Kuidas tööintervjuu läbi viia. Tõhusa intervjuu läbiviimine

Intervjuu kui töölevõtmine on värbamisprotsessis ülioluline. See hõlmab sellele tööle sobiva inimese valimist objektiivsete kriteeriumide alusel, mida kohaldatakse kandidaadi suhtes tasakaalustatult ja õiglaselt.

Intervjuul on kaks peamist eesmärki:

Aidake organisatsioonil hinnata kandidaatide sobivust sellele ametikohale.
Aidake kandidaatidel hinnata organisatsiooni kui tulevast töökohta.

Ajalooliselt on erinevates riikides välja töötatud järgmised intervjuutehnikad:

Briti intervjuu meetod isikliku vestluse põhjal personalikomisjoni liikmekandidaatidega. Intervjueerijaid huvitab tema elulugu, peretraditsioonid ja hariduse omandamise koht: “Kas sa oled Somerseti hertsogi sugulane? Kes teie perekonnast teenis kuninglikus mereväes? Kus sa õppisid – mitte Oxfordis? Kui kandidaat vastab edukalt esitatud küsimustele, võetakse ta kiiresti vastu.
Saksa meetod See põhineb kandidaatide poolt suure hulga dokumentide esialgsel koostamisel koos kohustuslike kirjalike soovitustega tuntud spetsialistidelt, teadlastelt, juhtidelt ja poliitikutelt. Pädevatest isikutest koosnev ekspertkomisjon analüüsib esitatud dokumente ja tagab nende õigsuse. Vabadele ametikohtadele kandideerijad läbivad enne tegelikku vestlust mitmeid kohustuslikke rangeid protseduure.
Ameerika intervjuu meetod taandub intellektuaalsete ja loominguliste võimete testimisele, psühholoogilisele testimisele arvutite abil ja kandidaatide jälgimisele mitteametlikus keskkonnas. Selleks kutsutakse kandidaat näiteks nädalavahetusele, esitlusele, lõunale. Samas pööratakse palju tähelepanu inimese potentsiaalile ja tema isiksuse puudujääkidele, mis ei kinnita alati selliselt valitud juhi võimalikkust meeskonnatöös. See meetod võimaldab aga tuvastada varjatud isiksusevigu, mis võivad olla konkreetses ettevõttes töötamiseks vastuvõetamatud.
Hiina meetod põhineb esialgsetel kirjalikel eksamitel ja on pika ajaloolise traditsiooniga. Kandidaadid kirjutavad rea esseesid, mis tõendavad klassika tundmist, kirjaoskust ja ajalooteadmisi. Need, kes sooritavad edukalt kõik eksamid ja konkursil osalenuid on vaid paar protsenti, kirjutavad oma tulevase töö teemal lõpuessee. Need, kes selle eksami sooritavad, pääsevad otseintervjuule. Töölevõtmisel sõltub nende karjääristaatus sageli nende testitulemustest.

Kaasaegses personalipraktikas täheldatakse tavaliselt ülaltoodud meetodite erinevaid kombinatsioone.

Üks-ühele intervjuu, hoolimata kogu oma populaarsusest, on spetsialistide valimisel ebausaldusväärne viis. Intervjueerijal on soovitatav objektiivsema otsuse tegemiseks läbi viia intervjuu vähemalt ühe assistendi osavõtul ja mis kõige parem - grupi koosseisus (3-5 inimest).

Grupiintervjuu võimaldab välistada kandidaadi kallutatud hinnangu, kuid nõuab hoolikat eelnevat ettevalmistust ja intervjueerijate koordineeritud käitumist.

Intervjuu reeglid:

1. Eduka intervjuu läbiviimiseks peab küsitlejal olema:

kandidaatide kontrollnimekiri kriteeriumide ja märkmete jaoks;
töökoha või ametikoha mudel (professiogramm) või lühinõuded ametikohale kandideerijale;
töökirjeldus;
intervjuu plaan;
intervjuuks eelnevalt ettevalmistatud küsimused;
vormide komplekt taotlejate vastuste registreerimiseks;
igale kandidaadile vähemalt 30 minutit eraldatud aega;
ettevalmistatud ruum (eraldi tuba, koridoris toolid ootajatele jne)

2. Püüdke muuta ruum võimalikult mugavaks ja ärge viige intervjuusid läbi laua taga istudes. Mõned personalijuhid peavad seda viisi üsna sobivaks, kuid uuringud on näidanud, et füüsiline barjäär tekitab paratamatult psühholoogilise barjääri. See on eriti oluline, kui intervjueerija viib intervjuu läbi assistentidega.

Kogenud intervjueerijad paluvad taotlejatel istuda laua küljel seisvale toolile (tugitool, diivan) ja sageli istuda kandidaadi kõrvale. Psühholoogide sõnul näitab see taotlejale vestluspartneri sõbralikkust ja austust. Selline paigutus võimaldab intervjueerijal selgelt näha taotleja silmi ja žeste ning tekitab viimases tunde tema enda tähtsusest, vabadusest ja loomulikust käitumisest ning stimuleerib küsimustele vastamisel avatust ja siirust.

3. Psühholoogid on leidnud, et olenemata sellest, kui kaua vestlus kestab, kujuneb intervjueerijal kandidaadi kohta tavaliselt positiivne või negatiivne arvamus vestluse esimese 3-4 minuti jooksul. Pärast seda küsib intervjueerija küsimusi sõltuvalt valitsevast arvamusest : kui positiivne - võimaldab inimesel paljastada oma parima külje, kui negatiivne - "täituda". See tähendab, et intervjueerija loob teadlikult või alateadlikult tingimused, et tema esialgset arvamust toetaksid hilisemad faktid. Olles teadlik sellest psühholoogilisest lõksust, peaks intervjueerija seda iga hinna eest vältima.

Parem on kasutada vestluse esimesi minuteid mitte kandidaadilt teabe hankimiseks, vaid rahuliku ja mugava õhkkonna loomiseks (mõlema osapoole jaoks), kandidaadi psühholoogiliseks vabastamiseks ning positiivsete ja konstruktiivsete vastastikuste suhete loomiseks. arusaamine, milles saab teha tootlikku tööd.

Samuti on mõistlik teha vestluse alguses selge ja kokkuvõtlik sissejuhatus; Vestluse eesmärgid tuleks kandidaadile selgelt edastada koos lühikese teabega vestluse vormi, kestuse jms kohta. Ühtne päevakava võib intervjuu ajal psühholoogilise suhte loomisel palju aidata.

4. Intervjueerija peaks vältima organisatsiooni või töö enda kohta pika sissejuhatava loengu pidamist, kuna see võib esile kutsuda meelitavaid või konkreetsele orienteeritud vastuseid. Parem on see teema edasi lükata vestluse lõpuni, et teavitada taotlejat töö spetsiifikast alles pärast seda, kui kandidaat vastab küsimustele oma võimete, varasemate saavutuste ja kogemuste kohta. Kõige parem on anda konkreetset teavet ettevõtte kohta vestluse lõpus, vastates kandidaadi küsimustele. Üldiselt on väga oluline anda kandidaadile võimalus oma küsimusi esitada. See annab väärtuslikku teavet selle kohta, millised tegurid on konkreetse inimese jaoks prioriteetsed.

5. Intervjuu ajakava peaks sisaldama vähemalt 20-minutilist pausi enne vestluse alustamist järgmise kandidaadiga. See on vajalik taju psühholoogiliste mõjude neutraliseerimiseks, kui eelmise kandidaadi mulje projitseeritakse järgmisele. Nii et ausalt öeldes nõrga kandidaadi taustal võib väga keskpärane spetsialist intervjueerijale tunduda “üsna sobiv” ja vastupidi. Samuti on vaja anda aega kandidaadi vastuste salvestamiseks ja hindamiseks ning intervjueerijale puhkepaus. Tõhus intervjueerimine nõuab palju pingutusi, mistõttu on oluline säilitada oma võime selgelt mõelda. Intervjuude arv, mida intervjueerija saab tööpäeva jooksul tõhusalt läbi viia, ei ületa viit.

Intervjuu meetodid

Tööintervjuu on värbamisprotsessis kriitilise tähtsusega. See hõlmab sellele tööle sobiva inimese valimist objektiivsete kriteeriumide alusel, mida kohaldatakse kandidaadi suhtes tasakaalustatult ja õiglaselt. Intervjuul on kaks peamist eesmärki:

1) aidata organisatsioonil hinnata kandidaatide sobivust ametikohale;

2) aidata kandidaatidel hinnata organisatsiooni kui tulevast töökohta.

Ajalooliselt järgmine intervjuu tehnikad:

1. Briti intervjuu meetod põhineb personalikomisjoni liikmete isiklikul vestlusel kandidaadiga. Intervjueerijaid huvitab tema elulugu, peretraditsioonid ja hariduse omandamise koht: “Kas sa oled Somerseti hertsogi sugulane? Kes teie perekonnast teenis kuninglikus mereväes? Kus sa õppisid – mitte Oxfordis? Kui kandidaat vastab edukalt esitatud küsimustele, võetakse ta kiiresti vastu.

2. Saksa meetod põhineb märkimisväärse hulga dokumentide esialgsel ettevalmistamisel kandidaatide poolt koos kuulsate ekspertide, teadlaste, juhtide ja poliitikute kohustuslike kirjalike soovitustega. Pädevatest isikutest koosnev ekspertkomisjon analüüsib esitatud dokumente ja tagab nende õigsuse. Vabadele ametikohtadele kandideerijad läbivad enne tegelikku vestlust mitmeid kohustuslikke rangeid protseduure.

3. Ameerika intervjuu meetod taandub intellektuaalsete ja loominguliste võimete testimisele, psühholoogilisele testimisele arvuti abil ja kandidaatide vaatlemisele mitteametlikus keskkonnas. Selleks kutsutakse kandidaat näiteks nädalavahetusele, esitlusele, lõunale. Samas pööratakse palju tähelepanu inimese potentsiaalile ja tema isiksuse puudujääkidele, mis ei kinnita alati selliselt valitud juhi võimalikkust meeskonnatöös. See meetod võimaldab aga tuvastada varjatud isiksusevigu, mis võivad olla konkreetses ettevõttes töötamiseks vastuvõetamatud.

4. Hiina meetod põhineb esialgsetel kirjalikel eksamitel ja sellel on pikad ajaloolised traditsioonid. Kandidaadid kirjutavad rea esseesid, mis tõendavad klassika tundmist, kirjaoskust ja ajalooteadmisi. Need, kes sooritavad edukalt kõik eksamid ja konkursil osalenuid on vaid paar protsenti, kirjutavad oma tulevase töö teemal lõpuessee. Need, kes selle eksami sooritavad, pääsevad otseintervjuule. Töölevõtmisel sõltub nende karjääristaatus sageli nende testitulemustest.

Kaasaegses personalipraktikas täheldatakse tavaliselt ülaltoodud meetodite erinevaid kombinatsioone.

Intervjuu protsess

· Intervjuuks valmistumine

Intervjueerimine on personalivaliku kõige kriitilisem etapp, mis mängib võtmerolli lõpliku otsuse tegemisel isegi juhul, kui sellega koos kasutatakse muid hindamismeetodeid. Seetõttu on intervjuuks vajalik tõsine ja põhjalik ettevalmistus.

Intervjueerijal peab olema selge arusaam vabast ametikohast, mida vestluse käigus arutatakse: kohustused, ülesanded, nende lahendamise meetodid ja vahendid, töö ulatus, vastutus, õigused, teenistussuhted, töötingimused ja -koht.

Lisaks peab tulevast töötajat küsitleval spetsialistil olema järgmine teave:

1. Teave ettevõtte kohta (nimi, omandivorm, ajalugu, suurus, profiil, tooted ja nende mahu näitajad, koht turul, ettevõtte kultuur).

2. Teave osakonna kohta, kuhu töötaja valitakse, tema juhi ja rühma käitumisnormide kohta meeskonnas.

3. Tööalased ja isiklikud nõuded kandidaatidele, soovitav eelnev töökogemus; teave varem sellel ametikohal töötanud töötaja töö kohta.

4. Hüvitispakett (palk ja selle arvestamise kord, lisatasud, kindlustus, sõiduauto tagamine, isikliku transpordi, toidu jms kasutamise kulude hüvitamine).

5. Võimalused täiendõppeks, kutse- ja tööalaseks kasvuks.

Vaja on määrata vestluse aeg, ette valmistada sobiv ruum, küsimustik, mille kandidaat enne vestlust täidab, uurida tema CV-d ja visandada põhiküsimused. Intervjueerija peab olema teadlik esitatud taotlejate hindamise korrast, protseduuridest ja ajastust, samuti nende inimeste isikuomadustest, kes värbamisotsuse langetavad.

· Intervjuu strateegia ja taktika

Tööintervjuu on mõeldud järgmiste probleemide lahendamiseks:

Ш kandidaadi võimete hindamine teatud tüüpi tegevuseks;

Ш ametikohale kandideerijate pädevuse võrdlev analüüs; anda kandidaadile teavet organisatsiooni kohta, et aidata tal langetada otsust töölevõtmise kohta.

Arvestades intervjuu kui kandidaatide hindamise ja valiku meetodi unikaalsust, on vaja saavutada selle maksimaalne efektiivsus, mis sõltub selle läbiviimise tehnoloogiast ja intervjueerija professionaalsusest.

Nii värbamisotsuste tegemise protsessi kui ka intervjuu metoodika struktureerimine aitab vältida võimalikke tõsiseid vigu.

Intervjueerimise keeruliseks muudavad sisemised mõjud:

Esmamulje. Intervjueerijad teevad sageli otsuse kandidaadi isiksuse kohta mõne minuti jooksul juba vestluse alguses. Ülejäänud aja koguvad nad teavet esmamulje toetamiseks. Seda juhul, kui inimene "kuuleb ainult seda, mida ta tahab kuulda" ja teeb teadmata valiku.

Stereotüübid. Mõned küsitlejad usuvad, et teatud inimrühmadel on erilised omadused (näiteks habemega mehed on ebausaldusväärsed ja prillidega naised targad). Ääreefekt (primacy - reency). Vestluse alguses esitatud teave pälvib rohkem tähelepanu kui järgnev teave. Seda võib seletada mälu omaduste või esmamulje tugevusega.

Kontrastsuse efekt. Intervjueerija arvamus kandidaadi kohta sõltub tema hinnangust eelmiste kandidaadi kohta. Ühelt poolt tähendab see, et valitakse välja parim, teisalt võrreldakse neid omavahel, hinnatakse üksteise suhtes, mitte töökoha nõuetega.

Sama mis mina. Intervjueerijad suhtuvad soodsamalt inimestesse, kes on endaga sarnased nii kasvatuse, hariduse kui ka töökogemuse poolest. On isegi tõendeid selle kohta, et nad eelistavad taotlejaid, kelle mitteverbaalne käitumine sarnaneb nende omaga (silmaliigutused, kehahoiak jne). Negatiivne teave. Negatiivne informatsioon jätab intervjueerijatele tugevama mulje kui positiivne. See on eriti märgatav, kui negatiivne teave ilmub intervjuu alguses, misjärel hakatakse automaatselt otsima täiendavat kinnitust negatiivsele. Isiklik kaastunne. Kõrgema hinde saavad need kaastunnet tekitavad kandidaadid, sõltumata muudest tööga seotud teguritest. See on inimese loomulik reaktsioon, kuid võib-olla ei garanteeri sellele ametikohale parima kandidaadi valimist. Kopeerimine. Intervjueerijad, kes eelistavad teatud isiksusetüüpi, valivad inimesed, kes neile sobivad, olenemata nende muudest omadustest. See segab vestlust ja võib lõppeda sellega, et valitud inimene ei sobi sellele tööle. Välis- või kohalik aktsent. Välismaise või kohaliku aktsendiga taotlejad on sageli ebasoodsamas olukorras võrreldes aktsendita taotlejatega. See efekt on aga harvem „mitte väga prestiižsete“ ametikohtade puhul ning klientidega töötamiseks eelistatakse isegi mõne kohaliku aktsendiga inimesi. Reaalajas efekt. Intervjueerijad usuvad, et kandidaat käitub kohtumisel samamoodi nagu elus. See on tõsine viga, sest inimesed kipuvad intervjuu ajal närvi minema. Ja vastupidi: mõned taotlejad teavad, kuidas "eputada" ja näitavad kogu vestluse jooksul omadusi, mida neil tegelikult pole. Soolised eelistused. Naiskandidaate hinnatakse sageli palju karmimalt kui mehi, eriti kui teatud ametikohal eelistatakse mehi. Kuigi on tõendeid, et see tendents on iseloomulik pigem naissoost küsitlejatele, kes peavad kompetentsemaks inimkonna tugevama poole esindajaid, samas kui viimaste jaoks ei tundu sugu tähtsust.

Oma ettevõtte efektiivsuse suurendamiseks püüab iga tööandja palgata kvalifitseeritud ja kogenud töötaja. Sellised töötajad nõuavad koolituseks vähem raha, samas kui nad töötavad järjepidevamalt ja usaldusväärsemalt kui uued tulijad.

Sellega seoses korraldavad organisatsioonid intervjuusid, mis võimaldavad neil leida töötajaid, kes vastavad kindlaksmääratud kriteeriumidele. Seda meetodit peetakse kõige tõhusamaks mitme kandidaadi hulgast sobivaima väljaselgitamisel. Kvaliteetse tulemuse saamiseks on aga oluline arvestada iga ametikoha puhul intervjuu läbiviimise eripäradega. Saate ise uurida kõigi võimalike valikute põhimeetodeid ja omadusi või jätta see küsimus vastavatele spetsialistidele.

Põhiprintsiibid

Kui soovite, et intervjuu aitaks teil igale ametikohale kandideerijat hinnata, peate selle struktureerima ja läbi viima asjatundlikult. Sellest on näha, et Mitmed spetsialistid vestlusel võimaldavad teil paremini hinnata inimese omadusi. See võib olla psühholoog ja personalitöötaja, mõnel juhul liitub nendega ka ülemus.

Intervjuu läbiviijal peab olema pädev kõne, oskus esitada õigeid küsimusi ja lugeda mitteverbaalseid signaale. See tagab, et saate kandidaadilt võimalikult palju teavet. Samas peaks vestlus olema mõlemale poolele võimalikult mugavalt üles ehitatud, et inimene saaks teie küsimustele paremini ja adekvaatsemalt vastata. Muidugi, kui te ei soovi oma vestluskaaslase stressitaluvust testida, peaksid küsimused olema õiglased.

Intervjuude tüübid

Tööintervjuusid on mitut tüüpi:

Biograafilised intervjuu – põhimõtteliselt räägib taotleja oma töökogemusest sellel erialal. Küsitakse hariduse, põhioskuste ja -võimete kohta.
Olukorras intervjuu – ametikohale kandideerija lahendab erinevaid situatsiooniprobleeme vastavalt etteantud kriteeriumidele. Sel juhul pannakse proovile tema mõtteviis ja oskus leida probleemile lahendus.

Taotleja kohta kohtuotsuse tegemisel on oluline arvestada, et ka kõige pädevam vestlus ei anna täielikku objektiivset hinnangut. Väga sageli püüavad kandidaadid vastata küsimustele kasumlikult nii, et need sobiksid konkreetsele ametikohale. Juhtküsimused ja olukordade modelleerimine aitavad teil sellest probleemist mööda saada. Kui soovite saada adekvaatset arvamust kandidaadi töö ja isikuomaduste kohta, ärge tehke otsust kohe. Tasub varuda vajalik aeg, saadud info struktureerida ja seejärel teha otsus.

Sissejuhatus

Järeldus

Sissejuhatus

Tänapäeval mõistab enamik juhte, et organisatsiooni edu ja õitseng sõltub suuresti selle töötajatest. Tiheda konkurentsiga keskkonnas võidab see, kellel on parem meeskond. Seetõttu pööravad juhid nii palju tähelepanu töötajate tõhusa juhtimise, nende motiveerimise, koolitamise ja arendamise küsimustele. Ilma kvaliteetse personalivalikuta on aga igasugune inimressursiga töötamine määratud läbikukkumisele.

Mitmed kaasaegsed Venemaa tööturu uuringud näitavad, et umbes 80% vabatahtlikult töölt lahkunud töötajatest teevad sellise otsuse juba esimestel tööpäevadel. Samuti otsustab enamik juhte, et uus töötaja ei ole see, keda nad vajavad esimese kahe nädala jooksul kõige rohkem tema tööle asumisest. Arvestades sellist pettumust valmistavat statistikat ja töötajate kvalifikatsiooni tähtsust ettevõtte tulemustele, saame hinnata intervjuude nõuetekohase korraldamise ja läbiviimise teema suurt asjakohasust. Juhid teevad ju just vestluse tulemusena saadud info põhjal otsuse, kas kandidaat töötab nende ettevõttes või mitte. Sellest lähtuvalt ei oma suurt tähtsust mitte intervjuu läbiviimise fakt, vaid selle kvaliteetne ettevalmistus, küsimuste korrektne sõnastus ning intervjuu tulemusena saadud andmete täielikkus ja usaldusväärsus. Korraliku intervjuu asjakohasus uute töötajate valikul määrab selle kursusetöö eesmärgi, milleks on intervjuude sisu ja läbiviimise meetodite uurimine ning intervjuude läbiviimise praktika analüüsimine personali värbamisel. Uute töötajate palkamisel on organisatsioonil tema kohta enamasti vaid dokumentaalsed andmed. Sel juhul muutub oluliseks vestlus organisatsiooni esindajate ja taotleja vahel. Isegi mittejuhtivaid töötajaid võetakse harva tööle ilma vähemalt ühe vestluseta. Seda saab kõige paremini läbi viia ametikohale kandideeriva töötaja tulevane otsene juht. Kõrgema juhi valimine võib nõuda kümneid intervjuusid, mis kestavad mitu kuud. Intervjuu eesmärk on välja selgitada mõned kandidaadi äriomadused ja teda isiklikult tundma õppida. Kõigepealt tuleb selgitada spetsialisti teadmised tema käsilevõetavast asjast. Teadmiste kontrolli spetsiifilise sisu määrab töökoha kirjeldus (kvalifikatsioon). Kontrollitakse, kui palju taotleja mõistab eesseisvat tööd (funktsioonid, tehnoloogiad) ja teab tehnilisi vahendeid, mida ta kasutama peab.

Kursusetöö eesmärgiks on uurida intervjuu meetodeid ja selle sisu kui peamist personalivaliku meetodit. Kursusetöö eesmärgi saavutamiseks lahendamist vajavad põhiülesanded on analüüsimine: intervjuude liigid ja liigid; intervjuu etapid; intervjuu metoodika.

1. Intervjuu olemus tervikuna

1.1 Intervjuu kontseptsioon, eesmärgid ja eesmärgid

Intervjuu on oma olemuselt kahepoolse suhtluse vahend. Selle põhieesmärk on tagada teabevahetus sellisel viisil, et töötada välja sobiv tegevussuund tulevikuks. Intervjuu erineb lihtsast sõnumist (milleks see kahjuks võib kujuneda) kahesuunalise info liikumise poolest. Eesliide "inter" sõnas intervjuus (intervjuu) tähendab "vahel". Intervjuu on võimalik mitte ainult töökohale kandideerimisel, sageli kasutatakse vestlust eksamivormina, sealhulgas kvalifikatsioonieksamit atesteerimise ajal. Hindamisintervjuu on vajalike võimete ja eesmärkidega inimeste väljaselgitamine, kellest võiksid saada organisatsiooni head töötajad. Enamikul intervjuudel on kindlad eesmärgid. Personali hindamisvestlused võivad hõlmata selliseid küsimusi nagu juhi ja tema alluva vahelise suhte loomine ja parandamine või alluva suhtumise muutmine konkreetsesse probleemi või tema töö aspekti.

Personalivaliku vestlusel võib ülesandeks valida (organisatsioon) sobivaima võimekuse ja motivatsioonitasemega kandidaat töö tegemiseks vastavalt nõuetele ning valida (kandidaat) organisatsioon sobivaks kohaks oma kandideerimiseks. võimeid.

Iga intervjuu üldine eesmärk on faktide väljaselgitamine ja selle põhjal sobivate otsuste sõnastamine ja tegevusplaanide väljatöötamine, mida mõlemad pooled täitmiseks aktsepteerivad. Kahepoolse pühendumise kontseptsioon on intervjuu eesmärkide saavutamisel kesksel kohal. Intervjuu õnnestub või ebaõnnestub vastavalt sellega kaasnevale tegevusele ja kui kohustust ei ole, siis seda tegevust kas ei toimu või see ei ole rahuldav. See teooria võib tunduda ebarealistlik või mõttetu neile, kes näevad intervjuud kui võimalust võimu teostamiseks või kui juhust, kus intervjueeritavat võidakse sundida verbaalset köit kõndima enne, kui intervjueerija teeb oma kahtluseta (ja võib-olla ettemääratud) otsuse. Personalivaliku vestlusel toimub kohtumine potentsiaalse tööandja või tema esindajaga. Sellise vestluse eesmärk on üksteist isiklikult tundma õppida, mõista, kui hästi tööandja ja taotleja teineteisele sobivad, ning arutada ka koostöö üksikasju. Vestlusel esitab tööandja küsimusi taotleja hariduse, kogemuste, omandatud oskuste ja teadmiste kohta. Võimalikud on ka isikliku iseloomuga küsimused: eesmärgid, püüdlused elus, mida taotleja soovib saavutada, millised plaanid tal on. Tööintervjuu on värbamisprotsessis kriitilise tähtsusega. See hõlmab sellele tööle sobiva inimese valimist objektiivsete kriteeriumide alusel, mida kohaldatakse kandidaadi suhtes tasakaalustatult ja õiglaselt. Intervjuul on kaks peamist eesmärki:

) aidata organisatsioonil hinnata kandidaatide sobivust ametikohale;

) aidata kandidaatidel hinnata organisatsiooni kui tulevast töökohta.

Intervjuu on üks levinumaid personali valiku ja hindamise meetodeid. Vaatamata rakenduse näilisele lihtsusele on see üks töömahukamaid protsesse, mis nõuab seda läbiviiva töötaja kohustuslikku väljaõpet.

Intervjuu peamine eesmärk on saada teavet, mis võimaldab:

) hinnata, kui sobiv on antud kandidaat pakutavale ametikohale (st hindab kandideerija ametialast sobivust (tema erialased teadmised ja oskused, ärilised, individuaalsed psühholoogilised ja psühhofüsioloogilised omadused);

) teha kindlaks, kuivõrd see kandidaat eristub kõigist vabale ametikohale kandideerinutest (millised omadused ja oskused on ülekaalus ning millised, vastupidi, vajavad edasiarendamist; kui olulised on need omadused vabale ametikohale; kas on võimalik palkama töötaja edasise kasvu tingimusega, kas vaba ametikoht on taotleja jaoks "samm edasi" või on ta kavandatavast ametikohast ammu "välja kasvanud");

) teha kindlaks, kas kandidaadi esitatud teave on usaldusväärne (see viitab ainult teabe usaldusväärsuse esialgsele hinnangule). Viimasel ajal on järjest rohkem tähelepanu pööratud mitte ainult sellele, kas kandidaat vastab nõutavale kvalifikatsioonile, vaid ka sellele, kui hästi uus inimene organisatsiooni korporatiivsesse kultuuri „sobib“ ja kas ta suudab kandidaate vastu võtta. organisatsioonis kehtivad põhimõtted ja käitumisnormid.

1.2 Intervjuu reeglid

Eduka intervjuu läbiviimiseks peab intervjueerijal olema:

kandidaatide kontrollnimekiri kriteeriumide ja märkmete jaoks;

töökoha või ametikoha mudel (professiogramm) või lühinõuded ametikohale kandideerijale;

töökirjeldus;

intervjuu plaan;

intervjuuks eelnevalt ettevalmistatud küsimused;

vormide komplekt taotlejate vastuste registreerimiseks;

igale kandidaadile vähemalt 30 minutit eraldatud aega;

intervjuu valiku töötajate suhtlus

ettevalmistatud ruum (eraldi tuba, koridoris toolid ootajatele jne)

Ruum on vaja muuta võimalikult mugavaks, ärge viige intervjuusid laua taga. Mõned personalijuhid peavad seda viisi üsna sobivaks, kuid uuringud on näidanud, et füüsiline barjäär tekitab paratamatult psühholoogilise barjääri. See on eriti oluline, kui intervjueerija viib intervjuu läbi assistentidega. Kogenud intervjueerijad paluvad taotlejatel istuda laua küljel seisvale toolile (tugitool, diivan) ja sageli istuda kandidaadi kõrvale. Psühholoogide sõnul näitab see taotlejale vestluspartneri sõbralikkust ja austust. Selline paigutus võimaldab intervjueerijal selgelt näha taotleja silmi ja žeste ning tekitab viimases tunde tema enda tähtsusest, vabadusest ja loomulikust käitumisest ning stimuleerib küsimustele vastamisel avatust ja siirust.

Psühholoogid on leidnud, et olenemata sellest, kui kaua vestlus kestab, kujuneb intervjueerijal kandidaadi kohta positiivne või negatiivne arvamus tavaliselt vestluse esimese 3-4 minuti jooksul. Pärast seda küsib intervjueerija küsimusi olenevalt valitsevast arvamusest: kui positiivne, siis laseb inimesel paljastada oma parimad küljed, negatiivsel "täidab". See tähendab, et intervjueerija loob teadlikult või alateadlikult tingimused, et tema esialgset arvamust toetaksid hilisemad faktid. Olles teadlik sellest psühholoogilisest lõksust, peaks intervjueerija seda iga hinna eest vältima. Parem on kasutada vestluse esimesi minuteid mitte kandidaadilt teabe hankimiseks, vaid rahuliku ja mugava õhkkonna loomiseks (mõlema osapoole jaoks), kandidaadi psühholoogiliseks vabastamiseks ning positiivsete ja konstruktiivsete vastastikuste suhete loomiseks. arusaamine, milles saab teha tootlikku tööd.

Samuti on esimestel minutitel soovitatav teha selge ja sisutihe sissejuhatus; Vestluse eesmärgid tuleks kandidaadile selgelt edastada koos lühikese teabega vestluse vormi, kestuse jms kohta. Ühtne päevakava võib intervjuu ajal psühholoogilise suhte loomisel palju aidata.

Intervjueerija peaks vältima pika sissejuhatava loengu pidamist organisatsiooni või töö enda kohta, kuna see võib esile kutsuda meelitavaid või konkreetsele orienteeritud vastuseid. Parem on see teema edasi lükata vestluse lõpuni, et teavitada taotlejat töö spetsiifikast alles pärast seda, kui kandidaat vastab küsimustele oma võimete, varasemate saavutuste ja kogemuste kohta. Kõige parem on anda konkreetset teavet ettevõtte kohta vestluse lõpus, vastates kandidaadi küsimustele. Üldiselt on väga oluline anda kandidaadile võimalus oma küsimusi esitada. See annab väärtuslikku teavet selle kohta, millised tegurid on konkreetse inimese jaoks prioriteetsed. Intervjuu ajakava peaks sisaldama vähemalt 30-minutilist pausi enne vestluse alustamist järgmise kandidaadiga. See on vajalik taju psühholoogiliste mõjude neutraliseerimiseks, kui eelmise kandidaadi mulje projitseeritakse järgmisele. Seega võib ausalt öeldes nõrga kandidaadi taustal väga keskpärane spetsialist tunduda intervjueerijale “üsna sobiv” ja vastupidi. Samuti on vaja anda aega kandidaadi vastuste salvestamiseks ja hindamiseks ning intervjueerijale puhkepaus. Tõhus intervjueerimine nõuab palju pingutusi, mistõttu on oluline säilitada oma võime selgelt mõelda. Intervjuude arv, mida intervjueerija saab tööpäeva jooksul tõhusalt läbi viia, ei ületa viit.

2. Intervjuu tehnikad

2.1 Intervjuude liigid ja liigid

Kandidaatidega toimuvaid intervjuusid on mitut tüüpi, mille valik sõltub organisatsiooni traditsioonidest, kandidaadi omadustest, vabast ametikohast ja intervjueerija individuaalsetest eelistustest. Intervjuu tulemused tuleb dokumenteerida. Enamik organisatsioone kasutab spetsiaalseid kandidaatide hindamisvorme, kui selliseid vorme ei ole, saate omamoodi hindamislehena kasutada ideaalse töötaja portreed. Intervjuu tulemused peavad sisaldama hinnangut kandidaadile ja ettepanekut temaga koostööd jätkata või lõpetada. Intervjueerija järeldus edastatakse vaba ametikohaga osakonnajuhatajale, kes teeb otsuse selle kandidaadiga seotud edasiste toimingute kohta.

Kandidaadi kutse- ja isikuomaduste paremaks hindamiseks saavad organisatsioonid otsida teavet inimestelt ja organisatsioonidelt, kes tunnevad teda õppimise, töö, spordi jms kaudu. Personaliosakond võib paluda kandidaadil nimetada inimesi, kes teda kirjeldaksid, ja seejärel intervjueerida neid inimesi. Mõlemal juhul - suulised või kirjalikud soovitused - on objektiivse teabe hankimise probleem, kuna kandidaadi valitud inimesed rõhutavad tavaliselt ainult tema positiivseid külgi.

Kandidaadi kohta saate teavet ka otse ühendust võttes organisatsioonidega, kus ta varem töötas või õppis (nende nimed on märgitud tema elulookirjelduses või CV-s). Personaliosakond peab aga olema äärmiselt ettevaatlik selliste kontaktide tulemusel saadud kandidaadi omaduste hindamisel - infot andvad töötajad võivad olla erapoolikud, kandidaati hästi tundmata jne. Intervjuu otsese juhiga. Kui osakonnajuhataja on personaliosakonna töötaja poolt läbiviidud vestluse tulemustega rahul, lepib ta kandidaadiga kokku kohtumise. Erinevalt intervjuust personalispetsialistidega peaks see intervjuu võimaldama hinnata eelkõige kandidaadi professionaalseid omadusi ja tema võimet täita tootmisfunktsioone. Samal ajal hindab juht oma isikliku tööalase sobivuse astet kandidaadiga ja tõenäosust, et viimane õnnestub osakonda integreerida. Lisaks annab juht kandidaadile üksikasjalikku teavet tema osakonna, vaba ametikoha ja funktsioonide kohta, mida kandidaat peab töölevõtmisel täitma. Intervjuu tulemused fikseerib juht standardvormi abil.

Levinuim intervjuu tüüp on üksikvestlus, mille käigus kohtub üks organisatsiooni esindaja ühe kandidaadiga. Kuid tänapäeval kasutatakse ka teist tüüpi intervjuusid, mille käigus kohtub üks organisatsiooni esindaja mitme kandidaadiga, mitu organisatsiooni esindajat küsitleb ühte kandidaati ning mitu organisatsiooni esindajat intervjueerib mitut kandidaati.

Esimesel juhul antakse intervjueerijale võimalus üheaegselt (mitte tagaselja) hinnata mitut kandidaati ja jälgida neid stressiolukorras, kuigi mitut kandidaati korraga intervjueerida on palju keerulisem.

Organisatsiooni mitme esindaja osalemine tõstab hindamise objektiivsust ja vestluse enda kvaliteeti, kuid võib tekitada kandidaadile lisapingeid ja tõsta organisatsiooni kulusid. Mitme inimese kohalolek mõlemal poolel muudab küsitlemise protsessi oluliselt keerukamaks ning nõuab intervjueerijatelt hoolikat ettevalmistust ja järjepidevat käitumist.

Professionaalse ja asjatundliku intervjuu läbiviimise oskus on edu võti mitte ainult personalijuhtidele ja värbamisagentuuride värbajatele, vaid ka ettevõtete omanikele ja juhtivatel kohtadel töötavatele töötajatele.

Personalivaliku spetsialistide tööriistakomplekt täieneb iga päev uute arengutega nii taotlejate kutse- ja isikuomaduste hindamise kui ka varasema töökogemuse analüüsimise vallas. Tänapäeval on aga mitu peamist tüüpi intervjuusid, mida kasutavad iga päev miljonid tööandjad üle maailma.

Funktsionaalsuse järgi:

sõeluuring;

Sõeluuringu intervjuu viiakse tavaliselt läbi telefoni teel. Selle ürituse põhieesmärk on märgitud juba selle nimes - välja rookida juhuslikud kandidaadid, kes selgelt ei vasta väljatoodud kriteeriumidele ja tööandja ootustele.

valikuvestlus;

Sõeluuring on värbaja ja sõelumisfiltri läbinud kandidaatide vahelise suhtluse järgmine etapp. Seda tüüpi vestluse käigus hinnatakse valdav osa vabale ametikohale kandideerijate teabest: töökogemus, isikuomadused, peamised motiivid, palgaootused, valmisolek tööle minna jne. Olenevalt valikuvestlusele lubatud kandidaatide arvust ja kandidaatidega edasise suhtlemise kohta otsuseid langetavate isikute arvust määratakse iga konkreetse isikuga kohtumiste arv. Seega võib praeguses etapis ühe kandidaadi määrata ühest kuni mitmest kohtumisest tööandja ettevõtte esindajatega. Valikuintervjuu koondtulemuseks on mitmete spetsialistide valik personalivaliku viimaseks (lõplikuks) etapiks.

viimane intervjuu.

Viimane intervjuu. Siin saame seda tüüpi intervjuude funktsionaalsuse jaoks esile tõsta veel kaks võimalust.

Lõpliku otsuse tegemine ühe sobivaima kandidaadi kinnitamise kohta vabale kohale mitme finalisti hulgast.

Kui finaliste on ainult üks, on uue töötaja ametikohale tutvustamiseks ametlik protseduur.

Vastavalt ürituse ülesehitusele:

tasuta intervjuu;

Tasuta intervjuu. Üks levinumaid intervjuutüüpe. Seda tüüpi intervjuud saab kasutada ühel kahest põhjusest: valiku eest vastutaval spetsialistil puuduvad personali hindamise oskused või puudub vajadus kandidaadi ärieluloo üksikasjalikuks uurimiseks, kuna valikukriteeriumid on minimaalsed. Nii või teisiti meenutab tasuta intervjuu sisu poolest pigem ühe inimese teisele tutvustamise protsessi, ainsa erandiga, et enamasti räägib üks inimene (taotleja). Siin on ettevõtte töötaja põhiülesanne kindlaks teha, kas ta soovib kandidaadiga koostööd teha, kas kandidaat suudab meeskonnaga harjuda jne. Teisisõnu, tasuta intervjuu käigus kontrollitakse mitteametlikke valikukriteeriume.

situatsiooniintervjuu (situatsiooniintervjuu);

Olukorraintervjuu. Tehnika põhineb inimese käitumise uurimisel teatud olukordades (reaalsed olukorrad varasematel töökohtadel, simuleeritud olukorrad). Kandidaadilt saadud teave võimaldab ennustada tema käitumist ettevõttes ja seega määrata, kui edukas võib hinnatav spetsialist kõnealusel ametikohal olla.

stressiintervjuu (stressintervjuu);

Stressirohke intervjuu. Üks raskemaid intervjuumeetodeid. Selle õigeks kasutamiseks peate olema kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist personalivaliku ja motiveerimise valdkonnas. Tehnika olemus on luua kandidaadi jaoks stressirohke olukord ning hinnata tema käitumist ja tegevust emotsionaalse ärrituse tingimustes. Sellise intervjuu läbiviimise raskus seisneb värbaja võimes peenelt stiimuleid kasutada ja mitte erutusest järele andes rikkuda enda ja vestluskaaslase tuju, jättes ilma võimalusest taotlejaga edasi suhelda. Kuna tööandjad kasutavad seda tööriista valesti, on sellel kandidaatide seas halb maine.

intervjuu pädevuste teemal (intervjuu kompetentside teemal);

Intervjuu kompetentside teemal. Üks levinumaid intervjuumeetodeid. Selle põhiülesanne on võrrelda taotleja kutseoskuste ja -teadmiste (pädevuste) taset deklareeritud andmetega, mis on vajalikud tema ülesannete edukaks täitmiseks sellel ametikohal, millele taotleja kandideerib. Selle intervjuu läbiviimisel kasutatakse teavet varasematest töökohtadest: tulemused, saavutused, probleemid, vigadest saadud kasulikud õppetunnid koos olukordade üksikasjaliku kirjelduse ja oma tegevuse argumentidega. Siin kasutatakse ka erinevaid erialaseid küsimustikke, teste, ülesandeid, juhtumeid jms. Enamasti kutsutakse selliseid intervjuusid läbi viima allüksuste, osakondade, talituste jne vahetuid juhte. konkreetsete oskuste ja teadmiste sisuliseks aruteluks.

segaintervjuu.

Segaintervjuu. Selline hindamistegevuste koostamise lähenemisviis põhineb vabale ametikohale kandideerija ametialaste ja isikuandmete põhjalikul uuringul ning võib hõlmata mis tahes (või isegi kõiki) ülaltoodud meetodeid. Seda tüüpi intervjuude miinusteks on palju aeganõudvaid ressursse: iga kandidaadiga suhtlemiseks kulub palju aega, suhtlemise käigus saadud teabe töötlemiseks ja tulemuste tõlgendamiseks.

Vormi järgi:

telefoni-/videointervjuu;

Telefoni-/videointervjuu (eelvaade). Esimene samm tööandja ja taotleja vahelise suhtluse suunas. Selles etapis tehakse kindlaks taotleja üldise huvi tase pakutud vaba ametikoha kaalumisel ning formaalselt mittesobivad kandidaadid kõrvaldatakse. Mõnikord eraldatakse selline intervjuu sõltumatuks personalivaliku tööriistaks ja seda nimetatakse personali sõeluuringuks. Samal ajal võib videointervjuu olla ka taotleja ja tööandjate vahelise suhtluse vorm taotlejate valiku etapis, kui räägime kaugvalikust (piirkondlik valik).

individuaalne intervjuu;

Individuaalne intervjuu. Intervjuu, mis viiakse läbi ühe konkreetse kandidaadiga. Siin saab eristada kahte võimalust selle ürituse korraldamiseks: intervjuu täpselt määratud ajaga (näiteks: 02/11/2012, esmaspäev, 11:00) ja intervjuu kokkuleppeliselt määratud ajal (näiteks: 02/11/ 2012, esmaspäev, kell 11.00-18.00).

massiintervjuu.

Massiintervjuu. Vestlus, mille viib läbi ettevõtte töötaja või töötajad korraga mitme taotlejaga. Kõige sagedamini kasutatakse massilisel värbamisel madala tasemega ametikohtadele (madala kvalifikatsiooniga töötajad), et lühendada kandidaatidega esialgseteks kontaktideks kuluvat aega ja suurendada katvust

2.2 Intervjuu tehnikad

Intervjuu käigus hinnatakse järgmist:

kandidaadi individuaalsed omadused;

suhtlemisoskused;

kõneoskus;

oraatorioskused;

analüütiline mõtlemine;

võime muljet jätta.

Erinevad intervjuumeetodid võivad hinnata kandidaadi muid omadusi. Kuid tuleb meeles pidada, et vestlusel ei hinnata kandidaadi kirjalikku kõnet, praktilisi oskusi ja võimeid. Vestlusel ei ole võimalik adekvaatselt hinnata kandidaadi kvalifikatsioonitaset, kuna kandidaadiga vesteldes ei saa vestluse läbiviija pühendada piisavalt aega kandidaadi kohta esitatud dokumentidega tutvumisele, mis kinnitavad tema väljaõppe taset ja töökogemust. . Sellega seoses ei soovita autorid tungivalt intervjuu tulemuste põhjal kohe järeldusi teha.

Parim on kasutada intervjuud koos muude tehnikatega kandidaadi hindamisprotsessi osana.

Ajalooliselt on välja töötatud järgmised intervjuutehnikad:

Briti intervjuu meetod põhineb personalikomitee liikmete isiklikul vestlusel kandidaadiga.

Intervjueerijaid huvitab tema elulugu, peretraditsioonid ja hariduse omandamise koht. Kui kandidaat vastab edukalt esitatud küsimustele, võetakse ta kiiresti vastu.

Saksa meetod põhineb märkimisväärse hulga dokumentide esialgsel ettevalmistamisel kandidaatide poolt koos kuulsate ekspertide, teadlaste, juhtide ja poliitikute kohustuslike kirjalike soovitustega. Pädevatest isikutest koosnev ekspertkomisjon analüüsib esitatud dokumente ja tagab nende õigsuse. Vabadele ametikohtadele kandideerijad läbivad enne tegelikku vestlust mitmeid kohustuslikke rangeid protseduure.

Ameerika intervjuu meetod taandub intellektuaalsete ja loominguliste võimete testimisele, psühholoogilisele testimisele arvuti abil ja kandidaatide jälgimisele mitteametlikus keskkonnas. Selleks kutsutakse kandidaat näiteks nädalavahetusele, esitlusele, lõunale. Samas pööratakse palju tähelepanu inimese potentsiaalile ja tema isiksuse puudujääkidele, mis ei kinnita alati selliselt valitud juhi võimalikkust meeskonnatöös. See meetod võimaldab aga tuvastada varjatud isiksusevigu, mis võivad olla konkreetses ettevõttes töötamiseks vastuvõetamatud.

Hiina meetod põhineb esialgsetel kirjalikel eksamitel ja sellel on pikad ajaloolised traditsioonid. Kandidaadid kirjutavad rea esseesid, mis tõendavad klassika tundmist, kirjaoskust ja ajalooteadmisi. Need, kes sooritavad edukalt kõik eksamid ja konkursil osalenuid on vaid paar protsenti, kirjutavad oma tulevase töö teemal lõpuessee. Need, kes selle eksami sooritavad, pääsevad otseintervjuule. Töölevõtmisel sõltub nende karjääristaatus sageli nende testitulemustest.

Ühe intervjuutehnika töötas välja Peterburi Riikliku Majandus- ja Rahandusülikooli majandusteaduste kandidaat, dotsent Sergei Iosifovich Faibushevich.

Võtmepunktid:

Kandidaadile tuleb eelnevalt saada (kirjalikult või telefoni teel) teave vestluse toimumise kuupäeva ja kellaaja kohta koos selgete juhistega, kuidas kohale jõuda.

Temaga kohtumiseks ja vajadusel läbipääsu tellimiseks tuleb sekretärile teatada külastaja nimi ja külastusaeg.

Võtke enne vestlust aega kandidaadi biograafia lugemiseks.

Määrake küsimused, mida soovite küsida. Kui te seda ei tee, võib kandidaat hakata teid ise intervjueerima.

Proovige olla sobivas meeleolus. Kui olete väsinud või ärritunud, ei saa te kandidaati nii palju kui võimalik hinnata.

Planeerige vestlus nii, et miski teie tähelepanu ei segaks (telefonikõned, võõraste külaskäigud jne).

Ärge näidake erapoolikust. Esmamulje dikteerivad sageli eelarvamused ja see võib osutuda täiesti alusetuks.

Veenduge, et kandidaat teaks, kes te olete – teie nimi ja ametinimetus.

Helistage kohe kandidaadile nime ja isanime järgi ning tehke seda sagedamini.

Naerata! Olge sõbralik: hirmunud kandidaat ei saa teile näidata oma tugevaid külgi.

Kohtle kandidaati nii, nagu tahaksid, et sind koheldaks, kui sinu rollid oleksid vastupidised.

Andke kandidaadile teavet ametikoha, nii selle atraktiivsete kui ka ebameeldivate külgede kohta. Siia kuuluvad nõuded töötajale, tööpäeva pikkus, töötingimused, edutamise võimalused jne.

Rääkige aeglaselt ja selgelt, andes kandidaadile piisavalt aega öeldu töötlemiseks. Olukorras, kus kandidaadil on palju närvipinget, võib tal olla raske sind tajuda.

Ärge kiitke oma ettevõtet ega pakutud ametikohta nagu basaaril. Ära anna lubadusi, mida sa täita ei suuda. Ärge liialdage oma edutamisvõimalustega. Kui selliseid võimalusi pole, võib pettunud töötaja sulle pahaks panna, mis mõjutab tema töötulemusi. Värbamisfirma SuccessLink partner Galina Nemchenko räägib veel ühest meetodist eduka intervjuu läbiviimiseks. Kõigepealt otsustame, millised eesmärgid teil on. Tavaliselt näevad need välja järgmised: hinnake, kui sobiv on antud kandidaat pakutavale ametikohale (st hinnake tema erialaseid teadmisi ja oskusi, ärilisi, individuaalseid psühholoogilisi ja psühhofüsioloogilisi omadusi); teha kindlaks, mille poolest see kandidaat erineb kõigist teistest, kes on kandideerinud. See tähendab, millised iseloomuomadused ja oskused domineerivad ning mis, vastupidi, vajavad edasiarendamist. Tuleb arvestada, kui olulised on need omadused vaba ametikoha jaoks; välja selgitada, mis motiveerib taotlejat tööl, kas ta on tõesti rahul tööandja pakutavate tingimustega; “müüa” vaba töökoht kandidaadile, selgitada, miks ettevõte on huvitav, millised on väljavaated ja miks kandidaat peaks tahtma oma elu sellele tööle kulutada.

Valmistage küsimused ette. Alustage vestlust lihtsate küsimustega kandidaadi tausta, õpingute, kodulinna jms kohta. See eemaldab pinged ja võimaldab kandidaadil olla teiega vesteldes avatum ja lõdvem. Intervjuu ajal laske inimesel rääkida ja kuulake tähelepanelikult. Esitage avatud küsimusi. Küsimus "Kas teile ei meeldinud teie eelmine töökoht?" ei anna palju teavet. Parem on küsida: "Mis teile eelmise töö juures ei meeldinud?"

Kus sa sündisid? Milline töö sulle kõige rohkem meeldib? Miks otsustasite eelmisest töökohast lahkuda? Mis teile eelmise töö juures meeldis? Millised olid teie kohustused eelmisel ametikohal? Kas teid lasti eelmisest töökohast kergesti lahti? Kas sind hinnati? Milleks? Milline oli meeskond? Millised on teie viimaste aastate erilised saavutused? Milliste raskuste ja probleemidega te oma töös kokku puutusite ning kuidas need lahendasite? Mis oli teie halvim (või halvim) viga? Mis teid kõnealuse töö juures köidab? Miks valisite meie vaba töökoha? Kas teil on selle töö jaoks ideid? Kust alustaksite oma tööd, kui valiksime teid? Kas olete seda tüüpi tööd varem teinud? Miks sa arvad, et sobid sellele tööle? Millist palka ootate? Mis on teie jaoks töökoha valikul kõige olulisem? Kus näete oma tööd 5 aasta pärast? Millisena kujutate ette oma erialast tulevikku? Milline on teie ideaalne karjäär (mida te oma karjääriga sihite)? Kuidas oli teie suhe oma juhiga? Mida hindad juhi juures kõige rohkem? Millised juhi jooned ja omadused oleksid teile vastuvõetamatud? Nimetage oma kolm peamist äriomadust, mis muudavad teid selle vaba töökoha jaoks väärtuslikuks töötajaks. Millised raskused võivad teiega suhtlemisel tekkida? Mida tahaksid enda juures muuta? Millistel tingimustel töötate kõige tõhusamalt? Sinu tugevad küljed (mille poolest hindad end spetsialistina?) Kui saaksid kõike otsast alustada, mida teeksid? Mis sind väljaspool tööd huvitab? Kuidas sa oma puhkust veedad? Mis on sinu peamised väärtused elus?

Pärast teid huvitavate küsimuste esitamist andke taotlejale võimalus küsida enda oma. Kui intervjuu käigus näete, et inimene ei sobi teie vabale kohale, on minu arvates parem talle sellest avalikult rääkida (eriti värbajatele). Andke oma soovitused edasisteks intervjuudeks, millele peaksite tähelepanu pöörama. Intervjuu lõpus tee selgeks, et kohtumine on läbi. Tänage inimest külastuse ja aja eest ning andke talle teada, kuidas te teda tulemustest/järgmistest sammudest teavitate. Vii oma vestluskaaslane ukseni. Hüvasti jättes naerata.

Kirjutage kohe oma muljed taotlejast. Teie märkmed on hindamatu väärtusega, kui peate otsustama mitme küsitletud kandidaadi hulgast ühe inimese valimise kohta.

2.3 Hindamine ja lõplik otsus

Lõpliku otsustamise etapp on lõpptulemus, mille nimel olete valikumenetluse jooksul töötanud; Mis kandideerivatest kandidaatidest vestletakse, testitakse ja sõelutakse, millised võetakse vastu? Organisatsiooni jaoks on oluline tulemus – tema investeering uude tulijasse kasvab järsult alates hetkest, kui ta tööle võetakse. See on oluline ka teistele taotlejatele: tõenäoliselt saavad nad kõik pahaseks, kui nad saavad keeldumise, ükskõik kui meeldiv see ka poleks. Teie otsusel on suurem võimalus olla hea otsus, kui see on hästi informeeritud.

Seega on nüüd aeg vaadata tagasi kogu hindamisfaasis saadud teave. See hõlmab järgmisi samme:

a) Töötage välja kandidaadi tulemuskaart, tagades, et kõigi valikuetappide tulemused oleksid kaetud.

b) Veenduge, et iga kandidaadi kohta oleks piisavalt teavet, et teda punktide lehel õiglaselt hinnata.

c) Hinnake olemasolevat teavet, võttes arvesse varasemaid märkusi testide ja soovituste eelarvamuste ja piirangute kohta.

d) Täitke hindamislehed, üks iga kandidaadi kohta, tagades, et kasutatud kriteeriumid on isiksuse spetsifikatsioon ja otsused, mis on tehtud selle kohta, milline on tulemuslik käitumine tööl.

e) Tuletage võimalusel meelde taotleja reaktsioone ja hinnake tõenäosust, et töö ja organisatsioon pakuvad talle huvi. See on oluline, kui soovite vältida vaeva, et pakkuda tööd ühele kandidaadile, kui avastate, et ta lükkab selle täielikult tagasi või lahkub mõne nädala pärast. (Kui võetakse kasutusele intervjuu ühistöö probleemide lahendamisel, peaks see protsessi osa olema üsna lihtne.)

f) Kui kõik kahtlused on lahendatud, tuleb lõpptulemus edastada nii edukatele kui ka ebaõnnelistele kandidaatidele. (Kui keegi tegelikult ettevõtte määratletud isiksusespetsifikatsioonile ei vasta, oleks parem kõik kandidaadid tagasi lükata, töökoht või värbamismeetodid või mõlemad ümber mõelda ja uuesti alustada. Ainult juhul, kui praeguste kandidaatide ja nõuete spetsifikatsioonide erinevus on väga väike, oleks mõttekas kaaluda kedagi, kes neile täpselt ei vasta.

Lõpliku hindelehe näide.

Amet (vaba)

A. Üldine välimus (käitumine, kõneviis, tervislik seisund, energia),

B. Iseloomulikud jooned (stabiilsus, töökus, sihikindlus, lojaalsus, sallivus, enesekindlus, juhtimisvõime),

B. Intelligentsus, võimed,

D. asjakohane kogemus ja/või teadmised,

D. Väljendusvõime,

E. Haridus, G. Kalduvused, huvid,

Valmisolek kohe tööülesannete täitmiseks,

üldine vastuvõetavus (võttes arvesse organisatsiooni tulevasi vajadusi),

Üldine hinnang. Kuupäev/allkiri.

Iga hinnangu vastu tuleks panna oma hinnang punktidesse viiepallisüsteemis. Tehke oma hinnang kokkuvõtlikult veerus "5".

Mõnikord saab kandidaadi hindamist läbi viia mitte vormi, vaid omamoodi aruande vormis - inimese verbaalne portree, mis saadetakse ülakorrusele lõpliku otsuse tegemiseks. Allpool olen välja toonud peamised punktid, mida tööandja võib selle aruande koostamisel vajada: 1. Töökogemus. 2. Haridus.

Haridusdokumendid annavad lisaks otsesele vastamisele töönõuetele teavet kandidaadi püsivuse, motivatsiooni ja huvide kohta.

Iseloomuomadused.

Tööandja otsusest tuleb esimesel võimalusel teavitada nii edukaid kui ka ebaõnnestunud taotlejaid. Üldjuhul oleks ebaviisakas lasta kandidaatidel oodata rohkem kui nädal enne lõpptulemuse teavitamist.

Järeldus

aidata organisatsioonil hinnata kandidaatide sobivust ametikohale;

aidata kandidaatidel hinnata organisatsiooni kui tulevast töökohta.

Inimese valesse kohta panemist ei ole personalitöös kunagi peetud heaks tavaks ja selle kordamine toob organisatsioonis kaasa negatiivseid tagajärgi. Mis on aga inimene, kes on õigesti ametikohale määratud? See on töövõimeline ja -tahteline inimene, kellel on meeskonna- ja juhtimistunne, organisatsiooni kuvandile vastav professionaal, kes sobib kokku selle kohaga evolutsioonilisel arenguskaalal. Ja loomulikult on teie organisatsioonis hädavajalik emotsionaalselt küps isiksus, kes on võimeline õigesti ja ratsionaalselt otsustama.

Personaliintervjuu (intervjuu) on ilmselt kõige universaalsem personali hindamise viis, mis võib olla aluseks nii selle valikul kui ka hilisemal sertifitseerimisel.

Keskkond, milles personaliintervjuu läbi viiakse, peab sobima keskkonnaga, milles inimene töötab, et tagada ühilduvus mitte intervjueerija, vaid tulevaste kolleegidega.

Vähesed inimesed otsustavad nii lava taga tööd pakkuda kui ka vastu võtta, seega on intervjuu mõlemale poolele eluliselt oluline protsess, mille käigus vahetatakse puuduv info. Lisaks peavad peaaegu kõik intervjuud kõige ausamaks valikumeetodiks, eriti kui küsitlejaid on mitu.

Intervjuud võivad toimuda ükshaaval või taotlejate rühmaga; Taotlejat või gruppi võivad korraga vestelda mitu inimest. Grupivestlus annab kandidaatidele objektiivsema ja õiglasema hinnangu, kuigi tekitab psühholoogiliselt raskeid olukordi.

Näost näkku vestlus on psühholoogiliselt mugavam ja pingevabam, kuna siin on olukord paremini kontrollitav, seda on lihtsam organiseerida, kuid tulemused võivad osutuda subjektiivseteks ja hinnang ekslik. Näiteks väline atraktiivsus mõjutab oluliselt intervjueeritavate positiivset arvamust (“iluduse” stereotüüp, mis kuulub võrdselt nii meestele kui naistele). Atraktiivse välimusega inimesi peetakse sageli sotsiaalselt ihaldusväärsemaks. 70% juhtudest toimub töölevõtmine just isikliku kaastunde alusel.

Teised intervjuude lõksud hõlmavad sobimatute nõudmiste esitamist ja irratsionaalsetest teguritest, nagu meeleolu, mõjutamist. Arvatakse, et eelintervjuu ettevalmistamisel on vaja selgitada järgmised põhiküsimused:

Milliseid isikuomadusi kandidaadilt (teadmised, kogemused, hoiakud) on konkreetse töö tegemiseks vaja.

Selle abil, milliseid küsimusi esitatakse eranditult kõigile kandidaatidele, saate vajaliku teabe ammutada ja viimaste ringi piirata.

Keda tuleks intervjueerijana kaasata: üks inimene või mitu, millises vormis intervjuu läbi viia. Kui eelistatakse grupivestlust, mida peetakse usaldusväärsemaks, tekib küsimus komisjoni esimehe kohta. Ta tutvustab kandidaatidele eksperte, selgitab vestlusprotseduuri, eemaldab psühholoogilised barjäärid ja loob vajaliku õhkkonna ning teeb lahkarvamuste korral lõpliku otsuse.

Üldiselt võimaldavad intervjuud hinnata intelligentsust, professionaalsust, eruditsiooni, intelligentsust jne. Ja ometi ei ole need subjektiivsetel põhjustel kuigi usaldusväärne viis personali valimiseks, sest nagu juba mainitud, tehakse enamik otsuseid pigem isiklike meeldimiste või mittemeeldimiste, mitte objektiivsete kriteeriumide alusel, sest reeglina tehakse neid. , mitte need, kellega antud kandidaat peab hiljem koostööd tegema.

Kasutatud allikate loetelu

1. Averchenko, L.K., Zalesov, G.M., Mokshantsev, R.I., Nikolaenko, V.M. Juhtimise psühholoogia: Loengute kursus. - Novosibirsk: NGAEiU; M.: INFRA-M, 2009.

Beljajev, M.K. Personalijuhtimine ettevõttes: õpik. - Volgograd: VolgGASA, 2010.

Bern, E.V. Mängud, mida inimesed mängivad. Inimsuhete psühholoogia. Inimese saatuse psühholoogia. - Peterburi: Lenizdat, 2009.

Bizyukova, I.V. Juhtkonna personal: valik ja hindamine. - M., 2008.

Vesnin, V.R. Praktiline personalijuhtimine. - M., 2010.

Vikhansky, O.S. Juhtimine: inimene, strateegia, protsess. - M., 2011.

Gontšarov, V.V. Juhtimise tipptaseme otsimisel. - M., 2013.

Dessler, G. Personalijuhtimine. - M.: Kirjastus Binom, 2012.

Organisatsiooni personalijuhtimine. Töötuba: õpik / toimetanud A.Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2012.

Bazarov, T. Yu. Personali juhtimine. - M.: Masterstvo, 2012.

Kafidov, V.V. Personali juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2009.

Korolevski, M.I. Personali otsing ja valik. 2010. aasta.

Egorshin, A.P. Personali juhtimine. - Novgorod: NIMB, 2013.

Interneti-ressursid:://www.elitarium.ru/

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Vestluse käigus hinnatakse: kandidaadi individuaalseid omadusi; suhtlemisoskused; kõneoskus; oraatorioskused; analüütiline mõtlemine; võime muljet jätta. Erinevad intervjuumeetodid võivad hinnata kandidaadi muid omadusi. Kuid tuleb meeles pidada, et vestlusel ei hinnata kandidaadi kirjalikku kõnet, praktilisi oskusi ja võimeid. Vestlusel ei ole võimalik adekvaatselt hinnata kandidaadi kvalifikatsioonitaset, kuna kandidaadiga vesteldes ei saa vestluse läbiviija pühendada piisavalt aega kandidaadi kohta esitatud dokumentidega tutvumisele, mis kinnitavad tema väljaõppe taset ja töökogemust. . Sellega seoses ei soovita autorid tungivalt intervjuu tulemuste põhjal kohe järeldusi teha.

Parim on kasutada intervjuud koos muude tehnikatega kandidaadi hindamisprotsessi osana.

Ajalooliselt on välja töötatud järgmised intervjuutehnikad:

1. Briti intervjuu meetod põhineb personalikomisjoni liikmete isiklikul vestlusel kandidaadiga. Intervjueerijaid huvitab tema elulugu, peretraditsioonid ja hariduse omandamise koht: “Kas sa oled Somerseti hertsogi sugulane? Kes teie perekonnast teenis kuninglikus mereväes? Kus sa õppisid – mitte Oxfordis? Kui kandidaat vastab edukalt esitatud küsimustele, võetakse ta kiiresti vastu.
2. Saksa meetod põhineb märkimisväärse hulga dokumentide esialgsel ettevalmistamisel kandidaatide poolt koos kuulsate ekspertide, teadlaste, juhtide ja poliitikute kohustuslike kirjalike soovitustega. Pädevatest isikutest koosnev ekspertkomisjon analüüsib esitatud dokumente ja tagab nende õigsuse. Vabadele ametikohtadele kandideerijad läbivad enne tegelikku vestlust mitmeid kohustuslikke rangeid protseduure.
3. Ameerika intervjuu meetod taandub intellektuaalsete ja loominguliste võimete testimisele, psühholoogilisele testimisele arvuti abil ja kandidaatide vaatlemisele mitteametlikus keskkonnas. Selleks kutsutakse kandidaat näiteks nädalavahetusele, esitlusele, lõunale. Samas pööratakse palju tähelepanu inimese potentsiaalile ja tema isiksuse puudujääkidele, mis ei kinnita alati selliselt valitud juhi võimalikkust meeskonnatöös. See meetod võimaldab aga tuvastada varjatud isiksusevigu, mis võivad olla konkreetses ettevõttes töötamiseks vastuvõetamatud. 4. Hiina meetod põhineb esialgsetel kirjalikel eksamitel ja sellel on pikad ajaloolised traditsioonid. Kandidaadid kirjutavad rea esseesid, mis tõendavad klassika tundmist, kirjaoskust ja ajalooteadmisi. Need, kes sooritavad edukalt kõik eksamid ja konkursil osalenuid on vaid paar protsenti, kirjutavad oma tulevase töö teemal lõpuessee. Need, kes selle eksami sooritavad, pääsevad otseintervjuule. Töölevõtmisel sõltub nende karjääristaatus sageli nende testitulemustest.

Ühe intervjuutehnika töötas välja Peterburi Riikliku Majandus- ja Rahandusülikooli majandusteaduste kandidaat, dotsent Sergei Iosifovich Faibushevich.

Võtmepunktid:

1. Kandidaat peab eelnevalt saama (kirjalikult või telefoni teel) informatsiooni vestluse kuupäeva ja kellaaja kohta koos selgete juhistega, kuidas kohale jõuda.
2. Temaga kohtumiseks ja vajadusel läbipääsu tellimiseks tuleb sekretärile teatada külastaja nimi ja külastuse aeg.
3. Võtke enne vestlust aega kandidaadi biograafia lugemiseks. See aitab säästa aega.
4. Määrake küsimused, mida soovite esitada. Kui te seda ei tee, võib kandidaat hakata teid ise intervjueerima.
5. Püüa olla sobivas meeleolus. Kui olete väsinud või ärritunud, ei saa te kandidaati nii palju kui võimalik hinnata.
6. Planeeri vestlus nii, et miski sinu tähelepanu ei tõmbaks (telefonikõned, võõraste külaskäigud jne).
7. Ära näita erapoolikust. Esmamulje dikteerivad sageli eelarvamused ja see võib osutuda täiesti alusetuks.
8. Veenduge, et kandidaat teaks, kes te olete – teie nimi ja ametinimetus.
9. Helistage kandidaadile kohe nime ja isanime järgi ning tehke seda sagedamini.
10. Naerata! Olge sõbralik: hirmunud kandidaat ei saa teile näidata oma tugevaid külgi.
11. Kohtle kandidaati nii, nagu tahaksid, et sinuga käitutaks, kui sinu rollid oleksid vastupidised.
12. Andke kandidaadile teavet ametikoha kohta, nii selle atraktiivsete kui ka ebameeldivate külgede kohta. Siia kuuluvad nõuded töötajale, tööpäeva pikkus, töötingimused, edutamise võimalused jne.
13. Rääkige aeglaselt ja selgelt, andes kandidaadile piisavalt aega öeldu läbitöötamiseks. Olukorras, kus kandidaadil on palju närvipinget, võib tal olla raske sind tajuda.
14. Ära kiida oma ettevõtet ega pakutavat ametikohta nagu basaaris. Ära anna lubadusi, mida sa täita ei suuda. Ärge liialdage oma edutamisvõimalustega. Kui selliseid võimalusi pole, võib pettunud töötaja sulle pahaks panna, mis mõjutab tema töötulemusi. Värbamisfirma SuccessLink partner Galina Nemchenko räägib veel ühest meetodist eduka intervjuu läbiviimiseks. Kõigepealt otsustame, millised eesmärgid teil on. Tavaliselt näevad need välja järgmised: hinnake, kui sobiv on antud kandidaat pakutud ametikohale (st hinnake tema erialaseid teadmisi ja oskusi, ärilisi, individuaalseid psühholoogilisi ja psühhofüsioloogilisi omadusi); teha kindlaks, mille poolest see kandidaat erineb kõigist teistest, kes on kandideerinud. See tähendab, millised iseloomuomadused ja oskused on ülekaalus ning mis, vastupidi, vajavad edasiarendamist. Tuleb arvestada, kui olulised on need omadused vaba ametikoha jaoks; välja selgitada, mis motiveerib taotlejat tööl, kas ta on tõesti rahul tööandja pakutavate tingimustega; “müüa” vaba töökoht kandidaadile, selgitada, miks ettevõte on huvitav, millised on väljavaated ja miks kandidaat peaks tahtma oma elu sellele tööle kulutada. Valmistage küsimused ette.

Alustage vestlust lihtsate küsimustega kandidaadi tausta, õpingute, kodulinna jms kohta. See eemaldab pinged ja võimaldab kandidaadil olla teiega vesteldes avatum ja lõdvem. Intervjuu ajal laske inimesel rääkida, samal ajal kui kuulate tähelepanelikult. Esitage avatud küsimusi. Küsimus "Kas teile ei meeldinud teie eelmine töökoht?" ei anna palju teavet. Parem on küsida: "Mis teile eelmise töö juures ei meeldinud?"

Olge oma vestluskaaslase suhtes sõbralik, avatud ja tähelepanelik. Intervjuu küsimuste näited. Rääkige meile endast (andke inimesele katkestamata paar minutit aega, et öelda, mida ta vajalikuks peab). Pange tähele, mida ta sellele küsimusele vastates rõhutab. Kus sa sündisid? Milline töö sulle kõige rohkem meeldib? Miks otsustasite eelmisest töökohast lahkuda? Mis teile eelmise töö juures meeldis? Millised olid teie kohustused eelmisel ametikohal? Kas teid lasti eelmisest töökohast kergesti lahti? Kas sind hinnati? Milleks? Milline oli meeskond? Millised on teie viimaste aastate erilised saavutused? Milliste raskuste ja probleemidega te oma töös kokku puutusite ning kuidas need lahendasite? Mis oli teie halvim (või halvim) viga? Mis teid kõnealuse töö juures köidab? Miks valisite meie vaba töökoha? Kas teil on selle töö jaoks ideid? Kust alustaksite oma tööd, kui valiksime teid? Kas olete seda tüüpi tööd varem teinud? Miks sa arvad, et sobid sellele tööle? Millist palka ootate? Mis on teie jaoks töökoha valikul kõige olulisem? Kus näete oma tööd 5 aasta pärast? Millisena kujutate ette oma erialast tulevikku? Milline on teie ideaalne karjäär (mida te oma karjääriga sihite)? Kuidas oli teie suhe oma juhiga? Mida hindad juhi juures kõige rohkem? Millised juhi jooned ja omadused oleksid teile vastuvõetamatud? Nimetage oma kolm peamist äriomadust, mis muudavad teid selle vaba töökoha jaoks väärtuslikuks töötajaks. Millised raskused võivad teiega suhtlemisel tekkida? Mida tahaksid enda juures muuta? Millistel tingimustel töötate kõige tõhusamalt? Sinu tugevad küljed (mille poolest hindad end spetsialistina?) Kui saaksid kõike otsast alustada, mida teeksid? Mis sind väljaspool tööd huvitab? Kuidas sa oma puhkust veedad? Mis on sinu peamised väärtused elus? Pärast teid huvitavate küsimuste esitamist andke taotlejale võimalus küsida enda oma. Kui intervjuu käigus näete, et inimene ei sobi teie vabale kohale, on minu arvates parem talle sellest avalikult rääkida (eriti värbajatele). Andke oma soovitused edasisteks intervjuudeks, millele peaksite tähelepanu pöörama. Intervjuu lõpus tee selgeks, et kohtumine on läbi. Tänage inimest külastuse ja aja eest ning andke talle teada, kuidas te teda tulemustest/järgmistest sammudest teavitate. Vii oma vestluskaaslane ukseni. Hüvasti jättes naerata. Kirjutage kohe oma muljed taotlejast. Teie märkmed on hindamatu väärtusega, kui peate otsustama mitme küsitletud kandidaadi hulgast ühe inimese valimise kohta.