Milline on osakonna struktuur. Juhtimise organisatsiooniline struktuur. Divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Mechel-Koksi tehase peamiste allüksuste eesmärk ja tegevus, täidetavad ülesanded. Ettevõtte sisekontrolli osakonna tegevuse kirjeldus. Ettevõtte dokumentatsiooni tugi, kasutatud juhtimisautomaatika programme.

praktikaaruanne, lisatud 11.07.2011

Kvaliteedi kui juhtimisobjekti koostise ja struktuuri uurimine. Ettevõtte ZAO "Pribor-S" kvaliteedijuhtimissüsteemi hindamine. Kvaliteedi tagamise maksumuse analüüs organisatsioonis. Kvaliteedi parandamise näitajate toimimise üldine jälgimine.

kursusetöö, lisatud 29.01.2013

Äriprotsesside olemus ja sisu. Inforessursside hindamise meetodid ettevõttes. Ettevõtte OAO Nizhnekamskshina tegevuse omadused. Kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüs ja inforessurssidega varustamise taseme hindamine.

lõputöö, lisatud 30.06.2014

"Planet Auto" LLC missioon ja eesmärk; osakondade ülesanded ja funktsioonid; juhtimisstruktuur. Ettevõtte ressursisüsteem, organisatsiooniline ja tehniline tugi. Teenuste tootmise tehnoloogia; finants- ja majandustegevuse näitajate analüüs.

praktika aruanne, lisatud 23.10.2012

Lühianalüüs IP Dereviankin D.S. tegevusest. Infotehnoloogia ja ettevõtte süsteemide hindamine. 1C-CRM kirjeldus ja valik funktsionaalse kuluanalüüsi põhjal. Valiku majanduslik põhjendus ja 1C-CRM-i rakendamise korraldamine ettevõttes.

Kursitöö lisatud 11.02.2015

Kaupluse "Sibiriada" kaubandusettevõtte juhtimisstruktuuri, selle peamiste osakondade ja allüksuste funktsioonide uurimine. Organisatsiooni juhtimise personali komplekteerimine ja kaupluse juhataja funktsioonid. Infovood ja ettevõtte korporatiivne kultuur.

praktika aruanne, lisatud 23.12.2014

Ettevõtte kui juhtimisobjekti omadused. Ettevõtte automatiseerimisprotsessi olukorra analüüs. Müügijuhtimise tunnused ühtse ettevõtte "SI Vavilovi nimeline MMZ" näitel. Väljunddokumendi praktiline kasutamine. Toodete struktuur.

test, lisatud 29.09.2010

Struktuuriüksus on organisatsiooni struktuuriosa, mis täidab töötajate põhikirja ja ametijuhendite raames teatud tootmis- või funktsionaalseid ülesandeid.

Struktuuriüksuste töö õiguslikud aspektid

Struktuuriüksust ei saa käsitleda ettevõttest eraldiseisvana, kuna sellele ei ole antud õiguslik ega majanduslik iseseisvus. Vastavalt õigusaktidele saab nende struktuuriüksuste puhul eristada järgmisi tunnuseid:

kui ettevõtte juhtkond on otsustanud, et on vaja luua struktuuriüksus, siis puudub vajadus ega kohustus sellest registreerimisasutustele teatada;
registreerimine maksuametis, pensioni- ja kindlustusfondides pole vajalik;
struktuuriüksuse kohta eraldi raamatupidamisdokumente ei peeta ning tema tegevus kajastub organisatsiooni üldbilansis;
sellele lingile ei ole määratud eraldi statistilist koodi;
struktuuriüksusele ei ole lubatud avada eraldi pangakontosid.

Määrused allüksuste kohta

Struktuuriüksuse tegevus toimub erisätte alusel, mille töötab välja ettevõtte juhtkond vastavalt kehtestatud seadusandlikele normidele. Dokument sisaldab järgmisi peamisi jaotisi:

üldsätted, milles ettevõtet ennast kirjeldatakse, samuti kavatsused luua konkreetne organisatsiooniline struktuur;
ülevaade personali arvust ja koosseisust nii üldiselt kui ka iga osakonna lõikes;
struktuurilüli poolt täidetavad funktsioonid;
oma tegevuse eesmärkide määratlemine, samuti nende saavutamist tagavate eesmärkide püstitamine;
allüksuste juhtkonna määramine, samuti nende pädevuse määratlemine;
struktuuriüksuste, aga ka juhtorganitega suhtlemise mehhanismide kirjeldus;
üksuse kui terviku, samuti juhi ja üksikute töötajate vastutuse kindlaksmääramine isiklikult;
struktuurilüli likvideerimise kord, näidates ära selle korra, samuti olulised põhjused.

Nõuded struktuuriüksustele

Pideva tulemusliku töö tagamiseks peab struktuuriüksus vastama mitmetele kohustuslikele nõuetele, nimelt:

alluvus peaks olema tsentraliseeritud, see tähendab, et kõik töötajad peaksid olema aruandekohustuslikud otse selle struktuurilise lüli juhi ees, kes omakorda annab regulaarselt aru tegevjuhile;
osakonna töö peaks olema paindlik, suutma kiiresti reageerida mis tahes muutustele nii organisatsiooni sees kui ka väliskeskkonnas;
iga struktuuriüksuse töö peab olema rangelt spetsialiseerunud (st lüli peab vastutama teatud tegevusvaldkonna eest);
ühe juhi koormus ei tohiks olla liiga suur (keskastme juhtkonna puhul mitte rohkem kui 20 inimest);
olenemata selle funktsionaalsest otstarbest peab üksus igal võimalikul viisil tagama rahaliste vahendite kokkuhoiu.

Struktuuriüksuste funktsioonid

Organisatsiooni iga struktuuriüksus on kutsutud täitma teatud funktsioone, mis kajastuvad vastavas määruses. Nende sisu sõltub lingi tegevuse ulatusest ja tüübist. Funktsioonide väljatöötamisel peaksid juhised põhinema järgmistel nõuetel.

funktsioonide sõnastamine eeldab nende saavutamiseks vajalike ülesannete samaaegset püstitamist;
funktsioonide määramine dokumendis toimub kahanevas järjekorras (peamisest teiseseks);
erinevate struktuurijaotuste funktsioonid ei tohiks kattuda ega korduda;
kui lülil on teatud seosed teiste struktuuriüksustega, siis tuleks nende ülesandeid kooskõlastada, et vältida vastuolusid;
kõik osakondade funktsioonid peaksid olema selgelt numbrilised või ajalised, et oleks võimalik hinnata töö kvaliteeti;
funktsioonide väljatöötamisel tuleks tähelepanu pöörata sellele, et need ei läheks juhtkonna volitustest või õigustest kaugemale.

Osakonna juhtimine

Nagu kogu ettevõte, vajavad kõik selle lülid tõhusat juhtimist. Selle ülesande eest vastutab otseselt struktuuriüksuse juht. Väärib märkimist, et juhtimismeetodid ja -mudelid saavad kohalikud omavalitsused ise valida või delegeerida ülevalt.

Olenevalt üksuse ulatusest, samuti juhi vastutusalast on viimasel õigus osa volitusi oma alluvatele delegeerida. Samal ajal tuleb järgida ranget aruandlus- ja kontrollisüsteemi. Lõplik vastutus töö tulemuste eest lasub ainult juhil.

Tegevused tuleks korraldada järgmiselt:

perioodi alguses viib juht läbi planeerimise, mis fikseeritakse vastavates dokumentides;
siis toimub pidev töötulemuste jälgimine, et osata õigeaegselt reageerida kõrvalekalletele;
aruandeperioodi lõpus kontrollitakse saadud näitajate vastavust kavandatule.

järeldused

Organisatsiooni struktuuriüksus on selle peamine tööüksus, mis täidab teatud ülesandeid, mis on reguleeritud vastava määrusega. Väärib märkimist, et selline struktuurne jaotus on soovitatav ainult suurettevõttes, kuna väikestes ettevõtetes saab volitused jaotada üksikute töötajate vahel.

Oluline on korraldada erinevate struktuuriüksuste vaheline tõhus suhtlus. Nende funktsioone ei tohiks dubleerida ega üksteisega vastuolus olla. Erilist tähelepanu pööratakse juhtimise korralduse küsimusele. Struktuuriüksuse juhtkond, kuigi tal on juhtimise osas laialdased volitused, kohustub siiski rangelt täitma kõiki peadirektori korraldusi ja nõudeid.

Organisatsiooni struktuursed jaotused on aluseks, millel põhinevad erinevad koosseisud. Nad peaksid võimalikult palju vastama teostatavale tegevusele ja olema oma otseste ülesannete täitmisel kõige tõhusamad.

Üldine informatsioon

Väikestes organisatsioonides on levinud olukord, kui ühe funktsiooni täitmine on pandud konkreetsele töötajale või ta täidab mitut ülesannet. Kasvades teevad sama juba mitu töötajat. Selles arenguetapis on vaja ühendada need isikud teatud osakondadeks, mida nimetatakse osakondadeks, rühmadeks, sektsioonideks, sektsioonideks, üksusteks, töökodadeks. Seda tehakse käsitsemise optimeerimiseks. Täidetavaid funktsioone kasutatakse ühendava tegurina. Nii kujunevadki organisatsiooni struktuurijaotused.

Spetsiifilisus

Üksuste loomisel lähtutakse andmetest tegevuse liigi, personali arvu, asukoha ja muude tunnuste kohta. Mõelge sellele näitele: ettevõte valmistab betoonplokke, reklaamiosakond vastutab müügi eest ja raamatupidamine lasub raamatupidamisosakonnal. Kuid samal ajal on erinevate näitlejate vahel oluline erinevus. Niisiis erinevad ehitusorganisatsiooni struktuurijaotused oluliselt pangaasutuste koosseisust. Samuti võetakse arvesse erinevate osakondade tegevuse koordineerimise eripära. Mida suurem on organisatsioon, seda olulisemaks muutub valitsemise küsimus.

Ideaalis on vaja tagada, et kõiki osakondi ühendaks üks eesmärk ja neil oleks kogu vajalik teabetugi. Kasvades muutub sellest asjadest kinni pidamine keerulisemaks, mis mõjutab suhtlust ja suhtlusvõrgustikke. Sel juhul on väga oluline säilitada selge vastutuse jaotus. Vastasel juhul võite oodata sisemist konflikti. Ebaselguse vältimiseks tuleks järgida selgeid kriteeriume. Ja siis pole vahet, mis on mõjuobjektiks – krediidiasutuse, panga, IT-ettevõtte, tehase või põllumajandusettevõtte struktuuriüksused – nende efektiivsus on parimal tasemel.

Alajaotuste tüübid

Aluseks võeti klassifikatsioon, mille raames eristatakse 61 jaotust. Need struktureeritakse enam-vähem vastavalt nende ülesannete sarnasusele. Samuti tuleb märkida, et praktikas võivad nende nimed veidi erineda, kuid olemus jääb samaks. Siseolukord aitab sul sellega täpsemalt tutvuda. Haridusorganisatsiooni ja äriettevõtte struktuurijaotused erinevad erinevate eesmärkide tõttu. Nii et konkreetseid aineid õppides tuleb sellega arvestada. Taotletakse ju erinevaid eesmärke, mille saavutamiseks töötavad organisatsiooni struktuurijaotused. Tüübid on järgmised.

Haldus-, finantsarvestus- ja tugiteenused

Nendest sõltub põhialuste töö ja organisatsiooni töö tasakaalustamine. Need sisaldavad:

kontor.
sekretariaat.
Kontoritöö teenus.
töö.
Personalijuhtimise teenus.
Töökorralduse osakond.
Raamatupidamine.
Operatiivjuhtimise teenus.
Finants osakond.
välismajandussuhete osakond.
Valmistoodete ja materjalide laod.
Planeerimis- ja majandusosakond.
Standarditeenus.
Õigusteenus.
Personaliosakond.
Turvateenistus.
Arvutuskeskus.
VOKHR – militariseeritud julgeolek.

Sageli võib leida ka haridusorganisatsiooni struktuurijaotisi. Sageli tegutsevad nad kõrgkoolides, suurtes inseneri-, teadus-, põllumajandus-, tööstus- ja muudes ettevõtetes, kus arendatakse kõrgtasemel tooteid. Nende hulgas on teadus- ning tehnika- ja tootmisosakonnad.

Teadus- ja arendusüksused

Selles valdkonnas töötavad järgmised divisjonid:

Uurimisosakond.
Tehniliste ja majandusuuringute teenus.
Tehnilise kontrolli osakond.
Mõõtetehnoloogia labor.
Disaini osakond.
Tehniline teenindus.
Piloottootmine.
Testimispood.
Automatiseerimise (mehhaniseerimise) osakond.
Teenindus
Kogenud töökoda.
Osakond
Personali koolitusteenus.
Instrumentaalosakond.
Disain ja tehniline teenindus.
Peamehaaniku osakond.
Koolitusbüroo.
Eksperimentaalne ja eksperimentaalne töötuba.
Turundusuuringute büroo.
Uurimislabor.
Looduskaitsebüroo.
Leiutamise ja patenteerimise osakond.

Tootmisüksused

Need on osakonnad, töökojad ja teenused, mis loovad otseselt massiliselt kaupu lõpptarbijatele müümiseks. Need sisaldavad:

Materjali-tehnilise varustamise osakond.
Montaaži- ja väliskoostöö teenus.
Tootmise väljasaatmise osakond.
Kapitaliehituse osakond.
Abitootmise töötoad.
Energia-mehaanika osakond.
Peaenergeetikute osakond.
Peakonstruktori osakond.
Tootmistöökojad (monteerimine, mehaaniline töötlemine jms).
Spetsiaalne disainibüroo.
Remondi- ja ehitustöökoda.
Elektripood.
Mehaaniline remonditöökoda.

Need on organisatsiooni struktuurijaotused. Samuti on erinevaid teostustüüpe: osakonnad, laborid, talitused ja bürood. Igal lähenemisviisil on oma eelised, mille tõttu see valitakse. Vaatame nüüd väikest näidet toimimisest, milles hakkavad tegutsema haridusorganisatsiooni struktuuriüksused. Kuidas need toimivad? Millele tugineb kommunikatsioonisüsteem organisatsiooni enda sees andmete edastamisel erinevate struktuuriüksuste vahel?

Näide haridusvaldkonnast

Võtame uurimisaineks suure ülikooli. See organisatsioon sobib oma mastaabi, arvukate allüksuste ja väga laia tegevusala poolest. Nii et esiteks tõstame esile haldusjaotused. Igas ülikoolis on juhtimiskomponendid (administratsioon, dekanaat), personaliosakond, raamatupidamisosakond, süsteemiadministraatorite teenus. Võib olla ka eraldi uurimisinstituute ja keskusi.

Edasi läheb jaotus juba osakondade tasemele. Igaüks neist juhib 4-6 rühma. Ja kui on kirjavahetuskursus, siis 8.-12. Seega on üliõpilasrühmad suurte ülikoolide arvuliselt kõige väiksemad allüksused. Need haridusasutused on loonud sõna otseses mõttes täiusliku (paberil) suhtluse. Seega saab administratsioon üldiselt teavet haridusministeeriumilt. Seejärel annab ta selle üle plaaniosakondades asuvatele dekanaatidele, kes jagavad kogu vajaliku materjali vajalikule arvule tundidele, hoolitsevad publiku tagamise ja konfliktide puudumise eest. See teave läheb seejärel osakonda, kes saab teha ettepanekuid.

Järeldus

Nagu näete, rakendavad struktuurijaotused põhimõtet, mis lõpuks võimaldab teil saada tegevustest suuremat efektiivsust. Selle näitaja viimiseks võimalikult kõrgele tasemele tuleks jälgida, et igal inimesel oleks selgelt määratletud töökoha juhendamine, mis näitab igaühe kohustusi ja võimeid. Tõhusaks koostööks ja suhtlemiseks tuleb hoolitseda selle eest, et teave liiguks kiiresti ja viivitusteta.

D.L. Shchur, äri- ja teenuste kirjastamise ja konsultatsioonikeskuse juriidilise osakonna juhataja

Struktuuriüksuse määrus on organisatsiooni kohalik normatiivakt, mis määrab üksuse loomise korra, üksuse õigusliku ja haldusliku positsiooni organisatsiooni struktuuris, üksuse ülesanded ja ülesanded, õigused ja üksuse ülesanded ning ülesanded ja ülesanded. suhted organisatsiooni teiste üksustega, üksuse kui terviku ja selle juhi vastutus.

Kuna nõudeid struktuuriüksuste sätetele ja nende väljatöötamise reegleid ei kehtestata õigusaktidega, otsustab iga ettevõte iseseisvalt, millised konkreetse allüksuse tegevuse korraldamise küsimused tuleks nendes kohalikes määrustes reguleerida.

Alustame sellest, mida mõeldakse struktuuriüksuse all ja millist tüüpi üksuse jaoks on allpool toodud soovitused välja töötatud.

Struktuurne alajaotus on ametlikult määratud juhtorgan organisatsiooni konkreetse tegevusvaldkonna jaoks (tootmine, teenindus jne), millel on iseseisvad ülesanded, funktsioonid ja vastutus nende täitmise eest. Allüksus võib olla kas eraldiseisev (filiaal, esindus) või mitte omada kõiki organisatsioonilisi omadusi (sisemine). Need soovitused on koostatud just teist tüüpi allüksuste jaoks, see tähendab sisemiste jaoks.

Vastavalt Venemaa Tööministeeriumi 21.08.1998 määrusega nr 37 (muudetud 12.11.2003) kinnitatud juhtide, spetsialistide ja muude töötajate ametikohtade kvalifikatsiooni käsiraamatust peaks organisatsiooni ja töötasu osakond tegeleda struktuurijaotiste määruste väljatöötamisega. Kuna igas organisatsioonis sellist üksust ei looda, siis tavaliselt usaldatakse see töö kas personaliteenistusele, kes on enamasti regulatsioonide kehtestamise algataja, või personaliteenistusele (personaliosakond). Koostöösse võib kaasata ka juriidiline või juriidiline osakond.

Mõnes organisatsioonis on aktsepteeritud, et iga struktuuriüksus töötab iseseisvalt välja enda jaoks eeskirjad. Vaevalt saab seda praktikat õigeks nimetada, eriti kui ettevõttes pole välja töötatud ühtseid reegleid ja nõudeid nende kohalike eeskirjade jaoks.

Struktuuriüksuste määruste koostamise töö üldist juhtimist teostab reeglina organisatsiooni juhi asetäitja (personali, haldus- ja muude küsimuste alal).

Struktuuriüksuste tüübid

Struktuuriüksusele nime andmisel tuleb ennekõike kindlaks teha, millist tüüpi üksust luuakse. Kõige tavalisem on organisatsiooni struktureerimine järgmisteks osakondadeks:

1) juhtimine ... Need on vastavalt tegevusalale ja funktsionaalsetele tunnustele moodustatud allüksused, mis tagavad organisatsiooni teatud tegevusvaldkondade elluviimise ja organisatsiooni juhtimise. Tavaliselt luuakse need suurettevõtetes, riigiasutustes ja kohalikes omavalitsustes ning kombineeritakse väiksemaid funktsionaalüksusi (näiteks osakondi, osakondi);

2) oksad ... Ravi- ja profülaktilised, raviasutused ja organisatsioonid on enamasti struktureeritud osakondadesse. Tavaliselt on need tööstus- või funktsionaalüksused, samuti osakonnad, mis ühendavad väiksemaid funktsionaalseid üksusi.

Riigiasutused on samuti struktureeritud filiaalideks (näiteks luuakse filiaalid piirkondlikes tolliasutustes). Mis puudutab panku ja muid krediidiasutusi, siis reeglina luuakse nendes filiaalid territoriaalselt ja need on eraldiseisvad struktuuriüksused, mis on registreeritud filiaalidena;

3) osakonnad ... Need on ka valdkonna ja funktsioonide kaupa üles ehitatud allüksused, mis sarnaselt juhtimisega tagavad organisatsiooni üksikute tegevusvaldkondade elluviimise. Tavaliselt luuakse sellised üksused valitsus- ja kohaliku omavalitsuse organites; nad ühendavad väiksemaid struktuuriüksusi (enamasti osakondi). Osakondi luuakse ka välismaiste ettevõtete esindustes ja ettevõtetes, kus juhtimine on korraldatud Lääne mudelite järgi;

4) osakonnad ... Osakonnad – funktsionaalsed struktuuriüksused, mis vastutavad organisatsiooni kindla tegevuse suuna eest või organisatsiooni ühe või mitme tegevusvaldkonna elluviimise organisatsioonilise ja tehnilise toe eest;

5) teenus ... "Teenuse" all nimetatakse kõige sagedamini funktsionaalsel alusel ühendatud struktuuriüksuste rühma, millel on seotud eesmärgid, ülesanded ja funktsioonid. Sel juhul tegeleb selle rühma juhtimise või juhtimisega tsentraalselt üks ametnik. Näiteks personalidirektori asetäitja teenistus võib koondada personaliosakonda, personaliarendusosakonda, organisatsiooni- ja tasustamisosakonda ning teisi personalijuhtimisega seotud ülesandeid täitvaid struktuuriüksusi. Seda juhib personalidirektori asetäitja ja see on loodud ühtse personalipoliitika rakendamiseks organisatsioonis.

Teenuse saab luua ka eraldiseisva struktuuriüksusena, mis on moodustatud funktsionaalsel alusel ja mõeldud organisatsiooni kõigi struktuuriüksuste tegevuse tagamiseks ühe suuna elluviimise raames. Seega on turvateenistus struktuuriüksus, mis tagab organisatsiooni kõigi struktuuriüksuste füüsilise, tehnilise ja infoturbe. Samuti luuakse töökaitseteenistus kõige sagedamini iseseisva struktuuriüksusena ja väga spetsiifilise ülesande elluviimiseks - töökaitsealase tegevuse koordineerimiseks organisatsiooni kõigis struktuuriüksustes;

6) büroo ... See struktuuriüksus luuakse kas osana suuremast allüksusest (näiteks osakond) või iseseisva üksusena. Iseseisva struktuuriüksusena luuakse büroo tegevtegevuse läbiviimiseks ja organisatsiooni teiste struktuuriüksuste tegevuse teenindamiseks. Põhimõtteliselt "büroo" nimetatakse traditsiooniliselt struktuuriüksused, mis on seotud "paberi" (prantsuse keelest Bureau - laud) ja teatmeteosega.

Lisaks eelnevale luuakse tootmisüksused iseseisvate struktuuriüksustena (näiteks töötoad ) või tootmist teenindavates üksustes (näiteks töökojad, laborid ).

Ühe või teise iseseisva struktuuriüksuse loomise põhjendus on reeglina seotud organisatsiooni traditsioonide (tunnustatud või mitteametliku), juhtimismeetodite ja eesmärkidega. Personali arv mõjutab kaudselt osakonna tüübi valikut. Nii näiteks luuakse organisatsioonides, kus keskmine töötajate arv on üle 700 inimese, töökaitsebürood 3-5 üksuse koosseisus (koos juhatajaga). Kui töökaitse tagamise eest vastutava struktuuriüksuse koosseisu kuulub 6 üksust, siis nimetatakse seda töökaitseosakonnaks.

Kui pöörduda föderaalsete täitevorganite organisatsioonilise ülesehituse poole, võime leida järgmise sõltuvuse: juhtkonna koosseisus on vähemalt 15-20 ühikut, osakonna koosseisus on vähemalt 5 üksust ja sõltumatu osakond on vähemalt 15-20 ühikut. 10 ühikut.

Äriorganisatsiooni struktureerimise reeglid ja põhimõtted, konkreetse üksuse personalistandardid, selle juhtkond määrab iseseisvalt. Siiski tuleb meeles pidada, et organisatsiooni struktuuri killustumine iseseisvateks üksusteks, mis koosnevad 2–3 üksusest, mille juhtidel puudub õigus teha juhtimisotsuseid, toob kaasa vastutuse "lahjenemise" ja kontrolli kaotamise. kõigi struktuuriüksuste tegevuse üle.

Nagu juba märgitud, saab iseseisvad allüksused omakorda jagada väiksemateks struktuuriüksusteks. Need sisaldavad:

a) sektorid ... Sektorid (ladinakeelsest sõnast seco – lõika, jaga) tekivad suurema struktuuriüksuse ajutise või püsiva jaotuse tulemusena. Ajutine struktureerimine toimub siis, kui osakonna sees määratakse konkreetse ülesande lahendamiseks või konkreetse projekti elluviimiseks kaks või enam spetsialisti, mida juhib pea- või juhtivspetsialist; pärast määratud ülesande täitmist sektor saadetakse laiali. Alalise sektori põhifunktsioonid on põhiüksuse konkreetse tegevusvaldkonna rakendamine või teatud probleemide lahendamine. Näiteks finantsosakonnas saab alalistena luua tegevuskulude finantseerimise sektori, metoodika ja maksustamise sektori, investeerimis- ja laenufinantseerimise sektori, väärtpaberi- ja analüüsibüroode sektori; konkreetse investeerimisprojekti elluviimiseks võib luua sektori ajutisena;

b) krundid ... Need struktuuriüksused luuakse samal põhimõttel kui alalised sektorid. Tavaliselt on need rangelt piiratud vastutustsoonidega - iga sait vastutab konkreetse töövaldkonna eest. Tavaliselt on struktuuriüksuse jaotus osadeks tingimuslik ja seda ei fikseerita personalitabelis (ega organisatsiooni struktuuris);

c) rühmad ... Grupid on struktuuriüksused, mis on loodud samadel põhimõtetel nagu sektorid, valdkonnad - need ühendavad spetsialiste konkreetse ülesande täitmiseks või konkreetse projekti elluviimiseks. Enamasti on rühmad oma olemuselt ajutised ja nende loomine ei kajastu organisatsiooni üldises struktuuris. Tavaliselt tegutseb rühm isoleeritult selle struktuuriüksuse teistest spetsialistidest, kuhu see loodi.

Konkreetne allüksuse nimetus näitab valitud struktuuriüksuse põhitegevusala. Osakondade nimede määramisel on mitu lähenemisviisi.

Esiteks on need nimed, mis sisaldavad viidet osakonna tüübile ja selle peamisele funktsionaalsele spetsialiseerumisele, näiteks: "finantsosakond", "majandusjuhtimine", "röntgendiagnostika osakond". Nime võib tuletada peaspetsialistide ametikohtade nimedest, kes neid osakondi juhivad või nende osakondade tegevust kontrollivad, näiteks "peainseneri teenistus", "peatehnoloogi osakond".

Nimetus ei tohi sisaldada viidet ühiku tüübile. Näiteks "kontor", raamatupidamine, "arhiiv", "ladu".

Tootmisüksustele antakse kõige sagedamini nimed vastavalt valmistatud toodete liigile või tootmise iseloomule. Sel juhul lisatakse toote nimetus (näiteks "vorstitöökoda", "valutsehh") või peamine tootmisoperatsioon (näiteks "autokerede kokkupaneku töökoda", "remondi- ja restaureerimistöökoda"). alajaotuse tüübi tähistus.

Juhul, kui struktuuriüksusele määratakse kahe või enama üksuse ülesannetele vastavad ülesanded, kajastub see nimetuses - näiteks "finants- ja majandusosakond", "turundus- ja müügiosakond" jne.

Struktuuriüksuste nimetuste kehtestamise reegleid õigusaktides ei ole - reeglina määravad organisatsioonid need iseseisvalt, võttes arvesse ülaltoodud reegleid. Varem juhindusid riigiettevõtted struktuuriüksuste arvu osas ametlikult kinnitatud personalinormidest, töötajate ametikohtade ühtsest nomenklatuurist (NSVL Riikliku Töökomitee resolutsioon 09.09.1967 nr 443) ja juhtivtöötajate nomenklatuurist. Ettevõtete, asutuste ja organisatsioonide ametikohad (NSVL Riikliku Töökomitee, NSVL Riikliku Statistikakomitee ja NSVL Rahandusministeeriumi otsus 03.06.1988).

Praegu on struktuuriüksuse nimetuse määramisel otstarbekas kasutada juba mainitud juhtide, töötajate ja teiste spetsialistide ametikohtade kvalifikatsiooni teatmik, mis sisaldab kõikidele majandusharudele ühiseid allüksuste juhtide nimesid ( osakonnajuhatajad, laborijuhatajad jne). Lisaks tuleks selle probleemi lahendamisel juhinduda ka ülevenemaalisest töötajate kutsealade, töötajate ametikohtade ja palgaastmete klassifikaatorist (OKPDTR).

Määruse rekvisiitide koosseis

Positsiooni peamised üksikasjad<*>Struktuuriüksuse kui dokumendi kohta on:

1) organisatsiooni nimi;

2) dokumendi (antud juhul - määruse) nimetus;

3) registreerimisnumber;

4) teksti pealkiri (antud juhul on see sõnastatud vastusena küsimusele, millise struktuuriüksusega käesolev määrus on, näiteks: „Finantsosakonnast“, „Personaliosakonnast“);

5) kinnitustempel. Üldjuhul kinnitab struktuuriüksuste sätted organisatsiooni juhi (otse või erihaldusaktiga). Organisatsiooni asutamisdokumendid või kohalikud eeskirjad, struktuuriüksuste määruste kinnitamise õiguse võib anda teistele ametnikele (näiteks organisatsiooni juhi asetäitja personali alal). Mõnes organisatsioonis on aktsepteeritud, et struktuuriüksuste sätted kinnitab juriidilise isiku asutajate (osalejate) volitatud organ;

6) tekst;

7) tunnustusmärgid (kui määrusele vastavalt organisatsioonis vastuvõetud reeglitele kuulub väline kooskõlastus, siis kinnitatakse tunnustustempel, kui ainult sisemisele, siis tunnusviisale). Tavaliselt läbib määruse eelnõu ainult sisemise heakskiidu. Struktuuriüksuste loetelu, millega see on kooskõlastatud, määrab organisatsioon iseseisvalt.

Struktuuriüksuse määruse eelnõu vajab kooskõlastamist:

Kõrgema juhiga (kui üksus on osa suuremast üksusest);

Üksuse tegevuse eest vastutava organisatsiooni juhi asetäitjaga vastavalt juhtide vahelisele vastutuse jaotusele;

Personaliteenistuse või muu personali haldava osakonna juhatajaga;

Õigus- või juriidilise osakonna juhiga või organisatsiooni juristiga.

Vältimaks ebatäpsusi osakonna suhete sõnastuses teiste struktuuriüksustega, ülesannete dubleerimist erinevate struktuuriüksuste määrustes, on soovitav määruse eelnõu kooskõlastada nende struktuuriüksuste juhtidega, kellega allüksus suhtleb. Kui allüksuste arv, millega määruse eelnõu tuleb kooskõlastada, on üle kolme, siis on soovitav kooskõlastusviisad väljastada eraldi kooskõlastuslehe kujul.

Sellist nõuet nagu avaldamise kuupäev ei tohi üles panna, kuna selle kinnitamise kuupäeva loetakse tegelikult määruse kuupäevaks. Samuti ei pruugita numbrit märkida, kuna iga struktuuriüksuse jaoks töötatakse välja oma määrus.

Määruse teksti saab struktureerida osadeks ja alajagudeks. Lihtsaim on struktureerida osadeks:

1. Üldsätted".

2. "Eesmärgid ja eesmärgid".

3. "Funktsioonid".

4. "Õigused".

Keerulisem on struktuur, milles ülaltoodud jaotistele jaotised lisatakse:

"Struktuur ja personal";

"Juhtimine (juhtimine)";

"Suhtlemine";

"Vastutus".

Veelgi keerulisem on struktuur, mis sisaldab spetsiaalseid jaotisi, mis on pühendatud üksuse töötingimustele (töörežiim), struktuuriüksuse tegevuse kontrollile ja kontrollimisele, üksuse ülesannete täitmise kvaliteedi hindamisele, üksuse omadustele. struktuuriüksus.

Et näidata, kuidas struktuurijaotiste sätted on kujundatud, võtame sellise jaotuse kui personaliosakonna. Määruse näide kõige lihtsama, kuid tehnokraatliku organisatsiooni jaoks piisava kohta, selle üksuse tegevus on toodud jaotises "PABERID" (lk 91). Selle mudeli sätete väljatöötamiseks piisab, kui kasutada nelja esimese jaotise jaoks allpool toodud soovitusi. Mis puutub keerukamatesse struktuurijaotiste sätete mudelitesse, siis üks neist, mis on koostatud kõigi jaotiste soovitusi arvesse võttes, avaldatakse ühes järgmistest ajakirja numbritest.

Jaotis 1. "Üldsätted"

See määruste jaotis kajastab järgmisi küsimusi:

1.1. Üksuse koht organisatsiooni struktuuris

Kui organisatsioonil on selline dokument nagu "Organisatsiooni struktuur", siis määratakse üksuse koht selle alusel. Kui sellist dokumenti ei ole, siis on Reglemendis märgitud üksuse koht organisatsiooni juhtimissüsteemis, samuti kirjeldatakse, mis see struktuuriüksus on - iseseisev üksus või üksus, mis on osa suuremast struktuuriüksusest. Juhul, kui üksuse nimi ei võimalda üksuse tüüpi määrata (näiteks arhiiv, raamatupidamine), siis on soovitav määrustes märkida, milliste õiguste alusel see loodi (osakonnana, osakonnana, jne.).

1.2. Allüksuse loomise ja likvideerimise kord

Reeglina luuakse äriorganisatsioonis struktuuriüksus organisatsiooni juhi korraldusel tema ainuotsusega või juriidilise isiku asutajate (osalejate) või nende poolt volitatud organi otsuse alusel. Struktuurijaotuse loomise fakti tuvastamisel näidatakse ära jaoskonna loomise aluseks oleva dokumendi andmed.

Samas lõikes määratakse üksuse likvideerimise kord: kes sellise otsuse teeb ja millise dokumendiga see vormistatakse. Kui tööandja kehtestab oma organisatsioonis üksuse likvideerimise erieeskirjad, siis on siinkohal soovitav kirjeldada ka likvideerimismenetlust (esitada likvideerimismeetmete loetelu, nende rakendamise ajastus, töötajatele hüvitise maksmise kord). Kui organisatsioon kohaldab organisatsiooni töötajate arvu vähendamise üldreegleid, siis piisab eeskirjade selles punktis piirdumisest viitega Vene Föderatsiooni tööseadustiku asjakohastele artiklitele.

Äärmiselt ebasoovitav on kasutada mõistet "struktuuriüksuse kaotamine", kuna kaotamine tähendab struktuuriüksuse tegevuse lõpetamist mitte ainult üksuse likvideerimise, vaid ka selle ümberkujundamise tulemusena. midagi muud. Kuna aga see küsimus on siiski soovitav lahendada, tuleb eeskirjaga sätestada struktuuriüksuse staatuse muutmise kord (ühendamine teise üksusega, ümberkujundamine teist tüüpi üksuseks, uute struktuuriüksuste eraldamine selle koosseisust, üksuse koosseisust eraldamine, struktuuriüksuse moodustamine, üksuse moodustamine, üksuse moodustamine, struktuuriüksuse moodustamine, struktuuriüksuse moodustamine). üksuse liitumine teise üksusega).

1.3. Struktuuriüksuse alluvus

See lõige näitab, kellele struktuuriüksus allub, st milline ametnik teostab üksuse tegevuse funktsionaalset juhtimist. Tehnilised osakonnad alluvad reeglina tehnikadirektorile (peainsenerile); tootmine - direktori asetäitjale tootmisküsimustes; majandusplaneerimine, turundus, müügiosakonnad - direktori asetäitjale äriküsimustes. Sellise vastutuse jaotuse korral juhtide vahel võivad büroo, juriidiline osakond, avalike suhete osakond ja muud haldusüksused alluda otse organisatsiooni juhile.

Kui struktuuriüksus on osa suuremast üksusest (näiteks juhtkonnasisene osakond), siis on Reglemendis märgitud, kellele (ametikoha nimetus) see üksus funktsionaalselt allub.

1.4. Põhidokumendid, millest üksus oma tegevuses juhindub

Lisaks organisatsiooni juhi otsustele ja organisatsiooni üldistele kohalikele määrustele on määruses loetletud kohalikud erieeskirjad (näiteks büroo kohta - Juhend bürootööks organisatsioonis, personaliosakonnale - Määrus, mis käsitleb büroo töökorraldust). töötajate isikuandmete kaitse), samuti kogu tööstusharu ja valdkondlikke õigusakte (näiteks raamatupidamise jaoks - föderaalseadus "Raamatupidamise kohta", teabekaitse osakonna jaoks - föderaalseadus "Teabe, informatiseerimise ja kaitse kohta"). teabest").

Määruse selle punkti ülesehitus võib olla järgmine:

"1.4. Osakond lähtub oma tegevuses: ______________________________________ "

(dokumentide nimed)

"1.4. Osakond juhindub oma tegevuses:

1.4.1. ______________________________________________________________________.

1.4.2. ________________________________________________________________________________ "

"1.4. Oma ülesannete lahendamisel ja ülesannete täitmisel juhindub osakond:

1.4.1. ________________________________________________________________________.

1.4.2. _________________________________________________________________________________ "

1.5. muud

Struktuuriüksuse määrustik võib sisaldada muud teavet, mis määrab üksuse staatuse. Nii saab siin näidata näiteks struktuuriüksuse asukoha.

Määruse samas jaotises võib esitada põhimõistete loetelu ja nende määratlused. Seda on soovitav teha konkreetseid ülesandeid täitvate struktuuriüksuste määrustes, mille koosseisu kuuluvad spetsialistid, kes täidavad tööülesandeid, mis ei ole seotud talituse põhiülesannetega (näiteks infoturbeosakonna määruses on soovitav anda selgitusi selle kohta, mida mõeldakse "teabe lekke", "teabeobjekti", "opositsiooni" jne all.

Lisaks võib jaotis "Üldsätted" sisaldada muid küsimusi, mida käsitletakse edaspidi struktuuriüksuse määrustiku teiste osade koosseisus.

Personalihaldus

Märksõnad:

1 -1

Avaldatud Laniti loal

"Büroo saavutab täiuslikkuse just selleks ajaks, kui ettevõte langeb."
12. Parkinsoni seadus

Juhtimisfilosoofia all peame silmas kõige üldisemaid põhimõtteid, millest lähtuvalt ehitatakse üles organisatsiooni juhtimisstruktuur ja viiakse läbi juhtimisprotsesse. Loomulikult on kvaliteedifilosoofia ja juhtimisfilosoofia omavahel seotud – kvaliteedifilosoofia määrab organisatsiooni tegevuse eesmärgi ja suuna, juhtimisfilosoofia määrab organisatsioonilised vahendid selle eesmärgi saavutamiseks. Juhtimisfilosoofia ja ka kvaliteedifilosoofia aluse pani F.W. Taylor.

Nii Demingi kvaliteedijuhtimise programm kui ka täieliku kvaliteedijuhtimise põhimõtted on tegelikult suunatud ettevõtte juhtimissüsteemi struktuuri muutmisele. Vaatleme ettevõtte juhtimisstruktuuride peamisi tüüpe nende vastavuse seisukohast kaasaegse kvaliteedijuhtimise ideedele.

Mõiste "organisatsiooni diagramm" loob kohe kahemõõtmelise puu diagrammi, mis koosneb ristkülikutest ja joontest, mis ühendavad neid meie meeltega. Need ristkülikud tähistavad tehtud tööd ja kohustusi ning seega esindavad tööjaotust organisatsioonis. Ristkülikute suhteline asukoht ja neid ühendavad jooned näitavad alluvusastet. Vaadeldavad seosed on piiratud kahe mõõtmega: üles ja alla ja risti, kuna me töötame piiratud eeldusega, et organisatsiooni struktuur peaks olema kujutatud tasasele pinnale joonistatud kahemõõtmelisel diagrammil.

Organisatsiooniline struktuur ise ei sisalda midagi, mis meid selles osas piiraks. Lisaks on neil organisatsioonistruktuuri piirangutel sageli tõsised ja kulukad tagajärjed. Siin on neist vaid neli. Esiteks ei teki sedalaadi organisatsiooni üksikute osade vahel mitte koostöö, vaid konkurents. Organisatsioonide sees on konkurents rohkem kui organisatsioonide vahel ja see sisemine konkurents võtab palju vähem eetilisi vorme. Teiseks raskendab organisatsioonide struktuuri tavapärane esitusviis üksikute osakondade ülesannete määratlemist ja vastavate tulemusnäitajate mõõtmist sel viisil ühendatud osakondade suure vastastikuse sõltuvuse tõttu. Kolmandaks soodustab see organisatsioonide loomist, mis on vastupidavad muutustele, eriti muutustele nende struktuuris; seetõttu degenereeruvad nad bürokraatlikeks struktuurideks, mis ei allu kohanemisele. Enamik neist organisatsioonidest õpib väga aeglaselt, kui üldse. Neljandaks piirab organisatsioonilise struktuuri esitamine kahemõõtmelise puu kujul esilekerkivate probleemide võimalike lahenduste hulka ja olemust. Sellise piirangu olemasolul ei ole võimalikud lahendused, mis tagavad organisatsiooni arengu, arvestades tehnilisi ja sotsiaalseid muutusi, mille tempo aina enam kasvab. Praegune keskkond eeldab, et organisatsioonid pole mitte ainult muutusteks valmis, vaid ka suutelised neid läbi tegema. Teisisõnu on vaja dünaamilist tasakaalu. Ilmselt peab selle tasakaalu saavutamiseks organisatsioonil olema piisavalt paindlik struktuur. (Kuigi paindlikkus ei taga kohanemisvõimet, on sellegipoolest vaja viimast saavutada).

Paindliku või muul moel soodsa organisatsioonistruktuuri ülesehitamine on üks nn "struktuuriarhitektuuri" ülesandeid. Arhitektuuris aktsepteeritud terminoloogiat kasutades võib öelda, et antud kokkuvõte toob välja peamised ideed, mille põhjal saab välja töötada erinevaid võimalusi organisatsiooni struktuuri probleemi lahendamiseks ilma selle graafilise kujutamisega kaasnevate piiranguteta.

Ülaltoodud puudustest saab ja tuleks üle saada mitmemõõtmelise organisatsioonilise struktuuri loomisega. Mitmemõõtmeline struktuur eeldab demokraatlikku valitsemispõhimõtet.

Juhtimisstruktuuride hierarhiline tüüp

Paljude kaasaegsete ettevõtete juhtimisstruktuurid ehitati üles 20. sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi. Nende põhimõtete kõige täielikuma sõnastuse andis saksa sotsioloog Max Weber (ratsionaalse bürokraatia mõiste):

juhtimistasandite hierarhia põhimõte, milles iga madalamat taset kontrollib kõrgem tasand ja allub talle;
sellest tulenev juhtkonna töötajate volituste ja vastutuse vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias;
tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele; tegevuste vormistamise ja standardimise põhimõte, tagades töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise;
töötajate sellest tulenevate ülesannete täitmise isikupäratuse põhimõte;
kvalifikatsiooni valiku põhimõte, mille kohaselt toimub töölevõtmine ja töölt vabastamine rangelt vastavuses kvalifikatsiooninõuetega.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks ehk bürokraatlikuks struktuuriks. Sellise struktuuri kõige levinum tüüp on lineaarne - funktsionaalne (lineaarne struktuur).

Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Lineaarsete struktuuride aluseks on nn "minu" põhimõte konstrueerida ja juhtimisprotsessi spetsialiseerumine vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele (turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal jne). Iga alamsüsteemi jaoks moodustatakse teenuste hierarhia ("minu"), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla (vt joonis 1). Iga teenuse tulemuslikkust hinnatakse näitajatega, mis iseloomustavad nende eesmärkide ja eesmärkide täitmist. Vastavalt sellele ehitatakse üles töötajate motivatsiooni- ja soodustuste süsteem. Sel juhul muutub lõpptulemus (organisatsiooni kui terviku tõhusus ja kvaliteet) justkui teisejärguliseks, kuna arvatakse, et kõik teenused ühel või teisel määral töötavad selle saavutamiseks.

Joonis 1. Lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaarse struktuuri eelised:

funktsioonide ja osakondade vaheliste seoste selge süsteem;
selge ühemehejuhtimise süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise ühise eesmärgiga;
selgelt väljendatud vastutus;
täitevüksuste kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele.

Lineaarse struktuuri puudused:

strateegilise planeerimisega seotud seoste puudumine; praktiliselt kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid ("käive") strateegiliste üle;
kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamisele probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;
vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega;
osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;
kalduvus vormistada üksuste töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamine tingib enamasti hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise;
suur hulk "kontrollpõrandaid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;
tippjuhtide ülekoormus;
organisatsiooni tulemuslikkuse suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiku- ja äriomadustest.

Järeldus: tänapäevastes tingimustes kaaluvad konstruktsiooni puudused üles selle eelised. See struktuur ei sobi kokku tänapäevase kvaliteedifilosoofiaga.

Lineaarne – peakorteri organisatsiooniline struktuur

Seda tüüpi organisatsiooniline struktuur on lineaarne arendus ja selle eesmärk on kõrvaldada selle kõige olulisem puudus, mis on seotud strateegilise planeerimise seoste puudumisega. Personalistruktuuri koosseisu kuuluvad spetsialiseeritud divisjonid (staabid), millel ei ole otsustusõigust ega alluvate üksuste juhtimist, vaid abistavad vastavat juhti ainult teatud funktsioonide, eelkõige strateegilise planeerimise ja analüüsi funktsioonide täitmisel. Vastasel juhul vastab see struktuur lineaarsele (joonis 2).

Joonis 2. Lineaarne – peakorteri juhtimisstruktuur

Töötajate koosseisu struktuuri eelised:

strateegiliste küsimuste sügavam kui lineaarne uurimine;
mõningane tippjuhtide mahalaadimine;
võime kaasata väliskonsultante ja eksperte;
peakorteri üksustele funktsionaalse juhtimise volitamisel on selline struktuur hea esimene samm tõhusamate orgaaniliste juhtimisstruktuuride suunas.

Liini puudused - personali struktuur:

ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, kuna otsuse ettevalmistajad ei osale selle elluviimises;
kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele;
sarnane lineaarsele struktuurile, osaliselt - nõrgenenud kujul.

Järeldus: töötajate koosseisu struktuur võib olla hea vaheetapp üleminekul lineaarselt struktuurilt tõhusamale. Struktuur võimaldab, kuigi piiratud määral, kehastada kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideid.

Osakonna juhtimisstruktuur

Juba 1920. aastate lõpuks sai selgeks vajadus juhtimiskorralduse uute lähenemisviiside järele, mis on seotud ettevõtete suuruse järsu kasvu, nende tegevuse mitmekesistumise (mitmekülgsusega), tehnoloogiliste protsesside komplitseerimisega dünaamiliselt muutuvas olukorras. keskkond. Sellega seoses hakkasid tekkima jaotatud juhtimisstruktuurid, eelkõige suurkorporatsioonides, mis hakkasid oma tootmisüksustele teatud määral iseseisvust tagama, jättes arengustrateegia, teadus- ja arendustegevuse, finants- ja investeerimispoliitika jms juhtkonna hooleks. tsentraliseeritud tegevuste koordineerimist ja kontrolli püüti ühendada detsentraliseeritud juhtimisega. Jaotatud juhtimisstruktuuride juurutamise kõrgaeg langes 60.–70. aastatele (joonis 3).

Joonis 3. Osakonna juhtimisstruktuur

Jaotise struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole enam funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi (divisjone). Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: toodete (toodete või teenuste) kaupa - toote spetsialiseerumine; keskendudes teatud tarbijarühmadele - tarbija spetsialiseerumine; teenindatavate territooriumide puhul - piirkondlik spetsialiseerumine. Meie riigis on sarnaseid juhtimisstruktuure laialdaselt juurutatud alates 60. aastatest tootmisliitude loomise näol.

Jaotatud struktuuri eelised:

see tagab mitmekesiste ettevõtete juhtimise, mille töötajate koguarv ulatub sadu tuhandeid ja geograafiliselt kaugeid allüksusi;
tagab suurema paindlikkuse ja kiirema reageerimise ettevõtte keskkonna muutustele võrreldes lineaarse ja liinipersonaliga;
osakondade sõltumatuse piiride laienemisega muutuvad nad "kasumikeskusteks", mis töötavad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel;
tootmise tihendamine tarbijatega.

Jaotatud struktuuri puudused:

suur hulk juhtimisvertikaali "korruseid"; töötajate ja osakonna tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistaset, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või enam;
filiaalide peakorteri struktuuride lahknemine ettevõtte peakorterist;
peamised sidemed on vertikaalsed, seetõttu on hierarhiliste struktuuride jaoks endiselt levinud puudused - bürokraatia, ülekoormatud juhid, halb suhtlemine jagunemisega seotud küsimuste lahendamisel jne;
funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel" ja sellest tulenevalt - väga suured juhtimisstruktuuri ülalpidamise kulud;

osakondades säilib reeglina lineaarne või lineaarne personali struktuur koos kõigi nende puudustega.

Järeldus: jaotatud struktuuride eelised kaaluvad üles nende puudused ainult üsna stabiilse eksisteerimise perioodidel, ebastabiilses keskkonnas võivad nad korrata dinosauruste saatust. Selle struktuuriga on võimalik kehastada enamikku kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideedest.

Orgaanilist tüüpi juhtimisstruktuurid

Orgaanilised ehk adaptiivsed juhtimisstruktuurid hakkasid välja kujunema 70. aastate lõpus, kui ühelt poolt teravdas järsult kaupade ja teenuste rahvusvahelise turu loomine ettevõtete vahelist konkurentsi ning ettevõtetelt nõudis elu kõrget efektiivsust ja töökvaliteeti ning kiire reageerimine turumuutustele ja teisalt on ilmnenud hierarhiliste struktuuride suutmatus neid tingimusi täita. Orgaaniliste juhtimisstruktuuride peamine omadus on nende võime muuta oma kuju, kohanedes muutuvate tingimustega. Seda tüüpi struktuuride sordid on konstruktsioonide disain, maatriks (programm-sihtmärk), brigaadivormid ... Nende struktuuride rakendamisel on vaja samaaegselt muuta ettevõtte allüksuste vahelisi suhteid. Kui aga säilitatakse planeerimise, kontrolli, ressursside jaotamise süsteem, juhtimisstiil, personali motiveerimise meetodid ning ei toetata töötajate enesearengu soovi, võivad selliste struktuuride juurutamise tulemused olla negatiivsed.

Brigaadi (ristfunktsionaalne) juhtimisstruktuur

Selle juhtimisstruktuuri aluseks on töökorraldus töörühmade (meeskondade) kaupa. Brigaadi töökorralduse vorm on üsna iidne organisatsiooniline vorm, piisab tööliste artellide meenutamisest, kuid alles alates 80ndatest sai selle aktiivne rakendamine organisatsiooni juhtimisstruktuurina, mis on paljuski otse vastupidine hierarhilisele struktuurile. struktuuride tüüp. Sellise juhtimisorganisatsiooni põhiprintsiibid on järgmised:

töörühmade (brigaadide) autonoomne töö;
iseseisev otsuste tegemine töörühmade poolt ja tegevuste horisontaalne koordineerimine;
bürokraatlikku tüüpi jäikade haldussidemete asendamine paindlike sidemetega;
erinevate osakondade töötajate kaasamine ülesannete väljatöötamiseks ja lahendamiseks.

Neid põhimõtteid hävitab hierarhilistele struktuuridele omane töötajate jäik jaotus tootmis-, inseneri-, majandus- ja juhtimisteenuste vahel, mis moodustavad isoleeritud süsteeme, millel on oma eesmärgid ja huvid.

Nendel põhimõtetel üles ehitatud organisatsioonis võivad funktsionaalsed üksused jääda (joonis 4) või puuduvad (joonis 4). Esimesel juhul alluvad töötajad kahekordsele alluvusele - administratiivsele (selle funktsionaalse üksuse juhile, kus nad töötavad) ja funktsionaalsele (töörühma või meeskonna juhile, kuhu nad kuuluvad). Seda organisatsioonivormi nimetatakse ristfunktsionaalne , on see paljuski lähedane maatriks ... Teisel juhul puuduvad funktsionaalsed üksused kui sellised, nimetame seda õigesti brigaad ... Seda vormi kasutatakse organisatsioonis laialdaselt. projekti juht .

Joonis 4. Ristfunktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Joonis 5. Organisatsiooni struktuur, mis koosneb töörühmadest (brigaad)

Brigaadi (ristfunktsionaalse) struktuuri eelised:

juhtkonna vähendamine, juhtimise efektiivsuse tõstmine;
personali, nende teadmiste ja pädevuse paindlik kasutamine;
rühmades töötamine loob tingimused enesetäiendamiseks;
oskus rakendada tõhusaid planeerimise ja juhtimise meetodeid;
väheneb vajadus laia valiku spetsialistide järele.

Brigaadi (ristfunktsionaalse) struktuuri puudused:

interaktsiooni komplikatsioon (eriti ristfunktsionaalse struktuuri puhul);
raskused üksikute meeskondade töö koordineerimisel;
personali kõrge kvalifikatsioon ja vastutustundlikkus;
kõrged nõuded kommunikatsioonile.

Järeldus: Selline organisatsioonilise struktuuri vorm on kõige tõhusam organisatsioonides, kus on kõrge kvalifikatsioonitasemega spetsialistid oma hea tehnilise varustusega, eriti koos projektijuhtimisega. See on üks organisatsioonistruktuuride tüüpe, milles kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideed kõige tõhusamalt kehastuvad.

Projektijuhtimise struktuur

Projekti struktuuri ülesehitamise põhiprintsiibiks on projekti kontseptsioon, mis tähendab igasugust eesmärgipärast muudatust süsteemis, näiteks uue toote väljatöötamist ja tootmist, uute tehnoloogiate kasutuselevõttu, rajatiste ehitamist jne algust. ja lõpp. Iga projekti jaoks eraldatakse tööjõu-, finants-, tööstus- jne ressursse, mida juhib projektijuht. Igal projektil on oma struktuur ning projektijuhtimine hõlmab selle eesmärkide määratlemist, struktuuri moodustamist, töö planeerimist ja korraldamist, teostajate tegevuse koordineerimist. Pärast projekti lõppu laguneb projekti struktuur, selle komponendid, sealhulgas töötajad, liiguvad uude projekti või vallandatakse (kui nad töötasid lepingu alusel). Vormilt võib projektijuhtimisstruktuur vastata järgmisele: brigaad (ristfunktsionaalne) struktuur ja divisjoni struktuur , milles teatud divisjon (osakond) ei eksisteeri püsivalt, vaid projekti kestuse jooksul.

Projektijuhtimisstruktuuri eelised:

kõrge paindlikkus;
juhtivtöötajate arvu vähendamine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.

Projektijuhtimisstruktuuri puudused:

väga kõrged nõuded projektijuhi kvalifikatsioonile, isiku- ja äriomadustele, kes ei pea mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga ettevõtte projektivõrgustikus;
ressursside jagamine projektide vahel;
ettevõtte suure hulga projektide koostoime keerukus;
organisatsiooni kui terviku arenguprotsessi komplitseerimine.

Järeldus: eelised kaaluvad üles puudused ettevõtetes, kus on vähe samaaegseid projekte. Kaasaegse kvaliteedifilosoofia põhimõtete rakendamise võimalused määrab projektijuhtimise vorm.

Maatriks (programm - siht) juhtimisstruktuur

Selline struktuur on võrgustiku struktuur, mis on üles ehitatud esinejate kahekordse alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse vahetule juhile, kes pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt projektile. juht või sihtprogramm, kellel on juhtimisprotsessi elluviimiseks vajalikud volitused. Sellise organisatsiooni puhul suhtleb projektijuht 2 alluvate rühmaga: projektirühma alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes on talle ajutiselt ja piiratud küsimustes alluvad. Samal ajal säilib nende alluvus otsestele allüksuste, osakondade, talituste juhtidele. Tegevuste jaoks, millel on selgelt määratletud algus ja lõpp, moodustavad need projektid, püsivate tegevuste jaoks - sihtprogrammid. Organisatsioonis võivad koos eksisteerida nii projektid kui ka sihtprogrammid. Maatriksprogrammi sihtmärgi haldusstruktuuri (Toyota) näide on näidatud joonisel fig. 6. Selle struktuuri pakkus välja Kaori Ishikawa 70ndatel ja see töötab väikeste muudatustega tänaseni mitte ainult Toyotas, vaid ka paljudes teistes ettevõtetes üle maailma.

Sihtprogramme juhitakse Toyotas funktsionaalkomiteede kaudu. Näiteks kvaliteedi tagamise valdkonna funktsionaalse komisjoni loomisel määrab kvaliteedijuhtimise esindaja komisjoni esimees. Toyota praktika kohaselt ei tohiks komisjoni liikmete arv ületada viit. Komisjoni kuuluvad nii kvaliteedi tagamise osakonna töötajad kui ka 1-2 teiste osakondade töötajat. Igal komisjonil on sekretariaat ja ta määrab ametisse sekretäri, kes tegeleb asjaajamisega. Põhiküsimusi arutab komisjon igakuistel koosolekutel. Komitee võib luua ka meeskondi üksikute projektide kallal töötamiseks. Kvaliteedikomisjon määratleb kõigi kvaliteediküsimustega seotud osakondade õigused ja kohustused ning kehtestab nende suhete süsteemi. Kvaliteedikomisjon analüüsib igakuiselt kvaliteedi tagamise näitajaid ja uurib kaebuste esinemise põhjuseid. Samas ei vastuta komitee kvaliteedi tagamise eest. Selle ülesande lahendab otse vertikaalstruktuuri iga osakond. Komitee ülesanne on ühendada vertikaalsed ja horisontaalsed struktuurid, et parandada kogu organisatsiooni tulemuslikkust.

Joonis 6. Toyota maatriksi juhtimisstruktuur

Maatriksstruktuuri eelised:

paremini keskenduda projekti (või programmi) eesmärkidele ja nõudlusele;
tõhusam igapäevane juhtimine, kulude vähendamise ja ressursikasutuse efektiivsuse suurendamise võimalus;
organisatsiooni personali, töötajate eriteadmiste ja kompetentsi paindlikum ja efektiivsem kasutamine;
projektimeeskondade või programmikomiteede suhteline autonoomia aitab kaasa töötajate otsustusoskuste, juhtimiskultuuri, kutseoskuste arengule;
projekti või sihtprogrammi üksikute ülesannete üle kontrolli parandamine;
mis tahes töö on organisatsiooniliselt vormistatud, määratakse üks inimene - protsessi "omanik", kes on kõigi projekti või sihtprogrammiga seotud küsimuste koondumiskeskus;
projekti või programmi vajadustele reageerimise aeg väheneb, kuna on loodud horisontaalne suhtlus ja ühtne otsustuskeskus.

Maatriksstruktuuride puudused:

raskused selge vastutuse kehtestamisel töö eest üksuse juhiste ja projekti või programmi juhiste järgi (kahekordse alluvuse tagajärg);
osakondadele ja programmidele või projektidele eraldatud ressursside suhte pideva jälgimise vajadus;
rühmades töötavate töötajate kõrged nõuded kvalifikatsioonile, isiku- ja äriomadustele, nende koolitusvajadus;
sagedased konfliktsituatsioonid osakonnajuhatajate ja projektide või programmide vahel;
funktsionaalsetes osakondades vastuvõetud reeglite ja standardite rikkumise võimalus projektis või programmis osalevate töötajate eraldatuse tõttu oma osakondadest.

Järeldus: maatriksstruktuuri juurutamine annab hea efekti organisatsioonides, kus on piisavalt kõrge korporatiivne kultuur ja töötajate kvalifikatsioon, vastasel juhul on võimalik juhtimise disorganiseerimine (Toyotas võttis maatriksstruktuuri juurutamine aega umbes 10 aastat). Kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideede elluviimise tõhusust sellises struktuuris on tõestanud Toyota praktika.

Mitmemõõtmeline organisatsiooni struktuur

Iga organisatsioon on eesmärgipärane süsteem. Sellises süsteemis on selle üksikisikute vahel funktsionaalne tööjaotus (või elemendid) mille eesmärgipärasust seostatakse eesmärkide või soovitud tulemuste ja vahendite valikuga ( käitumisjooned). See või teine käitumisviis hõlmab teatud ressursside kasutamist ( sisendkogused) kaupade tootmiseks ja teenuste osutamiseks ( väljundkogused), mis peaks tarbija jaoks olema kasutatavatest ressurssidest suurema väärtusega. Tarbitavad ressursid hõlmavad tööjõudu, materjale, energiat, tootmisvõimsust ja sularaha. See kehtib nii avalike kui ka eraorganisatsioonide kohta.

Traditsiooniliselt hõlmab organisatsiooni struktuur kahte tüüpi suhteid:

vastutus(kes mille eest vastutab) ja alluvus(kes kellele aru annab). Sellise struktuuriga organisatsiooni saab kujutada puuna, samas kohustusi on kujutatud ristkülikutega, mille suhteline asukoht näitab volituste tase, ja neid ristkülikuid ühendavad jooned on volituste jaotus... Selline vaade organisatsiooni struktuurile ei sisalda aga teavet selle kohta, millise kuluga ja organisatsiooni vahendite abil oli võimalik saavutada teatud tulemusi. Samas saab tüüpi maatriksite põhjal saada informatiivsema organisatsioonistruktuuri kirjelduse, mis võib olla aluseks organisatsiooni paindlikumatele struktureerimise viisidele. kulud – toodang või tüüp tähendab - lõpeb... Illustreerigem seda tüüpilise eraettevõtte näitel, mis toodab mõnda toodet.

Tooteteavet saab kasutada organisatsiooni eesmärkide määratlemiseks. Selleks saate näiteks klassifitseerida tooteid nende tüüpide või kvaliteediomaduste järgi. Nimetatakse struktuurielemente, mis vastutavad toodete tootmise või teenuste osutamise eest tarbija poolt väljaspool organisatsiooni programmid ja tähistavad P1, P2 ,. ... ... , Pr. Programmide (või tegevuste) kasutatavad vahendid võib tavaliselt jagada operatsioonid ja teenuseid.

Operatsioon- See on teatud tüüpi tegevus, mis mõjutab otseselt toote olemust või selle kättesaadavust. Tüüpilised toimingud (O1, O2,..., Om) on tooraine ostmine, transport, tootmine, turustamine ja toodete turustamine.

Teenused– need on programmide pakkumiseks või toimingu sooritamiseks vajalikud tegevused. Tüüpilised teenused (S1, S2,..., Sn) on tööd, mida teostavad osakonnad nagu raamatupidamine, andmetöötlus, tehnilised teenused, töövaidluste lahendamine, rahandus, personaliteenused, õigusteenused.

Tegevused programmi raames läbi viidud ja selle rakendamiseks ette nähtud tegevuste raames võib kujutada joonisel fig. 7 ja 8. Iga eraldiseisva tegevusliigi tulemusi saavad otseselt kasutada sama tegevusliig, programmid ja muud liiki tegevused, samuti täitevorgan ja välistarbija.

Üldprogrammid saab jaotada eraprogrammideks, näiteks tarbija tüübi (tööstuslik või üksikisik), tarnitava või teenindatava geograafilise piirkonna, tooteliikide jne järgi. Eraprogramme saab omakorda jagada veelgi.

Programmid / Tegevused	Р1	P2	. . .	Pk
Toiming Q1
Toiming Q2
. . . .
Operatsioon Qm
S1 teenus
Teenus S2
. . . .
Teenindus Sm

Joonis 7. Tegevuste ja programmide koosmõju skeem

Tarbijaühikud / Tarbijaühikud	Operatsioon Q1	Operatsioon Q2	. . . .	Operatsioon Qm	Teenindus S1	S2	. . . .	Sn
Toiming Q1
Toiming Q2
Operatsioon Qm
S1 teenus
Teenus S2
. . . .
Sn teenus

Riis. 8. Tegevuste koosmõju skeem

Samamoodi saate täpsustada tegevuste liike. Näiteks võivad eseme tootmistoimingud hõlmata osade, alamkoostude ja koostude tootmist, millest igaüks võib jagada väiksemateks toiminguteks.

Kui programmide, samuti põhi- ja abitegevuste (toimingud ja teenused) arv on nii suur, et juht ei suuda tõhusalt koordineerida, siis võib tekkida vajadus konkreetsete juhtimisfunktsioonide raames koordinaatorite järele (Joonis 9). Iga tegevussuuna jaoks võib olla vaja rohkem kui ühte fookuspunkti või koordineerimisüksust. Juhtudel, kui koordinaatorite arv osutub liiga suureks, on võimalik kasutada kõrgemaid koordinaatoreid või koordinaatoreid ( selles kontekstis tähendab "koordineerimine" täpselt koordineerimine, kuid mitte juhtimine). Koordineerimise läbiviimiseks piisab koordineerivate üksuste juhtidest ja juhtidest koosnevast rühmast.

Joonis 9. Koordineerimisstruktuur suurtes organisatsioonides

Teatud nõuded on kehtestatud nii programmidele kui ka funktsionaalsetele üksustele. Programme ja funktsionaalseid üksusi saab rühmitada tootetüübi, tarbijatüübi, geograafilise piirkonna jne järgi. ebatavaline geograafilise asukoha tunnuste kasutamine organisatsiooni struktuuri mahudiagrammi lisamõõtmena (joonis 10). Sel juhul muutub see vajalikuks piirkondlikes esindajates kelle ülesandeks on kaitsta tooteid tarbivate või organisatsiooni kui terviku tegevusest mõjutatud inimeste huve. Piirkondlikud esindajad täidavad väliste vahendajate rolli, kes saavad hinnata igas konkreetses piirkonnas toimuvaid programme ja organisatsiooni erinevaid tegevusvaldkondi nende inimeste vaatenurgast, kelle huve nad esindavad. Edaspidi saavad seda teavet kasutada juhtorgan, koordinaatorid ja osakonnajuhatajad. Saades sellist teavet korraga kõigilt piirkondlikelt esindajatelt, saab juht täieliku ülevaate oma programmi tõhususest kogu teeninduspiirkonnas ja igas piirkonnas. See võimaldab tal olemasolevaid ressursse piirkondade vahel ratsionaalsemalt jaotada.

Geograafiline asukoht ei ole aga ainus kriteerium väliste vahendajate tegevuse korraldamisel; võib kasutada ka muid kriteeriume. Näiteks erinevatele tööstusharudele määrdeaineid tarnival organisatsioonil peaksid esindajad olema mitte piirkonna, vaid tööstusharu järgi (see võib olla autotööstus, lennundus, tööpinkide ja muude tööstusharu). Kommunaalteenuste organisatsioon saab määrata oma esindajate kohustused, lähtudes kasutajate sotsiaal-majandusliku olukorra iseärasustest.

Joonis 10. Kolmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur

Vastutuse lahusus. Vaadeldaval "mitmemõõtmelisel" organisatsioonil on midagi ühist nn "maatriksorganisatsioonidega". Viimased on aga tavaliselt kahemõõtmelised ja neil puuduvad paljud käsitletud organisatsioonistruktuuride olulised tunnused, eelkõige rahastamise osas. Lisaks on neil kõigil üks ühine puudus: funktsionaalsete osakondade töötajad on kahekordses alluvuses, mis reeglina toob kaasa soovimatuid tulemusi. Just see kõige sagedamini täheldatud maatriksorganisatsioonide puudumine on nn tööalase skisofreenia põhjus.
Mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur ei tekita maatriksorganisatsioonile omaseid raskusi. Mitmemõõtmelises organisatsioonis käsitleb funktsionaalne personal, kelle tulemused programmijuht ostab, neid väliskliendina ja annab aru ainult funktsionaalsele juhile. Funktsionaalüksuse juht peaks aga oma alluvate töötulemuste hindamisel loomulikult lähtuma programmijuhi antud hinnangutest nende töö kvaliteedile. Programmi nimel tööd tegevat funktsionaalset meeskonda juhtiva inimese positsioon sarnaneb ehitus- ja konsultatsioonifirma projektijuhi omaga; tal pole ebakindlust, kes on omanik, kuid ta peab temaga kui kliendiga tegelema.

M organisatsiooniline struktuur ja programmide rahastamine. Tavapärane (või traditsiooniline) programmide rahastamine on vaid viis osakondade ja programmide funktsionaalsuse kuluprognooside koostamiseks. See ei tähenda programmiüksustele ressursside ja valikuvõimaluste pakkumist ega funktsionaalsete üksuste nõudmist, et nad vallutaksid iseseisvalt turge organisatsiooni sees ja väljaspool. Lühidalt öeldes ei ole programmi rahastamine üldiselt organisatsioonispetsiifiline ega mõjuta organisatsiooni paindlikkust. See funktsionaalsete üksuste vahel rahaliste vahendite jaotamise meetod tagab ainult programmide täitmise, pakkudes samas nende rakendamise kulude tavapärasest tõhusamat määramist. Mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur säilitab kõik traditsioonilise rahastamismeetodi eelised ja lisaks sellele on sellel mitmeid muid eeliseid.

Mitmemõõtmelise organisatsioonistruktuuri eelised

Mitmemõõtmeline organisatsioonistruktuur suurendab organisatsiooni paindlikkust ja võimet reageerida muutuvatele sise- ja välistingimustele. Selleks jagatakse organisatsioon osakondadeks, mille elujõulisus sõltub nende võimest toota konkurentsivõimeliste hindadega nõutud kaupu ja pakkuda tarbijale vajalikke teenuseid. Selline struktuur loob organisatsioonisisese turu, olgu see siis era- või avalik-õiguslik, äriline või mittetulunduslik (mittetulunduslik), ning suurendab selle võimet vastata nii sise- kui ka välisklientide vajadustele. Kuna "mitmemõõtmelise" struktuuriüksused on üksteisest suhteliselt sõltumatud, saab neid mis tahes viisil laiendada, vähendada, kõrvaldada või muuta. Iga allüksuse tulemusnäitaja ei sõltu ühegi teise allüksuse sarnastest näitajatest, mistõttu on täitevorganil lihtsam allasutuste tegevust hinnata ja jälgida. Isegi täitevorgani tööd saab hinnata autonoomselt kõigis selle tegevuse aspektides.

Mitmemõõtmeline struktuur takistab bürokraatia arengut, kuna funktsionaalsed üksused või programmid ei saa langeda teenindusüksuste saagiks, mille protseduurid muutuvad mõnikord omaette eesmärgiks ja takistavad organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamist. Organisatsioonisisesed ja -välised kliendid kontrollivad sisemisi toodete ja teenuste tarnijaid; tarnijad ei kontrolli kunagi tarbijaid. Selline organisatsioon on orienteeritud eesmärkidele, mitte vahenditele, samas kui bürokraatiat iseloomustab eesmärkide allutamine vahenditele.

Mitmemõõtmelise organisatsioonistruktuuri puudused

Mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur, kuigi sellel puuduvad mõned tavapärastele organisatsioonidele omased olulised puudused, ei suuda siiski kõiki puudusi täielikult kõrvaldada. Selline struktuurne korraldus iseenesest ei taga sisukat ja huvitavat tööd madalamatel tasanditel, küll aga soodustab uute ideede rakendamist, mis selle täiustamisele kaasa aitavad.

Mitmemõõtmelise organisatsioonistruktuuri juurutamine ettevõttes ei ole ainus viis organisatsiooni paindlikkuse ja tundlikkuse suurendamiseks muutuvate tingimuste suhtes, kuid selle tõsine uurimine võimaldab teil "suurendada paindlikkust" inimeste ideedes organisatsioonide võimete kohta. Just see asjaolu peaks kaasa aitama uute, veelgi täiuslikumate organisatsioonistruktuuride tekkele.