Funciones de la dirección hotelera. Organización y gestión de empresas hoteleras. ejercicios en el gimnasio

Funciones de control
La gestión se considera un proceso, una serie de funciones de gestión continuas e interrelacionadas. Cada función de gestión es también un proceso, ya que también consta de una serie de acciones interrelacionadas. El proceso de gestión de un complejo hotelero es la suma total de todas las funciones.
El proceso de gestión hotelera tiene cuatro funciones interrelacionadas: planificación, organización, motivación y control.

Planificación
La planificación es la función principal de la gestión de un complejo hotelero, es un tipo de actividad encaminada a crear medios de influencia que aseguren el logro de los objetivos marcados. La planificación se aplica a decisiones importantes que determinan el futuro desarrollo del complejo hotelero.

La esencia de la planificación se manifiesta en la especificación de los objetivos de desarrollo de todo el complejo hotelero y de cada una de sus divisiones por separado durante un período específico: determinar los objetivos económicos, los medios para lograrlos, los plazos y la secuencia de implementación, identificar los recursos materiales, laborales y financieros para resolver las tareas asignadas.
La planificación permite tener en cuenta de antemano factores internos y externos que brindan condiciones favorables para el normal funcionamiento y desarrollo del complejo hotelero.

El área de actividad denominada gestión se puede dividir en funciones separadas, que se concentran en tres grupos principales:

Dirección general (establecimiento de requisitos normativos y políticas de gestión, políticas de innovación, planificación, organización del trabajo, motivación, coordinación, control, responsabilidad);

Gestionar la estructura de una empresa (su creación, objeto de actividad, formas jurídicas, conexiones con otras empresas, cuestiones territoriales, organización, reconstrucción, liquidación);

Áreas específicas de gestión (producción, marketing, personal, finanzas, activos fijos).

Así, la función de gestión es un tipo de actividad basada en la división y cooperación de la gestión y caracterizada por una cierta homogeneidad, complejidad y estabilidad de los impactos sobre el objeto por parte del sujeto de gestión.

La planificación del hotel incluye lo siguiente:

Desarrollo de una estrategia consistente con las estrategias de marketing y análisis del mercado turístico;

Determinación de factores económicos que influyen en la eficiencia e integridad de la gestión hotelera;

Elaborar un plan presupuestario y formular una política de precios;

Planificación a largo y corto plazo de las actividades de las divisiones estructurales del hotel;

Evaluación de riesgos asociados al negocio hotelero;

Planificación de la ocupación de habitaciones de hotel, plazas en establecimientos de restauración, centros de animación y salud y vehículos.

Organización

Esta es la segunda función de gestión, destinada a agilizar las actividades del gerente y los ejecutores. Si la función de planificación responde a las preguntas de qué incluir en el plan, qué hacer, qué anticipar, etc., entonces la función de organización plantea la cuestión de quién y cómo organizará la implementación del plan. Así, la implementación de esta función está asociada a la clara implementación de las actividades tanto por parte del propio gerente como de sus subordinados. Para ello, el hotel, de acuerdo con las principales áreas de actividad, está conformando una estructura organizativa funcional, que incluye lo siguiente:

Organización de la gestión de personal hotelero;

Proporcionar información, recursos materiales, financieros y de tiempo;

Organización del funcionamiento de las comunicaciones técnicas y de ingeniería;

Proporcionar personal, formar y desarrollar personal;

Proporcionar confort informativo, económico, estético, cotidiano y psicológico.

Reclutamiento

La función de gestión, encaminada a resolver las tareas más importantes de RRHH, incluye la selección y contratación de los empleados más cualificados y que cumplan con los requisitos de los estándares del sector hotelero. La peculiaridad de esta función en la gestión hotelera es que el personal de dirección y servicio trabaja en un sistema “persona a persona”.

Motivación

Se entiende por motivación el proceso de estimular a los empleados para que realicen actividades encaminadas a lograr los objetivos individuales y generales de la empresa. Para influir deliberadamente en las personas, se utilizan métodos de coerción y estímulo (políticas del palo y la zanahoria). Sin embargo, los métodos económicos y administrativos no siempre funcionan eficazmente. Los teóricos de la gestión están desarrollando nuevas formas de motivar a las personas a trabajar, basándose en motivos psicológicos.

Los métodos de motivación son percibidos de manera diferente por diferentes personas. Algunos prefieren incentivos morales, otros, materiales. Los principales métodos para motivar el trabajo se combinan en cinco áreas relativamente independientes:

1) incentivos financieros;

2) mejorar la calidad de la fuerza laboral;

3) mejora de la organización laboral;

4) participación del personal en el proceso de gestión;

5) incentivos no monetarios.

Coordinación y regulación

Con la ayuda de esta función se resuelven los problemas relacionados con la división del trabajo en el aparato de gestión de una empresa hotelera. El propósito de la coordinación y regulación es establecer la interacción en el trabajo de todos los departamentos, gerentes y especialistas, así como eliminar interferencias y desviaciones del modo de operación especificado.

En los hoteles a veces surge la necesidad imprevista de concentrar recursos materiales, laborales y económicos en áreas especialmente importantes. En este sentido se producen desviaciones de las condiciones inicialmente especificadas. Por ejemplo, las desviaciones pueden deberse a interrupciones en el suministro, violaciones de la disciplina laboral por parte del personal, falta de recursos financieros, de tiempo, de electricidad, etc. Las violaciones de la coordinación llevan al hecho de que los gerentes no conocen el trabajo de los demás y actúan por separado.

La coordinación en un hotel debe llevarse a cabo a través de reuniones, contactos entre los gerentes de los servicios de turno durante los cambios de turno o durante la comunicación personal entre los gerentes relacionados con la coordinación de los planes de trabajo y su ajuste, así como cuando sea necesaria la coordinación del trabajo entre los ejecutores. .

Control

El control es una función de gestión mediante la cual una empresa hotelera asegura el logro de sus objetivos. El control no se entiende como el deseo del gerente de condenar a alguien por acciones incorrectas, acciones o errores, sino la detección preventiva oportuna de posibles desviaciones. El investigador estadounidense R. Waterman llamó al control el arte de la gestión. Nombramos los objetos de control dentro del hotel:

Evaluación de los resultados obtenidos de las actividades industriales;

Evaluación del personal y sistema de estímulo e información;

Cumplimiento de los estándares de tecnología de servicio, apariencia del personal y estándares de comportamiento;

Sistemas y equipos de ingeniería (gas, agua, electricidad).

Esta función de gestión se refiere al grado en que realmente se logran los objetivos planificados. La evaluación supone también una revisión, si fuera necesario, de modificaciones de los objetivos y servicios del hotel, tanto informativos como de producción.

Función de motivación

Las principales funciones de la motivación son:

Incitación a la acción

Dirección de actividad

Control y mantenimiento de la conducta.

Inspiración para la acción. Los motivos son lo que hace que una persona actúe o son un estímulo para la acción. En este sentido, se considerará motivada a una persona que actúa activamente para conseguir un determinado objetivo que le permita satisfacer alguna necesidad, y a una persona pasiva, indiferente o inactiva se la considerará desmotivada o con baja motivación.

Dirección de actividad. Las personas constantemente toman decisiones sobre cómo lograrán sus objetivos. Por ejemplo, una persona con hambre puede elegir entre almorzar en casa, en el trabajo o tomar un refrigerio en la calle. Una persona que experimenta sentimientos de soledad puede elegir entre diferentes amigos o diferentes compañías. Un empleado que quiere causar una buena impresión a su jefe también puede elegir diferentes opciones: trabajar más duro en una tarea importante, hacer algún tipo de favor al jefe o halagarlo. Todas estas acciones tienen algo en común: representan algunas elecciones que dirigen los esfuerzos de una persona para lograr un objetivo específico que le permita satisfacer la necesidad correspondiente.

El control y mantenimiento de la conducta encaminada a la consecución de un objetivo se expresa en una cierta perseverancia en la consecución de este objetivo. La motivación hace que una persona sea parcial e interesada. Así, una persona cuyo comportamiento está determinado por la motivación monetaria, esforzándose por ganar dinero, actuará de acuerdo con este dominante en diferentes situaciones y en diferentes circunstancias. Considerará las tareas que se le asignen o las oportunidades que se le abren principalmente desde el punto de vista de la posibilidad de ganar dinero.

Los altos rendimientos de los empleados sólo son posibles si están interesados ​​​​en el resultado final y tienen una actitud positiva hacia el trabajo realizado. Esto sólo es posible cuando el proceso de trabajo y sus resultados finales permiten a la persona satisfacer la más importante de sus necesidades. Es decir, cuando tiene un alto nivel de motivación laboral. Un gerente que quiera influir en la motivación laboral de sus subordinados debe seguir cinco pasos en este trabajo para lograr el resultado deseado:

Paso 1. Evaluar las necesidades de los empleados que determinan su comportamiento laboral, actitud hacia el trabajo y asignaciones laborales.

Paso 2. Determinación de aquellos factores que influyen en la motivación laboral de los empleados, determinando su actitud hacia el trabajo, el grado de interés por los resultados finales y la voluntad de trabajar con total dedicación.

Paso 3. Desarrollar dichas medidas de influencia, construyendo un ambiente de trabajo motivador que promueva un alto interés en los resultados finales, una actitud positiva hacia el trabajo realizado y hacia la organización. Paso 4. Impacto en la motivación laboral, teniendo en cuenta las características individuales del empleado.

Paso 5. Evaluar la eficacia de las medidas seleccionadas y ajustarlas si es necesario.

18. Formularios para la planificación del trabajo de plantas.

Según los plazos, se distinguen los siguientes tipos de planificación: producción a largo plazo, actual y operativa.

La planificación a largo plazo se basa en la previsión; de lo contrario, se denomina planificación estratégica. Con su ayuda, se predicen las necesidades futuras de nuevos tipos de productos, la estrategia de productos y ventas de la empresa en varios mercados, etc. La planificación a largo plazo se divide tradicionalmente en planificación a largo plazo (10 a 15 años) y a mediano plazo (5 años), o a cinco años.

El plan a largo plazo, de 10 a 15 años, está orientado a la resolución de problemas. Formula la estrategia económica de la empresa para un largo período, teniendo en cuenta la expansión de los límites de los mercados de ventas existentes y el desarrollo de otros nuevos. El número de indicadores del plan es limitado. Las metas y objetivos del plan a largo plazo se especifican en el plan a mediano plazo (cinco años). Los objetos de la planificación a mediano plazo son la estructura organizacional, la capacidad de producción, las inversiones de capital, las necesidades financieras, la investigación y el desarrollo, la participación de mercado, etc.

Actualmente, los plazos para la implementación (desarrollo) de los planes no son obligatorios y varias empresas están desarrollando planes a largo plazo por un período de 5 años y a mediano plazo por 2-3 años.

La planificación actual (anual) se desarrolla en el contexto de un plan quinquenal y aclara sus indicadores. La estructura y los indicadores de la planificación anual varían según el objeto y se dividen en fábrica, taller y brigada.

La planificación operativa de la producción aclara las tareas del plan anual actual para períodos de tiempo más cortos (mes, década, turno, hora) y para unidades de producción individuales: taller-sitio-equipo-lugar de trabajo. Un plan de este tipo sirve como medio para garantizar una producción rítmica y un funcionamiento uniforme de la empresa y acerca la tarea planificada a sus ejecutores directos: los trabajadores. La planificación operativa de la producción se divide en entre talleres, dentro de talleres y despacho. La etapa final de la planificación de la producción operativa de una fábrica es la planificación diaria de turnos.

En general, la planificación de la producción actual y operativa a largo plazo están interconectadas y forman un único sistema.

Servicio- un componente importante de la industria hotelera y es objeto de gestión.

Cualquier sistema de actividad se divide en dos subsistemas:

1) un subsistema dedicado a procesar los recursos a su disposición en bienes y servicios;

2) subsistema de gestión, que incluye la gestión y control de las actividades del primer subsistema.

En ciencia, el segundo subsistema de gestión, que incluye liderazgo y control, se define como sistema de gestión. El concepto " gestión" significa "administración". Gerente es un empleado de una empresa cuyas responsabilidades incluyen actividades de gestión.

La sociedad moderna no puede funcionar sin un equipo directivo especialmente capacitado. La gestión eficaz se está convirtiendo en el elemento principal de los países industrializados y en desarrollo.

Hay tres factores principales que determinan la posición económica de una empresa en desarrollo individual:

1) nivel de tecnología y equipamiento;

2) la calidad de la fuerza laboral y las ganas de trabajar;

3) organización y gestión de la producción, es decir gestión.

Todos estos factores están interconectados, porque el estado de la gestión afecta el nivel de tecnología y tecnología.

Actualmente, la gestión es un sector especial en el ámbito económico de actividad, que tiene su propia historia de desarrollo.

La práctica de la gestión ha experimentado un desarrollo bastante largo y gradual. Desarrollo de la economía y la producción a principios de los siglos XIX y XX. sentó las bases de la gestión. Apareció la ciencia de la gestión, cuyo fundador fue F.U. Taylor. Propuso la racionalización del trabajo y las relaciones en la producción, lo que, a su vez, produjo una revolución que permitió cambiar radicalmente la organización de la gestión y mejorar significativamente la calidad de la producción.

PUAJ. Taylor identificado cuatro grupos de funciones de gestión:

1) elección del objetivo;

2) elección de medios;

3) preparación de fondos;

4) control de resultados.

Seguidor de F.U. Taylor: el científico A. Fayol dividió todos los principios de la gestión empresarial en seis grupos:

1) técnico;

2) financiero;

3) comercial;

4) protección de bienes y personas;

5) operaciones administrativas y contables;

6) la propia gestión.

A. Fayol creía que la gestión consiste en llevar una empresa hacia una meta utilizando sus recursos y su correcto funcionamiento.

La gestión es la siguiente:

1) con anticipación (estudiar y planificar el marco futuro del programa de acción);

2) en la organización de la empresa;

3) a disposición del personal;

4) en la coordinación de acciones y esfuerzos;

5) en control de todo lo que sucede.

La clasificación de A. Fayol sigue siendo relevante hoy.

En el proceso de desarrollo de la teoría y la práctica, la gestión ha sufrido cambios significativos. La aparición de diversas tecnologías en el ámbito de la vida sociocultural, el desarrollo de las relaciones públicas y los factores de imagen han llevado a un poderoso desarrollo del ámbito de las actividades de gestión. Este fenómeno se ha denominado la “revolución de la gestión silenciosa”. Se plantea la teoría de que el éxito de una empresa depende de los recursos de sus actividades productivas. Una empresa u organización se considera una subcultura. El enfoque principal se expresa no solo en el continuo crecimiento y profundización de la especialización productiva, una clara distribución de responsabilidades funcionales, sino también en el sistema de valores y normas formado desde los primeros días de la formación de una empresa u organización.

Esta teoría se puede aplicar a empresas del ámbito sociocultural y turístico, las cuales se basan en las siguientes disposiciones:

1) la persona de la empresa es su empleado;

2) una empresa es un organismo vivo formado por personas unidas por valores comunes;

3) la empresa debe desarrollarse constantemente para satisfacer las necesidades de los clientes.

El nuevo concepto se basa en un enfoque situacional. El éxito de cualquier empresa depende de cómo interactúa con sectores como la economía, la política, los servicios socioculturales, etc.

Bajo enfoque situacional La gestión se refiere a la construcción lógica y correcta del sistema interno de una empresa con el entorno externo.

El desarrollo del turismo está relacionado con la ciencia, la cultura y el sistema educativo, así como con sectores relacionados de la economía.

Gestión de la industria turística. La industria hotelera puede considerarse como un sistema planificado de empresas y empresarios que prestan servicios a los turistas.

Objeto de gestión son las actividades productivas, financieras y comerciales de la empresa.

Funciones directivas en el sector hotelero.

1. Función de planificación Se basa en modelar una situación futura. A partir de la planificación se desarrolla una política empresarial que asegure su viabilidad y desarrollo. La formación de la política empresarial se lleva a cabo al más alto nivel de gestión.

La política de la empresa incluye:

1) participar en el desarrollo de objetivos para el desarrollo empresarial en la región;

2) análisis actual de la competitividad del lugar;

3) desarrollo de una estrategia para la competitividad de la región, su posición especial.

Bajo planificación empresarial se refiere al proceso sistemático de procesamiento de información para determinar metas y objetivos futuros, medios y métodos de gestión y desarrollo de una empresa.

El proceso de planificación tiene tres niveles:

1) planificación estratégica, lo cual es una prioridad para la alta dirección de la empresa. La principal tarea de la planificación estratégica es monitorear la posición de la empresa en el mercado;

2) planificación táctica, Se lleva a cabo en el nivel medio de la gestión empresarial y forma parte de la planificación estratégica. Esta planificación es necesaria para lograr objetivos específicos;

3) planificación operativa, dirigido a realizar adiciones y cambios a metas y objetivos previamente planificados en un corto período de tiempo. Con la ayuda de la planificación, el aparato de gestión empresarial organiza las actividades futuras de la empresa.

2. Función organizativa en una empresa hotelera está asociado a la formación de aspectos técnicos, económicos, sociopsicológicos y legales de la actividad. Esta función tiene como objetivo agilizar las actividades del personal. Los economistas tienen en cuenta que las actividades organizativas conducen al funcionamiento eficiente de una empresa. La función organizacional es esencial para una gestión eficaz de los recursos humanos.

El gerente tiene la autoridad para distribuir derechos y responsabilidades, y también establece las responsabilidades de los empleados de la empresa con el fin de mantener relaciones temporales y permanentes entre todas las divisiones de la empresa.

Las personas son la parte principal del mecanismo de una organización; gestionan y monitorean el proceso de funcionamiento adecuado de la empresa. Una organización clara del trabajo de la empresa es la clave para cumplir los planes y alcanzar las metas.

Los gerentes de nivel superior administran menos subordinados, a diferencia de los gerentes de nivel inferior que tienen más personas bajo su mando.

Por tanto, la organización del personal es la segunda función de gestión.

El concepto de "organización" (del francés organización, del latín tardío organizo - "doy una apariencia armoniosa, arreglo") significa:

1) orden interno, coherencia en la interacción de partes más o menos diferenciadas y autónomas del todo, determinada por su estructura;

2) una asociación de personas que implementan conjuntamente un determinado programa u objetivo, actuando sobre la base de ciertos procedimientos y reglas y unidas por un trabajo común.

Motivación Es una herramienta auxiliar para la función de gestión.

Motivación laboral- es un conjunto de fuerzas impulsoras internas y externas que animan a la persona a trabajar y le dan a esta actividad una dirección enfocada a la consecución de determinadas metas.

Estimular las actividades del personal puede ser tanto material como moral. La estimulación es un impulso interno de trabajar. La característica principal es el interés del personal por un trabajo de alta calidad. Para motivar el trabajo, dirigir la energía de las personas para realizar un determinado trabajo, el gerente necesita preparar personal para realizar este trabajo.

3. Función de control. Control Es una comparación de los resultados obtenidos con los planificados. El gerente, que gestiona la empresa, da órdenes al personal y garantiza la implementación exacta de todas las instrucciones, utiliza esta función. Según las reglas de la gestión clásica, la implementación de las actividades de gestión es imposible sin la función de control, con la ayuda de la cual la organización se desarrolla con éxito.

Los gerentes de cualquier nivel trabajan para implementar funciones de planificación y control. Los gerentes de nivel inferior están ocupados reclutando y organizando el trabajo.

Los gerentes deben cumplir con los siguientes requisitos:

1) poder lograr el resultado deseado;

2) poder lograr este resultado al menor costo.

Actualmente, no existe un modelo de gestión ideal en el sector hotelero. Se utilizan los principios y postulados básicos desarrollados por F.U. Taylor y A. Fayol.

Para cada empresa hotelera la gestión es única. Todas las decisiones están impulsadas por la necesidad de satisfacer las necesidades de cada cliente.

Actualmente, existen patrones y reglas utilizados por empresas y organizaciones para lograr mejores sistemas de gestión. Un sistema de gestión eficaz debe tener las siguientes características:

1) un pequeño número de niveles de gestión;

2) unidades dotadas de especialistas calificados;

3) producción de servicios y organización del trabajo dirigido a los consumidores.

El concepto más importante en la gestión es la organización. La organización podrá funcionar con una interacción constante entre los entornos interno y externo. El entorno interno es la base de la empresa. El entorno externo proporciona a la organización diversos recursos.

Entorno interno de la organización. El gerente forma, gestiona y modifica, si es necesario, el entorno interno de la organización, que es una colección de datos internos.

Datos internos- son factores que se desarrollan dentro de la organización (metas, estructura, tarea y personas). Los datos internos son el resultado de decisiones de gestión, ya que la empresa es creada y gestionada por personas. Esto no significa que las variables internas estén enteramente bajo el control de la dirección.

Objetivo- un elemento del comportamiento humano y la actividad consciente, cuyo resultado es la búsqueda de determinados medios para lograr el resultado deseado. Los expertos han confirmado que el correcto establecimiento de metas y objetivos determina el éxito de la solución.

El objetivo principal de todas las empresas hoteleras es obtener beneficios. Hay tres áreas principales enfocadas a la obtención de beneficios:

1) beneficio máximo;

2) cálculo correcto del grado de riesgo y beneficio;

3) minimizar las pérdidas.

Cualquier empresa comercial sólo puede existir si los ingresos superan los gastos.

La variedad de actividades está asociada con la presencia de muchas metas y objetivos en la organización.

Estructura Refleja la estructura interna de un objeto.

Estructura de organización representa una conexión entre niveles de gestión, que se construyen de una forma determinada que permite alcanzar de manera más efectiva los objetivos de la organización. La estructura se manifiesta en la división funcional del trabajo. La característica principal de la división del trabajo en las organizaciones modernas es la distribución de las actividades laborales entre los trabajadores, cada uno de los cuales realiza una determinada parte del trabajo.

Hoy en día, la división horizontal del trabajo según líneas especializadas es muy común. En una organización grande, los especialistas se agrupan por área funcional. Una de las principales tareas del ámbito directivo es la correcta distribución del trabajo en la organización.

Para una gestión más eficiente de una organización o empresa, es necesaria una división vertical del trabajo. La característica principal del sistema vertical es la subordinación de las personas en cada nivel. Las personas en el nivel más alto de gestión pueden gestionar varios representantes de la dirección intermedia que dirigen diferentes áreas funcionales. La esfera de control se divide en estrecha y amplia. Esta división depende del número de subordinados. Un estrecho ámbito de control se extiende a una estructura de varios niveles. Una amplia esfera de control se caracteriza por una estructura de gestión horizontal.

Para coordinar adecuadamente una organización, es necesario planificar las metas y objetivos de cualquiera de sus divisiones. Los gerentes organizacionales deben monitorear el trabajo del personal y tomar decisiones para mejorar la calidad del trabajo.

Un área importante en el desempeño del trabajo del personal es la formulación de tareas. Según el diccionario explicativo tarea representa una orden, una tarea (generalmente difícil de completar o compleja) que debe completarse dentro de un período de tiempo determinado. Si se analiza desde un punto de vista técnico, la tarea no debe ser realizada por el propio empleado, sino por su “puesto”.

Cada departamento tiene tareas que debe realizar el personal. El gerente exige que los empleados completen su trabajo de manera oportuna, ya que esto, a su vez, afectará el funcionamiento exitoso de la organización. Las tareas se dividen en varios tipos:

1) trabajar con personas;

2) trabajar con objetos;

3) trabajar con información.

En el sector hotelero, las tareas anteriores las llevan a cabo diferentes empleados. Cada especialista hace frente a las responsabilidades prescritas en las descripciones de puestos.

Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización. Forman la cara de la organización, crean su producto, dan forma a la cultura, la imagen y desarrollan la marca.

Las responsabilidades del gerente incluyen la formación del personal, estableciendo un sistema de relaciones entre los empleados, incluyéndolos en el proceso creativo del trabajo en equipo y ayudándolos en su desarrollo, capacitación y avance profesional.

Los empleados que trabajan en una organización difieren de muchas maneras, como género, edad, educación, nacionalidad, estado civil, etc. Todos estos parámetros pueden tener un impacto grave en el desempeño y el comportamiento del empleado, lo que también afecta el desempeño de otros empleados. De acuerdo con esto, el gerente debe organizar el trabajo de tal manera que contribuya al desarrollo de resultados positivos en las actividades del empleado y no interfiera con el proceso de trabajo. Una persona puede tener una productividad laboral normal sólo en un ambiente de trabajo saludable. La tarea de la dirección es crear estas condiciones durante el funcionamiento de la organización.

El entorno interno de una empresa u organización consta de diversas actividades, subsistemas, sistemas y procesos. Todos los procesos y subprocesos ocurren dependiendo del tipo de organización, su tamaño y las actividades realizadas: algunos procesos y acciones pueden ocupar un lugar importante en ella, mientras que otros, ampliamente llevados a cabo en otras organizaciones, pueden estar ausentes o llevados a cabo. a muy pequeña escala. Las actividades de una organización o empresa se pueden dividir en cinco procesos funcionales:

1) producción;

2) comercialización;

3) finanzas;

4) trabajar con personal;

5) contabilidad (contabilidad y análisis de actividades económicas).

Entorno externo de la organización.. Las características externas siempre han recibido menos atención que los factores internos. Actualmente, el entorno exterior se estudia con tanta atención como el interior. El gerente debe conocer el estado del entorno tanto interno como externo, ser capaz de responder a sus cambios, ya sean acciones de competidores, cambios de conceptos, etc. Un cambio en una variable interna conduce a cambios en los factores externos.

Si hablamos de la cantidad de factores externos a los que la organización se ve obligada a responder, estos incluyen la política económica del estado, los grupos de influencia interesados, la renegociación de contratos con los sindicatos, numerosos competidores, cambios tecnológicos, el trabajo de los proveedores. , etc. Los factores del entorno externo están interconectados.

El entorno externo está sujeto a cambios constantes. Los investigadores han confirmado que el entorno de las organizaciones modernas está cambiando muy rápidamente. Esto también se debe al hecho de que la movilidad del entorno externo puede depender del tipo de actividad de la organización y división.

Las unidades organizacionales deben utilizar una variedad de información para tomar decisiones efectivas con respecto a sus variables internas. Esto dificulta la toma de decisiones.

Variables internas- estos son factores ubicados dentro de la organización que pueden ser controlados y regulados. Las variables internas incluyen metas, estructura, tareas y personas. Todas las variables internas están interrelacionadas. Generalmente se los considera colectivamente como subsistemas sociales. Cambiar una variable puede afectar a otras. Sin embargo, las mejoras en una variable, como la gestión, no necesariamente conducen a una mayor competitividad si estos cambios afectan negativamente a otra variable, como las personas.

Muchas cosas dependen de variables internas, incluido el bienestar interno de la organización, y su interacción adecuada contribuye al logro de los objetivos generales de la organización. El éxito de una organización depende en gran medida de su entorno externo e interno, sin los cuales el ciclo de vida de cualquier organización es imposible. El gerente debe tener en cuenta factores externos. El entorno de impacto directo tiene un impacto inmediato en la organización, mientras que todos los demás factores son impactos indirectos.

Cabe señalar que una combinación de factores externos e internos tiene un impacto decisivo en las actividades de la organización. Todas las variables están estrechamente entrelazadas y se influyen entre sí. El líder y el gerente deben poder analizar todos estos factores juntos y tomar la decisión correcta.

La estructura organizativa y la forma de gestión empresarial son de gran importancia en la gestión. Gracias a esta estructura, se lleva a cabo el proceso de gestión, se toman decisiones de gestión, se intercambia información entre la dirección y se garantiza la interacción de los empleados.

En cada estado se crean órganos especiales para la gestión del turismo: las administraciones nacionales de turismo (NTA). Estos órganos funcionan para garantizar la implementación de la política turística del estado.

Estos órganos mantienen una relación constante y estrecha con los órganos ejecutivo y legislativo del gobierno en todos los niveles. También interactúan con organizaciones científicas y de investigación, centros turísticos, sindicatos y otras organizaciones públicas.

Sin embargo, el eslabón principal en la formación e implementación de la política turística es la ANT, de cuyos esfuerzos (el grado de influencia sobre otros órganos gubernamentales, iniciativas en el campo legislativo, fiscal, financiero, económico y social) depende el éxito o el fracaso. de la política turística del estado depende.

Debido a una serie de factores políticos y económicos, en la práctica mundial existen diferentes sistemas nacionales de organización, gestión y regulación del turismo. Con cierto grado de convención, podemos hablar de tres modelos de gestión turística estatal.

Todos los procesos fundamentales de una organización dependen de la forma de gestión de la organización y de su estructura organizativa. Para el normal funcionamiento de la organización, es necesario asegurar la puntualidad, calidad y eficiencia de la gestión. Es por estas razones que los líderes y directivos de las organizaciones turísticas aprecian mucho la importancia de estos temas.

Actualmente, en la industria hotelera rusa, las empresas hoteleras deben llevar a cabo cambios organizativos intencionados, elegir la estructura organizativa óptima y la forma de gestión hotelera. Esta necesidad es causada por la alta competencia en este sector, así como por las condiciones económicas y las necesidades de los consumidores en constante cambio.

Estructura organizativa– es la composición, relación y subordinación de las unidades de gestión y puestos de la organización. Su esencia, como ya se mencionó, se manifiesta en la correcta distribución de derechos y responsabilidades entre los empleados de la empresa hotelera.

Entre las principales direcciones de la estructura organizacional se encuentran:

1) división del trabajo;

2) determinar las tareas y responsabilidades del empleado;

3) definir roles y relaciones.

La principal tarea de cualquier empresa hotelera es establecer relaciones y poderes que representen el vínculo entre la dirección y los niveles inferiores de empleados. Estas relaciones se establecen mediante delegación, lo que significa la transferencia de poderes y responsabilidades a una persona que los asume y es responsable de su implementación. Para lograr objetivos y trabajar de forma eficaz, la dirección debe distribuir responsabilidades para que el resultado resultante sea productivo. Pero si las tareas no se delegan, esto significa que el gerente tendrá que realizarlas él mismo y en su totalidad.

Los principales requisitos para la cultura organizacional son los siguientes:

1) en la capacidad de transmitir el contenido mismo de las actividades de la empresa y garantizar la racionalidad funcional de los vínculos de gestión;

2) en flexibilidad y capacidad de adaptarse a diversas situaciones imprevistas, incluidas las estresantes;

3) en minimizar el número de unidades y el número de personal;

4) en el alto nivel de profesionalidad del personal.

La estructura organizacional está sujeta a diseño, el cual se realiza de arriba hacia abajo:

1) dividir toda la organización en bloques funcionales que deben corresponder a las áreas de actividad de la organización;

2) establecer relaciones entre varios puestos;

3) establecer un conjunto de comandos (las divisiones se dividen en unidades más pequeñas para su funcionamiento eficaz);

4) determinación de las principales responsabilidades laborales y encomendación de su implementación a un determinado círculo de personas.

A la hora de desarrollar una estructura organizativa, cualquier empresa del sector hotelero utiliza:

1) especialización del trabajo;

2) departamentalización;

3) definición de competencias;

4) el tamaño de las funciones de control;

5) métodos de coordinación.

Con la ayuda de la especialización, se resuelve la cuestión de la distribución específica de tareas entre los trabajadores. Con una especialización débil, todos los empleados son responsables de todos o casi todos los asuntos. La estructura organizacional se desarrolla en base a los objetivos previstos y las responsabilidades funcionales de los empleados de la empresa.

Las funciones objetivo incluyen:

1) recepción y alojamiento de invitados;

2) producción de alimentos;

3) venta y reserva de habitaciones;

4) comercialización;

5) organización de reuniones y congresos de negocios.

Las funciones funcionales incluyen las siguientes:

1) garantizar la seguridad;

2) soporte de ingeniería;

3) contabilidad;

4) actividades administrativas.

Los hoteles o posadas cuentan con gerentes de línea que participan en actividades laborales en el servicio de alojamiento y producción de alimentos y bebidas.

Al desarrollar una estructura organizativa, el número de niveles en la jerarquía de gestión es de gran importancia. En el Diagrama 1 se ofrece un ejemplo de construcción de una “vertical de poder”.

Con la estructura que se muestra en el Diagrama 1, cada empleado de la organización debe saber qué lugar ocupa en la misma. La gestión eficaz de una organización de este tipo requiere una distribución clara de responsabilidades entre los empleados.

No menos importante es la relación vertical entre la dirección y otras estructuras de la organización (ver Diagrama 2).

En el esquema 2 gestión– líder (jefe, director).

Estructura funcional- son departamentos que velan por el normal funcionamiento de la gestión (contabilidad, recursos humanos, etc.).

Estructura de soporte- Se trata de departamentos que velan por el normal funcionamiento de las unidades funcionales (servicio de reparación, etc.).

En los hoteles existe una clara división en departamentos:

1) servicio de gestión de habitaciones;

2) servicio de producción de alimentos;

3) departamento de marketing y ventas;

4) departamento de contabilidad.

Los gerentes de todos los departamentos de la organización reportan al director general (gerente general). Los departamentos grandes de una organización se pueden dividir en subdepartamentos más pequeños.

Al considerar la estructura de gestión de las empresas del sector hotelero, es necesario tener en cuenta que la correcta división estructural de poderes funcionales entre varios departamentos de la organización juega un papel extremadamente importante en el funcionamiento eficaz de esta empresa. Esto conduce a la consecución de objetivos, al desarrollo de una imagen individual, lo que conlleva un aumento del nivel de popularidad entre los clientes.

La gestión de empresas hoteleras es un tipo importante de actividad económica realizada profesionalmente y encaminada a lograr los objetivos de la empresa mediante la organización racional de los recursos materiales, laborales y de información utilizando los principios, funciones y métodos de gestión.

El objetivo de la gestión es mantener una posición competitiva en la industria hotelera, lo que en última instancia se logra garantizando la rentabilidad de la empresa. El logro de la rentabilidad en la industria hotelera se garantiza resolviendo una serie de problemas: creación de una organización racional de la estructura de gestión, uso eficaz de los recursos humanos, desarrollo de la base material y técnica de la empresa, organización eficaz de la tecnología de servicios, uso generalizado de investigación de mercados moderna, cooperación y especialización.

A la hora de organizar la gestión de una empresa hotelera, se distinguen los siguientes enfoques:

Procesal: implica la gestión como un proceso continuo de funciones de gestión interrelacionadas;

Sistémico: con este enfoque, una empresa hotelera se considera como una combinación de elementos interrelacionados: recursos humanos, divisiones estructurales, tecnología, decisiones de gestión que se centran en lograr diversos objetivos en un entorno externo variable;

Situacional: implica el uso de diversos métodos de gestión de acuerdo con las circunstancias que se forman en el entorno hotelero. El entorno hotelero es cambiante y está constantemente influenciado por factores internos y externos, lo que determina el crecimiento del método de gestión más eficaz en una determinada situación.

El concepto y los principios de los sistemas de gestión de edificios en hoteles.

Para garantizar el funcionamiento eficaz de cualquier empresa hotelera, es importante construir una estructura de gestión organizativa y funcional.

Estructura de gestión organizativa y funcional - Se trata de un sistema ordenado de vínculos de gestión, ubicados en estricta subordinación, asegurando la relación entre los subsistemas gestores y gestionados, el desarrollo del sistema como un todo. Los vínculos de gestión forman una estructura de gestión con una ubicación, relación y relación específicas entre sí. La creación de una estructura de gestión organizacional se debe a la necesidad de distribuir derechos y responsabilidades entre las divisiones individuales de la organización.

La estructura organizacional de la gestión es uno de los conceptos clave de la gestión necesarios para determinar la relación e interacción clara de los vínculos estructurales en el proceso de gestión y ajustarlos mediante el proceso funcional para lograr los objetivos de la organización. La estructura organizativa de una empresa hotelera se forma para garantizar su competitividad, eficiencia económica y cooperación racional a largo plazo.

La estructura de gestión organizativa y funcional presentada tiene la forma de un diagrama que refleja las relaciones entre las divisiones estructurales del hotel, según el desempeño de las funciones en la gestión empresarial. Este diagrama refleja la ubicación de cada servicio y puesto en la organización hotelera general, ilustra la distribución de poderes y responsabilidades del personal necesarios para el desempeño efectivo de funciones clave por parte de los empleados y la determinación de su responsabilidad.

La gestión de una empresa del sector hotelero está asociada a la distribución óptima de metas y objetivos entre unidades estructurales (servicios, cambios, equipos, etc.) y cada empleado individual de la empresa. La estructura de gestión está determinada, por tanto, por la división de los órganos de dirección del sector hotelero, la naturaleza de su especialización, las tareas de gestión y las formas de coordinación de sus actividades.

Visualmente, la estructura organizativa de la gestión de una empresa hotelera se refleja gráficamente en forma de un diagrama bidimensional. El diagrama captura de forma compacta información sobre la jerarquía, poderes y subordinación de los niveles gerenciales.

El organigrama para la gestión de una empresa hotelera lo crean los gerentes de la empresa en la etapa inicial de su aparición y está determinado por la especialización del establecimiento, su categoría, el volumen de habitaciones, la ubicación, la categoría de huéspedes y otros factores. En la creación de un organigrama, un papel importante lo juega el análisis de la creación de unidades de gestión, una definición clara de sus responsabilidades funcionales, conexiones dentro de la propia unidad (servicio, departamento) y entre unidades en el proceso de producción. La estructura de gestión está aprobada por los estatutos de la empresa y documentada por reglamentos especiales sobre el sector de servicios, descripciones de puestos de todos los niveles de gestión.

La estructura organizativa de la gestión hotelera es óptima cuando todas las unidades estructurales complementan el proceso de creación de un servicio hotelero y aseguran su funcionamiento, al mismo tiempo que aseguran la máxima eficiencia operativa para lograr el resultado final, que es la prestación de servicios competitivos.

Entre los principios fundamentales de la organización de un sistema de gestión para empresas hoteleras se encuentran:

Centrarse en producir servicios de acuerdo con la demanda de los huéspedes;

La estructura organizativa de la gestión debe reflejar sus objetivos y estrategia;

Introducción constante de la organización productiva a través de su especialización y diversificación;

La combinación de derechos y obligaciones, responsabilidad y control en la gestión;

Adaptación rápida: la capacidad de responder claramente a los cambios en la demanda, mejorar la tecnología de producción e introducir innovaciones;

Rentabilidad: corresponden a los costos de obtener órganos de gestión y las capacidades de la organización;

Simplicidad en la gestión: formada a partir de un pequeño número de niveles de gestión, integrados por especialistas calificados, fáciles de entender por el personal y adaptados a una forma específica de gestión;

Optimidad en la gestión: la organización debe garantizar conexiones racionales entre los servicios y el personal;

El principio de controlabilidad presupone la capacidad de los gerentes para tomar y comunicar decisiones efectivas a los ejecutores de manera oportuna, para lograr su estricta implementación para lograr sus objetivos. El organigrama de gestión organizacional debe cambiar constantemente, particularmente cuando el entorno externo y la estructura de gestión del hotel son dinámicos. Dado que los cambios en la estructura de gestión impulsan cambios en los niveles de personal, es importante que estos cambios no afecten significativamente la calidad del servicio. El personal de la hostelería siempre debe complementarse y ser intercambiable en una determinada unidad estructural.

La estructura organizativa de la gestión hotelera incluye niveles de gestión, unidades (departamentos) y comunicaciones.

A niveles de gestión Las empresas de la industria hotelera incluyen divisiones estructurales, los gerentes desempeñan funciones de gestión que garantizan la regulación y coordinación de las actividades de varias divisiones estructurales, especialistas individuales, las conexiones entre departamentos (divisiones) individuales son de naturaleza horizontal.

Nivel de manejo Es un conjunto de vínculos de gestión que ocupan un determinado nivel jerárquico en el sistema de gestión hotelera. Los niveles de gestión están verticalmente subordinados entre sí e incluyen la administración (gerentes de alto nivel), gerentes de servicios y jefes de departamentos individuales. Una estructura de gestión típica en hoteles se caracteriza por tres niveles: institucional (más alto), gerencial (medio), técnico (inferior) (Fig. 3.1).

Arroz. 3.1. Niveles de gestión hotelera

Un vínculo de gestión es un organismo independiente dotado de funciones de gestión y una determinada responsabilidad por el desempeño de las funciones. Los enlaces en hoteles incluyen servicios, departamentos, empresas que brindan servicios adicionales y particulares. La definición de poderes, la distribución de funciones y responsabilidades y las conexiones entre el personal del hotel se construyen de forma oficial e informal.

Según la naturaleza de sus funciones de producción, los empleados de los hoteles se dividen en personal de servicio y trabajadores de oficina. El personal de servicio presta servicios directamente a los clientes y se encarga del mantenimiento de las instalaciones del hotel y sus alrededores (limpieza, reparación de locales y equipos, etc.). Junto al personal de servicio que se ocupa del mantenimiento de las instalaciones se encuentra el personal de servicio subalterno: limpiadores, conserjes, electricistas, carpinteros, etc. Los empleados realizan la gestión, estudian el proceso de producción, supervisan el mercado, mejoran la tecnología, realizan tareas legales, financieras, contables y otras funciones.

En la estructura organizativa de los hoteles se pueden distinguir los servicios principales, típicos de la mayoría de los hoteles, los auxiliares y adicionales. Los principales servicios incluyen: servicio de recepción y alojamiento, servicio de reservas, servicio de habitaciones, servicio de catering, servicio financiero, comercial, ingeniería y servicio operativo. Los servicios auxiliares aseguran el funcionamiento de los servicios básicos y diversifican los servicios hoteleros. Entre los servicios de apoyo destacan: lavandería, tintorería, taller de reparación de calzado y confección, etc.

Los servicios adicionales brindan servicios pagos: un centro de negocios, un centro deportivo y de fitness, una peluquería, un salón de belleza, quioscos comerciales, una oficina de correos, un solárium, etc.

Cabe señalar que en las condiciones modernas de amplia especialización, diversificación del producto hotelero, diferentes tamaños y categorías de empresas hoteleras, no existe un modelo ideal y unificado de gestión hotelera. La elección de un modelo de estructura de gestión organizacional y funcional está determinada por las características específicas del posicionamiento de la empresa hotelera en el mercado y debe guiarse por la necesidad de satisfacer de manera óptima la demanda de los clientes.

La estructura organizativa de las empresas hoteleras depende de su tamaño y tipo. En los grandes hoteles, la estructura organizativa está ramificada y ofrece la posibilidad de una gestión óptima de diversas áreas funcionales. Los hoteles de baja y media ocupación proporcionan un conjunto mínimo de servicios para asegurar la oferta de servicios hoteleros básicos. Por ejemplo, sólo en la estructura de grandes complejos hoteleros los servicios de reservas, servicios, financieros y contables, comerciales, de ingeniería, operativos y de marketing están representados por divisiones estructurales separadas. En hoteles pequeños y medianos, las reservas y las funciones de atención al cliente las realiza un personal de recepción independiente. La situación es similar en el posicionamiento de otros servicios.

Los servicios en los hoteles, dependiendo de la implementación de la interacción directa con los clientes, se pueden dividir en dos categorías: servicios de contacto, cuyo personal tiene interacción directa con los clientes, y servicios sin contacto, servicios en cuyo funcionamiento se lleva a cabo la interacción directa con los clientes. afuera. En la industria hotelera, esta división de servicios es importante porque determina los enfoques de gestión y organización del trabajo de los gerentes de servicios y regula los requisitos de personal. En particular, los principales requisitos para el personal de servicio de contacto son:

Una apariencia atractiva está garantizada por el peinado, el maquillaje, la ropa, las joyas, etc. adecuados;

Conocimientos de ética y psicología de la comunicación;

Habilidades de comunicación; -Habilidades con el lenguaje extranjero;

Límite de edad (para personal de recepción hasta 30 años).

Nivel institucional La dirección de una empresa hotelera está representada por el propietario del hotel, el director general o el presidente del consejo de administración (consejo de supervisión). La alta dirección se divide en dos subniveles: dirección general - representada por el propietario del hotel y dirección autorizada por el propietario. La forma de propiedad en los hoteles pequeños suele estar representada por la propiedad única, en los grandes hoteles y cadenas hoteleras, por la propiedad conjunta.

El nivel más alto toma decisiones generales de carácter estratégico, coordina el trabajo de los jefes de departamento y responsables de servicios. Los objetivos estratégicos de las empresas hoteleras, que son determinados y resueltos por sus propietarios, se relacionan con la orientación de la empresa para atender a un determinado segmento del mercado de servicios hoteleros, la modernización y diversificación de los servicios, la participación en formas corporativas de actividad económica, la política de precios. , etc. La ubicación del hotel y su categoría dependen de la solución a la categoría de cuestiones generales, capacidad, arquitectura, equipamiento, selección de personal.

El director general es una persona autorizada por el propietario del hotel y delega su tarea al nivel directivo en decisiones concretas de gestión. Al mismo tiempo, el director general actúa como intermediario entre el propietario, por un lado, y los invitados, por el otro. Además, justifica las orientaciones generales de la política de la empresa hotelera, la política financiera reflejada en la determinación de los límites de gastos de personal, necesidades administrativas y comerciales, siendo responsable de tomar decisiones sobre la orientación del establecimiento de alojamiento al segmento de mercado seleccionado. El Director General decide sobre cuestiones de política de compras, identifica empresas que suministran recursos y determina proveedores prioritarios. La alta dirección también decide sobre la implementación de un sistema de liquidación de clientes, una política tarifaria y un sistema de investigación de mercado.

En grandes hoteles con una gran cantidad de personal, la estructura de gestión por encima del nivel puede incluir el puesto de Director General Adjunto. El Director General Adjunto es responsable de tomar decisiones operativas, monitorear constantemente el proceso tecnológico y, por lo tanto, debe permanecer más tiempo en la empresa. Tiene una relación más cercana con los clientes y está obligado a resolver problemas relacionados con el servicio al huésped.

En algunos grandes hoteles, para garantizar el control de gestión las 24 horas del día sobre el funcionamiento de la empresa, se asigna el puesto de director ejecutivo.

Nivel de manejo en establecimientos hoteleros, asegura la implementación de las políticas empresariales desarrolladas por los gerentes de alto nivel responsables de la recepción, aclaración, distribución de tareas en los departamentos y monitorea su implementación. Los gerentes de departamento tienen amplias responsabilidades y mayores responsabilidades en la toma de decisiones. Además de implementar las tareas generales asignadas en decisiones de gestión específicas, los gerentes de departamento resuelven problemas de optimización del proceso tecnológico de acuerdo con los últimos métodos de trabajo, el trabajo del personal en el departamento de logística y la interacción con otras divisiones estructurales del hotel. En los grandes hoteles, este nivel puede incluir entre 5 y 6 subdirectores (directores de departamento) y entre 10 y 15 directores de servicios. Los mandos medios incluyen responsables de servicios de restauración, alojamiento, departamentos financieros, técnicos, comerciales, etc.

Gerente del Servicio de Alimentos gestiona el restaurante y otras formas de establecimientos gastronómicos que operan en el hotel. El chef, el jefe de camareros, el director de banquetes y el camarero principal le reportan directamente.

Gerente de Alojamiento A ellos les reportan los gerentes de los servicios básicos del hotel: reservas, recepción y check-in, y servicios de limpieza.

gerente del departamento de finanzas gestiona el trabajo del jefe de contabilidad, el gerente de limpieza, el operador de computadora y el jefe del departamento de nómina.

Responsable del departamento técnico dirige el departamento de ingeniería y operaciones. En los hoteles, el puesto de director del departamento técnico se denomina de otra manera: ingeniero jefe, director de operación técnica, etc. Informe del capataz superior, jefes de talleres de reparación de equipos, sistemas de calefacción, seguridad técnica, unidades de refrigeración, muebles, etc. a él.

Responsable del departamento comercial Reportando al responsable de logística, responsable de servicios de congresos, responsable de publicidad, etc.

Nivel técnico de gestión. representado por gerentes de nivel inferior que gestionan directamente el personal de servicio. En los hoteles, esta categoría incluye a los gerentes de producción que son responsables de distribuir las tareas entre los artistas, monitorear su implementación y al mismo tiempo participar ellos mismos en el proceso de producción.

Los jefes de todos los departamentos de los hoteles, además de las funciones de gestión, desempeñan las funciones de ejecutar órdenes de los directivos de alto nivel. La proporción de la función ejecutiva aumenta al disminuir el nivel de control. Sólo el propietario del hotel no realiza pedidos. La ejecución de instrucciones, en términos de tiempo invertido, como muestra el seguimiento, en el nivel más alto ocupa alrededor del 10%, en el nivel medio (50%), en los niveles inferiores, alrededor del 70% del tiempo total de los gerentes. Los gerentes dedican el resto de su tiempo a tomar decisiones gerenciales.

Conexiones asegurar la interacción y coordinación de acciones entre los elementos de la estructura de gestión de la empresa hotelera. Según la naturaleza de las relaciones entre los elementos estructurales, las conexiones se dividen en verticales y horizontales.

Conexiones verticales proporcionar un proceso de gestión y subordinación, por ejemplo, comunicación entre el director general y el gerente de un determinado servicio. Estas conexiones surgen con la construcción jerárquica del sistema de gestión, la presencia de una organización clara de los niveles de gestión de la empresa hotelera, cada uno de los cuales se caracteriza por sus propios objetivos.

Conexiones horizontales reflejar relaciones de cooperación y coordinación de acciones entre elementos iguales de un nivel jerárquico de gestión. Por ejemplo, este tipo de interacción se lleva a cabo entre gerentes de servicios de una empresa hotelera sobre los problemas de coordinación de acciones conjuntas en el proceso tecnológico.

En la estructura de gestión de las empresas hoteleras, según la naturaleza de las decisiones de gestión, se distinguen conexiones lineales y funcionales.

Conexiones lineales reflejar la transferencia de información de gestión general necesaria para la implementación con subordinación en todos los asuntos de las divisiones inferiores anteriores. Este sistema es sencillo y eficaz si los problemas no son complejos y las decisiones se pueden tomar de forma independiente en los departamentos.

Conexiones funcionales están asociados con la subordinación de divisiones inferiores de una serie de unidades funcionales que resuelven profesionalmente funciones individuales de gestión hotelera relacionadas con finanzas, planificación, tecnología, etc. Estas conexiones aseguran la transferencia de información de gestión significativamente fundamentada. Dado que puede haber varias fuentes de información al mismo tiempo, surgen problemas de inconsistencia en las acciones de las unidades funcionales individuales.

Al considerar el concepto de “gestión”, nos encontramos con dificultades inesperadas. Debido al origen extranjero de la palabra, su significado en ruso varía demasiado como para ser completamente cierto. Además, ha habido una evolución histórica de la palabra. Si a principios del siglo XX, cuando el término apenas comenzaba a utilizarse y la gestión científica daba sus primeros pasos, el concepto de “gestión” significaba el conjunto de procesos de gestión científica de la producción y del personal de producción, y se limitaba a la esfera de actividad económica, entonces en la actualidad la gestión es el arte y la ciencia de la gestión en general, tiene un lado práctico tanto científico como aplicado. Descubrimos que el uso frecuente del término “administración” para referirse a “administración” es incorrecto, porque ambos conceptos están en relaciones genéricas entre sí.

Introducción

Un hotel es la principal empresa de la industria hotelera que recibe y atiende a visitantes; establecimiento de alojamiento colectivo formado por un número determinado de habitaciones, de gestión única, que presta un conjunto de servicios y agrupadas en clases y categorías en función de los servicios prestados y del equipamiento de las habitaciones. La gestión hotelera como disciplina separada comenzó a desarrollarse hace relativamente poco tiempo: los primeros gerentes con educación especial aparecieron solo en los años 20 del siglo pasado (antes de eso, todos los gerentes de hoteles eran profesionales puros), y la introducción de métodos de gestión modernos comenzó solo en el mediados del siglo XX. Antes, la gestión hotelera era tan específica que la teoría de la gestión no era aplicable a los hoteles. .

1. Introducción 3 2. La esencia de la gestión en el complejo hotelero…………………….…..4 3. Fundamentos teóricos de las funciones de gestión en el ámbito de la hostelería……………………………… …………… ……………..5 4. Fundamentos prácticos de las funciones de gestión en la industria hotelera…………………………………………………………11 5 Conclusión……………… ……………………………………………..18 6. Lista de referencias………………. ........................19

Bibliografía

1. Alexandrov G.I. Gestión en el sector servicios // VNIINTPI: información expresa. - 2015. - No. 3, p.145-168 2. Bogolyubov V.S. Gestión financiera en gestión turística y hotelera / V.S. Bogolyubov. - M.: "Delo", 2014. - 253 p. 3. Brymer K. Fundamentos de la gestión de empresas y organizaciones del sector hotelero // Alma mater: Boletín de la Escuela Superior. - 2013. - No. 6. - P. 40-47 4. Eliseeva T.I. Organización y gestión de la industria hotelera / T.I. Eliseeva. - M.: "Economía", 2016. - 235 p. 5. Ismaev D.K. Marketing y gestión de la calidad de los servicios hoteleros / D.K. Ismayev. - San Petersburgo: "Peter", 2017. - 26 p. 6. Karanevsky P.I. Manual educativo y metodológico de la disciplina “Historia del Emprendimiento en la Industria Turística y Hotelera” / P.I. Karanevski. - M.: (b.i.), 2015. - 17 p. 7. Gestión: Libro de texto / ed. Profe. Y EN. Reina. - M.: "Economista", 2016. - 432 p. 8. Pankova L.V. Características de la planificación estratégica en la industria hotelera / L.V. Panková. - San Petersburgo: "Peter", 2016.- 222 p. 9. Papiryan G.A. Gestión en la industria hotelera / G.A. papiriano. - M.: "Economía", 2017. - 253 p. 10. Porshnev A.G. Gestión: teoría y práctica en Rusia / A.G. Porshnev. - M.: "Economista", 2016. - 364 p. 11. Walker D.R. Introducción a la Hotelería / R.D. Caminante. - M.: "Finanzas y Estadísticas", 2015. - 37 p. 12. Fatkhutdinov R.A. Gestión de la innovación: Libro de texto, 4ª ed. - San Petersburgo: "Peter", 2016. - 400 p.

Extracto del trabajo

1. La esencia de la gestión en un complejo hotelero La gestión hotelera como disciplina separada comenzó a desarrollarse hace relativamente poco tiempo: los primeros gerentes con educación especial aparecieron solo en los años 20 del siglo pasado (antes de eso, todos los gerentes de hoteles eran profesionales puros), y La introducción de métodos de gestión modernos no comenzó hasta mediados del siglo XX. Antes, la gestión hotelera era tan específica que la teoría de la gestión no era aplicable a los hoteles. El objetivo de la gestión de una empresa hotelera es encontrar formas de mejorar la eficiencia y la calidad de vida de un hotel en las condiciones del mercado moderno a través de una gestión profesional. Las tareas de la gestión profesional son las siguientes: 1. es necesario conocer claramente las funciones principales y los procesos de conexión de la gestión de una empresa hotelera; 2. ser capaz de aprovechar al máximo la información disponible en el proceso de toma de decisiones de gestión; 3. métodos propios para modelar y optimizar las decisiones de gestión; 4. identificar y analizar los factores de riesgo que acompañan al desarrollo y adopción de decisiones de gestión en el proceso de gestión de una empresa hotelera; 5. tomar decisiones efectivas en situaciones de conflicto; 6. gestionar la dotación de personal de las empresas hoteleras basándose en métodos modernos de selección y evaluación de personal; 7. desarrollar e implementar decisiones de gestión basadas en enfoques psicológicos modernos. 2. Fundamentos teóricos de las funciones de gestión en el ámbito de la hostelería La gestión es la gestión profesional de una empresa en condiciones de mercado en cualquier campo de actividad económica, con el objetivo de obtener beneficios mediante el uso racional de los recursos. La industria hotelera puede considerarse como un sistema planificado de empresas y empresarios que prestan servicios a los turistas. Las funciones de gestión son un tipo específico de actividad de gestión, que se lleva a cabo utilizando técnicas y métodos especiales, también es la adecuada organización del trabajo y control de las actividades.

Enviar su buen trabajo en la base de conocimientos es sencillo. Utilice el siguiente formulario

Los estudiantes, estudiantes de posgrado y jóvenes científicos que utilicen la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Publicado en http:// www. todo lo mejor. ru/

Funciones de gestión en la actividad hotelera.

La actividad directiva en las empresas hoteleras es un tipo específico de proceso laboral con heterogeneidad funcional. En la industria hotelera, los aspectos funcionales de las actividades de gestión están marcados por la heurística, la administración y la eficiencia.

La naturaleza heurística del trabajo de gestión en esta área radica en que tiene un carácter creativo pronunciado y está asociado con la definición de tareas, el análisis de situaciones y la búsqueda de formas de resolver problemas.

La naturaleza administrativa del trabajo gerencial en la industria hotelera radica en la influencia deliberada de la dirección empresarial sobre las actividades de los subordinados para que completen las tareas asignadas.

La eficiencia del trabajo está determinada por la implementación de operaciones estereotipadas necesarias para el apoyo informativo del proceso de gestión.

Para que la gestión de una empresa garantice un trabajo eficaz en la prestación de servicios de alojamiento, el sistema de gestión debe ser competitivo y tener determinadas características:

- número limitado de niveles de gestión;

- unidades compactas dotadas de especialistas cualificados;

- la producción de servicios de alojamiento y la prestación de servicios adicionales deben centrarse en satisfacer las necesidades de los consumidores.

En las empresas hoteleras existe una clara jerarquía del aparato directivo, dentro de la cual el lugar de cada miembro está claramente definido según su estatus. En el nivel inferior de la jerarquía se encuentran los trabajadores involucrados en la ejecución directa de los procesos de producción. Estos incluyen al personal de producción del hotel, los llamados participantes individuales en el proceso laboral.

Sus actividades están gestionadas por una pirámide de administradores de varios pisos, en la que hay tres niveles:

- gerentes que gestionan el trabajo de empleados individuales y no controlan las actividades de otros gerentes;

- directivos que gestionan el trabajo de otros directivos. Sus responsabilidades incluyen buscar métodos para resolver problemas críticos, participar en la elaboración de planes;

- altos directivos responsables de fijar objetivos globales, formar una estrategia de desarrollo, determinar áreas prioritarias de actividad y el sistema de valores internos de la empresa.

La función de gestión de las empresas hoteleras se implementa a través de responsabilidades funcionales especiales de los gerentes.

En primer lugar, los gerentes establecen metas, definen tareas específicas en cada grupo de metas y, al comunicarlas a otros empleados, el logro de estas metas depende de su trabajo, asegurando la eficiencia de la empresa.

En segundo lugar, los gerentes desempeñan una función organizacional al analizar las actividades y tomar las decisiones necesarias para lograr las metas. Agrupan problemas y seleccionan trabajadores para completarlos. gerente de negocios hoteleros

En tercer lugar, los directivos apoyan procesos de comunicación constante en el equipo, teniendo en cuenta la motivación y estimulación, análisis, evaluación e interpretación de los resultados laborales de cada empleado de la empresa.

Los directivos promueven el crecimiento profesional de los empleados, incluidos ellos mismos. La función de gestión "organización" en la industria hotelera se implementa mediante la realización de procesos de producción individuales en unidades estructurales en función de su interacción. Además de proporcionar el servicio principal: el alojamiento, las empresas hoteleras también ofrecen servicios adicionales gratuitos y de pago.

Los servicios gratuitos incluyen:

- llamar a una ambulancia o a un médico;

- despertarse a una hora determinada;

- entrega al número de correspondencia;

- suministro de vajilla y cubertería;

- provisión de plazas de aparcamiento;

- pedido de taxis;

- Servicios de cajeros automáticos, etc.

Los servicios pagos incluyen:

- servicios de transporte;

- servicios de peluquería;

- servicio de lavandería;

- servicios de limpieza en seco;

- uso de fax, fotocopiadora, computadora

- visitar la sauna;

- ejercicios en el gimnasio;

- registro en OVIR;

- servicios de excursiones;

- pedir billetes, etc.

Al implementar la función de gestión de "organización", las empresas hoteleras se adhieren a principios específicos que distinguen a estas empresas de empresas de otros campos de actividad, a saber:

- El principio de condicionalidad de las funciones de gestión de personal a los objetivos de producción. El contenido de este principio es que las funciones de gestión de personal se forman y modifican no arbitrariamente, sino de acuerdo con las necesidades y objetivos de la producción.

- El principio de las imitaciones potenciales. Este principio establece que la ausencia temporal de trabajadores individuales no debe interrumpir las operaciones de producción.

- El principio de eficiencia supone la organización más eficiente y económica de los procesos tecnológicos, reduciendo los costos por unidad de servicios ofrecidos por la empresa.

- El principio de conformidad de la organización de la producción de servicios con los mejores análogos nacionales y extranjeros.

- El principio de progresividad y perspectivas. Al organizar los procesos tecnológicos, equipándolos con equipos y herramientas laborales, es necesario tener en cuenta las perspectivas de desarrollo de la empresa y la posibilidad de introducir tecnologías avanzadas en la producción de servicios.

- El principio de complejidad. En las empresas hoteleras es necesario tener en cuenta todos los factores que influyen en la organización de los procesos de prestación de servicios.

- El principio de eficiencia y pronta respuesta. Si falla un circuito separado durante la prestación del servicio, la situación se soluciona en poco tiempo.

- El principio de optimización prevé la selección de una opción racional para las condiciones específicas de la actividad organizativa de la empresa.

- El principio de jerarquía. Este principio regula la interacción de gestión en las estructuras verticales del aparato de gestión.

- El principio de autonomía presupone que en cualquier estructura de gestión horizontal y vertical para la organización de la producción de servicios, se debe garantizar la autonomía racional de las unidades estructurales o de los gerentes individuales.

- El principio de coherencia. Todas las unidades estructurales de una industria hotelera deben coordinar sus acciones.

- El principio de comodidad. Al organizar procesos tecnológicos en las empresas, se debe garantizar la máxima comodidad para su implementación.

- El principio de unidad de gestión. Independientemente de la estructura organizativa de la empresa, el grado de descentralización y delegación de autoridad, un gerente debe asumir la responsabilidad total y absoluta del trabajo de todo el equipo.

- El principio de diferenciación del trabajo. Los diferentes tipos de puestos de trabajo tienen diferentes características que deben tenerse en cuenta al dividir los procesos de producción entre los trabajadores. El trabajo individual altamente calificado requiere condiciones diferentes a las del trabajo no calificado.

- División de trabajos complejos en operaciones separadas, su especialización y estandarización. La implementación de estos principios en las actividades de las empresas permite reducir los costos de producción de servicios, que representan una parte significativa del costo total de los servicios empresariales hoteleros.

El uso de los principios de la función de gestión "organización de la producción de servicios de alojamiento" en actividades prácticas confirma la peculiaridad y originalidad de esta industria y su diferencia con otras áreas de actividad.

Heurístico(de etc.- Griego ex Yauksch (heuristiko), lat. Evrica- “Encuentro”, “Abro”) - una rama del conocimiento que estudia creativo, pensamiento humano inconsciente. La heurística está asociada con la psicología, la fisiología de la actividad nerviosa superior, la cibernética y otras ciencias, pero en sí misma como la ciencia aún no se ha formado completamente.

Publicado en Allbest.ru

Documentos similares

El concepto, funciones y significado de las empresas de restauración y hotelería como parte integral de la industria turística. Clasificación de materias del sector restaurantero y hotelero. Organización y gestión del proceso de creación e implementación de servicios hoteleros en Rusia.

trabajo del curso, agregado 13/02/2016


El concepto y métodos de gestión de la calidad del servicio en la restauración y la hostelería. Descripción del soporte técnico e informativo de las actividades del Hotel Renaissance. Formas de mejorar la eficacia y eficiencia económica del sistema de gestión de servicios.

tesis, agregada el 26/09/2010


El papel del personal y la cadena de mando en un hotel. Estructura organizativa de una empresa hotelera. Contenido de las descripciones de puestos. Análisis de la cultura del comportamiento de los empleados en Palmira Palace. El personal como principal factor de éxito en la actividad hotelera.

trabajo del curso, añadido el 22/11/2014


Actividad profesional en el sector de la restauración y hostelería. Cualidades empresariales y personales necesarias de un directivo de empresa. Análisis de las características de la organización de gestión en la cadena de restaurantes Maxima-Pizza, métodos y principios de gestión.

trabajo del curso, añadido el 26/09/2010


El concepto de calidad de servicio en la hostelería. La importancia de gestionar la calidad de los servicios prestados. Principales características de los servicios y problemas de gestión. Gestión empresarial eficaz basada en el marketing. Características de la creación de una cultura corporativa.

trabajo del curso, añadido el 10/06/2014


Fundamentos teóricos y metodológicos de la ética de la gestión. Normas de ética en las actividades de un directivo de una empresa de restauración y hostelería. Realización de un análisis de las actividades de la cadena de restaurantes Lubo LLC, formas de mejorar la ética de gestión en estas empresas.

trabajo del curso, añadido el 07/12/2010


Historia del origen, concepto y esencia de la ética de la gestión. Reglas de ética en las actividades de un gerente de una empresa de restauración y hotelería, métodos extranjeros de adaptación del personal. Formas de mejorar la ética de la gestión en el restaurante-cervecería "U Pushkina".

trabajo del curso, añadido el 06/04/2013


Soporte normativo y metodológico para el sistema de gestión de personal empresarial. Características de los establecimientos de restauración que operan en el marco del complejo hotelero. Análisis del potencial del personal de restauración. Análisis de las actividades económicas y financieras de la empresa.

tesis, agregada el 04/11/2014


Sistema de gestión en cultura física y deporte: finalidad y mecanismo. Funciones, principios y estilos de actividad de los directivos de organizaciones deportivas, elección de métodos de gestión. Tipos funcionales de gestión: personal, innovadora, financiera.

resumen, añadido el 19/06/2015


El concepto y estructura de la cultura organizacional, sus principales modelos y procedimiento de formación. Elementos clave de la cultura organizacional de una empresa hotelera. Análisis y direcciones para mejorar esta área (usando el ejemplo del Hotel Sebastopol).