Merkmale des Personalmanagements in den USA und Japan: Vergleichsmerkmale. Besonderheiten der Arbeit mit Personal: Erfahrungen aus verschiedenen Ländern Besonderheiten des Managements bei McDonald’s

Einführung................................................. ....................................................... ............. ........ 3

1. Möglichkeiten der Nutzung ausländischer Erfahrungen im Personalmanagement in der russischen Praxis.................................... ............... ................................... ...................... ................. 4

2. Merkmale des amerikanischen Modells............................................ ......... .......... 7

3. Japanische Erfahrung im Personalmanagement................................................ ......... ....... 15

4. Merkmale des Personalmanagements in westeuropäischen Ländern.......... 22

4.1. Traditionelle und innovative Ansätze im westeuropäischen Managementmodell............................................. ............ ...................................... .................................................... 22

4.2. Nichtfinanzielle Belohnungen................................................ .................. .............. dreißig

Abschluss................................................. ................................................. ...... .. 34

Referenzliste:............................................... ........................................ 36

Das Verständnis, dass Management ein besonderer Aspekt der Funktionsweise einer Organisation ist, wurde erstmals in den Vereinigten Staaten verwirklicht. Das bedeutet, dass Management selbst weitgehend ein amerikanisches Phänomen ist und die Besonderheiten des amerikanischen Weltbildes widerspiegelt.

Das amerikanische Management zeichnet sich durch eine starre Führungsorganisation aus. Es ist vor allem durch den Wunsch gekennzeichnet, die Führungsbeziehungen zu formalisieren.

Die Vorstellung von der Eigenverantwortung des Mitarbeiters ist sehr typisch für das amerikanische Management. Die Wirksamkeit eines bestimmten Managers wird daran gemessen, ob er die ihm gesetzten Ziele persönlich erreichen konnte.

Das europäische Management unterscheidet sich nur geringfügig vom amerikanischen Management. Tatsache ist, dass Europa und die USA relativ enge Kulturen sind und daher der Austausch von Errungenschaften zwischen ihnen weniger schwierig verläuft.

In Europa wie auch in den Vereinigten Staaten spielen kleine und mittlere Unternehmen eine sehr wichtige Rolle in der Wirtschaft. Dies bestimmt auch einige Merkmale des europäischen Managements. Für kleine Unternehmen ist das Überleben dringender, daher ist eine schnellere Reaktion auf jede noch so kleine Änderung der Situation erforderlich, an die sie sich anpassen müssen.

Einer der wesentlichen Unterschiede zwischen europäischem und amerikanischem Management besteht darin, dass in Europa selbst innerhalb großer Konzerne und Unternehmen die Tochtergesellschaften einen erheblichen Teil der Unabhängigkeit behalten. Diese Unabhängigkeit kann Produktions- und Finanzentscheidungen sowie Innovation betreffen. Die Probleme bei der Führung relativ kleiner Unternehmen sind in Europa drängender als in den Vereinigten Staaten.

Das japanische Management wird von der einzigartigen Kultur Japans und der Tatsache beeinflusst, dass es erst nach dem Zweiten Weltkrieg auf den Weltmarkt gelangte. Japan hat die positiven Aspekte der Erfahrungen aus Europa und den USA übernommen, vor allem seine Ausrichtung auf neue Technologien und psychologische Managementmethoden. In Japan hat Berufserfahrung einen höheren Stellenwert als Bildung, daher werden Manager in Japan direkt am Arbeitsplatz geschult. Wenn in Europa und den USA zunächst theoretisches Wissen vermittelt wird, das dann durch die Praxis gefestigt wird, dann vermittelt man in Japan Praxis, die erst dann in Wissen übergeht.

Die Japaner legen großen Wert auf die Beziehungen zwischen Menschen und auf die persönlichen Eigenschaften von Mitarbeitern. Sie neigen dazu, eine Position für eine Person auszuwählen und nicht eine Person für eine Position. Die Japaner vermeiden Individualismus in ihrem Handeln, neigen nicht dazu, persönliche Verantwortung aufzuerlegen und haben praktisch keine Kontrolle über die Wirksamkeit des Handelns eines einzelnen Mitarbeiters; viel wichtiger ist für sie die kollektive (Gruppen-)Verantwortung. Ein weiteres Merkmal des japanischen Managements ist, dass das Management technologischen Innovationen besondere Aufmerksamkeit schenkt. Aus dieser Sicht ist Japan allen Ländern der Welt überlegen.

Der Nutzen der japanischen Erfahrung für das russische Management liegt vor allem im Zusammenhang mit der sanften Integration des Besten, das in der Unternehmenskultur in Europa und den USA entwickelt wurde. Der Beruf „Manager“ ist einer der beliebtesten und vor allem einer der gefragtesten.

Die Managementwissenschaft steckt in Russland noch in den Kinderschuhen. Wesentliche Unterschiede beziehen sich auf die Kultur – die Werte und Prinzipien, die unserer Gesellschaft zugrunde liegen. Auch das Verbraucherverhalten ist spezifisch. Die reiche Tradition, die von Staatsmännern und Unternehmern vergangener Jahrhunderte geschaffen wurde, wartet immer noch auf die Integration in unsere Vorstellungen von Management.

2. Merkmale des amerikanischen Modells

Die Untersuchung des amerikanischen Managementmodells ist von einigem Interesse. In den USA entstanden erstmals Wissenschaft und Praxis des Managements. Das amerikanische Modell wird in Unternehmen in Großbritannien, den USA, Australien, Neuseeland, Kanada und einigen anderen Ländern verwendet. Es zeichnet sich durch die Anwesenheit einzelner Aktionäre und einer immer größer werdenden Zahl unabhängiger, d Verantwortlichkeiten von drei Hauptakteuren: Manager, Direktoren und Aktionäre.

Das amerikanische Management hat die Grundlagen der klassischen Schule übernommen, deren Gründer Henri Fayol ist. Die Amerikaner Luther Gulik und Lyndal Urwick haben viel dazu beigetragen, die wichtigsten Lehren der klassischen Schule bekannt zu machen. Die klassische Schule hatte maßgeblichen Einfluss auf die Entstehung aller anderen Richtungen der amerikanischen Managementtheorie.

Das amerikanische Managementmodell entstand an der Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert, als die Vereinigten Staaten einen wirtschaftlichen Aufschwung erlebten. Riesige natürliche Ressourcen zogen die führenden Köpfe der damaligen Zeit an; Der Entwicklungsstand von Technik und Technik geriet in scharfen Konflikt mit dem damals entstandenen System der Arbeitsbeziehungen. Der klassische Kapitalismus erreichte sein höchstes Monopolstadium. In dieser Zeit bildeten sich die objektiven Voraussetzungen für die Entstehung des „wissenschaftlichen Managements“ in den USA und die Aktivitäten seines Anführers Frederick Winslow Taylor heraus.

Es ist kein Zufall, dass sich das Zentrum der Entwicklung der Managementtheorie und -praxis zu Beginn des 20. Jahrhunderts von England nach Amerika verlagerte. Die Aktivitäten der Begründer des „wissenschaftlichen Managements“ spiegelten die charakteristischen Trends der Ära des klassischen Kapitalismus wider – eine freie Marktwirtschaft, individuelles Unternehmertum, die Dominanz mittlerer und kleiner Unternehmen. Die Organisation von Arbeit und Management in einer solchen „lokalen Wirtschaft“ erforderte nicht die systematische Anwendung der Wissenschaft, und die Wissenschaft selbst war noch nicht die dominierende gesellschaftliche Institution, die wichtigste Produktivkraft der Industrie. Dies war der Stand der Dinge in England zur Zeit von Arkwright, Smith, Bolton und Owen. Daraus können wir schließen, dass es das englische bzw. angelsächsische Modell war, das die Grundlage der amerikanischen Managementschule bildete.

Eine andere Situation entwickelte sich Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts in den USA, die hinsichtlich des technischen Produktionsniveaus zu den Weltspitzes gehörten. Einige Fakten helfen uns zu verstehen, warum sich Amerika als Geburtsort des modernen Managements herausstellte. Schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts waren die Vereinigten Staaten praktisch das einzige Land, in dem ein Mensch die mit seiner Herkunft und Nationalität verbundenen Schwierigkeiten durch den Nachweis persönlicher Kompetenz überwinden konnte. Der Hauptfaktor für die Entwicklung der Managementwissenschaft waren hier nicht mittlere und kleine, sondern große Unternehmen – große und übergroße Unternehmen, zum Beispiel Midvale Steel und Bethlehem Steel, die jeweils mehrere tausend Menschen beschäftigten. In Amerika, schrieb Peter Drucker, „sind große Unternehmen eine Minderheit, aber eine solche Minderheit, die die typische Struktur der Gesellschaft, das Verhalten der Menschen und ihre Lebensweise bestimmt.“ Große Unternehmen sind die Grundlage jeder industrialisierten Gesellschaft. Er finanziert und erweckt auch großartige Wissenschaft zum Leben. Selbst Gewerkschaften und staatliche Verwaltungsorgane sind nichts anderes als eine gesellschaftliche Reaktion auf das Phänomen des Großkapitals. Es war die Nichteinmischung des Staates, die es Unternehmern ermöglichte, die zu Beginn der Entwicklung ihres Unternehmens erfolgreich waren.

Einige Experten weisen auf die Unterschiede in der Entwicklung der Industrie in Kontinentaleuropa und Nordamerika hin und weisen darauf hin, dass die Amerikaner mit der Mechanisierung des gesamten Betriebskomplexes begannen, während die Europäer dazu neigten, einzelne Betriebe, beispielsweise das Weben oder Spinnen, zu mechanisieren.

In England entwickelte sich das technische Denken im Rahmen der akademischen Wissenschaft. Sozusagen auf staatlicher Basis, und dann, nach einiger Zeit, erlangte ich die Praxis. Die Amerikaner übernahmen die besten technischen Ideen der Europäer in vorgefertigter Form und übersetzten sie sofort in konkrete technische Modelle. Der nordamerikanische Ansatz war flexibler und schneller, die Technologieeinführung war weniger in bürokratische Netzwerke verwickelt. Die Zentren des technologischen Fortschritts dienten in Europa am häufigsten als Regierungsbehörden und Universitäten und in den Vereinigten Staaten als Unternehmen. Führende Unternehmen verfügten über gut ausgestattete Labore, die an der praktischen Umsetzung technischer Fortschritte beteiligt waren. Dies sind die historischen Hintergründe für die Entstehung der American School of Management.

In der amerikanischen Managementschule ist es allgemein anerkannt, dass der Erfolg eines Unternehmens vor allem von internen Faktoren abhängt. Besonderes Augenmerk wird auf eine rationelle Organisation der Produktion, ein stetiges Wachstum der Arbeitsproduktivität und eine effiziente Ressourcennutzung gelegt. Während äußere Faktoren in den Hintergrund treten.

Die Rationalisierung der Produktion drückt sich in einem hohen Spezialisierungsgrad einzelner Mitarbeiter und Struktureinheiten des Unternehmens und einer strikten Abgrenzung ihrer Verantwortlichkeiten aus. Die Vorteile der Spezialisierung bestehen darin, dass Sie den Schulungsaufwand für Arbeitskräfte reduzieren, das Niveau der beruflichen Fähigkeiten an jedem spezialisierten Arbeitsplatz erhöhen und Aufgaben von der Produktion trennen können, die keine qualifizierten Arbeitskräfte erfordern und von ungelernten Arbeitskräften mit niedrigeren Löhnen ausgeführt werden können und erhöht auch die Fähigkeiten von Spezialgeräten.

Entscheidungen werden meist individuell getroffen und die Verantwortungsebene liegt in der Führungspyramide ein bis zwei Stufen höher als die Ebene der Manager mit formaler Macht. Dies bedeutet, dass das Management für die Aktivitäten seiner Untergebenen verantwortlich ist.

Das amerikanische Unternehmen agiert in einer sozialen Atmosphäre, die Gleichberechtigung fördert. Dementsprechend sind die Arbeitnehmer hier mobiler und wechseln auf der Suche nach individuellen Vorteilen leichter den Arbeitsplatz. Es ist erwähnenswert, dass der Geist der „Opferbereitschaft“ (Altruismus) unter Amerikanern selten ist: Selbst bei Handlungen, die auf den Nutzen der Gesellschaft abzielen, ist ein persönlicher Gewinn leicht zu erkennen. Oft fördert ein Unternehmen den Wettbewerb zwischen Mitarbeitern (eine der Anreize), weshalb Amerikaner ausgeprägte Individualisten sind und es ihnen manchmal sehr schwer fällt, im Team zu arbeiten.

Das amerikanische Managementmodell zeichnet sich durch ein hierarchisches Managementmodell aus.

Im traditionellen Modell einer hierarchischen Organisation wird zunächst zwischen dem Prozess der geschäftsstrategischen Entscheidungsfindung und operativen Entscheidungen unterschieden. Grundlage des strategischen Managements ist eine systemische und situative Analyse des externen (Makroumfeld und Wettbewerber) und internen (Forschung und Entwicklung, Personal und deren Potenziale, Finanzen, Organisationskultur etc.) Umfeld.

Der wichtigste Bestandteil der Planungsarbeit eines Unternehmens ist die strategische Planung, die vor dem Hintergrund der Marktsättigung und der Verlangsamung des Wachstums einer Reihe von Unternehmen entstand. Strategische Planung schafft die Grundlage für effektive Managemententscheidungen.

Um den Widerstand der Arbeitnehmer gegen organisatorische Veränderungen in Unternehmen zu verringern, werden Programme zur Verbesserung der „Qualität des Arbeitslebens“ entwickelt, mit deren Hilfe Unternehmensmitarbeiter in die Entwicklung einer Entwicklungsstrategie eingebunden werden und Fragen der Rationalisierung der Produktion diskutieren und Lösung verschiedener externer und interner Probleme.

Die erste betrifft die Geschäftsentscheidungen des Unternehmens, die die Hauptrichtungen seiner Funktionsweise bestimmen. Nach der Entwicklung letzterer trifft das Unternehmen operative Entscheidungen, um seine Aktivitäten an verschiedene unvorhergesehene Umstände (Ausfälle der Ausrüstung, Defekte usw.) und an Veränderungen der Marktsituation anzupassen.

Derzeit sind in den Vereinigten Staaten vier Hauptformen der Einbindung von Arbeitnehmern in das Management weit verbreitet: Beteiligung von Arbeitnehmern an der Verwaltung von Arbeit und Produktqualität auf Betriebsebene; Bildung von Betriebsräten (gemeinsame Ausschüsse) von Arbeitnehmern und Führungskräften; Entwicklung von Gewinnbeteiligungssystemen; Gewinnung von Arbeitnehmervertretern für Unternehmensvorstände.

In der amerikanischen Wirtschaft spielt der Staat als Eigentümer der Produktionsmittel und Gesamtunternehmer keine bedeutende Rolle. Der Anteil des öffentlichen Sektors am BIP beträgt etwa 4 %, zusammen mit den kommunalen Unternehmen beträgt er etwa 13 % des BIP. Es beschäftigt etwa 14-15 % der Belegschaft. Der Staat besitzt einen erheblichen Teil des Eigentums – fast 25 % des Territoriums, ein Netz von Bundesstraßen und viele andere Infrastrukturunternehmen.

Der Staat spielt eine entscheidende Rolle bei der Reproduktion der Arbeitskräfte, beim Umweltschutz und bei der Entwicklung der Wissenschaft. Es führt eine landesweite Regulierung durch die Geld- und Haushaltspolitik sowie das föderale Vertragssystem durch. Im Allgemeinen erfüllt der Staat gesellschaftlich bedeutsame Funktionen, die entweder keine schnellen Einnahmen bringen oder für private Wirtschaftssubjekte nicht optimal sind.

Verhaltensmerkmale:

Geschäftsleute handeln unkompliziert;

Sie greifen bei der Einigung auf eine Lösung in Verhandlungen auf Druck und Befehle zurück;

Sie machen keine langen Abschweifungen, sondern gehen der Sache sofort auf den Grund, ordnen sie pragmatisch ein und lösen die Probleme Stück für Stück.

Das Hauptziel ist eine umfassende Vereinbarung. Eine der wichtigsten Bedingungen ist die Einhaltung aller Gesetze, Vorschriften und Vorschriften und nicht der Gewinn und die Vereinbarung zwischen den Partnern. Der amerikanischen Delegation bei den Verhandlungen muss ein bevollmächtigter Vertreter mit Entscheidungsrecht und ein Anwalt angehören. Amerikanische Manager begrüßen es nicht, wenn ihre Kollegen (Partner) während der Diskussionen unterbrochen werden oder sich vor der Entscheidungsfindung zurückziehen, um ihre Entscheidung zu besprechen.

Derzeit sind in den Vereinigten Staaten vier Hauptformen der Einbindung von Arbeitnehmern in das Management weit verbreitet:

Beteiligung der Arbeitnehmer am Arbeits- und Produktqualitätsmanagement auf Werkstattebene;

Bildung von Betriebsräten (gemeinsame Ausschüsse) von Arbeitnehmern und Führungskräften;

Entwicklung von Gewinnbeteiligungssystemen;

Gewinnung von Arbeitnehmervertretern für Unternehmensvorstände.

Die Einbeziehung von Arbeitnehmern in die Mitbestimmung in den höchsten Unternehmensleitungsorganen – den Verwaltungsräten – ist in der Praxis äußerst selten.

Hauptmerkmale des Managements in einem amerikanischen Unternehmen:

Funktionalität, das heißt, dem Mitarbeiter klar zugewiesene Aufgabenbereiche. Prinzip: Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie am besten können; Es spielt keine Rolle, was Sie sind, entscheidend ist, was Sie als Spezialist leisten können.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, das kreative Potenzial des Mitarbeiters freizusetzen. Neue Ideen fördern.

Obligatorische Umschulung und kontinuierliche Schulung.

Management nach Zielen. Analyse eines Problems, bei dem die Lösung mit heterogenem Wissen verbunden ist. Ein klarer Algorithmus zum Erreichen.

Umsetzung gegensätzlicher Trends: ein starrer funktionaler Ansatz (z. B. ein Fördersystem) und eine große Anzahl von Führungskräften und kreativen Personen, Dezentralisierung und Zentralisierung, Starrheit bei der Verteidigung der eigenen Interessen und Flexibilität bei der Umsetzung.

Die Karriereentwicklung erfolgt ausschließlich im Rahmen der beruflichen Spezialisierung.

Entwickelte Unternehmenskultur.

Management gilt als starker Wettbewerbsvorteil.

Der Umbau der Personalarbeit begann bei Führungskräften und hochbezahlten Fachkräften. Aus Sicht des „Human Resources“-Konzepts sind Investitionen in dieses Personal am sinnvollsten.

Die Kompetenz und das persönliche „Interesse am Unternehmen“ von Top-Managern haben den größten Einfluss auf das Gesamtergebnis des Unternehmens. Daher ist die Personalarbeit, einschließlich des Vergütungssystems, der Sozialversicherung und verschiedener Sozialleistungen, auf die Sicherung der Führungsspitze des Unternehmens ausgerichtet. Während die Vernachlässigung der Arbeit mit gewöhnlichen Künstlern zu einer hohen Fluktuation dieses Personals aufgrund vorzeitiger körperlicher oder moralischer Abnutzung (Veralterung der beruflichen Fähigkeiten) und einer geringen Qualität des Arbeitslebens beitrug. In den 70er und 80er Jahren blieb eine stark differenzierte Herangehensweise an die Arbeit mit Personal bestehen, obwohl eine Reihe von Unternehmen gezwungen waren, neue Arbeitsmethoden auf einen größeren Personalkontingent zu übertragen.

Bemerkenswert ist zum einen die Abhängigkeit der monetären Beurteilungen von der Art der Stelle selbst (beispielsweise waren die entsprechenden Beurteilungen für mittlere Führungskräfte dreimal höher als für Programmierer). Zweitens zeigen sich relativ gesehen für die meisten Berufe und Positionen große Unterschiede im „individuellen Wert“ eines Mitarbeiters für das Unternehmen. Abweichungen in beide Richtungen liegen zwischen 40 und 70 % des offiziellen Gehalts. Der Wertunterschied zwischen den besten Managern und den durchschnittlichen Managern für das Unternehmen wurde auf 30.000 US-Dollar geschätzt.

In der Studie von Schmidt und anderen wurde festgestellt, dass nur sehr wenige Arten von Arbeiten unempfindlich gegenüber dem individuellen Einsatz und den Fähigkeiten einzelner Künstler sind. Dabei handelt es sich um Positionen mit besonders strengen arbeitsrechtlichen Vorschriften und hoher Fluktuation. Dazu gehören beispielsweise Kassiererpositionen in der Buchhaltung von Unternehmen.

3. Japanische Erfahrung im Personalmanagement

Es gibt keine allgemeine Managementtheorie, die für alle Zeiten und Völker geeignet ist – es gibt nur allgemeine Managementprinzipien, die japanische, amerikanische, französische oder deutsche Managementsysteme mit ihren eigenen einzigartigen Merkmalen hervorbringen, da sie bestimmte nationale Werte und Merkmale berücksichtigen der nationalen Psychologie, Mentalität usw. d. Das japanische Managementsystem gilt weltweit als das effektivste und der Hauptgrund für seinen Erfolg ist die Fähigkeit, mit Menschen zusammenzuarbeiten.

In den letzten Jahren ist das Interesse an japanischen Managementformen und -methoden weltweit gewachsen, da die rasante erfolgreiche Entwicklung der Wirtschaft dieses Landes es ihm ermöglicht hat, eine führende Position in der Welt einzunehmen. Japan ist der weltweit größte Hersteller von Personenkraftwagen; dominiert die Produktion fast aller Kategorien von Massenhalbleiterchips; anerkannt als das wettbewerbsfähigste Land der Welt; nimmt eine führende Position bei der Gewährleistung von Alphabetisierung, Sozialpolitik und Lebensqualität ein. Diese und andere Erfolge sind größtenteils auf das hohe Managementniveau zurückzuführen, dessen Gründer Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka und andere waren.

Das japanische Regierungssystem entwickelte sich teils unter dem Einfluss lokaler Traditionen, teils als Folge der amerikanischen Besatzung nach dem Zweiten Weltkrieg, teils als Reaktion auf die Notwendigkeit, Armut und Verwüstung nach dem Krieg zu bekämpfen.

Der Entstehungsprozess des japanischen Managements wurde von amerikanischen Managementideen beeinflusst. So ist die wichtigste Idee des japanischen Managements, dass ein Mitarbeiter sein ganzes Leben lang in einem Unternehmen arbeiten sollte, amerikanischen Ursprungs, aber in Japan hat diese Idee eine enorme Wirkung.

Das japanische Management nutzt ständig die nützlichsten Managementkonzepte westlicher Länder, ihre Methoden und Techniken, passt sie an ihre nationalen Besonderheiten an, bewahrt und stärkt dadurch ihre Werte und trägt dazu bei, einen besonderen Denkstil und Methoden zu etablieren, die nur japanischen Managern innewohnen.

Das japanische Managementmodell basiert auf der Philosophie „Wir sind alle eine Familie“. Daher besteht die wichtigste Aufgabe japanischer Manager darin, normale Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen und ein Verständnis dafür zu schaffen, dass Arbeiter und Manager eine Familie sind. Den größten Erfolg erzielten die Unternehmen, denen dies gelang. Umfragen unter Mitarbeitern des weltberühmten Unternehmens Sony Corporation ergaben, dass 75-85 % der Befragten sich als ein „Team“ betrachten, dessen verstärktes gemeinsames Handeln allen Mitgliedern zugute kommt.
Die Japaner nennen die Organisation „uchi“, was „Heim, Familie“ bedeutet, und sind davon überzeugt, dass man seine Weltanschauung ändern, sich scheiden lassen, seinen Nachnamen und Vornamen ändern kann – es ist unmöglich, nur das Unternehmen zu ändern.

Die Praxis zeigt, dass Mitarbeiter, die lange zusammenarbeiten, eine Atmosphäre der Eigenmotivation und Selbststimulation schaffen. In diesem Fall hat die Führung überwiegend beratenden Charakter – unter diesen Bedingungen sollte der Verantwortungskreis aller nicht zu klar definiert werden, denn jeder ist bereit, das Notwendige zu tun.
In jedem Team gibt es ein klares und verständliches Ziel, das die Mitarbeiter des Unternehmens zu einem Team von Gleichgesinnten vereint, die sich für die Lösung der zentralen Aufgabe einsetzen und das Ziel erreichen, dem alles untergeordnet ist.

Jeder japanische Mitarbeiter identifiziert sich sehr stark mit dem Unternehmen, für das er arbeitet, und ist von seiner eigenen Bedeutung und Unentbehrlichkeit für sein Unternehmen überzeugt. Es ist kein Zufall, dass das Wort „Beruf“ für die Japaner mit Arbeit gleichgesetzt wird, sondern praktisch die Organisation (Firma) bedeutet, in der sie arbeiten: Ein japanischer Arbeiter nennt auf die Frage nach seinem Beruf die Firma, in der er arbeitet.

Das japanische Managementsystem tendiert dazu, die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen zu stärken und ihn im Namen der Unternehmensinteressen bis zur Opferung zu bringen: Mitarbeiter japanischer Unternehmen nehmen sich selten einen Ruhetag oder einen Tag frei und leisten bedingungslos Leistung Wenn Sie Überstunden machen, nehmen Sie keinen vollbezahlten Urlaub in Anspruch, da Sie davon ausgehen, dass sie sonst mangelndes Engagement für das Unternehmen zeigen.

Aufgrund verschiedener Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen und unter Berücksichtigung verschiedener materieller Anreize kann ein Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen, ohne den Großteil seiner Privilegien zu verlieren oder die Arbeitsintensität zu reduzieren, aus Angst, von anderen übergangen und auf einen weniger angesehenen Arbeitsplatz versetzt zu werden , usw.

Infolgedessen verzeichnen japanische Firmen fast keine Mitarbeiterfluktuation und statistisch gesehen gibt es in der Automobilindustrie nur 25 Abwesenheitstage pro 1.000 Arbeitnehmer (in den USA 343 Tage, also 14-mal mehr).

Indem das japanische Management jedem Mitarbeiter ständig vermittelt, dass sein persönliches Wohlergehen von den Ergebnissen der Unternehmensaktivitäten abhängt, und materielle und spirituelle Anreize setzt, einschließlich erheblicher Zahlungen an Mitarbeiter für soziale Zwecke, erreicht es eine hohe Arbeitsintensität und Produktivität.

Um japanisches Management zu verstehen, ist es wichtig, das Verhalten der Japaner in einer Gruppe zu betrachten. In Japan gibt es das Konzept der „Gewichte“, d.h. „Ehrenpflicht“, die den Einzelnen anweist, die angemessenen Verhaltensregeln einzuhalten, die durch seine Rolle in der Gruppe bestimmt werden. Diese Regeln ändern sich, wenn eine Person von einer Gruppe in eine andere wechselt (Familie, Schule, Universität, Mikrogruppen der Organisation, in der sie arbeitet).

Ein Individuum kann seiner „Ehrenpflicht“ nur dadurch nachkommen, dass es seinen eigenen, genau definierten Platz einnimmt (was dem konfuzianischen Prinzip „jedem seinen Platz“ entspricht) und Loyalität gegenüber der Gruppe zeigt, d. h. Das eigene Verhalten sozialen Zielen unterordnen. Dementsprechend wird das Verhalten eines Individuums nicht anhand abstrakter Kriterien von Gut und Böse beurteilt, sondern anhand seines Beitrags zur Gruppenaktivität, seines Nutzens für die Gruppe.

Gruppentraditionen haben das Verhalten der Japaner innerhalb und außerhalb der Gruppe geprägt. Ihr Verhalten außerhalb der Gruppe ist von Isolation und Kommunikationsunlust geprägt, aber in ihrer Gruppe, in einem Umfeld etablierter Beziehungen und Verbindungen, sind die Japaner bereit, jedem zu helfen. Umfragen zufolge sehen sich 70 % der Japaner verpflichtet, sich intensiv an den Angelegenheiten ihrer Freunde zu beteiligen (in den USA – 45 % der Einwohner, in England – 36 %, in Deutschland – 31 %, in Frankreich – 12 % usw.). in Russland - 6%).

Das Hauptprinzip der Gruppe ist „Kopf unten halten“, d.h. Sei wie die anderen. Die Gruppe selbst kann die Priorität einer Person erkennen, der Mitarbeiter sollte sich jedoch nicht darum bemühen. Eine Erhöhung der Arbeitsindikatoren ist notwendig, aber wenn jemand aus der Gruppe höhere Ergebnisse erzielt hat, gilt dies als Leistung der Gruppe.

Ein wichtiger Bestandteil des japanischen Managements ist das System der lebenslangen (oder langfristigen) Beschäftigung und Dienstaltersdauer. Die Beförderung in Japan hängt in erster Linie vom Alter und der Dienstzeit ab, dann werden auch alle anderen Eigenschaften berücksichtigt. Ein Mitarbeiter, der zu einem anderen Unternehmen wechselt, verliert sein Dienstalter und beginnt von vorne. Arbeitnehmer, die ihren Arbeitsplatz wechseln, werden in Bezug auf Bezahlung, Sozialleistungen und Renten diskriminiert; Sie werden als Bürger zweiter Klasse behandelt.

Eine wichtige Methode zur Stärkung der Bindung der Mitarbeiter an das Management und das Unternehmen als Ganzes ist die Förderung einer intensiven Kommunikation untereinander, die in unterschiedlichen Formen zum Ausdruck kommt. Beispielsweise beginnen alle Mitarbeiter jeden Tag, außer Samstag und Sonntag, den Tag mit körperlichen Übungen und dem Singen der Hymne ihres Unternehmens. Danach rezitieren alle Mitarbeiter des Unternehmens, unabhängig von ihrer Position, die an den Wänden angebrachten Gebote, die sich hauptsächlich auf harte und gewissenhafte Arbeit, Gehorsam, Fleiß, Bescheidenheit und Dankbarkeit konzentrieren.

Japanische Unternehmen feiern jährlich den „Tag der Unternehmensgründung“, der der Unternehmensleitung die Möglichkeit gibt, die Idee „gemeinsamer Interessen“ zwischen Unternehmern und Mitarbeitern umzusetzen.

Die Tätigkeitsnorm eines japanischen Managers ist die tägliche Präsenz in der Produktion, die ständige Kommunikation mit Menschen, die Lösung aller auftretenden Probleme vor Ort, systematische Gespräche mit Arbeitern und Spezialisten über Möglichkeiten zur weiteren Verbesserung der Produktion und zur Steigerung der Geschäftseffizienz. Auf alle Beschwerden von Mitarbeitern folgt in der Regel eine sofortige Reaktion der Geschäftsleitung.

Jeden Morgen geben Werkstattmeister den Arbeitern Aufgaben, lesen eine Zusammenfassung der Ergebnisse der gestrigen Arbeit vor und sind am Wohlergehen der Arbeiter interessiert, da sie wissen, dass ein Arbeiter nicht arbeiten kann, wenn er krank ist oder sich Sorgen macht Also.

Den Managern in Japan, selbst dem Leiter des Werks, wird kein separates Büro zugewiesen – sie sind zusammen mit ihren Kollegen in einem großen offenen Raum ohne Trennwände untergebracht, ausgestattet mit einfachen und notwendigsten Möbeln. Dies soll die Mitarbeiter daran erinnern, dass sie gemeinsam daran arbeiten, das Unternehmen erfolgreich zu machen.
Es gibt keine Privilegien je nach Dienstgrad oder Stand, einschließlich des Privilegs, separate Speisesäle zu nutzen. Die Manager der Sony Corporation tragen ohne Unterschied dieselben blauen Jacken wie die übrigen Arbeiter; Bei einem Produktionsrückgang werden zunächst ihre Löhne gekürzt. All dies hat enorme wirtschaftliche und moralische Auswirkungen, da sich die Arbeitnehmer mit den Managern und dem Unternehmen verbunden fühlen.

Auch das japanische Management verwendet ein bestimmtes Verfahren zur Einstellung, Beförderung und Schulung von Mitarbeitern. Bei der Einstellung von Abiturienten und Universitätsabsolventen wird die Bildung von Arbeitsdynastien gefördert, d. h. Einstellung von Kindern und nahen Verwandten von Personalmitarbeitern. Es ist weit verbreitet, die Einstellung auf Empfehlung eines Mitarbeiters des Unternehmens vorzunehmen, der für seine Empfehlung verantwortlich ist. Statistiken zeigen, dass die Zahl der Einstellungen aufgrund von Empfehlungen in Unternehmen bei etwa 45 % liegt.
Einzigartig ist auch die Rotationsreihenfolge bei japanischen Unternehmen. Im Gegensatz zu den Vereinigten Staaten, wo eine Person ihr ganzes Leben lang als Vorarbeiter arbeiten kann, wenn dies ihn und das Unternehmen zufriedenstellt, glaubt man in Japan, dass ein langer Verbleib eines Mitarbeiters in einer Position zu einem Verlust des Interesses an der Arbeit und einem Rückgang der Arbeit führt das Maß an Verantwortung. Deshalb ist Jobrotation die Regel und wird oft mit Beförderung kombiniert.

Die Häufigkeit der Rotation hängt von einer Reihe von Umständen ab (Alter, Erfahrung, Fachgebiet usw.) und kann zwischen 4 und 7 Jahren liegen. Dadurch erwirbt jeder Mitarbeiter 5-6 Spezialisierungen und wird zum Generalisten. In vielen Fällen löst dies das Problem der Austauschbarkeit.

Das japanische Management zeichnet sich auch durch Besonderheiten in Form, Höhe und Inhalt der Vergütung aus. Die Löhne werden hauptsächlich durch Indikatoren der Betriebszugehörigkeit und der Arbeitsergebnisse bestimmt. Große japanische Konzerne bieten ihren Mitarbeitern zahlreiche Zusatzleistungen: Familienzulagen, Fahrten zur Arbeit, medizinische Versorgung, Sozialversicherung und andere Sozialleistungen. Das Gehalt von Führungskräften in Unternehmen liegt selten mehr als 7-8 Mal höher als das Gehalt eines neu in das Unternehmen eingetretenen Lehrlings.

Japanische Unternehmen nutzen ein ganzes System immaterieller (moralischer) Anreize für gute Mitarbeiter: Beförderung; Ausgabe von Prämien und wertvollen Geschenken; Ausstellung von Urheberrechtszertifikaten; Abhalten von Sondersitzungen, bei denen die qualitativ hochwertige Leistung des Mitarbeiters zur Kenntnis genommen wird; Bereitstellung von Vorteilen für den Kauf von Unternehmensanteilen; bezahlte Reisen zu den Unternehmen des Kunden (auch in andere Länder); Veröffentlichung spezieller Artikel in einer hauseigenen Publikation (Presse); Organisation von Ausflügen außerhalb der Stadt für Mitarbeiter mit ihren Familien auf Kosten des Unternehmens; Organisation gemeinsamer Mittagessen zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung; speziell ausgewiesene Parkplätze etc.

Die Besonderheiten des japanischen Managements, das die Psychologie der Menschen und ihren sozialen Status berücksichtigt und ungewöhnliche Erfolge in der Industrie ermöglicht, trugen zur Verbesserung traditioneller Methoden des Personalmanagements in anderen Ländern mit entwickelten Volkswirtschaften bei.

4. Merkmale des Personalmanagements in westeuropäischen Ländern

4.1. traditionelle und innovative Ansätze im westeuropäischen Managementmodell

In jüngster Zeit wird die Motivation von Führungskräften mit Hilfe eines variablen oder variablen Vergütungsanteils sowohl in der Theorie als auch in der Praxis zunehmend weiterentwickelt. Dies hängt mit einer Reihe von Gründen und Umständen zusammen, die sich in der Weltwirtschaft, den Volkswirtschaften der Länder und den Volkswirtschaften der Unternehmen entwickelt haben.

Zweifellos hat der gesammelte Erfahrungsschatz im Bereich der Vergütung im Produktionsbereich zur Theorie und Praxis der Motivation von Führungskräften beigetragen. Die Hauptschwierigkeit bei der direkten Übertragung bestehender Systeme liegt in der Schwierigkeit, die Managementarbeit zu messen. Eine klare Fokussierung der Unternehmensstrategie auf den Geschäftswert löste in gewisser Weise das Dilemma, das Ergebnis von Managementmaßnahmen zu berechnen. Der Wert eines Unternehmens (gemeint ist der Marktwert) ist derzeit leicht zu ermitteln und vergleichbar, aber schwer vorherzusagen. Um Fehler zu vermeiden (die zu unnötigen Kosten führen oder den Arbeitsaufwand unterschätzen), konzentrieren sich Firmeninhaber häufig auf einen klarer definierten Indikator oder schaffen einen bestimmten Rahmen für „Kostenspiel“.

Traditioneller Ansatz besteht darin, eine bestimmte Höhe der monetären Vergütung festzulegen, die von der Qualifikation, der Position und den Verantwortlichkeiten der Führungskraft abhängt (statische Indikatoren) und nicht von der Erfüllung der Aufgaben im Laufe der Zeit. Dieser Ansatz überwiegt bei Unternehmen mit staatlicher Eigentumsstruktur und bei Unternehmen, bei denen der Eigentümer sowohl Leiter als auch Manager des Unternehmens ist.

Im ersten Fall ist die Einführung eines zusätzlichen Anreizmechanismus in Form eines variablen Gehalts aufgrund des starren und unflexiblen Staatsapparats und der überwiegend nichtkommerziellen Ziele, die den Führungskräften gesetzt werden, nicht möglich.

Im zweiten Fall, wenn der Eigentümer auch der Manager des Unternehmens ist, fehlt eines der Probleme der Corporate Governance oder die „Manager-Eigentümer“-Beziehung.

Das Gehalt wird in Abhängigkeit von folgenden Parametern festgelegt:

· Qualifikationen;

· Erfahrung in einer relevanten Position;

· Verantwortung für Untergebene;

· Kompetenzbereiche im Enterprise Property Management und mehr.

Das Problem der zusätzlichen Anreize wird mit Hilfe verschiedener Arten von Privilegien gelöst, die nicht in einem gemeinsamen System zusammengefasst sind (Nutzung von Dienstfahrzeugen, Diensthandys, soziale Infrastruktur des Unternehmens usw.).

Die Hauptaufgabe leistungs- oder ergebnisorientierter Ansatz - Geben Sie dem Manager zusätzliche Motivation, Ergebnisse zu erzielen. In diesem Fall kann das Ergebnis sowohl quantitativ als auch qualitativ gemessen werden (Abb. 1).

Reis. 1. Hierarchie ergebnisorientierter Belohnungssysteme

Unter „Verhalten“ versteht man Belohnungen für bestimmte Schritte, also Eigenschaften, die zum Erreichen von Ergebnissen beitragen. Beispielsweise wird die Bereitstellung von Schulungen für Vertriebsleiter, die zur Weiterentwicklung ihrer Qualifikationen beitragen, zweifellos zu einer Verbesserung ihrer Fähigkeiten in der Kommunikation mit Kunden führen. Bei der Aufgabe, das Verkaufsvolumen zu steigern, ist dies ein klarer Schritt zur Erzielung von Ergebnissen.

Als quantitativ messbares Ergebnis werden in der Regel vom Manager beeinflusste Indikatoren herangezogen. Dabei handelt es sich um eine Abhängigkeit vom Wachstum des Verkaufsvolumens zum Produktionsvolumen unter bestimmten Parametern (Zeitintervall, Anzahl der Mitarbeiter).

Ein qualitativer Parameter ist kein finanzieller Indikator für den Zustand des Unternehmens und eine unabdingbare Voraussetzung für den erfolgreichen Ausgang des Unternehmens. Dabei handelt es sich um die Zufriedenheit der Kunden des Unternehmens bzw. die Zufriedenheit der Mitarbeiter des Unternehmens.

Es ist wichtig zu beachten, dass der Manager einen direkten Einfluss auf das „Verhalten“ hat und hier alles in seiner Hand liegt. Das Endergebnis kann durch Dritte oder externe Effekte beeinflusst werden: Marktbedingungen, Unternehmenslieferanten, staatliche Maßnahmen.

Der heute am meisten geförderte und gleichzeitig kritisierte Ansatz ist der Fokus auf den Wert des Unternehmens (Unternehmens).

In einigen Unternehmen führte der Einsatz dieser Methode zum Aufschwung des Unternehmens und in anderen Unternehmen zu Unternehmensskandalen und Insolvenzen. Tabelle 1 zeigt Anreizoptionen für das Management, die auf die Steigerung des Unternehmenswerts abzielen.

Tabelle 1

Die Anreize konzentrierten sich auf die Steigerung des Geschäftswerts

Wertbasierte Anreizsysteme
Systeme interner Indikatoren, die den Wert charakterisieren	Aktienkurs (Unternehmenskapitalisierung)
Bonussysteme basierend auf:	Nettobeteiligung:	Virtuelle Teilnahme:
Discounted Cashflow (DCF); Wirtschaftlicher Mehrwert (EVA); Gewinn je Aktie/ROE; Leistungs- oder Effizienzbewertungssysteme (Balanced Scorecard usw.)	Aktienoptionen; Beteiligung am Eigentum (Ausgabe von Aktien).	Virtuelle Optionen; Phantomaktien.

Die Wissenschaft des Personalmanagements hat von ihren Anfängen bis heute viele verschiedene Theorien und Konzepte entwickelt, die die entsprechenden Entwicklungsstadien der materiellen Produktion, die sozioökonomischen Bedingungen der Arbeitsbeziehungen in einzelnen Ländern und die Richtung bestimmter Errungenschaften widerspiegeln , usw.

Besonderes Augenmerk wird auf die Identifizierung der Merkmale des Personalmanagements ausländischer Unternehmen gelegt, die auf die Aktivitäten inländischer Organisationen angewendet werden können, wobei die Hauptaufgabe darin besteht, die theoretischen Aspekte der Wissenschaft des Personalmanagements in den USA, Japan und Westeuropa zu berücksichtigen. Da die ausgewählten Länder hoch entwickelt sind, können aufgrund der Berücksichtigung ihrer Managementstrategien Verbesserungen in den inländischen Unternehmen erzielt werden.

In Japan gibt es keine Einteilung der Arbeitnehmer in drei Kategorien, nämlich hochqualifizierte, angelernte und ungelernte Arbeitnehmer. Alle Arbeitnehmer sind bei ihrer Einstellung ungelernt, verbessern aber später ihre Fähigkeiten. Einer der berühmten japanischen Ökonomen, M. Ayuki, argumentiert, dass die Grundlage des japanischen Anreizsystems eine Ranghierarchie ist, in der Unternehmensmitarbeiter auf der Grundlage ihrer Leistungen und ihres erworbenen Wissens um den beruflichen Aufstieg konkurrieren.

US-Unternehmen haben im Bereich der Arbeitsmotivation erhebliche Vorteile erzielt; einzelne Methoden und Anreizformen werden weltweit untersucht und angewendet. In diesem Land wurde die Theorie des Personalleasings entwickelt, die von vielen Unternehmen verwendet wird, beispielsweise http://gk-krugozor.ru/. Insbesondere in den USA gibt es zwei Hauptrichtungen ideeller Anreize für das Personal, von denen die wichtigste die Schaffung vertrauensvoller Beziehungen zwischen Führungskraft und Untergebenen ist, die durch die Etablierung gemeinsamer, d.h. Den Mitarbeitern werden klare Aufgaben und Leistungsziele vorgegeben, deren Erreichung durch qualitativ hochwertige, effiziente Arbeit und ständige Verbesserung ihres beruflichen Niveaus erfolgt.

Eines der wichtigsten Instrumente des Personalmanagements in amerikanischen Unternehmen ist die Mitarbeiterzertifizierung, die mit der Personalauswahl, der Durchführung von Umschulungsprogrammen und der Vergütung verbunden ist. Eine Besonderheit der USA ist ein flexibles Lohnsystem, das auf der Beteiligung der Arbeitnehmer am Unternehmensgewinn oder der Einkommensverteilung basiert.

Europäische Führungskräfte legen großen Wert auf die Verbesserung der organisatorischen Managementstrukturen. Westeuropäische Unternehmen führen Abteilungs- und Matrixmanagementstrukturen ein, die sich auf die Arbeit mit Menschen, auf die Humanressourcen von Produktion und Management konzentrieren.

Das Personalmanagement in westeuropäischen Ländern wurde weitgehend unter dem Einfluss amerikanischer Technologie unter Berücksichtigung bestimmter, durch wirtschaftliche Faktoren bedingter Merkmale geprägt.

Für das effektive Funktionieren des Motivationssystems in inländischen Unternehmen ist es notwendig, nicht nur die Methoden und Prinzipien der Personalarbeit zu ändern, sondern auch eine neue Denkweise zu entwickeln.

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Abteilung für S&BU

Merkmale des Personalmanagements in ausländischen Unternehmen

Kursarbeit

in der Disziplin „Human Resources Management“

Studentengr. D-368

Arkhipova M.I.

„____“___________ 2010

Aufsicht:

I.V. Wotjakowa

„____“_________ 2010

Sewersk 2010

Einführung
1 Merkmale des Personalmanagements in Japan (am Beispiel Toyota)
1.1 Hauptmerkmale des japanischen Managements
1.2 Merkmale des Managements bei Toyota
1.2.1 Entwicklungsgeschichte von Toyota
1.2.2 Toyota-Leitprinzipien
1.2.3 Produktionsmanagementsystem
1.2.4 5S-System
1.2.5 Just-in-time-Produktion
2 Merkmale des Personalmanagements in den USA (am Beispiel der Fastfood-Restaurantkette McDonald’s)
2.1 Hauptmerkmale des amerikanischen Managements	32
2.2 Merkmale des Managements bei McDonald’s
2.2.1 Geschichte von McDonald's
2.2.3 Grundprinzipien der Unternehmensarbeit
3 Merkmale des Personalmanagements in Frankreich (am Beispiel der SB-Warenhauskette Cora)
3.1 Hauptmerkmale des französischen Managements
3.2 Merkmale des Managements in der SB-Warenhauskette CORA
Abschluss
Liste der verwendeten Literatur

Einführung.

Personalmanagement gilt als einer der wichtigsten Bereiche im Leben eines Unternehmens, der seine Effizienz erheblich steigern kann, und das Konzept des „Personalmanagements“ wird in einem ziemlich breiten Spektrum betrachtet: von ökonomisch-statistisch bis philosophisch-psychologisch.

Das Personalmanagementsystem gewährleistet eine kontinuierliche Verbesserung der Methoden der Personalarbeit und die Nutzung von Errungenschaften der in- und ausländischen Wissenschaft sowie beste Produktionserfahrungen.

Der Kern des Personalmanagements, einschließlich Arbeitnehmern, Arbeitgebern und anderen Eigentümern des Unternehmens, besteht darin, organisatorische, wirtschaftliche, sozialpsychologische und rechtliche Beziehungen zwischen dem Subjekt und dem Gegenstand der Führung herzustellen. Diese Beziehungen basieren auf den Grundsätzen, Methoden und Formen der Beeinflussung der Interessen, Verhaltensweisen und Aktivitäten der Mitarbeiter, um deren Nutzen zu maximieren.

Das Personalmanagement nimmt im Unternehmensführungssystem einen Spitzenplatz ein. Methodisch verfügt dieser Managementbereich über einen spezifischen konzeptionellen Apparat, verfügt über charakteristische Merkmale und Leistungsindikatoren, spezielle Verfahren und Methoden – Zertifizierung, Experiment und andere; Untersuchungsmethoden und Anweisungen zur Analyse des Arbeitsinhalts verschiedener Personalkategorien.

Grundlage des Konzepts des Personalmanagements einer Organisation ist derzeit die zunehmende Rolle der Persönlichkeit des Mitarbeiters, das Wissen über seine Motivationseinstellungen und die Fähigkeit, diese entsprechend den Aufgaben der Organisation zu formen und zu lenken. Die in unserem Land geschaffene Situation und die Veränderungen im wirtschaftlichen und politischen System bringen für jeden Einzelnen sowohl große Chancen als auch ernsthafte Bedrohungen mit sich und bringen ein erhebliches Maß an Unsicherheit in das Leben fast aller Menschen.

Dem Personalmanagement kommt in einer solchen Situation eine besondere Bedeutung zu: Es ermöglicht die Verallgemeinerung und Umsetzung einer ganzen Reihe von Fragen der menschlichen Anpassung an äußere Bedingungen unter Berücksichtigung des persönlichen Faktors beim Aufbau des Personalmanagementsystems einer Organisation.

Beim Übergang zum Markt vollzieht sich eine langsame Abkehr vom hierarchischen Management hin zu Marktbeziehungen und Eigentumsverhältnissen. Daher ist es notwendig, völlig neue Ansätze zur Priorität von Werten zu entwickeln. Das Wichtigste innerhalb der Organisation sind die Mitarbeiter, und außerhalb der Organisation sind es die Konsumenten der Produkte. Es ist notwendig, das Bewusstsein der Arbeiter auf den Verbraucher auszurichten und nicht auf den Chef und den Profit.

Um das Personal einer Organisation effektiv zu verwalten, muss ein Unternehmen ein klares Ziel und eine durchdachte Strategie für seine Entwicklung haben. Führende ausländische Unternehmen (wie General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony usw.) legen großen Wert auf strategische Planung. Abhängig von den gewählten Zielen wird eine Strategie entwickelt – ein Aktionsprogramm, das die Entwicklung der Organisation bestimmt (Ausweitung der Produktion von Hauptprodukten und deren weitere Förderung in bereits erschlossenen Märkten; Entwicklung neuer Produkte und deren Verkauf in denselben Märkten). ; Suche nach neuen Absatzmärkten; Diversifizierung der Produktions- und Vertriebsaktivitäten usw.) und das entsprechende Managementmodell.

1. Merkmale des Personalmanagements in Japan (z. BToyota)

1.1 Hauptmerkmale des japanischen Managements.

Das japanische Managementsystem kann als Synthese importierter Ideen und kultureller Traditionen betrachtet werden. Bei den in Japan unter den Bedingungen des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts angewandten Methoden zur Organisation von Managementaktivitäten sind traditionelle, nationale und moderne Formen der Arbeitsorganisation eng miteinander verknüpft.

Ein typisches japanisches Unternehmen ist auf einer dreistufigen Basis organisiert: Die Japaner glauben, dass eine dreistufige Struktur am mobilsten und am wenigsten anfällig für Bürokratie ist.

Die Unternehmensleitung – der Vorstand – stellt die höchste Führungsebene dar. Typischerweise sind dies die Vorstandsvorsitzenden, der Präsident, der Vizepräsident und die geschäftsführenden Direktoren. Alle in den Vorstand gewählten Direktoren leiten ganz bestimmte Abteilungen im Unternehmen. Anders als im Westen werden externe Direktoren eher selten in die Geschäftsführung eines Unternehmens einbezogen.

In einem Unternehmen werden sie in der Regel aus dem mittleren Management befördert, nachdem sie Erfahrung in der operativen Führung gesammelt haben und ein bestimmtes Alter – über 50 Jahre – erreicht haben. Auf der Ebene des mittleren Managements werden alle praktischen Managementprobleme gelöst. Diese Ebene ist die Brücke zwischen Top-Management und Leistungsträgern. Die Führungskräfte des Unternehmens gehen über diese Brücke zu den einfachen Mitarbeitern, d.h. verwalten Sie sie.

Die Japaner sind Menschen mit einer praktischen Denkweise, ihr Denken ist von beneidenswerter Konkretheit geprägt; sie bringen ihr Handeln auch bei der Lösung der schwierigsten Lebensfragen immer in praktische Formen. Das Personalmanagementsystem von Industrieorganisationen stellt in dieser Hinsicht keine Ausnahme dar, wo die Motivation der Arbeitstätigkeit der Arbeitnehmer einen der wichtigen Stellen einnimmt.

Die organisatorische Führungsstruktur japanischer Konzerne ist in der Regel auf einem linear-funktionalen Prinzip aufgebaut: horizontale und vertikale Verbindungen. Die meisten japanischen Unternehmen verfügen nicht einmal über eine ausgeprägte Organisationsstruktur; Niemand weiß, wie Honda organisiert ist, außer dass es viele Projektteams einsetzt und sehr flexibel ist. Innovation findet typischerweise in Grenzbereichen statt, die den Input mehrerer Disziplinen erfordern.

Somit ist die flexible japanische Organisation unter modernen Bedingungen zu einem besonders wertvollen Gut geworden.

Die Grundlage des japanischen Managements ist das Management von Menschen und Humanressourcen. Im Gegensatz zum weit verbreiteten Begriff „Personalmanagement“ bevorzugen japanische Manager und Managementspezialisten den Begriff „Personalmanagement“ und betonen die Notwendigkeit einer umfassenden Einflussnahme auf das Personal des Unternehmens, einschließlich effektiver sozialer und psychologischer Methoden, die auf einem tiefen Verständnis basieren der menschlichen Psychologie.

Typischerweise umfasst Management vier Hauptfunktionen: Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle. Ein zentraler Aspekt des japanischen Managements ist das Personalmanagement. In Japan gibt es, wie die Japaner selbst sagen, nur einen Reichtum – die Menschen.

Es ist das effektive Management der Humanressourcen, die nach Ansicht japanischer Experten nach wie vor die einzigen unerschöpflichen Ressourcen sind, die das Erreichen einer hohen Produktqualität und die Wettbewerbsfähigkeit japanischer Produkte und Technologien auf dem internationalen Markt gewährleisten.

Die zentrale Bedeutung, die diesem Bereich des japanischen Managements beigemessen wird, ist die Anerkennung und das Bewusstsein dafür, dass er die Grundlage für den Erfolg des Unternehmens in allen anderen Aspekten und Bereichen des Managements darstellt.

Darüber hinaus besteht das Hauptmerkmal und die Besonderheit des japanischen Managements darin, dass die Führung von Unternehmen auf den Fähigkeiten einer Person und nicht auf einer Maschine oder Produktionsfunktionen basiert. Dieses Merkmal des japanischen Managements ist grundlegend geworden.

Einführung

1. Amerikanisches Personalmanagementsystem

2. Besonderheiten des Personalmanagements in Japan

3. Personalmanagement in US-amerikanischen und japanischen Zollbehörden

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Russland ist vor relativ kurzer Zeit in das Zeitalter der Marktwirtschaft eingetreten. Während der Sowjetzeit vertrauten Manager die Personalführung häufig Menschen an, die nicht über die entsprechende Ausbildung und Fähigkeiten verfügten. Daher ist das Institut für Personalmanagement in unserem Land heute praktisch unterentwickelt. Und obwohl kürzlich eine neue Disziplin „Human Resources Management“ in die Studiengänge der Universitäten eingeführt wurde, haben die meisten inländischen Unternehmen und Organisationen, wie die Praxis zeigt, immer noch einen falschen Ansatz für die Arbeit mit Personal.

Aus diesem Grund ist es äußerst schwierig, die Erfahrungen anderer Länder umzusetzen: von der Auswahl der Mitarbeiter bis hin zu ihrer Motivation. Dies wiederum zeigt die Relevanz dieses Themas. Gleichzeitig konzentrieren wir uns gezielt auf das Personalmanagement in Zollbehörden, denn Das Zollsystem spielt eine wichtige Rolle in der Wirtschaft der Russischen Föderation und die Lebensfähigkeit der russischen Wirtschaft, das Image der Russischen Föderation in den Augen der Weltgemeinschaft, der Grad des Schutzes der nationalen Sicherheit und der staatlichen Souveränität hängen weitgehend davon ab Qualität seines Managements.

Es ist zu beachten, dass nicht das blinde Kopieren, sondern die korrekte, selektive Übernahme nützlicher, den nationalen Verhältnissen angemessener Techniken, Werkzeuge usw. aus der ausländischen Praxis zu einem positiven Ergebnis führen kann.

Heutzutage ist die Arbeit mit Humanressourcen eines der größten Probleme in der sozioökonomischen Entwicklung der meisten Länder der Welt. Verschiedene Länder haben eigene Ansätze zum Personalmanagement entwickelt und betreiben diese, die sich durch die eine oder andere Kombination spezifischer Managementmethoden auszeichnen. Zu den grundsätzlich gegensätzlichen Ansätzen des Personalmanagements zählen derjenige, der in der ehemaligen UdSSR existierte (und heute in postsozialistischen Ländern weit verbreitet ist) und der im Westen entstandene. Allerdings ist die westliche Praxis in ihrer Bedeutung nicht einheitlich, da es beispielsweise in den USA und Japan sowie in europäischen Ländern durchaus erhebliche Unterschiede beim Einsatz von Personalmanagementmethoden gibt.

Anzumerken ist, dass die amerikanischen und japanischen Schulen als „Klassiker“ unter den Personalmanagementsystemen gelten, die zeigen, dass durch den Einsatz oft gegensätzlicher Methoden im Management moderner Organisationen eine maximale Effizienz ihrer Funktionsweise erreicht werden kann. Diese Modelle weisen viele Gemeinsamkeiten auf, die mit den Prozessen der Globalisierung, Integration und wirtschaftlichen Zusammenarbeit verbunden sind, sowie erhebliche Unterschiede, die durch die historische Entwicklung der Staaten, die Mentalität der Völker, ihre religiösen und kulturellen Merkmale entstehen.

Unserer Meinung nach wird uns eine gründliche Analyse der Erfahrungen des Personalmanagements in den USA und Japan ermöglichen, jene charakteristischen Merkmale hervorzuheben, die an die häuslichen Realitäten der Gegenwart angepasst werden können.

Wir glauben, dass diese Analyse mit der amerikanischen Schule (USA) beginnen sollte, da dieses Land als „Wiege“ des modernen Managements bezeichnet wird.

Eine Reihe in- und ausländischer Wissenschaftler untersuchen die Probleme des Personalmanagements in verschiedenen Ländern der Welt, nämlich: Asaliev A., M., Binner H., Burchakova M., Vkovich G.G., Kibanov A.Ya., Makarov I.K. usw.

Vasilieva M.V., Kutyrev E.A., Miretin A.V. widmeten ihre Arbeiten Fragen des Personalmanagements in Zollbehörden. usw.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, ausländische Erfahrungen im Personalmanagement zu analysieren, nämlich Personalauswahl, -bewertung und -entwicklung; Untersuchung der Rolle der Personaldienstleistungen im Personalmanagementprozess in Zollbehörden.

Forschungsgegenstand der Arbeit sind ausländische Personalmanagementsysteme, Gegenstand sind Personalmanagementtechniken in den Zollbehörden der USA, Japans und teilweise Russlands, Methoden zum Aufbau von Organisationsstrukturen für das Personalmanagement.

1. Amerikanisches Personalmanagementsystem

Moderne Konzepte von Personalmanagementsystemen basieren sowohl auf wissenschaftlichen Managementansätzen als auch auf Theorien der Psychologie und der kommunikativen Interaktion zwischen Menschen. Grundlage des Konzepts des Personalmanagements unter modernen Bedingungen ist die zunehmende Rolle der Persönlichkeit des Mitarbeiters, seines Wissens, seiner Motivation und seiner Fähigkeit, sie zur Erreichung von Zielen zu formen und auszurichten.

Das amerikanische Personalmanagementsystem manifestiert sich vor allem darin, dass Personalmanagement für die USA ein besonderer Beruf, Handwerk und Kunst ist, der in vielen Bildungseinrichtungen gelehrt wird und dessen Lernprozess nie aufhört. Ein charakteristisches Merkmal der US-amerikanischen Managementschule ist, dass die Schicht der „Generalisten“, d.h. Wahrnehmung allgemeiner Aufgaben als Geschäftsführer, kompetent in Technologie, Wirtschaft, Produktion, Marktaktivitäten usw. Im Prozess der Personalführung kommen unterschiedliche Organisationsstrukturen zum Einsatz, die von Führungskräften, insbesondere auf der höchsten und mittleren Ebene der Personalführung, Flexibilität und psychologische Ausdauer erfordern. Darüber hinaus herrscht in den Vereinigten Staaten (im Gegensatz zu anderen Ländern) im System der Auswahl, Bewertung, Anreize und Beförderung von Personal eine individuelle Herangehensweise an jeden Manager und Spezialisten vor.

In fast allen amerikanischen Organisationen liegt der Schwerpunkt auf der psychologischen Einstellung jedes einzelnen Mitarbeiters, um ein Siegesgefühl zu erzeugen (denken Sie daran, dass die gesamte nationale Ideologie in den Vereinigten Staaten auf dem Prinzip des individuellen Erfolgs basiert). Top-Manager von US-Unternehmen versuchen ständig, eine Atmosphäre des informellen Wettbewerbs im Team aufrechtzuerhalten, indem sie verschiedene Methoden anwenden, um diesen internen Wettbewerb zu fördern.

In den Vereinigten Staaten hat man seit langem gelernt, dass die Arbeit im Personalmanagement auf der Nutzung einer leistungsstarken Forschungsbasis, eines Netzwerks von Beratungsdiensten und einer entwickelten Managementinfrastruktur mit einem hohen Grad an Zentralisierung basieren sollte.

So bieten die Forscher A. Asaliev und G. Vukovich allgemeine Schlussfolgerungen zur Charakterisierung des amerikanischen Personalmanagementansatzes, die sich auf Trends in der Entwicklung von Personalmanagementpraktiken beziehen und auf Forschungsergebnissen amerikanischer Think Tanks basieren:

Die Entwicklung von Ausrüstung und Technologie ist ein wichtiger Faktor, der die Beschäftigungsindikatoren beeinflusst. Führen neue Technologien zu einem Personalabbau, werden höhere Qualifikationsanforderungen an neues und verbleibendes Personal gestellt. In diesem Fall ist der Personalleiter gefragt, die Mitarbeiter zu motivieren, ihre Fähigkeiten zu verbessern;

Die meisten Organisationen erleben eine erhöhte Personalmobilität. Unter den Festangestellten überwiegen meist hochqualifiziertes Personal mit hohen Gehältern. Leiharbeitskräfte sind gering qualifizierte Arbeitskräfte, die je nach Produktionsvolumen eingestellt werden;

Im Falle einer Erhöhung des Automatisierungsgrades der Produktion eines Unternehmens ist es notwendig, dass das Personalmanagement die Arbeitnehmer möglichst effektiv dazu anregt, neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erlernen und ihr Qualifikationsniveau zu erhöhen. Andernfalls kann Innovation aufgrund der Verschlechterung des beruflichen Niveaus des Personals unproduktiv sein;

Es gibt eine Integration der Verantwortlichkeiten und Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter, sowohl der Führungskräfte als auch der Untergebenen. Beispielsweise kann ein Ingenieur die Position des Leiters einer Werkstatt oder Produktionseinheit, in der er arbeitet, kombinieren;

Im Zusammenhang mit der Integration von Verantwortlichkeiten übernehmen untergeordnete Führungskräfte, die die Arbeit ihrer Untergebenen direkt überwachen, Funktionen des Personalmanagements für die Aus- und Weiterbildung. Gleichzeitig sind sie finanziell motiviert, Personal zu führen und als Ausbilder und Berater zu fungieren. So nimmt die kollektive Verantwortung für die Personalführung in individualistischen amerikanischen Unternehmen leicht zu;

Es zeichnen sich neue Vergütungstrends ab: Die Löhne steigen abhängig von der Erfahrung, dem Qualifikationsniveau und der Selbstbildung des Arbeitnehmers, seinen Fähigkeiten und nicht nur abhängig vom Arbeitsvolumen.

Die Organisationsstruktur ist neben der Flexibilität multifunktional – sie basiert auf dem Prinzip einer Hierarchie der Managemententscheidungen und nicht auf der Grundlage der Standortstruktur der Funktionseinheiten des Unternehmens. In diesem Fall das sogenannte Arbeitsgruppen;

Die Umstrukturierung des Personalmanagements geht einher mit Produktions- und Organisationsänderungen. Dies gilt für Betriebszeiten neuer Geräte, Änderungen im Produktsortiment, Innovationen im Bereich der Verbesserung der Qualitätsmerkmale von Produkten, beispielsweise den Einsatz neuer Materialien, die Einführung neuer Fertigungstechnologien. Gleichzeitig sind Versuche, neue Managementmethoden mechanistisch auf etablierte Organisationsstrukturen zu übertragen, in der Regel erfolglos.

Die Ausarbeitung einer Personalmanagementstrategie wird in den Vereinigten Staaten in der Regel von der Unternehmensspitze durchgeführt. Amerikanische Unternehmen haben zwei teilautonome Personalmanagementstrategien entwickelt, deren Abgrenzung die im US-Arbeitsrecht bestehenden rechtlichen Unterschiede zwischen Personalkategorien widerspiegelt. Die Führung nach einem erweiterten Schema mit modernen Werkzeugen und Methoden erfolgt gegenüber Führungskräften, hochqualifizierten Fachkräften, die unter der Bezeichnung „Verwaltungspersonal“ zusammengefasst sind. Managementsysteme für dieses Verwaltungspersonal sind in der Regel organisatorisch getrennt – in der Zentrale und in den Abteilungen des Unternehmens wird mit Führungskräften unterschiedlicher Ebenen und Spezialisten gearbeitet, während mit Mitarbeitern, Arbeitern und technischem Personal Führungsaufgaben wahrgenommen werden werden von den entsprechenden Abteilungen in den Unternehmen gelöst.

Strategien zur Führung des oberen und mittleren Verwaltungspersonals sind im amerikanischen Personalmanagementsystem am weitesten entwickelt. Besonderer Wert wird auf eine systematische Vorbereitung und sorgfältige Auswahl der Bewerber für Führungspositionen gelegt. Einige Unternehmen ordnen in ihrer Organisationsstruktur Personaldienstleistungen ein, die eine individuelle Bearbeitung von Situationen auf höchstem Personalniveau ermöglichen: deren Auswahl, Vorbereitung, Aus- und Weiterbildung sowie ganzheitliche Karriereentwicklung. So gibt es bei General Electrics seit 1974 eine Abteilung, die dem Personalvizepräsidenten entzogen ist und direkt dem Vorstandsvorsitzenden unterstellt ist und nur mit leitenden Führungskräften zusammenarbeitet.

In amerikanischen Unternehmen umfasst die Einstellung von Mitarbeitern die folgenden Phasen:

den Mitarbeiter mit zukünftigen Funktionen, Rechten und Pflichten vertraut machen;

Wenn die konkrete Art der Tätigkeit, für die ein Mitarbeiter eingestellt wird, nicht in der Jahresplanung enthalten ist, muss dies begründet und bei der Personalabteilung registriert werden, um ein angemessenes Vergütungssystem einzurichten. Die Personalauswahl beginnt erst, nachdem die freie Stelle von der Geschäftsleitung genehmigt wurde;

Die Personalabteilung, in der eine Stelle zu besetzen ist, unterstützt die Führungskraft bei der Auswahl eines Kandidaten. Eine kurze Kandidatenliste wird derzeit erstellt. Manchmal besteht eine zwingende Anforderung darin, Mitarbeiter anderer Unternehmensbereiche in die Liste aufzunehmen.

Die in die Liste aufgenommenen Kandidaten durchlaufen mehrere Interviews mit ihren zukünftigen Führungskräften (auf zwei oder drei Führungsebenen), Kollegen und gegebenenfalls Untergebenen. Jedes Interview wird durch Schlussfolgerungen und Empfehlungen der Führungskräfte untermauert, die als Entscheidungsgrundlage für die unmittelbare Führungskraft dienen.

Entlassungen von Mitarbeitern, einschließlich Führungskräften, werden nicht ohne Befragung der entlassenen Mitarbeiter durchgeführt, um den Grad ihrer Schuld oder die Gründe für das Ausscheiden festzustellen, außer in extremen Fällen (Diebstahl, grober Verstoß gegen interne Vorschriften). Jeder Kündigungsfall wird von den Vorgesetzten analysiert.

Die Arbeit jedes Mitarbeiters wird regelmäßig ein- bis mehrmals im Jahr beurteilt. Es wird ein entsprechendes Unternehmensdokument erstellt, mit dem sich Mitarbeiter und Führungskräfte im Rahmen der Besprechung der Beurteilungsergebnisse vertraut machen. Das vom Untergebenen unterzeichnete Dokument enthält eine Liste seiner Fehler und Möglichkeiten zu deren Beseitigung. Die weitere Amtszeit kann genau von Indikatoren zur Verbesserung der Arbeitsqualität abhängen. Die Entlassung eines Arbeitnehmers oder die Entlassung aus dem Dienst kann nur von einem Vorgesetzten vorgenommen werden, der mehrere Ebenen höher ist als der unmittelbare Vorgesetzte des entlassenen Arbeitnehmers. Ist dieser Mitglied einer Gewerkschaft, so werden die Kündigungsgründe mit deren Vertretern und im Einklang mit dem Arbeitsvertrag (Vertrag) besprochen. Gegen die Kündigungsentscheidung kann der Arbeitnehmer vor Gericht oder unter Einschaltung der Unternehmensleitung Berufung einlegen. Manchmal wird die Einrichtung spezieller Kommissionen für Arbeitskonflikte initiiert, um Probleme von Arbeitnehmerbeschwerden über ungerechtfertigte Entlassungen zu prüfen. Der Kommission gehören Vertreter der Verwaltung und des Personals an.

Im Hinblick auf die Funktionsweise des Personalbewertungssystems ist ein wichtiges Merkmal des amerikanischen Personalmanagementansatzes die Tatsache, dass der direkte Vorgesetzte nicht nur über Informationen über seine direkten Untergebenen, sondern auch über Mitarbeiter verfügen muss, die mehrere Ebenen tiefer in der Organisationshierarchie tätig sind . Ein solcher Manager überprüft die Leistungsbeurteilungen jedes Mitarbeiters durch die untergeordneten Führungskräfte unter Berücksichtigung der von ihnen festgestellten Reaktionen, prüft und genehmigt sie.

Dieses Prinzip ermöglicht es der Geschäftsleitung, bei der Entscheidung über Personalmanagementfragen hinsichtlich der vielversprechendsten Mitarbeiter gute Informationen bereitzustellen. Dadurch wird eine echte Zentralisierung des Personalmanagements im Unternehmen erreicht.

Folglich gibt es drei Hauptmerkmale der Entwicklung von Personalmanagementpraktiken in den Vereinigten Staaten:

Das Personalmanagement basiert immer auf den strategischen Plänen der Organisation (was dem japanischen Management ähnelt).

es erfolgt eine ständige Berechnung der Wirksamkeit des Personalmanagements der Organisation;

Die Probleme des multinationalen Personals amerikanischer Organisationen werden durch eine individuelle Herangehensweise an jeden Mitarbeiter gelöst und so eine für alle akzeptable Organisationskultur geschaffen, was besonders für transnationale Unternehmen relevant ist.

2. Besonderheiten des Personalmanagements in Japan

Die Entwicklung und Spezifität des japanischen Managementsystems wird durch den Einfluss nationaler Normen, Traditionen, vorherrschender Religionen (Shintoismus und Buddhismus), der Mentalität der Bevölkerung, dem Einfluss der amerikanischen Besatzung nach dem Zweiten Weltkrieg und der Notwendigkeit der Wiederherstellung bestimmt Staat in der Nachkriegszeit usw. Japan war das erste Land der Welt, das die Priorität der Arbeitsressourcen erkannte. Im Land entwickelt sich aktiv ein Management mit „menschlichem Antlitz“, das für die aktive Einbindung der Mitarbeiter in die Aktivitäten des Unternehmens, die Entscheidungsfindung und die Bildung eines Unternehmensgeistes sorgt. In einem ressourcenarmen Land wurden die Humanressourcen zum wichtigsten Kapital, das die Schaffung optimaler Bedingungen für ihre effektive Nutzung sicherstellte. Daher agieren viele japanische Unternehmen als soziale Organisationen.

Die erste Besonderheit des japanischen Personalmanagementsystems ist die Rekrutierung von Mitarbeitern, die psychologische und soziale Verträglichkeit berücksichtigt, um Streitigkeiten und Konflikte zu vermeiden und eine freundliche Atmosphäre im Arbeitsteam zu gewährleisten. Aufgrund der ethnischen Einheitlichkeit ist dies in Japan in vielerlei Hinsicht einfach, weil... Japan ist kein multinationaler Staat; die überwiegende Mehrheit der Bevölkerung besteht aus indigenen Völkern, die durch historische Bedingungen vereint sind. Die russische wie die amerikanische Realität unterscheidet sich jedoch erheblich von der japanischen. Wenn wir jedoch innerhalb desselben Unternehmens Vertreter mit denselben gesellschaftspolitischen Ansichten und kompatiblen Charakteren versammeln, wird das Problem kultureller und sozialer Konflikte beseitigt. Wenn wir den japanischen Personalmanagementansatz analysieren, können wir sagen, dass diese Technik gerechtfertigt ist.

Das zweite Merkmal ist eine effektive Unternehmenskultur. Diese Bedingung hängt einerseits mit dem ersten Merkmal zusammen – der Monoethnizität. Andererseits ist das Schema zum Aufbau von Beziehungen zwischen Management und Untergebenen wichtig. In den USA und Russland sind sie an strikte Unterordnung gewöhnt. Und in Japan wird den Bürgern von Kindheit an beigebracht, Führungskräfte als weise Mentoren zu betrachten. Das Team ist als zweite Familie positioniert, nah und verständlich. In Russland ist dies zwar möglich, allerdings wird es für einen Manager von Beginn des Arbeitsverhältnisses an schwierig sein, sich richtig zu positionieren.

Das dritte Hauptpaar ist ein System der lebenslangen Einstellung von Arbeitnehmern, das weltweit praktisch keine Entsprechungen hat. Das gesamte Personalmanagementsystem in Japan ruht auf dieser Säule – der lebenslangen Beschäftigung als besonderem Ausdruck der Arbeitskultur. Investitionen in die Personalentwicklung gehen nicht durch Personalfluktuation verloren, erleichtern die Umsetzung von Schulungsprogrammen und steigern dadurch das Interesse des Unternehmens an der Entwicklung der kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Etwa 35 % der Arbeitnehmer haben eine langfristige Arbeitsplatzsicherheit, in großen Unternehmen sogar bis zu 50 % oder mehr der Belegschaft. Die Rotation des Personals oder der Wechsel alle drei bis fünf Jahre innerhalb des Unternehmens von einer Abteilung in eine andere auf annähernd gleichen Positionen gewährleistet seine Mobilität, die Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation, das Sammeln von Erfahrungen in verschiedenen Arten von Arbeiten und das Verständnis der funktionalen und betrieblichen Beziehungen zwischen Einzelpersonen Arbeitsplätze und die Interessen des gesamten Unternehmens. In diesem Zusammenhang werden japanische Arbeiter manchmal als polyvalent bezeichnet, d.h. in der Lage, verschiedene Arten von Arbeiten auszuführen.

In dieser Hinsicht ähnelt die russische Mentalität eher der nordamerikanischen – ein Mitarbeiter, der mehr als fünf Jahre im selben Team gearbeitet hat, lässt die Arbeitsmotivation und damit seine Effizienz spürbar nach. Dieses Problem hängt eng mit den Arbeitsbedingungen und der Personalpolitik zusammen und ist sehr schwer zu lösen. Dieselben japanischen Spezialisten zeigen jedoch eine originelle Lösung auf: Sie versuchen, kombinierte Systeme zur Einstellung von Arbeitnehmern zu schaffen, bei denen das Gesetz zur lebenslangen Beschäftigung durch formelle Bestimmungen sozusagen umgangen wird.

Es ist zu beachten, dass japanische Organisationen nur minimal bürokratisch sind, im Gegenteil, sie fördern eine enge Zusammenarbeit zwischen Untergebenen und Managern durch:

eine umfangreiche Struktur von Beratungsvereinigungen oder anderen Gruppen, die es ihnen ermöglichen, Entscheidungen zu entwickeln und zu treffen (einigen Schätzungen zufolge nimmt jeder Manager in einem japanischen Unternehmen an der Arbeit von 60 bis 80 formellen und informellen Arbeitsgruppen teil, die eng miteinander zusammenarbeiten). ;

ein System der Rotation der Führungskräfte innerhalb des Unternehmens, dank dessen die Universalität ihrer Arbeit, die Verbesserung der Fach- und Kommunikationsfähigkeiten und die Vermeidung von Konflikten gewährleistet werden;

Durchführung von Seminaren, Besprechungen und Diskussionen zur Verbesserung der Qualifikation aller Mitarbeiter, an denen Vertreter verschiedener Funktionsbereiche und Führungsebenen teilnehmen.

Zusammenfassend können wir die grundlegenden Organisationsprinzipien des japanischen Personalmanagementsystems bestimmen, nämlich:

Fokus auf Marktbedingungen;

kontinuierliche Einführung von Innovationen;

Aufmerksamkeit nicht auf einzelne Funktionen, sondern auf ihre Beziehungen.

In japanischen Unternehmen, wie auch in amerikanischen, gibt es oft zwei Ebenen der Arbeit mit Untergebenen – die Unternehmensebene und die individuelle Ebene. Auf der ersten Ebene umfasst das Personalmanagement institutionelle und formale Aspekte. Darüber hinaus gehört es zu seinen Aufgaben, Führungskräfte bei der Personalführung auf individueller Ebene zu unterstützen, die davon ausgeht, dass sich jeder Mitarbeiter mit den persönlichen und informellen Aspekten der Personalarbeit oder der Harmonisierung zwischenmenschlicher Beziehungen vor Ort auseinandersetzen muss. Im Personalmanagement wird strikt zwischen qualifizierten und ungelernten Arbeitskräften, den sogenannten. „Angestellte und Arbeiter“.

Gleichzeitig setzt das gesamte Personalmanagementsystem auf Überzeugung und nicht auf Zwang der Mitarbeiter, was zu negativen emotionalen Reaktionen und dem Burnout-Syndrom führt. Es wird davon ausgegangen, dass die Hauptaufgabe eines Managers nicht darin besteht, Mitarbeiter zu führen, sondern ihnen dabei zu helfen, ihre Aufgaben effizient und rechtzeitig in harmonischen Arbeitsbeziehungen zu erfüllen. Dies erklärt auch die Tatsache, dass es in japanischen Unternehmen häufig an detaillierten Stellenbeschreibungen mangelt.

Nach Eintritt in die Einheit beherrscht der Mitarbeiter die Arbeitsabläufe und die Besonderheiten bestehender Beziehungen im Team, sowohl unter Beteiligung des Vorgesetzten als auch mit Hilfe neuer Kollegen. Und die optimale Ausstattung von Büros, Produktionsstätten und die direkte Organisation des Arbeitsplatzes fördern die Teamarbeit. Gleichzeitig wird der japanische Arbeiter nicht nach seiner individuellen Leistung beurteilt, sondern nach seinem Beitrag zur kollektiven Arbeit und der Erreichung der Gesamtproduktivität des Unternehmens. Besonderes Augenmerk wird darauf gelegt, wie der Mitarbeiter seine Aufgaben und seine Arbeit im Allgemeinen verhält, wie er mit Kollegen zusammenarbeitet, wie sorgfältig und zuvorkommend er ist, ob ihm der Erfolg des Unternehmens am Herzen liegt, inkl. aus Sicht der Inhouse-Programme.

Beachten Sie, dass bis heute viel darüber diskutiert wird, ob die Merkmale des japanischen Personalmanagementsystems einzigartig für Japan sein können oder ob sie eine sorgfältig ausgewählte Liste von Technologien und Methoden des Personalmanagements darstellen, die in anderen Ländern angewendet werden können Länder.

Eine Analyse der Erfahrungen mit der Umsetzung japanischer Personalmanagementmethoden in den USA lässt folgende Schlussfolgerungen und Empfehlungen zu:

Die Führung eines Landes, das japanische Managementmethoden einführt, muss verstehen, dass dies viel Zeit in Anspruch nehmen wird und daher große finanzielle Aufwendungen für die Entwicklung der Humanressourcen erfordert;

die Führung von Organisationen muss ihren Mitarbeitern die Notwendigkeit eines neuen Personalmanagementsystems vermitteln;

Die Unternehmensleitung sollte außerdem zumindest punktuell den Aufbau eines „Zweiteinstellungssystems“ für Mitarbeiter organisieren, die ihre Arbeit schon lange recht gut machen;

es ist notwendig, mit der Umschulung des mittleren Managements zu beginnen;

Wir müssen mit der Bildung und Entwicklung von Qualitätskontrollzirkeln nach dem Vorbild japanischer Unternehmen beginnen.

Beachten Sie, dass vor dem Hintergrund der wachsenden Transnationalität des Großunternehmertums die amerikanischen und japanischen Modelle mit engerem Einfluss begannen, die Merkmale des anderen zu übernehmen. Als Ergebnis wurden Ende des letzten Jahrhunderts die Hauptkomponenten eines universellen kombinierten Personalmanagementsystems festgelegt:

lange Tätigkeit in einem Unternehmen. Die USA und europäische Länder haben zwar das System der „lebenslangen Beschäftigung“ nicht eingeführt, versuchen jedoch mit Motivation, günstige Bedingungen für Arbeitnehmer zu schaffen;

umfassende Personalarbeit, bei der sich der Mitarbeiter möglichst vollständig in das Organisationssystem integriert. Kontinuierliche interne Schulung, Schulung und Umschulung der Mitarbeiter auf allen Ebenen;

Beteiligung von Führungskräften aller Ebenen am Unternehmensführungsprozess und damit Stärkung der Personalselbstverwaltung, die sich darin äußert, dass dem Ausführenden an jedem Arbeitsplatz das Recht eingeräumt wird, den Produktionsprozess selbstständig zu regeln.

Personalmanagement in US-amerikanischen und japanischen Zollbehörden

Nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001 wurde die Infrastruktur des US-Zolldienstes neu organisiert: Gemeinsam mit dem US-Landwirtschaftsministerium und einigen anderen Ministerien wurde das heutige US-Zoll- und Grenzschutzbüro (CBP) gegründet Das US-Heimatschutzministerium ist eine der größten umfassenden Behörden, deren Hauptaufgaben darin bestehen, Terrorismus und das Eindringen terroristischer Waffen in die Vereinigten Staaten zu verhindern, den internationalen Handel zu regulieren und zu erleichtern, Zölle zu erheben, Handelsgesetze und wirtschaftliche Interessen der Vereinigten Staaten zu schützen .

Das US-amerikanische Zoll- und Grenzschutzbüro beschäftigt mehr als 56.000 Mitarbeiter, darunter mehr als 20.000 Beamte, 18.000 Grenzschutzbeamte, fast 1.000 Piloten, über 2.200 Agrarspezialisten und viele andere Experten sowie technisches und Servicepersonal.

Werfen wir einen genaueren Blick auf die Merkmale der zahlreichsten Position – eines Beamten des US-amerikanischen Zoll- und Grenzschutzbüros, das den besten Ruf bei den US-Bundesstrafverfolgungsbehörden genießt.

Ein Beamter des US-amerikanischen Zoll- und Grenzschutzbüros sowie in einer ähnlichen Position im Föderalen Zolldienst der Russischen Föderation gilt als Bundesstrafverfolgungsbeamter und ist befugt, seine Aufgaben gemäß den Gesetzen der Vereinigten Staaten und den gesetzlichen Bestimmungen wahrzunehmen Vorschriften des US-Heimatschutzministeriums.

Gemäß der Klassifizierung der US-Regierungspositionen wird einem US-amerikanischen Zoll- und Grenzschutzbeamten bei seiner Einstellung je nach Gesamtdienstzeit der fünfte oder siebte Dienstgrad zugewiesen, mit einem Gehalt von über 41.000 bzw. 48.000 US-Dollar pro Jahr (laut Stand 01.01.2012). Ein Aufstieg in den elften Rang (56.000 US-Dollar pro Jahr) ist möglich. Leider sind die offiziellen Gehälter in Russland viel niedriger.

Die Stellenbeschreibung eines Beamten umfasst:

eine Schlüsselrolle bei den Anti-Terror-Aktivitäten des Büros spielen;

Durchführung physischer Kontrollen und Kontrollen von Passagieren, Fracht und Fahrzeugen an internationalen Flughäfen, Seehäfen und Landkontrollpunkten;

Einsatz fortschrittlicher Technologien zusammen mit traditionellen Inspektions- und Kontrollmethoden;

Zusammenarbeit mit ihren Kollegen und Beamten anderer US-Strafverfolgungsbehörden.

Als Beamter der US-Bundespolizei sind Beamte des FBI verpflichtet, eine Uniform zu tragen, eine Schusswaffe zu tragen und bei Bedarf außerhalb des Dienstes zu arbeiten. Ein bestimmter Teil des Personals übernimmt bestimmte Aufgaben, beispielsweise eine Gruppe von Hundeführern.

Ein Bewerber für die Position eines Beamten muss folgende Voraussetzungen erfüllen:

ein US-Bürger sein und in den USA wohnen;

in der Lage sein, eine vollständige Zuverlässigkeitsüberprüfung, eine ärztliche Untersuchung, die Eignung zum Militärdienst und einen Drogentest zu bestehen;

über einen Gesundheitszustand verfügen, der für erhebliche körperliche Anstrengung, manchmal unter harten Bedingungen, ausreicht;

über einen gültigen Führerschein verfügen;

bereit sein, im Schichtplan zu arbeiten;

höflich und korrekt mit Menschen kommunizieren können, d.h. über die entsprechenden psychologischen Qualitäten und Ausdauer verfügen;

über 37 Jahre alt sein.

Das US-amerikanische Zoll- und Grenzschutzbüro rekrutiert attraktive Männer und Frauen mit gutem Charakter und Eigenmotivation, da der ständige Umgang des Beamten mit den Passagieren von ihm Ruhe, Geduld, Rücksichtnahme und Umsicht erfordert. Sie gelten als das Gesicht des Landes und müssen dem Erscheinungsbild entsprechen, Fremdsprachen beherrschen und fremde Bräuche und Traditionen kennen.

Bei der Einstellung müssen alle Bewerber eine schriftliche Prüfung, ein strukturiertes Vorstellungsgespräch, eine vollständige ärztliche Untersuchung, einen allgemeinen Fitnesstest, einen Drogentest und eine vollständige Hintergrundüberprüfung bestehen.

Schriftliche Prüfung – Die Prüfung dauert fünf Stunden und besteht aus vier Blöcken: Prüfung der logischen und quantitativen geistigen Fähigkeiten, Prüfung der Schreibfähigkeiten und Beurteilung von Erfahrungen und Leistungen. Das Ergebnis der Prüfung wird dem Kandidaten innerhalb von 4-6 Wochen nach bestandener Prüfung mitgeteilt. Wenn der Kandidat bei der Prüfung gut abschneidet, wird sein Name in die Liste der möglichen Kandidaten für die Position des Offiziers nach geografischem Standort aufgenommen. Die Auswahl basiert auf Testergebnissen und wird auf der Grundlage der Arbeitsanforderungen im ausgewählten geografischen Gebiet und der Leistungen für Veteranen berücksichtigt. Anschließend werden dem Bewerber die erforderlichen Unterlagen zugesandt und ein Vorstellungsgespräch geführt, wobei das Arbeitsamt als Vermittler fungiert.

Im nächsten Schritt absolvieren neue Fachkräfte eine 15-wöchige Ausbildung inklusive Theorie und Praxis, inkl. Besitz von Waffen. Den Beamten wird ein umfassendes Paket gesetzlicher Garantien für den sozialen Schutz geboten.

Gleichzeitig hat Japan in den letzten Jahrzehnten auch eine recht erfolgreiche Reform des Zollsystems durchgeführt, da es mit der Bedrohung durch organisierte Kriminalität und Schmuggel sowie der Notwendigkeit konfrontiert war, die wirtschaftliche Position des Landes zu stärken.

Die Abteilung für Zollpolitik des japanischen Finanzministeriums umfasst acht Sektoren: allgemeine Angelegenheiten, Verwaltung und Kontrolle, Planung, zwei internationale Sektoren, einen Überwachungssektor, einen Importsektor, einen Exportsektor und die Zollaufsichtsbehörde. Die Abteilung Zollpolitik regelt und plant das gesamte Zollsystem, unterbreitet Vorschläge zu dessen Verbesserung und kooperiert in Zollfragen mit anderen Ländern. Darüber hinaus ist die Abteilung für die Schulung des Zollpersonals verantwortlich, leitet die Arbeit des Zollinformationszentrums für den Luftverkehr und führt die Zollstatistik.

An Kandidaten für die Stelle eines Beamten der japanischen Abteilung für Zollpolitik werden fast ähnliche Anforderungen gestellt wie an ihre amerikanischen Kollegen, allerdings mit der Ausnahme, dass besondere Bedingungen hinzugefügt werden: technische Ausbildung und Kenntnisse im Umgang mit automatisierten Systemen, da der japanische Zoll vollständig elektronisch abläuft , was auch die Qualität und Geschwindigkeit der Arbeit verbessert. Bei der Bewerbung um eine Stelle durchlaufen die Bewerber einen Computertest, eine ärztliche Untersuchung und ein Vorstellungsgespräch. Besonders wichtig im Arbeitsprozess ist die kontinuierliche berufliche Weiterentwicklung. Das Customs Training Institute führt ständig Kurse sowohl für Anfänger als auch für erfahrene Arbeitnehmer durch, oft im Rahmen von Qualitätskontrollzirkeln.

Um das allgemeine kulturelle Niveau zu verbessern, werden Dozenten anderer Bildungseinrichtungen an das Institut eingeladen, um Seminare zu den Themen Wirtschaft, Management, Psychologie, Grundlagen der Terrorismusbekämpfung und Arbeit unter Naturkatastrophen usw. durchzuführen. Darüber hinaus organisierte das japanische Finanzministerium ein gemeinsames Zentrum für die Ausbildung und Entwicklung der Zollpolitik für den Zolldienst, für die Wechselkursregulierung zuständige Behörden und für wirtschaftliche Bildungseinrichtungen.

Japanische Zollbehörden zeichnen sich durch strikte Zentralisierung, hervorragende Disziplin und persönliches Engagement der Mitarbeiter aus. Vor drei Jahren erhielten japanische Zollbeamte wie in der Russischen Föderation für die Arbeit an Wochenenden und Nachtschichten einen Zuschlag. Es gab einen Sondertarif. Wenn nun beispielsweise ein Produkt eingetroffen ist, das für die Produktion äußerst notwendig oder verderblich ist, kann der Importeur oder Makler kostenlos die Zollbeamten anrufen. Natürlich ist das Gehaltsniveau für Offiziere sehr hoch, sogar höher als in den USA.

Jedes Jahr durchlaufen alle Zollmitarbeiter, bis hin zum Abteilungsleiter, eine Zertifizierung, deren Ergebnisse sowie die Gesamtbewertung der Qualität der Arbeit der Zollbehörden öffentlich bekannt gegeben werden. Die Abteilung für Zollpolitik des japanischen Finanzministeriums ist ein wichtiger Teilnehmer der Weltzollorganisation. Moderne Informationstechnologien und Automatisierungssysteme ermöglichen es dem japanischen Zoll, das Grenzkontrollsystem so weit wie möglich zu vereinfachen.

Wenn wir Auslandserfahrungen studieren, können wir sagen, dass zur kontinuierlichen Verbesserung der Qualität des Personalmanagements in den Zollbehörden der Russischen Föderation ein zweistufiges System der Zertifizierung und kontinuierlichen Schulung entwickelt und umgesetzt werden sollte – sowohl in den Zollbehörden (Karriere). Entwicklungsprogramm) und in anderen Bildungseinrichtungen Kurse.

Konkrete Schritte bei der Umsetzung der Personalpolitik sollten ein einheitliches System der Personalauswahl und -beurteilung, der Aus- und Weiterbildung sowie die Schaffung eines wirksamen Mechanismus zur Motivation hochproduktiver Arbeit sein. Hierzu ist es wichtig, Zusammenhalt und Unternehmenskultur beim Zoll zu schaffen sowie die öffentliche Meinung und das Image des Zolldienstes zu verbessern. Eine wichtige Rolle dabei spielt die Lohnerhöhung, die den großen Unterschied in den Gehältern von Führungskräften und Untergebenen beseitigt.

Darüber hinaus ist es unter den Bedingungen der Russischen Föderation notwendig, unter Nutzung der Erfahrungen wirtschaftlich entwickelter Länder, die die oben genannten Personalmanagementtechnologien seit langem erprobt haben, eine neue Produktionskultur des Personalmanagements zu schaffen. Es sollte die Grundsätze der Gruppenarbeit, der Neuorganisation der Aus- und Weiterbildung des Personals mit Schwerpunkt auf einer integrierten Arbeitsorganisation mit Personalreserve umfassen.

Besonderes Augenmerk sollte unserer Meinung nach auf einen äußerst wichtigen Faktor gelegt werden, der die Produktivität des Personals und damit die Effizienz der Organisation im Allgemeinen beeinflusst – die Arbeitsmotivation.

Zu unserem größten Bedauern nutzen die russischen Zollbehörden jedoch nicht alle Methoden zur Personalmotivation. Daher wird der Schwerpunkt häufiger nur auf Lohnerhöhungen oder -kürzungen, Entlassungen usw. gelegt.

Bei der Personalauswahl halten wir es für ratsam, auf Personalauswahlpraktiken des privaten Wirtschaftssektors zurückzugreifen, insbesondere auf Tests mit Elementen der Überprüfung der psychologischen Stabilität der Bewerber und des Niveaus der Computertechnologiekenntnisse.

Eine wichtige Aufgabe besteht darin, das Personal in Kommunikationsfähigkeiten bei der Kommunikation mit Passagieren, Beförderern usw. zu schulen.

In der Abteilung für öffentlichen Dienst und Personal des Bundeszolldienstes werden ausschließlich technische Funktionen wahrgenommen, Personalangelegenheiten werden von den Leitern der Fachabteilungen und Dienste entschieden, die eigenständig die erforderlichen Fachkräfte suchen, sich um die Fortbildung kümmern und eine vorbereiten Reserve für Beförderungen und erfüllt damit die Aufgaben des Personalverwaltungsdienstes. Daher ist es notwendig, diese Abteilungen mit der Erweiterung ihrer Funktionen neu zu organisieren, einschließlich der Organisation und Kontrolle der Auswahl, Schulung und Umschulung des Personals in allen Arbeitsphasen. Diese Einheiten können auch Selbstverwaltungsfunktionen übernehmen und komfortable Bedingungen für die langfristige Arbeit des Personals in den Zollbehörden schaffen.

Abschluss

Nach dem Verfassen dieser Zusammenfassung sind wir davon überzeugt, dass Personalmanagement eine sehr wichtige Disziplin und Praxis des Arbeitslebens ist, ohne die das effektive Funktionieren einer Organisation unmöglich ist. Dies gilt insbesondere für das Personalmanagement in den Zollbehörden, die sowohl als „Gesicht“ des Landes als auch als Schutzbarriere für seine Sicherheit fungieren.

Als Ergebnis unserer Arbeit waren wir außerdem davon überzeugt, dass es weltweit zwei beliebte Personalmanagementsysteme gibt – amerikanische (westliche) und japanische (östliche). Die erste, amerikanische, zeichnet sich durch eine formellere, reguliertere Haltung gegenüber Mitarbeitern aus, in Japan hat sie jedoch einen väterlichen, betreuenden Ton. Japanische Manager sind es gewohnt, die Humanressourcen als den größten Reichtum des Landes zu betrachten und schätzen daher die persönliche Freiheit und Initiative der Mitarbeiter. Diese Freiheit und Initiative führt jedoch neben Zusammenhalt, einer hohen Unternehmenskultur und einem System der „lebenslangen Beschäftigung“ nicht zur Entstehung von Konflikten, sondern trägt im Gegenteil zur kreativen Entwicklung der Mitarbeiter bei.

Auch in den USA wird eine langfristige Beschäftigung gefördert, diese ist jedoch mit Motivationsinstrumenten und stabilen sozialen Garantien ausgestattet. In den USA wird die Personalleistung individuell anhand der Ergebnisse der Leistungen einzelner Mitarbeiter beurteilt, während in Japan die Arbeit des gesamten Teams beurteilt wird und für einzelne Mitarbeiter nur Indikatoren des Engagements für die gemeinsame Sache wichtig sind. In dieser Hinsicht kann ein Mitarbeiter im amerikanischen System einen schnellen Karrieresprung machen, in japanischen Unternehmen erfolgt das Karrierewachstum jedoch schrittweise, häufig beim Wechsel zwischen Abteilungen.

Gleichzeitig können wir von der Bildung eines kombinierten Personalmanagementsystems sprechen, das die Merkmale des amerikanischen und japanischen Systems übernommen hat. Es zeichnet sich durch eine langfristige Einstellung, eine umfassende Einflussnahme auf alle Mitarbeiter und die Beteiligung von Führungskräften unterschiedlicher Führungsebenen in diesem Prozess aus.

Das US Bureau of Customs and Border Protection wurde erst vor relativ kurzer Zeit gegründet, hat sich jedoch bereits im Kampf gegen den Terrorismus und die Sicherheit der USA bewährt. Die Mehrheit der Mitarbeiter sind Beamte des Präsidiums, die nach strengen Kriterien ausgewählt werden.

In Japan wurde zu diesem Zweck die Abteilung für Zollpolitik geschaffen, die einen Verwaltungs- und Kontrollbereich und das Institut für Zollschulung umfasst, die sich direkt mit der Personalpolitik befassen. Zollbeamte werden in Japan mit der gleichen Sorgfalt ausgewählt wie in den Vereinigten Staaten, aber zusätzlich zu allgemeinen und speziellen Fähigkeiten müssen sie auch mit modernen Computer- und automatisierten Systemen vertraut sein. Dies liegt daran, dass das japanische Zollsystem vollständig automatisiert ist. Die Beurteilung von Zollarbeitern erfolgt in den USA periodisch, in Japan regelmäßig – unter öffentlicher Offenlegung. Eine Entlassung in den USA kann nur nach einer Beurteilung und Aufklärung erfolgen; in Japan ist eine Entlassung durch den Arbeitgeber eine Strafe für extreme Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin.

Die Russische Föderation hat ihre eigenen Managementtraditionen entwickelt, die größtenteils aus der Zeit der UdSSR übernommen wurden. Die Vermittlung von Merkmalen des amerikanischen oder japanischen Systems wird durch mentale Unterschiede und wirtschaftliche Probleme erschwert. Im Allgemeinen gilt jedoch für russische Organisationen, inkl. Für Zollbehörden können wir bestimmte Methoden des kombinierten amerikanisch-japanischen Personalmanagementsystems als Nutzung ausländischer Erfahrungen empfehlen.

Insbesondere können wir vorschlagen: Organisationsreform des Föderalen Zolldienstes, Einführung eines einheitlichen Systems zur Personalauswahl und -bewertung, Aus- und Weiterbildung, ein zweistufiges System der Personalzertifizierung im Rahmen der kontinuierlichen Aus- und Weiterbildung, die Schaffung eines wirksamen Mechanismus zur Motivation hochproduktiver Arbeit, inkl. durch Lohnerhöhungen und Stärkung der Unternehmenskultur.

Zollpersonal

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