Optimierung des Personalbestands: Möglichkeiten der Umsetzung. Analyse der Anzahl und Struktur der Arbeitsressourcen des Unternehmens. Wirtschaftliche Folgen von Veränderungen im Personalbestand

Generell ist der Personalbestand zum Jahresende im Berichtsjahr im Vergleich zum Vorjahr um 17 Personen gestiegen. Der Personalaufbau erfolgte durch eine Aufstockung aller Mitarbeitergruppen, in größerem Umfang jedoch durch eine Aufstockung des Stammpersonals um 10 Personen.

Die Gesamtzahl der Mitarbeiter des Rybinsker Postamtes betrug Ende 2008 802 Personen im Vergleich zu 2007 (785 Personen), die Zahl stieg aufgrund der Besetzung bestehender Stellen und in größerem Umfang aufgrund einer Aufstockung um 17 Personen in der Anzahl der Haupt- und Nebenproduktionen.

Die Struktur des Personalbestands für die vergangenen und Berichtsjahre ist in Abbildung 4.2 dargestellt:

Abbildung 4.2 – Personalstruktur

Der kritischste Schritt bei der Analyse des Personalbestands ist die Untersuchung der Bewegung der Belegschaft. Die Arbeitnehmerfreizügigkeit in Kommunikationsunternehmen hat verschiedene objektive und subjektive Gründe. Zu den sachlichen Gründen zählen: Ausweitung oder Schrumpfung der Produktion, Einschreibung von Mitarbeitern in ein Studium, Einberufung in die Bundeswehr, Ruhestand usw. Unter den subjektiven Gründen sind besonders negative Faktoren wie die Entlassung wegen Verstoßes gegen die Arbeits- und Produktionsdisziplin, wegen Nichterfüllung der Probezeit oder wegen beruflicher Ungeeignetheit hervorzuheben. Übermäßige Arbeitskräftebewegung wirkt sich negativ auf die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens aus:

a) Kostensteigerung (Ausbildung, Zulassung);

b) die Arbeitsproduktivität sinkt;

c) die Qualität der Arbeit verschlechtert sich.

Zur Charakterisierung der Arbeitnehmerbewegungen und zur Beurteilung der Stabilität von Arbeitsteams werden Fluktuation und Personalfluktuationsraten herangezogen. Unter Arbeitsfluktuation versteht man jede Veränderung der Zahl der Arbeitnehmer aufgrund ihrer Einstellung oder Entlassung, unabhängig von den Gründen. Die Fluktuationsquote wird als Prozentsatz der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl berechnet. Sie kann sowohl durch Einstellung und Entlassung getrennt als auch allgemein, d.h. als Prozentsatz der Gesamtzahl der eingestellten und entlassenen Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum im Verhältnis zur durchschnittlichen Anzahl des Produktionspersonals für denselben Zeitraum.

Bei der Beurteilung von Fluktuationsindikatoren wird zwischen der sogenannten notwendigen Arbeitsfluktuation, d.h. Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern aus guten Gründen, und die Fluktuationsrate ist mit subjektiven Gründen verbunden. Sein Anstieg sollte als negativer Faktor betrachtet werden, der die Effizienz und Qualität der Arbeit verringert.

Tabelle 4.6 – Analyse der Personalbewegung

Etwas mehr zum Thema

Steigerung der Effizienz der Arbeitsnormung für Akkordarbeiter eines Unternehmens am Beispiel der OJSC Goryn Agricultural Plant
Für das effektive Funktionieren einer modernen Produktion, die auf dem Einsatz komplexer Geräte und Technologien basiert, ist eine klare Organisation des Arbeitsprozesses sowie die Anwendung fortschrittlicher Normen und Standards erforderlich, die nicht nur die Grundlage für die Organisation der Arbeitsplanung am Arbeitsplatz bilden , aber auch für die Organisation von Produktionsprozessen im Produktionsmanagement. Einhaltung von Organisationsformen...

Die Hauptproduktionsfaktoren eines Unternehmens sind Arbeitsmittel, Arbeitsgegenstände und Personal. Die Hauptrolle kommt jedoch dem Personalpotenzial des Unternehmens zu. Von ihnen hängt es ab, wie effektiv die Produktionsmittel im Unternehmen eingesetzt werden und wie erfolgreich das Unternehmen insgesamt arbeitet. Daher muss jedes Unternehmen eine Personalpolitik entwickeln und umsetzen, die darauf abzielen sollte, ein gesundes und leistungsfähiges Team zu schaffen, das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter des Unternehmens zu erhöhen, eine hinsichtlich Geschlecht und Altersstruktur optimale Belegschaft zu schaffen und in hinsichtlich des Fähigkeitsniveaus. Und auch die Personalpolitik des Unternehmens sollte darauf abzielen, ein hochprofessionelles Managementteam zu schaffen, das in der Lage ist, flexibel auf sich ändernde Umstände zu reagieren, alles Neue und Fortschrittliche zu spüren und umzusetzen und weit nach vorne zu blicken. Daher ist es notwendig, den Personaleinsatz bei der Firma Aqua-Don LLC zu analysieren und Reserven für die Steigerung der Produktionseffizienz durch Arbeitsproduktivität, eine rationellere Nutzung der Anzahl der Arbeitnehmer und ihrer Arbeitszeit zu identifizieren.

Die Untersuchung des Personaleinsatzes beginnt mit einer Analyse des Personalangebots des Unternehmens. Bevor mit der Analyse begonnen wird, müssen die Zusammensetzung und Struktur, die Verfügbarkeit von Qualifikationen und die berufliche Zusammensetzung der Arbeitnehmer berücksichtigt sowie die Dynamik der Bewegung der Arbeitskräfte untersucht werden. Wir beginnen unsere Analyse des Personalbestands mit der Untersuchung der Struktur und Zusammensetzung des Personals. Wir stellen die Daten in den Tabellen 10 und 11 dar.

Tabelle 10 – Analyse der Struktur und Zusammensetzung des Personals

Tabelle 11 – Analyse des Personalangebots des Unternehmens

Die Personalstruktur hängt von den Merkmalen der Produktion ab und der Anteil jeder Arbeitnehmerkategorie ändert sich mit der Entwicklung von Technologie, Technologie und Produktionsorganisation. Die Daten in Tabelle 11 zeigen, dass Arbeitnehmer einen größeren Anteil in der Personalstruktur einnehmen und ihre Zahl im vergangenen Zeitraum um 19 % gestiegen ist und sich auf 213 Personen belief. Der größte Teil der Arbeitnehmer ist mit Hilfskräften beschäftigt. Dies liegt daran, dass das Unternehmen ausschließlich moderne automatische Linien einsetzt, die praktisch keinen Einsatz von Hauptarbeitern erfordern. Es ist lediglich erforderlich, die Produktionslinien zu warten und ihren Zustand zu überwachen, wofür die Hilfskräfte zuständig sind. Die Zahl der in der Produktion tätigen Männer übersteigt die Zahl der Frauen deutlich, was durch die Besonderheiten des Unternehmens erklärt wird. Die meisten Manager und Fachkräfte verfügen über eine höhere Ausbildung, was auf ein ausreichendes Bildungsniveau für diese Arbeitnehmerkategorie hinweist. Darüber hinaus ist im Berichtsjahr die Zahl der Führungskräfte und Fachkräfte mit Hochschulbildung um 10 Personen gestiegen, was sich positiv auf die Personalzusammensetzung und die Aktivitäten des Gesamtunternehmens auswirkt. Eine Analyse des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter des Unternehmens ergab, dass es praktisch unverändert bleibt. In der Arbeitnehmerstruktur entfällt der Hauptanteil auf Arbeitnehmer der 3. und 4. Kategorie. Während im Berichtszeitraum ein Anstieg der Zahl hochqualifizierter Arbeitskräfte zu verzeichnen war, ist der Anteil ungelernter Arbeitskräfte nach wie vor recht groß. Bei der Personalplanung ist es notwendig, die Qualifikation der Arbeitnehmer zu planen und zu verbessern.

Der wichtigste Schritt bei der Analyse des Arbeitskräfteangebots eines Unternehmens ist die Untersuchung seiner Bewegung, da sich durch die Arbeitskräftebewegung Veränderungen in der qualitativen Zusammensetzung ergeben. Daher präsentieren wir die Analyse der Personalbewegung und der Dynamik der Hauptkoeffizienten in Tabelle 12.

Tabelle 12 – Analyse der Personalbewegungen und Kündigungsgründe

Zulassungsumsatzquote 2010 = 48 / 270 = 0,18

Zulassungsumsatzquote 2011 = 47 / 307 = 0,15

Veräußerungsumsatzquote 2010 = 12 / 270 = 0,04

Veräußerungsumsatzquote 2011 = 9 / 307 = 0,03

Fluktuationsrate 2010 = (8+1) / 270 = 0,03

Fluktuationsrate 2011 = (6+3) / 307 = 0,03

Konsistenzkoeffizient 2010 = 247 / 270 = 0,91

Konsistenzkoeffizient 2011 = 283 / 307 = 0,92

Aus Tabelle 12 ist ersichtlich, dass durch die Erweiterung des Unternehmens und die Inbetriebnahme einer neuen Linie der Personalbestand in den letzten 2 Jahren gestiegen ist. Gleichzeitig war die Zahl der entlassenen Arbeitnehmer minimal. Dies belegen auch die Werte der Rentenkoeffizienten. Die Personalfluktuation spielt bei den Aktivitäten eines Unternehmens eine große Rolle. Festangestellte Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen tätig sind, verbessern ihre Qualifikationen, beherrschen verwandte Berufe, schaffen eine gewisse Geschäftsatmosphäre im Team und beeinflussen aktiv die Arbeitsproduktivität. In den letzten beiden Zeiträumen hat sich die Fluktuationsrate nicht verändert und blieb auf einem Mindestniveau von 3 %. Und die Persistenzraten lagen 2010 und 2011 bei 91 % bzw. 92 %. Dies spiegelt die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Arbeitsbedingungen, Arbeits- und Sozialleistungen sowie der Höhe der Vergütung wider.

Die Indikatoren des Personalangebots eines Unternehmens charakterisieren jedoch noch nicht den Grad seines Einsatzes und können natürlich keine Faktoren sein, die sich direkt auf das Produktionsvolumen auswirken. Die Produktleistung hängt nicht so sehr von der Zahl der Arbeiter ab, sondern von der Menge der für die Produktion aufgewendeten Arbeit, bestimmt durch die Arbeitszeit, von der Effizienz der gesellschaftlichen Arbeit, ihrer Produktivität. Daher ist es notwendig, die Effizienz der Nutzung der Arbeitszeit der Belegschaft des Unternehmens zu untersuchen.

In diesem Zusammenhang ist die Analyse der Verwendung von Lohnmitteln in jedem Unternehmen von großer Bedeutung. Dabei ist es notwendig, die Verwendung des Lohnfonds systematisch zu überwachen, Möglichkeiten zur Geldeinsparung durch Steigerung der Arbeitsproduktivität und Reduzierung der Arbeitsintensität von Produkten zu identifizieren.

Die Vollständigkeit der Nutzung der Arbeitsressourcen lässt sich auch anhand des Nutzungsgrads des Arbeitszeitfonds beurteilen. Der Arbeitszeitfonds hängt von der Anzahl der Arbeitnehmer, der Anzahl der durchschnittlichen Arbeitstage eines Arbeitnehmers pro Jahr und dem durchschnittlichen Arbeitstag ab. Um die Ursachen für den Arbeitsausfall zu ermitteln, erstellen wir eine Arbeitszeitbilanz, die Ist- und Plandaten vergleicht. Die Arbeitszeitbilanz stellen wir in Tabelle 13 dar.

Tabelle 13 – Arbeitszeitbilanz

Das Unternehmen plante einen nützlichen Arbeitszeitfonds, einschließlich der durchschnittlichen Dauer einer Arbeitsschicht. Um dies zu erreichen, sollten Fehlzeiten durch die Bekämpfung von Fehlzeiten reduziert und der Zeitverlust innerhalb der Schicht verringert werden. Die ergriffenen Maßnahmen führten jedoch nicht zum gewünschten Ergebnis. Aus der Arbeitszeitbilanz geht hervor, dass die Abwesenheiten vom Arbeitsplatz gegenüber der Planung für 12 Tage zugenommen haben. Ursache für diesen Anstieg waren krankheitsbedingte Fehlzeiten, die den Sollwert um vier Tage übertrafen, sowie Fehlzeiten. Darüber hinaus haben die Zeitverluste innerhalb der Schicht deutlich zugenommen. Besonderes Augenmerk muss auf den durch Fehlzeiten verursachten Arbeitsausfall gelegt werden. Es ist notwendig, die Gründe für Fehlzeiten und andere Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin herauszufinden und Maßnahmen zur Reduzierung der Fehlzeiten zu ergreifen.

Um die Qualitätsnutzung der Arbeitszeit zu analysieren, definieren wir den folgenden Koeffizienten:

Krf = (Ff – Pf) / (Fpl – Ppl),

wo: Krf - Koeffizient des realen Arbeitszeitfonds;

Pf, Ppl - Arbeitszeitverlust im Berichts- und Basiszeitraum;

Ff, Fpl - berechneter Arbeitszeitfonds in den Berichts- und Basisperioden.

Krf = (2400 – 347) / (2408 – 278) = 0,964

Der resultierende Wert von Krf<1, что указывает на недостаточно эффективное использование рабочего времени.

Lassen Sie uns nun feststellen, welche Faktoren und wie sie die Änderung des Arbeitszeitfonds beeinflusst haben. Dazu führen wir eine Faktorenanalyse durch.

Basismodell:

FW =H H Eintönig WHTSm

FRVb = 270 * 270 * 7,88 = 574452

FRVf = 307 * 262 * 7,83 = 629798,22

1. Änderung des Arbeitszeitfonds aufgrund der Mitarbeiterzahl:

FRHF = (H f - H b) H Drab. B. Ch Tsm b.

CDF = (307 - 270) * 270 * 7,88 = 78721,2

2. Änderung des Arbeitszeitfonds aufgrund der Anzahl der durchschnittlich geleisteten Arbeitstage eines Arbeitnehmers pro Jahr:

FRVDrab = Ch f Ch (Drab f - Drab b) ChTsm b.

FRVDrab = 307 * (262 - 270) * 7,88 = - 19353,28

3. Änderung des Arbeitszeitfonds aufgrund des durchschnittlichen Arbeitstages:

FRVTcm = Ch f. Ch Drab f. H (Tsm f - Tsm b)

FRVTcm = 307 * 262 * (7,83 - 7,88) = - 4021,7

Einflussgleichgewicht der Faktoren:

FRVf - FRVb = ? HRHF + ? FRVDrab + ? FRVTsm

629798,22 - 574452 = 78721,2 - 19353,28 - 4021,7

55346,22 = 55346,22

Die Einflussabwägung der Faktoren ist abgeschlossen, was bedeutet, dass die Faktorenanalyse korrekt durchgeführt wurde. Im Berichtsjahr erhöhte sich der Arbeitszeitfonds um 55.346,22 Stunden. Als Ergebnis einer Faktorenanalyse wurde jedoch festgestellt, dass dieser Anstieg nur auf eine Erhöhung der Mitarbeiterzahl zurückzuführen war. Die Erhöhung der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl führte zu einer Erhöhung des Arbeitszeitfonds um 78.721,2 Stunden. Gleichzeitig sanken jedoch die Anzahl der Arbeitstage eines Arbeitnehmers sowie die durchschnittliche Dauer einer Arbeitsschicht, was zu einer Reduzierung der Arbeitszeit um 19.353,28 Stunden führte. und 4021,7 Stunden. jeweils.

Um die Intensität der Nutzung von Arbeitsressourcen zu beurteilen, wird ein System verallgemeinernder, partieller und Hilfsindikatoren der Arbeitsproduktivität verwendet. Berechnen wir die wichtigsten Indikatoren und stellen sie in Tabelle 14 dar.

Tabelle 14 – Arbeitsproduktivitätsindikatoren

Die Daten in Tabelle 14 spiegeln eine Steigerung der Arbeitsproduktivität pro Arbeitnehmer um 10 % wider; sie belief sich im Berichtsjahr auf 991,7 Tausend Rubel. Aufgrund einer deutlichen Steigerung des Nettogewinns des Unternehmens im vergangenen Zeitraum stieg auch der Anteil des Nettogewinns pro Mitarbeiter sowie pro 1 Rubel Lohn. Es ist erwähnenswert, dass die Arbeitsproduktivität schneller wächst als die Löhne, was dem optimalen Verhältnis der Wachstumsraten entspricht.

Der allgemeinste Indikator für die Arbeitsproduktivität ist die durchschnittliche Jahresleistung eines Arbeitnehmers. Ihr Wert hängt nicht nur von der Leistung der Arbeitnehmer ab, sondern auch von deren Anteil an der Gesamtzahl der Arbeitnehmer sowie von der Anzahl ihrer Arbeitstage und der Länge des Arbeitstages. Um den Einfluss dieser Faktoren auf Veränderungen des Niveaus der durchschnittlichen Jahresproduktion zu bestimmen, führen wir eine Faktorenanalyse der Arbeitsproduktivität durch. Die Ausgangsdaten präsentieren wir in Tabelle 15.

Tabelle 15 – Ausgangsdaten zur Faktorenanalyse der Arbeitsproduktivität

Das Faktormodell der durchschnittlichen Jahresproduktion von Arbeitnehmern hat die folgende Form:

1. Die absolute Veränderung der durchschnittlichen Jahresleistung pro Arbeitnehmer betrug 91,13 Tausend Rubel.

2. Veränderung der Arbeitsproduktivität aufgrund des Anteils der Arbeitnehmer:

0,0257*270*7,88*0,74 = 40,4

3. Veränderung der Arbeitsproduktivität aufgrund der Dynamik der Anzahl der Arbeitstage pro Jahr:

0,5961*(-8)*7,88*0,74 = -27,88

4. Veränderung der Arbeitsproduktivität aufgrund des durchschnittlichen Arbeitstages:

0,5961*262*(-0,05)*0,74 = - 6,99

5. Veränderung der Arbeitsproduktivität aufgrund von Veränderungen der durchschnittlichen Stundenleistung pro Arbeitnehmer:

0,5961*262*7,83*0,07 = 85,6

Einflussgleichgewicht der Faktoren:

PTsr/Jahr o - PTsr/Jahr b = + ++

991,71 - 900,58 = 40,4 - 27,88 - 6,99 + 85,6

Die durchgeführte Faktorenanalyse ermöglichte den Schluss, dass eine Erhöhung des Anteils der Arbeitnehmer an der Gesamtzahl des Personals um 2,57 % zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer um 40,4 Tausend Rubel/Person führte. Darüber hinaus eine Erhöhung der durchschnittlichen Stundenleistung pro Arbeitnehmer um 0,07 Tausend Rubel. führte zu einem Anstieg der durchschnittlichen Jahresleistung der Arbeitnehmer um 85,6 Tausend Rubel/Person und eine Verringerung der Zahl der Arbeitstage um 8 führte zu einem Rückgang der Arbeitsproduktivität um 27,88 Tausend Rubel. Der Rückgang der Arbeitsproduktivität wurde auch durch die Verringerung des durchschnittlichen Arbeitstages beeinflusst.

Von großer Bedeutung für die Beurteilung der Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen in einem marktwirtschaftlichen Unternehmen ist der Indikator der Personalrentabilität, also das Verhältnis des Gewinns zur durchschnittlichen jährlichen Personalzahl der industriellen Produktion. Da der Gewinn von der Umsatzrendite, der Kapitalumschlagsquote und der Höhe des Betriebskapitals abhängt, lässt sich das Faktormodell dieses Indikators wie folgt darstellen:

wobei P der Gewinn aus dem Verkauf von Produkten ist;

CR – durchschnittliche Mitarbeiterzahl;

B – Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten;

KL – durchschnittlicher jährlicher Kapitalbetrag;

Mit diesem Modell können wir bestimmen, wie sich der Gewinn pro Mitarbeiter aufgrund von Änderungen der Umsatzrentabilität, der Kapitalumschlagsquote und der Kapital-Arbeits-Relation verändert hat. Damit führen wir eine Faktoranalyse des Gewinns pro Mitarbeiter durch. Die Ausgangsdaten präsentieren wir in Tabelle 16.

Tabelle 16 – Ausgangsdaten zur Analyse des Gewinns pro 1 Mitarbeiter

1. Änderung des Gewinns pro Mitarbeiter aufgrund von Änderungen in der Umsatzrentabilität:

(0,1682 - 0,1337)*1,84*489,99 = 31,1

2. Änderung des Gewinns pro Mitarbeiter aufgrund von Änderungen im Kapitalumschlag:

0,1682*(1,85 - 1,84)*489,99 = 0,81

3. Veränderung des Gewinns pro Arbeitnehmer aufgrund von Veränderungen im Kapital-Arbeits-Verhältnis:

0,1682*1,85*(536,04 - 489,99) = 14,41

Einflussgleichgewicht der Faktoren:

166,85 - 120,44 = 31,1 + 0,81+ 14,41

Durch die Faktorenanalyse können wir erkennen, dass der größte Einfluss auf die Veränderung des Gewinns pro Mitarbeiter eine Steigerung der Umsatzrentabilität um 3,45 % war. Aufgrund dieses Faktors stieg der Gewinn pro Mitarbeiter um 31,1 Tausend Rubel. Darüber hinaus um 14,41 Tausend Rubel. Der Gewinn pro Mitarbeiter stieg aufgrund einer Erhöhung des Kapital-Arbeits-Verhältnisses. Und eine leichte Änderung des Gewinns pro 1 Mitarbeiter führte zu einem Anstieg des Kapitalumschlags um 0,01.

Die Analyse des Einsatzes von Arbeitsressourcen in einem Unternehmen muss in engem Zusammenhang mit den Löhnen betrachtet werden. Mit dem Wachstum der Arbeitsproduktivität werden die Voraussetzungen für eine Erhöhung des Lohnniveaus geschaffen. Gleichzeitig sollte die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität höher sein als die Wachstumsrate der Löhne. Nur unter solchen Bedingungen werden Möglichkeiten geschaffen, die Geschwindigkeit der erweiterten Reproduktion zu steigern. In diesem Zusammenhang ist die Analyse der Mittelverwendung für Löhne in jedem Unternehmen von großer Bedeutung. Dabei ist es notwendig, die Verwendung des Lohnfonds systematisch zu überwachen, Möglichkeiten zur Geldeinsparung durch Steigerung der Arbeitsproduktivität und Reduzierung der Arbeitsintensität von Produkten zu identifizieren.

Bevor wir mit der Analyse beginnen, werfen wir einen Blick auf die Dynamik des Lohnfonds. Wir präsentieren die Daten in Tabelle 17.

Tabelle 17 – Dynamik des Lohnfonds

Aus Tabelle 17 können wir schließen, dass der Lohnfonds um 18 % gestiegen ist. Dadurch stieg auch das durchschnittliche Jahresgehalt der Arbeitnehmer, allerdings nicht signifikant, nur um 4 %, da auch die Zahl der Mitarbeiter erhöht wurde.

Der laufende Lohnfonds umfasst nicht nur den Lohnfonds, der auf die laufenden Kosten des Unternehmens entfällt, sondern auch Zahlungen aus Sozialschutzfonds und den dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Nettogewinn. Informationen zur Verwendung der für den Konsum bereitgestellten Mittel sind in Tabelle 18 dargestellt.

Tabelle 18 – Analyse der Arten materieller Anreize

Verkauf von Personalprodukten

Aus Tabelle 18 lässt sich schließen, dass der größte Teil des Gesamtbetrags, der für den Konsum bereitgestellt wird, vom Lohnfonds eingenommen wird.

Wenn man mit der Analyse der Verwendung des in den Produktionskosten enthaltenen Lohnfonds beginnt, muss zunächst die absolute und relative Abweichung von seinem tatsächlichen Wert berechnet werden.

Die absolute Abweichung wird ermittelt, indem die tatsächlich für die Löhne verwendeten Mittel mit dem geplanten Lohnfonds insgesamt für das Unternehmen, die Produktionsbereiche und die Arbeitnehmerkategorien verglichen werden:

81048 - 68400 = 12648

Wir dürfen jedoch nicht vergessen, dass die absolute Abweichung an sich nicht die Verwendung des Lohnfonds charakterisiert, da dieser Indikator ohne Berücksichtigung des Umsetzungsgrads des Produktionsplans ermittelt wird.

Die relative Abweichung errechnet sich als Differenz zwischen dem tatsächlich aufgelaufenen Gehaltsbetrag und dem geplanten Fonds, angepasst um den Erfüllungskoeffizienten des Produktionsplans. Der Erfüllungsgrad des Produktionsplans beträgt 100,4 % (304.454 Tausend Rubel/303.300 Tausend Rubel).

Bei der Berechnung der relativen Abweichung im Gehaltsfonds können Sie den sogenannten Korrekturfaktor verwenden, der den Anteil des variablen Gehalts am Gesamtfonds widerspiegelt. Es zeigt an, um wie viel Prozent der Planlohnfonds für jeden Prozentsatz der Überschreitung des Produktionsplans erhöht werden sollte:

Dies bedeutet, dass das Unternehmen einen relativen Mehraufwand bei der Nutzung des Lohnfonds in Höhe von 12.481 Tausend Rubel hat.

Führen wir nun eine Faktorenanalyse des Lohnfonds durch. Die ersten Daten zur Analyse präsentieren wir in Tabelle 19.

Tabelle 19 – Ausgangsdaten zur Analyse des konstanten Teils des Lohnfonds

Im vergangenen Jahr ist der Lohnfonds um 12.648 Tausend Rubel gestiegen. Betrachten wir den Einfluss von Faktoren auf Veränderungen. Lassen Sie uns eine Faktorenanalyse durchführen.

1. Änderung des Lohnfonds aufgrund einer Erhöhung der Mitarbeiterzahl:

(307-270)*270*7,88*0,12 = 9445,54 Tausend Rubel.

2. Änderung des Lohnfonds aufgrund einer Änderung der Anzahl der Arbeitstage:

307*(262 - 270) * 7,88*0,12 = - 2502,92 Tausend Rubel.

3. Änderung des Lohnfonds aufgrund geänderter Arbeitsschichtdauer:

307*262*(7,83 - 7,88)*0,12 = - 592,6 Tausend Rubel.

4. Änderung des Lohnfonds aufgrund von Änderungen des durchschnittlichen Stundenlohns:

307*262*7,83*(0,13 - 0,12) = 6297,98 Tausend Rubel.

Einflussgleichgewicht der Faktoren:

81048 - 68400 = 9445,54 - 2502,92 - 592,6 + 6297,98

Die Erhöhung des Lohnfonds wurde durch eine Erhöhung der Zahl der Arbeitnehmer und ihres durchschnittlichen Stundenlohns beeinflusst. Die Reduzierung der Arbeitstage um 8 führte zu einer Verringerung des Lohnfonds um 2502,92 Tausend Rubel. Darüber hinaus führte die Erhöhung der Arbeitszeit zu einer Kürzung des Lohnfonds um 592,6 Tausend Rubel.

Damit die erweiterte Reproduktion die notwendigen Gewinne und Rentabilität erzielen kann, ist es notwendig, dass die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität die Wachstumsrate ihrer Bezahlung übersteigt. Wird dieser Grundsatz nicht beachtet, kommt es zu einer Überausgabe des Lohnfonds, einer Erhöhung der Produktionskosten und dementsprechend zu einer Verringerung der Gewinnhöhe.

Die Veränderung des Durchschnittsverdienstes der Arbeitnehmer über einen Zeitraum wird durch seinen Index charakterisiert, der durch das Verhältnis des Durchschnittslohns für den Berichtszeitraum zum Durchschnittslohn im Basiszeitraum bestimmt wird. Der Arbeitsproduktivitätsindex wird auf ähnliche Weise berechnet:

Jzp = 264 / 253,3 = 1,04;

Jpt = 991,71/ 900,5 = 1,1;

Die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität sollte größer sein als die Wachstumsrate der Durchschnittslöhne. Berechnen Sie dazu den Vorschubkoeffizienten Kop und analysieren Sie ihn in der Dynamik:

Kop = Jpt / Jzp;

Cop = 1,1 / 1,04 = 1,057.

Anschließend wird die Höhe der Ersparnisse (Mehrausgaben) des Lohnfonds aufgrund von Änderungen im Verhältnis zwischen der Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität und ihrer Zahlung berechnet:

E = 81048*(1,04-1,1)/1,04 = - 4675,8 Tausend Rubel.

Es liegt eine Überauslastung des Lohnfonds im Unternehmen vor, daher ist es notwendig, den bestehenden Arbeits- und Lohnplan zu überdenken, da sein Ziel darin besteht, Reserven zur Verbesserung des Arbeitseinsatzes und auf dieser Grundlage der Arbeitsproduktivität zu finden. Gleichzeitig muss der Plan so entwickelt werden, dass die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität die Wachstumsrate der Löhne übersteigt.

Bei hoher Inflation ist es bei der Analyse des durchschnittlichen Lohnwachstumsindex erforderlich, den grundlegenden Durchschnittslohnindikator um den Preiswachstumsindex für Konsumgüter und Dienstleistungen anzupassen, der 112,1 % beträgt:

Jzp = 264 / (253,3*112,1%) = 0,93

Infolgedessen sanken die durchschnittlichen Jahreslöhne der Arbeitnehmer im Berichtszeitraum um 7 %, was ebenfalls auf eine unzureichende Effizienz bei der Verwendung des Lohnfonds hinweist.

Ein weiterer wichtiger Leistungsindikator ist der spezifische Output pro 1 Rubel. Gehalt:

HC = 991,7/264 = 3,75. Das bedeutet für 1 Reiben. Der Lohn beträgt 3,75 Rubel. Produkte. Der hohe Wert des Indikators wurde jedoch durch zu niedrige Löhne beeinflusst, was auch auf die Ineffektivität der Nutzung des Lohnfonds hinweist.

Durch die Optimierung des Personalbestands sollen Kosten minimiert und Gewinne gesteigert werden. Um die Anzahl der Mitarbeiter zu optimieren, müssen Sie wissen, nach welchen Kriterien dies alles durchgeführt wird. Unter Optimierung versteht man einen Prozess, bei dem die Arbeit bewertet und über weitere Maßnahmen für das Unternehmen entschieden wird.

Formen der Optimierung:

1. Reduzierung der Barkosten für Mitarbeiter.
2. Erhöhung des Anteils qualifizierter Arbeitskräfte am Personal.
3. Durchführung von Veranstaltungen zur Verbesserung der Erfahrung der Mitarbeiter, ihrer kreativen Fähigkeiten usw.

Die Wahl der Form hängt vom Unternehmen und seinen Fähigkeiten ab: wie finanziell unabhängig das Unternehmen ist, vor welchen Aufgaben und Zielen die Organisation steht, vom Einfluss interner und externer Faktoren.

Optimierungsmethoden können unterschiedlich sein. Wenn wir über traditionelle Methoden sprechen, finden Sie hier einen kleinen Teil davon:

1. Entlassung einiger Mitarbeiter zwecks Stellenabbau.
2. Einzelne Einheiten können aufgelöst werden.
3. Outstaffing, Outsourcing und Personalleasing.

Was bedeuten die Begriffe Outstaffing, Outsourcing und Personalleasing?

Diese Methoden werden im Westen sehr gut praktiziert, aber bei uns gewinnen sie gerade erst an Dynamik, werden aber noch nicht überall eingesetzt:

1. Outstaffing – Bei dieser Methode wird Arbeitspersonal aus dem Unternehmen entfernt. Mitarbeiter können sich unter Beibehaltung ihrer bisherigen Funktionen als Mitarbeiter eines anderen Unternehmens registrieren lassen.
2. Outsourcing – In diesem Fall wird nicht das Personal aus dem Unternehmen verlagert, sondern der Arbeitsprozess. Oft ist dieser Prozess nicht der Kern, aber ohne ihn wird das gesamte Unternehmen nicht richtig funktionieren. Unternehmen operieren, indem sie sie in eine Richtung oder in mehrere Bereiche organisieren. Gleichzeitig kann die Unternehmensgröße reduziert und die Ressourcenbelastung reduziert werden.
3. Personalleasing – diese Methode dauert mehr als einen Tag; es handelt sich um eine Personalüberlassung mit anschließendem Kaufrecht. Das heißt, wenn ein Unternehmen zu diesem Zeitpunkt keine Möglichkeit hat, einen Mitarbeiter einzustellen, arbeitet es inoffiziell mit ihm zusammen und hat das Recht, ihn in Zukunft als offiziellen Mitarbeiter einzustellen. Es gibt auch Kategorien von Arbeitskräften, die ständig im Leasing aufgeführt sind, nämlich Berater, Auftragnehmer und technische Spezialisten. Diese Mitarbeiter sind bei einem anderen Anbieterunternehmen gemeldet.

In welchen Situationen ist es notwendig, den Personalbestand zu optimieren?

1. Wenn es zu einer Verringerung der Warenproduktion oder einer Verringerung des Dienstleistungsvolumens kommt. Wir müssen Kosten sparen, damit die Rentabilität des Unternehmens nicht sinkt.
2. Die Verkaufsmengen sind gestiegen, das Unternehmen hält es jedoch nicht für notwendig, Arbeitsplätze zu schaffen.
3. Das Unternehmen verfügt über einen Personalüberschuss und verfügt über eine Reserve an Arbeitsproduktivität.
4. Die Struktur ist organisiert und die Funktionen sind auf die Abteilungen verteilt.
5. Das Unternehmen versucht, interne Finanzierung und Reserven zur Umsetzung seiner Pläne zu finden und das Betriebskapital zu reduzieren.
6. Es besteht ein Bedarf an teureren Fachkräften und eine Ablehnung billiger Arbeitskräfte. Deshalb steigen die Anforderungen an die Mitarbeiter.

Optimierung des Personalbestands: Arbeitsweisen in diese Richtung

Die Optimierung des Personalbestands muss mit voller Verantwortung angegangen und ein Gesamtprojekt in diesem Zusammenhang entwickelt werden. Der erste Schritt zur Optimierung sollte eine Diagnose aller Belange des Unternehmens sein, die darauf abzielt, eine qualitativ hochwertige Arbeitsproduktivität und die Anzahl der Mitarbeiter zu ermitteln.

Anschließend wird die optimale Anzahl an Fachkräften genau nach der Qualität ihrer Arbeit in allen Tätigkeitsbereichen, sei es in der Produktion oder in der Verwaltung, berechnet. Im nächsten Schritt erfolgt die Auswahl der Kandidaten, die in die engere Wahl kommen. Die Entscheidung, wen man entlassen soll, ist nicht schwer; die Frage, wie dies geschehen soll, ist schwieriger zu beantworten, da jeder Mitarbeiter seine eigenen Umstände und die Notwendigkeit hat, im Unternehmen zu arbeiten.

Bei der Auswahl der Verbleibsmitglieder werden vor allem folgende Leistungen berücksichtigt:

1. Diejenigen, die ständig an den Hauptgeschäftsprozessen des Unternehmens beteiligt sind.
2. Menschen, die durch ihre Arbeit dem Unternehmen zusätzliche Einnahmen bringen oder Kosten minimieren.
3. Diejenigen Arbeitnehmer, die über höhere Qualifikationen und Arbeitsfähigkeiten verfügen.
4. Solche Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Qualifikation Schwierigkeiten haben, einen Ersatz zu finden.
5. Mitarbeiter, die großes Potenzial und Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung aufweisen.

Methoden zur Personalreduzierung

Derzeit gibt es zwei Hauptmethoden zum Personalabbau. Dies sind die weiche Methode und die harte Methode. Ein hartnäckiger Ansatz bei Entlassungen ist eine klassische Entlassung. Das heißt, die Arbeitnehmer werden vor Entlassungen zwei Monate vor der Entlassung mit der Zahlung einer Entschädigung gemäß dem Arbeitsgesetzbuch gewarnt. Eine solche Entlassung erfolgt in kurzer Zeit und mit minimalen Verlusten. Aber nicht alles ist so einfach; diese Reduktionsmethode hat mehrere erhebliche Nachteile:

1. Konfliktsituationen sind möglich, sowohl mit den Mitarbeitern selbst als auch gegenüber Gewerkschaften.
2. Solche Kürzungen wirken sich negativ auf die Sozialisierung der Gesellschaft aus.
3. Die moralische Situation innerhalb der Belegschaft verschlechtert sich.
4. Möglicher Rückgang der Arbeitsproduktivität.

Der sanfte Ansatz sieht einen Personalabbau auf loyalere Weise ohne direkte Beteiligung der Verwaltung vor. Wenn eine Entlassung zu einem notwendigen Schritt wird, werden in der Organisation bestimmte Bedingungen geschaffen. Alle weichen Kontraktionsarten werden herkömmlicherweise in drei Untergruppen eingeteilt:

1. Beseitigung auf „natürliche“ Weise.
2. „Weiche“ kontraktive Maßnahmen.
3. Verwaltung der Mitarbeiterzahl ohne Kündigung.

Im Falle einer natürlichen Fluktuation kündigt das Personal selbstständig; die Aufgabe des Unternehmens besteht darin, die Voraussetzungen für solche Maßnahmen zu schaffen. Einige Unternehmen praktizieren beispielsweise ein vorübergehendes Einstellungsverbot für neue Mitarbeiter. Während dieser Zeit kann es sein, dass einige Mitarbeiter kündigen oder in den Ruhestand gehen, was zu einem natürlichen Personalabbau führt.

Es werden auch andere strengere Methoden der natürlichen Abnutzung praktiziert – dies ist eine strengere Zertifizierung, der Entzug von Prämien für jede Straftat usw.

Wenn wir von Soft Reduction sprechen, kommen hier folgende Methoden zum Einsatz:

1. Anwendung von Vorruhestandsleistungen für Arbeitnehmer im Vorruhestandsalter.
2. Versetzung einiger Mitarbeiter in Tochtergesellschaften.
3. Das Unternehmen kann ausgeschiedenen Mitarbeitern weitere Perspektiven in Form einer guten Vergütung und einer anschließenden Beschäftigung versprechen.

Dadurch kann bei richtiger Personaloptimierung eine hohe Arbeitsproduktivität erreicht werden, die Kosten nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch für die Produktion werden gesenkt. Gleichzeitig werden Produktionsprozesse verbessert und ineffiziente Abläufe auf Null reduziert. Durch geringere Personalkosten werden neue Geschäftsprozesse schneller umgesetzt. Da die Verluste reduziert werden, sind die Produkte qualitativ hochwertiger. Es entstehen ein günstiges Umfeld und ein Zusammenhalt innerhalb der Belegschaft, was zum Unternehmenswachstum beiträgt.

Heutzutage ändert sich die Einstellung gegenüber arbeitenden Menschen. Die Klassiker der politischen Ökonomie waren natürlich nicht in der Lage, alle Veränderungen vorherzusagen, aber sie hatten Recht mit der Tatsache, dass es die Arbeiter sind, die Mehrwert schaffen. Noch hat niemand diese These widerlegt, obwohl nicht jeder auf dieser Grundlage handelt. Allerdings beginnen immer mehr Arbeitgeber zu begreifen, dass Menschen eine ebenso wichtige Ressource sind wie Ausrüstung, neue Technologien oder hochwertige, günstige Rohstoffe.
Niemand argumentiert, dass es notwendig ist, die Unternehmenseffizienz zu steigern. Die Frage ist: Zu welchem ​​Preis? Eine Reduzierung der Mitarbeiterzahl zur Steigerung der Arbeitsproduktivität oder zur Senkung der Personalkosten ist unter unseren Verhältnissen nicht ganz gerechtfertigt.

Es sollte klar sein: Um unsere Unternehmen mit ausländischen zu vergleichen, ist es notwendig, die verglichenen Parameter in eine vergleichbare Form zu bringen, eine Reihe von Indikatoren können nicht „direkt“ verglichen werden; Beispielsweise hängt die Menge der pro Mitarbeiter produzierten Produkte von der Größe des Unternehmens ab. In Japan werden pro Mitarbeiter 2.000 Tonnen Walzstahl produziert, in unserem Land jedoch nur 247 Tonnen. Aber in der Belegschaft des japanischen Metallurgieunternehmens gibt es keine nicht zum Kerngeschäft gehörenden Spezialisten – Diesellokführer, Mechaniker (ganz zu schweigen von Gärtnern). oder Leiter von Gesangszirkeln).

Um Arbeitsproduktivität oder Produktivität richtig vergleichen zu können, sollte die Struktur der Anzahl unserer Unternehmen auf den „Weltstandard“ gebracht werden. Zunächst sollten nicht zum Kerngeschäft gehörende Abteilungen entfernt werden. Natürlich wird in unserem Land die Entfernung von Objekten des sozialen Bereichs aus der Unternehmensstruktur als schmerzhaft empfunden. Dies ist besonders schwierig für große stadtbildende Unternehmen, die jahrzehntelang eine enorme soziale Belastung getragen haben und den Staat bei der Bereitstellung grundlegender sozialer Garantien für Arbeitnehmer (einschließlich Ausgaben für Medizin, Bildung, Sozialschutz usw.) und der Aufrechterhaltung des Lebens weitgehend ersetzt haben von Städten.

In metallurgischen Betrieben sind die Personalkosten nicht ausschlaggebend: Löhne mit Rückstellungen machen etwas mehr als 10 % aller Kosten aus, unter Berücksichtigung statistischer Beobachtungsdaten zu den Arbeitskosten (Formular Nr. 1-RS) 15–18 % der Produktion Kosten, also das Eineinhalb- bis Zweifache der Höhe des Lohnfonds. Diese Kosten sind jedoch recht hoch, insbesondere angesichts der Vorrangigkeit dieser Zahlungen.

Wenn man jedoch den Anteil der Löhne an den Produktionskosten inländischer und westlicher Unternehmen vergleicht, sollte man auch die allgemeine Struktur der Produktionskosten vergleichen. Bei uns werden beispielsweise für die Herstellung von 1 Tonne Roheisen 480–500 kg Koks verwendet, in Deutschland sind es zum Vergleich 230–250 kg. Dasselbe Bild ergibt sich auch für andere Kostenkomponenten, einschließlich der Energieintensität. Wir können den Lohnanteil nicht erhöhen, nicht weil die Gewerkschaften schwach sind oder die Eigentümer ihre Gewinne nicht mit der Arbeiterklasse teilen wollen, sondern größtenteils aus objektiven wirtschaftlichen Gründen.

Darüber hinaus hat sich die Situation auf dem Arbeitsmarkt in den letzten Jahren erheblich verändert: Die Arbeitszuwanderung nimmt zu, die Geburtenrate sinkt, die Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter sinkt – Rentner ziehen ab und oft ist einfach niemand da um sie zu ersetzen. Gleichzeitig vollzieht sich überall eine technische Umrüstung, Betriebe erhalten neue, deutlich komplexere Geräte, das heißt der Bedarf an Arbeitskräften wächst ständig. Mit der Entwicklung der Wirtschaft nimmt auch die Rolle von Faktoren wie dem Arbeitgeberwettbewerb auf dem Arbeitsmarkt zu, und in absehbarer Zeit wird sich der Wettbewerb um Personal nur noch verschärfen.

Das moderne enzyklopädische Wörterbuch definiert den Begriff Optimierung als „...der Prozess, unter gegebenen Anforderungen und Einschränkungen die beste (aus vielen möglichen) Lösungen für ein Problem zu finden“. Optimierung der Prozesssteuerung stellt die Definition eines Weges zur Erreichung eines Ziels dar und gewährleistet gleichzeitig die besten Werte der Indikatoren, die diesen Prozess charakterisieren.

Begriff Optimierung der Mitarbeiterzahl begann in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts im Lexikon der Manager weit verbreitet zu sein, als es zu einem Rückgang der Produktionsmengen und einer Verschlechterung der Finanzlage vieler großer und mittlerer Industrieunternehmen (Metallurgie, Maschinenbau, Baugewerbe, Transport usw.). Zu dieser Zeit standen viele Unternehmen in unserem Land kurz vor der völligen Schließung, sodass sie nicht nur die Einstellung neuer Arbeitskräfte einstellten, sondern auch Entlassungen vornahmen; Die Hauptanforderungen waren Minimierung der Zahlen Personal und Kostenreduzierung auf seinen Inhalt.

In einer Situation langwieriger Krise waren solche Forderungen weitgehend erfüllt gerechtfertigt, da eine übermäßige Personalausstattung zu unverhältnismäßigen finanziellen Aufwendungen führt. Darüber hinaus verursachen Mitarbeiter, die nicht voll ausgelastet sind, eine Reihe von Problemen. Erstens wirkt sich jede untätige Person negativ auf die Produktivität derjenigen aus, die mit der Arbeit beschäftigt sind – Arbeitsdisziplin und Arbeitsmoral sinken: Warum versuchen, wenn sie „einfach so“ bezahlen? Zweitens beginnt jeder „zusätzliche“ Mitarbeiter, nach einer Tätigkeit zu suchen (oder sein Vorgesetzter versucht, eine „nützliche“ Tätigkeit für ihn zu finden). Das heißt, entladene Mitarbeiter schaffen unnötig für andere arbeiten. In explosionsgefährdeten Produktionsbereichen treten unter anderem Probleme bei der Gewährleistung sicherer Aufenthaltsbedingungen für „abhängende“ Mitarbeiter und eines störungsfreien Betriebs des gesamten Unternehmens auf.

Heute, vor dem Hintergrund einer sich verschlechternden demografischen Situation, eines zunehmenden Mangels an hochqualifizierten Fachkräften und gravierender Veränderungen in der Arbeitsmotivation der neuen Generation, verringert sich das Problem Optimierung Nummer zu Minimierung, die Ermäßigung Staaten ist falsch. Die Reduzierung der Mitarbeiterzahl durch Entlassungen (auch durch den Wegfall von Arbeitsplätzen, die nicht das erforderliche Arbeitsvolumen bieten oder nicht zur Steigerung der Produktionseffizienz beitragen) ist zwangsläufig mit hohen Kosten aller Art, einschließlich Gerichtsverfahren, verbunden. Dieser Ansatz gilt als „harte“ Methode zur Optimierung der Mitarbeiterzahl und hat eine Reihe negativer Konsequenzen:

1. die drohende Entlassung hat eine überwältigende Wirkung auf die Menschen und verschlechtert das moralische und psychologische Klima im Team;
2. Es ist psychologisch sehr schwierig, „Ihre“ Mitarbeiter zu entlassen; selbst gerechtfertigte Entlassungen verschlechtern das Image des Managers in den Augen der verbleibenden Mitarbeiter;
3. Ein Unternehmen, das Arbeitnehmer „rauswirft“, verschlechtert sein externes Image als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt und wird von seinen Partnern mit Vorsicht behandelt.

Unter Berücksichtigung dieser, in den letzten Jahren, anstelle des Konzepts Stellenabbau(Personal-)Konzept ist weit verbreitet Optimierung der Mitarbeiterzahl. Gleichzeitig wird zunehmend bevorzugt "weich" Methoden wie:

• Förderung des Vorruhestands von Arbeitnehmern (häufig gleichzeitig mit einer Verringerung der Einstellung neuer Arbeitnehmer);
• Förderung der Entlassung von Personen, die das Rentenalter erreicht haben, durch Einführung besonderer Leistungen für sie;
• Versetzung von Mitarbeitern in andere Geschäftsbereiche (in Hilfseinheiten, Reparaturbetriebe etc.);
• Förderung der Entlassung bestimmter Kategorien von Arbeitnehmern auf eigenen Wunsch (mit Zahlung erheblicher Prämien an sie) usw.

Manchmal werden auch die Höherqualifizierung der Arbeitskräfte und ihre Umverteilung innerhalb des Unternehmens als Option in Betracht gezogen Optimierung Zahlen. Da es jedoch recht schwierig ist, die Effektivität der Schulungskosten zu berechnen, ist es nicht immer gerechtfertigt, von Optimierung im wahrsten Sinne des Wortes zu sprechen.

Besonderes Augenmerk sollte auf den (häufig versteckten) Widerstand gegen den Prozess der Personaloptimierung seitens der Leiter von Struktureinheiten, vor allem der Linienmanager (Vorarbeiter, Abteilungs-, Büro-, Sektorleiter usw.), gelegt werden. Dies hat mehrere Gründe:

1. Ein Manager kann bestrebt sein, „Reserven“-Ressourcen anzusammeln, falls unvorhergesehene Aufgaben oder Schwierigkeiten auftreten.
2. Die Anhäufung von „überschüssigem Personal“ kann eine Folge beruflicher Veränderungen sein Inkompetenz Führer. In diesem Fall versucht er entweder, seine Inkompetenz durch die Einstellung zusätzlicher Fachkräfte zu kompensieren, oder folgt (ohne sich den tatsächlichen Stand der Dinge vorzustellen) dem Beispiel seiner eigenen Untergebenen, die bestrebt sind, einen Teil ihrer Verantwortung auf Neuankömmlinge zu verlagern.
3. Der Manager glaubt, dass sein Status und sein Einfluss durch die Anzahl der ihm unterstellten Mitarbeiter bestimmt werden.

Auch Mitarbeiter von Personalverwaltungsdiensten haben ihrerseits die Aufgabe Optimierung(der Prozess, die beste aus vielen möglichen Lösungen zu finden) Die Anzahl der Mitarbeiter und die Personalkosten werden häufig auf das Minimum reduziert Minimierung.

Wir haben die verfügbaren Methoden zur Berechnung des Personalbestands und die Praxis ihrer Anwendung analysiert, um die Struktur des Personalbestands zu optimieren. Für große Unternehmen sind heute weit verbreitet: die Methode der direkten Abhängigkeit vom Produktionsprogramm, die Methode der Koeffizientenabhängigkeit vom Produktionsprogramm, die Methode „Prozess“-Nummer usw. Es gibt keinen einzigen universellen Ansatz, der es ermöglicht, die Personalstruktur eines Unternehmens genau zu analysieren und die kostengünstigste Option für deren Optimierung auszuwählen. Es lassen sich jedoch typische Tätigkeitsschritte zur Berechnung des Personalbestands identifizieren:

• Auswahl eines Basiszeitraums für Datenanalyse und -vergleich;
• Einteilung der Arbeiter der Hauptproduktionseinheiten (technologisches Personal) in Gruppen je nach Produktionsprogramm;
• Gruppierung von Arbeitshilfseinheiten (Reparatur und Wartung von Geräten, Transportunterstützung usw.) je nach Produktionsprogramm des technologischen Personals;
• Identifizierung von Gruppen von Führungskräften, Spezialisten und Mitarbeitern in Abhängigkeit von Änderungen im Produktionsprogramm;
• fachmännische Feststellung des Grades der Abhängigkeit jeder Gruppe vom Produktionsprogramm;
• Berechnung der Personalzahl nach Gruppen unter Berücksichtigung von Änderungen im Produktionsprogramm und Aufgaben, die durch die finanzielle und wirtschaftliche Lage des Unternehmens bedingt sind.

Ich möchte die Erfahrungen bei der Lösung des Problems der Optimierung des Personalbestands in großen Hüttenwerken in der Ukraine und Russland sowie in Unternehmen anderer Branchen zusammenfassen. Bei der Lösung dieses Problems lassen sich folgende Hauptschritte unterscheiden:

1. Diagnose des aktuellen Zustands des Unternehmens. Um die Situation zu analysieren, müssen Sie Folgendes bestimmen:

• Grad der Auslastung der Produktionskapazitäten;
• Grad des Geräteverschleißes;
• Grad der Automatisierung und Mechanisierung der Arbeit (Haupt-, Hilfs-, Führungsarbeit);
• Effizienz der Arbeitsorganisation (einschließlich Reparaturen);
• Effizienz der Arbeitszeitnutzung durch Abteilungen und einzelne Berufe;
• Wirksamkeit der bestehenden organisatorischen Führungsstruktur.

Darüber hinaus sollten die finanzielle Lage des Unternehmens und die bestehende Belegschaftsstruktur beurteilt werden.

2. Erforschung lokaler und regionaler Arbeitsmärkte. Ihr Zustand muss nicht nur bei der Planung der Personalfreisetzung, sondern auch bei der Neugestaltung des verabschiedeten Vergütungssystems berücksichtigt werden. Dies ist besonders wichtig für große stadtbildende Unternehmen.

3. Einschätzung der Entwicklungsperspektiven des Unternehmens. Es ist notwendig, die langfristigen Pläne im Detail zu analysieren:

• über die Einführung neuer und die Modernisierung bestehender Geräte;
• über Veränderungen in der Kapazitätsauslastung;
• zur Änderung des Automatisierungs- und Mechanisierungsgrads der Produktion;
• die Organisation der Produktionsaktivitäten zu verbessern;
• Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements (einschließlich der Durchführung einer Untersuchung der Möglichkeiten einer Shop- und Non-Shop-Struktur usw.).

Es ist auch notwendig, die finanziellen Reserven und die Personalressourcen des Unternehmens zu bewerten.

4. Beurteilung des Ausmaßes der erforderlichen Personaloptimierung und Möglichkeiten zur Umverteilung der Arbeit innerhalb des Unternehmens.

5. Durchführung von Maßnahmen zur Optimierung der Anzahl und Reduzierung der Personalkosten. Dazu sollten Sie:

• den „Personalkern“ und Berufsgruppen identifizieren, die für das Unternehmen weniger wichtig sind (um verschiedene Richtlinien für diese Personalgruppen zu entwickeln, auch in Beschäftigungsfragen);
• überholte Normen und Standards überarbeiten, praktisch etablierte Normen durch wissenschaftlich fundierte ersetzen;
• den Umfang der Kombination von Berufen und Dienstleistungsbereichen erweitern;
• Erhöhung der Flexibilität beim Einsatz von Arbeitskräften (durch Einführung von Formen der Teilzeitbeschäftigung, Arbeitsorganisation unter Berücksichtigung von Saisonalitätsfaktoren und Veränderungen der Produktnachfrage, Verbesserung der Organisation der Mehrschichtarbeit);
• für weitere Verbesserungen sorgen Organisation der Produktion(Beseitigung sich wiederholender technologischer Vorgänge, Optimierung der Arbeitsplatzplatzierung, Verbesserung der Arbeitsbedingungen usw.), Arbeitsorganisation(Kollektivvertragssysteme entwickeln) und Organisation der Vergütung(Um leitende Manager zu ermutigen, Kosten zu senken, Bestimmungen für die Entlohnung der Arbeitnehmer zu entwickeln, unter Berücksichtigung von Saisonalitätsfaktoren, Veränderungen in der Produktnachfrage, Sanierung des Anlagevermögens usw.);
• Änderungen und Ergänzungen des Tarifvertrags vornehmen, die darauf abzielen, soziale Anreize zum Personalabbau zu schaffen und weiterzuentwickeln (Organisation von Zuzahlungen für den Vorruhestand, Entwicklung eines Systems zur zusätzlichen Renten- und Krankenversicherung, Entwicklung einer Unternehmenskultur - feierlicher Abschied vom Ruhestand, Unterstützung). für Veteranenorganisationen usw. .).

6. Bewertung der wirtschaftlichen und sozialen Wirksamkeit entwickelter und umgesetzter Maßnahmen zur Optimierung der Mitarbeiterzahl. Bei der Umsetzung eines solchen gesellschaftlich bedeutsamen Projekts ist es wichtig, die Arbeit an seiner Informationsunterstützung zu organisieren. Industriegewerkschaften sollten in die Zusammenarbeit einbezogen werden und die Vorteile der vorgeschlagenen Lösungen sollten in Unternehmens- und externen Medien umfassend bekannt gemacht werden. Es ist sehr wichtig, das Aufkommen verschiedener Gerüchte und Ängste unter den Mitarbeitern zu verhindern.

Die Stellung unseres Unternehmens auf dem Markt, die Intensität der Nutzung bestehender Produktionsanlagen, die ernsthaften Arbeiten zur Rekonstruktion und Modernisierung der Ausrüstung sowie die Verbesserung der Technologie unter den Bedingungen der bestehenden Produktion erfordern eine besondere Behandlung der Mitarbeiter. Für uns direkt verringern Personalbestand: Wir stellen uns nicht die Aufgabe, einfach die Zahl zu reduzieren oder die Personalkosten zu senken, sondern suchen nach Wegen, dies zu erreichen Optimierung.

Wir beobachten die Situation auf dem Arbeitsmarkt in Zaporozhye genau: Es gibt einen Marktpreis für Arbeit, daher müssen unsere Gehaltsangebote wettbewerbsfähig sein. Darüber hinaus gibt es heute in der gesamten Metallurgieindustrie ernsthafte Personalprobleme. Das Hauptproblem besteht darin, wer in den Unternehmen arbeiten wird. Unter veränderten Marktbedingungen kann ein Arbeitgeber den hocheffizienten Betrieb seines Unternehmens nur durch die Gewinnung und Bindung hochqualifizierter und mobiler Arbeitskräfte sicherstellen. Doch in letzter Zeit gab es negative Trends auf dem Arbeitsmarkt:

• Unzureichender Ausbildungsstand von Fachkräften in höheren und weiterführenden Fachbildungseinrichtungen (insbesondere in Bezug auf neue Technologien und Geräte). Das Bildungssystem bereitet Arbeitnehmer nicht auf viele Fachgebiete vor; oft Absolventen, die allgemein in Unternehmen kommen kann nicht arbeiten - weder an neuen noch an alten Geräten. Aber das Schlimmste ist, dass sie nicht wollen arbeiten!
• Ein hohes Maß an Unzufriedenheit junger Menschen mit schwierigen Arbeitsbedingungen und Arbeitsplänen (die häufig nicht durch höhere Einkünfte und die Möglichkeit der Gewährung von Renten und Sozialleistungen ausgeglichen wird). Gerade im Schichtbetrieb, in Werkstätten mit schwierigen Arbeitsbedingungen wollen junge Menschen nicht zu uns kommen. Die heutigen jungen Menschen haben andere Prioritäten und Werte: Heutzutage ist es nicht ungewöhnlich, Erklärungen zu erhalten, in denen Fehlzeiten einfach mit „Ich war in einem Nachtclub“ erklärt werden. Warum arbeiteten Menschen früher in Werkstätten unter schädlichen Arbeitsbedingungen? Viele wurden durch Leistungen, einschließlich der Vorruhestandsregelung (gemäß der ersten Liste), zurückgehalten. Aber mittlerweile reagiert selbst ein älterer Mensch schlecht auf das Wort „Rente“, und gerade für junge Menschen ist eine Rente „kein Argument“, sie wollen hier und jetzt Spaß haben!
• Probleme beim Ersatz pensionierter Fachkräfte. Um qualitativ hochwertige Produkte zu gewährleisten und zu entwickeln, benötigt das Werk hochqualifiziertes Personal. Es ist wichtig, dass der Mitarbeiter nicht nur ausgebildet ist (über einen Abschluss der sechsten Kategorie verfügt), sondern auch 10–15 Jahre Berufserfahrung in der entsprechenden Kategorie sammelt. Das heißt, wir brauchen Arbeiter, die zwischen 1992 und 1997 die sechste Klasse abgeschlossen haben. Aber 1992 stellten wir niemanden für das Werk ein. (Spezialisten der russischen Bergbau- und Hüttenindustrie haben berechnet, dass der Anteil hochqualifizierter Arbeitskräfte Ende der 90er Jahre noch 30 % betrug, heute jedoch nicht mehr als 3 % beträgt!)
• Geringe Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen und ihrer Arbeit (Suche nach zusätzlichem Einkommen, auch während der Arbeitszeit, Nachlässigkeit, Verweigerung zusätzlicher Aufgaben, Überstunden und am Wochenende usw.).

Unter diesen Bedingungen verfolgt die Leitung des Werkes Zaporizhstal im Einvernehmen mit dem Aufsichtsrat der Aktiengesellschaft eine ausgewogene Personalpolitik mit dem Ziel, eine optimale Mitarbeiterzahl zu halten und die Produktion mit einer den Anforderungen entsprechenden Belegschaft sicherzustellen technologische Prozesse. Diese Politik wurde unter Berücksichtigung sowohl des aktuellen Personalbedarfs als auch der strategischen Entwicklungsperspektive des Unternehmens entwickelt und sorgt für ein Gleichgewicht zwischen dem Wunsch, die Zahl zu optimieren und die Arbeitsproduktivität zu steigern.

Um den Personalbestand bei OJSC Zaporizhstal zu optimieren, haben wir folgende Haupttätigkeitsbereiche identifiziert:

• Minimierung des Personalbestands – vor allem in Bereichen und Produktionsanlagen mit unterausgelasteten Produktionskapazitäten und mit Verlustbetrieb (mit geringer Rentabilität, für deren Produkte keine Nachfrage besteht);
• Bereitstellung von neu in Betrieb genommenen, neu in Betrieb genommenen und erweiterten Einrichtungen mit Personal mit den erforderlichen Qualifikationen (gleichzeitig ist eine Verringerung der Arbeitsproduktivität im gesamten Unternehmen nicht zulässig);
• Verbesserung der Personalqualität durch Verbesserung der Methoden zur Auswahl, Vermittlung und Entwicklung von Menschen;
• Verbesserung des Personalmotivationssystems, Gewährleistung eines optimalen Gleichgewichts zwischen den Vergütungskosten und der Bereitstellung eines Sozialpakets (unter Berücksichtigung des Umsetzungsgrads der Aufgaben der Mitarbeiter, gesetzlicher Anforderungen und der Situation auf dem Arbeitsmarkt).

Im Rahmen dieser Tätigkeitsbereiche wurde zur Vorbereitung von Maßnahmen zur Personalminimierung im Werk Zaporizhstal eine Kommission (Arbeitsgruppe) unter der Leitung des stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden – Technischen Direktors – gebildet. Der Kommission gehören Spezialisten aller Direktionen und Dienste des Werks an. Ähnliche Arbeitsgruppen wurden in Werkstätten, Abteilungen und Laboren unter dem Vorsitz der Leiter der Strukturabteilungen des Werks gebildet. Jede dieser Gruppen stellt der Generalkommission eine Analyse der Divisionsanzahl und erarbeiteter Optimierungsmöglichkeiten zur Verfügung.

Die Direktion für Marketing und Außenwirtschaftstätigkeit (FEA) stellt der Generalkommission zusammen mit der Wirtschaftsplanungsabteilung Daten über die erwarteten Produktionsmengen aller im Werk hergestellten Produktarten für den kommenden Zeitraum (Jahr) zur Verfügung: nach Sortiment, Nomenklatur usw.

Die Produktionsdirektion meldet Daten über die Anzahl der wichtigsten technologischen Einheiten, die erforderlich sind, um die Erfüllung der geplanten Produktionsmengen sicherzustellen. Basierend auf diesen Daten wird die Standardzahl der Arbeiter und Technologen (sowohl Haupt- als auch Nebenwerkstätten) berechnet. Dementsprechend werden Umfang und Zeitplan der notwendigen Reparaturarbeiten ermittelt, was eine Berechnung der Anzahl des Reparatur- und Wartungspersonals ermöglicht.

Die Technische Direktion bereitet Informationen über Änderungen des Umfangs und der Bedingungen der Reparaturarbeiten, der technologischen und routinemäßigen Wartung sowie Änderungen im Energiekomplex vor. Darüber hinaus stellt diese Direktion gemeinsam mit der Abteilung für strategische Entwicklung Geschäftspläne für Inbetriebnahmen, Neuinbetriebnahmen und Erweiterungen von Anlagen vor. Die Realität der Umsetzung dieser Projekte wird von den Direktionen für Versorgung, Marketing und Außenhandelsaktivitäten bestätigt.

Die Direktion für Finanz- und Wirtschaftsangelegenheiten erstellt Informationen über die erwartete finanzielle und wirtschaftliche Leistung des Gesamtunternehmens, Vorschläge für Bereiche der Kostenoptimierung, wirtschaftliche Rechtfertigung und Vorschläge für den Betrieb unrentabler (unrentabler) Bereiche und nicht zum Kerngeschäft gehörender Aktivitäten.

Die Direktion für Allgemeine Angelegenheiten stellt Perspektiven für die Entwicklung nichtindustrieller Einrichtungen und des sozialen Bereichs vor.

Auf der Grundlage all dieser Informationen sowie unter Berücksichtigung von Vorschlägen zur Umstrukturierung und Neuorganisation des Werks, zur Auslagerung, zur Änderung der Betriebsweise usw. bereitet die Direktion für Personal und Soziales Aufgaben für die Arbeitsgruppen der Strukturabteilungen zur Optimierung der Anzahl vor des Personals. Darüber hinaus werden Grenzen für die Aufstellung von Budgets für Personalkosten für Struktureinheiten festgelegt. Vorschläge von Arbeitsgruppen der Strukturabteilungen zur Umsetzung festgelegter Grenzwerte werden von der Gesamtkommission berücksichtigt.

Aufgrund der durchgeführten Arbeiten verringerte sich die Zahl der Arbeiter im Werk im ersten Quartal 2007 im Vergleich zum entsprechenden Zeitraum im Jahr 2005 um 108 Personen, während in vergleichbaren Zeiträumen die Mengen an Stahl und Fertigstahlproduktion zunahmen. Darüber hinaus erhöhte sich im ersten Quartal 2007 (im Vergleich zum gleichen Zeitraum 2005) die Zahl der Mitarbeiter im Werk bei Inbetriebnahme, neu in Betrieb genommenen und erweiterten Anlagen um 352 Personaleinheiten sowie für die eigenständige Wahrnehmung bestimmter Funktionen usw. Es ist zu beachten, dass die Arbeitsorganisation in unserem Unternehmen in vielen Fällen die Wahrnehmung der Funktionen vorübergehend abwesender Arbeitnehmer (aufgrund von Krankheit, Urlaub usw.) durch Abteilungsmitarbeiter und nicht durch Sonderpersonal vorsieht Ersatzpersonal. Daher liegt die tatsächliche Zahl der zu ersetzenden Reserven um fast 2.000 Personen unter dem berechneten Wert.

Infolgedessen betrug das durchschnittliche Gehaltsniveau im Werk im April 2007 2582 UAH/Monat. (68 % der Arbeitnehmer erhalten Gehälter über 2000 UAH/Monat), das sind 26,3 % mehr als im April 2006 und 46 % mehr als im April 2005. In unserem Betrieb laut Tarifvertrag Der Tarif der ersten Kategorie entspricht dem Existenzminimum.

Viele Unternehmen sind heute durch eine starke Polarisierung der Arbeitnehmer nach Gehaltsniveau gekennzeichnet. Aufgrund der Existenz einer kleinen Gruppe von Personen, die mehr als 10.000–15.000 UAH/Monat erhalten, werden häufig gute Indikatoren für das durchschnittliche Gehalt des Unternehmens als Ganzes nachgewiesen. Aber wir sind gegen eine starke Lohndifferenzierung, obwohl die Löhne natürlich gerecht sein sollten. Das Gehalt sollte den Mitarbeiter motivieren, eine Angleichung wirkt jedoch eher demotivierend. Wenn bestimmte Gruppen von Mitarbeitern unangemessen herausgegriffen werden (und jeder Manager zu Recht glaubt, dass seine Leute die wichtigsten sind), kommt es zu Ungleichgewichten in der Vergütungspolitik, Spannungen und unnötigen Konflikten. Da ein metallurgisches Unternehmen jedoch hinsichtlich der Zusammensetzung seiner Mitarbeiter recht homogen ist, muss der Grad der Differenzierung im Gehaltsniveau gerechtfertigt sein. In Japan beispielsweise beträgt das Verhältnis des Gehalts einer Reinigungskraft zu einem Direktor eines Unternehmens eins zu zehn.

Heute haben wir hinsichtlich der Geräteauslastung das Niveau von 1990 erreicht. Das Vergütungsniveau und das Sozialpaket, das wir Mitarbeitern verschiedener Kategorien anbieten, sind für unsere Stadt sehr attraktiv. Es sind diese Faktoren, die die Höhe des Lohns unserer Arbeiter bestimmen – wir haben unseren Lohn verdient, und andererseits kostet die Arbeit eines Stahlherstellers heute auf dem heimischen Arbeitsmarkt so viel.

Abschließend stelle ich fest, dass die Optimierung des Personalbestands ein äußerst traumatischer Eingriff für eine Organisation ist. Daher ist der voluntaristische Ansatz mancher Manager: „Versuchen wir es: Stellen wir ein – wenn überhaupt, streichen wir ...“ oder: „Lasst uns kürzen – schauen wir, ob sie damit klarkommen, und wenn etwas passiert, werden wir“ „Ich werde einstellen ...“ – kann kaum als gerechtfertigt angesehen werden. Jede spezifische Managemententscheidung im Zusammenhang mit Veränderungen in der Personalzahl muss äußerst verantwortungsvoll sein; In gewissem Sinne ist es für die Organisation irreversibel. Tatsächlich sind sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer am meisten daran interessiert, Ruhe und sozialen Frieden im Unternehmen aufrechtzuerhalten, was die Voraussetzungen für eine nachhaltige Geschäftsentwicklung schafft.

• Unternehmenskultur

1 -1

Die Zahl der Mitarbeiter ist ein wichtiger Indikator für den Zustand der Arbeitskräfteressourcen des Unternehmens. Es charakterisiert das Angebot des Unternehmens an Arbeitsressourcen.

Daher sollte eine umfassende Analyse des Zustands, der Bereitstellung und der Effizienz des Arbeitskräfteeinsatzes einen der zentralen Plätze im System der Managementanalyse des Unternehmens einnehmen.

Während des Analyseprozesses ist es notwendig:

Bestimmen Sie die Abweichung der tatsächlichen Mitarbeiterzahl nach Kategorie von den im Geschäftsplan vorgesehenen Daten und untersuchen Sie im letzten Jahr die Gründe für diese Abweichung;

Bestimmen Sie die Dynamik der Mitarbeiterzahl;

Bestimmen Sie die Qualifikationszusammensetzung des Personals anhand von Ausbildung und Berufserfahrung;

Bestimmen Sie Fluktuation und Personalfluktuation sowie deren Gründe.

Darauf aufbauend sollten organisatorische und technische Maßnahmen für einen rationellen Personaleinsatz, eine Erhöhung des kulturellen und technischen Niveaus, eine Reduzierung der Fluktuation und eine Personalbindung entwickelt werden.

Mithilfe der Analyse werden die Gültigkeit von Geschäftsplänen für die Anzahl und Zusammensetzung der Mitarbeiter, Einsparungen oder Überschüsse an Arbeitskräften im Vergleich zum Plan und zum Vorjahr sowie die Rationalität der Personalvermittlung ermittelt.

Zur Analyse wird die Gesamtzahl der Arbeitnehmer nach den im Unternehmen geltenden Formen der Arbeitsteilung klassifiziert (gruppiert).

Dabei ist zu berücksichtigen, dass eine wichtige Voraussetzung für die Steigerung der Produktionsleistung eine Erhöhung der Gesamtzahl der direkt an der Produktion beteiligten Arbeitnehmer ist. Je höher der Anteil der Arbeitnehmer an der Gesamtbelegschaft ist, desto effizienter werden die Arbeitsressourcen des Unternehmens genutzt.

Die Anzahl der Ingenieure und technischen Arbeiter (E&T), Angestellten und Nachwuchskräfte sollte (in der Regel) nicht höher sein als im Geschäftsplan vorgesehen.

Im Rahmen des Analyseprozesses sollte das Verhältnis von Haupt- und Hilfskräften ermittelt werden. Steigt der Anteil der Kernarbeiter in der Produktion, steigt auch die Arbeitsproduktivität. Anschließend sollten der Grad der Mechanisierung, Automatisierung und Computerisierung der Grund-, Hilfs- und Reparaturarbeiten sowie deren Arbeitsintensität ermittelt werden.

Ein hoher Anteil an Hilfskräften weist auf manuelle Arbeit und eine schlechte Organisation der Reparaturarbeiten hin.

Eine der Anforderungen des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts ist die ständige Verbesserung der Personalqualifikationen. Daher ist es gleichzeitig mit der Bestimmung des Einflusses der Mitarbeiterzahl auf die Umsetzung des Produktionsprogramms erforderlich, den Bedarf des Unternehmens an Arbeitskräften bestimmter Berufe und Qualifikationskategorien sowie an Ingenieuren und technischen Arbeitskräften und Angestellten zu ermitteln – Einhaltung der Positionen gehaltenen.

Bei der Analyse der Qualifikationszusammensetzung der Belegschaft ist es notwendig, die verfügbaren und benötigten Arbeitskräfte für jede Fachrichtung zu vergleichen. Es ist auch notwendig, die Arbeitsfluktuation zu analysieren, da dieser Faktor einen erheblichen Einfluss auf die Nutzung der Arbeitszeit, die Arbeitsorganisation und ihre Produktivität hat. Es ist notwendig, die Hauptgründe für die Personalfluktuation im Unternehmen zu ermitteln und Maßnahmen zu deren Beseitigung aufzuzeigen.

Um die Qualifikation des Personals zu verbessern, Produktivität und Entlohnung zu steigern und diese weiter zu festigen, kommt der Organisation der Ausbildung von Arbeitnehmern an verschiedenen Studiengängen, Fachschulen und Hochschulen eine wichtige Rolle zu. In diesem Zusammenhang muss jedes Unternehmen einen langfristigen Plan zur kontinuierlichen Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter entwickeln.

Bekanntermaßen kann die Produktionsentwicklung umfangreich und intensiv durchgeführt werden. Die Steigerung der Produktion durch Erhöhung der Zahl der Arbeitnehmer bezieht sich also auf den umfassenden Weg der Produktionsentwicklung. Eine solche Entwicklung ist ineffektiv und erhöht die Produktionskosten.

Die Steigerung der Produktion durch Steigerung der Arbeitsproduktivität, die durch die Einführung wissenschaftlicher und technologischer Fortschritte und die Verbesserung der Produktionsorganisation erreicht wird, gehört zum intensiven Entwicklungspfad und ist fortschrittlich und steigert die Produktionseffizienz.

Allerdings ist nicht jede Erhöhung der Zahl der Arbeitnehmer negativ und verringert die Produktionseffizienz. Dies kann durch die Ausweitung der Produktion, die Einführung neuer Unternehmen und Kapazitäten verursacht werden. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, die absolute und relative Abweichung der Mitarbeiterzahl zu berechnen.

Berechnen absolute Abweichung Sie sollten die tatsächliche Verfügbarkeit der Mitarbeiter nach Kategorie mit den Indikatoren des Plans oder des Basiszeitraums vergleichen. Anhand dieses Indikators können noch keine Rückschlüsse auf die Qualität der Arbeit des Unternehmens gezogen werden. Wenn mit dem Anstieg der Zahl der Arbeitnehmer ein Anstieg der Arbeitsproduktivität einherging, also das Produktionsvolumen schneller als der Anstieg der Zahl der Arbeitnehmer, sollte davon ausgegangen werden, dass dies völlig gerechtfertigt war. Wenn das Wachstum des Produktionsvolumens jedoch hauptsächlich auf eine Erhöhung der Zahl der Arbeitnehmer zurückzuführen ist, führt dies zu einem Rückgang der Arbeitsproduktivität und einem Anstieg der Kosten. Dieser Anstieg der Stückzahlen ist nicht gerechtfertigt und führt zu einer umfassenden Entwicklung der Produktion.

Die relative Abweichung wird unter Berücksichtigung der tatsächlichen Änderung des Produktionsvolumens berechnet. Um die relative Abweichung zu ermitteln, ist es erforderlich, die geplante (Grund-)Anzahl der Produktionsmitarbeiter unter Berücksichtigung der tatsächlichen Umsetzung des Produktionsplans neu zu berechnen und anschließend die tatsächliche Zahl mit dem neu berechneten Indikator zu vergleichen.

Die Berechnung erfolgt nach der Formel:

D H von = H 1 - (H o x DPP),

wobei: D H von - relative Abweichung der Anzahl der Produktionsmitarbeiter;

N o iCh 1 - die durchschnittliche Anzahl der Produktionsmitarbeiter für den Basis- und den Berichtszeitraum;

DPP ist der Prozentsatz der Erfüllung des Produktionsplans.

Der absolute Anstieg der Zahl der Arbeitnehmer bei gleichzeitigem relativen Rückgang ist das Ergebnis einer Steigerung der Arbeitsproduktivität. Beispielsweise betrug die Produktionsleistung zu vergleichbaren Preisen im Jahr 2001 bei Vympel OJSC im Vergleich zum Basisjahr 60,7 %. Die durchschnittliche Anzahl der Produktionsmitarbeiter: im Basisjahr - 84 Personen, im Berichtsjahr - 86 Personen. Die absolute Abweichung der Produktionsmitarbeiter beträgt 2 Personen. (86 - 84), d.h. Im Vergleich zum Basisjahr erhöhte sich die Mitarbeiterzahl um 2 Personen.

Um die relative Abweichung zu ermitteln, muss zunächst die Basiszahl der Arbeitskräfte zur tatsächlichen Umsetzung des Produktionsprogramms im Vergleich zum Basiszeitraum (60,7 %) neu berechnet werden:

DC von = 86 - = 86 - 51 = 35.

Die relative Abweichung der Produktionsmitarbeiter betrug 35 Personen. Dies deutet darauf hin, dass bei der Arbeitsproduktivität der Produktionsmitarbeiter im Basisjahr nur 51 Personen zur Erfüllung des Produktionsprogramms des Berichtsjahres erforderlich wären, tatsächlich jedoch 86 Personen beschäftigt sind.

Dies deutet darauf hin, dass im Berichtsjahr die Effizienz des Arbeitseinsatzes im Unternehmen deutlich zurückgegangen ist, d.h. Die Arbeitsproduktivität der Produktionsarbeiter sank im Vergleich zum Basisjahr und die Arbeitskosten stiegen (siehe Tabelle 3.1).

Methodik zur Analyse und Bewertung der Effizienz des Arbeitseinsatzes in einem Unternehmen.

Eines der wichtigen Themen bei der Analyse der Arbeitsressourcen ist deren effektive Nutzung. In diesem Fall muss zwischen der effektiven Nutzung der Arbeitszeit und den Arbeitnehmern selbst unterschieden werden. Informationsquelle für die Analyse der Arbeitszeitnutzung ist die statistische Berichterstattung: Formular Nr. 1-t „Angaben zu Zahl und Lohn der Arbeitnehmer nach Art der Tätigkeit“ und Formular Nr. 4-p „Angaben zu Zahl, Lohn und Arbeitnehmerfreizügigkeit“, Abschnitt 2. „Arbeitszeiten nutzen.“ Darüber hinaus fließen in die Analyse Daten aus dem Management Reporting ein, d. h. interne Berichterstattung, die von der Unternehmensleitung für den internen Gebrauch entwickelt und genehmigt wurde.

Je nach Zweck der Wirtschaftsanalyse ermittelt das Unternehmen jährliche, monatliche und stündliche Arbeitsproduktivitätsindikatoren, die pro Arbeitnehmer und pro Hauptbeschäftigtem berechnet werden. Jeder von ihnen hat einen anderen wirtschaftlichen Inhalt. Die Stundenproduktivität ist die Arbeitsproduktivität bei reiner Arbeit während des Arbeitstages, ohne Berücksichtigung des Einflusses von Ausfallzeiten innerhalb der Schicht.

Die Arbeitsproduktivität, berechnet pro 1 Personentag, hängt von Verlusten und Ausfallzeiten innerhalb der Schicht ab, die sich auf die Dauer der reinen Arbeit während des Arbeitstages auswirken. Die monatliche und jährliche Arbeitsproduktivität wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst, wie zum Beispiel dem Grad der Nutzung der Arbeitszeit während des Monats, des Jahres, Fehlzeiten aus verschiedenen Gründen (Krankheit, Urlaub, Wahrnehmung verschiedener öffentlicher Aufgaben usw.).

Bei der Analyse der Effizienz des Arbeitseinsatzes müssen zunächst die Produktion pro Arbeitnehmer und deren Veränderung im Jahresverlauf in aktuellen und vergleichbaren Preisen ermittelt werden (Tabelle 3.1.).

Tabelle 3.1.

Effizienz der Nutzung der Arbeitsressourcen von JSC Vympel für 2001 im Vergleich zu 1997 und 2001.

Tabelle 3.1 Daten. für OJSC „Vympel“ zeigen, dass die Wachstumsrate der Produktproduktion schneller ist als die Wachstumsrate der Mitarbeiterzahl. So betrug die Wachstumsrate der Produktion im Jahr 2001 im Vergleich zu 1997 206,5 % und seit 2000 129,8 %.

Die Mitarbeiterzahl der gesamten Belegschaft verringerte sich um 10 Personen bzw. 9,5 %, im Vergleich zum Vorjahr um 2 Personen. oder 2,0 %, und die Zahl der Arbeitnehmer stieg im Vergleich zu 1997 um 2 Personen. oder 2,4 %, blieb aber im Vergleich zum Jahr 2000 unverändert.

Durchschnittliche Jahresleistung der Arbeitnehmer, d.h. Die Arbeitsproduktivität in den Preisen dieser Jahre stieg um 228,3 % bzw. 132,6 % und die der Arbeitnehmer um 201,4 % bzw. 130,0 %.

Die durchschnittliche Jahresproduktion zu vergleichbaren Preisen ging im Vergleich zu 1997 zurück und stieg seit 2000 um 1,3 %.

Die durchschnittliche Produktion pro Arbeitnehmer steigt tendenziell sowohl im Vergleich zum Basisjahr als auch im Vergleich zum Vorjahr.

Arbeitsproduktivität und Produktion wurden durch Veränderungen in der Zahl der Beschäftigten, der Zahl der von den Beschäftigten geleisteten Tage und Stunden beeinflusst.

Die Arbeitsproduktivität ist einer der Hauptindikatoren für die Effizienz der Nutzung von Arbeitsressourcen.

Unter den Bedingungen der Marktbeziehungen musste das Team von Vympel OJSC die Organisationsstruktur dramatisch ändern und den Markt für Rohstoffe und Fertigprodukte intensiv untersuchen, was im Jahr 2000 eine leichte Steigerung der Arbeitsproduktivität ermöglichte.

Bei der Analyse der Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen ist es auch notwendig, die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität mit der Wachstumsrate des Lohnfonds zu vergleichen. Unter normalen Bedingungen für die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens und des gesamten Staates sollte die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität die Wachstumsrate der Löhne übersteigen.

Bei Vympel OJSC ist die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität zu jeweiligen Preisen schneller als das Lohnwachstum. Diese Situation sollte als normal angesehen werden, was auf eine Steigerung der Effizienz bei der Nutzung des Lohnfonds und der Arbeitsressourcen hinweist, der Lohnfonds wird jedoch nicht angepasst, um steigenden Warenpreisen Rechnung zu tragen.

Für eine genauere Berechnung und unter Berücksichtigung des Index steigender Güterpreise wäre es notwendig, das Lohnniveau in vergleichbare Werte umzurechnen und diese mit Veränderungen der Arbeitsproduktivität zu vergleichen.