainida veel üht: korrakaitsjate isiklikku elu. Uuringu kohaselt märkis 74% küsitletud politseinikest, et nende töö spetsiifika mõjutab otseselt konfliktide tekkimist.

Lisaks märgiti põhjused: ebaregulaarne tööaeg (52% juhtudest); närviline ülekoormus tööl (27% juhtudest). Sellega seoses on siseasjade organite töötajatega töötaval psühholoogil veel üks ülesanne: töö meie osakonna töötajate peredega. Niisiis, rääkides meie piirkonna avalik-õiguslike ringhäälingu töötajate isikliku kasvu probleemist, tuleb märkida, et eneseteadmiselt selle tulemuste elluviimise tegevusele liikumiseks on vaja mitmeid subjektiivseid tingimusi, mis võiksid aidata kaasa täielikule eneseteostusele. . Teisisõnu, olles tuvastanud oma tugevad ja nõrgad küljed, peab korrakaitsja tegema kindla otsuse teha kõik endast oleneva oma tugevuste arendamiseks ja puuduste kõrvaldamiseks.

Meeskonna küsitlused näitasid, et eneseteostuse taseme saavutamiseks, millel on organiseeritud tähenduslik mõju alluvate teadvusele, kulub vähemalt kolm kuni viis aastat. Samal ajal on vaja ennetada ametialase deformatsiooni, desorganiseerumise tegurite mõju ja väliste tegurite (sotsiaal-majanduslik, kriminaalne-subkultuuriline, avalik arvamus jne) negatiivset mõju.

Karjääri etapid

Vanus, aastad

Vajadus eesmärkide saavutamiseks

Moraalsed vajadused

Füsioloogilised ja materiaalsed vajadused

Esialgne

Õppimine, erinevatel töökohtadel testimine

Enesekinnituse algus

Olemise turvalisus

Saamine

Töö valdamine, oskuste arendamine, kvalifitseeritud spetsialisti või juhi kujundamine

Enesekinnitus, iseseisvuse saavutamise algus

Elamiskindlus, tervis, normaalne töötasu tase

Kampaaniad

Kasvav enesejaatus, suurema iseseisvuse saavutamine, eneseväljenduse alustamine

Tervis, kõrge töötasu

Salvestab

Spetsialisti või juhi kvalifikatsiooni tõstmise tipp. Oma kvalifikatsiooni tõstmine. Noorte koolitus

Iseseisvuse stabiliseerumine, eneseväljenduse kasv, lugupidamise algus

Palga tõus, huvi muude tuluallikate vastu

Lõpetamine

Pensioniks valmistumine. Vahetuse ja uut tüüpi tegevuse ettevalmistamine pensionile jäädes

Eneseväljenduse stabiliseerumine, austuse kasv

Palgataseme säilitamine ja huvi suurendamine muude sissetulekuallikate vastu

Pension

Uue tegevuse alustamine

Eneseväljendus uuel tegevusalal, lugupidamise stabiliseerumine

Pensioni suurus, muud sissetulekuallikad, tervis

Esialgne etapp hõlmab kooli-, kesk- ja kõrgharidust ning kestab kuni 25 aastat. Sel perioodil on inimesel võimalik oma vajadusi rahuldava ja võimalustele vastava tegevuse otsimisel vahetada mitut erinevat töökohta. Kui ta leiab kohe seda tüüpi tegevuse, algab enesejaatuse protsess indiviidina, ta hoolib oma olemasolu turvalisusest.

Järgmine tuleb moodustumise etapp, mis kestab orienteeruvalt viis aastat 25-30. Sel perioodil omandab töötaja eriala, omandab vajalikud oskused, kujuneb tema kvalifikatsioon, tekib enesejaatus ja vajadus iseseisvuse kehtestamiseks. Ta on jätkuvalt mures oma olemasolu ohutuse pärast ja muret oma tervise pärast. Tavaliselt selles vanuses peresid luuakse ja moodustatakse, seega on soov saada toimetulekupiirist kõrgemat palka.

Edutamise etapp kestab 30 kuni 45 aastat. Sel perioodil toimub kvalifikatsiooni ja karjääri kasvu protsess. Toimub praktiliste kogemuste ja oskuste kogunemine, kasvav vajadus enesejaatuse, kõrgema staatuse ja veelgi suurema iseseisvuse saavutamise järele ning algab eneseväljendus indiviidina. Sel perioodil pööratakse palju vähem tähelepanu ohutusvajaduse rahuldamisele, töötaja pingutused on suunatud palga tõstmisele ja tervise eest hoolitsemisele.

Lava konserveerimine mida iseloomustavad tegevused saavutatud tulemuste konsolideerimiseks ja see kestab 45–60 aastat. Kvalifikatsiooni tõstmise kõrgaeg on käes ja selle tõus toimub aktiivse töö ja eriväljaõppe tulemusena, töötaja on huvitatud oma teadmisi noortele edasi andma. Seda perioodi iseloomustab loovus, võib tekkida tõus uuele karjääritasemele. Inimene saavutab iseseisvuse ja eneseväljenduse kõrgused. Ilmub väljateenitud lugupidamine enda ja teiste ausa tööga oma positsiooni saavutanute vastu. Kuigi paljud töötaja vajadused on sel perioodil rahuldatud, on ta jätkuvalt huvitatud töötasu tasemest, kuid huvi kasvab ka muude sissetulekuallikate vastu (näiteks kasumis osalemine, teiste organisatsioonide kapital, aktsiad, võlakirjad). ).

Lava lõpetamine kestab 60-65 aastat. Siin hakkab inimene tõsiselt mõtlema pensionile jäämisele ja valmistuma pensionile jääma. Sel perioodil toimub aktiivne väärilise asendaja otsimine ja kandidaadi koolitamine vabale kohale. Kuigi seda perioodi iseloomustab karjäärikriis ja sellised inimesed saavad üha vähem tööga rahulolu ning kogevad psühholoogilist ja füsioloogilist ebamugavustunnet, saavutab eneseväljendus ning austus enda ja teiste sarnaste inimeste vastu kogu oma eluperioodi kõrgeima punktini. karjääri. Nad on huvitatud palgataseme säilitamisest, kuid püüavad suurendada muid sissetulekuallikaid, mis asendaksid pensionile jäädes selle organisatsiooni palgad ja oleks hea täiendus pensionile.

Viimasel - pensionile jäämise etapp karjäär selles organisatsioonis (tegevuse liik) on lõppenud. Võimalus on eneseväljenduseks muudes tegevustes, mis organisatsioonis töötamise perioodil olid võimatud või olid hobi korras (maalimine, aiandus, töö ühiskondlikes organisatsioonides jne). Austus iseenda ja kaaspensionäride vastu stabiliseerub. Kuid nende aastate rahaline olukord ja tervislik seisund võivad muuta selle pidevaks mureks muude sissetulekuallikate ja tervise pärast.

Tabelis Joonis 1 näitab seoseid karjäärietappide ja vajaduste vahel. Kuid selleks, et juhtida karjääri, vajame täielikumat kirjeldust selle kohta, mis juhtub inimestega nende karjääri erinevatel etappidel. Selleks tehakse tõhusast karjäärijuhtimisest huvitatud organisatsioonides spetsiaalseid uuringuid. Üksikud uurimistulemused esitatakse karjääritabelite kujul, mis võimaldavad visuaalselt jälgida karjääriredelil kulgenud teed ja kvalifikatsiooniomadusi, mis esitavad nõudeid üksikutele ametikohtadele.

Karjäärietapp (kui punkt ajateljel) ei ole aga alati seotud professionaalse arengu etapiga. Inimene, kes on teisel erialal edasijõudmise järgus, ei pruugi veel olla kõrge professionaal. Seetõttu on oluline eraldada karjäärietapp (isikliku arengu periood) ja professionaalse arengu faasid (tegevuse omandamise perioodid). Vastavalt professionaali arengufaasidele on:

optant (valikufaas). Inimene tunneb muret elukutse valiku või elukutse muutmise pärast ja teeb selle valiku. Siin ei saa olla täpseid tehnoloogilisi piire, nagu teiste fraaside puhul, sest vanuseomadused ei ole määratud mitte ainult füsioloogiliste, vaid ka kultuuriliste tingimustega:

vilunud (viljakas faas). See on inimene, kes on juba asunud ametile pühendumise tee ja valdab seda. Olenevalt erialast võib see olla pikaajaline või väga lühiajaline protsess (näiteks lihtne juhendamine);

adapter (kohanemise faas, noore spetsialisti poolt tööga harjumine). Ükskõik kui hästi on õppeasutuses konkreetse professionaali väljaõppe protsess korraldatud, ei sobi see tootmistööga kunagi “nagu luku võti”;

sisemine (sisefaas). Kogemustega töötaja, kes armastab oma tööd ja saab iseseisvalt, järjest usaldusväärsemalt ja edukamalt hakkama põhiliste kutsefunktsioonidega, mida tunnustavad kaastöötajad ja ametid;

meister (käimas meisterlikkuse faas). Töötaja saab lahendada nii lihtsaid kui ka kõige raskemaid erialaseid ülesandeid, millega võib-olla kõik kolleegid hakkama ei saa;

autoriteet (autoriteedifaas, nagu ka meisterlikkuse faas, võetakse kokku ka järgmisega). Oma eriala meister, kes on juba hästi tuntud erialaringkonnas või isegi väljaspool seda (tööstuses, riigis). Olenevalt antud kutsealal aktsepteeritavatest töötajate atesteerimise vormidest on tal teatud kõrged kvalifikatsiooninäitajad;

Niisiis vaatlesin kursusetöö teises peatükis karjäärietappide tunnuseid. Sellest võib teha järgmised järeldused:

1. Personalijuht peaks uue töötajaga kohtudes arvestama karjäärietapiga, mida ta parasjagu läbib. See võib aidata selgitada ametialase tegevuse eesmärke, dünaamilisuse taset ja, mis kõige tähtsam, individuaalse motivatsiooni eripära.

2. Oluline on eraldada karjäärietapp (isikliku arengu periood) ja professionaalse arengu faasid (tegevuse valdamise perioodid).

3. Töötegevuse ja loominguliste ilmingute etapid ja piirid on väga paindlikud ja igal konkreetsel juhul määravad kindlaks elukutse eripära ja inimese elu erilised, ainulaadsed tingimused, tema individuaalsus.

Karjääri arengu mudelid

Egorshin märgib, et praktilised uuringud paljude olemasolevate juhtide karjääri kohta näitavad, et kõik karjääritüübid saadakse läbi selle nelja peamise mudeli kombinatsiooni: "hüppelaud"; "redel"; "madu"; "ristteel".

Juhtidele on „hüppelaua” karjäär kõige tüüpilisem majanduse stagnatsiooni perioodil, mil keskasutustes ja ettevõtetes olid paljudel ametikohtadel 20–25 aastat samad inimesed. Teisest küljest on see mudel tüüpiline spetsialistidele ja töötajatele, kes ei sea endale karjääri edendamise eesmärke. Mitmel põhjusel: isiklikud huvid, väike töökoormus, hea tööjõud, omandatud kvalifikatsioon on töötajad oma ametikohaga üsna rahul ja valmis sinna jääma kuni pensionile jäämiseni. Seega võib “hüppelaua” karjäär olla turumajanduses üsna vastuvõetav suurele spetsialistide ja töötajate grupile.

„Redel” karjäärimudel näeb ette, et iga samm karjääris tähistab konkreetset ametikohta, millel töötaja töötab kindla aja jooksul, näiteks mitte rohkem kui 5 aastat. Sellest perioodist piisab uuele ametikohale asumiseks ja täieliku pühendumusega töötamiseks. Kvalifikatsiooni, loomingulise potentsiaali ja tootmiskogemuse kasvades tõuseb juht või spetsialist ridadesse (joonis 3). Igal uuel ametikohal asub töötaja pärast täiendkoolitust.

Töötaja jõuab oma karjääri tipptasemele maksimaalse potentsiaali perioodil, mil on kogutud laialdased kogemused ning omandatud kõrge kvalifikatsioon, silmaringi laius, erialased teadmised ja oskused. Psühholoogiliselt on see mudel esimeste juhtide jaoks väga ebamugav, kuna nad ei soovi oma "esimesest rollist" lahkuda. Seetõttu peab seda toetama kõrgem juhtorgan (juhatus, juhtkond) töötaja tervise ja tulemuslikkuse säilitamise humaansest seisukohast.

Selle mudeli peamiseks eeliseks on võime rahuldada inimese vajadust teadmiste järele teda huvitavate juhtimisfunktsioonide kohta. See eeldab personali pidevat liikumist juhtimisaparaadis, selge ametisse nimetamise ja ümberpaigutamise süsteemi olemasolu ning meeskonna sotsiaal-psühholoogilise kliima üksikasjalikku uurimist. See mudel on Jaapanis enim levinud suurtes ettevõtetes. Professor W. Ouchi ütleb personalivaliku kohta Jaapanis: "Kõige olulisem on võib-olla see, et iga töötaja teab, et kogu oma karjääri jooksul liigub ta ettevõtte ühest osakonnast teise, isegi asudes erinevates geograafilistes kohtades. Pealegi on paljudes Jaapani ettevõtetes , rotatsioon kogu tööea jooksul kehtib kõikide töötajate kohta. Elektriinseneri vooluringide projekteerimisest saab saata tootmisse või montaaži, tehnikuid saab igal aastal viia uutesse masinatesse või teistesse osakondadesse, juhte saab üle viia kõikidesse tööstusharudesse. äri.. . Kui inimesed töötavad kogu aeg ühel erialal, on neil kalduvus kujundada kohalikke eesmärke, mis on seotud ainult selle erialaga, mitte aga kogu ettevõtte tulevikuga."

Kui personali rotatsiooni ei järgita, kaotab "ussi" karjäär oma tähtsuse ja sellel võivad olla negatiivsed tagajärjed, sest Mõned valdavalt melanhoolse ja flegmaatilise temperamendiga töötajad ei kipu meeskondi või ametikohti vahetama ning tajuvad seda väga valusalt.

Vaatleme otsejuhi karjääri “ristteed” (joonis 5).

Pärast teatud perioodi, näiteks 5-aastast tööd kaupluse juhatajana, läbib ta juhtimiskoolis ümberõppe koos kõigi vajalike õpingutega. Kui tema erialased teadmised ja oskused, potentsiaal ja kvalifikatsioon, tervis ja töötulemused on kõrged ning suhted töökollektiivis konfliktivabad, siis soovitatakse teda ametisse nimetamise või valimise teel kõrgemale ametikohale.

Kui juhi potentsiaal on keskmine, kuid tal on ametikohaks piisavad erialased teadmised ja oskused, hea tervis ja psüühiliselt stabiilne, siis soovitatakse ta viia teisele ametikohale. Näiteks teise töökoja juhataja. "Uus luud pühib uutmoodi," ütleb rahvatarkus.

Kui juhi reiting on madal, erialane ettevalmistus ei vasta ametikohale või töökollektiivis on konflikte, otsustatakse tema alandamise või vallandamise küsimus ettevõtte filosoofia jämedate rikkumiste eest.

Tahan anda veel ühe E. Komarovi karjäärimudelite klassifikatsiooni:

Olukorra karjäär. Seda tüüpi karjääri eripära on see, et pöördeid konkreetse inimese saatuses juhib Tema Majesteet Juhus, mille puhul ei ole vaja eelnevalt arvestada "karjääri planeerimise teguritega", vaid nad "tulevad oma kohale". oma” õigeaegselt ja jõustada otsuseid personali liikumise ja ametisse nimetamise kohta. Seetõttu on inimesi, kes on teinud karjääri "olukorra järgi".

Karjäär “ülemuselt”. Tegelikult on see eelmise versiooni modifikatsioon ainult selle erinevusega, et siin on fookus otsustajal (otsustajal), kellest karjäär sõltub. Huvilised moodustavad paratamatult “ülemuse alluvuses” töötamise süsteemi, enda jaoks soodsate ja rivaalidele negatiivsete hinnangute ja otsuste mõjutamise süsteemi. Sellises süsteemis mängivad väga olulist rolli ühelt poolt alistumine, lämbumine, “mida kuradit sa tahad” ja teiselt poolt peibutamine, hukkamõist, halvustamine. Delikaatselt nimetatakse seda tüüpi karjääri "sõltuvuks" ja täpsemas ja kujundlikumas keeles "laks", "sükofantne", "lakkumine", "serviilne".

Karjäär "objekti arendamisest". On tingimusi ja olukordi, kus töötaja karjäär on justkui tema enda kätes. Näiteks väikest divisjoni juhtides püüab selle juht seda arendada või muuta suuremaks ja seejärel veelgi suuremaks, muutes vastava ametikoha nime. Sel juhul mängis juhtivat rolli töötaja võime rajatist arendada ja juhtkonna toetus. Ta justkui "tegi" oma karjääri.

Ise tehtud karjäär. Komarov kirjutab, et mõistus pidi kohtuma inimestega, kes ei oota "karjääriteeneid", vaid sunnivad sõna otseses mõttes "juhtivaid meeli" tegema vajalikke "karjääriotsuseid". Mõned inimesed töötavad nii professionaalselt, et see professionaalsus ise "sillutab" teed "ametlikku džunglisse", mis kubiseb kadedatest inimestest, pahatahtlikest ja silmakirjatsejatest. Sellele professionaalsuse survele on peaaegu võimatu vastu seista, kui peamised otsustajad seda antud süsteemis hindavad.

Lisaks on peaküti iga edukas katse tippspetsialisti või juhti meelitada ainulaadne meetod karjääri tegemiseks "oma kätega". Antud ettevõtte või organisatsiooni juhtimise jaoks tuleks sellist lahkumist asjaliku lähenemise korral käsitleda kui „kõnet“ personalimotivatsiooni ja karjäärijuhtimise süsteemi ebasoodsast olukorrast.

Karjäär "laipade poolt". Siin kuulub “juhtroll” karjeristile selle sõna teravalt negatiivses tähenduses. Karjäärihuvid on tema elus nii laialt levinud, et ta ei peatu mitte milleski, soovides minna lühimat teed soovitud ametikohani. “Laibakarjerist” kasutab erinevaid meetodeid ja tehnikaid, et hävitada need, kes teda “karjääriteel” segavad. Eraldi tuleb rõhutada, et kodumaine teadus, eriti juhtimispsühholoogia, ei ole seni uurinud “karjääriinimesi” nii selle mõiste positiivses kui ka negatiivses tähenduses. Millised on tema vajadused ja huvid? Milline on tema professionaalne välimus? Kuidas karjääri- ja mittekarjääritaotlused mõjutavad inimeste käitumist ja psühholoogiat? Mis on teie karjäärimotivatsioon? Mida karjäär põhimõtteliselt “karjääriinimesele” annab ja mille eest “mittekarjääriinimest” kaitseb? Ilma asjakohase teadusliku toetuseta on karjääriprobleeme praktikas üsna raske lahendada.

Süsteemne karjäär. Seda tüüpi peetakse personalijuhtimise kaasaegse taseme kõige olulisemaks tunnuseks. Selle peamised ideed on järgmised: ühendada karjääri erinevad komponendid üheks tervikuks;

luua organisatsiooniline alus karjääriplaneerimiseks;

mitte lasta end mõjutada juhuslikest teguritest, vastandades neile süsteemse lähenemise ja süsteemsete vahenditega;

koolitada personaliteenindajaid süsteemse karjääri kvalifitseeritud arendamiseks, karjäärijuhtimise kaasaegsete vormide ja meetodite ning “karjääritehnoloogiate” kasutamiseks.

Lihtne on märgata, et süsteemse karjääri kasutamine (esmakordselt ligikaudselt) viitab soovile karjääri juhtida ja nullida vastupidine süsteem, milles “karjääri element” kontrollib inimesi ja nende käitumist. Samas nõuab süsteemne karjäär paremat informatsiooni, organisatsioonilisi, sotsiaalseid, sotsiaalpsühholoogilisi ja psühholoogilisi tehnoloogiaid. Suurim väärarusaam selles osas on see, et ettevõttes, organisatsioonis, asutuses on võimalik süsteemset karjääri luua ja juhtida varasemaid vorme ja meetodeid kasutades, ilma personaliosakondade personali, kõigi juhtimistasandite juhtide eriväljaõppeta. See tähendab, et üleminekut süsteemsele karjäärile ja selle arengut tuleks käsitleda innovatsiooni liigina koos kõigi sellest tulenevate tagajärgedega.

Selle peatüki lõpetuseks võib teha järgmised järeldused:

Praegused karjäärimudelid näitavad, et see võib olla dünaamiline, seotud töökoha vahetamisega ja staatiline, mis viiakse läbi ühes kohas ja ühel ametikohal läbi professionaalse kasvu. See võib areneda vertikaalselt, hõlmates ametialase edenemist mööda hierarhilise redeli astmeid, või võib see olla ka horisontaalne, toimudes samal juhtimistasandil, kuid muutudes ametitüübis ja mõnikord ka ametis.

Karjääri planeerimine ja arendamine

Töötaja karjääri organisatsioonis määrab töötaja enda soov realiseerida oma ametialast potentsiaali ja ettevõtte huvi seda konkreetset töötajat edutada.

Organisatsioonid, mille juhid mõistavad oma töötajate ärikarjääri juhtimise tähtsust, astuvad tõsise sammu enda heaolu poole. Karjäärijuhtimine võimaldab “kasvatada” spetsialisti või juhi oma organisatsiooni seinte vahel.

Esmapilgul võib tunduda, et karjäärijuhtimine nõuab palju aega ja raha ning jääb efektiivsuselt selgelt alla juba väljakujunenud kõrge kvalifikatsiooniga spetsialisti palkamisele. Kuid üksikasjalikuma analüüsiga saab selgeks, et need kulud on igati õigustatud.

Ühest küljest tunneb töötaja, kes on ühes organisatsioonis läbinud kõik professionaalse kasvu etapid, paremini selle spetsiifikat, tugevaid ja nõrku külgi. See teebki tema töö produktiivsemaks. Erinevalt kellestki, kes tuleb organisatsiooni "tänavalt", ei vaja ta aega ettevõttekultuuri omastamiseks: ta on juba selle osa. Teisest küljest on sellise töötaja käitumist lihtsam ennustada.

Etteruttavalt võib öelda, et töötaja ärikarjääri juhtimine on aktiivne suhtlus kolme osapoole: töötaja, juhtkonna ja personalijuhtimise vahel.

Juht sõnastab ettevõtte vajadused konkreetse töötaja arendamiseks ja tegutseb sageli mentorina tema karjääri juhtimise protsessis. Põhivastutust oma karjääri eduka arengu eest kannab töötaja ise. Tema on ju see, kes oma plaani iga päev ellu viib. Ning personaliteenistus koordineerib kogu karjäärijuhtimise protsessi.

Eduka karjääri üheks peamiseks tingimuseks on õige elukutse valik, mis määrab suuresti iga inimese saatuse. Sotsioloogilised uuringud näitavad, et ligikaudu 50% eluga rahulolust või rahulolematusest on seotud lemmik- või mittearmastatud tööga ning ülejäänud 50% on seotud heaolu või peresuhete talitlushäiretega. Pealegi on enamiku meeste jaoks esimene olulisem, naiste jaoks teine.

Ameerika psühholoog D.L. Holland pakkus välja oma karjäärivaliku teooria. Tema arvates on karjäärivalik isiksuse väljendus, mitte juhuslik sündmus, kus rolli mängib “juhus”. Elukutse valimine Hollandi järgi taandub enda jaoks sobivaima keskkonna leidmisele, s.t. kutserühm, kus on sama orientatsiooniga inimesi, kellel on spetsiifilised isikuomadused. Ta usub, et inimese saavutused konkreetses karjääris sõltuvad indiviidi ja keskkonna sobivusest.

Holland eristab kuut tüüpi inimesi:

1. Realistlik – sportlike või mehaaniliste võimetega inimestele meeldib töötada esemete, masinatega;

2. Uuriv – inimesed, kes armastavad vaadelda, õppida, uurida, analüüsida, otsustada;

3. Kunstiline – inimesed, kes armastavad töötada mitteametlikes olukordades, kasutades oma rikkalikke intuitsiooni-, loovus- ja kujutlusvõimeid;

4. Sotsiaalne – kõneoskused, kes armastavad inimestega töötada, väldivad sihikindlalt süsteemset, sh mehaanilist tegevust;

5. Ettevõtlikud - inimesed, kellele meeldib mõjutada, juhtida inimesi organisatsioonilise või majandusliku kasu saamiseks;

6. Standard – inimesed, kes armastavad töötada faktide, andmetega, oskavad arvutada ja arvutada ning järgida juhiseid.

Tema pakutud klassifikatsioon on üks populaarsemaid tüpoloogiaid, mida läänes professionaalsete konsultatsioonide praktikas kasutatakse.

Spetsiaalselt välja töötatud küsimustik paljastab teatud omaduste olemasolu ja raskusastme ning annab Hollandile aluse liigitada inimene teatud tüüpi ja soovitada seeläbi sobivaimat elukutsete valikut. Kuigi alati domineerib üks tüüp, suudab inimene kahe või enama tüübi piires keskkonnatingimustega kohaneda.

Lisaks saame välja tuua peamised olukorrad, kus inimene elukutse valiku teeb:

1) Traditsioon: traditsioonide ja tavade tõttu valiku küsimust ei kerkinud.

2) Juhus: valik sündis juhuslikult mõne sündmuse tõttu.

3) Võlg: elukutse valik on seotud ideega kohusetundest, teie missioonist, kutsest või kohustustest inimeste ees.

4) Sihivalik: valik on seotud kutsetegevuse eesmärkide teadliku kindlaksmääramisega, mis põhineb tegelike probleemide ja nende lahendamise viiside analüüsil (enne valikuhetke teab ta tulevasest kutsetegevusest). Personalijuht seisab reeglina silmitsi professionaaliga, kes on juba otsustanud, kuid oluline on teada, kuidas inimene oma valiku tegi.

Karjääriplaneerimisel on karjäärijuhtimises eriline koht. Iga inimene planeerib oma tulevikku oma vajadustest ja sotsiaalmajanduslikest tingimustest lähtuvalt. Pole üllatav, et ta soovib teada karjääri kasvu väljavaateid ja täiendõppe võimalusi antud organisatsioonis ning tingimusi, mida ta selleks täitma peab. Vastasel juhul muutub käitumise motivatsioon nõrgaks, inimene ei tööta täiskoormusega, ei püüa oma oskusi täiendada ning suhtub organisatsiooni kui paika, kus saab veidi oodata, enne kui uuele, paljutõotavamale tööle siirdub.

Tööle kandideerides seab inimene endale kindlad eesmärgid, kuid kuna organisatsioon taotleb teda palkades ka teatud eesmärke, siis on töölevõetaval inimesel vaja reaalselt hinnata oma ärilisi omadusi. Inimene peab suutma oma äriomadusi korreleerida nõuetega, mida organisatsioon ja tema töö talle esitavad. Sellest sõltub kogu tema karjääri edu.

Tööd võttes peab inimene tundma tööturgu. Tööturgu tundmata saab ta kandideerida esimesele ettejuhtuvale atraktiivsele tööle. Kuid ta ei pruugi olla see, mida ta ootas. Seejärel algavad uue töökoha otsingud.

Oletame, et inimene tunneb hästi tööturgu, otsib oma tööle perspektiivikaid rakendusvaldkondi ja saab teada, et tema teadmistele ja oskustele on raske tööd leida, kuna tööle soovijaid on palju. selle tulemusena tekib tugev konkurents. Omades enesehindamise oskust ja tundes tööturgu, saab ta valida endale valdkonna ja piirkonna, kus ta tahaks elada ja töötada. Oma oskuste ja äriomaduste õige enesehindamine hõlmab enda, oma tugevate, nõrkade külgede ja puuduste tundmist. Ainult sellel tingimusel saate karjäärieesmärke õigesti seada.

Karjääri eesmärki ei saa nimetada tegevusvaldkonnaks, konkreetseks töökohaks, ametikohaks või ametikohaks karjääriredelil. Sellel on sügavam sisu. Karjäärieesmärgid väljenduvad põhjuses, miks inimene soovib just seda tööd saada, asuda ametikohtade hierarhilisel redelil teatud astmele. Karjäärieesmärgid muutuvad vanusega ja ka meie endi muutudes, kvalifikatsiooni kasvades jne. Karjäärieesmärkide kujundamine on pidev protsess.

Karjäärieesmärkide näited on järgmised:

Tegelege tegevusega või omama positsiooni, mis vastab enesehinnangule ja pakub seetõttu moraalset rahuldust;

Hankige enesehinnangule vastav töö või positsioon piirkonnas, mille looduslikud tingimused avaldavad tervisele kasulikku mõju ja võimaldavad teil korraldada hea puhkuse:

Töötage positsioonil, mis suurendab ja arendab võimeid;

Omage loomingulist tööd või ametikohta:

Töötage kutsealal või ametikohal, mis võimaldab teil saavutada teatud iseseisvuse:

omama tööd või ametikohta, mis maksab hästi või võimaldab samaaegselt saada suuri kõrvalsissetulekuid;

Omama tööd või ametikohta, mis võimaldab aktiivset õppimist jätkata;

Omage tööd või ametikohta, mis võimaldab teil samaaegselt lapsi kasvatada või majapidamist juhtida.

Karjäärijuhtimine peaks algama siis, kui teid tööle võetakse. Tööle kandideerides esitatakse teile küsimusi, mis kirjeldavad tööd andva organisatsiooni nõudeid. Peaksite esitama küsimusi, mis vastavad teie eesmärkidele ja kujundavad teie nõudeid.

Toome näitena mõned küsimused, mida esitavad tööle kandideerivad tööandjad;

Milline on organisatsiooni filosoofia noorte spetsialistide suhtes?

Millised on võimalused eluaseme saamiseks?

Mitu päeva aastas veedate tööreisidel (ka välisreisidel)?

Millised on organisatsiooni arenguväljavaated?

Kas töötajatele organisatsiooni toodetud toodete ostmisel kehtib allahindlus?

Kas organisatsioon teeb ületunde?

Millised on organisatsioonis kehtivad tasustamissüsteemid?

Kes on organisatsiooni konkurent?

Kas organisatsioonil on oma laste-, meditsiini- ja tervishoiuasutused?

Millised on võimalused saada kõrgem koht?

Kas koolituseks ja täiendõppeks on tingimused?

või ümberõpe?

Kas ja miks on võimalik ametikohta vähendada?

Kas võin koondamise korral loota organisatsiooni abile töö leidmisel?

Millised on pensionifondi moodustamise põhimõtted ja võimalikud pensionisummad?

Karjääri juhtimisel tööprotsessis peab iga töötaja meeles pidama järgmisi reegleid: ärge raisake aega töötamisele algatusvõime puudumisega, lootustandmatu ülemusega, muutuge vajalikuks initsiatiivi, operatiivjuhi poolt; laiendada oma teadmisi, omandada uusi oskusi; valmistuge asuma kõrgemapalgalisele ametikohale, mis vabaneb (või saab) vabaks; õppida tundma ja hinnata teisi oma karjääri jaoks olulisi inimesi (vanemaid, pereliikmeid, sõpru); koosta päeva ja terve nädala plaan, milles jätad ruumi oma lemmiktegevustele; pea meeles, et elus muutub kõik (sina, sinu tegevused ja oskused, turg, organisatsioon, keskkond), nende muutuste hindamine on karjääri jaoks oluline kvaliteet; teie karjääriotsused on peaaegu alati kompromiss soovide ja tegelikkuse, teie huvide ja organisatsiooni huvide vahel; ära ela minevikus: esiteks ei peegeldub minevik meie mälus nii, nagu see tegelikult oli, ja teiseks ei saa te minevikku tagasi tuua; ära lase oma karjääril teistest palju kiiremini areneda; lõpetage kohe, kui olete veendunud, et see on vajalik; mõelge organisatsioonile kui tööturule, kuid ärge unustage välist tööturgu; ära jäta tähelepanuta organisatsiooni abi töö leidmisel, vaid looda uut tööd otsides eelkõige iseendale.

Karjääriplaani elluviimise vahendiks on edukas töö praegusel ametikohal; professionaalne ja individuaalne areng; haridus; tõhus koostöö juhiga; positsiooni ja kuvandi loomine organisatsioonis. Tänapäeval arvatakse, et karjääriedu sõltub võimest töötada erinevate tegevusvaldkondade ristumiskohas.

Edukaks karjääriarenguks paraku ei piisa ainult töötaja soovidest, isegi kui need on läbimõeldud plaani vormis. Hierarhiaredelil ülespoole liikumiseks on vaja professionaalseid oskusi, teadmisi, kogemusi, visadust ja teatud õnne. Kõigi nende komponentide kokkuviimiseks vajab töötaja sageli kõrvalist abi. Traditsiooniliselt sai ta seda abi sugulastelt ja tuttavatelt, õppeasutustelt, mille ta lõpetas, seltsidelt, milles ta osales, ja isegi riigilt, kellele ta makse maksis. Kaasaegses maailmas on töötaja karjääri kujundamisel kõige olulisem tugi organisatsioon, milles ta töötab. Seda olukorda on lihtne seletada – kaasaegsed organisatsioonid peavad oma töötajate arengut enda edu üheks põhiteguriks ja on seetõttu siiralt huvitatud oma karjääri arengust. Pole juhus, et karjääriarenduse planeerimisest ja juhtimisest on viimase 20 aastaga saanud üks olulisemaid personalijuhtimise valdkondi.

Kursusetöös käsitlen edaspidi organisatsioonide tegevust oma töötajate karjääri juhtimisel. E. Komarov kirjutab, et igasugune organisatsioon, sealhulgas karjäär, kajastub ennekõike teatud dokumentides, mille hulka kuuluvad: Karjäärimäärused; tegelikud karjäärimustrid; Planeeritud karjäärimudelid (tüüpiliste karjäärimudelite näiteid käsitlesin eelmises peatükis).

Karjäärieeskirjad on dokument, mis reguleerib karjäärijuhtimise protsessi ettevõttes või organisatsioonis. Praegu on selle sätte väljakujunenud struktuurist veel vara rääkida, kuid põhimõtteliselt saab välja tuua selle kõige iseloomulikumad lõigud:

1. Üldosa.

2. Karjääri eesmärgid ja eesmärgid.

3. Karjäärijuhtimise korraldus.

4. Personalihinnangud karjääriprotsessi käigus.

5. Karjääriotsuste koostamise ja tegemise kord.

6. Kasutatud dokumentatsioonisüsteem.

Tegelikud karjäärimudelid on kas akumuleeritud “fotod” konkreetsete inimeste karjäärist antud ettevõttes või loodud “täna ja praegu” mingil eesmärgil. Karjääri “pildistamine” annab vajalikku infot positsioonilt positsioonile ülemineku kohta (nii horisontaalselt kui vertikaalselt), igal ametikohal viibitud ajast, inimese vanuse muutustest, täiendõppest, teadmiste, oskuste, võimete muutustest (dünaamikast) jne. Faktilised karjäärimudelid on kasulikud selle poolest, et annavad aimu reaalsest karjäärist, selle mehhanismist, mida tuleb edasiseks täiustamiseks teada. Inventuuriküsimused tegelike karjäärimudelite kohta: milliseid tegelikke karjäärimudeleid saab organisatsioonis konstrueerida? Millises vormis saab neid esitada või kujutada? Mis on nendele mudelitele iseloomulik? Mille alusel tehti personali liikumist puudutavaid otsuseid? Millist kandidaadi sooritust võetakse nende ülekannete hindamisel aluseks? Kuidas on karjäär seotud pädevuse muutustega? Kuidas hinnati pädevust, s.o. teadmiste, oskuste ja võimete tase? Milliseid täiendõppe vorme ja meetodeid teie karjääri jooksul kasutasite?

Planeeritud karjäärimudelid kujutavad endast töötajate võimaliku karjääri arenguid. Need sisaldavad töökohtade liikumise määratlusi, kandidaatidele esitatavate nõuete kirjeldusi, ajavahemikke, vorme ja meetodeid teadmiste, oskuste ja vilumuste, töötulemuste jms hindamiseks.

“Inventuuriküsimused” planeeritud karjäärimudelite kohta: kas organisatsioonil on kogemusi planeeritud karjäärimudelite väljatöötamisel? Kui jah, siis millised on nende mustrite kujud? Kui ei, siis keda personalivaldkonnas peab nende mudelite väljatöötamiseks koolitama? Kust seda õppida saab? Kas nende mudelite juurde tuleks võtta uusi töötajaid? Kas organisatsiooni personali „karjäärivajadusi” uuritakse? Kui jah, siis kes seda teeb? Milliseid vahendeid selleks kasutatakse? Kui ei, siis keda ja kus tuleks koolitada? Milliste süsteemide abil hinnatakse „karjääriredelil“ kandideerivate töötajate teadmiste, oskuste ja võimete taset ja sisu?

Karjäärijuhtimine seisneb töötaja süstemaatilise horisontaalse ja vertikaalse edutamise korraldamises ametikohtade või töökohtade süsteemi kaudu alates hetkest, mil ta on organisatsiooni vastu võetud ja lõpetades eeldatava vallandamisega. Seega peaks karjäär olema kontrollitud protsess ja seetõttu planeeritud. Karjääriplaneerimine seisneb töötaja professionaalse arengu eesmärkide ja nende saavutamiseni viivate teede määratlemises. Karjääri arengukava elluviimine eeldab ühelt poolt töötaja professionaalset arengut, s.o. soovitud ametikohal töötamiseks vajaliku kvalifikatsiooni omandamine ja teisest küljest järjepidev ametikohtade täitmine, mille kogemus on sihtpositsioonil edu saavutamiseks vajalik.

Karjääriarendus tähendab neid tegevusi, mida töötaja ja organisatsioon teevad töötaja karjääriplaani ja ametialase edu saavutamiseks. Karjääri arengu planeerimine ja juhtimine nõuab nii töötajalt kui ka teatud lisapingutusi (võrreldes rutiinse kutsetegevusega). Paljud lääne organisatsioonid on hakanud looma ametlikke süsteeme oma töötajate karjääriarengu juhtimiseks. Töötajale pakutakse erinevaid programme (koolitus, konsultatsioonid). Nende programmide üldeesmärk on viia töötaja vajadused ja eesmärgid vastavusse praeguste või tulevaste võimalustega organisatsioonis edasi liikuda. Sellised programmid peaksid:

Pakutakse regulaarselt;

Ole avatud kõigile organisatsiooni töötajatele;

muuta, kui nende hinnang näitab, et muudatused on vajalikud;

Esitage täielik teave vabade töökohtade ja nende täitmiseks vajalike kvalifikatsioonide kohta;

Täpsustage süsteem, mille alusel kvalifitseeritud töötajad võivad neile vabadele töökohtadele kandideerida;

Aidake töötajatel karjäärieesmärke seada.

Levinuim töötajate karjäärijuhtimise mudel on karjääriplaneerimise ja arenduspartnerluse mudel.

Personaliosakond täidab professionaalse konsultandi rolli ja samal ajal teostab organisatsioonis karjääri kujundamise protsessi üldist juhtimist.

Personalispetsialistid koolitavad uuele töötajale pärast tööle võtmist karjääri planeerimise ja arendamise põhitõdesid, selgitavad partnerluse põhimõtteid, asjaosaliste kohustusi ja võimalusi. Koolitusel on kaks peamist eesmärki: 1) tekitada töötajates huvi karjääri arendamise vastu ja 2) anda neile vahendid oma karjääri juhtimiseks.

Järgmise sammuna töötatakse välja karjääriarengu plaan. Töötaja peab ise määrama oma ametialased huvid ja meetodid nende elluviimiseks, s.t. ametikohad, mida ta sooviks tulevikus täita. Pärast seda peab ta võrdlema oma võimeid teda huvitavate ametikohtade nõuetega ja otsustama, kas see karjääriarengu plaan on realistlik, ja kui on, siis mõtlema, mida ta selle plaani elluviimiseks vajab. Selles etapis vajab töötaja kvalifitseeritud abi personaliosakonnalt ja oma juhilt eelkõige oma võimete ja puuduste ning arendusmeetodite väljaselgitamiseks. Paljud organisatsioonid viivad oma töötajate tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks läbi spetsiaalseid teste, mille tulemused aitavad oluliselt kaasa karjääri planeerimisele. Juhi osalemine karjääriplaneerimise protsessis võimaldab mitte ainult teatud kontrolli teostada töötaja karjääriootuste reaalsust, vaid ka kaasata juhti selle töötaja karjääri kujundamise protsessi algusest peale ja seeläbi. värvata tema toetust.

Karjääri arengukava elluviimine sõltub eelkõige töötajast endast. Sel juhul on vaja meeles pidada kõiki tingimusi, mis seda võimaldavad:

Töö tulemused peetud ametikohal. Töökohustuste edukas täitmine on edasijõudmise kõige olulisem eeldus. Nende töötajate edutamise juhtumid, kes ei tule oma tööülesannetega toime (isegi tohutu potentsiaaliga), on äärmiselt haruldased;

Professionaalne ja individuaalne areng. Töötaja ei pea mitte ainult kasutama kõiki olemasolevaid professionaalse arengu vahendeid, vaid näitama ka äsja omandatud oskusi, teadmisi ja kogemusi;

Tõhus partnerlus juhiga. Karjääri arenguplaani elluviimine sõltub paljuski juhist, kes formaalselt ja mitteformaalselt hindab töötaja tulemuslikkust tema ametikohal ja tema potentsiaali, on olulisim suhtluskanal töötaja ja organisatsiooni tippjuhtkonna vahel, kes teeb otsuseid tema ametikohal töötamise kohta. edutamist ning tal on töötaja arenguks vajalikud vahendid.

Silmapaistev positsioon organisatsioonis. Organisatsiooni hierarhias edasijõudmiseks peab juhtkond teadma töötaja olemasolust, saavutustest ja võimalustest. Ennast saab tuntuks teha läbi erialaste saavutuste, edukate esinemiste, aruannete, aruannete, loovmeeskondade töös osalemise ja avalike ürituste. Sel juhul on äärmiselt oluline edukas partnerlus personaliosakonnaga, mille töötajate positiivne arvamus töötaja potentsiaalist on tema karjääri järkjärgulise arengu vajalik tingimus.

Karjääri arengu juhtimise protsessi kõige olulisem komponent on saavutatud edusammude hindamine, millesse on kaasatud kõik kolm osapoolt: töötaja, juht ja personaliosakond. Hindamine viiakse läbi perioodiliselt, tavaliselt kord aastas (sageli koos töötaja tulemuslikkuse hindamisega, kuigi paljud organisatsioonid on viimasel ajal püüdnud neid sündmusi üksteisest eraldada) töötaja ja juhi kohtumise ajal ning seejärel kinnitavad selle personalitöötajad. osakond. Hinnatakse mitte ainult plaani elluviimise edusamme, vaid ka plaani enda teostatavust viimase aasta jooksul toimunud sündmuste valguses ning selle juhi ja organisatsiooni kui terviku toetuse tõhusust. Arutelu tulemuseks on korrigeeritud karjääriarengu plaan.

Nagu iga organisatsiooniline protsess, tuleb ka karjääri kujundamisel hinnata selle tõhusust. Kuna see protsess on suunatud eelkõige organisatsiooni kui terviku efektiivsuse tõstmisele, siis selle tulemused (edukus organisatsiooni eesmärkide saavutamisel) näitavad, kui tulemuslik on töö karjäärijuhtimise valdkonnas. Konkreetsemad karjääriarengu juhtimist iseloomustavad näitajad organisatsioonis on: 1. personali voolavus (karjääriplaneerimises ja -arenduses osalevate ning selles protsessis mitteosalevate töötajate näitajate võrdlus); 2. edutamine (protsentnäitajate (kõrvaldatavate töötajate suhe grupi töötajate koguarvusse) võrdlus karjääriplaneerimises ja -arenduses osalevate ja selles protsessis mitteosalevate töötajate osas); 3. organisatsiooni töötajate ja väljastpoolt palgatud töötajate täitmine vabanenud võtmekohtadel; 4. karjääri planeerimise ja arendamisega seotud töötajate küsitluste läbiviimine.

Seega on karjäärijuhtimine keeruline protsess, mis nõuab olulisi kulutusi, kuid selle formaalne olemasolu ei taga kõigile organisatsiooni töötajatele ametialaste ambitsioonide elluviimist. Inimesed erinevad üksteisest võimete, haridustaseme ja kvalifikatsiooni poolest. Seega ei suuda kõik isegi tõhusa edutamissüsteemiga hõivata kõrgeimaid positsioone. Karjääriplaanide puudumisel võivad spontaansed liigutused viia töötajate entusiasmi ja motivatsiooni languseni, kuna nad ei näe selles kõiges loogikat. Lisaks võivad sellised ülekanded katkestada tööprotsessi ning viia tootlikkuse ja loovuse languseni.

S. Shekshnya kirjutab aga, et tänapäeval hakkavad teadlased ja juhid mõtlema selle juhtimismeetodi tõhususe ja asjakohasuse üle. Selline suhtumise muutus karjääri kujundamisse on seotud eelkõige kahe teguriga: organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuste kiiruse tõus ning töötajate ja organisatsiooni vaheliste suhete muutumine. Muutuste kiirenemine muudab traditsioonilise karjääriplaneerimise äärmiselt keeruliseks, sest sageli ei tea organisatsioon, mis temaga võib juhtuda mõne kuu, rääkimata aastate pärast. Kui ühe Ameerika rahvusvahelise ettevõtte juhtkond otsustas oma nelja osakonna peakorterid ümber korraldada ja likvideerida, jäid sajad juhid ja spetsialistid, kelle karjääriplaanid olid mitu aastat ette välja töötatud, organisatsioonist maha või uutele ametikohtadele, mille peale nad polnud kunagi mõelnud. Teisest küljest ei pea paljud töötajad oma suhet organisatsiooniga millekski muuks kui ajutiseks ametiühinguks, mis kestab vaid seni, kuni see on kasulik mõlemale poolele. Selles vaates püüavad töötajad planeerida oma karjääri globaalses mastaabis ning tööd üksiku organisatsiooni sees nähakse ühe sammuna lõppeesmärgi poole. Nende huvi on erialaste oskuste täiendamine, uute teadmiste ja oskuste omandamine ning enda väärtuse tõstmine välisel tööturul. Loomulikult on organisatsioonisisene pikaajaline karjääriplaneerimine sellisel juhul praktiliselt mõttetu.

See peatükk pakub võimalusi oma karjääri planeerimiseks ja arendamiseks. Kokkuvõtteks saame kokku võtta järgmised tulemused: 1) igas organisatsioonis on vastastikune huvi nii organisatsiooni personali kui ka töötaja enda karjääri arendamise vastu. 2) Karjääri arendamise peamiseks mehhanismiks on töötaja huvide (elutoetuse, sotsiaalse tunnustuse, eneseteostuse vajaduste rahuldamine) ja organisatsiooni (tööülesannete efektiivne lahendamine) koosmõju. 3) Karjääri elluviimise protsessis on oluline tagada kõigi karjääriliikide koosmõju. See interaktsioon hõlmab järgmisi ülesandeid: tagada, et karjääriplaneerimine oleks keskendunud konkreetsele töötajale, et võtta arvesse tema erivajadusi; karjäärijuhtimise protsessi avatuse tagamine; "karjääri ummiktee" kõrvaldamine, kus töötajate arenguvõimalused praktiliselt puuduvad; karjääriplaneerimise protsessi kvaliteedi parandamine; karjääri kasvu visuaalsete ja tajutavate kriteeriumide kujundamine, mida kasutatakse konkreetsetes karjääriotsustes; töötajate karjääripotentsiaali uurimine; mõistliku hinnangu andmine töötajate karjääripotentsiaalile, et vähendada ebarealistlikke ootusi; karjääriteede väljaselgitamine, mille kasutamine rahuldab kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed vajadused personali järele õigel ajal ja õiges kohas.

Järeldus

Minu kursusetöö peamine eesmärk on uurida võimalusi karjääri planeerimiseks ja arendamiseks. Kursusetöö esimeses peatükis võtsin vaatluse alla karjääri mõiste ja peamised karjääritüübid, teine ​​peatükk on pühendatud karjääri etappidele, kolmandas peatükis käsitletakse karjääri põhimudeleid ning viimases peatükis käsitletakse karjääri põhitüüpe. karjääri planeerimise ja arendamise peamised viisid. Kursusetööks materjali valides otsisin infot INTERNETIST. Selle otsingu käigus sattusin paljudele eriseminaride, karjääri planeerimise ja arendamise õpetamise koolituste kuulutustele. See rõhutab veel kord kursusetöö teema olulisust.

Seega on töötajate ärikarjääri juhtimine personaliga töötamise üks prioriteetseid valdkondi. Ja kui lääne ettevõtted on selles valdkonnas pidevalt ja juba pikka aega töötanud, siis Venemaa äri jaoks on see kontseptsioon veel üsna uus.

Töötajate karjäärijuhtimine on sündmus, mis nõuab ettevõttelt teatud materiaalseid kulutusi. Kuid need kulud kompenseerivad enam kui konkurentsieelised, mida ettevõte vastutasuks saab. Personal on võib-olla kõige olulisem ressurss mis tahes organisatsiooni jaoks. Järelikult pole selle arendamise kulud midagi muud kui investeeringud ettevõtte stabiilsesse ja edukasse “homsesse päeva”.

Kirjandus:

1. Egorshin A.P. Personali juhtimine. – N. Novgorod, 1997

2. Zaitsev G.G. Personalijuhtimine – Peterburi: Loode, 1998

3. Personalijuhtimise ajalugu ja tänapäeva probleemid / Toim. IN JA. Danilova – Peterburi: SZAGS, 1999

4. Komarov E. Karjäärijuhtimine. Osa 1, 2//Personalijuhtimine, nr 1, 1999

5. Maslov E.V. Ettevõtte personalijuhtimine - M.-Novosibirsk, 1998

6. Personalijuhtimine / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Ühtsus, 2002

7. Organisatsiooni personalijuhtimine / Toim. JA MINA. Kibanova. – M.: Infra-M, 2001

8. Shekshnya C.B. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. - M.: "Intel-Synthesis", 1998

Obozov N.N., Shchekin G.V. Inimestega töötamise psühholoogia. - Kiiev, 1990. - P.48.