Kohanemistegevused personalile. Uue töötaja kohanemine: perioodi olulisus, protsessi etapid ja kohanemisplaan. Algajatele mõeldud kohandamisstsenaariumi “Noorte võitlejate kursus” koostamise näide

Personali kohanemisprogramm on meetmete kogum, mille eesmärk on äsja palgatud töötajate tõhusam integreerimine tööprotsessi, mis hõlmab tutvumist ettevõtte eetika normide ja reeglitega, kutsetegevuse läbiviimise meetoditega ning mitteametlike sidemete loomist meeskonnas. . Me ütleme teile, millest see koosneb ja kuidas seda korraldada.

Mis on personali kohanemine

Kõik seisavad silmitsi vajadusega saada uus töökoht ja liituda meeskonnaga. Seda protsessi nimetatakse tööseadusandluse keeles tööjõu kohandamiseks.

Mida kiiremini kulgeb personali kohanemisprotsess, seda lihtsam ja loogilisem on uue inimese tööjõuga liitumine. Vastasel juhul ei suuda harjumisfaasis viibiv inimene töökollektiiviga suhteid luua ja muutub seejärel oma kolleegide seas heidikuks. Olukord sõltub muidugi töötajast endast, tema oskusest leida teiste inimestega ühist keelt, luua suhteid kolleegidega, tema erialastest teadmistest ja oskustest ning psühholoogilise ettevalmistuse tasemest.

Personali edukalt läbitud erialane kohandamine viitab kõrgele moraalsele ja materiaalsele tasule tulevikus, sotsiaalse tunnustuse ja muude hüvede saamisele.

Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid organisatsioonis

Karjäärinõustamise ja personali kohandamise juhtimise korraldamine on personaliosakonna ja selle osakonna juhataja töö, kus uus töötaja töötab.

Kohanemine on personalijuhtimise oluline punkt, mis määrab, millised töötajad organisatsioonis töötavad, milline on meeskonna psühholoogiline kliima ning kui hästi ja tulemuslikult töötajad oma tööülesandeid täidavad.

Uute töötajate kohandamise töö eesmärgid on:

• uue töötaja töökoha tutvustamise protsessi kiirendamine, tema tööülesannetega kurssiviimine;
• personali voolavuse täielik kaotamine või vähendamine organisatsioonis;
• töötajate motiveerimine tulemusest huvitatud olema, motiveeritud oma tööülesandeid paremini täitma ning oma tööle maksimaalset tulu andma;
• tööviljakuse tõus;
• psühholoogilise kliima parandamine meeskonnas.

Ainult kõigi loetletud tegurite arvessevõtmine ja selles suunas töötamine annab parima tulemuse.

Personali kohanemise etapid

Personali kohandamine ettevõttes on delikaatne ja mitmeetapiline protsess. Igal organisatsioonil on selle probleemi lahendamiseks programm ja välja töötatud lähenemisviisid.

Kuid kõik võimalikud personali kohandamise etapid võib jagada järgmisteks osadeks:

1. Esmane (ettevalmistav). Pärast uue töötaja palkamist tutvustab juht teda ülejäänud meeskonnale. Tutvustab töötajale endale tema uut töökohta, määrab kuraatori (kogenum töötaja, kes aitab uustulnukat töö alguses) ning vormistab kõik vajalikud dokumendid. See etapp võib hõlmata ettevõtte ajaloo, selle struktuuri, missiooni, toodete, protseduuride ja ettevõtte eetikareeglitega tutvumist.
2. Teoreetiline (koolitus). Selles etapis tutvustatakse töötajale tema põhitöö teoreetilist osa, funktsionaalseid kohustusi ja nõudeid edasisele töösooritamisele.
3. Praktiline (teadmiste rakendamine). Osa praktilisi ülesandeid vahetult täites: esmalt mentori juhendamisel, seejärel iseseisvalt.
4. Lõplik (katseaja läbimine). See seisneb uue töötaja töö summeerimises. Hinnatakse, kui edukalt ta uude meeskonda sisse elas, uusi oskusi omandada ja meeskonnaga liitumist omandas. Selles etapis on juba näha töötaja tugevused ja nõrkused, tema õnnestumised ja ebaõnnestumised. Kõigele kokku võttes teeb juhtkond otsuse oma edasise saatuse kohta. Kas ta läbis testi ja jätkab tööd või mitte, ning ettevõte ei vaja enam tema teenuseid.

Eeltoodu põhjal saab aru, kuidas personali tööjõukohanemine on oluline ja tõsine asi ning et see on üks näitajaid, mille põhjal otsustatakse, kas taotleja jääb organisatsiooni edasi või otsib tööd. mujal.

Edukas näide kohanemisest

Personali kohandamine organisatsioonis toimus ühe ettevõtte näitel järgmiselt. Kogenumatele töötajatele määrati mentori roll. Algaja sisselogimissüsteemi eest vastutav töötaja laadis iga päev raamatupidamissüsteemist alla andmeid inimeste kohta, kes pidid peagi tööle naasta. Igale inimesele määrati käsitsi erinev mentor. Nad pidid töötama paaris. Mentorid valiti igast osakonnast, välja arvatud see, kus uustulnuk tulevikus tööle hakkab. Mugavam on töötada paaris, võttes arvesse erinevaid töökoormusgraafikuid, samuti on lihtsam suhelda võõraste inimestega. Kui mentorid olid kinnitatud, saadeti neile automaatsed teated ja kalendrisse lisati meeldetuletus uue töötaja tööle asumise päeva kohta.

Päev varem helistas mentor uustulnukale kirjavahetuseks tutvumiseks ja selleks, et edaspidi võtaks uustulnuk temaga kontorisse saabumisel ühendust, et kohtuda ja arutada tööküsimusi. Mentor peab kontrollima, kas kõik on uue töötaja vastuvõtmiseks valmis, veenduma, et töökoht on organiseeritud ning tuletama uue töötaja lahkumise osakonnajuhatajale meelde, kuhu uustulnuk tööle asub.

Esimesel päeval kohtub mentoripaar hommikul uustulnukaga, rääkides ettevõtteportaalis saadaolevast teabest. Selleks kulub paar tundi. See kohtumine teeb töötajale selgeks, et teda oodati. Kõigil teistel päevadel saab ta küsimuste tekkimisel ühendust võtta oma mentoritega, esitada neile küsimusi mistahes olukorra lahendamiseks alates katkisest toolist kuni konfliktsituatsioonini teise kolleegiga ja nemad aitavad neid lahendada. Katseaja lõppedes peab töötaja hindama mentorite tööd ja nende abi. Mentoritele antakse selle eest punkte, mis mõjutavad hiljem nende rahalisi stiimuleid.

Personali kohandamise meetodid

Personali kohanemissüsteemi uurimisprogramm tuvastab järgmised personali kohanemise vormid:

• mentorlus (abi osutamine töö algfaasis kogenuma töötaja poolt läbi nõustamise, tutvustamise, abistamise meeskonna tundmaõppimisel);
• koolitustel ja seminaridel osalemine (teatud töötaja oskuste, näiteks suhtlemisoskuse, avaliku esinemise oskuste koolitamine ja arendamine, ettekannete koostamine, stressitaluvuse arendamine jne);
• vestlus (tuusa tulija ja personalijuhi, juhendaja või personaliosakonna töötaja sissejuhatav vestlus, mille käigus töötaja saab vastused oma küsimustele);
• spetsialiseeritud programm (näiteks õppefilmid või meeskonna rollimängud, mis on suunatud meeskonna loomisele);
• ekskursioon (organisatsiooni, selle struktuuriüksuste, territooriumi, territooriumi tutvumine, tutvumine ettevõtte ajalooga, töötajatega, ettevõtte kultuuriga);
• tagasiside küsimine (kohanemisperioodi ja katseaja lõppedes palutakse töötajal täita tagasiside küsimustik);
• muud meetodid (ettevõtte üritused, sertifitseerimine, testimine, koolitus jne).

Personali kohanemise tüübid

Kohanemine võib olla järgmist tüüpi:

• professionaal hõlmab uute erioskuste õppimist, uue omandamist või olemasoleva oskuse või kutseoskuse täiustamist. See tüüp sõltub algaja õppimissoovist ja -võimest, uute teadmiste soovist ja õppimisvõimest. See hõlmab ka töökoha ettevalmistamist ja kõigi vajalike materjalide hankimist;
• sotsiaalpsühholoogiline tähendab inimese kohanemisvõimet töötada uues meeskonnas, uue ülemuse juhtimisel, allumist organisatsioonis välja kujunenud traditsioonidele, normidele ja käitumisreeglitele;
• Organisatsiooniline põhineb töötaja arusaamal temalt nõutavast, ametijuhenditega töötamisest, tema koha määramisest ettevõtte struktuuris ja tootmisprotsessis osalemisest.

Ainult integreeritud lähenemine professionaalsele ja psühholoogilisele kohanemisele viib töötaja katseaja eduka läbimiseni ja säästab ettevõtte kulusid personali otsimisel, koolitamisel ja hindamisel.

Millest kohanemisprogramm koosneb?

Kohanemisprogramm töötajatele on plaan töötaja ametikohale tutvustamiseks. See dokument on vajalik selleks, et rakendada ühtset lähenemist kohanemisprotseduurile kõigis organisatsiooni osakondades. Dokument on ulatuslik tegevuste loetelu kohanevale töötajale ja tema juhile, kes aitab kohaneda uute töötingimustega.

Töötaja jaoks on kõige keerulisem periood kaks kuni kolm esimest kuud, mis tavaliselt langevad kokku tema katseajaga. Sageli on programmi kestus selle perioodiga võrdne.

Optimaalselt koostatud programmi iseloomustavad järgmised omadused:

• selge planeerimine;
• selge sisu;
• rollide ja ülesannete range jaotus.

Dokument koosneb kahest osast: üldisest ja individuaalsest.

Ligikaudne struktuur on järgmine:

1. Üldosa, mis aitab kujundada üldist ettekujutust ettevõttest, selle omadustest, hierarhiast, osakondadevahelistest suhetest, funktsionaalsuse jaotusest, töötingimustest jne.

Koosneb:

• orienteerumist tutvustav vestlus;
• isiklik tutvumine ettevõtte ja personaliga;
• tööülesannete täitmise kohaga tutvumine;
• orienteerumisvestlus struktuuriüksust juhtiva juhiga.

2. Individuaalne osa, mille moodustab vahetu juht, kes jälgib töötaja sisseelamist. See lepitakse kokku tegevusvaldkonna juhi ja personaliosakonna juhatajaga. See komponent aitab töötajal saada üksikasjalikku teavet organisatsiooni tegevuse ja töötaja otseste funktsionaalsete kohustuste kohta.

Koosneb:

• inauguratsiooniplaan;
• sisseastumishindamise plaan;
• kuraator-mentori määratlused;
• töötajate aruanne tehtud töö tulemuste kohta, teave hinnangute kohta ning tagasiside mentoritelt ja juhendajatelt.

Kuidas plaan välja näeb?

Dokumendi arendamiseks pole ühtset kehtestatud algoritmi. Põhjuseks on vajadus orienteerida dokument organisatsiooni konkreetsetele tingimustele.

Siiski on erinevatel programmidel mitmeid ühiseid funktsioone:

• sisaldab mitut etappi;
• on sarnased eesmärgid.

Plaan sisaldab järgmisi punkte:

Edukalt rakendatud kohanemisprogrammi tulemus on näitaja töötaja töö kestusest konkreetses asutuses. Kohanemisprotseduuri edukus sõltub suuresti teisest protsessi kaasatud osapoolest – juhist või mentorist. nende soov uustulnukat aidata aitab viimasel organisatsiooniga võimalikult kiiresti harjuda.

Personali kohandamise määrused, näidis

Esitage küsimusi ja me täiendame artiklit vastuste ja selgitustega!

Uuele tööle üleminek on alati seotud suure ärevuse ja stressiga. See ei sõltu inimese kogemustest, oskustest ja kvalifikatsioonist.
Kuidas uutele töötajatele sisseelamisprojekti õigesti koostada ja seda ellu viia, projekti eesmärkide ja arenduse iseärasuste kohta lugege allolevast materjalist.

Personali kohandamise programmi näide ja tunnused organisatsioonis

Kohanemisprogramm on sisseelamiskava. See on vajalik kõigis ettevõtetes ühtse uute tingimustega kohanemise protsessi loomiseks. Eksperdid ütlevad, et töötaja „aklimatiseerub“ lõpuks alles pärast aastast töötamist uues kohas.

Algaja jaoks on kõige raskem periood esimesed kolm kuud. Sageli langeb see periood kokku katseajaga. Kui projekt on õigesti koostatud, võib ettevõtte personali "aklimatiseerumise" perioodi lühendada kuue kuuni.

Uue ametikoha rakendusplaanil peavad olema järgmised omadused:

• Kõigi protsessis osalejate rollid on selgelt määratletud;
• Projekt on hoolikalt planeeritud;
• Selle sisu on väga selge.

Uute töötajate sisseelamisprogrammi struktuur

Uute töötajate koolitamine koosneb kahest osast. Üldine ja individuaalne.

Üldine osa – on mõeldud teatud üldise ettekujutuse sõnastamiseks organisatsioonist, omadustest, töötingimustest, meeskonnast jne. Sisaldab töökohaga tutvumist, isiklikku tutvumist kõigi organisatsiooni töötajatega ja vestlust juhtkonnaga.

Üksikosa - selle vormistab reeglina otsene juht, seejärel tuleb see kokku leppida osakonnajuhataja ja personaliosakonna juhatajaga. Sisaldab sisseelamisplaani, ametikoha hindamisplaani ja juhendaja määramist.

10 päeva enne katseaja lõppu saadetakse personaliosakonnale töötaja aruanne kogu perioodi tehtud töö kohta. Lisaks individuaalne plaan kuraatori ja juhi tagasiside ja hinnangutega.

Programmi eesmärk

Peamiselt on personali kohandamise projekt organisatsioonis vajalik selleks, et oleks selgelt kehtestatud kord uute töötajate palkamiseks. Kõige olulisem eesmärk on lihtne ja kiire ettevõtte tutvustus, tutvumine uute kohustustega, ettevõtte põhikirja ja meeskonnaga. Korralikult koostatud plaan minimeerib vigu, vähendab esmaseid ebamugavusi ja tõstab töötaja oskuste taset juba esimesel nädalal.

Kohanemisprogrammi väljatöötamise tunnused

Programmi koostamiseks pole kindlat algoritmi. Dokument peaks olema keskendunud ettevõtte spetsiifikale. Neid ühendab vaid mitme etapi sisu ja sarnased eesmärgid.

Kes vastutab programmi ettevalmistamise eest?

Uute töötajate liitumisplaani koostab tavaliselt värbamisjuht koos juhtkonnaga, mõnes ettevõttes teevad seda aga juhid ise. Sageli koostavad nad ainult uue töötaja töölevõtmise plaani, see on rohkem seotud programmi üksiku osaga.

Projekt hõlmab:

• Juhendaja;
• personalispetsialist;
• Kuraator;
• Taotleja vabale ametikohale.

Kohanemisplaani ettevõttes peaks rakendama:

• osakondade juhataja;
• Juhiste juht;
• personaliosakond;
• Peadirektor;
• Kuraator.

Tulemused

Kui plaan on õigesti koostatud, ei pea tulemust kaua ootama.

• Kulud uue tulija tööprotsessi tutvustamise perioodil viiakse miinimumini;
• Personali voolavus väheneb 20%;
• Uuel töötajal tekib tööprotsessiga rahulolutunne;
• Samuti minimeeritakse juhtkonna ja teiste spetsialistide ajaraiskamine.

Uute töötajate sisseelamisprogrammi näidis

Kohanemisprotsess koosneb 4 etapist. Kõik need etapid hõlmavad teatud ülesannete lahendamist, millest igaüks on määratud konkreetsele osalejale. Personali kohandamise projekti organisatsioonis saab koostada alloleva näite põhjal.

Väärib märkimist, et ettevõtte uute töötajate kohandamise korda ei reguleeri Vene Föderatsiooni õigusaktid.

• Milliseid eesmärke on võimalik saavutada personali kohandamise abil organisatsioonis.
• Kuidas rakendada kohanemissüsteemi, mis vähendab personali voolavust.
• Milliseid etappe hõlmab personali kohanemine?
• Milliseid meetodeid kasutatakse töötajate kohandamiseks.
• Kuidas hinnata kohanemissüsteemi tõhusust.

Personali kohanemine on uute stereotüüpide, oskuste, teadmiste ja harjumuste omandamine, mis võimaldavad töötajal täita oma tööülesandeid ja -funktsioone võimalikult tõhusalt. See protsess hõlmab sageli uute töötajate kohandamist.

Samas ei tasu unustada, et kohanemine on mõnikord vajalik ka vanemate töötajate jaoks, eriti ettevõtte tehnoloogilise tsükli muutumise või uuenduste tõttu.

Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid

Personali töökohane kohandamine organisatsioonis hõlmab ettevõtte ja töötaja vastastikust kohanemist, mis põhineb töötaja süstemaatilisel kaasamisel tootmisprotsessi uute töö- ja puhketingimuste tekkimisel. See ei tähenda ainult professionaalseid töötingimusi, vaid ka psühhofüsioloogilisi, sotsiaalpsühholoogilisi, organisatsioonilisi ja halduslikke, majanduslikke, sanitaar- ja hügieenilisi, majapidamis- ja nii edasi.

Reeglina käsitletakse ametialast kohanemist kui töötaja kutsealal töötamisele tutvustamise protsessi, mis hõlmab tema kaasamist tootmisprotsessi, töötingimuste assimilatsiooni ja nendes tingimustes efektiivsuse saavutamist.

Siiski ei tohiks eeldada, et kohanemine eeldab eranditult eriala valdamist. Lisaks kõigele eelnevale hõlmab see protsess uue töötaja kohanemist ettevõtte meeskonnas juba kehtestatud käitumisnormidega, usalduslike suhete loomist meeskonnaga, mis suurendab tööjõu efektiivsust jne. Personali kohandamisel on teatud eesmärgid ja eesmärgid.

Personali tööjõu kohandamise eesmärgid

• kulude vähendamine töö alustamisel, sest kuni uue töötaja töökohaga harjumiseni on tema töö efektiivsus madal ja nõuab lisakulusid;
• ebakindlustunde vähendamine uustulnukate seas;
• personali voolavuse kaotamine, sest kui uued töötajad tunnevad end pikka aega ebamugavalt, otsustavad nad tõenäoliselt töölt lahkuda;
• võimalus säästa aega nii töötajatel kui ka juhtidel;
• töötajate positiivse suhtumise kujundamine oma töötegevusse, rahulolu tööprotsessist.

Personali kohandamise juhtimise spetsialisti ülesanded ettevõttes

• seminaride ja erinevate kohanemiskursuste läbiviimine;
• individuaalsete vestluste korraldamine ülemuste või mentorite ja uute töötajate vahel;
• lühiajaliste ja intensiivkursuste korraldamine esimest korda ametikohale asuvatele tippjuhtidele;
• mentorite koolitamisele suunatud erikursuste korraldamine ja läbiviimine;
• kasutades meetodit algaja sooritatavate ülesannete keerukuse järkjärguliseks suurendamiseks;
• ühekordsete ülesannete õigeaegne täitmine, et luua kontakt meeskonna ja uue töötaja vahel;
• asenduste ettevalmistamine personali rotatsiooni ajal;
• kollektiivsete rolli- ja treeningmängude korraldamine, mis on suunatud meeskonna loomisele.

Kohanemisprotsesside teabetoe pakkumiseks on vaja koguda ja hinnata kohanemise taseme ja selle kestuse põhinäitajaid. Teabe kogumine ja töötlemine toimub osana personali äritegevuse hindamisest. Kodumaistes organisatsioonides tekib näiteks probleem kohanemisprotsessi infotoega, mis on tingitud vajadusest koguda kohanemise taseme ja kestuse standardnäitajaid.

Pädev juht suudab kohanemisprotsessi hinnates teha teatud järeldusi meeskonna kui terviku kohta. Pädeva kohanemissüsteemi ülesehitamist saate õppida aadressil.

Näide personali kohandamise programmist, mis vähendab voolavust

Ajakirja Peadirektori toimetus on välja töötanud samm-sammult algoritmi, mis aitab teil uue töö esimesi päevi võimalikult tõhusalt korraldada.

Personali kohandamise peamised liigid

Esmane kohanemine hõlmab uue tulija sissetoomist, kellel puudub töö- ja suhtluskogemus tööjõus. Reeglina on need noored spetsialistid ning erialaülikoolide ja kolledžite lõpetajad, kes on naasnud ema rasedus- ja sünnituspuhkuselt. Just need kandidaadid läbivad kohanemisperioodi üsna raskelt ega hakka nii kiiresti tõhusalt tööle.

Sekundaarne kohanemine hõlmab uue tulija tutvustamist, kellel on juba töökogemus ja kes teab, kuidas töökollektiivis suhtlust õigesti korraldada. Sellised töötajad taluvad sisenemisprotsessi palju lihtsamalt. Need võivad olla inimesed, kes vahetasid ametikohta ühes ettevõttes või kolisid sarnase töö jaoks teise linna.

Mis on personali kohanemissüsteem?

"Personali kohanemise" suuna raames tasub mõista, et inimene püüdleb alati standardi poole, kuid ei suuda seda alati saavutada. Uutesse töötajatesse tuleks suhtuda sarnaselt. Ükskõik, kui palju nad ka ei üritaks meeskonda ja tööprotsessi sulandumist kiirendada, tuleb siiski kohanemisperiood. See aga sõltub juhi kirjaoskusest, kui kaua see aega võtab: kolm kuni neli kuud või üks-kaks.

Personali kohandamise juhtimine organisatsioonis hõlmab konkreetse süsteemi väljatöötamist. See on iga ettevõtte jaoks individuaalne ja sisaldab tegevuste programmi, mis täiendavad üksteist soodsalt ja aitavad kaasa töötajate kohanemisele.

Personali kohanemisprotsess võib hõlmata järgmist:

• teretulnud koolitus uutele töötajatele;
• mentorlussüsteem;
• kohanemisprogramm;
• kohanemisplaan erinevatele töökategooriatele;
• töötaja raamat;
• kohanemismeetmete tulemustel põhinev hindamissüsteem.

Mentorlussüsteem tagab tööstandardite, teadmiste ja kogemuste kiire ülekandmise “vanadelt tegijatelt” “uutele tulijatele”, ilma tootmisprotsessi katkestamata. Neid suhteid reguleerib mentorluse eeskiri.

Sellise programmi raames selgitatakse välja eesmärgid, eesmärgid ja tähtajad ning personali kohandamise eest vastutavad inimesed. Samuti kehtestatakse konkreetsete tegevuste jada, mis on suunatud programmi eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele.

Kohanemisplaanid erinevatele ametikohtadele koostatakse reeglina ettevõtete juhtidele ja võtmetöötajatele. Isiklikud kohanemisplaanid hõlmavad eriüritusi, praktikaid ja muid tegevusi, mis aitavad kiirendada personali kohanemist.

Personaalse personali kohanemisplaani saab välja töötada ühe päeva täpsusega. Personali kohanemiskava osana olev töötajate raamat sisaldab põhiteavet: ettevõtte ajalugu, osakondade ja büroode paigutust, tööprotsessi reegleid jne.

Reeglina toimub pärast personali kohandamisele suunatud tegevuste lõpetamist tulemuste hindamine. Hindamissüsteem võimaldab teha teadliku otsuse töötaja kaasamise kohta personali, tema omaduste ja oskuste, võimete ja potentsiaali kohta.

Personali kohandamise süsteem aitab uutel tulijatel võimalikult kiiresti tööprotsessi sulanduda, kollektiiviga liituda ning õppida täitma juhtide ülesandeid ja nõudeid.

Personali kohanemise peamised etapid

Personali kohanemise peamised etapid hakkavad kujunema väljaspool ettevõtte seinu. Näiteks inimese palkamine on juba töötaja ja tööandja vahelise üksteise poole liikumise algus. Juht püüab valida meeskonnaliikme, lähtudes tema ideedest tema ameti- ja isikuomaduste kohta. Samas määrab taotleja ka tööandja ning selle valiku aluseks on reeglina soov just selles ettevõttes töötada. Personali kohandamise osana saab eristada järgmisi etappe.

1. etapp.Esialgne.

See personali kohanemise etapp algab tööandja ja taotleja vahelise huvi tekkimisega üksteise suhtes. See väljendub kandidaadipoolses tööotsimises ja juhipoolses otsuses palgata uus teatud omadustega töötaja.

2. etapp.Aktiivne tootmine.

See etapp hõlmab personali otsest kohandamist tootmisprotsessis. Siin saavad töötajad mitte ainult aru oma uuest rollist ja uutest funktsioonidest, vaid püüavad hallata ka kõiki uue töö nüansse.

3. etapp.Aktiivne psühholoogiline.

Personali sotsiaalne ja psühholoogiline kohanemine toimub loomulikult paralleelselt tööjõu kohanemisega. Kuna aga põhifunktsioonide täitmisega tööprotsessis kaasneb formaalne kontroll, võib personali psühholoogiline kohanemine tööjõuga võrreldes oluliselt edasi lükata.

4. etapp.Stabiilne töö.

Selles etapis kaasatakse töötaja lõpuks tööprotsessi. Personali professionaalne ja organisatsiooniline kohandamine on lõpule viidud, kui iga töötaja hakkab ennast tunnustama ettevõtte kõigi struktuuriüksuste osana, kui iga uustulnuk saab omaks. Kui sellist valmimist ei toimu, saab tulevikus ettevõtte juhtkonna tasandil probleemiks personali lõpetamata kohandamine.

Seega sõltub personali kohanemise edukus tervikuna ja iga etapi edukus otseselt töötaja kutse- ja isikuomadustest, üldisest kliimast töökollektiivis ja organisatsiooni juhtkonna pingutustest. Kogu ettevõtte efektiivseks toimimiseks ja kõikide tootmisprotsesside tõrgeteta toimimiseks on vajalik tõhus personali kohandamise süsteem.

Personali kohandamise meetodid

Personali kohandamiseks pole ühtset metoodikat. Oluline on mõista, et kõik sõltub olukorrast ja konkreetse organisatsiooni sisendparameetritest, juhtkonna kasutatavatest meetoditest. Kuid igal juhul peaks personali kohandamine lähtuma töötaja ja tööandja vastastikustest huvidest. Samuti peab personali sisenemise süsteem olema terviklik ja sihipärane.

On tavaks eristada kuut kohanemismeetodit.

1. Mitteametliku toetuse meetod.

Selle tehnika rakendamisel suureneb personali kohanemise efektiivsus ainult siis, kui võetakse teatud meetmed, mis on suunatud konkreetsele eesmärgile. See personali kohandamise meetod hõlmab töötaja juhendamist, mis toob kaasa mõningaid ajutisi kaotusi.

Personali kohandamisplaani koostamisel peab personalijuht selgelt välja arvutama selle elluviimiseks kuluva aja. Samas arvestatakse materiaalse ergutussüsteemi raames iga aspekti uue töötaja tutvustamisel. Ja personaliametnik on kohustatud tutvustama uustulnukat ülejäänud töötajatele ja töö peamisi nüansse.

2. Ürituste läbiviimise meetod.

Personalijuht korraldab erinevaid firmaüritusi, kus uus töötaja tutvub ülejäänud personaliga isiklikult. Selline kohanemine hõlbustab suhteid meeskonnas. Kui uue töötaja saabumisest möödub mõni aeg, korraldatakse tavaliselt pärast tööpäeva väljasõit restorani või organisatsiooni sünnipäeva auks pidu. Kui ettevõte on väga suur, võib teatud osakondadele korraldada väikese ürituse. Samal ajal peaks juht enne ettevõtte üritusel osalemist andma uustulnukale mõned soovitused:

• milliseid riideid valida, kas huumor sobib;
• kuidas valida vestluse teemat ja alustada vestlust;
• kas konkreetsel üritusel tasub tooste teha.

Kui ettevõttel on tavaks eneseesitlust läbi viia, siis on vaja uut töötajat oma organisatsioonis aidata. Lisaks peate andma talle nõu, kellega ta peaks puhkuse ajal rääkima.

Uue töötaja kohandamine organisatsiooni töötajatega võib toimuda osana sündmusest, mis on ajastatud kvartali sulgemise või konkreetse kuu mis tahes näitajate saavutamisega. Oluline on meeles pidada, et enne firmaüritust tuleb uustulnukat eelnevalt ülejäänud personalile tutvustada. Vastasel juhul kogeb uus töötaja puhkuse nautimise asemel vaid stressi.

3. Ettevõtte PR-meetod.

See meetod hõlmab konkreetse teatmeraamatu koostamist, kus on kirjas põhilised käitumisreeglid töökollektiivis. Iga organisatsioon koostab oma individuaalse nimekirja, mis põhineb tema tegevuse omadustel ja väljakujunenud personali käitumismudelil. See nimekiri võib sisaldada riietumisstiili, pause tähistavat tööaega, töökoha kujunduse eeskirju jne.

4. Meeskonnakoolitus.

Seda meetodit ei kasutata nii sageli kui teisi. Näiteks kui personal on pikka aega olnud ühtehoidev meeskond, siis kui saabub uus tulija - oma ala professionaal, on ülejäänud töötajate suhtumine selgelt negatiivne. Meeskonnakoolitused aitavad seda pinget kõrvaldada ja võimaldavad uuel juhil mõista töökollektiivis olemasolevat suhete süsteemi.

Meeskonnakoolituse raames saab iga töötaja näidata uue tulijaga rahulolematust. Enne sellist üritust on äärmiselt oluline korraldada kõigile osalejatele briifing, kus peate neile reeglitest ja reeglitest rääkima. Ideaalis on sellise koolituse tulemuseks töötajatevahelised inimestevahelised suhted.

Seda tüüpi üritus võib olla ärimäng või juhtumimeetod. Reeglina on tavaks kutsuda selliseid tunde läbi viima kogenud koolitajad.

5. Organisatsiooni kohandamise meetodid.

Töötaja, kes tuleb tööle, peab aru saama, mida tema erialalt nõutakse. Kui ta saab selgeks põhireeglid ja loob asjatundlikult suhtlemise ülejäänud personaliga, siis kohanemine toimub üsna kiiresti ja probleemideta. Näiteks kui töötaja läheb lähetusse, peab ta koguma infot selle kohta, kuidas pilet osta, kust raha saada ja milliseid dokumente kaasa võtta. Kui töötaja on ülejäänud personaliga juba tuttavaks saanud, ei tekita sellised küsimused üldse raskusi.

6. Õpetamine osakondades.

See personali kohandamise meetod hõlmab uuele tulijale kogu vajaliku teabe andmist iga osakonna põhinõuete kohta. Igas osakonnas on teatud reeglid, mida kõik töötajad peavad järgima.

Kõik see tuleb üles kirjutada ja struktureerida nii, et iga töötaja saaks selle teabe omastada. Kui töötajad ei taju nõudeid hästi, on sellel teatud tagajärjed - töötaja kulutab liiga palju aega tööprotsessi nüansside väljamõtlemisele. Seetõttu on väga oluline koostada poliitikalogi, et see oleks lihtne ja kõigile töötajatele arusaadav. Töötajad ise vajavad abi.

Organisatsiooni kõige fundamentaalsemad nõuded tuleb uustulnukale edastada esimesel instruktaažil ning alles seejärel saab uus töötaja iseseisvalt proovida tutvuda teiste ettevõtte ühes või teises osakonnas kujunenud tööhoiakutega.

Personali kohanemise hindamine ettevõttes: 3 lähenemist

Personali kohanemine võib olla mitte ainult protsess, vaid ka tulemus. Kui analüüsime personali kohanemist esimesest aspektist, siis räägime ettevõtte erinevate tööriistade kasutamise efektiivsusest uutele tulijatele soodsate töötingimuste loomiseks. Kui me räägime tulemusest, siis võib öelda, et hästi arenenud kohanemissüsteem on tõhus juhtimisviis ja võimaldab saavutada olulisi tulemusi, mis jagunevad objektiivseteks ja subjektiivseteks.

Objektiivsed tulemused hõlmavad tavaliselt järgmist:

• uute töötajate leidmise kulude vähendamine;
• Katseajal (omal tahtel või juhtkonna otsusel) töölt lahkunud töötajate vähendamine;
• ühe töötaja tegevusele kuluva aja vähendamine kogu organisatsiooni konkurentsivõime mõjutamiseks;
• vähendada ülejäänud töötajate poolt uustulnukate kohanemisele kuluvat aega, mis võimaldab töötajatel rohkem aega oma vahetute tööülesannete täitmisele kulutada.

Subjektiivsete tulemuste hulka kuuluvad kliima paranemine organisatsioonis, uustulnuka lojaalne suhtumine oma töösse ja soov ettevõttes pikaks ajaks jääda, rahulolu oma tegevusega üldiselt.

Kui organisatsioonis on hästi korraldatud personali kohanemissüsteem ning uutel töötajatel tekib kiiresti motivatsioon eduks ja pikaajaliseks tööks, siis on selline uustulnuk ettevõttele juba esimestest päevadest suurepärane ressurss ja tema tegevus avaldab koheselt positiivset mõju ettevõtte arengule. ettevõtte konkurentsivõimet.

Personaliteenuste peamine ülesanne igas ettevõttes on välja töötada süsteemid personali kohanemise hindamiseks organisatsioonis. On mõned lähenemised, mis on tüüpilised Venemaa ettevõtetele personali kohanemise efektiivsuse analüüsimisel.

Lähenemisviis 1. Hindamine läbi rahulolu.

Rahulolu hindamiseks kasutatakse kahte kriteeriumi: "tööga rahulolu" ja "organisatsiooni rahulolu töötajaga". Tänu spetsiaalsele küsimustikule saate diagnoosida erinevaid tööprotsessi käigus tekkivaid raskusi, selgitada välja töötaja erialased huvid ja nende huvide kujunemise tempo. Küsimustiku vastuste analüüsi tulemuseks on kolm indeksi näitajat: „tööga rahulolu“, „tööhuvi“ ja „rahulolu erialaga“. Kohanemisvõime lahutamatu näitaja on kõigi indeksite teatud keskmine väärtus.

Selle metoodika peamiseks piiranguks on rahulolunäitaja analüüsimise keerukus, kuna see on üsna subjektiivne. Vaatamata sellele omadusele kasutatakse tööga rahulolu astet tänapäeva ettevõtetes aktiivselt personali kohanemise tõhususe hindamise osana. Pealegi pole see näitaja mitte ainult väga oluline, vaid ka praktiliselt kõige olulisem. Traditsioonilisest vaatenurgast on töötaja tööga rahulolu määr tema kohanemisvõime ettevõttega. Veelgi enam, mida kõrgem on vajaduste rahuldamise määr, seda kõrgem on otsese kohanemise tase organisatsiooni sisekeskkonnas.

2. lähenemine. Hindamine läbi tulemusnäitajate väljatöötamise.

Miks on vaja personali kohandamist? Tööprotsessi efektiivsus sõltub iga töötaja kohanemisastmest. Lähtudes ideest, et iga tööprotsess saab olla otstarbekas ainult siis, kui see on efektiivne, hakkasid eksperdid praktikas kasutama personali kohanemise tulemuslikkuse hindamist kahte tüüpi näitajate abil: objektiivne ja subjektiivne. Objektiivsed näitajad kujutavad omakorda hinnangut töötegevuse tulemuslikkusele ja neid saab jagada rühmadesse kuulumise alusel ükskõik millisesse aspekti: professionaalne (kvalifikatsiooni vastavus töökoha nõuetele), sotsiaalpsühholoogiline (tase). inimkäitumise vastavus normidele ja reeglitele korraldus), psühhofüsioloogiline (väsimusaste, ülekoormuse tase, stress).

Subjektiivsed näitajad hõlmavad töötaja hinnangut oma suhetele ülejäänud töötajatega, oma kompetentsusele jne.

3. lähenemine. Terviklik süsteem kohanemisprogrammide tulemuslikkuse hindamiseks.

Sellise süsteemi kasutamisel ei panda põhirõhk mitte ainult kohanemisprotsessi efektiivsuse kriteeriumide väljaselgitamisele, vaid analüüsitakse ka nende kriteeriumide mõju organisatsioonis toimuvatele protsessidele. Teisisõnu aitab see süsteem määrata personali kohandamise tulemuste sõltuvust ettevõtte tegevusest ja vastupidi.

Väärib märkimist, et subjektiivsed tulemuslikkuse kriteeriumid on sarnased rahulolu kriteeriumidega. Kuid teise lähenemisviisi raames on kohanemise efektiivsuse hindamine kahetise iseloomuga (nii subjektiivsed kui ka objektiivsed näitajad). Tänu objektiivsetele kriteeriumidele võime järeldada, et kohanemisprotsessi tulemust mõõdetakse kvantitatiivsete näitajatega ja see on selgelt tõlgendatav ning rahulolu määra hindamise subjektiivne tegur on mõnevõrra vähenenud.

Integreeritud lähenemine aitab esile tuua personalijuhtimise tööriistade põhielementide (antud juhul räägime kohanemisest) ja ettevõtte üldise efektiivsuse (sh konkurentsivõime) interaktsiooni mehhanismi, mis on tänapäevaste juhtide jaoks üsna läbipaistev. Personali tõhusa kohanemise põhinäitaja on terviklik süsteem selle kohanemise hindamiseks.

Personali kohanemise parandamine: standardi ja programmi väljatöötamine

Kohanemisprotsessi täiustamiseks töötab ettevõte välja personali kohanemise standardi ja programmi. Lisaks võidakse kasutusele võtta kohanemisspetsialisti ametikoht.

Personali kohandamise standard on üksikasjalik samm-sammuline kohanemisprotsess.

Personali kohandamise spetsialisti ametijuhend kirjeldab tema tegevust ja talle esitatavaid põhinõudeid. Käesolev dokument on koostatud vastavalt teatud jaotistele: üldsätted, eesmärgid ja funktsioonid, lisateave, õigused ja kohustused, vastutus.

Personali kohanemisprogramm koosneb järgmistest etappidest.

1. etapp.Tutvumine tootmise põhijoontega, sidevõrkude ja neisse kaasamise uurimine, töötajate ja ettevõtte suhtlusfunktsioonide, ettevõtte eetika, standardite ja reeglite tundmine.

2. etapp.Uustulnuka vahetu tutvustamine tema funktsioonide ja kohustustega.

Ülemus tutvustab uutele töötajatele ettevõtte ajalugu, personalipoliitikat ja põhireegleid, sealhulgas töötingimusi. Algajale selgitatakse selle põhifunktsioone ja ülesandeid.

Personali suurem kohanemine toimub väikeste loengute, ekskursioonide ja töötubade kaudu (töö üksikutel töökohtadel või teatud seadmetega). Seal peavad olema töötervishoiu ja tööohutuse juhised.

Personali kohandamise programmi raames tuleks kajastada põhiküsimusi.

1. Üldine ettekujutus organisatsioonist (põhieesmärgid, prioriteetsed valdkonnad, probleemsed küsimused, traditsioonid ja standardid, tooted ja nende peamised tarbijad, nende tarbijateni viimise etapid, tegevuste kirjeldus, ettevõtte struktuur ja teave selle juhtide kohta).
2. Ettevõtte poliitika (personalipoliitika ja personalivaliku protsess, erialase koolituse ja täiendõppe valdkonnad, tööaja kasutamise reeglid, ärisaladuse kaitse tunnused ja oluline tehniline dokumentatsioon).
3. Palgad ja tasustamismehhanismid (maksestandardid ja -vormid, nädalavahetustel ja pühadel töötamise tasu, ületundide tasustamine).
4. Lisasoodustused (staažitasud, kindlustus, erinevatel põhjustel hüvitised, koolitusvõimalused, personalile sisustatud kohvik ja muud ettevõtte teenused töötajatele).
5. Töökaitse ja ohutuseeskirjade järgimine (esmaabi osutamise kohas, põhilised ohutusmeetmed, hoiatused tööstuslike ohtude kohta, tööohutuseeskirjad ja käitumisreeglid hädaolukordades).
6. Töötaja ja tema suhe ametiühinguga (töötingimused ja -tingimused, katseaja kestus, töötaja õigused ja kohustused, tehtud töö juhtimine ja hindamine, peamised suhtluskanalid, distsiplinaar- ja distsiplinaarkaristused, ametiühingu otsused ja nii edasi).
7. Majanduslikud tegurid (seadmete ja tööjõu maksumus, puudumistest, hilinemistest ja tööõnnetustest tulenevad kahjud).

Pärast üldise orienteerumisprogrammi läbimist saab läbi viia eriprogrammi, mis võib sisaldada vastuseid spetsiifilisematele ja kitsamatele küsimustele.

1. Osakonna ülesanded (osakonna peamised eesmärgid ja prioriteedid, selle organisatsiooniline struktuur ja peamised tegevusvaldkonnad, suhted teiste osakondadega jne).
2. Tööülesanded ja -vastutused (töö üksikasjalik kirjeldus ja jooksvalt töölt oodatavad tulemused, selgitus selle töö tähtsuse kohta ja seos teiste tööliikidega kogu ettevõttes, tehtud töö kvaliteedi põhistandardid ja hindamise alus, tööpäeva pikkus ja ajakava, lisaootused).
3. Nõutav aruandlus (abi ja selle peamised liigid, kuidas ja millistes olukordades seda saab taotleda, suhted kohalike ja riigi õigusasutustega).
4. Põhiprotseduurid, reeglid ja eeskirjad (eeskirjad, mis kehtivad ainult teatud tüüpi tööde puhul, elementaarne käitumine hädaolukorras, ohutuseeskirjade järgimine ja tööõnnetustest teatamise meetodid, hügieenistandardid, varguse ja turvalisusega seotud probleemsed küsimused, suhted teiste osakondade töötajatega, põhilised käitumisreeglid töökohal, puhkepauside aeg, seadmete kasutamine ja telefonivestlused isiklikuks otstarbeks, rikkumiste kontroll jms).

3. etapp.Tõhus kohanemine.

Personali kohandamise efektiivsuse tõstmiseks määratakse uuele töötajale mentor. See meetod on väga tõhus, kuna muudab uute tulijate sisenemisprotsessi lihtsamaks ning on ka motiveeriv tegur kuraatoritena tegutsevatele meeskonnaliikmetele. Mentoriks võib olla kas vahetu juhendaja ise või kogenud osakonna töötaja. See mitte ainult ei aita uustulnajal kiiresti kohaneda uue meeskonnaga ja aktsepteerida ettevõtte korporatiivset kultuuri, vaid ka ennekõike paremini täita oma põhikohustusi uuel ametikohal. Juhendajaid saab selliste uute üliõpilaste juhtimise eest stimuleerida erinevate lisatasudega (see punkt võib kajastuda mentorluse erimääruses).

4. etapp.Toimimine.

See etapp on personali kohanemisprotsessi viimane etapp. Siin saadakse järk-järgult üle tootmis- ja inimestevahelistest probleemidest ning algab stabiilse töö protsess.

Isik, kes täidab ettevõttes personali kohandamise spetsialisti ülesandeid, peab omama suurepäraseid teadmisi selle organisatsioonilisest struktuurist ning kõikidest töö- ja eetikanõuetest. Samuti on oluline omada teavet töötajate esmase ja sekundaarse kohanemise psühholoogiliste omaduste kohta.

See inimene peab teadma selle protsessi psühholoogia põhitõdesid, olema võimeline inspireerima ja veenma ning omama oskusi ära tunda varjatud probleemseid probleeme personali kohanemise protsessis.

Selline spetsialist peab suutma kiiresti tuvastada ja lahendada kõik konfliktsituatsioonid, enne kui see viib kriisi väljakujunemiseni, mille tagajärjeks on uustulnuka vallandamine või töödistsipliini rikkumine.

Samuti peab see inimene regulaarselt jälgima personali kohanemise protsessi ettevõttes, tegema selgitustööd uute tulijatega, osutama nõustamisabi ja pidama loenguid.

Näited personali kohandamisest Venemaa ettevõtete praktikast

Näide 1. Kaspersky Lab. See ettevõte tervitab uusi tulijaid kingitustega. Kohe esimesel tööpäeval avastab uus töötaja oma töölaualt meeldivad kingitused: ettevõtte sümboolikaga päeviku, kruusi, pastaka ja meene.

Näide 2. PricewaterhouseCoopers. Ettevõtte juht kutsub organisatsiooni kulul lõunale uue töötaja.

Näide 3. Philips Electronics. Töötajad saavad teate uue töötaja saabumisest meili teel; Lisaks on sarnane teadaanne välja pandud infostendidel.

Näide 4. "Radisson-Slavjanskaja". Selle ettevõtte traditsiooni kohaselt on uue töötaja esimene tööpäev alati neljapäev. Just tänu nädalasse jäänud kahele tööpäevale õpib töötaja hotellis navigeerima ja saab kõigis asjades kursis ning esmaspäevast asub ta täitma otse oma põhiülesandeid.

Regulaarne uute töötajatega kohanemine aitab sageli tööandjatel võimalikult kiiresti uut liiget meeskonda tutvustada ning koolitada teda kõigis tööks vajalikes peensustes.

Olemasolevad kohanemisprogrammid sisaldavad lisaks uue töötaja erialasele koolitusele ka psühholoogilist tuge, abi meeskonnaga “liitumisel” jms.

Ürituste peamised eesmärgid

Võime julgelt väita, et kohanemine on mõlema töösuhte osapoole – nii tööandja kui ka tema uue töötaja – huvides. Esimene on huvitatud tulemuste võimalikult kiirest saavutamisest, teine ​​aga vajab tõesti abi uue töökohaga harjumisel.

Kohanemismeetmete üldine süsteem sisaldab soodsat mõju järgmistele töövaldkondadele:

• töötajate koolituskulude minimeerimine;
• töötaja kõige tõhusama rolli kiire kindlaksmääramine konkreetses organisatsioonis;
• personali voolavuse vähendamine läbi iga töötaja kvaliteetse koolituse ja talle kõige soodsama suhtumise näitamise;
• meeskonnas positiivse õhkkonna loomine, võimalike konfliktsituatsioonide, vaidluste jms välistamine;
• meeskonna sidususe loomine, uute tulijatesse kõige positiivsema suhtumisega kogenud töötajate kujundamine.

Kes võib vastutada kohanemismeetmete läbiviimise eest?

Kohanemise eest vastutavad reeglina personaliosakonna spetsialistid. Kuid selles protseduuris võivad osaleda ka teised täiendavad isikud, näiteks direktor ise, osakonnajuhataja, laboritöötajad jne.

Kui organisatsioon on suur, võib see kehtestada eraldi ametikoha personali kohandamise spetsialisti jaoks.

Koostage ürituse plaan

Kohanemisplaan koostatakse reeglina igale ettevõttele individuaalselt. Kuid enamikul juhtudel sisaldab see järgmisi põhietappe:

1. Konkreetsele ametikohale kandideerijate kohta kogu vajaliku teabe esialgne kogumine.
2. Uuring konkreetsete institutsioonide kohta, mis võivad toota sobivaid noori spetsialiste.
3. Praeguse kohanemissüsteemi analüüs. Vajadusel tehakse selles etapis kõik vajalikud kohandused ja muudatused olemasolevas skeemis, mis peaks viima kõrgemate efektiivsusnäitajateni.
4. Kõigi dokumentide kontrollimine ja analüüsimine, mille alusel ettevõte viib läbi vajalikud kohanemismeetmed. Selliste dokumentide hulka kuuluvad ettevõttesisesed eeskirjad ja lepingud, mida on samuti võimalik korrigeerida ja muuta.
5. Materjalide väljatöötamine organisatsiooni teatud ametikohtadele kandideerijate eelkontrolliks ja testimiseks. See võib hõlmata sobivate testide koostamist, spetsiaalsete küsimustike ja muude materjalide väljatöötamist kandidaatide valimiseks.
6. Töötajate valikul selgete kriteeriumide kehtestamine, sh nõuded vajaliku hariduse, kvalifikatsiooni, iseloomuomaduste jms kohta.
7. Otsene tutvumine taotlejaga, suuline vestlus, mille viib reeglina läbi juht.
8. Kõigi kehtivate sätete rakendamine praktikas – vajalike kohanemismeetmete rakendamine.

Kohanemisprogrammide koosseis

Kohanemisprogrammi töötavad välja ettevõtte vastutavad isikud. See peab sisaldama kogu vajalikku teavet, näiteks kasutatavate meetodite, hinnangute ja valikukriteeriumide, vastuvõetavate mõjuvormide jms kohta.

Iga töötaja jaoks individuaalse kohanemisprogrammi koostamisel võetakse arvesse selliseid olulisi asjaolusid nagu: tema praegune töökogemus, vanus, tervislik seisund, ülevaated varasematest töökohtadest jne.

Siiski on mitu kohustuslikku punkti, mis kehtivad iga uue töötaja kohta, näiteks:

• eeltutvus potentsiaalse kandidaadiga. See võib olla kas suuline vestlus ettevõtte vastutava isikuga või spetsiaalselt koostatud küsimustiku täitmine vms;
• kõigi ettevõttesiseste dokumentide tundmine, mis on otseselt seotud töötaja edasise kutsetegevusega - ametijuhend, finantsvastutuse kokkulepe, palgaeeskirjad jne;
• lugu organisatsioonis kehtivatest ohutusmeetmetest. See kehtib eriti nende ettevõtete kohta, kus registreeriti erilised või ohtlikud töötingimused;
• uue töötaja vahetu tutvustamine ülejäänud meeskonnale. See võib olla tutvumine kõigi organisatsiooni liikmetega või eraldi struktuuriüksusega, kuhu töötaja määratakse;
• töötaja oskuste ja võimete lõplik hindamine, näiteks pärast kohustusliku katseaja läbimist.

Täiendavad tegevused võivad hõlmata ka:

1. Pidev kontakt töötajaga, et saada teada tema saavutusi teatud perioodi, näiteks nädala jooksul. See tagasiside meetod on väga tõhus, kuna võimaldab võimalikult selgelt jälgida uustulnuka edu. Lisaks on töötajal endal alati võimalik küsida oma töö kohta teda huvitavaid küsimusi.
2. Uue töötaja tutvustamine meeskonda, korraldades selleks spetsiaalse protseduuri, näiteks tutvumistseremoonia, väikese koosoleku või soodsa ja pingevaba õhkkonna loomise tutvustuse ajal.
3. Maksimaalne abi uustulnukale mugava töökoha korraldamisel - vajalike ümberkorralduste tegemine, uute materjalide väljastamine, seadmete tööomadustega tutvumine jne.
4. Täiendavate koolituste, mängude, firmaürituste korraldamine, mis aitavad töötajal võimalikult kiiresti luua omavahelist sidet ja suhtlust meeskonnaga.
5. Nõuete pidev tõus, määratud ülesannete selge selgitamine, et töötajal oleks aega aru saada, mida ta temalt täpselt soovib.
6. Täiendava koolituse korraldamine, kui töötaja vajab konkreetses töövaldkonnas maksimaalset abi ja tuge.

Enne kohanemisprogrammi kinnitamist peaksite kontrollima järgmiste, kõige olulisemate kriteeriumide olemasolu, näiteks:

• töötajale räägiti tõepoolest üksikasjalikult tulevane töögraafik, aga ka muud olulised nüansid;
• töötajale selgitati selgelt kehtivaid ohutusnõudeid;
• uustulnukat tutvustati ametlikult meeskonnale;
• Palju tähelepanu pöörati võimalikele vaidlustele ja konfliktidele uustulnukaga ning nende võimalikult kiire lahendamise võimalustele.

Tuleb meeles pidada, et individuaalne kohanemisprogramm peab tõesti vastama inimese iseloomu eripäradele ja omadustele. Ainult sel juhul suudab see tuua kõige positiivsemaid ja kõrgeid tulemusi. Poleks vale õppida tundma selliseid olulisi punkte nagu uustulnuka peamised iseloomuomadused, ambitsioonide olemasolu, seltskondlikkuse aste, mõtlemise iseärasused, perekonnaseis jne. Erilist tähelepanu võib pöörata ka varasemale töökogemusele - vallandamise põhjused, eelmise juhiga suhtlemise tunnused.

Näide läbitud kohanemisprogrammist

Seoses kaupluse töötajaga

1 päeval

Töötaja tutvustamine ettevõtte enda, samuti selle töö eripäradega. Siin saab rääkida organisatsiooni ajaloost, selles väljakujunenud traditsioonidest. Edasi tuleb selgitus senise töögraafiku, ületunnitöö vahetuste tegemise võimaluse jms kohta.

2-7 päeva

Sissejuhatus poe praegusesse sortimendisse, lugu eritoodetest, aga ka sellest, kuidas saavutada maksimaalne müügiedu.

8-10 päeva

Konfliktsituatsioonide lahendamise juhised, käitumine ja suhtlemine külastajatega, provokatiivsetele küsimustele vastamise oskus.

11-14 päeva

Praktika algus, üleminek teoreetiliselt osalt praktilisele osale. Pakkuge klienditeenindust määratud mentori juhendamisel.

15-20 päeva

Püüab iseseisvalt töötada mentori juhendamisel. Uustulnukat huvitavate küsimuste väljaselgitamine juhiga vesteldes. Psühholoogiliste tehnikate ja oskuste praktiseerimine klientidega suhtlemisel.

21-30 päeva

Iseseisva töö tegemine vastavalt kehtestatud graafikule ja nõuetele. Hinnangu koostamine eeltöötegevuse lõpetamisel. Juhtkonna ja vastutava isiku asjakohased järeldused edasise töötamise võimaluse või võimatuse kohta.

Raadiojaama töötaja kohanemine

1 nädal

Organisatsiooni liikmete tutvustamine uuele töötajale. Korraldage tööajal vabas õhkkonnas väike koosolek. Lugu raadiojaama tekkimise ja kujunemise ajaloost, teavitades huvitavatest faktidest ja ettevõtte sisemistest saladustest. Esmane tutvumine seadmetega, millel uus töötaja edaspidi töötab.

Edasiste väljavaadete ja kriteeriumide avaldamine, millel on otsene mõju edasisele karjääri kasvule.

2 nädalat

Organisatsiooni kehtivate sisedokumentide, sealhulgas töötaja ametijuhendi tundmine. Info edastamine kehtivast töödistsipliinist, vaheaegade korraldamise spetsiifikast, tööaja jaotuse üldistest põhimõtetest jne.

3 nädalat

Ühiste mängude ja vaba aja tegevuste korraldamine, motivatsiooniprogrammide koostamine, loovülesannete koostamine ja skettide koostamine konfliktsituatsioonide lahendamiseks.

4 nädalat

Individuaalse projekti koostamine töötaja poolt määratud mentori juhendamisel. Vahetulemuste kokkuvõte koos hinnanguga hetkesaavutustele, samuti vajadusel väikesi muudatusi uustulnuka töös.

5-8 nädalat

Iseseisev kõigi tööülesannete täitmine, mis uuele tulijale pandi vastavalt töölepingus sätestatule, samuti kehtivale ametijuhendile. Teise originaalprojekti loomine juhi esitatud nõuete alusel.

Vestlused teiste töötajatega, tagasiside kogumine uue tulija tehtud töö tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse kohta. Vaadake kõiki viimase aja salvestatud saavutusi ja tehke kokkuvõte.

Lõpliku otsuse tegemine, kas koostöö uue töötaja ja tööandja vahel jätkub ka edaspidi.

Ülaltoodud näited kinnitavad selgelt tõsiasja, et igal kohanemisprogrammil peavad olema selged tähtajad. Ainult sel juhul annab see tõesti soovitud tulemusi.

Samuti oleks kasulik esialgsetest tulemustest pidevalt kokku võtta. See nõuanne on eriti oluline, kui kohanemisperiood on üsna pikk. Selle tulemusena võib vastutav isik lihtsalt unustada nii mõnedki uustulnuka saavutused kui ka muud olulised nüansid.

Seetõttu tasub tulemustest kokkuvõtteid teha päris tihti, näiteks iga nädal.

Muidugi on kohanemine juba ammu muutunud peaaegu iga organisatsiooni toimimise lahutamatuks osaks. Kui pöörate sellele protseduurile tähelepanu, aitab see tõesti üsna lühikese aja jooksul tõsta tööjõu efektiivsust, vähendades samal ajal kulusid.

Organisatsiooniga liitub uustulnuk. See on tema jaoks stressirohke. Isegi kui tal on antud erialal, erialal või ametikohal kogemusi, siis “kurat peitub detailides”: igal organisatsioonil on omad nüansid, mis võivad elu rikkuda ja saada ületamatuks takistuseks uue tulija teel. Siin saab meid aidata personali tööjõu kohandamine. Kohanemine on personalijuhtimises keeruline ja vastutusrikas ülesanne. Stressitegurid ei ole ainult nüansid töötegevuse sisus. Muutub keskkond, töökollektiivi omadused ja töörežiim. Isegi kui töögraafik on sama, mis eelmisel töökohal, võib juhtuda, et peate pikemalt reisima ja varem tõusma, mis kahtlemata nõuab harjumist.

Kui te ei soovi oma organisatsioonis tekitada uute tulijate tsüklit, pidevalt hüvasti jättes leitud kandidaatidega ja korraldades otsinguid ümber, esitades avaldusi palkamisjuhtidele, peaksite hoolitsema hästi üles ehitatud süsteemi eest uute töötajate integreerimiseks. olemasolevat struktuuri ja suhteid. Kohanemine on lahendus, võimalus stressirohket olukorda muuta.

Seega on kohanemise kui personalijuhtimise vahendi peamine eesmärk vähendada organisatsiooni kulusid:

• alustavad, kui äsja vermitud kolleeg ei tööta täisvõimsusel enesekindluse puudumise, ebaõnnestumise hirmu, äriprotsesside ja organisatsiooni struktuuri kehva tundmise tõttu;
• juhi ja töötajate ajakulu, kes protsessi kirjaoskamatu korralduse või selle täieliku puudumise tõttu on sunnitud pidevalt häirima uustulnuka koolitamisest ja konsulteerimisest (suhtlemine peab olema läbimõeldud);
• seotud kõrge personali voolavusega.

Lisaks aitate töötajat õigesti kohandades tal:

• kiiresti omandada usaldus oma võimete vastu;
• hakata tööst rõõmu tundma, mis tõstab tootlikkust;
• liituda töökollektiiviga, tunda end meeskonnaliikmena.

Ja lõpuks saavad ka organisatsiooni töötajad kohanemisprotsessis osalemise eest boonust:

• kohanemine annab kogemuse mentorluses, juhendamises, isiklikus arengus;
• potentsiaalne arvamine juhtide personalireservi.

Kuidas protsessi korraldada

Karjäärinõustamise ja personali kohandamise juhtimise korraldamise saab usaldada erinevatele struktuuriüksustele ja ametnikele, olenevalt teie asutuse (ettevõtte) mastaabist: personaliosakond, personalijuhtimise talitus, personaliosakond, personalijuht, personalispetsialist jne.

Personali kohandamise protsess tuleks sätestada kohalikus normatiivaktis, mille nimi võib olla “Personali kohandamise eeskiri”, “Juhend uute töötajate tutvustamiseks”, “Eeskirjad töölevõtmisel testi sooritamise kohta” jne.

See on peamine dokument, mis määrab organisatsiooni ametnikele teabe kohanemisperioodi erinevate etappide ülesannete ja vastutuse kohta.

Samuti on vaja kindlaks määrata, millised dokumendid protsessi igas etapis koostatakse, välja töötada nende vormid ja need kinnitada, esitades dokumendinäidised kohaliku õigustloova akti lisadena.

Mõelge, kas ja kuidas premeerite töötajaid, kes osalevad uue töötajate kaasamise protsessis. Võib-olla jääb personalijuhtide jaoks see töö osaks nende tööülesannetest, kuid mentoriks valitud töötajatele saab kehtestada mentorluse eest lisatasusid või mitterahalisi motivatsioonimeetmeid. Neid sätteid saab lisada nii kohalikku reguleerivasse akti kui ka iseseisva mentorluse regulatsiooni väljatöötamiseks.

Loomulikult peavad kõik uute töötajate kaasamisega seotud ametnikud nende dokumentidega allkirjastamisel tutvuma.

Kohanemise vormid ja liigid

Kohanemist võib töötaja nõuda erinevates olukordades ja erinevate teguritega, seetõttu on neid mitut tüüpi:

• personali professionaalne kohandamine: omandatakse teatud töövaldkonna teadmised, oskused ja vilumused;
• psühhofüsioloogiline: töötaja harjub uue, nii füüsilise kui psühholoogilise stressiga, valdab töötingimuste spetsiifikat - monotoonsuse taset, rütmi, müra, valgustust, vibratsiooni, töökoha korraldust;
• sotsiaalpsühholoogiline kohanemine: töötaja osaleb meeskonna elus, tutvub selle traditsioonide, väärtuste ja normidega;
• organisatsiooniline ja administratiivne: uustulnuk tutvub organisatsiooni struktuuriga, oma üksuse vastasmõjuga organisatsiooni teiste üksustega ning mõistab oma rolli tootmisprotsessis;
• majanduslik: organisatsiooni tasustamissüsteemi, materiaalse ja mittemateriaalse motivatsiooni süsteemiga tutvumine, uue sissetulekutasemega harjumine;
• sanitaar-hügieeniline: töötaja valdab uusi tootmisdistsipliini nõudeid, tutvub töösiseste eeskirjadega, harjub töökohta ette valmistama uutes tingimustes ning järgima selles ettevõttes kehtestatud ohutus- ja töökaitsenõudeid.

Personali kohandamine ettevõttes võib toimuda mitmel viisil. Personali kohandamise vormid:

• haridusüritused loengute ja seminaride vormis;
• koolitused;
• individuaalsed seansid mentori või treeneriga;
• Koolitus töökohal mentori juhendamisel.

Mõned üritused võivad toimuda nii organisatsiooni seinte sees kui ka väljaspool, näiteks puhkekeskuses.

Samuti saavad kaasamistegevusi läbi viia nii organisatsiooni töötajad kui ka kutsutud koolitajate ja ekspertide abiga.

Personali kohandamine organisatsioonis väliskogemuse näitel võimaldab rakendada selliseid meetodeid nagu juhendamine, lootustandev loomine, töölt lahkumine, lähetus, kaugõpe (veebikursus).

Kohanemise juhtimine

Kohanemine on vajalik protsess. Kohanemisperioodil peab töötaja olema pideva järelevalve all ametnike poolt, kelle kohustuste hulka kuulub selles protsessis osalemine.

See tähendab, et tuleb rakendada personali kohandamise etappe, millest igaüks lõpeb vahehindamisega. See tähendab, et töötaja tegutseb kindla programmi järgi, mis on loodud teatud perioodiks.

Iga etapp on dokumenteeritud: kirjalikud ülesanded, eduaruanded ja mentori hinnang. See tehnoloogia aitab, kui jõuate järeldusele, et töötaja ei läbinud testi ja otsustate ta selle põhjal vallandada.

Lisaks hakkab personali kohanemissüsteemi uurimisprogramm põhinema nendes dokumentides kajastatud andmetel. Analüütika abil näete, kui edukalt teie süsteem toimib, kus ja kuidas saab seda reguleerida.

Pidage meeles, et olemasolevasse ettevõtte struktuuri tuleb kaasata ja integreerida erinevad töötajate kategooriad:

• esmakordselt tööturule sisenevad õppeasutuste lõpetajad;
• töötajad, kellel on juba töökogemus teie organisatsiooni sisenemisel;
• teie organisatsiooni töötajad viidi üle teisele ametikohale;
• rasedus- ja sünnituspuhkuselt naasvad naised;
• puudega töötajad;
• täiendkoolituse läbinud töötajad jne.

Personali kohanemisprogramm, näidis

Eriarvamus

Meie jaoks algab kohanemisprotsess pakkumisega, kus lisaks ametikohale, kohustustele ja palgale kirjutame oma traditsioonidest, mõnest reeglist, mille oleme omaks võtnud (näiteks, et meil on kombeks kõigi poole pöörduda kui „sina ”, olenemata staatusest ja vanusest), seadke selgelt katseaja eesmärgid ja kirjeldage piisavalt üksikasjalikult motivatsioonisüsteemi.

Uue töötaja töölevõtmise käigus tahame lahendada kolm probleemi:

• langetada lõplik otsus, kas inimene sobib meile või mitte;
• viia see võimalikult lühikese aja jooksul heale efektiivsusele;
• “nakatada” inimest ettevõttega, teha selgeks, et ta on siia teretulnud ning valmis investeerima oma arengusse ja mugavusse.

Selleks, kui meie juurde tuleb uus töötaja, hoolitseb tema eest esimestel tundidel personalispetsialist - teeb talle ekskursiooni kontoris, tutvustab talle inimesi, keda tal esimesel päeval vaja läheb ja lähinaabrid. Esimesel tööpäeval saab töötaja üksikasjaliku tegevusplaani koos kontrollpunktidega, esitluse ettevõttest ja ettevõtte üldistest ressurssidest. Päeva lõpus küsib personalispetsialist temalt esimese päeva muljeid.

Teisalt laeb juht uuele töötajale tööülesandeid ja jälgib hoolega, kuidas töötaja nendega toime tuleb, milliseid küsimusi esitab ja millisel tasemel juhendamist vajab.

Mõnes osakonnas palume kolleegidel eelnevalt suures seltskonnas lõunale minna ja uus töötaja kaasa võtta, et ta saaks kõigiga kiiremini tuttavaks. See sarnaneb mõne lääne ettevõtte omaks võetud sõbrapraktikaga.

Esimese nädala lõpus kogume juhilt, kolleegidelt ja töötajalt endalt lühikest tagasisidet ning tulemuste põhjal vajadusel korrigeerime midagi ülesannete komplektis. Seejärel anname samalaadse tagasiside pärast kuu aega töötamist ja paar nädalat enne katseaja lõppu kogume juba kogu info kokku.

Vähem kogenud töötajatele pakume lisaks mentorit, kes aitab uute ülesannetega toime tulla.

World Gym võrgustikus püüame pöörata piisavalt tähelepanu töötajate kohanemisprotsessile. Otsuse ettevõttega koostööd jätkata teeb ju teadupärast töötaja esimestel nädalatel. Seetõttu on koormus algperioodil võimalikult suur.

Meie võrgustikus on uutele töötajatele mitmeid sisseelamisprogramme. Esiteks on tervituskoolitus sissejuhatav tervituskoolitus, mille eesmärk on tutvustada võrgustiku ajalugu, brändi ja võrgustiku võtmesündmusi. See tähendab, et see on võrgust nii emotsionaalne elav lugu. Siin räägime sellest, millised võimalused on töötajatel. Näiteks saavutage tiitel "Parima võrguklubi parim töötaja" ja minge Las Vegases toimuvale World Gym rahvusvahelisele konverentsile.

Treenimist võib pidada veel üheks oluliseks kohanemise etapiks. See plokk on üsna suur ja pikaajaline. Anname uuele töötajale edasi teadmised ja arusaamad Klubi fitnesstoodetest, töötehnoloogiatest, suhtlusstandarditest jne.

Ja veel üks punkt, mis on kohanemisprotsessis oluline. See on mentori kohustuslik kohalolek läheduses - inimene, kes toetab ja juhendab uustulnukat nendel esimestel etappidel. Kõigile ei sobi mentori roll, seega peab valik olema väga tasakaalustatud.