Mis on personalipoliitika? Personalijuhtimissüsteemi funktsioonid. Personalivaliku põhimõtted

- personaliga töötamise üldine suund, mis kajastab põhimõtete, meetodite, reeglite ja normide kogumit personaliga töötamise valdkonnas, mida tuleb teatud viisil mõista ja sõnastada.

Personalipoliitika eesmärk— optimaalse tasakaalu tagamine personali arvu ja kvaliteedi ajakohastamise ja säilitamise protsesside vahel vastavalt organisatsiooni enda vajadustele, kehtivate õigusaktide nõuetele ja asjade seisule.

Personalipoliitika ei ole alati selgelt määratletud ja dokumendi kujul esitatud, kuid olenemata väljendusastmest on see igas organisatsioonis olemas.

Personalipoliitika kujundamine

See algab potentsiaalsete võimaluste väljaselgitamisest inimeste juhtimise valdkonnas ja nende inimeste töövaldkondade väljaselgitamisest, mida organisatsiooni strateegia edukaks elluviimiseks tuleb tugevdada.

Personalipoliitika kujunemist ja arengut mõjutavad välised ja sisemised tegurid.

Keskkonnategurid- need, mida organisatsioon kui juhtimissubjekt ei saa muuta, kuid peab arvestama personalivajaduse ja selle vajaduse katmise optimaalsete allikate õigeks kindlaksmääramiseks. Need sisaldavad:

• olukord tööturul (demograafilised tegurid, hariduspoliitika, suhtlus ametiühingutega);
• majandusarengu suundumused;
• teaduse ja tehnika areng (töö iseloom ja sisu, mis mõjutab teatud spetsialistide vajadusi, personali ümberõppe võimalus);
• regulatiivne keskkond (s.o need "mängureeglid", mis on kehtestatud riigi poolt; tööseadusandlus, töökaitsealased õigusaktid, tööhõive, sotsiaalsed garantiid jne).

Sisekeskkonna tegurid- need on tegurid, mida organisatsioon saab kontrollida. Need sisaldavad:

• organisatsiooni eesmärgid (nende alusel kujundatakse personalipoliitika);
• juhtimisstiil (rangelt tsentraliseeritud või eelistades detsentraliseerimise põhimõtet - sõltuvalt sellest on vaja erinevaid spetsialiste); rahalised ressursid (sellest sõltub organisatsiooni suutlikkus rahastada personalijuhtimise tegevust);
• organisatsiooni inimressursipotentsiaal (seotud organisatsiooni töötajate võimekuse hindamisega, vastutuse õige jaotusega nende vahel, mis on tõhusa ja stabiilse töö allikas);
• juhtimisstiil (kõik need ei mõjuta võrdselt teatud personalipoliitika elluviimist).

Personalipoliitika juhised

Personalipoliitika suunad ühtivad konkreetse organisatsiooni personalitöö suundadega. Teisisõnu vastavad konkreetse organisatsiooni personalipoliitika suunad selles organisatsioonis toimiva personalijuhtimissüsteemi funktsioonidele. Vaatleme näiteks personalipoliitika põhisuundade tunnuseid.

Personalipoliitika tööriistad

Tööriistad personalipoliitika rakendamiseks on järgmised:

• jooksev personalitöö;
• personali juhtimine;
• meetmed selle arendamiseks ja täiendõppeks;
• tegevused sotsiaalsete probleemide lahendamiseks;
• tasu ja motivatsioon.

Nende vahendite kasutamise tulemusena muutub töötajate käitumine, tõuseb nende töö efektiivsus, paraneb meeskonna struktuur.

Personalipoliitika väljatöötamise etapid:

1. olukorra analüüs ja prognooside koostamine ettevõtte arenguks. Organisatsiooni strateegiliste eesmärkide määramine;
2. personalipoliitika üldpõhimõtete väljatöötamine, võtmepunktide ja prioriteetide väljaselgitamine;
3. organisatsiooni personalipoliitika ametlik kinnitamine;
4. propaganda etapp. Personaliinfo edendamise süsteemi loomine ja toetamine. Meeskonna teavitamine väljatöötatud personalipoliitikast ja arvamuste kogumine;
5. rahaliste vahendite hindamine valitud strateegiatüübi elluviimiseks - vahendite jaotamise põhimõtete sõnastamine, tõhusa tööjõu soodustuste süsteemi tagamine;
6. tegevuskava väljatöötamine: tööjõuressursi vajaduse planeerimine, personali arvu prognoosimine, struktuuri ja koosseisu moodustamine, määramine, reservi moodustamine, ümberpaigutamine. Sündmuste tähtsuse määramine;
7. personalitegevuse elluviimine: arenguprogrammide pakkumine, personali valik ja palkamine, töötajate karjäärinõustamine ja kohandamine, meeskonna loomine, erialane koolitus ja täiendõpe;
8. tulemuslikkuse hindamine - personalipoliitika, käimasoleva tegevuse ja organisatsiooni strateegia vastavuse analüüs, personalitöö probleemide tuvastamine, personalipotentsiaali hindamine.

Personalipoliitika tüübid

Personalipoliitika tüübid võib rühmitada kahte valdkonda:

1. Vastavalt personaliürituste skaalale.
2. Vastavalt avatuse astmele.

Personalipoliitika tüübid personalitegevuse skaala järgi

Esimene alus võib olla seotud personalitegevuse aluseks olevate reeglite ja eeskirjade tundmise tasemega ning sellega seotud juhtimisaparaadi otsese mõju tasemega personali olukorrale organisatsioonis. Selle põhjal saab eristada järgmist tüüpi personalipoliitikat:

• passiivne;
• reaktiivne;
• ennetav;
• aktiivne.

Juba idee passiivsest poliitikast tundub ebaloogiline. Küll aga võime kokku puutuda olukorraga, kus organisatsiooni juhtkonnal puudub personali osas selge tegevusprogramm ning personalitöö taandub negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisele. Sellist organisatsiooni iseloomustab personalivajaduse prognoosi, tööjõu ja personali hindamise vahendite ning personaliolukorra kui terviku diagnoosimise puudumine. Juhtkond töötab sellise personalipoliitika olukorras hädaolukorras reageerimise režiimis tekkivatele konfliktsituatsioonidele, mida ta püüab mis tahes vahenditega kustutada, püüdmata sageli mõista põhjuseid ja võimalikke tagajärgi.

Selle poliitika kohaselt jälgib ettevõtte juhtkond negatiivse seisundi sümptomeid personaliga töötamisel, kriisi arengu põhjuseid ja olukorda: konfliktsituatsioonide tekkimist, probleemide lahendamiseks piisavalt kvalifitseeritud tööjõu puudust. käepärast motivatsiooni puudumine väga tootlikuks tööks. Ettevõtte juhtkond võtab meetmeid kriisi lokaliseerimiseks ja on keskendunud personaliprobleemide tekkimiseni viinud põhjuste mõistmisele. Selliste ettevõtete personaliteenistustel on reeglina olemas vahendid olemasoleva olukorra diagnoosimiseks ja piisava hädaabi osutamiseks. Kuigi ettevõtete arendamise programmides tuuakse välja ja käsitletakse konkreetselt personaliprobleeme, tekivad peamised raskused keskpika perioodi prognoosimisel.

Selle sõna otseses mõttes tekib poliitika alles siis, kui ettevõtte (ettevõtte) juhtkonnal on olukorra arengu kohta mõistlikud prognoosid. Organisatsioonil, mida iseloomustab ennetava personalipoliitika olemasolu, ei ole aga vahendeid selle mõjutamiseks. Selliste ettevõtete personaliteenistusel pole mitte ainult personali diagnoosimise, vaid ka personali olukorra prognoosimise vahendid keskpikaks perioodiks. Organisatsiooni arendamise programmid sisaldavad lühi- ja keskpika perioodi personalivajaduste prognoose, nii kvalitatiivseid kui ka kvantitatiivseid, ning sõnastavad ülesandeid personali arendamiseks. Selliste organisatsioonide peamine probleem on suunatud personaliprogrammide väljatöötamine.

Kui juhtkonnal on mitte ainult prognoos, vaid ka vahendid olukorra mõjutamiseks ning personaliteenistus suudab välja töötada kriisivastaseid personaliprogramme, teostada pidevat olukorra jälgimist ja kohandada programmide elluviimist vastavalt olukorra parameetritele. välis- ja siseolukorda, siis saame rääkida tõeliselt aktiivsest poliitikast.

Kuid mehhanismid, mida juhtkond saab olukorra analüüsimisel kasutada, viivad selleni, et prognooside ja programmide alused võivad olla nii ratsionaalsed (teadlikud) kui ka irratsionaalsed (raske algoritmiseerida ja kirjeldada).

Vastavalt sellele saame eristada kaks aktiivse personalipoliitika alaliiki: ratsionaalne ja seikluslik.

Kell ratsionaalne personalipoliitika kohaselt on ettevõtte juhtkonnal nii kvalitatiivne diagnoos kui ka mõistlik prognoos olukorra arengu kohta ning vahendid selle mõjutamiseks. Ettevõtte personaliteenistusel on lisaks personali diagnoosimise vahenditele ka personali olukorra prognoosimine keskpikas ja pikas perspektiivis. Organisatsiooni arendamise programmid sisaldavad personalivajaduste lühi-, kesk- ja pikaajalisi prognoose (kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid). Lisaks on plaani lahutamatuks osaks personaliprogramm koos selle elluviimise võimalustega.

Kell seiklushimuline personalipoliitikast lähtuvalt ei oma ettevõtte juhtkond kvalitatiivset diagnoosi, olukorra arengu mõistlikku prognoosi, vaid püüab seda mõjutada. Ettevõtte personaliteenistusel reeglina puuduvad vahendid personaliolukorra prognoosimiseks ja personali diagnoosimiseks, kuid ettevõtte arendusprogrammides on personalitöö plaanid, mis on sageli suunatud ettevõtte arengu seisukohalt oluliste eesmärkide saavutamisele, kuid ei analüüsitud olukorra muutmise seisukohalt. Sel juhul on personalijuhtimise kava aluseks pigem emotsionaalne, vähe põhjendatud, kuid võib-olla õige ettekujutus personaliga töötamise eesmärkidest.

Sellise personalipoliitika rakendamisel võivad tekkida probleemid, kui suureneb tegurite mõju, mida varem ei arvestatud, mis toob kaasa olukorra järsu muutumise, näiteks turu olulise muutumise, uue toode, mis võib välja tõrjuda selle, mis ettevõttel praegu on. Personalitöö seisukohalt on vajalik personali ümberõpe, kuid kiiret ja tõhusat ümberõpet saab edukalt läbi viia näiteks pigem noorema tööjõuga ettevõttes kui väga kvalifitseeritud, hästi spetsialiseerunud vanema tööjõuga ettevõttes. . Seega hõlmab mõiste “personali kvaliteet” veel üht parameetrit, mida seda tüüpi personalipoliitika raames personalitööplaani koostamisel suure tõenäosusega ei arvestatud.

Personalipoliitika tüübid avatuse astme järgi

Teine põhjus Personalipoliitika eristamiseks võib personali moodustamisel keskenduda sise- või välispersonalile, väliskeskkonnale avatuse astmele. Selle põhjal eristatakse traditsiooniliselt kahte tüüpi personalipoliitikat:

1. avatud;
2. suletud.

Avatud personalipoliitika mida iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on läbipaistev potentsiaalsetele töötajatele igal tasandil, tööle saab tulla nii madalaimalt kui ka kõrgema juhtkonna tasemelt. Organisatsioon on valmis palkama iga spetsialisti, kui tal on vastav kvalifikatsioon, arvestamata selles organisatsioonis töökogemust.

Selline personalipoliitika on tüüpiline kaasaegsetele telekommunikatsiooniettevõtetele või autokontsernidele, kes on valmis inimesi “ostma” igale tasemele, olenemata sellest, kas nad on varem sellistes organisatsioonides töötanud. Seda tüüpi personalipoliitika on omane ka uutele organisatsioonidele, mis ajavad agressiivset turuvallutuspoliitikat, keskendudes kiirele kasvule ja kiirele ligipääsule oma valdkonna juhtivatele kohtadele.

Suletud personalipoliitika Seda iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate kaasamisele ainult madalaimalt ametlikult tasemelt ja asendamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast. Seda tüüpi personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, mis on keskendunud teatud korporatiivse õhkkonna loomisele, erilise kaasamisvaimu loomisele ning võimalusel ka tööjõupuuduse tingimustes tegutsevatele ettevõtetele.

Märksõnad: organisatsioonipoliitika, personalipoliitika, personalijuhtimise strateegia, passiivne personalipoliitika, reaktiivne personalipoliitika, ennetav personalipoliitika, aktiivne personalipoliitika, avatud ja suletud personalipoliitika, personalipoliitika kujundamise etapid, personalitegevused

Organisatsiooni poliitika – reeglite süsteem, mille järgi süsteem tervikuna käitub ja mille järgi tegutsevad sellesse süsteemi kuuluvad inimesed. Lisaks finantspoliitikale, välismajanduspoliitikale, konkurentide suhtes kehtivale poliitikale jne arendab ja rakendab iga organisatsioon personalipoliitika. Selline lähenemine läänes on tüüpiline suurtele eraettevõtetele ja avaliku teenistuse süsteemile: just nendes organisatsioonides rakendatakse kõige järjekindlamalt personalipoliitika ja organisatsiooni arengustrateegia järgimise põhimõtet (avaliku teenistuse kogemused Kanadas ja Saksamaal ).

Mõistel "personalipoliitika" on lai ja kitsas tõlgendus:

• põhimõtete ja normide süsteem (millest tuleb teatud viisil aru saada ja sõnastada), mis viivad inimressursi kooskõlla ettevõtte strateegiaga (sellest järeldub, et kõik personaliga tööga seotud tegevused - valik, personali komplekteerimine, sertifitseerimine, koolitus, edutamine) on eelnevalt planeeritud ja on kooskõlas organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide üldise arusaamaga);
• konkreetsete reeglite, soovide ja piirangute kogum (sageli teadvustamata) inimeste ja organisatsiooni vahelistes suhetes: selles mõttes võib näiteks kasutada sõnu “meie ettevõtte personalipoliitika on võtta tööle ainult kõrgharidusega inimesi”. argument konkreetse personaliküsimuse lahendamisel.

Personalistrateegia (personalijuhtimise strateegia) - personaliga töötamise konkreetne põhiprintsiipide, reeglite ja eesmärkide kogum, mis on täpsustatud, võttes arvesse organisatsiooni strateegia liike, organisatsiooni ja personalipotentsiaali, samuti personalipoliitika tüüpi.

5.1. Personalipoliitika tüübid

Analüüsides konkreetsete organisatsioonide olemasolevaid personalipoliitikaid, saame tuvastada kaks põhjust nende rühmitamiseks.

Esimene alus võib olla seotud personalitegevuse aluseks olevate reeglite ja normide teadlikkuse tasemega ning selle tasemega seostatuna juhtimisaparaadi otsese mõjuga personali olukorrale organisatsioonis. Selle põhjal saab eristada järgmist tüüpi personalipoliitikat:

• passiivne;
• reaktiivne;
• ennetav;
• aktiivne.

Passiivne personalipoliitika. Juba idee passiivsest poliitikast tundub ebaloogiline. Küll aga võime kokku puutuda olukorraga, kus organisatsiooni juhtkonnal puudub personali osas selge tegevusprogramm ning personalitöö taandub negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisele. Sellist organisatsiooni iseloomustab personalivajaduse prognoosi, tööjõu ja personali hindamise vahendite ning personaliolukorra kui terviku diagnoosimise puudumine. Juhtkond töötab sellise personalipoliitika olukorras hädaolukorras reageerimise režiimis tekkivatele konfliktsituatsioonidele, mida ta püüab mis tahes vahenditega kustutada, püüdmata sageli mõista põhjuseid ja võimalikke tagajärgi.

Reaktiivne personalipoliitika. IN Selle poliitika kohaselt jälgib ettevõtte juhtkond negatiivse seisundi sümptomeid personaliga töötamisel, kriisi arengu põhjuseid ja olukorda: konfliktsituatsioonide tekkimist, probleemide lahendamiseks piisavalt kvalifitseeritud tööjõu puudust. käepärast motivatsiooni puudumine väga tootlikuks tööks. Ettevõtte juhtkond võtab meetmeid kriisi lokaliseerimiseks ja on keskendunud personaliprobleemide tekkimiseni viinud põhjuste mõistmisele. Selliste ettevõtete personaliteenistustel on reeglina olemas vahendid olemasoleva olukorra diagnoosimiseks ja piisava hädaabi osutamiseks. Kuigi ettevõtete arendamise programmides tuuakse välja ja käsitletakse konkreetselt personaliprobleeme, tekivad peamised raskused keskpika perioodi prognoosimisel.

Ennetav personalipoliitika.

Selle sõna otseses mõttes tekib poliitika alles siis, kui ettevõtte (ettevõtte) juhtkonnal on olukorra arengu kohta mõistlikud prognoosid. Organisatsioonil, mida iseloomustab ennetava personalipoliitika olemasolu, ei ole aga vahendeid selle mõjutamiseks. Selliste ettevõtete personaliteenistusel pole mitte ainult personali diagnoosimise, vaid ka personali olukorra prognoosimise vahendid keskpikaks perioodiks. Organisatsiooni arendamise programmid sisaldavad lühi- ja keskpika perioodi personalivajaduse prognoose, nii kvalitatiivseid kui ka kvantitatiivseid, ning sõnastavad ülesandeid personali arendamiseks. Selliste organisatsioonide peamine probleem on suunatud personaliprogrammide väljatöötamine.

Aktiivne personalipoliitika. Kui juhtkonnal on mitte ainult prognoos, vaid ka vahendid olukorra mõjutamiseks ning personaliteenistus suudab välja töötada kriisivastaseid personaliprogramme, teostada pidevat olukorra jälgimist ja kohandada programmide elluviimist vastavalt olukorra parameetritele. välis- ja siseolukorda, siis saame rääkida tõeliselt aktiivsest poliitikast.

Kuid mehhanismid, mida juhtkond saab olukorra analüüsimisel kasutada, viivad selleni, et prognooside ja programmide alused võivad olla nii ratsionaalsed (teadlikud) kui ka irratsionaalsed (raske algoritmiseerida ja kirjeldada).

Sellest lähtuvalt võib eristada kahte aktiivse personalipoliitika alaliiki: ratsionaalne ja oportunistlik.

Kell ratsionaalne personalipoliitika kohaselt on ettevõtte juhtkonnal nii kvalitatiivne diagnoos kui ka mõistlik prognoos olukorra arengu kohta ning vahendid selle mõjutamiseks. Ettevõtte personaliteenistusel on lisaks personali diagnoosimise vahenditele ka personali olukorra prognoosimine keskpikas ja pikas perspektiivis. Organisatsiooni arendamise programmid sisaldavad personalivajaduste lühi-, kesk- ja pikaajalisi prognoose (kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid). Lisaks on plaani lahutamatuks osaks personaliprogramm koos selle elluviimise võimalustega.

Kell seiklushimuline personalipoliitikast lähtuvalt ei oma ettevõtte juhtkond kvalitatiivset diagnoosi, olukorra arengu mõistlikku prognoosi, vaid püüab seda mõjutada. Ettevõtte personaliteenistusel reeglina puuduvad vahendid personaliolukorra prognoosimiseks ja personali diagnoosimiseks, kuid ettevõtte arendusprogrammides on personalitöö plaanid, mis on sageli suunatud ettevõtte arengu seisukohalt oluliste eesmärkide saavutamisele, kuid ei analüüsitud olukorra muutmise seisukohalt. Sel juhul on personalijuhtimise kava aluseks pigem emotsionaalne, vähe põhjendatud, kuid võib-olla õige ettekujutus personaliga töötamise eesmärkidest.

Sellise personalipoliitika rakendamisel võivad tekkida probleemid, kui suureneb tegurite mõju, mida varem ei arvestatud, mis toob kaasa olukorra järsu muutumise, näiteks turu olulise muutumise, uue toode, mis võib välja tõrjuda selle, mis ettevõttel praegu on. Personalitöö seisukohalt on vajalik personali ümberõpe, kuid kiiret ja tõhusat ümberõpet saab edukalt läbi viia näiteks pigem noorema tööjõuga ettevõttes kui väga kvalifitseeritud, hästi spetsialiseerunud vanema tööjõuga ettevõttes. . Seega hõlmab mõiste “personali kvaliteet” veel üht parameetrit, mida seda tüüpi personalipoliitika raames personalitööplaani koostamisel suure tõenäosusega ei arvestatud. Personalipoliitika diferentseerimise teine ​​alus personali moodustamisel võib olla põhimõtteline orientatsioon oma personalile või välispersonalile, teatud avatus väliskeskkonna suhtes. Selle põhjal eristatakse traditsiooniliselt kahte tüüpi personalipoliitikat – avatud ja suletud. .

Avatud personalipoliitika mida iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on läbipaistev potentsiaalsetele töötajatele igal tasandil, tööle saab tulla nii madalaimalt kui ka kõrgema juhtkonna tasemelt. Organisatsioon on valmis palkama iga spetsialisti, kui tal on vastav kvalifikatsioon, võtmata arvesse töökogemust selles või sellega seotud organisatsioonides. Seda tüüpi personalipoliitika on omane kaasaegsetele telekommunikatsiooniettevõtetele või autokontsernidele, kes on valmis inimesi “ostma” igale tasemele, olenemata sellest, kas nad on varem sarnastes organisatsioonides töötanud. Seda tüüpi personalipoliitika võib olla piisav uutele organisatsioonidele, kes järgivad agressiivset turuvallutamispoliitikat, mis on keskendunud kiirele kasvule ja kiirele juurdepääsule oma valdkonna juhtivatele kohtadele.

Tabel 5.1 Kahe tüüpi personalipoliitika võrdlevad omadused

Suletud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate kaasamisele ainult kõige madalamalt ametlikult tasemelt ning asendamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast. Seda tüüpi personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, mis on keskendunud teatud korporatiivse õhkkonna loomisele, erilise kaasamisvaimu loomisele ning võimalusel ka tööjõupuuduse tingimustes tegutsevatele ettevõtetele.

Nende kahe personalipoliitika tüübi võrdlust põhiliste personaliprotsesside osas illustreerib tabel. 5.1

Ed. T.Yu.Bazarova.

• Personalipoliitika ja personalistrateegiad

Märksõnad:

1 -1

Personalipoliitika on eesmärkide ja põhimõtete kogum, millel põhineb kogu töö personaliga. Personalipoliitika kaudu realiseeritakse nii ettevõtte kogu personali juhtimise eesmärgid kui ka eesmärgid.

Põhiprintsiibid

1. PERSONALI VÄRBAMISE PÕHIMÕTTED

Kandidaate võetakse vastu vastavalt ametikoha nõuetele, mitte tutvumise või isegi kõrgeima auastmega juhi helistamise teel. Lobitöö võib aidata teil tööd "saada", kuid kui olete tööle võetud, on väga oluline oma väärtust ettevõttele iga päev tõestada. Reeglina on kandidaatidele esitatavad põhinõuded järgmised: kõrgelt motiveeritud aktiivse eluviisiga inimesed, kellel on sellised kompetentsid nagu professionaalsus, motivatsioon, lojaalsus, keskendumine arengule, otsustusvõime ja oskus tööprotsessi kompetentselt korraldada.

Prioriteedid: vabad töökohad täidetakse peamiselt organisatsiooni sisemistest reservidest ja seejärel välisvärbamise teel.

2. KASVU PÕHIMÕTTED

Esiteks professionaalne kasv ja sellest tulenevalt karjäärikasv. Igal juhil peab olema kaks täieõiguslikku asetäitjat, kes on igal ajal valmis juhtimise üle võtma. Täisväärtusliku asetäitja puudumine on juhi probleem.

Personalireservi moodustamine erinevate programmide elluviimise kaudu, mille eesmärk on hinnata ühingu personalipotentsiaali, andes noortele töötajatele võimaluse oma jõudu proovile panna ning näidata ameti- ja isikuomadusi.

3. EESMÄRKIDE MÕISTMISE ÜHTSUSE PÕHIMÕTTED

Kõik töötajad teavad nende ees seisvaid eesmärke ja mõistavad neid võrdselt.

Kõik töötajad täidavad oma eesmärke tõhusalt ja õigeaegselt, aidates seeläbi kaasa ühiste eesmärkide saavutamisele. Töötajate isiklikud eesmärgid on kooskõlas ettevõtte eesmärkidega.

4. MEESKONNATÖÖ PÕHIMÕTTED

• Töötage ainult edukatest inimestest koosnevas meeskonnas, et luua grandioosne ja väga tulus äri.
• Ärge lükake keerulistes olukordades vastutust üksteise peale, ärge "otsige viimast abinõu".
• Iga töötaja peaks suunama energiat määratud ülesannete lahendamisele, mitte asjade kordaajamisele.
• Kollektiivne vastutus meeskonnas hõlmab kõigi meeskonnaliikmete vastutust töö kui terviku õnnestumise eest.
• Kõigile võrdne kohtlemine ja töö võrdsetel tingimustel.

Suhtlege tõhusalt osakondade/osakondade vahel: peamine põhimõte on sisemine kliendikesksus.

Meeskonnatöö on oskus teha koostööd ka siis, kui olete üksteisest kaugel. Soodustatud on eriarvamused ja vaba teabevahetus, kuid vastuvõetud reeglid on siduvad kõigile meeskonnaliikmetele. Soodustatakse loovust ja riskivalmidust.

5. MATERJALISE AUHUSTAMISE PÕHIMÕTTED

PALGAD - tasu, mida ettevõte maksab töötajatele vastavalt töö kvantiteedile ja kvaliteedile. Palk tuleb VÄLJA TEENITTA!

Palga lisatasu osa koguneb proportsionaalselt preemianäitajate ja finantsnäitajate saavutamise tasemega. Palka ei maksta pingutuse, vaid tulemuste eest ja peamiselt nende eest, mis kajastuvad kasumis.

6. MORAALSE Autasustamise PÕHIMÕTTED

Moraalne tasu on saavutatud tulemused ja tunnustus, et töötaja pühendub ettevõtte põhimõtetele.

Töötajaid premeeritakse vastavalt organisatsiooni ühtsele töötajate motivatsioonisüsteemile. Kõige suurem julgustus on „Autöötaja“ tiitli omistamine. Autöötajale, kes läheb pensionile vanaduspensioniikka jõudmisel, makstakse isiklikku pensioni ülemuste äranägemisel.

Töötaja esimene tööaasta ettevõttes on katseaeg. Juhtide ühehäälse positiivse hinnangu korral initsieeritakse töötaja pidulikult ettevõtte täieõiguslikeks töötajateks. Terve perioodi jooksul julgustatakse töötajat positiivsete tulemuste korral kõikvõimalike boonustega ning võimalik on nii horisontaalne kui vertikaalne karjäärikasv.

Materjali sildid: personalipoliitika põhialused, organisatsiooni personalipoliitika aluspõhimõtted, organisatsiooni personalipoliitika kujundamise aluspõhimõtted.

Mis meid ühendab
“Vene ekspertõiguskeskus” (RELC) on parimate kogukond, mida ühendab ühine huvi, see on edukate inimeste uue moodustumise selgroog, kelle intellektuaalne potentsiaal ja väärtusjuhised võivad rikastada ja tõsta Venemaa ühiskonda tervikuna; .

Soov uute teadmiste, tehnoloogiate ja ametialaste kõrguste järele, soov olla kõiges parim ja mitte karta raskusi, areneda ja anda teistele tõuke arenemiseks – see on RECC töötaja eluhoiakute tuum.

Meie harjunud ülesannete ulatus ja tase ei saa muud kui meelitada neid, kes saavutavad alati rohkem ilma peatumata, kellele meeldib olla seotud millegi globaalse ja suurepärasega. Sageli puudutavad meie projektid tervete tööstusharude reforme ja nendes projektides osalevad inimesed tunnevad uhkust, mõistes, et nad on andnud oma panuse, pingutanud ja teadnud, et riigi majanduses ja seega miljonite inimeste elus toimuksid positiivsed muutused. !

Kelle heaks me töötame?
REPC kliendid on reaalse äri esindajad, inimesed, kes on oma valdkonnas saavutanud märkimisväärseid kõrgusi, keskendunud parimatele tulemustele - nii äris kui ka elustiilis - ja on seda tulemust igati väärt.

Meie teenuseid kasutavad võimsad kõrgtehnoloogilised tööstused, suurimad riigi- ja eraettevõtted, mis annavad suurema osa riigi SKTst. Tegemist on oma tegevusalade liidritega, kes on saavutanud kõrged positsioonid tänu pidevale arengule, tootmise ja juhtimise efektiivsuse tõstmisele, uute tehnoloogiate juurutamisele, töötajate professionaalse taseme ja heaolu eest hoolitsemisele.

Püüame mitte ainult vastata oma klientide kõrgetele nõudmistele ja aidata kaasa nende elluviidavatele muutustele, vaid vaadata ka veidi tulevikku, pakkudes ainulaadseid lahendusi, arendades uusi meetodeid ja tehnoloogiaid, et tõsta nende äri efektiivsust ja kasumlikkust.

Meie inimesed
REPC töötajad on tõelised professionaalid, kes töötavad oma klientide edu nimel, mis on nende enda edu võti, ausa konkurentsi tingimustes, mis võimaldab neil õigustatult oma laitmatu maine üle uhkust tunda.

REPC ühendab oma personalipoliitikas meeskonna moodustamisel ja arendamisel kaks lähenemist: ootame alati uusi inimesi ja kutsume professionaale auditi- ja konsultatsiooniturult, samal ajal püüame harida ja koolitada personali ettevõtte sees, luues head tingimused. noortele spetsialistidele karjääri kasvuks. Oleme uhked oma professionaalide fantastiliste edulugude üle!

Meie inimeste loodud eriline koostöö ja vastastikuse abistamise õhkkond võimaldab uutel tulijatel kiiresti kohaneda ning saada kätte kõik tööks vajalikud tööriistad, tehnoloogiad ja teadmised. Mitu korda aastas korraldame oma meeskonnaõppe programmi raames üritusi.

Te ei tohiks arvata, et REPC loob oma töötajatele "kasvuhoone" tingimused. Õigus olla juht tuleb välja teenida! Selleks on vaja pürgida enama poole, näidata paremaid tulemusi, mõelda suurelt, omada soovi õppida ja areneda koos ettevõttega!

Turu nõudluse vähendamine tööde ja teenuste mahu järele sunnib ettevõtteid otsima võimalusi kulude vähendamiseks, sealhulgas tööjõu vähendamise kaudu. Kuidas peaks personalijuht oma tööd sellistes tingimustes struktureerima? Strateegia valik sõltub suuresti sellest, kui suur on kriisi mõju organisatsiooni finantsseisundile

Just eile rääkisime personalipuudusest, konkurentsivõimelise tasustamispoliitika väljatöötamisest ja individuaalsete lähenemiste otsimisest personali motiveerimiseks. Tänaseks on olukord tööturul kardinaalselt muutunud tööandja kasuks, kuid meid piiravad rangeima eelarvesäästu, sh tööjõukulude kokkuhoiu nõuded. Paljud ettevõtted on külmutanud uute töötajate värbamise, vähendanud koolituseelarveid miinimumini, vähendanud ja jätkavad lisatasude vähendamist ning kärpivad personali...

Puuduvad üldised reeglid, kuidas kriisi ajal personali juhtida. Inimestega töötades ei saa kunagi öelda: "Ma tean üht universaalset retsepti (mul on "pill")!" Iga organisatsioon on "ainulaadne individuaalsus", nagu iga elusorganism. Siiski on üldisi soovitusi, mis aitavad personalijuhil ootamatute muutuste tingimustes tööga tõhusalt toime tulla.

Kriis ei ole tragöödia, vaid asjade normaalne käik mis tahes süsteemi, sealhulgas ettevõtluse arengus. Traditsiooniliselt eristatakse juhtimisteoorias organisatsiooni nelja peamist arenguetappi: teke – intensiivne kasv – stabiliseerumine – majanduslangus/kriis – surm/uus arenguring muutunud tingimustes ( vaata joon. 1). Meie riigis on tüüpiline juhtimismeeskonna viga alahinnata vajadust: 1) ehitamiseks personalijuhtimissüsteemid, 2) korporatiivsete põhimõtete sõnastamine inimestega töötamiseks, 3) äriprotsesside vormistamine ja 4) asjatundlik töö personalidokumentatsiooniga. Suhteliselt jõukatel perioodidel kuhjunud vead ja puudused võivad kriisiolukorras viia katastroofini.

Mõiste "kriisijuhtimine" ilmus suhteliselt hiljuti. Kahjuks on viimastel kuudel paljud juhid pidanud selle kiiresti oma kogemuste põhjal selgeks õppima. Juhid mõistavad, et organisatsiooni püsimajäämiseks on vaja uut tüüpi juhtimist ja uusi spetsialiste, kes suudavad ühendada arendajate, müüjate ja tehnoloogide oskused. Ja meeskond vajab sel ajal teistsugust suhete stiili - juhile orienteeritud.

Peamine sihtmärk kriisijuhtimine - organisatsiooni kontrollitavuse taastamine(oskus kiiresti vastu võtta ja ellu viia juhtimisotsuseid, tõhusalt lahendada tuvastatud probleeme). Kasutatud meetodid- käskkiri ja aruandlus (koos tulemuslikkuse range kontrolliga). Tööriist- tegevuskava (näidas vahetulemused ja tähtajad stabiilsete tulemusnäitajate saavutamiseks).

Kriisivastane juht peab leidma vastused küsimustele: mida teha? Ja kuidas seda teha? Viimased on täpselt seotud juhtimismeetodi muutumisega. Samas ei tohiks organisatsioonilise struktuuri muutmine saada eesmärgiks omaette: osakondade arvu mehaanilise vähendamise tulemusena ei tõuse efektiivsus “iseenesest”. Vajalikud muudatused äri ajamise viis, mis loomulikult võib kaasa tuua struktuurimuutusi – aga mitte vastupidi.

Ellujäämiseks ja veelgi enam arengu jätkamiseks kriisiolukorras on ettevõttel vaja mobiliseerida kõik olemasolevad ressursid, eelkõige inimressursid. Sel perioodil suureneb personaliga töötamise tähtsus kordades, kuna selle tõhusus mõjutab otseselt ettevõtte jätkusuutlikkust. Personaliteenistuse põhiülesanneteks on:

• inimressursside diagnostika;
• osalemine ettevõtte saneerimisstrateegia väljatöötamises;
• uut ettevõtte strateegiat toetavate personaliprogrammide väljatöötamine;
• tööviljakuse suurendamine;
• personali vähendamine;
• konflikti lahendamine.

Sel juhul tuleb põhitähelepanu pöörata süsteemsele lähenemisele, tõhususe rangele kontrollile ja optimeerimisele (minimaalsed kulud koos maksimaalne efektiivsus) kõigist kuludest. Kuulus 17. sajandi filosoof Francis Bacon märkis: "Aja valimine tähendab aja kokkuhoidmist ja seda, mis tehakse enneaegselt, tehakse asjata." 400 aasta jooksul pole see maksiim aegunud.

Esimene samm kriisist ülesaamisel peaks ehk olema probleemide äratundmine: muutunud olukorras on ettevõtluse areng pidurdunud, mistõttu kergeid õnnestumisi ja superkasumeid lähiajal oodata ei ole.

Olles mõistnud kriisiga seotud raskuste mõju, tuleks astuda järgmine samm: mõelge oma eesmärgid ja eesmärgid uuesti läbi. Nüüd on õige aeg:

• uute juhtimistehnoloogiate valdamine, mis aitavad muuta äriprotsesse läbipaistvamaks ja odavamaks;
• meeskonna kvalitatiivne uuenemine uute kõrgelt professionaalsete töötajatega;
• personali hindamis- ja motivatsioonisüsteemide täiustamine

Kas sellistes tingimustes on võimalik tõhusalt töötada? Muidugi jah. Just kriisiajal võib personalispetsialist saavutada paremaid tulemusi:

• töötaja tulemuslikkus;
• nende üldine kvalifikatsioonitase;
• ettevõttekultuuri reformimine omaniku soovitud viisil;
• personalireserviga töö parandamine;
• inimeste motivatsiooni tõstmine;
• ettevõtte atraktiivsuse tõstmine tööandjana.

Kriisivastane personalistrateegia aitab ettevõtte ummikseisust välja tuua, kui see on korrelatsioonis riigi üldise majandusolukorra ja ettevõtte potentsiaaliga. Strateegia konkreetne sisu sõltub loomulikult ettevõtte suurusest (väike, keskmine või suur ettevõte), tegevuse liigist ja elluviimise õigeaegsusest. Kõige üldisemal kujul hõlmab kriisivastane personalistrateegia järgmisi valdkondi:
tööjõupotentsiaali analüüs;

• personalivajaduste üksikasjalik analüüs (põhineb ettevõtte kui terviku jooksvatel tulemusnäitajatel) ja töötajate arvu planeerimine;
• tegevuste tulemuslikkuse jälgimine;
• äriprotsesside optimeerimine;
• personali liikumise juhtimine;
• töötajate professionaalsete ja loominguliste võimete realiseerimine;
• tulemuslikkuse tulemuste objektiivne hindamine;
• tasustamissüsteemi ja motivatsioonisüsteemi ümbervaatamine.

Planeeritava perioodi jooksul tuleks üle vaadata kõik personaliga töötamise valdkonnad ja leppida kokku ettevõtte uute eesmärkide ja eesmärkidega:

• valik, töölevõtmine ja kohandamine (tegevuskava ja dokumentatsiooni muutmine);
• hindamis- ja sertifitseerimismeetodid;
• personali komplekteerimine, personalidokumentide haldamine;
• väljaõpe ja arendamine (kiireloomuliste tegevuste esiletõstmine);
• töö personalireserviga;
• sisekommunikatsioonisüsteemid (mobilisatsiooniprotseduuride väljatöötamine);
• personali edutamine;
• materiaalse ja mittemateriaalse motivatsiooni süsteemid (kohanemine uute tingimustega);
• sisekommunikatsioonikanalite maksimaalne kasutamine (või loomine, kui neid veel ei olnud);
• ettevõttekultuuri toetamine.

Tuginedes juhtkonna poolt vastu võetud kriisivastasele personalistrateegiale, vaadatakse üle ettevõtte kohalik personalipoliitika. Personalipoliitika on põhimõtete ja normide süsteem, mis puudutab teatud tegevuse aspekte (tasustamine, suhtlus, karjääriredel jne), mis võimaldab suunata töötajate tegevust ettevõtte strateegia elluviimise suunas. Personalipoliitika on tõhus, kui kõik töötajad on hästi teadlikud neis sisalduvatest põhiprintsiipidest ja normidest (asjakohaselt vormistatud – kirjeldatud ja sätestatud ettevõtte regulatsioonides).

Kriisiolukorras ettevõtte esimene ülesanne on vähendada kulusid, sealhulgas personalikulusid. Samal ajal tuleb vallandatavate kandidaatide valimisel läheneda tasakaalustatult ja ratsionaalselt, arutada lisatasude ja toetuste suuruse ja maksmise korra vähendamist, lisahüvitiste (tasuta lõunad, arstiabi jne) vähendamist. Siiski ei tohi unustada, et rasketel aegadel saavad ettevõtte päästa ainult inimesed. Kui töötajad ei mõtle oma ametiülesannete täitmisele, vaid uue töö leidmisele, siis toimub motivatsiooni katastroofiline langus. Sel juhul ei ole ettevõtte surma põhjuseks majanduslikud raskused, vaid ebapädev juhtimispoliitika.

Nüüd vaatavad peaaegu kõik organisatsioonid üle oma personali taset: selgitavad välja töötajad, keda praegustes tingimustes eriti ei vajata, ning üritavad funktsionaalsust ka ülejäänud töötajate vahel ümber jaotada, et neid võimalikult tõhusalt kasutada. Vähendamine puudutas ka personalitöötajaid endid. Kuid isegi kui olukord ettevõttes on nii ebasoodne, et peale inimeste massiliste koondamiste pole muud väljapääsu, on oluline koondamine läbi viia “inimlikult” – minimaalse kahjuga inimestele (nii vallandatutele kui ka allesjäänutele). lojaalsuse säilitamiseks) ja ettevõtte mainet tööandjana.

Sel perioodil on olulisem kui kunagi varem tugevdada äritegevuse põhivaldkondade, üksikute struktuuriliste ja funktsionaalsete osakondade (finants, tootmine, personalijuhtimine, IT, turundus, müük jne) vahelist vastastikust mõistmist ja koostoimet. Selle saavutamiseks tuleb kasutada kõiki võimalusi – ettevõtte meedia, isiklikud kohtumised juhtkonna ja personali vahel, elektroonilised uudiskirjad, ettevõtte veebileht, tippjuhtide pöördumised jne. Tüüpiline valearvestus on ebapiisav teave inimestele (või adresseerimata teave, mis ei jõua temani). "tarbijad"). Meeskond peaks teadma, mis on kriisivastase programmi olemus, miks on muudetud tasustamissüsteemi, milliseid meetmeid on plaanis lähiajal kasutusele võtta ning mida täpselt igalt inimeselt töökohal nõutakse. Õigeaegne teavitamine mitte ainult ei suurenda töötajate usaldust juhtkonna tegude vastu, vaid muudab lihtsamaks ka ebapopulaarsete otsuste tegemise.

Korraldades tõhusat suhtlust tippjuhtidega ja pakkudes inimestele täielikku teavet organisatsiooni probleemide kohta, võib personalijuht muuta vallandamise protsessi valutumaks. Juhid peaksid töötajatele ütlema:

• kuidas täpselt kriisiolukord ettevõtet mõjutab;
• millised riskid teda ähvardavad;
• millised muudatused on lähiajal plaanis ja milliseid töötajaid see puudutab;
• Kuidas saavad töötajad aidata nii ettevõtet kui iseennast.

Iga ettevõte on sunnitud muutuma, et turul ellu jääda. Inimesed kipuvad aga muutustele (eriti ülalt tulevatele) vastu seisma. Muutuste juhtimine tähendab inimeste juhtimist, samas kui inimeste mõtteviisi muutmine ja energia uuel viisil tööle suunamine on palju keerulisem kui äriprotsesside ümberstruktureerimine, tehnoloogia täiustamine, seadmete väljavahetamine jne.

Vallandamise ohust tulenev ebakindlus ja hirm on inimeste jaoks äärmiselt tugevad stressitekitajad. Vaikimine sellises olukorras on ebaproduktiivne strateegia; Õige teabe puudumine toob kaasa paaniliste kuulujuttude leviku, motivatsiooni ja ettevõtte kui terviku tulemuslikkuse katastroofilise languse. Kriisist väljumiseks vajame ebastandardseid, innovaatilisi lahendusi, toodete kvaliteedi parandamist ja klientide tähelepanu suurendamist. Kuid stress muudab inimeste enesetunde halvemaks, vähendab nende produktiivsust ja blokeerib loovust. Asi pole mitte ainult selles, et inimene ei taha päästa ettevõtet, kes turu jaoks rasketel aegadel ta tänavale viskab – stressi mõju all ei suuda ta seda füüsiliselt teha.

Eichar ei tohi unustada, et vaatamata äritegevuse langusele on tema üheks põhiülesandeks kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide meeskonna ülalpidamine. Selleks on vaja üle vaadata põhi- ja abiäriprotsesside kirjeldus, tööprofiilid üksikasjalikult ümber töötada ja ülejäänud töötajate kohustused asjatundlikult ümber struktureerida. Selleks tuleb kirjeldada tegevuste eesmärke ja eesmärke konkreetsetel töökohtadel ning nende funktsionaalsust. Seejärel saab vahetu osakonnajuhataja koos personalijuhtimise ja töötajate endiga muuta töökohustusi nii, et mitte ainult ei saaks kvaliteetselt teha vajalikku tööd, vaid tõstab ka töö efektiivsust. osakond ja ettevõte tervikuna.

Igal juhil on raske oma inimesi vallandada. Aga kui seda on vaja teha, siis tuleb otsuseid langetada eelkõige ettevõtte kui terviku, mitte eraldiseisva divisjoni huvidest lähtuvalt. Teadlike otsuste tegemise aluseks saavad olla vaid andmed, mis on saadud objektiivsest hinnangust töötajate eelmiste perioodide töötulemustele. See võimaldab ettevõttel säilitada parimad spetsialistid. Kahjuks teevad meie juhid sageli suuri vigu – teevad töötajate vallandamise otsuseid nende subjektiivsete arvamuste põhjal ning püüavad iga hinna eest “oma” inimesi tööl hoida, sõltumata nende kvalifikatsioonist ja tulemuslikkusest. See strateegia aitab mõneks ajaks inimsuhteid “päästa”, kuid pikemas perspektiivis võib äri rikkuda. HR on kohustatud neid probleeme tippjuhiga arutama ja pakkuma välja eesmärgipõhised vallandamisalgoritmid töötajate tulemuslikkuse hindamine ja kõigi ettevõtte jaoks võimalike riskide põhjalik analüüs.

Kriis mitte ainult ei hävita, vaid loob ka uusi võimalusi. Rasketel aegadel ennetavalt tegutsedes on personalijuhil võimalus astuda välja “argipäeva varjust” ja saada tõeliselt juhi strateegiliseks partneriks. Oma erialaste teadmiste ja kogemuste põhjal suudab ta:

• konsultant tippjuhtidele (soovitab organisatsioonilisi muudatusi) ja töötajatele (pakkub psühholoogilist abi, abi vallandamisel jne);
• "muutuste agent" (tegema saneerimisalgatusi);
• vahendaja ja moderaator konfliktide lahendamisel.

Küsimusele "mida peaks personalistrateeg kriisi ajal tegema?" peate vastama: "Hakka kriisivastaseks juhiks!"

Kaasaegses majanduses on ettevõtte peamiseks ressursiks inimesed, seetõttu on personalijuhtimine see, mis määrab ettevõtte konkurentsivõime. Parimate töötajate ja parimate juhtimismeeskondade hoidmine on edasise arengu võti, sest pärast majanduslangust tuleb kindlasti tõus!

Meie portaalile esitatud artikkel
ajakirja toimetus