Projektijuhtimine - mis see on? Plussid ja miinused. Projekti kontseptsioon. Projektilähenemine juhtimises Projektilähenemine

Matyushok S.V.,
majandusteaduste kandidaat,
Venemaa Goetzpartneri direktor
Fomina A.V.,
majandusteaduste doktor,
JSC Central Research Institute Elektronika peadirektor
Khrustalev E. Yu.,
majandusteaduste doktor,
professor, juhtivteadur
Venemaa Teaduste Akadeemia Majandus- ja Matemaatika Keskinstituut
Majandusanalüüs: teooria ja praktika
34(385)-2014

Artiklis uuritakse projektipõhise lähenemise võimalusi kaasaegsete teadmismahukate tööstusettevõtete strateegiliseks juhtimiseks ning tootlikkuse, konkurentsivõime ja innovatsiooni suurendamiseks. Märgitakse, et seoses globaliseerumisprotsesside kasvuga majanduses ja konkurentsi suurenemisega mitte ainult kohalikel, vaid ka globaalsetel turgudel kasvavad pidevalt nõuded juhtimiskvaliteedile ning ettevõtete võime oma tegevuse tulemusi pidevalt jälgida. muutub järjest olulisemaks. Nende väliskeskkonna muutustega kohanedes muudavad ettevõtted oma struktuuri, muutudes ülisuurteks rahvusvahelisteks korporatsioonideks, mis tegelevad erinevate tegevusvaldkondadega, sageli üksteisega täiesti mitteseotud. Juhtimissüsteemi ees seisavad järjest keerulisemad ülesanded: lisaks funktsioonide reguleerimisele ja ülesehitamisele ühes või mitmes sarnases äriüksuses on vaja ehitada kommunikatsioonid ja funktsionaalsus kümnetesse erinevatesse äriüksustesse.

Autorid märgivad, et kaasaegses majandusteaduses puudub ettevõtte juhtimise peamiste lähenemisviiside selge klassifikatsioon. Juhtimise süsteemse lähenemise positsioonile jäädes saab aga eristada selliseid põhilisi lähenemisi: struktuurne, funktsionaalne, protsessi-, situatsiooni- ja projektkäsitlus. Ettevõtete efektiivsuse tõstmisel mängib olulist rolli projekti- ja protsessikäsitluste ühtlustamine. Artiklis on sõnastatud kolm peamist etappi, mida tuleb ellu viia, et tagada ettevõtte protsessi- ja projektitegevuste harmooniline kooslus: ettevõtte põhitegevuse struktuuri väljatöötamine; mehhanismide loomine protsesside elluviimiseks projekti kujul; mehhanismide kasutamine ühtseks projekti teostamiseks.

Paljude tootmisprobleemide lahendus peitub strateegilise projektijuhtimise valdkonnas, mille eesmärkideks on ettevõtte strateegia tõlkimine projektide ja programmide integreeritud investeerimisportfelli, samuti ettevõtte strateegiliste eesmärkide lahenduse juhtimine tasemel. üksikute projektide elluviimisest.

Valiku ebakindluse või ebaühtluse tingimustes kerkivad päevakorda küsimused, mis on seotud kriteeriumide ja hinnangute süsteemi moodustamisega, et tagada elujõuline ja tasakaalustatud projektiportfell, võttes arvesse organisatsiooni strateegilisi eesmärke, investeeringute atraktiivsust ja projekti riske. ees.

Alates 1990ndate lõpust - 2000ndate algusest. Enamik rahvusvahelisi ettevõtteid liigub traditsioonilistelt hierarhilistelt struktuuridelt lamedamate, kiiremate, reageerimisvõimelisemate ja paindlikumate horisontaalsete struktuuride poole, mis põhinevad meeskondadel ja projektidel, mis suudavad kiiresti kohaneda dünaamiliselt muutuvate turgude ja tehnoloogiatega. Artikli viimases osas analüüsitakse projektipõhise lähenemisviisi kasutamise edukust mitmete juhtivate välismaiste ettevõtete poolt.

Sissejuhatus

Iga tööstusettevõte on keeruline majanduslik dünaamiline süsteem, mis muudab tootmises kasutatavad ressursid (energia, tooraine, materjalid, masinad, tööjõud, teave) kaupadeks ja teenusteks. Süsteem (teisest kreeka keelest - osadest koosnev tervik; ühendus) on omavahel suhetes ja ühenduses olevate elementide kogum, mis moodustab teatud terviklikkuse, ühtsuse. Küsimus keeruka dünaamilise süsteemi olemasolu eesmärgist on selle uurimise keskne küsimus. Iga keeruka süsteemi, sealhulgas majandusliku süsteemi põhieesmärk on enesesäilitamine ja areng, selle toimimise efektiivsuse tõstmine. Majandussüsteemide eesmärki saab väljendada majandusliku efektiivsusega (maksimaalne kasum või sissetulek, minimaalsed kulud, tasuvus, tööviljakus, ressursimahukus jne). Üldisest süsteemide teooriast on aga teada, et iga süsteemi olemasolu eesmärk saab lõpliku väljenduse alles kõrgema taseme süsteemi positsioonilt. Seetõttu on majandussüsteemi eksistentsi lõppeesmärk inimkonna olemasolu. Aga kui inimkonna eesmärk on tema olemasolu, siis on loomulik küsimus: miks see olemasolu vajalik on?

Loomulikult jääb vastus sellele küsimusele väljaspool selle uuringu ulatust. Kuid eesmärkide süsteemi loogiliseks lõpuleviimiseks ja majandussüsteemide olemasolu tähenduse sügavamaks mõistmiseks on kasulik teada vastust sellele küsimusele. "Inimkonna olemasolu," ütleb V.A. Ufimtsev - on vahend arenenuma infotöötlussüsteemi loomiseks, kujunemiseks ja arendamiseks, hüpoteetiliseks tulevikusüsteemiks, mille inimkond peaks looma ja loob, nii nagu bioloogiline elu sünnitas mõistuse.

Komplekssed dünaamilised süsteemid hoiavad end ise ja suurendavad oluliselt oma efektiivsust, muutes oma struktuuri ja funktsiooni kohandamise või juhtimis- ja optimeerimistehnikate abil. Kohanemine on süsteemi reaktsioon keskkonna omaduste muutumisele eesmärgi saavutamise suunas. Keerulised sotsiaalsed süsteemid, nagu tõepoolest peaaegu kõik elussüsteemid ja mõned tehissüsteemid, säilivad tänu tegelikkuse arenenud peegeldumisele, ettenägelikkusele ja välismõjude prognoosimisele. Süsteemid, millel on selline ennetav reaalsuse kuvamine, kasutavad juhtimist kui üht kõige olulisemat enesesäilitamise ja tõhususe suurendamise meetodit.

Seoses globaliseerumisprotsesside kasvuga majanduses ja konkurentsi suurenemisega mitte ainult kohalikel, vaid ka globaalsetel turgudel tõusevad pidevalt nõuded juhtimiskvaliteedile, ettevõtete võimalus pidevalt jälgida oma tegevuse praktilisi tulemusi, eelkõige tõhusust ja nende strateegiliste eesmärkide täitmine muutub üha olulisemaks. Lisaks kasvavale konkurentsile on toodetud toodetega seotud terviklik komplikatsioon. Tehnoloogiad muutuvad teadmistemahukamaks, tooted muutuvad uuenduslikuks, teenused ülikiireteks.

Nende väliskeskkonna muutustega kohanedes muudavad ettevõtted oma struktuuri, muutudes ülisuurteks rahvusvahelisteks korporatsioonideks, mis tegelevad erinevate tegevusvaldkondadega, sageli üksteisega täiesti mitteseotud. Juhtimissüsteemi ees seisavad järjest keerulisemad ülesanded: lisaks funktsioonide reguleerimisele ja ülesehitamisele ühes või mitmes sarnases äriüksuses on vaja ehitada kommunikatsioonid ja funktsionaalsus kümnetesse erinevatesse äriüksustesse. Kahtlemata nõuab see tohutuid juhtimiskulusid, teadmisi ja uute juhtimisvõtete kasutuselevõttu. Inglise teadlase William Ross Ashby sõnastatud Ashby seadus vajaliku mitmekesisuse kohta, mis väidab, et juhtimissüsteemi mitmekesisus ei tohiks olla väiksem kui hallatava süsteemi mitmekesisus, on ettevõtte juhtimise teooria ja praktika jaoks muutumas aktuaalsemaks kui kunagi varem.

Projektipõhise lähenemise kasutamise teoreetiline alus

Kaasaegses majandusteaduses puudub ettevõtte juhtimise peamiste lähenemisviiside selge klassifikatsioon. Juhtimise süsteemse lähenemise positsioonile jäädes saab aga eristada selliseid põhilisi lähenemisi: struktuurne, funktsionaalne, protsessi-, situatsiooni- ja projektkäsitlus.

Struktuurne lähenemine eeldab, et igal ettevõttel kui süsteemil on struktuur, s.t. koosneb elementidest (divisjonid, töökojad, sektsioonid, meeskonnad, osakonnad jne), mida saab ja tuleks juhtida, nende vahel jaotatud volitused ja vastutused ning nende tegevust koordineerida. Struktuurne lähenemisviis põhineb ettevõtte erinevat tüüpi, peamiselt hierarhiliste organisatsiooniliste struktuuride kasutamisel. Tegevusjuhtimine toimub struktuurielementide järgi, mille vahelised seosed ja tegevuste koordineerimine luuakse nende juhtide (osakonnajuhatajad, töökodade, jaoskondade, sektsioonide juhatajad) kaudu. Struktuurne lähenemine organisatsiooni juhtimisele võimaldab koordineerida tegevuse elemente ja nendevahelist koostoimet. See hõlmab detsentraliseerimise, tööjaotuse, kontrolli ulatuse ja muude tootmisprotsessi tõhususe suurendamise vahendite kasutamist.

Väärib märkimist, et struktuurse lähenemise kasutamine ettevõtte juhtimisel puhtal kujul on tänapäeva maailmas üha harvem.

Funktsionaalne lähenemine tagab süsteemi elementide interaktsiooni üksteise ja väliskeskkonnaga, määrab teatud süsteemielemendi või protsessi rolli terviku suhtes. Funktsionaalne lähenemine tagab organisatsiooni struktuuri optimaalse disaini ja määratleb osakondadevahelised piirid lähtudes funktsionaalsete valdkondade põhimõttest. Funktsionaalse lähenemise loomisel postuleeritakse esialgne standardfunktsioonide kogum, mis on veelgi üksikasjalikum ja seotud konkreetse ettevõtte, selle teenuste ja osakondadega. Funktsionaalne lähenemine lähtub klassikalise ehk administratiivse juhtimiskoolkonna ideedest ja põhimõtetest, mille rajajaks peetakse prantsuse juhtimisteoreetikut ja praktikut, klassikalise juhtimiskoolkonna rajajat Henri Fayoli (1841-1925).

Protsessipõhine lähenemine on funktsionaalse lähenemisviisi loomulik areng. Protsess või töörežiim näitab süsteemi olekute muutumist. Protsessijuhtimine tähendab materjali ajas ja ruumis liikumise juhtimist, muutes tooraine esmalt pooltoodeteks ja seejärel valmistoodeteks, operatsioonianalüüs aga uurib töötajate ja masinate tegevust toote ümberkujundamisel.

Funktsioonid ja protsessid ei saa eksisteerida üksteisest eraldatuna. Funktsionaalse ja protsessikäsitluse tulemuseks on organisatsiooni struktuuri (funktsionaalsete valdkondade) ja selle struktuuri (protsesside) siseste interaktsioonide järjekorra samaaegne kujundamine. Teatud määral tuleb neid lähenemisviise rakendada paralleelselt.

Situatsioonipõhine lähenemine selgitab ettevõtte kui avatud süsteemi organisatsioonilise struktuuri omadusi selle kohanemise eripäraga sise- ja väliskeskkonnaga. Olukorra seadus sõnastati esmakordselt 1920. aastate alguses. Ameerika maadeavastaja Mary Parker Follett (1868-1933). Ta väitis, et juhitöö tulemuslikkus sõltub juhi teadmiste tasemest ja tema vastavusest olukorra nõuetele. Noorena 1950. aastatel. Tänu inglise teadlase Joan Woodwardi empiirilisele uurimistööle muutus situatsiooniline lähenemine mõjukaks teoreetiliseks kontseptsiooniks, mis sünteesis süsteemiteoorial põhinevaid juba olemasolevaid kontseptsioone. 1970. aastatel avatud süsteemide teooria, aga ka praktiliste uuringute tulemuste, empiiriliste ja statistiliste andmete abil anti oluline panus uue kontseptsiooni kujunemisse, mis selgitas organisatsiooni struktuuri omadusi selle kohandamise tunnustega. sise- ja väliskeskkonna teguritele. Need tegurid hõlmasid kasutatavat tehnoloogiat, keskkonnaseisundit ja organisatsiooni suurust. Lõpuks oli ülesandeks kirjeldada algoritmi konstruktsiooni koostamiseks, mis oleks optimaalne ja vastaks kõige paremini konkreetse olukorra nõuetele.

Projektilähenemine kui sihipärane tulevikusüsteemide kujundamise meetod on omamoodi jätk protsessikäsitlusele, kuid esiplaanile ei seata mitte protsessi, vaid projekti kui peamist tootmis-, innovatsiooni- ja konkureerivat äriüksust. Viimastel aastakümnetel on mõistet “projekt” laialdaselt kasutanud mitte ainult inseneri-, tehnika- ja ehitusspetsialistid, vaid ka majandusteadlased, juhid, finantsistid, ettevõtjad, poliitikud, teadlased ideede ja tulevikuvisioonide elluviimiseks, püstitatud eesmärkide saavutamiseks. ja saavutab oma tegevuse arendamise käigus läbipaistvalt tõhusaid tulemusi kõigi ressursside kulutamisel. Projektilähenemist kasutatakse ka välismajanduskoostöös investeerimisprojektide elluviimiseks välismaal või riigisiseselt välispartneritega.

Projektilähenemist kasutatakse projektikesksetes ettevõtetes: tööstus-, teadus-, konsultatsiooni-, ehitus- jne. Põhimõtteliselt saab seda kasutada igas ettevõttes, mis nõuab sihipäraseid muudatusi süsteemis uut tüüpi toodete ja tehnoloogiliste protsesside väljatöötamiseks ja valdamiseks, tootmise rekonstrueerimiseks, rajatiste ehitamiseks jne.

Projektistruktuuri ülesehitamise põhiprintsiibiks on mitte funktsioonide või protsesside, vaid projekti kontseptsioon - uue ja reeglina üksiku, mittekorduva toote loomine, näiteks uue toote väljatöötamine, uue tehnoloogia loomine ja juurutamine, maavaramaardla arendamine ja arendamine jne, mis nõuavad keerulisi tegevusi ning tagavad pideva integreeriva ja koordineeriva mõju rangete aja-, kulu- ja töökvaliteedi piirangute juures.

Projektipõhise lähenemisviisi juurutamisel ettevõtte juhtimises peaksite pöörama tähelepanu kõigile käimasolevatele projektidele, kuna need läbivad kõiki osakondi, hõlmavad kõiki teenuseid ja on keskendunud lõpptulemusele. Juhid hakkavad projekte juhtima ja neid struktureerima nii, nagu ettevõte neid vajab.

Projektijuhtimisstruktuuri eelised on järgmised:

• kõrge paindlikkus;
• kõrge töötajate motivatsioon;
• uuendusliku tegevuse arendamine;
• juhtivtöötajate arvu vähendamine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.

Algselt oli projekti ristfunktsionaalne struktuur tüüpiline sõjalis-tööstusliku kompleksi (MIC) teadusettevõtetele, kuid globaliseerumise, konkurentsi suurenemise ja kaupade elutsükli lühenemisega hakkas see muutuma populaarseks tööstuslike avalike ja eraettevõtete seas. .

Kaasaegsed ettevõtted kasutavad juhtimises peamiselt funktsionaalseid ja protsessipõhiseid lähenemisviise. Projektilähenemise kasutamine on alles hakanud levima rahvusvaheliste suurettevõtete seas, kes saavad sellest juba käegakatsutavat kasu. Esmapilgul on protsessi ja projekti lähenemisviisid väga lähedased. Tõepoolest, projektipõhine lähenemisviis on protsessipõhise lähenemisviisi edasiarendus, kuid sellel on mitmeid olulisi erinevusi.

Projekti ja protsessi peamiste erinevuste väljaselgitamiseks on vaja viidata viimase määratlusele. Äriprotsess on üksteisest sõltuvate toimingute loogiline jada, mis kasutab organisatsiooni ressursse, et luua ja saavutada nähtavas või mõõdetavas-prognoositavas tulevikus lõpptulemus, mis on väärtuslik kliendile või ettevõttele endale. Peamine erinevus äriprotsessi ja projekti vahel on selle võime aja jooksul korrata või taasesitada. Projekt on ainulaadne oma kehastuses.

Maailmakuulsa eksperdi, uuenduslike toodete väljatöötamise projektijuhtimise spetsialisti, Time-to-Profit, Inc. presidendi Edward Ferni sõnul on aga kaasaegse tootmise kasv võimatu ilma toodetud toodete kohandamise (ühtlemise)ta. toode vastab iga kliendi individuaalsetele vajadustele, mis tegelikult hägustab piiri projekti ja protsessi või eraldi tootmisüksuse funktsiooni vahel. Iga protsessi eksemplar muutub nii eriliseks, et seda on mõttekas rakendada projekti kujul.

Vorarlbergi (Austria) Rakenduskõrgkooli professor W. Kremser teeb ettepaneku võtta kasutusele paindlik, protsessidele orienteeritud projektijuhtimisorganisatsioon, mis sobib kõige paremini väikeettevõtete piiratud võimalustega. Erilisi jõupingutusi tuleks teha projektijuhtimise protsesside integreerimiseks nii palju kui võimalik põhitegevuse äriprotsesside arendamisse.

Väga põhjaliku analüüsi ja konkreetsed praktilised soovitused andis USA Williami ja Mary ülikooli professor R. Gareis äriprotsesside organiseerimise, analüüsi, küpsuse hindamise, ümberkujundamise ja juhtimise kohta projektikeskses ettevõttes. . Tema töö põhiidee seisneb selles, et mida küpsem on projektikeskne ettevõte äriprotsesside juhtimises, seda stabiilsemad ja head tulemused on tal projektide ja programmide juhtimisel.

Paljusid ettevõtte protsesse saab ehitada eraldi projektidena. Selleks on vaja kaaluda äriprotsesside klassifikatsiooni, mis on üles ehitatud kahele alusele: võimalus muuta ettevõtte tootesarja ja võimalus kohandada tootesarja vastavalt tarbija nõudmistele.

Selle klassifikatsiooni kohaselt võib kõik ettevõtted jagada nelja rühma, et tuua näiteid projekteerimismeetodi kasutamise võimalustest protsessides.

Loomulikult peate mõistma, et ettevõtete jagamine neljaks segmendiks on meelevaldne. Tegelikult on iga ettevõtte tegevuses ühel või teisel määral olemas mitu või isegi kõik neli protsesside rühma. Näitena võib tuua suured rahvusvahelised ettevõtted (Siemens, Toyota, General Electric), kus üksikud divisjonid osutavad üksteisele erinevaid teenuseid nii lõpptoote loomiseks ja müümiseks kui ka divisjonide normaalse töö tagamiseks.

Ettevõtete efektiivsuse tõstmisel mängib olulist rolli projekti- ja protsessikäsitluste ühtlustamine. Üheks tõsiseks takistuseks projektijuhtimise elluviimisel on paratamatult kaasnev mõjusfääride ümberjagamine ettevõttes nii kesk- kui ka tippjuhtkonna tasandil. Funktsionaalsete või protsessiliste lähenemisviiside puhul vastutas juht konkreetsete ülesannete lahendamise eest, ehitas üles sobivad protsessid ja määras inimesed nende elluviimiseks. Projektipõhist lähenemist rakendades saab sarnaseid probleeme tõhusamalt lahendada. Kuid samal ajal peaks osa protsessi või protsessi üksikute etappide "omandiõigus" üle minema teistele inimestele - funktsionaalsetest juhtidest projektijuhtideni. Ettevõtte jätkusuutlikkuse tagamiseks on vaja määratleda formaalsed reeglid protsessi- ja projektitegevuste olemasoluks.

Projektipõhise lähenemise korraldamiseks on vaja arvestada, et projektijuhtidel on ülesannete unikaalsuse tõttu suur kiusatus korraldada juhtimist just neile sobival viisil. Kui aga iga projektijuht tegutseb selle põhimõtte järgi, toob see paratamatult kaasa organisatsioonilise ja juhtimiskaose ettevõttes. Selle probleemi lahendus peitub ka ettevõtte standardi loomises, mis määratleb juhtimisprotseduuride kogumi ning nende toetamise ja kasutamise ühtsed reeglid, olenemata protsessi- või projektimeetodite kasutamisest.

Nendest kaalutlustest lähtuvalt saame sõnastada kolm peamist etappi, mis tuleb läbi viia, et tagada ettevõtte protsesside ja projektitegevuste harmooniline kooslus.

1. etapp. Ettevõtte põhitegevuse struktuuri väljatöötamine. Selle etapi põhiülesanne on äriprotsesside organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri formaalne kirjeldus, milles tuleks esile tõsta kõik ettevõtte funktsioonid ja nende peamised täitjad. Sageli viivad juhid selle etapi osana läbi äriprotsesside osalise ümberkorraldamise, et kõrvaldada üleliigsed või dubleerivad funktsioonid ja lisada puuduvad.

2. etapp. Mehhanismide loomine protsesside rakendamiseks projekti vormis. See etapp koosneb mitmest alaetapist, sealhulgas:

• protsesside elluviimiseks alternatiivsete võimaluste loomine;
• ettevõtte juhtimissüsteemi kohandamine projektide elluviimiseks;
• protsessiomanike ja projektijuhtide vahelise suhtluse regulatsioonide kujundamine.

3. etapp. Projektide ühtse elluviimise mehhanismide loomine. Just selles etapis kujuneb projektide ja protsesside vaheline võrdsus. Projektid kaotavad oma eksklusiivsuse aura, nende elluviimine muutub igapäevaseks, rutiinseks.

Projektide elluviimiseks vajalikud protsessid on rühmitatud ja kirjeldatud protseduuride vormis. Nendele protsessidele määratakse oma juht, kes jälgib nende tõhusust, korrektset läbiviimist ja arengut.

Projektikesksete ettevõtete ülesehitamine saavutatakse eelkõige maatriksorganisatsiooni struktuuride ülesehitamise kaudu, mis kahtlemata nõuab spetsiaalseid eelarve- ja raamatupidamissüsteeme.

Erilist rolli ettevõtte protsessi- ja projektitegevuste ühendamisel mängib ettevõtte projektijuhtimise standardite väljatöötamine, mis hõlmavad kvaliteedijuhtimise meetodeid ja standardeid. Tõepoolest, kvaliteedikontrolli jaoks pole oluline mitte niivõrd protsess ise, kuivõrd tulemus ja eesmärgi saavutamine.

Projektipõhise lähenemise kasutamine strateegilise juhtimise ja muutuste rakendamisel tööstusettevõtetes

Kaasaegset projektikeskset ettevõtet iseloomustab igat tüüpi tegevuste vaatamine läbi “projektiprisma”. Juhtimiskontuurid, nagu protsessi-, finants- ja personalijuhtimine, lõikuvad tihedalt projektijuhtimise kontuuriga, mis on üldtunnustatud fakt ja on ametlikult sätestatud PMI RMBOK standardites. Projektile orienteeritud ettevõtetes on alles hakatud kasutama muid juhtkontuure. Praegu pakuvad suurimat huvi strateegiline ja ettevõtte juhtimine.

Rakendades ettevõtte strateegiat ja kohanedes pidevate muutustega väliskeskkonnas, seisab ettevõtte juht silmitsi muudatuste (nii sisemiste kui ka väliste) kõige efektiivsema juhtimise probleemiga. Jäiga ja reguleeritud ettevõtte juhtimisstruktuuriga on äärmiselt raske kiiresti reageerida tekkivatele olukordadele, seetõttu tähendab strateegiline juhtimine mitte ainult strateegiliste vaadete muutumist ettevõtte arengule, vaid ka juhtimisprotsessis endas, mis põhineb projektil. lähenemine.

Sellise juhtimise korral käsitletakse ettevõtte iga tegevusvaldkonda ja sageli ka väiksemaid struktuuriüksusi eraldi projektidena. Näiteks võib tuua ettevõtte, mis toodab veeremit ja plaanib käivitada autoraamide valukoja. Klassikalises juhtimises tähendab tootmise laiendamine ainult teise funktsiooni lisamist üldisesse juhtimisprotsessi (valamine). Projektipõhist lähenemist kasutades käsitletakse mõlemat lavastust kui kahte eraldiseisvat projekti, millel on täiesti erinevad protsessid.

Erinevad mainekad väljaanded avaldavad statistikat, mis näitab, et oluline osa ettevõtete arendustegevuseks eraldatud investeeringutest kulutatakse ebaefektiivselt. Paljudel juhtudel on see otsene tagajärg ebapiisavast tähelepanust projektide seostele ettevõtte strateegiaga. Seega, vastavalt Forbes, Fortune, Meta Group materjalidele:

• vähem kui 10% ettevõtte strateegiatest viiakse ellu tõhusalt;
• 40% investeeringutest pole strateegiliste eesmärkidega kuidagi seotud;
• 60% organisatsioonidest ei seo oma projekte strateegiatega;
• investeeringutasuvus eeldatakse, kuid harva põhjendatud;
• 90% organisatsioonidest koostavad aruandeid ainult kulunäitajate kohta.

Vastavalt Ameerika Juhtimisliidu ülemaailmsest uuringust saadud andmetele:

• vaid 3% tippjuhtidest usub, et nende ettevõtted on ettevõtte strateegiate elluviimisel edukad;
• Enamik tippjuhte (62%) tunnistab, et nende organisatsioonid ainult püüdlevad selle efektiivsuse poole.

Nende probleemide lahendus peitub strateegilise projektijuhtimise valdkonnas, mille eesmärkideks on ettevõtte strateegia tõlkimine projektide ja programmide integreeritud investeerimisportfelli, samuti ettevõtte strateegiliste eesmärkide lahenduse juhtimine ettevõtte tasandil. üksikprojektide elluviimine.

Metodoloogiliselt viivad need leiud standardse "kolmekordse" disainipiirangu laienemiseni ja muudavad selle "püramiidseks" piiranguks (joonis 1).

Tavaliselt seisab projektijuht silmitsi nn kolmikpiiranguga, mida saab esitada G. Kerzneri projektikolmnurga abil, mis näitab seost projekti hallatavate parameetrite vahel: aeg, materiaalsed ressursid ja projekti ulatus või ulatus ( kvaliteet).

Projekti püramiidne piirang viitab sellele, et lisaks projekti otsestele tulemustele peaksid selle algatajad tegelema eelkõige ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisega kaasnevate mõjudega. Projekti neljanda piirangu (strateegia järgimine) järgimist saab kontrollida ainult siis, kui ettevõttel on välja töötatud ja vormistatud strateegia, mis määratleb peamised arenguprioriteedid ja selle kvantitatiivsed näitajad.

Strateegilise projektijuhtimise tööriistade kasutamine võimaldab teil:

• tõhustada investeeringute jaotamist erinevateks ärilisteks eesmärkideks;
• tagama, et olemasolevaid sisemisi võimeid ja väliseid tingimusi arvestades on võimalik ellu viia asjakohaseid investeerimisprogramme ja -projekte;
• kõrvaldada otsuste tegemisest subjektiivsus;
• majanduslike muutuste korral portfelli ümber struktureerida;
• kiiresti tuvastada need investeeringud, programmid ja projektid, mida tuleks kõigepealt välja töötada ja vastupidi, mis tuleks lõpetada.

Seega ei ole projektid mitte ainult operatsioonide korraldamise vahend (ladina keeles operatio - action), mida ei saa läbi viia organisatsiooni tavategevuse raames, vaid tänapäevastes ettevõtetes toimivad need ka strateegia elluviimise vahendina. Projekte viiakse ellu ühe või mitme strateegilise kaalutluse alusel:

• turunõudlused (gaasijuhtme projekt Blue Stream vastusena kasvavale gaasiturule Türgis);
• ettevõtte vajadused ja nõudmised (täiendava tootmisvõimsuse loomise projekt, et säilitada turul turupositsioon);
• kliendi nõuded (uue elamurajooni toiteallika uue alajaama rajamise projekt);
• teaduse ja tehnoloogia areng (JSC AVTOVAZ robotautode tootmisliini kasutuselevõtu projekt);
• juriidilised nõuded (naftarafineerimistehased ajakohastavad oma rajatisi, et need vastaksid Euro 5 standarditele).

Investeerimisprojektid mängivad ettevõtte strateegia elluviimisel erilist rolli. Investeerimisprojektide valimise probleem kaasaegses ettevõttes on äärmiselt terav. Vale projektide valik toob kaasa kas investeeringute ebaefektiivse kasutamise või isegi investeeringute täieliku kadumise (projektide lõpetamine sponsorite või projektijuhtide ebapiisava kvalifikatsiooni tõttu).

Projekt võib, kuid ei pruugi olla enam-vähem kooskõlas ettevõtte strateegiaga, sellel võib olla või mitte olla praeguse juhtkonna tuge ning rahalised või inimressursid, kuid ei pruugi olla. Kaasaegsetes ettevõtetes sõltub projekti valiku olukord üksikisikute või rühmade positsioonidest ettevõtte sees, kes kasutavad oma eesmärkide saavutamiseks võimu ja haldusressursse. Kõik need tegurid mõjutavad oluliselt investeeringute kasutamise efektiivsust.

Nendes ebakindluse või valiku ebajärjekindluse tingimustes jõuavad küsimused, mis on seotud kriteeriumide ja hinnangute süsteemi moodustamisega, et tagada elujõuline ja tasakaalustatud projektiportfell, võttes arvesse organisatsiooni strateegilisi eesmärke, investeeringute atraktiivsust ja projekti riske. esiosa.

Projektikäsitluse rakendamise tulemuslikkus tööstusettevõtete põhitegevustes: väliskogemus

Alates 1990ndate lõpust - 2000ndate algusest. Enamik rahvusvahelisi ettevõtteid liigub traditsioonilistelt hierarhilistelt struktuuridelt lamedamate, kiiremate, reageerimisvõimelisemate ja paindlikumate horisontaalsete struktuuride poole, mis põhinevad meeskondadel ja projektidel, mis suudavad kiiresti kohaneda dünaamiliselt muutuvate turgude ja tehnoloogiatega.

Sellise nihke näiteks on Siemens AG, Saksamaa rahvusvaheline kontsern, mis tegutseb elektrotehnika, elektroonika, energiaseadmete, transpordi, meditsiiniseadmete ja valgustustehnika valdkondades, samuti spetsialiseeritud teenuste pakkumisel erinevates tööstuse, transpordi ja side valdkondades. Ettevõtte peakorterid asuvad Berliinis ja Münchenis.

Ettevõte on tegutsenud alates 1990ndate algusest. hakkas eemalduma hierarhilisest struktuurist protsessistruktuuri kasuks, kasutades ettevõtte protsesside küpsusmudeleid, et parandada tegevustulemust. 1990. aastate lõpus. Ettevõtte tippjuhtkond mõistis, et korporatsioon on protsessikäsitluse arengu tipus ning vajalik on uute lähenemiste juurutamine juhtimisse.

Mure kiirete täiustuste puudumise pärast projektijuhtimises, muudatustes ja innovatsioonis, et veelgi parandada tegevust ja tugevdada positsioone rahvusvahelistel turgudel, viis otsusele rakendada edukate projektide (MSP) süsteemi.

Sel eesmärgil loodi rahvusvaheliste spetsialistide rühm, mida juhtis Siemens Corporate Research ja Siemens Corporate Technology liige Joe Sopko. Grupi eesmärgiks oli analüüsida üksikute äriüksuste juhtimistõhusust ning töötada välja mehhanismid ettevõtte kui terviku juhtimisküpsuse tõstmiseks.

2000. aastal käivitati projekt ning kahe aasta jooksul viis grupp läbi palju intervjuusid, analüüse, läbirääkimisi ja küsitlusi, et töötada välja plaan tõhusama juhtimise juurutamiseks.

Tehtud töö tulemusena tehti järeldused, mis takistas tõhusat juhtimist:

• ebapiisav järgimine ettevõtte strateegilistest eesmärkidest;
• enamik algatusi viidi ellu protsessidena, mitte projektide või programmidena;
• organisatsiooni komponentide ebapiisav pidev täiustamine;
• vajalike organisatsiooniliste muudatuste puudumine protsessipõhises ettevõttekultuuris.

Ettevõte vajas süsteemset nihet protsesside täiustamiselt ja täiustamisel projektide ja programmide täiustamisele ja täiustamisele. Protsessijuht ei saanud alati oma töö tulemuslikkust hinnata, kuna mõnel protsessil ei olnud kasumi- või kulukohti, samas kui projektil või programmil on alati vähemalt üks element: kasum või kulu. Nii on projektijuhil lihtsam oma töö tulemuslikkust hinnata.

2007. aastal testiti MSP suuniseid ettevõtte pilootprojektis USA elektritööstuses. Koos spetsialistide rühmaga viis Joe Sopko ettevõttes läbi mitmeid erikoolitusi ja koolitas välja üle 100 spetsialisti.

Pärast MSP-süsteemi juurutamist näitas ettevõte järgmisi tulemusi:

• klientide rahulolu kasvas 5%;
• prognoositav marginaal (võrreldes planeerituga) kasvas 6% müügist;
• Projekti elluviimise aeg vähenes 3%.

Esmapilgul võivad numbrid tunduda ebaveenvad, kuid ärge unustage, et ettevõtte efektiivsus oli selleks ajaks juba kõrgel tasemel.

Praegu kasutab enamik ettevõtte äriüksusi projektijuhtimise lähenemist. Enam kui 60% ettevõtte 2011. aasta tuludest saadi kontserni projektipõhistelt divisjonidelt.

Projektikeskse lähenemise kasutamine Toyotas võimaldab Edward Ferni sõnul töötada välja selle disaini, korraldada komponentide tootmist, korraldada kokkupanekut ja pakkuda seda klientidele kõigest üheteistkümne kuu jooksul alates üldise kontseptsiooni ilmumisest. uus automudel, samas kui General Motorsil kulub selleks neli aastat. Toyota kulude optimeerimise, sihtkulude järgimise ja tootekvaliteedi kontrolli metoodika võimaldab pakkuda turule konkurentidest kiiremini ja madalamate kuludega uusi tooteid, mis toovad talle palju suuremat kasumit.

Veenev argument, mis kinnitab projektipõhise lähenemise efektiivsust, on aktsiahindade muutuste dünaamika võrreldes S&P 500 indeksiga.

S&P 500 indeksi ja Siemensi aktsiahinna suhteline muutus alates 2006. aastast on näidatud joonisel fig. 2. Vaatamata ülemaailmsele finantskriisile oli ettevõtte aktsiahindade dünaamika peaaegu alati indeksist kõrgem. 2012. aasta oktoobri seisuga olid aktsiad 31% kõrgemad kui 2006. aasta alguses, samas kui indeks tõusis samal perioodil vaid 13%. See asjaolu võib olla veenev tõend projektipõhise lähenemisviisi tõhususe kohta ettevõttes.

Projektilähenemise kasutamise efektiivsuse kinnitamiseks võtame arvesse 10 suurima juhtimises projektilähenemist kasutava rahvusvahelise ettevõtte aktsiahinna muutusi (sellest lähtuvalt koostame projektikesksete ettevõtete indeksi (POC).

Kuus kümnest projektile orienteeritud ettevõttest 1. jaanuarist 2006 kuni 1. oktoobrini 2012 näitasid olulist kapitalisatsiooni kasvu (joonis 3), mis on mitu korda kõrgem kui S&P 500 indeks (500 maailma suurimat ettevõtet). Neli ettevõtet näitasid aga negatiivset aktsiahinna dünaamikat, mis on peamiselt tingitud muutustest konkurentsikeskkonnas (IBM tugevdas oma positsiooni infotehnoloogia turul võrreldes HP-ga; Siemens hakkas GE-ga karmimalt konkureerima jne).

Nende andmete põhjal koostasid autorid kaalutud keskmise põhimõttel POC indeksi. POK indeksi tootluste paremus võrreldes S&P 500-ga on ilmne (joonis 4). Neid ettevõtteid analüüsides tuleks välja tuua Apple’i aktsiad, mis on alates 2009. aastast näidanud äärmiselt dünaamilist kasvu tänu ettevõtte poolt turule nõutavate uute toodete turule toomisele. Investeering POC-sse oleks 2006. aasta jaanuarist 2012. aasta oktoobrini ületanud investeeringut S&P 500 indeksisse 50% (ilma Apple'ita) ja 130% (koos Apple'iga).

Üks peamisi näitajaid aktsiate (indeksite) kasumlikkuse analüüsimisel on kasumlikkuse ja riskantsuse suhe:

Teravussuhe = Indeks Er / dispersioon

Ingliskeelses kirjanduses nimetatakse seda näitajat Sharp Ratio'ks, vene kirjanduses seda ei esine. See suhe näitab tuluühikut indeksi riskiühiku kohta.

Pärast statistilise analüüsi läbiviimist saadi järgmised tulemused (vt tabelit).

Sharpi suhtarvu järgi näitasid POC-d tootlust 0,81% 1% riski kohta (välja arvatud Apple'i aktsiad) ja 1,52% tootlust 1% riski kohta, sealhulgas Apple'i aktsiad. S&P 500 indeks näitas 0,68% tootlust 1% riski kohta.

Tabel 1. Statistilise analüüsi tulemused

Boeing Corporationi projektipõhise muudatuste tõhusa juhtimise kogemus on soovituslik. Muutmine on olnud Boeing Corporationi traditsiooniline juhtimispraktika peaaegu alates selle asutamisest William Boeingu poolt 1916. aastal. Esimese maailmasõja ajal sai Boeing Airplane Company esimese olulise tellimuse 50 vesilennuki jaoks. 1920. aastate alguses. Ameerika armee kõrge juhtkond mõistis lennunduse rolli sõjalistes küsimustes. See on Boeingu parim tund. Selle jälituslennuk Model 15 (kaasaegsete hävitajate prototüüp) juhatas sisse ajajärgu, mil ettevõtte tooted olid militaarlennukite turul peaaegu vaieldamatu paremusega. Samal ajal saavutas ettevõte edu transpordi- ja postiturul. 1934. aasta monopolidevastased seadused keelasid aga lennukifirmadel olla samaaegselt transpordi- ja postiettevõtete omanikud. Ettevõte jagunes kolmeks osaks: United Air Lines (õhutransport), United Aircraft ja Boeing Aircraft Company (lennukite ehitamine vastavalt USA ida- ja läänerannikul). 1930. aastatel Boeing lõi legendaarse pommitaja B-17. Sõja lõpuks oli nende lennukite tootmist laiendatud, iga kuu toodeti üle 350 pommitaja. 1950. aastatel Boeing töötas välja esimesed reaktiivpommitajad B-47 Stratojet ja B-52 Stratofortress (millest sai külma sõja sümbol). Samal perioodil töötati välja maailma esimene reaktiivreisilennuk Boeing 707 ja kümme aastat hiljem laia kerega reisilennuk Boeing 747.

1990. aastatel. Geopoliitiliste muutuste ja kosmosetööstuse turgude globaliseerumise tulemusena ettevõte mitte ainult ei kaotanud, vaid parandas ka oma konkurentsipositsiooni. Ettevõte on tööstuses esimene, kes loob tervikliku arvutipõhise projekteerimissüsteemi, mis võimaldab lühendada uute mudelite projekteerimisaega ja parandada toodete kvaliteeti.

Ettevõtte strateegiline eesmärk on saavutada ülemaailmne juhtpositsioon lennunduse ja kosmosevaldkonnas aastaks 2016. Selle eesmärgi saavutamisel on oluline roll ühinemis- ja ülevõtmisprojektidel. 1996. aastal absorbeeris ettevõte Boeing ettevõtte Rockwell Dynamics, mis tootis Rockwell Internationali korporatsiooni osana sõja- ja kosmosevarustust, ja veidi hiljem ettevõtte McDonnell Douglas.

Ettevõtte juhtimisstruktuur on näidatud joonisel fig. 5.

Boeingu projektid Venemaal on üsna edukad. See on teadus- ja tehnikakeskus (STC), samuti ettevõtte Boeing disainikeskus Moskvas, ainulaadne katsestend Žukovskis, titaani ostmine Verkhnesalda metallurgiatootmisühingult VSMPO Avisma tsiviillennukite tootmiseks, VSMPO-AVISMA ja Boeingi ühisettevõte – Ural Boeing Manufacturing lennukite Boeing 787 Dreamliner titaanstantsimise töötlemiseks, osalemine piirkondlike lennukite Sukhoi Supeijet 100 arendusprogrammis.

Seega tagasid pidevad projektipõhisel lähenemisviisil põhinevad muutused Boeingul ettevõtte kõrge operatiivefektiivsuse ja globaalse juhtpositsiooni. Peaaegu 75% maailma tsiviillennukipargist toodab Boeing. Ettevõte tarnis 2010. aastal 462 tsiviillennukit, täites aastasihi 460 lennukit. Laekus 530 tellimust. Boeing Civil Aircrafti tellimuste arv kasvas 3443 lennukini. Ettevõtte töötajate arv on üle 162 tuhande inimese. Ettevõtte 2010. aasta käive kasvas 152%, puhaskasum ulatus 3,31 miljardi dollarini.

Jaapanis on üha rohkem näiteid uuendusliku projekti- ja programmijuhtimise kohta, et rahuldada tekkivaid ülemaailmseid vajadusi säästva arengu ja infrastruktuuri kiirema kasutuselevõtu järele arengumaades. Viimastel aastatel on Korea, Lääne-Euroopa ja isegi Hiina ettevõtted Jaapani ettevõtted maailmaturgudel välja tõrjunud. Et saada üle Jaapani kohaloleku pidevast vähenemisest maailmaturul, on Jaapani tööstus ja valitsus taas käivitanud riiklikke projekte ja programme konkurentsivõime tõstmiseks.

Endine riigiettevõte Japan Railways Corporation teatas 2009. aasta sügisel, et ekspordib oma kuulsa Shinkanseni kuulrongisüsteemi integreeritud paketina, mis sisaldab seotud seadmeid, tsiviilinfrastruktuuri ehitustehnoloogiat, juhtimissüsteeme ja üldist tegevusjuhtimise oskusteavet. . Kiirrongide ekspordist huvitatud Jaapani ettevõtted on võtnud sihikule USA (13,7 tuhat km), Vietnami, Brasiilia, Hiina (16 tuhat km) ja veel mõned riigid. Jaapani valitsus reklaamib nutivõrgu projekte maailmaturule. Nutivõrgu loomise võti on energiatehnoloogia, äriteadmiste ja nutikate IT-lahenduste nutikas kombinatsioon, mis võimaldab moodustada elektrijaamadest ja GG-ettevõtetest ärikonsortsiume (näiteks Fuji Electric Company ja Fujitsu Limited) või divisjonide ühisettevõtteid. ühe ettevõtte - elektrijaamad ja IT-divisjonid (näiteks Hitachi, Ltd). Päikeseenergiasüsteemide tootmist peetakse paljulubavaks projektiks. Ülemaailmne nõudlus fotogalvaaniliste elementide järele kasvab aastatel 2008–2020 502%. Eeldatavasti väheneb fotogalvaaniliste elementide maksumus 2020. aastaks poole võrra ning päikeseenergia ja tuuleturbiinide energia osakaal ulatub 40%-ni EL-i energiaturust. Keio ülikooli fotoonikauuringute instituut (Tokyo, Jaapan) teatas programmi käivitamisest, et turustada järgmise põlvkonna otseseid virtuaalseid sidetooteid, mis põhinevad plastkiudoptilistel kaablitel, kasutades uusi fotoonpolümeere ja ülitäpseid ülilaiekraane. Programmi eesmärk on turustada Gigahouse mudel viie aasta jooksul pärast 2010. aastat ja haarata 10 miljardi dollari suurune turg otsekommunikatsioonitööstuses. India ja Jaapani valitsused propageerivad valitsustevahelise koostööprogrammina projekti luua tööstuskoridor New Delhist Mumbaisse. Programmi koguinvesteeringu suurus on hinnanguliselt ligikaudu 90 miljardit dollarit. 2009. aastal käivitatud projekti eesmärk on rajada Indiasse ülemaailmne tootmis- ja kaubanduskeskus. Jaapani kontsern JGC Corporation teeb ettepaneku ehitada Maharashtrasse tark ja roheline tulevikulinn, tuginedes ettevõtte laialdasele kogemusele projektide planeerimisel ja elluviimisel, sotsiaalsete ja keskkonnatehnoloogiate tarnimisel ning Yokohama omavalitsuse kui kaasaegse linna toimimisel. Loomulikult aitab nende projektide elluviimine tõsta Jaapani tööstuse konkurentsivõimet ja parandada selle efektiivsust.

Järeldus

Analüüs võimaldab järeldada, et projektikesksed ettevõtted näitavad suuremat tulu riskiühiku kohta võrreldes valdkonna keskmiste näitajatega.

Lisaks juhtimispõhise lähenemise eelistele on projektikesksed ettevõtted kriisi ajal vähem riskantsed. Lisaks projektipõhise lähenemise otsestele eelistele on ka mitmeid kaudseid, mis väljenduvad juriidilises struktuuris, milles iga ettevõtte projekt on eraldatud eraldi juriidiliseks isikuks. See meede võimaldab teil tõhusalt hinnata iga juriidilise isiku majandusnäitajaid eraldi ja kaasata iga projekti jaoks finantseeringut ilma abita või minimaalse abiga valdus- (ema)ettevõtte poole.

Loomulikult on projektide rahastamine ettevõtete finantseerimisest kallim, kuid kriisiolukorras satub võlausaldajate ees võetud kohustuste täitmata jätmise korral pankrotti vaid üks projektiettevõte, mitte kogu osalus. Lisaks kriisile võivad igal üksikul ettevõttel tekkida keskkonna-, tehnilised või juriidilised riskid, millega kaasneb trahvide tasumine. Sel juhul aitab ettevõtte eraldiseisev struktuur vähendada ka valdusettevõtte poole pöördumist. See on loomulikult projektipõhise lähenemise oluline eelis ettevõtete loomisel ja juhtimisel. Arvestades projektipõhise lähenemise eeliseid, kasutavad välisettevõtted seda üha enam oma äritegevuse riskide vähendamiseks ja sellest tulenevalt kapitalisatsiooni suurendamiseks.

Kirjandus

1. Avdonin B.N., Batkovski A.M. Majandusstrateegiad raadioelektroonikatööstuse ettevõtete arendamiseks kriisijärgsel perioodil. M.: Loomemajandus, 2011. 512 lk.

2. Avdonin B.N., Khrustalev E.Yu. Teadmusmahukate majandusharude organisatsioonilise ja majandusliku arendamise metoodika. M.: Nauka, 2010. 367 lk.

3. Aleksejev N. Muutuste juhtimine mustriteta ajastul. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702.

4. Bagrinovski K.A., Bendikov M.A., Khrustalev E.Yu. Kaasaegsed tehnoloogiaarenduse juhtimise meetodid. M.: Rosspan, 2001. 272 ​​lk.

5. Batkovski A.M. Majandussüsteemide uuendusliku arengu prognoosimine ja modelleerimine. M.: OntoPrint, 2011. 202 lk.

6. Drucker F. Peter Tõhus ettevõtte juhtimine. M.: Williams, 2008. 224 lk.

7. Iljina O.N. Süsteemne lähenemine projektijuhtimisele organisatsioonis. M.: Loomemajandus, 2012. 208 lk.

8. Matyushok S.V. Projektkäsitluse roll tööstusettevõtete majandusliku efektiivsuse tõstmisel. M.: RUDN, 2013. 22 lk.

9. Khrustalev E.Yu., Slavyanov A.S. Riikliku investeerimisstrateegia väljatöötamise probleemid finantsebastabiilsuse tingimustes // Rahvuslikud huvid: prioriteedid ja julgeolek. 2009. nr 6. Lk 35-43.

10. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Venemaa majanduse teadmusmahuka sektori uuendusliku arengu mudelpõhjendus // Majandusanalüüs: teooria ja praktika. 2013. nr 9. Lk 2-13.

11. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Kaasaegsete ettevõtete struktuuride kujundamise organisatsioonilised ja majanduslikud meetodid // Majandusanalüüs: teooria ja praktika: 2011. Nr 45. Lk 11-16.

12 Tsipes G.L., Tovba A.S. Projektijuhtimine kaasaegse ettevõtte praktikas. M.: Olimp-Business, 2006. 350 lk.

Kuni viimase ajani pidasime projektist rääkides silmas jooniseid ja kalkulatsioone, mille alusel võiks midagi ehitada ning juhtimist seostasime “juhtimisega” — töökollektiivid, töökojad jne. kuid nüüd, seoses turumajandusele üleminekuga, vaatame üle paljud kontseptsioonid ja terminid, mis on turumajandusega riikides üsna testitud – projektijuhtimine. Seni on paljud projektitegevust võrdsustanud tootmistegevusega, keskendudes mastaabile.

Tegelikult seisneb tootmis- ja projektitegevuse protsesside erinevus seda tüüpi tegevuste olemuse erinevuses: projektitegevuste aluseks on ainulaadse toote (teenuse) loomine ja see eksisteerib nii kaua, kuni see kestab. lõpptulemuse saamiseks. Tootmistegevuse eesmärgiks on luua standardtoode (teenus), millel ei ole etteantud valmimisaega ning mille määrab vaid nõudluse olemasolu ja suurus.

Tuleb eristada projekti eesmärke ja projekti tulemusena loodud või toodetud projekti toodet (tooteid või teenuseid).

Projekti eesmärgid on töö, mida tuleb teha kindlaksmääratud omadustega toote tootmiseks. Tooteeesmärgid on omadused ja funktsioonid, mis projekti toodetel peavad olema.

Efektiivselt korraldatud tootmistegevuses on kõik protsessid üheselt ja rangelt reguleeritud, kuid projektitegevustes ei ole esimesest tunnusest tulenevalt projektijuhtimise protsess 100% reguleeritud, kuna on vaja tuvastada iga projekti erinevused vastavalt uudsuse, unikaalsuse ja uuenduslikkuse hulk.

Joonis 1.1 Tootmistegevuse protsessiskeem

Projektitegevustes on protsessid organiseeritud suletud kujul: kuid suletud mitte rõngakujulise, vaid tsüklilise spiraalina, mille käigus sisestatakse sisendisse korrigeerivad andmed pärast teisendusprotseduuride analüüsimist protsessi väljundist. Mille alusel korraldatakse parandusmeetmeid, mis viivad protsessi arendamise ja täiustamiseni.

Projektijuhtimine keskendub nii eriala- kui ka erialaülestele teadmistele.

Eriteadmised hõlmavad neid valdkondi, mille raames projekti ellu viiakse (ehitus, innovatsioon, keskkonna- ja muud teadmised). Projektijuhtimine, nende meetodid ja tööriistad võimaldavad teil:

• -töötada välja ja põhjendada projekti kontseptsiooni;
• -hinnata projekti tulemuslikkust arvestades riskitegureid ja ebakindlust;
• -teostage projekti teostatavusuuring ja töötage välja projekti äriplaan (Äriplaan);
• - viia läbi projekti süstemaatilist planeerimist selle projekti elutsükli (projekti elutsükkel) kõikides etappides;
• -töötada välja projekti kalkulatsioon (kavandatud töö maksumus (BCWS) ja projekti eelarve);
• - valida konkursi (pakkumismenetluse) korras projekti teostajad;
• -ette valmistada ja sõlmida tarnelepinguid;
• -korraldada optimaalne hanke- ja tarneprotseduur;
• -organiseerida projekti elluviimine, sh valida nn “Projektijuhtimismeeskond”.
• -tagama projekti elluviimisel vältimatute muutuste tõhusa kontrolli ja reguleerimise ning juhtimise;
• -korraldama tõhusa projekti sulgemise (Project Close Out);
• -korraldama projektitoodete süsteemset kvaliteedijuhtimist;
• - võtta täielikult arvesse nn “inimfaktorit”, millel on sageli otsustav mõju projekti kui terviku efektiivsusele (3. Maslovsky “Projektijuhtimine”, IPK SFU loengukonspektid, lk 31- 43, 221-224).

Meie kontseptsioonis on projekt kompleksne süsteemne sündmus, mille eesmärk on teha muudatusi kõigis eluvaldkondades. Projekt tähendab:

• - plaan, idee, kavatsus;
• -kujutis, esitus, teatud objekti, nii materiaalse kui ka mittemateriaalse, kirjeldus paberil või muul kandjal.

Läänemaailm on dünaamiline, keerukas ja muutlik, et ettevõtted muudavad oma pakkumisi, et paremini rahuldada kliendi ja teenindatava turu soove. Selle töö taga on paljude inimeste mahukas, keeruline ja vaevarikas tegevus, mis algab idee sõnastamisest ja lõpeb toodete reklaamimisega. Selle toote loomisega tegelevad täiesti erinevad inimesed, erinevate erialaste teadmiste, koolitustasemega jne. Moodustunud meeskonnad peavad looma originaalse idee, seda analüüsima, esitlema kvaliteetset, funktsionaalset ja ökonoomset toodet, korraldama selle tootmist ja müüki.

Ja siin ei piisa traditsioonilises juhtimises kasutatavatest meetoditest ja vahenditest, sest toimimissfäär on erinev. Traditsioonilise juhtimise all (varem) luuakse ja tegutsetakse üsna pikka aega ettevõtteid ning uue toote tekkimist käsitletakse kui sündmust, mis on tingitud turu vähesest küllastumisest ja ostja ebapiisavusest.

Mittevastavus praeguse maailma ja juhtimise tegelikkusele tingib uue teadusliku juhtimise suuna, mida nimetatakse projektijuhtimiseks (projektijuhtimine), annab järgmise definitsiooni. Projekt on kindel ülesanne, millel on teatud lähteandmed ja nõutavad tulemused (aka eesmärgid), mis määravad selle lahendamise viisi. Projekt - sisaldab ideed (probleemi, ülesannet), selle elluviimise vahendeid (lahendusi) ja teostusprotsessi käigus saadud tulemusi.

Joon.1.3. Projekti põhielemendid

Üldiselt on projekt "kõik, mis on välja mõeldud või kavandatud (suur ettevõtmine)."

Laiemas mõttes on projekt midagi, mis võib elus, maailmas midagi muuta, sellest vaatenurgast võivad projekti tulemused olla:

• -spetsiifilised (hooned, struktuurid, organisatsioonid, tooted jne);
• -abstraktne (plaanid, meetodid, teadmised, kogemused jne);

Esitades seda dünaamilise süsteemina, eristame:

• -jooksvad tulemused (dokumentatsioon, tehnoloogia jne);
• - lõpptulemused (toode, kasum jne);

Mõiste "projekt" hõlmab mitmesuguseid tegevusi, sealhulgas:

• -keskendumine konkreetsete eesmärkide, konkreetsete tulemuste saavutamisele;
• -erinevate omavahel seotud tegevuste koordineerimine;
• -ajaliselt piiratud kestus kindla alguskuupäevaga (Alguskuupäev) ja lõppkuupäevaga (Finish Date);
• -kõik need on teatud määral kordumatud ja kordumatud.

Esitatud tegevustüübid on projekti eristavaks tunnuseks muudest tegevusliikidest.

Keskenduge konkreetsete eesmärkide, konkreetsete tulemuste saavutamisele – teisisõnu, just need eesmärgid on projekti liikumapanev jõud ning selle kavandamisel ja elluviimisel tehakse kõik jõupingutused nende eesmärkide saavutamise tagamiseks. Projekt sisaldab omavahel seotud eesmärkide kogumit. Asjaolu, et projektid on suunatud eesmärgi saavutamisele, on nende juhtimise jaoks väga olulised.

Esiteks on projekti oluliseks tunnuseks eesmärkide täpne määratlemine ja sõnastamine, alustades kõrgeimast tasemest ja ulatudes üksikasjalike eesmärkide ja eesmärkide tasemeni. Projekti tuleks vaadelda kui hoolikalt valitud eesmärkide poole püüdlemist ja projekti edasiviimine hõlmab aina kõrgema taseme eesmärkide saavutamist kuni lõppeesmärgi ja lõppeesmärgi saavutamiseni.

Erinevate omavahel seotud tegevuste koordineerimine. Projektid hõlmavad oma põhiolemuselt arvukate omavahel seotud tegevuste rakendamist, mõnel juhul on need ilmsed, kuid mõnel juhul on need peened ja ülesande sünkroonsuse rikkumine võib ohustada projekti lõpuleviimist; seega projekti eesmärgi saavutamiseks.

See omadus toob meid taaskord mõttele, et projekt on süsteem, mis nõuab juhtimisele erilist tähelepanu.

Piiratud ajavahemik kindla alguse ja lõpuga. Projektid on ajutised ning neil on algus ja lõpp. Projekti valmimine toimub siis, kui saavutatakse lõppeesmärk ehk projektiplaan (Project Plan Execution) on täidetud. Projekti jõupingutuste domineeriv osa on suunatud selle õigeaegsele lõpuleviimisele. Ja selleks tehakse ajaanalüüs (Time Analysis), koostatakse graafikud (Gantt Chart), mis näitavad projekti raames ülesannete algust ja täitmist, viiakse läbi ajakava analüüs (Schedule Analysis) ja töö kestus (Duration).

Projektid on teatud määral jäljendamatud ja ainulaadsed, kuid samas võivad need projektiti väga erineda. Kui arendatakse sama projekti, siis selle unikaalsuse aste pole suur (maja ehitus, põhielemendid on identsed varasemate ehitatud majadega). Peamised unikaalsuse allikad peituvad konkreetse tootmissituatsiooni spetsiifikast (meie puhul maja asukohas ja ümbritsevas maastikus).

Spetsiaalse seadme väljatöötamise puhul on meil tegemist üsna unikaalse ülesandega, s.t. Arendame välja midagi, mida seni pole tehtud, projekti elluviimisega kaasneb risk ja ebakindlus.

Projekt on süsteem, nendevaheliste seoste elementide kogum, mis tagab seatud eesmärkide saavutamise.

Süsteemse lähenemise seisukohalt vaadeldes võib seda eeldada kui algseisundist lõpptulemuseni ülemineku protsessi mitmete piirangute ja mehhanismide osalusel.

Piirangud:

• - rahaline;
• -regulatiivne ja juriidiline;
• -eetiline;
• -Projektikeskkond;
• -loogiline;
• - aktiveerimismeetodid;
• -aeg;
• -kvaliteedi tase;
• - kaudne mõju.

Joon.1.4. Projekt kui süsteemi ülemineku protsess algselt lõplikule

Turvalisus:

• -Inimesed;
• -teadmised ja kogemused;
• -tööriistad ja seadmed;
• -tehnoloogia.

Süstemaatilisest lähenemisest juhindudes võib märkida, et:

• -projekt tekib, eksisteerib ja areneb kindlas keskkonnas, s.o. suhtleb väliskeskkonnaga;
• - projekti koosseis ei jää selle elluviimise ajal muutumatuks: sellesse võib ilmuda uusi elemente ja muid elemente välja jätta;
• - projekti saab jagada elementideks, mis on omavahel seotud. projekti elu koordineerimine

Eeltoodust tulenevalt võib järeldada, et projekt on kompleksne mõiste, mis hõlmab erinevaid teadusharusid, tehnoloogia- ja majandusharusid ning ühiskonnaelu ja tegevuse erinevaid aspekte.

Iga ettevõtte tegevus nõuab pidevat juhtimist, mis hõlmab: eesmärkide seadmist, ülesannete sõnastamist, ressursside arvutamist ja otsimist, protsesside ja eesmärkide saavutamise jälgimist ning personali motiveerimist. Seda kõike saab teha juhtimistegevuse erinevate lähenemiste (metoodikate) raames. Mõned kõige populaarsemad meetodid väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes on funktsionaalne ja projektipõhine lähenemine juhtimisele.

Funktsionaalne lähenemine

Funktsionaalne lähenemine lähtub universaalsest tööjaotuse põhimõttest, kus igal osakonnal/poel/teenistusel on selgelt määratletud funktsionaalsus ja ta tunneb hästi oma vastutuse piire. Algselt määratakse kõik ettevõtte tõhusa toimimisega seotud äriprotsessid ja standardfunktsioonid (näiteks kliendile teenuse osutamise algoritm) ja seejärel määratakse need töötajatele või osakondadele (kui ettevõte on piisavalt suur).

Funktsionaalne lähenemine vastab seega küsimusele "mida teha?" – iga inimene organisatsioonis vastutab oma töövaldkonna eest ja iga osakond vastutab oma ülesande täitmise eest. Selle meetodi vaieldamatuteks eelisteks on selge tööjaotus, kõrge tootlikkus, minimaalsed juhtimiskulud, äriprotsesside kõrge sidusus ja sellest tulenevalt ettevõtte efektiivsus. See lähenemine on rakendatav väikeettevõtetes, ettevõtetes, mis tegutsevad üsna stabiilses väliskeskkonnas, aga ka suurtes organisatsioonides, kus kõik protsessid on tsüklilised (näiteks seeria- ja masstootmise läbiviimisel).

Sellel lähenemisel võib olla ka miinuseid, kui osakondadele ette nähtud funktsioonid on määratud eranditult bürokraatlike meetoditega ja ettevõtte tegevuse laiendamise käigus üles ehitatud „lapiteki“ põhimõttel. Tehnoloogiliste protsesside ahel hakkab meenutama segatud "spagette" ja juhil võib tekkida raskusi funktsioonide korraldamisel ja segaprotsesside sasipundar "lahti kerimisel". Seda saab ennetada selge ja kompetentse planeerimise meetodiga – selge, omavahel kooskõlastatud ja järjestatud eesmärkide seadmisega.

Projekti lähenemine

Projektijuhtimine on rakendatav nendes ärisektorites, kus on suur fookus unikaalse, ühtse toote loomisel (näiteks uue tehnoloogia väljatöötamine ja juurutamine), kus on kaasatud uuenduslikud disainimeetodid ning iga spetsialisti tegevust ei ole võimalik kirjeldada. lõplikult, kuid vastupidi, ta vajab tööd muutuvates tingimustes (näiteks keeruka rajatise ehitamise ajal). Projektipõhine lähenemine on asjakohane konsultatsiooniettevõtete, ehitusorganisatsioonide ja projektikesksete ettevõtete jaoks. Samuti on see rakendatav nendes ettevõtetes, kus funktsionaalse juhtimise meetodit rakendatakse aktiivselt, näiteks on ettevõtte sisemised protsessid rangelt reguleeritud (personalijuhtimine, finantsjuhtimine, dokumentatsiooni tugi, IT-teenuste haldamine) ning töö klientidega toimub projektipõhine (uus klient või tellimus – uus projekt).

Projekti struktuur ei ole üles ehitatud funktsioonide või protsesside vormis, vaid konkreetse ülesande eraldiseisva tööde komplektina, millel on kindel algus ja lõpp. See struktuur on mugav, kui peate töötama muutuste tingimustes, mis nõuavad kiiret paindlikkust ja head kohanemisvõimet. Mõnel juhul kasutatakse selgelt reguleeritud äriprotsessidega organisatsioonides projektijuhtimise elemente, kui traditsiooniline struktuur on liiga kohmakas ja kohmakas või ei vasta kõikidele eesmärkide saavutamise nõuetele.

Terve ettevõtte tegevust saab planeerida ka projektide kogumina ─ finants-, tööstus-, tööjõu- jne. Kui ettevõte on väike, koondatakse kõik need küsimused ühte projektiplaani: juht määrab eesmärgid, moodustab struktuuri, korraldab tööd, koordineerib esinejate tegevust. Suuremas organisatsioonis võib erinevate ressursside haldamise eest vastutada mitu juhti, kes töötavad ka oma vastutusvaldkonnas, koordineerides tegevusi omavahel.

Niipea kui projekt on lõppenud, laguneb selle projekti struktuur ja "komponendid" omandavad uue staatuse, näiteks lähevad töötajad üle uuele projektile või lahkuvad (kui nad olid kaasatud lepingu alusel).

Segajuhtimine on kahe lähenemisviisi kombineerimise kõige levinum põhimõte

Vale oleks välja tuua ettevõtte tegevuse korraldamisel üks põhimõte ja nõuda ainult selle elluviimist - nii projektil kui ka funktsionaalsetel meetoditel on oma eelised teatud tüüpi probleemi või rakenduse lahendamisel teatud äriarengu etapis. Kvaliteetsete ärieesmärkide saavutamiseks on aga soovitatav kasutada mõlemat tööriista, et tagada ettevõtte ressursside maksimaalne kasutamine.

Näiteks saab ellu viia ettevõtte enda arendamisele suunatud siseprojekte, mille töörühmadesse saad kaasata individuaalse motivatsiooniga funktsionaalsete osakondade üksikuid töötajaid. Seega saab iga pikaajalist eesmärki üheaegselt ellu viia nii disainiliselt kui ka funktsionaalselt ning mõlemat lähenemist segades.

A2B tööriistad juhtimisülesannete süstematiseerimiseks

A2B süsteemitööriistad kui juhtimist toetavad tööriistad võimaldavad kasutada neid meetodeid, mis on ettevõttele kõige sobivamad. Olenemata sellest, kas eelistate projekti- või funktsionaalset lähenemist või kasutate segatüüpi, saate alati tagada läbipaistvuse raamatupidamises ja kogu oma töötajate tööde teostamise jälgimises. Mis tahes juhtimisviisi valimisel saab kasutada enda jaoks kõige mugavamat meetodit või kombineerida projekti- ja funktsionaalset juhtimist, kui organisatsiooni tegevus seda nõuab.

Eesmärgi seadmine

Juba organisatsiooni eesmärkide kirjeldamise staadiumis saab juht A2B spetsialiseeritud portaalis mooduli „Eesmärgid“ abil fikseerida peamised eesmärgid keskpikas ja pikas perspektiivis. See on esimene samm kogu ettevõtte põhiülesannete väljaselgitamiseks, personali orienteerimiseks ja motiveerimiseks vajalike tööde tegemiseks. Mida selgemalt eesmärke kirjeldatakse, seda läbipaistvam ja arusaadavam on iga osakonna või töötaja töö olemus ja eesmärk ning seda kindlamaks muutub tema vastutusala.

Moodul A2B “Eesmärgid” võimaldab kirjeldada pikaajalisi eesmärke, siduda nendega ettevõtte tegevusplaanid ja projektid ning elluviimise käigus koguda automaatselt infot nende saavutamise taseme kohta (koos üksikasjalike andmetega, kes, kuidas kiiresti ja täpselt, kuidas iga eesmärgi saavutamiseks töötab).

Vaatamiseks klõpsake.

Projekti lähenemine

Projektimeetodi valimisel peate mooduli "Projektid" ühendama A2B-ga.

Selle mooduli abil saate tõhusalt ja täielikult kontrollitavalt jaotada ettevõtte ressursse projektide vahel, jälgida nende kasutamist, koostada iga projekti jaoks visuaalne plaan koos iga töötaja ülesannete kirjeldusega (ja ka nende täitmise tähtajad), planeerida ja kontrollida kõigi oma organisatsiooni projektide juhtimist (välised ja sisemised, regulaarsed ja ajutised). Mooduli “Projektid” funktsioonide loend sisaldab projektide loendi koostamist, nende visuaalset esitlust Gantti diagrammi kujul, olekute kohandamist (alati saab märkida, millises elluviimise etapis projekt on), projekti eelarve koostamine, ametisse nimetamine ja vastutavate isikute kontroll; projekti tulemuslikkuse jälgimine ja pidev suhtlemine esinejatega, projekti arutamine spetsiaalselt selleks ette nähtud kohas, projekti kohta lühikeste juhiste väljaandmine, mis ei sisaldu ajakavas, külalislingi pakkumine projekti vaatamiseks ja arutamiseks (näiteks tellija kutsumine hindama projekti edenemist).

Vaatamiseks klõpsake.

Funktsionaalne lähenemine

Moodul “Plaanid” sobib traditsioonilisele juhtimisele keskendunud ettevõtetele, mil igale osakonnale ja töötajale määratakse jooksva perioodi ülesanded ning nende täitmist jälgitakse läbi laekunud aruandluse.

Mooduli "Plaanid" abil saab teie ettevõte iseseisvalt määrata perioodid, milleks plaanid koostatakse, ning koostada osakondadele ja töötajatele tegevusplaane. Tegevuskavadesse kantakse info ülesannete ja tegevuste kohta, aruandeperioodi jooksul täitmise tähtajad, kavandatud tulemused ja elluviimise eest vastutajad. Rakendamisel arvutatakse automaatselt osakondade ja ettevõtte töötajate plaanide täitmise protsent. Aruandeperioodi lõpus võrdleb ettevõtte juht tegelikke tulemusi kokkulepitud plaanidega ja teeb vajalikud juhtimisotsused: kas eesmärkide saavutamiseks tasub taktikat muuta, kas kedagi on vaja premeerida või preemiatest ilma jätta, või tuleks personali vähendada või vastupidi suurendada.

Vaatamiseks klõpsake.

See moodul hõlbustab oluliselt tegevuste korraldamist, kuna juhtimine toimub poolautomaatses režiimis:

• süsteem võimaldab selgelt jälgida ülesannete täitmist ja analüüsida kõrvalekaldeid;
• seatud prioriseerimine fikseerib juhi tähelepanu kõige olulisematele ülesannetele ja võimaldab hoolikamalt jälgida nende kvaliteeti;
• ühtne inforuum muudab ettevõttesisese suhtluse läbipaistvamaks ning hõlbustab ülesannete täitmist, kontrolli ja motivatsiooni (töötajal on alati silme ees plaani elluviimise protsent ja lõppeesmärk, ta arvutab oma töökoormuse ise, ilma meeldetuletusi vajamata );
• automaatselt salvestatud töötajate tulemused võimaldavad arvutada preemiaid (motivatsiooni) aruandeperioodi lõpus.

Nähes plaanide elluviimist naaberdivisjonides, saavad töötajad paremini aru, kes mida ettevõttes teeb, tekib motivatsioon “mööda saada” ja saavutada teistest kõrgem plaanide täitumine (“sotsialistliku konkurentsi” parimate traditsioonide kohaselt). ).

Ühekordsed pisiülesanded ja ülesanded

Lisaks võivad juhil tekkida väikesed ja kiireloomulised ülesanded, mida ei ole mõtet projektidesse või plaanidesse eraldi lisada, kuid nende täitmist on vaja jälgida. Sel juhul võimaldab A2B süsteem kasutada moodulit “Tellimused” – lihtne ja mugav teenus igapäevaseks kasutamiseks, mis täiendab suurepäraselt nii funktsionaalset kui projektipõhist töökorralduse viisi. Juhiseid saab delegeerida, vastu võtta ja tagasi lükata ning selge liides ja mugavus ei lase unustada ka kõige ebaolulisemat ülesannet.

Vaatamiseks klõpsake.

Järeldused elektrooniliste juhtimisseadmete kasutamise kohta

Ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamise seisukohalt on A2B tarkvara otstarbekas kasutada nendes ettevõtetes, kus „käsitsi“ juhtimisest enam ei piisa ning juhil pole piisavalt aega pidevaks kontrolliks. Väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes võimaldavad A2B tööriistad luua läbipaistvaid ja selgelt määratletud tulevikuplaane, tõhusalt eraldada olemasolevaid ressursse, näidata esinejate vastutuse taset ja säilitada võtmepunkte.

Lisaks salvestab A2B plaanide pidamise elektrooniline süsteem kogu kogunenud teabe, mis muudab tõhusamaks mitte ainult täitmis- ja motivatsioonisüsteemi, vaid ka ettevõtte teadmiste ja kogemuste haldamise.

A2B ärijuhtimissüsteemi saad testida täiesti tasuta 30 päeva.

Sidusettevõtte materjal

Ettevõtte või organisatsiooni toimimine ja süsteemne areng peaks põhinema praegusele ajale vastaval teadusliku, tehnilise ja juhtimismõtte tipptasemel saavutustel. Praeguses etapis ei piisa lihtsalt ühegi toote tootmisest või teenuse osutamisest, vaid tuleb regulaarselt juurutada uuendusi, arendada uusi tooteid või teenuseliike. See eeldab investeeringute kaasamist ja mitmete protsesside läbiviimist, mis ei ole seotud ettevõtte tavategevusega, s.o. vaja on eriplaani, mida projektijuhtimine aitab tulemuslikult ellu viia.

Projektijuhtimise olemus ja selle peamised eesmärgid

Projektijuhtimine viitab tehnikale oluliste ja suuremahuliste ülesannete haldamiseks, millel on kindel eesmärk, seatud tähtajad ja piiratud ressursid. Selline lähenemine võimaldab ühendada ettevõttes toimuvad pidevad (lineaarsed) protsessid ja suunatud (ühekordsed) algatused ühtseks tervikuks.

Teaduslik ja tehnoloogiline areng, elluviidavate plaanide üha keerukamaks muutumine, suurenenud konkurents kõigis tööstusharudes, suurenenud integratsioon ja tootmise ja teaduse koostoime muudavad projektijuhtimise kaasaegses maailmas oluliseks. Seda tüüpi haldus võimaldab:

• saavutada kavandatud näitajad selliste algatuste elluviimise kaudu, mis on ettevõttele lühemas või pikemas perspektiivis kõige kasulikumad;
• tagama eelnevalt kehtestatud kvaliteedinäitajatega toote arendamise;
• kinni pidama tulemuste saavutamise tähtaegadest, sünkroniseerides need ettevõtte muu tööga;
• tõhusalt hallata tööjõu-, finants-, materiaalseid ja tehnilisi ressursse.

Peamised eesmärgid hõlmavad järgmist:

• arenenud tehnoloogiatel põhinevate uut tüüpi toodete väljatöötamine ja juurutamine, mis annavad ettevõttele turul konkurentsieelise;
• kaasaegsete juhtimistehnoloogiate juurutamine ettevõttesse, mis suudavad tõsta tegevuse efektiivsust kõigil juhtimistasanditel (operatiiv-, taktika- ja strateegiline);
• haldusaparaadi kulude vähendamine selle töö efektiivsuse tõstmise ja töötajate arvu vähendamise kaudu;
• töötajate materiaalne motiveerimine kvaliteetseks, tulemusele orienteeritud tööks;
• välisinvesteeringute meelitamine paljutõotavate algatuste kaudu;
• inim-, teadus-, tehnika- ja tootmisressursside koondamine, töö ratsionaalne korraldamine, mille tulemusena väheneb toodete arendamiseks ja tootmiseks kuluv aeg ning selle maksumus.

Tänapäeval on projektijuhtimine uuenduslik, kuna keskendub juhtimisteadusele rakenduslike probleemide lahendamisele.

Traditsioonilise ja projektijuhtimise erinevused

Organisatsioonid ja ettevõtted on pikka aega kasutanud traditsioonilisi juhtimismeetodeid. Projektilähenemist hakati kasutama alles 20. sajandi 50-60ndatel, kuigi inimesed on juba pikka aega ellu viinud suuremahulisi plaane, mäletavad vaid Egiptuse püramiidide ehitamist, Kolumbuse ja Magellani reise ning Ameerika lääne uurimine.

Projekti põhiolemus pakub traditsioonilisele tootmistegevusele mitmeid iseloomulikke jooni:

• iga idee ainulaadsus, mis on keskendunud uuenduslike omadustega toote loomisele;
• keskenduda konkreetse, ettemääratud eesmärgi saavutamisele;
• aja-, ressursi- ja rahaliste piirangute olemasolu;
• suure hulga erinevatel tasanditel ja kiirustel toimuvate protsesside omavaheline seotus.

Projektijuhtimist võrreldakse sageli traditsioonilise juhtimisega, mis annab selge ülevaate nende erinevustest. Traditsioonilisel on järgmised omadused:

• orienteerumine sündmuste käigule ja protsesside korraldusele;
• selgelt piiratud tähtaegade puudumine tööde tegemiseks;
• planeeritakse kõik ametikohad ja nende jaoks on eraldatud vahendid;
• keskenduda täidetavale töövoole ja töönormile;
• iseloomustab suhteline usaldusväärsus, mis sageli muutub monotoonsuseks;
• Tööülesannete täitmiseks palgatakse alalisi töötajaid.

Projektipõhise lähenemisviisi puhul on rõhk ülesannetel, mis erinevad märgatavalt traditsioonilisest juhtimisest:

• orienteeritus etteantud eesmärgi saavutamisele;
• peamine ei ole töökorraldus, vaid saavutatud tulemus;
• kõik toimingud on rangelt piiratud rahaliste võimalustega ja ajaraamidega;
• viiakse läbi vajalike ressursside detailne planeerimine, millele protsessid kohandatakse;
• saavutatavad eesmärgid määratakse igas etapis, protsess on oluline ainult seatud eesmärgi saavutamise raames;

• tulemuseks on kogu töö lõplik aktsepteerimine, iga üksikut ülesannet käsitletakse ainult üldise edu seisukohalt;
• kõigi toimingute usaldusväärsus on prognoositav seoses soovitud tulemuse saavutamisega;
• täidetavad funktsioonid ei ole sageli standardiseeritud, mitmekesised ja nõuavad ebastandardset lähenemist;
• Iga algatuse jaoks valitakse spetsialiseerumisalade ja oskustega meeskond sõltuvalt projekti fookusest.

Enamik Venemaa organisatsioone kasutab traditsioonilise juhtimise põhimõtteid, hoolimata sellest, et neil on raskusi pidevalt korduvate ülesannete täitmiseks kõrgelt kvalifitseeritud töötajate värbamisega. Samas saab ettevõtte arengule hoogu anda uudse äriidee väljamõtlemine ning välisjuhtide ja ülesannete täitjate kaasamine. Samal ajal tuleb olla valmis lisakuludeks personali koolitamisel ja nende kvalifikatsiooni tõstmisel. Lisaks ei pruugi osa töötajaid olla valmis uutele töötingimustele üleminekuks.

Projektijuhtimise korraldamise võimalused ettevõttes

Projektijuhtimise põhimõtete juurutamiseks organisatsiooni tasub mõelda, kuidas lahendatakse horisontaalsete ja vertikaalsete interaktsioonisüsteemide korraldamisega kaasnevad organisatsioonide, rühmade ja inimestevahelised konfliktid. Kui tekib vajadus viia ellu kompleksne plaan, mis ühelt poolt hõlmab olemasolevate ja toimivate lineaarsete üksuste tegevust, teisalt aga lahendada terve rida uusi majanduslikku, sotsiaalset ja tehnilist laadi probleeme, siis tuleb otsida sobivaim organisatsiooniline vorm.

Saate kaaluda ja analüüsida kolme kõige levinumat probleemi lahendamise võimalust:

• Rakkerühm või eriosakond luuakse seetõttu, et olemasolev struktuur ei ole valmis uue väljakutsega toime tulema. Samal ajal ei ole uus struktuur võimeline kõiki protsesse iseseisvalt ellu viima ilma standardsete lineaarsete üksuste kaasamiseta. Võim jaotub esinejate vahel, kuid tulemuse eest vastutajat pole.

• Üks standardosakondade juhtidest saab vastutuse ja volitused uute probleemide lahendamiseks koos oma funktsionaalsete kohustustega. Kuid kõik esilekerkivad probleem- ja konfliktsituatsioonid on sunnitud lahendama kõrgema taseme juht. Vastutuse hajumine ja tippjuhtide regulaarne sekkumine mõjub algatuse elluviimisele hävitavalt.
• Uue algatuse elluviimiseks määratakse juht ja talle antakse täielikud volitused esilekerkivate probleemide lahendamiseks. Ta vastutab projekti operatiivjuhtimise, planeerimise, ressursside ja rahastamise eest. See ei ole seotud lineaarsete protsessidega ja töötab konkreetse eesmärgi saavutamiseks vastavalt kehtestatud nõuetele (kulud ja aeg).

Kolmas võimalus on enim rakendatav keerulistes projektides, mis hõlmavad suurt hulka vaheetappe ja keerulisi tehnilisi kirjeldusi (lennundus, elektroonikatööstus, uute tehnoloogiate arendamine).

Sarnasused ja erinevused projekti- ja protsessijuhtimise vahel

Tihti tekib küsimus, kuidas juhtida ettevõtet, kui uued algatused pärast nende rakendamist muutuvad tavapärasteks protsessideks. Protsessi- ja projektijuhtimine toimub ju erinevate meetoditega.

Protsessidel ja projektidel on oma erinevused, mis on järgmised:

• Projekt loob unikaalse lõpptulemuse, see on ühekordne nimekiri konkreetse aja jooksul läbi viidud tegevustest.
• Äriprotsess on tegevuste kogum, mis kordub regulaarselt, kulutab vajalikke ressursse ja loob toote, mis on tarbijale vajalik, kuid mitte unikaalne.

Lõhe protsessi ja projekti vahel tekibki tulemuse ainulaadsuses/mitteunikaalsuses ja tegevuste korratavuses/ühekordses kasutuses.

Ühest küljest tundub, et kõik on selge, kuid on nüansse. Võtame näiteks autotootmisettevõtte. Autode konveiertootmine on kahtlemata protsess. Uue automudeli väljatöötamine on projekt, sest... nõuab täiendavat planeerimist, uusi inseneri- ja projekteerimislahendusi ning erivarustust. See väide sobib hästi ettevõttele, kes loob uusi mudeleid kord 5-10 aasta jooksul. Kui aga autotootja disainibüroo toodab igal aastal uue mudeli, siis standardse toimingute jada kehtestamise tõttu omandab selline idee protsessi tunnused.

Teisest küljest võib uue äriprotsessi loomine omandada projektipõhiseid funktsioone, kui see on antud tootja jaoks ebatüüpiline. Seega on sisepõlemismootori asemel elektrimootorit kasutava vana automudeli tootmise alustamine ja ise elektrimootorite tootmise juurutamine projekt, hoolimata sellest, et enamik etappe on standardse iseloomuga. .

Seetõttu võime järeldada, et äriprotsessi elluviimine ja uue äriidee elluviimine teatud tingimustes võivad teineteist asendada: standardprojekt on näitajate poolest protsessile lähemal ja uus protsess on oma omadustelt sarnane. ühekordsele algatusele. Toote või teenuse pidev täiustamine ei ole projekt, kuna see ei sisalda unikaalsuse mõistet.

Seda tuleb oma töös mõista ja sellega arvestada, kuna juhtimise põhimõtted on mõlemal juhul erinevad. Ettevõte, kes suudab selgelt määratleda, mis tüüpi tegevusalasse ta kuulub, suudab oma tegevuse juhtimisel vältida ressursi- ja ajakadusid.

Paljud eksperdid usuvad, et ainult projektijuhtimisele lootmine on vähemalt lühinägelik, kuna sellise juhtimisvormiga on raske kiiresti muutuvatele turutingimustele kiiresti reageerida. See kehtib eriti tööstusliku tootmise kohta, kus põhiülesanne on kindla kvaliteediga toodete pidev tootmine koos väiksemate täiendustega vastavalt kliendi soovidele olemasolevate seadmete võimaluste piires. Siin on vaja protsessijuhtimist, aga kui on vajadus mingi ühekordse tehnoloogilise uuenduse väljatöötamiseks ja juurutamiseks, siis on ratsionaalsem sellesse plaani kutsuda välisjuht ja tema meeskond.

Projektijuhtimine sobib hästi organisatsioonidele, mis olid algselt keskendunud ebastandardsete ideede ja arenduste genereerimisele. Samas saavad täiesti erinevad ettevõtted standardsete juhtimismeetoditega neid tootmisse juurutada.

Projektijuhtimise metoodikad

Vaatamata elluviidavate plaanide ainulaadsusele sobivad selle käigus läbiviidud protsessid süstematiseerimiseks ja standardiseerimiseks. Nende standardite alusel välja töötatud ametlikke dokumente nimetatakse juhtimismetoodikaks. Mõned neist metoodikatest on oma olemuselt universaalsed ja neid saab rakendada igat tüüpi ettevõtetele, mida rakendatakse, teised on tõhusad ainult teatud valdkondades. Vaatame kõige populaarsemaid juhtimisvõtteid.

Juga (kaskaad)– traditsiooniline metoodika, sobib kõikidele tööstusharudele, populaarne ehituses. Selles on seitse etappi üksteise järel:

• nõuete väljatöötamine;
• projekteerimine ja planeerimine;
• müük (tootmine, ehitus);
• lõpetamine ja rakendamine;
• testimine, konfigureerimine ja silumine;
• paigaldus ja ;
• toimimine ja sellele järgnev tehniline tugi.

Üleminek ühest faasist teise toimub alles pärast eelmise etapi läbimist ja selle kinnitamist kliendi poolt. Kui lõppeesmärgiks on selge tegevuste jada kaudu toodetud materiaalne toode, siis on kõige tõhusam kaskaadmeetod. Selle paindlikkus on aga väike, kuna oodatava tulemuse tehniliste kirjelduste koostamine ja planeerimine võtab palju aega ja nõuab märkimisväärseid investeeringuid. See muudab selle ebapiisavalt sobivaks halvasti määratletud lõpptulemusega ideede jaoks.

Metoodika on struktureeritud süsteem, mida rakendatakse nii ettevõtluses kui ka riigi- ja munitsipaalasutustes. See keskendub kõrgema taseme protsessidele (korraldus, juhtimine, kontroll), jättes kõrvale madalama taseme sündmused (ajakava koostamine, kogu töö ajakava koostamine).

Meetodi peamised põhimõtted on järgmised:

• ettevõtte majandusliku otstarbekuse regulaarne hindamine - kas kavandatav toode on pärast kõigi arendustsüklite läbimist tulus;
• meeskonnaliikmete koolitamine eelnevate algatuste põhjal;
• eeskujude jaotus – selge organisatsioonilise hierarhia ja struktuuri loomine, mis võimaldab kaasata iga ülesande jaoks spetsiaalselt vajalikke spetsialiste;
• samm-sammuline juhtimine – seire ja kontroll viiakse läbi igas kavandatud etapis;
• maksimaalsete kõrvalekallete väärtuste määramine ja seadmine plaani elluviimise ajal on otseselt seotud teostajate vastutusega;
• keskendumine lõpptoote kvaliteedile;
• kõigi tööriistade ja protsesside kohandamine töö ulatuse, keerukuse ja tähtsuse, riskide ja kvalifikatsiooninõuetega.

Lisaks on äriülesande elutsükkel jagatud 7 juhtimisprotsessiks:

• algatuse käivitamine;
• selle juhtimine;
• initsiatsioon;
• vaheetappide elluviimise jälgimine;
• toote loomise juhtimine;
• piiride ja kõrvalekallete haldamine;
• algatuse sulgemine.

PRINCE2 aitab kõiki tegevusi ühtlustada ja koordineerida. See hõlbustab plaani planeerimist ja jälgimist, samuti selle kohandamist. Küll aga väikestele algatustele koos võimalike muudatustega tootenõuetes ja mahtudes.

Agiilne on näide iteratiivsest ja inkrementaalsest metoodikast. Seda kasutatakse projektides, kus elluviimise alguses ei ole täielikku selgust ettevõtmise elutsükli ja lõpptulemuse osas. Lisaks on kõik tegevused jagatud "sprintideks" - iteratiivseteks faasideks, mis koosnevad suurest hulgast ülesannetest, millel on oma lõpptulemus ja toode. Agile’i olemus taandub sellele, et juhtkonnal on pidev tagasiside ja ta saaks pidevalt (pärast iga “sprinti”) toodet täiustada.

Vastutus jaguneb kolme tüüpi osalejate vahel:

• Tooteomanik, kes määratleb eesmärgid ja koostab töögraafiku vajalike parameetrite piires. See kohandab protsessid muutuvate tingimustega ja seab prioriteediks vajaliku toote omadused.
• Scrumi meister, kes seab meeskonnaliikmetele prioriteedid konkreetsete probleemide lahendamiseks ja lahendab tekkivad raskused.
• Meeskonnaliikmed, kes täidavad jooksvaid ülesandeid, teostavad jooksvat juhtimist, koostavad aruandeid ja kontrollivad toote kvaliteeti.

Agile meetod on paindlik ja kiiresti muudetav, sobib hästi IT valdkonda (graafiline disain või uue tarkvara arendus). Samal ajal ei näita see selgelt määratletud parameetritega projektides oma parimaid külgi.

RAD(kiirendatud rakenduste arendus) kasutatakse tavaliselt rakenduste loomisele suunatud uue tarkvara väljatöötamisel. See on väga dünaamiline ja eristab plaani nelja faasi:

• eelplaneerimine;
• kasutajakeskne disain;
• kiirendatud disain;
• teisele töövaldkonnale üleminek.

Selline juhtimisviis töötab hästi väikeste ja keskmise suurusega tarkvaraarendustes, see võimaldab parandada riskijuhtimist ja tõsta tulemusnäitajaid. Samas ei sobi see suuremahulisteks mitmekomponendilisteks IT-arendusteks programmikoodi ebapiisavalt kõrge kvaliteedi ja vajaduse tõttu klienti pidevalt töösse kaasata.

Kõike öeldut kokku võttes võime järeldada, et projektijuhtimisel on traditsiooniliste organiseerimismeetodite ees kahtlemata mitmeid tõsiseid eeliseid. Samas ei saa öelda, et see meetod on ainuõige, kuna olenevalt ettevõtte struktuurist ja ülesannetest, mida ta täidab, võib parim valik olla klassikaline juhtimismeetod.

Projekti kontseptsioonil on palju määratlusi, millest igaüks on ainulaadne ja sõltub rakendusalast ja tööstusest.

Üldises mõttes on projekt ajaliselt piiratud, eesmärgipärane muutmine eraldi süsteemiks, kus on kehtestatud nõuded tulemuste kvaliteedile, võimalik raha- ja ressursside kulutamise raamistik ning konkreetne organisatsioon.

Projekt on kavandatud eesmärgi saavutamisega seotud ülesannete või tegevuste kogum, mis on tavaliselt kordumatu ja mittekorduv. See on mis tahes toimingute tegemiseks või nende kirjeldamiseks vajalike organisatsiooniliste, juriidiliste, arveldus- ja finantsdokumentide süsteem.

Kitsamas tähenduses on projekt füüsiliste objektide, tehnoloogiliste protsesside, nende jaoks ette nähtud tehnilise ja organisatsioonilise dokumentatsiooni, materiaalsete, rahaliste, tööjõu- ja muude ressursside, samuti juhtimisotsuste ja -meetmete loomine või kaasajastamine kitsamas tähenduses. .

Ülaltoodud definitsioonidest võime järeldada, et iga projekt on ajaliselt, maksumuselt (eelarve) ja sisult piiratud. Seda väidet kasutatakse kolmekordse piirangu ehk disainikolmnurga koostamiseks (joonis 1.4).

Projekti kolmnurk kirjeldab tasakaalu projekti ulatuse, maksumuse, aja ja kvaliteedi vahel. Kvaliteet lisati hiljem, nii et algselt nimetati seda kolmekordseks piiranguks.

Kolmnurga ühe külje muutmine mõjutab teisi külgi. Ja kuigi kõik elemendid on projekti jaoks võrdselt olulised, on reeglina ainult ühel neist, sõltuvalt prioriteetidest, teistele suurim mõju.

Süsteemse lähenemise seisukohalt võib projekti käsitleda kui protsessi, mis toimub üleminekul algseisundist lõppseisundisse – tulemuseks mitmete piirangute ja mehhanismide osalusel (joonis 1. 5).

Erinevate spetsialistide poolt erinevates valdkondades ellu viidud projektidel on omavahel olulisi erinevusi, mis toob kaasa vajaduse projekte klassifitseerida. Projektitüüpide klassifikatsioon on toodud tabelis 1.1. Tuleb märkida, et tänapäeval on levinumad projektid pikaajalised, komplekssed, mitmeprojektid, mis on seletatav kaasaegsete majandussuundumuste ja tiheda konkurentsiga keskkonnaga. Pikeneb ka projektitsükkel ehk projekti elutsükkel, s.t. ajavahemik projekti ilmumise hetkest kuni selle likvideerimiseni. Projekti elutsükli kontseptsioon on ettevõtte jaoks üks olulisemaid, kuna praegune etapp määrab ära kasutatavad ülesanded, meetodid ja tööriistad.

Projekti elutsükkel on esialgne kontseptsioon projektitöö rahastamise probleemide uurimiseks ja asjakohaste otsuste tegemiseks.

Iga projekt, olenemata selle keerukusest ja elluviimiseks vajaliku töö mahust, läbib oma arengus teatud etapid (faasid). Samas puudub universaalne lähenemine projekti elluviimise protsessi etappideks jagamisele. Sellist probleemi enda jaoks lahendades peavad projektis osalejad juhinduma oma rollist projektis, kogemusest ja projekti spetsiifilistest tingimustest.

Projekti elutsükkel ja selle faasid on skemaatiliselt esitatud joonisel 1.6, kust saate aru, millised faasid moodustavad peamised investeeringud ning suurima tulu ja kasumi väärtuse.

Tabel 1. 1 – Projektitüüpide klassifikatsioon

Joonis 1.6 – Projekti elutsükkel

Tabel 1.2 – Projekti elutsükli etappide sisu

Projekt toimib kindlas keskkonnas, mis hõlmab sisemisi ja väliseid komponente, mis võtavad arvesse majanduslikke, poliitilisi, sotsiaalseid, tehnoloogilisi, regulatiivseid, kultuurilisi ja muid tegureid.

Projekti väliskeskkond on see osa keskkonnast, mis eksisteerib projektist sõltumatult. Projekti sisekeskkond on see osa keskkonnast, mis eksisteerib ainult projekti elluviimise ajal. Projekti välis- ja sisekeskkonna põhikomponendid on toodud joonisel 1.7.

Projekt on alati suunatud tulemusele, seatud eesmärkide saavutamisele. Projekti üldine eesmärk (missioon) eristatakse esimese ja järgnevate tasandite eesmärkidest, samuti alaeesmärkidest/ülesannetest, tegevustest ja tulemustest.

Missioon- see on projekti üldine eesmärk. See kirjeldab üksikasjalikult projekti olekut, annab juhiseid järgmiste tasemete eesmärkide kindlaksmääramiseks, samuti strateegiaid erinevatel organisatsioonilistel tasanditel.

Projekti strateegia- keskne lüli tegevussuundade väljatöötamisel, et saavutada missioonil näidatud projektitulemused. Projektistrateegia koostamise võib jagada kolmeks järjestikuseks protseduuriks:

1) strateegiline analüüs;

2) strateegia väljatöötamine ja valik;

3) strateegia elluviimine.

Strateegiline analüüs algab välis- ja sisekeskkonna analüüsist. Väliskeskkonnast võib oodata kas ohtu või võimalust projekti elluviimiseks (nn SWOT-analüüs).

Strateegia väljatöötamine ja valimine toimub kolmel organisatsiooni tasandil. Seal on:

Ettevõtte strateegia (üldised arengusuunad, st kasvu, säilitamise või vähendamise strateegia);

Äristrateegia (konkreetse toote konkurentsistrateegia konkreetsel turul);

Funktsionaalne strateegia (töötatakse välja iga funktsionaalse üksuse jaoks, et täpsustada valitud projektistrateegiat).

Strateegia elluviimine eeldab ennekõike vajadust teatud muudatuste järele organisatsiooni struktuuris, mistõttu on sageli vaja lisaks olemasolevale juhtimisstruktuurile luua spetsiaalsed koordineerimismehhanismid: projekt, projektidevaheline (programm), ettevõtmine ( kõrge riskitasemega projektide jaoks) rühmad.

Tõhus projektijuhtimine kõigis elutsükli etappides võimaldab teil saavutada projekti lähenemine. Kuna tegemist on kaasaegse lähenemisega juhtimises, on projektipõhise lähenemise aluseks ettevõttes süsteemianalüüs. Selle olemus seisneb selles, et keerulised tootmistegevused jagunevad osadeks: töö, etapid, tegevused. Süsteemianalüüs uurib üksikute komponentide koostoimet ühtses tervikus (ettevõttes).

Projektipõhine lähenemine hõlmab ettevõtte juhtimist kui projektide kogumi juhtimist. Selle lähenemisviisiga muutub ettevõtte organisatsiooniline struktuur läbipaistvamaks, kõrge juhtimisefektiivsus on nähtav tähtaegade optimeerimise, töökulude ja tootlikkuse osas.

Projektipõhine lähenemine ettevõttes on väga oluline, sest just selle abil on võimalik luua paindlikke organisatsioonilisi struktuure, mis on mõeldud probleemide lahendamiseks, millega kaasneb kõrvalekaldeid kavandatud tootmiskäigust.