Vorgefertigte Präsentationen zur Disziplin Arbeitsmotivation. Präsentation „Motivation und Stimulation des Personals“. Das Werk kann für Unterricht und Berichte zum Thema „Allgemeine Themen“ verwendet werden.

2 ist der Wunsch eines Mitarbeiters, seine Bedürfnisse durch Arbeitstätigkeit zu befriedigen. Motivation ist eine Reihe von motivierenden Kräften, sowohl bewusst als auch unbewusst, es ist ein Prozess der Beeinflussung einer Person, um sie durch Erwachen zu bestimmten Handlungen zu bewegen bestimmte Motive in ihm.

3 DAS KONZEPT VON BEDÜRFNIS UND MOTIV FÜR AKTIVITÄT UND MOTIV FÜR AKTIVITÄT Motiv Motiv – ein interner motivierender Grund, ein Grund für jede Handlung, ein Argument für etwas Reiz Reiz – ein äußerer motivierender Grund, ein Anreiz, etwas zu unternehmen Bedürfnisse Bedürfnisse – stellen Wünsche und Bestrebungen nach einem bestimmten Ergebnis dar. Motivation – Motivation ist der Prozess, sich selbst und andere zum Handeln zu motivieren, um die persönlichen Ziele der Organisation zu erreichen. Arbeitsmotive entstehen, wenn die Gesellschaft (bzw. das Subjekt des Managements) über die notwendigen Güter verfügt, die die menschlichen Bedürfnisse befriedigen.

5 EXTERNE UND INTERNE MOTIVATION Externe Motivation Externe Motivation ist ein Mittel, um ein Ziel zu erreichen. Abbildung - Externe Motivation In der Anfangsphase sollte externe Motivation als Unterstützung für die Schaffung eines Systems effektiver Arbeit dienen. Es kann auch als zusätzlicher unterstützender Anreiz während der Konsolidierungsphase angesehen werden. Langfristige Motivation und wirksame Verhaltensänderungen der Mitarbeiter werden jedoch nur dann erreicht, wenn interne Motivation geschaffen wird.

6 Interne Motivation Interne Motivation ist ein Sinnverständnis und eine Überzeugung. Intrinsische Motivation wird in der heutigen Fertigungswelt immer wichtiger. Dies ist aufgrund seiner langfristigen Auswirkungen auf die Arbeitsleistung und die Arbeitseinstellung wichtig. Sein Einfluss ist umso stärker, je höher und vielfältiger die Anforderungen an den Inhalt der Arbeit sind, je mehr der innere Zustand der Person diesem entspricht.

7 SUBSTANTIVE MOTIVATIONSTHEORIE MASLOWS Das menschliche Verhalten wird durch das unterste unbefriedigte Bedürfnis der hierarchischen Struktur bestimmt. Bedürfnisse werden in primäre und sekundäre Bedürfnisse unterteilt und stellen eine fünfstufige hierarchische Struktur dar, in der sie entsprechend der Priorität angeordnet sind Wenn er zufrieden ist, hört sein motivierender Einfluss auf, der nach Maslow und McClelland in etwa den Bedürfnissen der höchsten Ebenen entspricht. Um Untergebene effektiv zu motivieren, muss der Leiter selbst das Wesentliche der Arbeit verstehen . Bedürfnisse werden in motivierende und hygienische Faktoren unterteilt. Die drei Bedürfnisse, die einen Menschen motivieren, sind heute höhere Bedürfnisse sind besonders wichtig, da die Bedürfnisse der unteren Ebenen in der Regel bereits befriedigt sind

8 PROZESSALE THEORIE DER MOTIVATION Erwartungstheorie Sie basiert auf der Tatsache, dass das Vorhandensein eines aktiven Bedürfnisses nicht die einzige notwendige Voraussetzung ist, um eine Person zum Erreichen eines bestimmten Ziels zu motivieren. Ein Mensch muss auch hoffen, dass die gewählte Verhaltensweise tatsächlich zur Zufriedenheit oder zum Erwerb dessen führt, was er möchte. Gerechtigkeitstheorie Sie geht davon aus, dass Menschen das Verhältnis der erhaltenen Belohnung zum aufgewendeten Aufwand subjektiv bestimmen und es dann mit den Belohnungen anderer Menschen in Beziehung setzen, die ähnliche Arbeit leisten. Zeigt der Vergleich Ungleichgewichte und Ungerechtigkeiten, z.B. Wenn jemand glaubt, dass sein Kollege für die gleiche Arbeit mehr Vergütung erhalten hat, dann erlebt er psychischen Stress. Daher ist es notwendig, diesen Mitarbeiter zu motivieren, Spannungen abzubauen und das Ungleichgewicht zu korrigieren, um Gerechtigkeit wiederherzustellen. Porter-Lawler-Modell Porter-Lawler-Modell Enthält Elemente der Erwartungstheorie und der Gerechtigkeitstheorie. In diesem Modell gibt es fünf Variablen: aufgewendeter Aufwand, Wahrnehmungen, erzielte Ergebnisse, Belohnungen und Zufriedenheit. Gleichzeitig hängen die erzielten Ergebnisse von den geleisteten Anstrengungen, Fähigkeiten und Eigenschaften sowie vom Rollenbewusstsein des Mitarbeiters ab. Der Grad der Anstrengung wird durch den Wert der Belohnung und den Grad der Gewissheit bestimmt, dass ein bestimmter Grad an Anstrengung tatsächlich eine ganz bestimmte Höhe der Belohnung mit sich bringt.

10 STRUKTUR DER MOTIVE FÜR DAS ARBEITSVERHALTEN Geldliche Belohnung Zustimmung Aktion Belohnung mit Freizeit Gegenseitiges Verständnis und Interessensbekundung des Mitarbeiters Beruflicher Aufstieg und persönliches Wachstum Gewährleistung von Unabhängigkeit und Lieblingsarbeit Preise Abbildung - Struktur der Motive für das Arbeitsverhalten

11 Der Stellenwert materieller Anreize in einem integrierten System der Mitarbeitermotivation Ziele eines integrierten Systems der Personalmotivation: Ziele eines integrierten Systems der Personalmotivation: Bindung der Mitarbeiter (insbesondere der Besten), Sicherstellung der Loyalität und des Engagements der Mitarbeiter; Bindung der Mitarbeiter (insbesondere der besten), Sicherstellung der Loyalität und des Engagements der Mitarbeiter; Förderung des richtigen Produktionsverhaltens; Förderung des richtigen Produktionsverhaltens; Die richtigen Mitarbeiter aus dem „externen“ Markt gewinnen.“ Die richtigen Mitarbeiter aus dem „externen“ Markt gewinnen.“

12 Effektives Motivationssystem Steigert die Effizienz. Trägt zur Schaffung von Mehrwert an jedem Arbeitsplatz bei. Motiviert. Ineffektives Motivationssystem steigert NICHT die Effizienz. Trägt NICHT zur Schaffung von Mehrwert an jedem Arbeitsplatz bei. Motiviert nicht. Schädliches Motivationssystem. Verhindert die Steigerung der Effizienz. Verhindert die Effizienz Schaffung von Mehrwert an jedem Arbeitsplatz. Demotiviert das Motivationssystem

13 Loyalität Initiative Kreativität Gute Disziplin Hohe Effizienz Hohe Produktivität Verantwortung Wachstum der Wertschöpfung an jedem Arbeitsplatz Fluidität Trägheit Passivität Schlechte Disziplin Geringe Effizienz Geringe Produktivität Verantwortungslosigkeit Motivationssystem Indikatoren eines effektiven Motivationssystems: Indikatoren eines ineffektiven und schädlichen Motivationssystems:

14 Struktur materieller Anreize Struktur materieller Anreize Wirtschaftliche Anreize Materielle Anreize Permanente Zahlungen Variable Zahlungen Pauschalzahlungen Indirekte materielle Anreize Arbeits- und Sozialleistungen für alle Mitarbeiter Privilegien für bestimmte Kategorien von Mitarbeitern Permanente Zahlungen – schaffen Vertrauen in die Zukunft, schaffen ein Gefühl der Stabilität und Zuverlässigkeit; Boni bewahren den Ton und den nötigen Fokus und sind eine Form der Dankbarkeit gegenüber dem Unternehmen für gute Ergebnisse oder engagierte Arbeit; Vorteile und Privilegien unterstreichen die Fürsorge und Liebe des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern und sind im Idealfall so gestaltet, dass sie gegenseitige Liebe hervorrufen.

15 Materielle Anreize und der Entwicklungszyklus der Organisation Start Flexible Vergütung Es werden nichtmonetäre Vergütungsformen eingesetzt; Die Gehälter sind niedrig; Die Prämien sind hoch. Wachstum Wettbewerbsfähige Grundgehälter; Erhöhung des Anteils der Anreizzahlungen; Verfügbarkeit langfristiger Bonussysteme. Reifegehälter liegen oft über dem Marktwert; Dienstalterszulagen; Einführung von Anreizsystemen zur Kostensenkung. Rezessionsgehälter werden gekürzt oder eingefroren; Es werden keine Boni gezahlt; Die Leistungssysteme und Zusatzleistungen des Unternehmens werden gekürzt oder gestrichen.

16 Arbeitsablauf zum Aufbau eines Noten- und Gehaltssystems Analyse der Vor- und Nachteile des bestehenden Personalvergütungssystems Analyse der Optimalität der Personalkosten (Dynamik der Unternehmenskennzahlen und Zahlungen pro 1 Mitarbeiter) Sicherstellung der Verfügbarkeit von Stellenbeschreibungen Entwicklung von Faktoren und ihre Gewichte. Zustimmung der Geschäftsführung Bildung eines Expertengremiums (unter Beteiligung von 1 Person) Durchführung eines Brainstormings. Bestimmen Sie die integrale Bewertung jeder Position. Zeichnen Sie ein Diagramm: Bestimmen Sie überbezahlte und unterbezahlte Positionen. Korridore. Wählen Sie 5-10 Schlüsselpositionen aus. Führen Sie auf dieser Grundlage eine Analyse der Marktlöhne durch. Bestimmen Sie die Leistungsfähigkeit des Unternehmens anhand der Gehaltsgrenzen.

17 Aufbau der Gehaltsstruktur Aufbau der Gehaltsstruktur aus der Anzahl der Besoldungsgruppen Festlegung der Anzahl der Besoldungsgruppen. Gabelüberlappung Gabelüberlappung ermitteln. Die Überlappung gilt als korrekt, wenn das Maximum einer Abzweigung auf der Höhe des Mittelpunkts der Abzweigung der nächsten Stufe der Karriereleiter liegt. Sicherer Spread Bestimmen Sie den sicheren Spread. Kann je nach Jahrgangsstufe unterschiedlich sein. Große Spannen werden verwendet, wenn eine höhere Bezahlung für Erfahrung, Dienstalter und Arbeit unter Bedingungen hoher Unsicherheit hervorgehoben werden soll.

18 Einflussfaktoren auf die Gehaltsfestsetzung Aktuelle Praxis – aktuelle Unternehmenssätze und Gehaltsbeträge, angepasst an prognostizierte Inflationsfaktoren. Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens – basierend auf dem geplanten Lohnvolumen und den Wachstums- oder Kürzungsraten des Durchschnittslohns im Unternehmen. p Preise regionaler und branchenspezifischer Arbeitsmärkte, Ansprüche von Kandidaten auf offene Stellen in Unternehmen.

19 Merkmale der individuellen Mitarbeitermotivation. Modell V.I. Gerchikova: Arten von Motivationen: Instrumental (I) Instrumental (I) Vermeidend (IZ) Vermeidend (IZ) Patriotisch (PA) Patriotisch (PA) Professionell (PR) Professionell (PR) Ökonomisch (X) Ökonomisch (X)

20 Instrumental (I) Bevorzugen Sie spezifische Vergütungsvereinbarungen; Bevorzugen Sie spezifische Vergütungsvereinbarungen; Geld ist ihnen viel wichtiger als Lob, Dankbarkeit und Ehrenämter; Geld ist ihnen viel wichtiger als Lob, Dankbarkeit und Ehrenämter; Sie bevorzugen Geld, das sie durch ihre eigene Arbeit verdienen, basierend auf vereinbarten Regeln; Sie bevorzugen Geld, das sie durch ihre eigene Arbeit verdienen, basierend auf vereinbarten Regeln; Vor diesem Hintergrund kann argumentiert werden, dass Mitarbeiter mit dieser Art von Arbeitsmotivation am besten durch ein klares, verständliches Anreizsystem beeinflusst werden, das sich zudem auf Kriterien konzentriert, die direkt von dieser Person abhängen. Vor diesem Hintergrund kann argumentiert werden, dass Mitarbeiter mit dieser Art von Arbeitsmotivation am besten durch ein klares, verständliches Anreizsystem beeinflusst werden, das sich zudem auf Kriterien konzentriert, die direkt von dieser Person abhängen.

21 Vermeidend (AZ) Mitarbeiter mit dieser Art von Arbeitsmotivation sind nicht die beste Option für kommerzielle Strukturen, die auf das Erreichen von Ergebnissen ausgerichtet sind. Mitarbeiter mit dieser Art von Arbeitsmotivation sind nicht die beste Option für ergebnisorientierte Geschäftsstrukturen. Sehr oft wirken sie als Bremse für die Geschäftsentwicklung und tragen die Überreste eines „sowjetischen, totalitären“ Denkens in sich. Sehr oft wirken sie als Bremse für die Geschäftsentwicklung und tragen Reste des „sowjetischen, totalitären“ Denkens in sich. Sie haben große Angst und übernehmen keine zusätzliche Arbeit oder Verantwortung, weder für ihre eigenen Worte noch für ihre eigenen und noch mehr für die Taten anderer Menschen. Sie haben große Angst und übernehmen keine zusätzliche Arbeit oder Verantwortung, weder für ihre eigenen Worte noch für ihre eigenen und noch mehr für die Taten anderer Menschen. Menschen beneiden oft innerlich diejenigen, die es besser machen, darunter auch Manager, und diejenigen, die mehr verdienen. Menschen beneiden oft innerlich diejenigen, die es besser machen, darunter auch Manager, und diejenigen, die mehr verdienen. Unter ihnen können je nach Persönlichkeitstyp auch Kritiker sein. Da diese Menschen jedoch ihre Komplexe intern verstehen, haben sie normalerweise Angst, ihren Platz zu verlieren. Unter ihnen können je nach Persönlichkeitstyp auch Kritiker sein. Da diese Menschen jedoch ihre Komplexe intern verstehen, haben sie normalerweise Angst, ihren Platz zu verlieren. In der Regel handelt es sich um schlechte Arbeitskräfte mit niedrigen Arbeitspreisen, die ihre Fähigkeiten nicht verbessern wollen, sich der Verantwortung entziehen und danach streben, den Aufwand zu minimieren. In der Regel handelt es sich um schlechte Arbeitskräfte mit niedrigen Arbeitspreisen, die ihre Fähigkeiten nicht verbessern wollen, sich der Verantwortung entziehen und danach streben, den Aufwand zu minimieren. Sie selbst zeigen keine Aktivität und lassen nicht zu, dass andere „die Nase herausstrecken“, und unterdrücken sie oft mit ihrer selbstbewussten, „integralen“, „vernünftigen“ Position zu jedem Thema. Sie selbst zeigen keine Aktivität und lassen nicht zu, dass andere „die Nase herausstrecken“, und unterdrücken sie oft mit ihrer selbstbewussten, „integralen“, „vernünftigen“ Position zu jedem Thema. Eine der Möglichkeiten, Menschen dieser Art zu beeinflussen, kann die Klarheit der Anweisungen und die Bestimmtheit der Forderungen sein. Diese. Sie haben Angst vor der „Peitsche“ und mögen kostenlose „Karotten“ sehr. Eine Möglichkeit, Menschen dieser Art zu beeinflussen, könnte die Klarheit der Anweisungen und die Bestimmtheit der Forderungen sein. Diese. Sie haben Angst vor der „Peitsche“ und lieben kostenlose „Karotten“.

22 Patriotisch (PA) Mitarbeiter mit dieser Art von Arbeitsmotivation sind der Organisation gegenüber äußerst loyal und festigen sehr oft die Unternehmenskultur der Organisation. Mitarbeiter mit dieser Art von Arbeitsmotivation sind der Organisation gegenüber äußerst loyal und festigen sehr oft die Unternehmenskultur der Organisation. Sie sind in der Regel weniger effektiv und produktiv als Mitarbeiter mit instrumenteller, beruflicher oder wirtschaftlicher Motivation. Sie sind in der Regel weniger effektiv und produktiv als Mitarbeiter mit instrumenteller, beruflicher oder wirtschaftlicher Motivation. Gleichzeitig sind solche Mitarbeiter auch in jeder Organisation wichtig, da jede Organisation Menschen braucht, die ihre Aufgaben gewissenhaft und effizient erfüllen. Gleichzeitig sind solche Mitarbeiter auch in jeder Organisation wichtig, da jede Organisation Menschen braucht, die ihre Aufgaben gewissenhaft und effizient erfüllen. Solche Mitarbeiter sind weniger wählerisch bei der Vergütung ihrer Arbeit, die in einigen Fällen für das Unternehmen wichtig ist. Für sie ist die Idee wichtig auf der Ebene des Vertrauens in die Führungskraft und/oder in den Erfolg sowie auf der Ebene der öffentlichen Anerkennung ihrer Verdienste. Solche Mitarbeiter sind weniger wählerisch bei der Vergütung ihrer Arbeit, die in einigen Fällen für das Unternehmen wichtig ist. Für sie ist die Idee wichtig auf der Ebene des Vertrauens in die Führungskraft und/oder in den Erfolg sowie auf der Ebene der öffentlichen Anerkennung ihrer Verdienste.

23 Professionell (PR) Sie streben danach, Profis zu werden, beruflich besser als andere zu werden. Sie streben danach, Profis zu werden, beruflich besser als andere zu werden. Menschen dieser Art interessieren sich für immer neue Aufgaben. Routine, das bloße Funktionieren im Prozess, ist nicht ihr Element. Menschen dieser Art interessieren sich für immer neue Aufgaben. Routine, das bloße Funktionieren im Prozess, ist nicht ihr Element. Die Führungskraft kann diesen Mitarbeitern immer komplexere Aufgaben stellen und findet in der Regel ein Verständnis für die Notwendigkeit und Machbarkeit der Lösung dieser Probleme. Damit erfüllen diese Mitarbeiter ihr Bedürfnis nach persönlicher Weiterentwicklung. Die Führungskraft kann diesen Mitarbeitern immer komplexere Aufgaben stellen und findet in der Regel ein Verständnis für die Notwendigkeit und Machbarkeit der Lösung dieser Probleme. Damit befriedigen diese Mitarbeiter ihr Bedürfnis nach persönlicher Weiterentwicklung. Sie legen Wert auf die Freiheit, selbst zu entscheiden, wie sie ihre Arbeit erledigen. Sie legen Wert auf die Freiheit, selbst zu entscheiden, wie sie ihre Arbeit erledigen. Solche Mitarbeiter möchten für ehrlich geleistete Arbeit mehr verdienen. Gleichzeitig werden solche Mitarbeiter in einigen Fällen statt Geld dafür dankbar sein, dass das Management sie öffentlich als die Besten der Besten bewertet. Solche Mitarbeiter möchten für ehrlich geleistete Arbeit mehr verdienen. Gleichzeitig werden solche Mitarbeiter in einigen Fällen statt Geld dafür dankbar sein, dass das Management sie öffentlich als die Besten der Besten bewertet.

24 Wirtschaftlich (X) Mitarbeiter dieses Typs werden manchmal als interne Unternehmer (Unternehmer) bezeichnet. Mitarbeiter dieses Typs werden manchmal als interne Unternehmer bezeichnet. Sie sind proaktiv, nicht weil sie dafür mehr Geld bekommen – nein, das ist einfach ihr Normalzustand, auf diese Weise erkennen sie ihr Wesen, ihr Potenzial. Sie sind proaktiv, nicht weil sie dafür mehr Geld bekommen – nein, das ist einfach ihr Normalzustand, auf diese Weise erkennen sie ihr Wesen, ihr Potenzial. In Schlüsselbereichen, die eine eigenständige, kreative und interessierte Vorgehensweise erfordern, werden solche Mitarbeiter bevorzugt. In Schlüsselbereichen, die eine eigenständige, kreative und interessierte Vorgehensweise erfordern, werden solche Mitarbeiter bevorzugt. Sie zeichnen sich durch freiwillige Verantwortung und Souveränität (ein gesteigertes Freiheitsgefühl, ein Wunsch nach Kontrolllosigkeit) aus. Sie zeichnen sich durch freiwillige Verantwortung und Souveränität (ein gesteigertes Freiheitsgefühl, ein Wunsch nach Kontrolllosigkeit) aus. Sie werden durch ein Gefühl der Freiheit, die Bereitstellung komplexer und verantwortungsvoller Aufgaben, bei denen sie ihr persönliches und unternehmerisches Potenzial zeigen können, und die Beteiligung an der Entscheidungsfindung in Bezug auf Schlüsselaspekte der Unternehmensaktivitäten angeregt Bereitstellung komplexer und verantwortungsvoller Aufgaben, bei denen sie ihr persönliches und leitendes Potenzial unter Beweis stellen können, Beteiligung an der Entscheidungsfindung über Schlüsselaspekte der Unternehmenstätigkeit

25 Formen der Anreize, die im V.I.-Modell verwendet werden. Gerchikova Negativer Unmut, Bestrafung, Drohung Negativer Unmut, Bestrafung, drohender Arbeitsplatzverlust. Berufsverlust. Bargehälter, Boni, Zuzahlungen. Bargehälter, Boni, Zuzahlungen. Sachkauf oder -miete von Wohnraum, Sachkauf oder -miete von Wohnraum, Bereitstellung eines Autos usw. Bereitstellung eines Autos usw. Moralische Dankbarkeit usw. Moralische Dankbarkeit usw. Bevormundung bedeutet, sich um den Arbeitnehmer zu kümmern. Bevormundung bedeutet, sich um den Arbeitnehmer zu kümmern. Arbeitsbedingungen, ihr Inhalt und ihre Organisation. Arbeitsbedingungen, ihr Inhalt und ihre Organisation. Anziehung zum Miteigentum und Beteiligung am Management. Anziehung zum Miteigentum und Beteiligung am Management. Management.

28 Beispiel: Berechnung der Bonuszahlungen für den kaufmännischen Leiter Das Gehalt des kaufmännischen Leiters mit Zulagen beträgt Rubel/Monat. Das Gehalt des kaufmännischen Leiters mit Zulagen beträgt Rubel/Monat. Der maximale Bonusbetrag beträgt 50 % des Gehalts = Rubel/Monat. Der maximale Bonusbetrag beträgt 50 % des Gehalts = Rubel/Monat. Maximal mögliches Einkommen am Monatsende: = Rubel. Maximal mögliches Einkommen am Monatsende: = Rubel. Ergebnisse der Beurteilung der Tätigkeit des kaufmännischen Leiters: Ergebnisse der Beurteilung der Tätigkeit des kaufmännischen Leiters: K.1. „+“ – geplante Umsatzzahlen wurden erreicht – 50 % K.1. „+“ – geplante Umsatzzahlen wurden erreicht – 50 % K.2. „+“ – Es sind keine Beschwerden oder Beschwerden von Kunden eingegangen – 20 % K.2. „+“ – Es sind keine Beschwerden oder Beschwerden von Kunden eingegangen – 20 % K.3. „-“ – Innovationen wurden im Berichtszeitraum nicht vorgeschlagen oder umgesetzt – 0 % K.3. „-“ – Innovationen wurden im Berichtszeitraum nicht vorgeschlagen oder umgesetzt – 0 % K.4. „-“ – in der Vertriebsabteilung wurde ein Disziplinarverstoß festgestellt – 0 % K.4. „-“ – in der Vertriebsabteilung wurde ein Disziplinarverstoß festgestellt – 0 % K.5. „+“ – die Ansprüche des Managers auf die Aktivitäten der Com. Kein Service – 10 % K.5. „+“ – die Ansprüche des Managers auf die Aktivitäten der Com. Kein Service - 10 % Gesamtleistungsindikator für 5 Bewertungskriterien - 80 % Gesamtleistungsindikator für 5 Bewertungskriterien - 80 % Ansammlung von Bonuszahlungen: X 0,8 = Rubel. Abgrenzung der Bonuszahlungen: X 0,8 = Rubel. Gesamteinkommen für den Monat: = Rubel. Gesamteinkommen für den Monat: = reiben.

29 Das Verfahren zur Einführung eines neuen Anreizsystems Formalisierung einer neuen Vergütungspolitik; Formalisierung einer neuen Vergütungspolitik; Schulung von Führungskräften auf allen Ebenen der neuen Vergütungspolitik; Schulung von Führungskräften auf allen Ebenen der neuen Vergütungspolitik; Durchführung eines „Pilotprojekts“ für 3 Monate (1 Monat – alt, 1 Monat – maximal, 1 Monat – neu); Durchführung eines „Pilotprojekts“ für 3 Monate (1 Monat – alt, 1 Monat – maximal, 1 Monat – neu); Verfahren für laufende Konsultationen mit Managern zu Vergütungsfragen; Verfahren für laufende Konsultationen mit Managern zu Vergütungsfragen; Überwachung der Zufriedenheit mit dem neuen Vergütungssystem; Überwachung der Zufriedenheit mit dem neuen Vergütungssystem; Verfahren zur möglichen Korrektur der Vergütungspolitik. Verfahren zur möglichen Korrektur der Vergütungspolitik.

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„Motivation“ und „Anregung“ sind zwei naheliegende Konzepte. Wenn der Begriff „Anreiz“ jedoch hauptsächlich zur Bezeichnung materieller oder moralischer Ermutigung verwendet wird, wird „Motiv“ weiter gefasst und umfasst alle Aspekte des Mitarbeiterverhaltens.

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Motivation ist die bewusste Entscheidung einer Person für eine bestimmte Verhaltensweise. Stimulation ist eine gezielte Beeinflussung eines Menschen, die Schaffung einer äußeren Umgebung, die ihn zu einem bestimmten Handeln ermutigt.

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Arbeitsstimulation oder Motivationsmanagement in einem Unternehmen ist eine Taktik zur Lösung von Problemen der Steigerung der Arbeitseffizienz, die Mitarbeiter dazu ermutigt, durch die Befriedigung ihrer Bedürfnisse besser zu arbeiten. Das Motivationssystem des Unternehmens sind die im Unternehmen festgelegten Verfahren zur Vergütung von Mitarbeitern für effektive Arbeit sowie die Art und Höhe der Vergütung in Abhängigkeit vom persönlichen Beitrag jedes Mitarbeiters zur Erreichung der Unternehmensziele, seiner Fähigkeiten und Kompetenzen.

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Die Entwicklung und praktische Anwendung neuer Motivationssysteme direkt in Organisationen (Unternehmen) ermöglicht es, in größerem Umfang neue hochqualifizierte Fachkräfte zu gewinnen, die sowohl kleine als auch große Teams führen können und dabei vor allem auf die individuelle Motivation im Sinne der Quantität und Qualität der Arbeit des Mitarbeiters.

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5 Hauptebenen menschlicher Bedürfnismotivationen:

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Basierend auf Konzepten wie Bedürfnissen, Motiven, Zielen können wir uns ein allgemeines natürliches Merkmal des Motivationsprozesses vorstellen:

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Das vorgestellte Diagramm ist eher bedingt und vermittelt nur die allgemeinste Vorstellung von den Beziehungen zwischen Bedürfnissen und Motiven. Der eigentliche Motivationsprozess kann viel komplexer sein. Die Motive, die einen Menschen antreiben, sind äußerst komplex, unterliegen häufigen Veränderungen und entstehen unter dem Einfluss einer ganzen Reihe äußerer und innerer Faktoren – Fähigkeiten, Bildung, sozialer Status, materielles Wohlergehen, öffentliche Meinung usw. Daher ist es sehr schwierig, das Verhalten von Teammitgliedern als Reaktion auf unterschiedliche Motivationssysteme vorherzusagen.

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Viele Manager und Führungskräfte sind sich einig, dass der Lohn nicht strikt festgelegt sein sollte, sondern aus mehreren Teilen bestehen kann. Als Beispiel für die Berechnung der Mitarbeitergehälter: Mindestsatz + Betriebszugehörigkeitsbezüge + Kompetenzbonus und diverse Qualifikationszuschläge (das ist das Grundgehalt), dann kann es noch verschiedene Anreizprämien (Leistungsprämien) geben.

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Sozialpaket Vergütungspaket medizinische Versorgung; Zuzahlung an die Pensionskasse; Versicherung; Organisation von Freizeitaktivitäten für Kinder; Fortbildung durch die Organisation usw. Bezahlung von Reisekarten; Treibstoffzahlung; Autoreparatur; Bezahlung für Kommunikationsdienste; Bezahlung von Flug- und Bahntickets usw.

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Grundsätze optimaler Mitarbeitermotivation: Immaterielle Motivation. 2. Konstanter Teil der Motivation (Gehalt); 3. Variabler Teil der Vergütung (Zinsen, Boni, Prämien etc.);

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Die Einstufung ist eine Methode zur Schaffung einer universellen Positionshierarchie (Ränge) für alle Mitarbeiter des Unternehmens. Ein Bewertungssystem, mit dem Sie auf der Grundlage eines Vergleichs des relativen Werts verschiedener Arbeitsbereiche (Positionen) für das Unternehmen akzeptable Vergütungsniveaus für alle Mitarbeiter ermitteln können.

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Methoden zur Ermittlung der variablen Vergütung: „Von der Schulter des Meisters“; Kompetenzbasiert; Basierend auf Key Performance Indicators (KPIs)

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KPI (Key Performance Indicator) ist ein wichtiger Leistungsindikator, mit dem Sie die Wirksamkeit der vom gesamten Unternehmen, einzelnen Abteilungen und jedem einzelnen Mitarbeiter durchgeführten Maßnahmen bewerten können. Ein auf KPI basierendes Motivationssystem ermöglicht Ihnen: Sicherstellen der Kontrolle über die aktuellen und langfristigen Leistungsindikatoren der Organisation. Bewerten Sie die persönliche Effektivität jedes Mitarbeiters, jeder Abteilung und des Unternehmens als Ganzes. Orientieren Sie Ihre Mitarbeiter, um die erforderlichen Ergebnisse zu erzielen. Verwalten Sie das Gehaltsbudget und verkürzen Sie die Zeit für seine Berechnung. Gewährleisten Sie die kollektive und individuelle Verantwortung für die Ergebnisse des Unternehmens. Für einzelne Mitarbeiterkategorien werden wesentliche Leistungsindikatoren und Methoden zu deren Berechnung (Bewertung) festgelegt.

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Schema zur Berechnung des variablen Teils (PV) des Lohns anhand des KPI-Koeffizienten: PV = geplanter Betrag des variablen Teils * (KPI1-Koeffizient * KPI2-Koeffizient * KPI3-Koeffizient). Die Motivationsformel zur Berechnung des Gehalts eines Mitarbeiters lautet: Gehalt = Fixer Teil (Gehalt) + Geplanter Betrag des variablen Teils * (KPI1-Koeffizient * KPI2-Koeffizient * KPI3-Koeffizient).

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Eine Liste grundlegender Anforderungen (Regeln), um das Interesse der Mitarbeiter an der Arbeit zu maximieren: 1. Verknüpfen Sie die Vergütung direkt mit den Aktivitäten, die zu einer Steigerung der Produktivität und Effizienz des gesamten Unternehmens führen. 2. Bieten Sie denjenigen Personen öffentliche und greifbare Anerkennung, deren Bemühungen und Ergebnisse über dem Durchschnitt ihrer Kategorie liegen. 3. Setzen Sie auf jeden Fall den Grundsatz um, dass jeder Mitarbeiter eindeutig seinen Anteil an der gesteigerten Produktivität der gesamten Organisation erhalten soll. Ermutigen Sie die Mitarbeiter, gemeinsam mit den Managern Ziele und Kennzahlen zu entwickeln, anhand derer die Leistung der Mitarbeiter zuverlässig gemessen werden kann. 5. Achten Sie besonders auf die Schwierigkeiten, mit denen Linienmanager bei der Umsetzung eines Restrukturierungsprogramms und der Verbesserung von Aufgabenbereichen und Arbeitsplätzen konfrontiert sind.

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6. Vermeiden Sie die Entstehung und Entwicklung von Situationen, in denen die Interessen der Mitarbeiter mit den Zielen der Steigerung des Wohlergehens des Unternehmens in Konflikt geraten könnten (z. B. sollten keine neuen Technologien eingeführt werden, die die Arbeitssicherheit verringern oder Menschen zu Überstunden zwingen). . 7. Versuchen Sie nicht, die Qualitätsstandards zu erhöhen, bis die Organisation in der Lage ist, alle damit verbundenen Kosten vollständig zu bezahlen (d. h. die Produktion von Produkten zu verweigern, die nicht den neuen Standards entsprechen, mehr für hochwertige Komponenten zu bezahlen, Mitarbeiter an andere Arbeitsplätze zu versetzen, oder Leute entlassen, die nicht in der Lage sind, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten). 8. Versuchen Sie nicht, den Eindruck zu erwecken, dass Programme zur Produktivitätssteigerung tatsächlich darauf abzielen, die Arbeitszufriedenheit und die Bedeutung des Arbeitsplatzes zu steigern.

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Heutzutage gehören wirksame Strategien zur Entwicklung von Motivation und Anreizen in der Praxis zu den beliebtesten, aber gleichzeitig auch zu den am schwierigsten zu entwickelnden. Die Hauptgründe dafür sind folgende: Das praktische Fehlen von Spezialisten in Unternehmen, die sich mit Bewertungsmethoden auskennen, die den regelmäßigen Erhalt (im Überwachungsmodus) von Informationen im Bereich der Motivation und Stimulation des Personals ermöglichen; Mangel an Spezialisten mit Erfahrung in der Entwicklung solcher Strategien. Wenn Sie Hilfe von außen in Anspruch nehmen, dann verfügt derzeit nicht jedes Beratungsunternehmen über kompetente Berater in diesem Bereich; Es gibt eine äußerst geringe Anzahl offener Bewertungsmethoden, die es ermöglichen, die notwendigen Informationen im Bereich der Motivation und Stimulation des Personals zu erhalten.

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Die Aufgaben von Abteilungen oder Personalmotivationsgruppen sollten aus folgenden Tätigkeiten bestehen: systematische Untersuchung der Motivation von Mitarbeitern in verschiedenen Abteilungen des Unternehmens; Einschätzung der Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetzten Arbeitsanreizsysteme und -methoden; Entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung des Anreizsystems in Bezug auf verschiedene Kategorien von Mitarbeitern des Unternehmens; Identifizierung und Umsetzung neuer Methoden zur Stimulierung der Wehen; Begründung neuer Vergütungssysteme in Bezug auf verschiedene Kategorien von Unternehmensmitarbeitern; Aufbau einer statistischen Datenbank über den Grad der Personalmotivation und Bewertungen des Anreizsystems mit anschließender Nutzung der Informationen zur Entwicklung einer Strategie zur Entwicklung des Motivations- und Personalanreizsystems; Untersuchung der Erfahrungen in- und ausländischer Unternehmen bei der Motivationsbeurteilung und dem Einsatz verschiedener Anreizmethoden

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Empfehlungen zum gegenseitigen Verständnis zwischen Führungskraft und Untergebenem: 1. Im Unternehmen sollte die Auswahl der Mitarbeiter nach klaren Anforderungen und Kriterien für Bewerber erfolgen; 2. Das Managementsystem muss klare Richtlinien für den Prozess der Arbeitsausführung und deren Bewertung enthalten. 3. Das Unternehmen kann nicht künstlich ein „Teamimage“ schaffen und dieses aufrechterhalten; 4. Das Unternehmen muss über eine Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Abteilungen verfügen und die Managementstruktur mit Befugnissen und Funktionen darf nicht vage sein. 5. Ein Führer sollte seine Ideen nicht aufgeben und sie bis zum Ende umsetzen. 6. Das Unternehmen muss über ein Sanktionssystem für Disziplinarverstöße verfügen. 7. Das Unternehmen muss über ein durchdachtes, wirksames System motivierender Aktivitäten verfügen, das alle Mitarbeiter der Organisation zufriedenstellt.

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Die Präsentation zum Thema „Entwicklung eines Systems zur Motivation und Stimulierung der Arbeit“ kann absolut kostenlos auf unserer Website heruntergeladen werden. Projektthema: Verschiedenes. Bunte Folien und Illustrationen helfen Ihnen dabei, Ihre Klassenkameraden oder Ihr Publikum zu begeistern. Um den Inhalt anzusehen, nutzen Sie den Player, oder wenn Sie den Bericht herunterladen möchten, klicken Sie auf den entsprechenden Text unter dem Player. Die Präsentation enthält 21 Folie(n).

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Grundsätze optimaler Mitarbeitermotivation:

Immaterielle Motivation. 2. Konstanter Teil der Motivation (Gehalt); 3. Variabler Teil der Vergütung (Zinsen, Boni, Prämien etc.);

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Die Aufgaben von Abteilungen oder Personalmotivationsgruppen sollten aus folgenden Tätigkeiten bestehen: systematische Untersuchung der Motivation von Mitarbeitern in verschiedenen Abteilungen des Unternehmens; Einschätzung der Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetzten Arbeitsanreizsysteme und -methoden; Entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung des Anreizsystems in Bezug auf verschiedene Kategorien von Mitarbeitern des Unternehmens; Identifizierung und Umsetzung neuer Methoden zur Stimulierung der Wehen; Begründung neuer Vergütungssysteme in Bezug auf verschiedene Kategorien von Unternehmensmitarbeitern; Aufbau einer statistischen Datenbank über den Grad der Mitarbeitermotivation und Bewertungen des Anreizsystems mit anschließender Nutzung der Informationen zur Entwicklung einer Strategie zur Entwicklung des Motivations- und Personalanreizsystems; Untersuchung der Erfahrungen in- und ausländischer Unternehmen bei der Motivationsbeurteilung und dem Einsatz verschiedener Anreizmethoden

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Der Text muss gut lesbar sein, sonst kann das Publikum die dargebotenen Informationen nicht sehen, wird stark von der Geschichte abgelenkt und versucht, zumindest etwas zu verstehen, oder verliert völlig jegliches Interesse. Dazu müssen Sie die richtige Schriftart auswählen und dabei berücksichtigen, wo und wie die Präsentation ausgestrahlt wird, sowie die richtige Kombination aus Hintergrund und Text auswählen.

Es ist wichtig, Ihren Bericht zu proben, darüber nachzudenken, wie Sie das Publikum begrüßen, was Sie zuerst sagen und wie Sie die Präsentation beenden. Alles kommt mit Erfahrung.

Wähle das richtige Outfit, denn... Auch die Kleidung des Redners spielt eine große Rolle für die Wahrnehmung seiner Rede.

Versuchen Sie, selbstbewusst, reibungslos und zusammenhängend zu sprechen.

Versuchen Sie, die Aufführung zu genießen, dann fühlen Sie sich wohler und sind weniger nervös.

Dispositionelle Theorien der Arbeit Theorie des Leistungsbedarfs (D. McClelland). Die Leistung von Mitarbeitern hängt von ihrem Leistungsbedürfnis bzw. ihrer Leistungsmotivation (dem Wunsch, etwas Bedeutendes zu leisten, hervorragende Arbeit zu leisten, der Beste zu sein) ab. Je höher die Leistungsmotivation, desto höher die Arbeitseffizienz und umgekehrt. Untersuchungen haben gezeigt, dass das Wirtschaftswachstum von Organisationen und Gesellschaften mit der Leistungsmotivation von Mitarbeitern und Bürgern korrelieren kann. Merkmale von Menschen mit ausgeprägter Leistungsmotivation: Sie arbeiten am liebsten unter Bedingungen, die es ihnen ermöglichen, Verantwortung für sich selbst zu übernehmen. Sie neigen dazu, kalkulierte Risiken einzugehen und sich erreichbare Ziele zu setzen. Brauchen ständig Anerkennung für ihre Verdienste und Feedback (Meinung darüber, wie gut sie es machen).

Die Theorie der Bedürfnishierarchie (A. Maslow) identifizierte 5 Grundbedürfnisse (lebenswichtige Bedürfnisse, das Bedürfnis nach Sicherheit, das Bedürfnis nach Kommunikation mit anderen Menschen und Liebe, das Bedürfnis nach Respekt, das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung) und ordnete sie in Form einer Pyramide in der Reihenfolge ihrer zunehmenden Bedeutung für eine Person. Er stellte fest, dass ein Bedürfnis auf einer höheren Ebene nicht vollständig befriedigt werden kann, wenn nicht das Bedürfnis auf einer niedrigeren Ebene befriedigt wird. Um die Arbeitsmotivation zu steigern, muss der Arbeitgeber daher Bedingungen schaffen, die es ermöglichen, die Bedürfnisse des Arbeitnehmers konsequent zu erfüllen. Somit werden Bedingungen, die die Interaktion mit Kollegen ermöglichen, das Kommunikationsbedürfnis befriedigen; den Chef loben, ihm einen angenehmen Arbeitsplatz bieten – das Bedürfnis nach Respekt; die Möglichkeit der beruflichen Weiterentwicklung und Beförderung – das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.

Motivator-hygienische (Zwei-Faktoren-)Theorie (F. Herzberg) Identifizierte 2 Arten von Bedürfnissen: Motivatorbedürfnisse und Hygienebedürfnisse. Motivatorbedürfnisse werden durch Jobattribute bestimmt, die eine hohe Arbeitsproduktivität stimulieren (einzelne Produktionsaufgaben, Grad der persönlichen Verantwortung, Erfolge, Anerkennung, Beförderung, Karriereentwicklung und berufliches Wachstum). Befriedigung motivierender Bedürfnisse und Arbeitszufriedenheit. Der Hygienebedarf wird durch die äußeren Parameter des Arbeitsumfelds (Organisationspolitik, Management, zwischenmenschliche Beziehungen, physische Bedingungen am Arbeitsplatz, Löhne, Anreizformen) bestimmt. Unbefriedigte Hygienebedürfnisse und Arbeitsunzufriedenheit.

Theorie der Berufsmerkmale (J.R. Heckman, G.R. Oldham). Sofern eine Person das Bedürfnis nach beruflicher Weiterentwicklung verspürt, führen einige Merkmale der Arbeit zu bestimmten psychologischen Zuständen (positiven Emotionen), die zu einer erhöhten Arbeitsmotivation führen. Das Bedürfnis nach beruflicher Weiterentwicklung, positive Emotionen bei bestimmten Merkmalen der Arbeit, die die Arbeitsmotivation stärken, Merkmale der Arbeit, die die Arbeitsmotivation steigern, Vielfalt der Fähigkeiten. Ein Maß für den Einsatz verschiedener Fähigkeiten und Fertigkeiten am Arbeitsplatz. Je mehr Fähigkeiten und Fertigkeiten für die Ausführung eines Auftrags erforderlich sind, desto attraktiver ist er für den ausübenden Künstler. Arbeitsauftragsidentität. Attraktiver ist die Arbeit, bei der etwas Ganzes entsteht und nicht nur ein Fragment oder Teil, wie es normalerweise am Fließband der Fall ist. Die Bedeutung der Arbeit. Die Bedeutung der geleisteten Arbeit für das Leben und das Wohlergehen von Kollegen oder Kunden. Autonomie. Ein Maß für die Unabhängigkeit, die ein Mitarbeiter bei der Planung und Organisation einer Aufgabe an den Tag legen kann. Rückkopplung. Die Menge an Informationen über die Effizienz und Qualität seiner Arbeit, die der Mitarbeiter erhält.

Kognitive Theorien der Arbeitsmotivation Theorie der allgemeinen Erwartungen (V. Vroom). Die Arbeitseffizienz wird durch die Erwartungen an die Belohnung für die ordnungsgemäße Ausführung der Arbeit bestimmt. Je mehr ein Mensch eine Belohnung erhalten möchte, deren Wert für ihn unbestreitbar ist, desto stärker ist er bereit, dafür zu arbeiten. Der Wert der Belohnung ist für jede Person unterschiedlich; die Belohnung kann ein höherer Lohn, Lob von Vorgesetzten, ein erhöhtes Maß an Verantwortung usw. sein. 1. Arbeitnehmer müssen entscheiden, ob sie bereit sind, sich auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten, z. B. nicht zu spät zur Arbeit zu kommen, Sicherheitsregeln einzuhalten oder die Produktivität zu steigern, damit die Wahrscheinlichkeit, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen (die Wahrscheinlichkeit, dass ihre Erwartungen erfüllt werden), steigt ) ist hoch genug. 2. Die Mitarbeiter müssen feststellen, ob dieses Ergebnis zur Erzielung anderer Ergebnisse führt: zum Beispiel, ob Arbeitsdisziplin zum Erhalt einer Prämie führt (Instrumentalität). 3. Mitarbeiter müssen entscheiden, ob solche Ergebnisse für sie wertvoll genug sind, um Motivatoren für ein bestimmtes Verhalten zu werden (Valenz).

Die Theorie der Gerechtigkeit (J.S. Adams) Die Arbeitsmotivation hängt davon ab, wie fair eine Person denkt, dass sie bei der Arbeit behandelt wird. Das Konzept der Fairness besteht darin, den eigenen Beitrag zur Organisation und das Ergebnis der eigenen Arbeit in Form einer Vergütung und im Vergleich mit ähnlichen Indikatoren von Kollegen zu bewerten. Arten von Menschen, die unterschiedliche Vorstellungen von Fairness haben 1. Fühlen Sie sich wohl, wenn sich herausstellt, dass Kollegen höher geschätzt werden als sie selbst, und empfinden Sie Reue in der gegenteiligen Situation. 2. Wir sind davon überzeugt, dass die Belohnung dem Aufwand entsprechen sollte. Ein solcher Mensch fühlt sich unglücklich, wenn er unterschätzt wird, und schuldig, wenn er überschätzt wird. 3. Sie sind davon überzeugt, dass alles, was sie erhalten, das Ergebnis ihrer eigenen Verdienste ist. Sie können nur durch eine deutlich überhöhte Vergütung befriedigt werden; eine Unterschätzung oder Bewertung nach Leistung ist ihnen ebenfalls unangenehm.

Die Theorie der Zielsetzung (E. Locke) Die Arbeitsmotivation hängt vom Vorhandensein spezifischer Produktionsziele ab, die sich der Mitarbeiter selbst setzt. Menschen, die bestimmte Ziele haben, leisten bessere Leistungen als diejenigen, die dies nicht tun. Das Engagement für ein Ziel (wie entschlossen eine Person ist, es zu erreichen) wird von folgenden Faktoren beeinflusst: extern (Machthaber, Einfluss von Kameraden, externe Belohnungen); interaktiv (Rivalität, die Möglichkeit, an der Produktion teilzunehmen); intern (Belohnungen von sich selbst, Erfolgserwartungen).

Arbeit eines professionellen Beraters mit der Motivationssphäre von Mitarbeitern einer Organisation Arbeit eines professionellen Beraters mit der Motivationssphäre von Mitarbeitern einer Organisation Merkmale der Motive von Mitarbeitern einer Organisation: Orientierung des Motivs (genau, warum diese Tätigkeit attraktiver ist an eine Person: ihr unmittelbarer Inhalt, Prozess oder Endergebnis, Produkt); der Inhalt des Motivs (welche menschlichen Bedürfnisse werden bei dieser Aktivität befriedigt).

Befriedigung der Bedürfnisse einer Person in einer Organisation Befriedigung der Bedürfnisse einer Person in einer Organisation Eine Organisation ist für eine Person in erster Linie das Umfeld, in dem sie ihre Bedürfnisse befriedigt oder in Fällen, in denen ihre Bedürfnisse nicht befriedigt werden können, eine Entschädigung sucht. Menschliche Bedürfnisse in einer Organisation: Bedürfnis nach Anerkennung, Zustimmung; Bedarf an Kontakten; das Bedürfnis, ein Individuum zu sein, das unabhängige Entscheidungen trifft.

Aufgaben eines Karriereberaters: Arbeit mit der Motivationssphäre eines Mitarbeiters einer Organisation; Finden einer Lösung in Situationen von Personalbewegungen, Entlassung eines Mitarbeiters, Zertifizierung, Motivation, Finden von Möglichkeiten, die unerfüllten Bedürfnisse eines Mitarbeiters zu kompensieren; Nutzung bestehender Leistungs- und Vergütungssysteme in der Organisation sowie deren Ausbau und Weiterentwicklung, Suche und Angebot neuer Führungsformen; Lösen Sie Situationen, in denen die folgenden Bedürfnisse eines Mitarbeiters der Organisation nicht erfüllt werden: Anerkennung, Kontakte, das Bedürfnis, eine Person zu sein, die unabhängige Entscheidungen trifft.

Arbeitszufriedenheit und Kontrolle über die Arbeitssituation Die Belastungen, mit denen Unternehmensleiter täglich am Arbeitsplatz konfrontiert sind, sind verbunden mit: 1) der Überwindung von Schwierigkeiten, die durch Zeitmangel und ein hohes Maß an Verantwortung verursacht werden (solcher Stress befriedigt Gefühle wie das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung usw.). Leistung); 2) Überwindung von Hindernissen, die das Erreichen von Zielen behindern, darunter zu viel Verantwortung und mangelnde angemessene Unterstützung (wir sprechen von der Notwendigkeit, bürokratische Hürden zu überwinden, unzureichende Hilfe durch das Top-Management und Unsicherheit über die Stärke der eigenen Position am Arbeitsplatz) .

Das Werk kann für Unterricht und Berichte zum Thema „Allgemeine Themen“ verwendet werden.

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Stimulierung des Personals Stimulus – (Reiz – spitzer Stock) – ein Einflussmittel zur Auslösung einer Aktion Stimulation – gezielte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens (Verhaltensmanagement) durch geeignete Mittel Wirkung mit dem „+“-Zeichen und mit dem „-“-Zeichen

Die wichtigsten Fehlanreize für das Personal. Verstoß gegen einen unausgesprochenen Vertrag. Mangel an wichtigen Informationen des Personals. Nichtnutzung von Fähigkeiten des Mitarbeiters, die er selbst schätzt. Ignorieren von Ideen und Initiative. Fehlendes Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen. Mangel an Veränderungen im Status des Mitarbeiters. Mangel der Anerkennung von Leistungen und Ergebnissen durch das Management und die Kollegen. Unfaire Bestrafung

Bedeutung von Anreizen (laut S/B-Umfrage) Aus Sicht. Manager Gehalt Zuverlässiger PM Chance auf Beschäftigungswachstum Gute Arbeitsbedingungen Mit t.zr. Mitarbeiter Menschliche Anerkennung Besitz vollständiger Informationen Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten Für Berufseinsteiger: Kombination mit Ausbildung

Personalbindungsprogramm Situationsanalyse: Fragebogen Gespräche Seminare Untersuchung des Unternehmensimages Gründe für Entlassungen Faktoren, die Mitarbeiter binden Schwächung und Beseitigung Stärkung und Stabilisierung= Verstärkungsergebnisse: Reduzierung der Personalfluktuation Reduzierung der Abwesenheiten und Abwesenheiten Steigerung der Bindung an das Unternehmen

Motivation für die effektive Arbeit der mittleren Führungskräfte Angemessenes Gehaltsniveau, Sozialpaket Klar definierte Aufgaben der Abteilung Delegation von Befugnissen durch den Topmanager Einhaltung der Führungshierarchie (kein „Überspringen“ über den Kopf) Verfügbarkeit von Einflussmöglichkeiten auf Untergebene

Motivation für eine effektive Arbeit der Leistungsträger. Den Marktbedingungen angemessenes Gehaltsniveau und Sozialpaket. Klar definierte Aufgaben. Delegation von Befugnissen seitens der Führungskraft. Fehlende „Gleichstellung“ oder Ungerechtigkeit im Vergütungssystem. Transparenz des Vergütungssystems. Zusammenhang zwischen der Leistungsbewertung der Mitarbeiter und der Tätigkeiten der Abteilung Führungsstil seitens des unmittelbaren Vorgesetzten

5 Motivationsarten nach V.I. Gerchikova Art der Motivation Hauptmotiv Instrumental „Ich kann Geld verdienen“ Professionell „Ich kann mein Wissen und meine Erfahrung einsetzen“ Patriotisch „Ich fühle mich vom Team gebraucht“ Geschäftlich „Ich kann selbst entscheiden, was und wann ich tun soll“ Unerreichbar Gewohnheitsarbeit, Stabilität

Berufstyp Interessiert sich für den Inhalt der Arbeit. Stimmt Arbeiten nicht zu, die für ihn uninteressant sind, egal wie viel sie dafür bezahlen. Interessiert an schwierigen Aufgaben – die Möglichkeit zur Selbstdarstellung. Hält Freiheit im operativen Handeln für wichtig. Berufliche Anerkennung als die Beste im Beruf ist wichtig

Vermeidender Typ. Es ist ihm egal, welche Art von Arbeit er verrichten soll, keine Präferenzen. Er stimmt einem niedrigen Lohn zu, sofern andere nicht mehr erhalten. Strebt nicht danach, seine Qualifikationen zu verbessern, widersetzt sich dem. Geringe Aktivität und Widerstand gegen die Aktivität anderer. Geringe Verantwortung, der Wunsch auf andere verlagern Der Wunsch, den Aufwand zu minimieren

Formen der Anreize Negativ Bußgelder, Strafen, drohender Arbeitsplatzverlust Bargehalt, alle Arten von Prämien und Zulagen Natürlich Auto, Telefon, Wohnen Moralzertifikate, Ehrenabzeichen, Auszeichnungen (20.000) Paternalismus Zusätzliche Sozial- und Krankenversicherung, Freizeitbedingungen Organisatorisches Arbeiten Bedingungen, deren Inhalt und Organisation. Beteiligung an der Geschäftsführung

Entsprechung von Motivationstypen und Stimulationsformen Stimulationsformen Motivationstypen Instr.Prof.Patr.House.Unachieved. Negativ 0-+–Base Monetär Base+0+0 Natürlich (Sozialpaket) +0+0Base Moralisch -+Base00 Paternalismus --+-Base Organisatorisch 0Base0+– Beteiligung an Miteigentum und Management 0++Base–

F. Herzbergs Motivationstheorie Unzufriedenheit wird durch Hygienefaktoren beeinflusst: Führungsmethode Unternehmens- und Verwaltungspolitik Arbeitsbedingungen Zwischenmenschliche Beziehungen Verdienst Unsicherheit über die Arbeitsplatzstabilität Auswirkungen der Arbeit auf das Privatleben Zufriedenheit wird durch Motivationsfaktoren beeinflusst: Leistungen (Qualifikationen) und Anerkennung von Erfolg Arbeit als solche Verantwortung Förderung Service Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung

Schwierigkeiten bei der Entwicklung eines Motivationssystems. Unzureichendes Verständnis für die Bedeutung der Mitarbeitermotivation. Vorherrschen eines „strafenden“ Systems der Mitarbeitermotivation. Die Erwartungen und Interessen der Mitarbeiter werden nicht berücksichtigt. Große Zeitspanne zwischen dem Erreichen von Ergebnissen und Belohnungen