Evolution des Managements, Entwicklung von Theorie und Methodik. Entwicklung des Managements. Wissenschaftliche Schulen und Managementtheorien Die Relevanz des Themas zeigt sich darin, dass man die Logik der Entwicklung moderner Managementprobleme am besten verstehen kann, indem man sich mit den Werken der Klasse vertraut macht

Management ist das älteste Betätigungsfeld des Menschen. Es existiert, solange Menschen zusammenleben und arbeiten. Begriff "Kontrolle" ist ein Konzept, das alle Aktivitäten und alle Entscheidungsträger umfasst, einschließlich der Prozesse der Planung, Bewertung, Projektdurchführung und -steuerung.

Die ersten Abhandlungen, in denen einige erste Managementkonzepte formuliert wurden, erschienen im alten China und im alten Indien, im Nahen Osten im V.-IV. Jahrhundert. Chr. Die Entwicklung des Managementgedankens wurde stark von der Arbeit der größten antiken griechischen Philosophen Sokrates, Platon und Aristoteles beeinflusst. In den Werken der mittelalterlichen Denker Augustinus des Seligen und Thomas von Aquin wurden Managementprobleme aus theologischer Sicht betrachtet. Eigenartige Managementkonzepte der Neuzeit wurden im 19. und frühen 20. Jahrhundert von T. More, T. Campanella, T. Hobbes, C. Montesquieu, M. Voltaire, D. Diderot und anderen formuliert. Nicht nur praktische, sondern auch theoretische Probleme des Managements wurden von den prominenten russischen Reformern M.M. Speransky, S.Yu.

Tatsächlich entstand die Managementtheorie als Wissenschaft Ende des letzten Jahrhunderts und hat seitdem erhebliche Veränderungen erfahren. Die wichtigsten Schulen des Managementdenkens können chronologisch in der folgenden Reihenfolge aufgelistet werden: 1) die Schule des wissenschaftlichen Managements; 2) Verwaltungsschule; 3) Schule für menschliche Beziehungen; 4) quantitative Schule.

Schule für wissenschaftliches Management

Der Gründer der Schule wird berücksichtigt Frederick Winstlow Taylor- ein herausragender amerikanischer Ingenieur und Produktionsorganisator.

Grundlagen des F. Taylor-Systems:

Fähigkeit, die Arbeit zu analysieren und die Reihenfolge ihrer Umsetzung zu studieren;

Auswahl der Arbeitnehmer zur Ausführung dieser Art von Arbeit;

Bildung und Ausbildung von Arbeitnehmern;

Zusammenarbeit zwischen Management und Arbeitnehmern.

Das System von F. Taylor umfasste:

1) Ermittlung und genaue Erfassung der Arbeitszeit (Arbeitsrationierung);

2) Auswahl funktionsfähiger Vorarbeiter (für Arbeitsgestaltung, Gerätereparatur, Disziplin usw.);

3) Standardisierung von Werkzeugen;

4) Einrichtung eines Vertriebsbüros – Festlegung der Arbeitsarten und Vermittlung der Künstler für diese;

5) Einführung von Lehrkarten;

6) Differenzlöhne;

7) Berechnung der Produktionskosten.

Ein weiterer Vertreter der Schule für Wissenschaftsmanagement ist G. Ford. Die Grundprinzipien seines Systems: Massenproduktion von Standardprodukten auf Basis eines Förderbandes; Kontinuität des Produktionsprozesses; maximales Arbeitstempo; neue Technologie basierend auf kontinuierlicher Produktion; Präzision als Standard und Produktqualität; die bestimmende Rolle des technischen und technologischen Systems; wirtschaftliche Wirkung des Systems; Unabhängigkeit von einem Menschen und seinen Schwächen.

Die Entwicklung des F. Taylor-Systems ist vor allem mit den Namen F. Gilbert und G. Emerson verbunden.

Administrative (klassische) Managementschule

Der Gründer der „Verwaltungsschule“ ist A. Fayol – Französischer Unternehmer, Organisator, Wissenschaftler. Die von ihm entdeckten Managementprinzipien sind nicht nur in der Wirtschaft anwendbar (wie F. Taylor), sondern auch in staatlichen Diensten und Institutionen, in der Armee und der Marine, d. h. sind universeller Natur.

A. Fayol definierte die Managementaktivität wie folgt: „Verwalten bedeutet voraussehen, organisieren, verwalten, koordinieren und kontrollieren.“ Nach diesem Verständnis ist die Führung weder das ausschließliche Privileg noch die persönliche Verantwortung des Leiters oder Direktors des Unternehmens; Es handelt sich um eine Funktion, die zwischen dem Oberhaupt und den Mitgliedern des „sozialen Körpers“ geteilt wird.

A. Fayol analysiert Verwaltungsabläufe und identifiziert die folgenden 14 Prinzipien: 1) Arbeitsteilung; 2) Macht; 3) Disziplin; 4) Einheit des Befehls; 5) Einheit der Führung; 6) Unterordnung privater Interessen unter das Allgemeine; 7) Vergütung; 8) Zentralisierung; 9) Hierarchie; 10) bestellen; 11) Gerechtigkeit; 12) Konstanz des Personals; 13) Initiative; 14) Personaleinheit.

Besonders hervorzuheben ist, dass Fayol dem sozialen Aspekt des Managements große Aufmerksamkeit schenkte. Dies zeigt sich daran, dass von den 14 Grundsätzen die Hälfte sozialer Natur ist.

Zu den Verdiensten von Fayol gehört, dass er die entscheidende Rolle des Administrators als eine der Voraussetzungen für ein effektives Management ansieht und die Frage einer organisierten Berufsausbildung aufwirft. Seiner Meinung nach muss ein Manager über eine Reihe von Eigenschaften verfügen, wie z. B. intellektuelle und organisatorische Fähigkeiten, eine gute Allgemeinbildung, hohe Kompetenz in seinem Fachgebiet und die Kunst, mit Menschen zu kommunizieren.

Ein bedeutender Schritt in der Entwicklung der Managementtheorie wurde von einem der Klassiker der Soziologie entwickelt M.Weber„Idealtypus“ der Verwaltungsführung, von ihm mit dem Begriff „Bürokratietheorie“ bezeichnet. Die Hauptmerkmale dieses Typus sind folgende. Nach dieser Theorie werden alle zur Erreichung der Ziele der Organisation notwendigen Tätigkeiten in elementare, einfachste Vorgänge gegliedert, was wiederum eine strikte formale Aufgabendefinition der einzelnen Glieder der Organisation voraussetzt. Die größtmögliche Arbeitsteilung schafft Voraussetzungen für den Einsatz von Spezialisten – Experten – auf allen Ebenen des verwalteten Systems, die die volle Verantwortung für die effektive Erfüllung ihrer Aufgaben tragen. Führungstätigkeiten basieren auf den Prinzipien der Hierarchie, d.h. Jeder untergeordnete Manager bzw. jede Abteilung ist einem übergeordneten Manager unterstellt. Jeder Mitarbeiter in der Verwaltungshierarchie ist gegenüber seinem Vorgesetzten nicht nur für die Entscheidungen und Handlungen seiner eigenen Person, sondern auch für die aller ihm unterstellten Personen verantwortlich.

Die Leistung im Managementsystem basiert laut Weber auf der Übereinstimmung der Qualifikationen des Mitarbeiters mit der Position, die er innehat, und die Mitarbeiter müssen vor willkürlichen Kündigungen geschützt werden. Der Dienst in einer Organisation ist untrennbar mit der Karriere verbunden, daher sollte es ein System der „Beförderung“ entsprechend dem Dienstalter oder der erfolgreichen Leistung geben. Ziel einer solchen Personalpolitik ist es, den „Corporate Spirit“ der Mitarbeiter zu entwickeln, ihnen Eigeninitiative und ein hohes Maß an Loyalität gegenüber der Organisation zu vermitteln. Bei der Einstellung von Mitarbeitern durch die Organisation orientiert sich die Organisation an den beruflichen Qualitäten der Kandidaten. Die Beamten werden nicht gewählt, sondern ernannt und sind somit von ihren Vorgesetzten und nicht von einer Gruppe von Wählern abhängig. Alle Aktivitäten der Organisation werden von einem speziellen Verwaltungsstab verwaltet.

Die klassische Schule hat, nachdem sie bestimmte Entwicklungsstadien durchlaufen und die technische Seite des Produktionsprozesses und die formale Seite des Managementprozesses perfekt studiert hat, ihre Fähigkeiten weitgehend ausgeschöpft. Sie wurde durch die „Schule der menschlichen Beziehungen“ ersetzt, die das menschliche Verhalten in einer Produktionsumgebung und die Abhängigkeit der Arbeitsproduktivität vom moralischen und psychologischen Zustand des Darstellers betonte.

Er gilt als Begründer der Schule der „Human Relations“. E. Mayo. Der Kern seines Konzepts besteht darin, dass die Arbeit selbst, der Produktionsprozess, für den Arbeiter von geringerer Bedeutung ist als seine soziale und psychologische Stellung in der Produktion. Daraus wird die Schlussfolgerung gezogen, dass alle Probleme der Produktion und des Managements aus der Perspektive der menschlichen Beziehungen betrachtet werden müssen. Diese Schlussfolgerungen wurden von ihm auf der Grundlage einer Verallgemeinerung von Materialien aus einer Reihe von Hawthorne-Experimenten formuliert, die zeigten, dass die Arbeitsproduktivität eines Arbeiters mehr von ungeschriebenen Gruppenregeln und -normen bestimmt wird, die in der Gruppe gelten, als von seinen körperlichen Fähigkeiten und strengen Anweisungen von Management. Daher besteht die Hauptaufgabe des Managementsystems darin, die sozialen und psychologischen Handlungsmotive, die Fähigkeit der Arbeitnehmer zu „Gruppengefühl, Zusammenhalt und gemeinsamem Handeln“ in seinen Dienst zu stellen. Daher müssen sich Unternehmensführer mehr auf Menschen als auf Produkte konzentrieren. Dies sichert die Zufriedenheit des Einzelnen mit seiner Arbeit und die soziale Stabilität der Gesellschaft. Vor diesem Hintergrund ist eine starre Unterordnungshierarchie nicht immer angemessen, da sie sich als unvereinbar mit der menschlichen Natur und seiner Freiheit erweist.

In Anlehnung an die Lehre der „menschlichen Beziehungen“ wurden Konzepte der Aktivitätsmotivation entwickelt A. Maslow Und D. McGregor.

Quantitative Schule

Diese Richtung der Managementtheorie ist geprägt von dem Wunsch, Methoden und Apparate der exakten Wissenschaften in die Managementwissenschaft einzuführen.

Einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung dieses Ansatzes leisteten die Entwickler der Theorie der Mehrebenensysteme N. Mesarovic, D. Mako, I. Takahar. Basierend auf den Prinzipien eines Systemansatzes, nach dem keine Handlung isoliert von anderen durchgeführt wird, betrachteten sie Managementaktivitäten als mehrstufig und vielseitig. Ein solches System erfordert eine Verteilung sowohl nach Inhalten als auch nach Führungsebenen. Eine Form der Verteilung ist die horizontale, bei der bestimmte Führungskräfte an die Spitze einzelner Abteilungen gestellt werden. Der andere ist vertikal. Sein Kern liegt darin, dass einige Manager auf der obersten Führungsebene die Arbeit anderer Manager auf niedrigeren Führungsebenen koordinieren müssen. Diese vertikale Verzweigung der Führungsarbeit bildet ein gewisses komplexes hierarchisches System von Führungsebenen in komplexen mehrstufigen und vielseitigen Gesellschaftssystemen.

In der Managementtheorie wurde in den letzten Jahren neben einem Systemansatz auch ein Situationsansatz verwendet. Wesentliche Beiträge zu seiner Entwicklung wurden geleistet von D. Woodward, F. Luthans, P. Lawrence usw. Diesem Ansatz liegt ein Konzept zugrunde, das besagt, dass ein optimales und effektives Management nur unter solchen Bedingungen möglich ist, wenn die interne Funktionsweise der Organisation klar auf die Anforderungen der ihr gestellten Aufgabe, ihre technische Ausstattung, die Bedürfnisse des Personals usw. abgestimmt ist die äußere Umgebung. Es geht also um das Management in einer bestimmten Situation, da die allgemeinen Managementprinzipien in verschiedenen Organisationen unterschiedlich angewendet werden müssen. So wie jede menschliche Persönlichkeit und jede Organisation einzigartig ist, so ist auch jede Führungsposition, jede Situation, die ihre eigene Lösung erfordert, und jede Führungshandlung einzigartig.

Die neuesten Managementkonzepte – systemisch und situativ – sind im Wesentlichen anstelle des bisherigen Anspruchs, die effektivste und für alle Situationen geeignete Managementmethode zu finden, ein Versuch, einzelne, effektiver arbeitende Komponenten historisch früherer Managementschulen durch die Kombination bestimmter Techniken zu integrieren sich ändernden Umständen Rechnung zu tragen.

3.86 Ökologische Krise und Formen ihrer Manifestation

Definition einer Umweltkrise. Zur Bezeichnung von Umweltproblemen werden zwei Begriffe verwendet: „Umweltkrise“ und „ökologische Krise“, die negative Veränderungen nicht nur in der Biosphäre, sondern auch in der Gesellschaft bezeichnen sollen. Und obwohl sich diese Begriffe nicht gegenseitig ausschließen, bewegt sich der Zustand der Umweltprobleme (in quantitativer und qualitativer Hinsicht) in Richtung von einer Umweltkrise zu einer ökologischen Krise. Wir glauben immer noch, dass der passendste Begriff für Umweltprobleme „ökologische Krise“ ist. Denn bei der Bezeichnung von Umweltproblemen wird bei der Verwendung dieses Begriffs berücksichtigt, dass der Mensch als natürliches Wesen Teil eines Sozio-Ökosystems ist, das durch seine Aktivitäten (vor allem Produktion) verändert wird, also natürliche und soziale Phänomene ein einziges Ganzes darstellen und dass sich ihr Zusammenspiel in der Zerstörung sozioökosystemischer Systeme manifestiert.

Das Ungleichgewicht zwischen natürlichen Bedingungen und menschlichem Einfluss auf die Umwelt stellt eine ökologische Krise dar. Indem die Existenz des Menschen als natürlich-soziales Wesen in Frage gestellt wird, bedeutet dies eine Verletzung der Einheit der natürlichen und sozialen Komponenten der Umwelt und zeigt den Grad der Bedrohung und Stabilität des Funktionierens sowohl der Biosphäre als auch der Gesellschaft. In diesem Verständnis hat die Umweltkrise jedoch bestimmte Erscheinungsformen. Am häufigsten werden drei Erscheinungsformen genannt: Verschmutzung, Ungleichgewicht, Zerstörung. Die niedrigste Stufe des ökologischen Ungleichgewichts ist die Umweltverschmutzung. Ein Ungleichgewicht bedeutet eine erhebliche Verringerung der Fähigkeit des Sozioökosystems und der Biosphäre zur Selbstregulierung, und menschliches Eingreifen ist erforderlich, um ein Gleichgewicht zwischen natürlichen Bedingungen und Einflüssen herzustellen. Unter Zerstörung versteht man ein Stadium der Zerstörung eines Sozioökosystems, in dem die Wiederherstellung seiner Funktionen nahezu unmöglich wird oder erhebliche menschliche Anstrengungen über einen langen Zeitraum erfordert (meistens mit unbekanntem Ergebnis hinsichtlich der Wiederherstellung seiner Funktionen).

In der modernen Welt hat die Störung des ökologischen Gleichgewichts solche Ausmaße angenommen, dass das Gleichgewicht zwischen den natürlichen Systemen, die für die Erhaltung des Lebens (Lebewesen und Menschen) notwendig sind, und den industriellen, technologischen und demografischen Bedürfnissen der Menschheit gestört ist. Ernährungsprobleme, Bevölkerungsexplosion, Erschöpfung der natürlichen Ressourcen (Rohstoff- und Energiequellen, Wasser- und Luftverschmutzung) erweisen sich bereits als verlässliche Anzeichen (oder Vorzeichen) einer Umweltkrise. Daher steht der moderne Mensch in seiner gesamten Entwicklungsgeschichte vielleicht vor der schwierigsten Prüfung: Wie kann man die Krise der Menschheit überwinden, die durch begrenzte Vorräte an natürlichen Ressourcen (erneuerbar und nicht erneuerbar) verursacht wird, wie kann man die Energiekrise überwinden? sowie schwere Umweltverschmutzung, Bevölkerungsexplosion, Armut usw.

Es gibt unterschiedliche Meinungen über die Natur der Umweltkrise, aber das Hauptdilemma besteht in der Frage: Ist sie globaler oder lokaler Natur? Nach einigen Standpunkten ist die ökologische Krise nicht globaler Natur, da die Grundprinzipien der Biosphäre funktionieren, die die Fähigkeit zur Selbstregulierung und zum dynamischen Gleichgewicht nicht verloren hat. , Umweltprobleme und Störungen des ökologischen Gleichgewichts sind aus dieser Sicht nur lokaler Natur.

Unterdessen stellt die Umweltkrise eine Bedrohung für die Stabilität der Umwelt in ihrer Gesamtheit ihrer Komponenten (natürliche und soziale) dar. Eine Umweltkrise bedeutet eine drohende Bedrohung der Stabilität der Umwelt insgesamt, genauer gesagt eine Bedrohung der Stabilität der Existenz des Menschen und seiner Gesellschaft. Die so verstandene Umweltkrise ist ein globales Problem. Tatsächlich wurde durch menschliches Handeln das grundlegende ökologische Prinzip verletzt: Alles, was ein Mensch produziert und was in der Natur nicht existiert, sollte anderen Lebewesen keinen Schaden zufügen, da in der Natur eine ständige ökologische Interdependenz und gegenseitige Abhängigkeit besteht.

Die Umweltkrise, die sich im Ungleichgewicht zwischen Bedingungen und Einflüssen in der Umwelt äußert, entstand als Folge der menschlichen Ausbeutungsmentalität gegenüber der Natur, als Folge des starken Anstiegs von Produktion, Technologie, Ausweitung der Industrialisierung und Bevölkerung Wachstum.

Im Auftreten einer Bedrohung der ökologischen Existenzbedingungen der gesamten Menschheit und einer Bedrohung der Gesundheit, einer Verschlechterung der Luft-, Wasser- und Lebensmittelqualität, die mit künstlichen Stoffen kontaminiert ist, treten die negativen Folgen menschlichen Handelns in Erscheinung.

Natürliche Ressourcen werden in zwei Gruppen eingeteilt: erneuerbare und nicht erneuerbare. Waldkomplexe, Flora und Fauna usw. gehören zur ersten Gruppe der erneuerbaren Ressourcen. Durch die unkontrollierte Zerstörung erneuerbarer Ressourcen kann der Mensch durch die Aneignung und Veränderung der Natur zu einer Störung des ökologischen Gleichgewichts führen, deren Folgen wiederholt zu Schäden für die menschliche Existenz führen können. Ressourcen, deren Menge begrenzt ist und die nicht erneuert werden können, sind nicht erneuerbare natürliche Ressourcen. Fossile Brennstoffreserven und begrenzte Metallvorkommen zählen zu den nicht erneuerbaren (und begrenzten) natürlichen Ressourcen. Es besteht kein Zweifel daran, dass, obwohl kein Konsens über die Menge der nicht erneuerbaren Ressourcen und den Zeitpunkt besteht, zu dem einige dieser Ressourcen vollständig genutzt werden, dass sie in naher Zukunft oder auf lange Sicht genutzt werden und dass diese Tatsache müssen bei der Zukunftsplanung berücksichtigt werden.

Die natürliche Umwelt wird durch quantitative und qualitative Schadstoffe belastet. Quantitative Schadstoffe sind Stoffe, die nicht vom Menschen geschaffen wurden und in der natürlichen Umwelt vorkommen. Der Mensch extrahiert sie jedoch in solchen Mengen, dass sie das ökologische Gleichgewicht stören. Zu den Stoffen, die der Mensch produziert, d.h. Synthetische Stoffe enthalten hochwertige Schadstoffe. Sie wirken sich negativ auf Lebewesen und damit auf den Menschen aus, der über keine Abwehrmechanismen gegen ihre negativen Auswirkungen verfügt.

Die Abhängigkeit der Verschlechterung der natürlichen Umwelt (ihrer Verschmutzung) zeigt sich sowohl in der Größe und Konzentration der Bevölkerung als auch in der Art der Technologie, der Produktions- und Konsummethode. In der modernen Gesellschaft haben all diese Faktoren jedoch zu Veränderungen in der Umwelt geführt, die es uns ermöglichen, über ihre Verschmutzung und die Verantwortung der Menschen für diesen Zustand zu sprechen.

Auch das Bild, das die moderne Welt charakterisiert, bietet keine Grundlage für eine einmalige und ermutigende Einschätzung. Derzeit hungern weltweit 1,5 bis 2 Milliarden Menschen, das ist mehr als die Gesamtbevölkerung am Ende des letzten Jahrhunderts. Weltweit sterben jedes Jahr 60 Millionen Menschen, 20 Millionen davon an Hunger. Auch der Zustand der natürlichen Ressourcen liefert kein beruhigendes Bild. Wenn der Verbrauch in der jetzigen Geschwindigkeit weitergeht, werden in etwa 50 Jahren die vorhandenen Reserven (mit Ausnahme von Chrom und Eisen) erschöpft sein usw. Folglich ist die Umweltkrise globaler Natur und ihre erfolgreiche Überwindung erfordert den Aufbau bilateraler, multilateraler und internationaler Zusammenarbeit.

3.87 Ökologisches Bewusstsein und der soziale Aspekt seiner Funktionsweise

Die moderne Welt erfordert ein neues Verständnis des Wesens der Entwicklung von Natur und Gesellschaft, wobei die Stärkung der Verantwortung von Einzelpersonen und gesellschaftspolitischen Körperschaften für den Erhalt der Umwelt das Hauptkriterium für die Interaktion sein wird. Letzteres drückt sich in einer Veränderung des Wesens von Weltanschauung und Weltanschauung aus, deren Horizonte sich weit über die Grenzen eines einzelnen Landes oder einer einzelnen Region hinaus erstrecken sollen – in den Raum der Weltgeschichte, deren höchste Bedeutung nun in der Fortführung des Kosmos gesehen wird -Bio-Sozio-Evolution durch die permanente Neuordnung der Techno- und Soziosphäre, die Schaffung eines solchen Lebensraums, der die erweiterte Produktion aller Lebensformen ermöglicht und gleichzeitig auch die Möglichkeit für die Existenz und Entwicklung bietet menschliche Zivilisation.

In diesem Sinne muss bei der Suche nach alternativen humanistischen Prinzipien die Kluft zwischen Wissen und Moral, Wissenschaft und Ethik überbrückt werden. Es ist notwendig, wieder zu lernen, was wir bereits vergessen haben: die griechische „Theoria“, die ein organischer Teil des Bewusstseins moralischer Werte ist.

Mit den Veränderungen, die in der Natur durch ihre Aneignung durch den Menschen eintreten und sich in Störungen des ökologischen Gleichgewichts äußern, entsteht ein Bewusstsein für diese Veränderungen, d. h. ökologisches Bewusstsein entsteht. Es kann sowohl auf der Grundlage ihres empirischen, visuellen Wissens als auch auf der Grundlage ihrer wissenschaftlichen Forschung entstehen. Umweltbewusstsein beinhaltet jedoch nicht nur Wissen über den Zustand und Veränderungen der Natur, sondern auch ein Verständnis für mögliche Wege und Mittel zur Lösung von Umweltproblemen. Umweltbewusstsein sollte sich nicht auf Kritik an der Umweltsituation beschränken. Es setzt nicht nur Kenntnisse über den Zustand von Gesellschaft und Natur voraus, sondern auch das Bewusstsein für die Notwendigkeit, weitere Störungen des ökologischen Gleichgewichts in der Natur zu verhindern, um die natürlichen Bestandteile des menschlichen Lebens zu erhalten.

Ökologisches Bewusstsein kann höchstwahrscheinlich als historische Kategorie bezeichnet werden, da es in einer Zeit entsteht, in der die Einstellung der Gesellschaft zur Natur zu einer Verletzung des ökologischen Gleichgewichts in der Natur, zu einer ökologischen Krise führt. Daher hat die Intensität der Umweltkrise Auswirkungen auf das Umweltbewusstsein. Das ökologische Bewusstsein, das im Prozess der Suche nach einer Lösung für die Umweltkrise als Krise der bestehenden Zivilisation entstand, etablierte sich in dem Wunsch, die Natur als Lebensraum und Wiege der Zivilisation zu bewahren.

Kurz gesagt kann Umweltbewusstsein als Bewusstsein definiert werden, das unsere Vorstellungen, Verhaltensweisen, Aktivitätsbereiche, Wünsche und Erwartungen in Bezug auf die natürliche Umwelt umfasst. Und wenn wir zur Definition des Inhalts des Umweltbewusstseins übergehen, müssen wir auf seine wichtigsten Komponenten hinweisen: das Bewusstsein für die Grenzen der Natur, deren integraler Bestandteil der Mensch ist; die Notwendigkeit, die Ablehnung der menschlichen Dominanz über die Natur anzuerkennen und die Notwendigkeit, ein dynamisches Gleichgewicht zwischen natürlichen Systemen und dem menschlichen System herzustellen; die Notwendigkeit, die Umweltkrise als soziale Krise wahrzunehmen und zu verstehen; Bewusstsein und Verständnis für die globale Natur der Umweltkrise; die Notwendigkeit, eine Lösung für die Umweltkrise zu finden; die Notwendigkeit, Entwicklung als Voraussetzung für die Existenz einer globalen Strategie zur Entwicklung des Lebens anzuerkennen; Bewusstsein für die Existenz sozialer Kräfte und deren Kommunikationsfähigkeit sowie die Fähigkeit, die dynamische Entwicklung der Gesellschaft vorherzusehen.

Ökologisches Bewusstsein umfasst eine Reihe von Parametern: theoretisch (wissenschaftliches Denken), Kosten (Ziele), sozial (Ideen einer neuen Gemeinschaft), historisch (Chancen), politisch (wenn soziale Kräfte am Werk sind) und subjektiv (Annahmen, Vertrauen und Wünsche). ). Ökologisches Bewusstsein im inhaltlichen Sinne zeichnet sich durch drei Hauptpunkte aus: Umweltwissen, Einschätzung der Umweltsituation und Umweltverhalten.

Das Hauptelement des Umweltbewusstseins ist das Umweltwissen. Als unabdingbare Voraussetzung für das Verständnis der Grenzen der Natur (also ihrer Ressourcen) gehört dazu die Notwendigkeit, ein dynamisches Gleichgewicht zwischen natürlichen Systemen und den vom Menschen geschaffenen sozialen Systemen herzustellen. Ein ähnlicher Bestandteil des Umweltbewusstseins ist auch das Wissen über spezifische Formen der Störung des ökologischen Gleichgewichts, das es ermöglicht, Umweltprobleme nicht nur im globalen Maßstab zu verstehen, sondern auch im Einzelfall zu lösen.

Das zweite Hauptelement des Umweltbewusstseins ist die Beurteilung der Umweltsituation. Seine Spezifität wird durch das Wertesystem der Gesellschaft oder sozialer Gruppen bestimmt, in dem sich das Umweltbewusstsein entwickelt und die Einstellung der Gesellschaft oder sozialer Gruppen zur Umwelt manifestiert. Das bedeutet, dass es in jeder einzelnen Gesellschaft unterschiedliche Meinungen zu Umweltthemen gibt. Umweltbewusstsein ist nicht homogen, da es mit sozialen Gruppen und deren Wertesystemen verbunden ist. Es sind diese vorherrschenden Werte, die einen erheblichen Einfluss auf das Umweltbewusstsein haben.

Das dritte wesentliche Element des Umweltbewusstseins ist das Umweltverhalten. Eine Erklärung hierfür liegt darin, dass Umweltbewusstsein nicht nur ein bestimmtes Wissen von Menschen und Gruppen über Umweltprobleme impliziert, sondern auch konkrete Maßnahmen der Gesellschaft und des Einzelnen zur Lösung dieser Probleme. Und ohne das Verhalten einzelner Menschen sind solche Handlungen nicht möglich, da es bestimmte Menschen sind, die eine bestimmte Umweltsituation erleben, diese bewerten und ihr Verhalten auf der Grundlage ihres (und des Wertesystems ihrer Gruppe) bestimmen.

Umweltbewusstsein entsteht und entwickelt sich auch unter dem Einfluss gesellschaftlicher Kräfte und unter dem Einfluss von Veränderungen im Wertesystem. Dabei kann Umweltbewusstsein als Grundlage der Umweltpolitik konservativ oder fortschrittlich sein. Deshalb kann beispielsweise Umweltbewusstsein die Grundlage technischer Programme sein. Allerdings ist jedes dieser Merkmale des Umweltbewusstseins relativ und nicht absolut und hängt von den sozioökonomischen Umständen ab, unter denen sich das Bewusstsein entwickelt, sowie von Veränderungen in den Wertesystemen einzelner Länder. Und solche Veränderungen in den Wertesystemen der Industrie- und Entwicklungsländer finden derzeit statt und ihr Verlauf ist vorhersehbar.

Beim Handeln und bei der Entwicklung des Umweltbewusstseins ist es jedoch notwendig, die Faktoren zu berücksichtigen, die seine Entwicklung eingeschränkt haben oder begrenzen. Es gibt drei Hauptfaktoren: den Faktor der Vergangenheit, den Faktor der Gegenwart und den Faktor der Zukunft. Der Faktor Vergangenheit manifestiert sich vor allem in den Ansichten des Menschen über die Natur, die in der Vergangenheit existierten. Sie zeichneten sich durch die Herrschaft des Menschen über die Natur, ihre uneingeschränkte Ausbeutung und Unterordnung unter die Befriedigung ihrer Bedürfnisse aus. Der Faktor Gegenwart manifestiert sich in der psychologischen Anpassung von Menschen und sozialen Gruppen an die zunehmende Umweltverschmutzung, die die Fähigkeit des menschlichen Bewusstseins verringert, auf eine Bedrohung der Grundlagen der menschlichen Existenz zu reagieren. Der Faktor Zukunft drückt sich in dem Gefühl von Einzelpersonen und gesellschaftlichen Gruppen aus, dass nicht nur die moderne Welt von Konflikten und Unsicherheit geprägt ist. In Übereinstimmung mit diesem Gefühl geht eine Person davon aus, dass die Zukunft noch schlimmer sein könnte, was bedeutet, dass die Fähigkeit der Person, Umweltalternativen zu entwickeln, verringert wird.

In Anbetracht all dieser Punkte muss berücksichtigt werden, dass das Umweltbewusstsein nicht nur aufgrund des geringen Niveaus des Umweltwissens unterentwickelt ist, sondern auch aufgrund der Inkonsistenz zwischen diesem Wissen, das der Umweltpolitik zugrunde liegt, d. h. im Mittelpunkt von Maßnahmen zum Schutz und zur Verbesserung der Umwelt. Die Ökologisierung des Bewusstseins ist mit anderen Worten ein langer und schwieriger Prozess, der für seine Umsetzung viele objektive (meist nicht vollständig realisierte) Voraussetzungen erfordert, deren Schaffung die Notwendigkeit einer radikalen Modernisierung aller Bereiche des gesellschaftlichen Lebens erfordert.

1. Schule für Wissenschaftsmanagement,

5. Quantitativer Ansatz.

1. systemisch,

3. Situationsbezogener Ansatz.

Das Wesen und der Inhalt jedes Konzepts (Schule) sind wie folgt:

I. Das Konzept des wissenschaftlichen Managements.

Der Vorfahre ist Taylor. Er war der erste, der die Schlussfolgerung formulierte, dass Managementarbeit eine spezifische Spezialität sei und dass die Organisation als Ganzes davon profitiere, wenn jede Gruppe von Arbeitnehmern die Arbeit mache, die sie am besten könne. Dem von ihm entwickelten Konzept ist es zu verdanken, dass Management als eigenständiges wissenschaftliches Forschungsgebiet anerkannt wurde. Das Grundlegende an diesem Konzept ist, dass Taylor die sogenannte lineare Steuerung aufgegeben hat, d. h. seinen Ausdruck „vom militärischen Organisationstyp“ und entwickelte ein alternatives System der Arbeitsteilung zwischen Vorarbeitern und Vorarbeitern nach Funktion. T.ob. Er war der erste, der die Notwendigkeit einer Arbeitsteilung direkt im Managementbereich verkündete. Damit wurde der Grundstein für die funktionale Organisation des Managements gelegt. Allerdings enthielt Taylors Lehre eine Reihe von Fehlern. Der wichtigste Grund ist, dass er glaubte, dass es zur Erreichung des Ziels nur ausreichte, ein wirtschaftliches Interesse für den Arbeiter zu wecken, und dass er den Schwerpunkt auf den sogenannten Wirtschaftsmenschen legte, dessen Ziel angeblich der Wunsch ist, größere Vorteile aus seiner Arbeit zu ziehen. Taylors zweiter Fehler bestand darin, dass er sich im Arbeitsprozess übermäßig auf die Unterordnung des Menschen unter den Willen des Managers verließ.

Taylors Fehler wurden von Emerson, einem Anhänger derselben Schule, korrigiert. Er entwickelte 12 Prinzipien für die richtige Organisation des Arbeitsmanagements:

• ein klares Ziel haben,
• gesunder Menschenverstand in der Organisation
• qualifizierte Beratung,
• Disziplin,
• ehrliches Verhalten,
• schnelle und systematische Überprüfung der Ergebnisse,
• Gebrauchsprozedur,
• das Vorhandensein und die Existenz von Normen und Modellen,
• angemessene Arbeitsbedingungen,
• entwickelte und begründete Tätigkeitsmethoden,
• genaue und konkrete Arbeitsanweisungen,
• Belohnungssystem.

Adametsky spielte eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung dieses Konzepts. Seine Schlussfolgerungen basieren auf der Praxis der Arbeit in russischen Unternehmen seit 1903. Er formulierte 4 Grundgesetze der Arbeitsorganisation:

1. Das Gesetz der Produktionssteigerung. Er war der Erste, der bewies, dass mit steigenden Produktionsmengen die Stückkosten sinken, bis zu einem bestimmten Punkt jedoch wieder zu steigen beginnen. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um ein modernes Verständnis der Bedingungen zur Minimierung der Produktionskosten.

2. Die Spezialisierung der Arbeit erhöht deren Produktivität (Spezialisierungseffekt).

3. Durch die Zusammenfassung unterschiedlicher kleiner Führungsgremien zu einer Gruppe werden die Kosten für die Koordinierung der Produktionsaktivitäten gesenkt.

4. Die Gesamtkosten sind am niedrigsten, wenn die Produktivität jeder der in einer einzigen Körperschaft enthaltenen Einheiten der Produktionskapazität anderer Genossenschaftseinheiten entspricht. Dieses Gesetz wird „Gesetz zur Arbeitsharmonisierung“ genannt.

II. Das Konzept des Verwaltungsmanagements (klassische Managementschule).

Henri Fayol, Gründer und „Vater des Managements“. Das Ziel der klassischen Schule war die Schaffung universeller Managementprinzipien. Sie glaubten, dass das Unternehmen mit diesen Grundsätzen die besten Ergebnisse erzielen würde. Fayols Verdienst liegt darin, dass er Management als einen universellen Prozess betrachtete, der aus mehreren Funktionen besteht. Eine weitere Richtung dieser Schule betraf die Struktur der Organisation. Gleichzeitig wurde die Organisation im Gegensatz zum Konzept des wissenschaftlichen Managements als geschlossenes System betrachtet.

Innerhalb dieses Konzepts entstanden eine Reihe von Managementmodellen. Ein Beispiel für ein solches Modell ist Webers sogenanntes ideales Bürokratiemodell. Hauptmerkmale des Modells:

1. Alle Führungstätigkeiten sind in elementare einfache Vorgänge gegliedert, was eine strikte Regelung der Funktionen, Rechte und Pflichten jeder Führungsebene voraussetzt. Dadurch werden Voraussetzungen für den Einsatz von Fach- und Fachkräften geschaffen.

2. Das Produktions- und Techniksystem ist auf den Prinzipien der Hierarchie aufgebaut.

3. Die Aktivitäten von Produktions- und Wirtschaftssystemen werden durch ein System abstrakter Regeln, klarer Standards und Anweisungen geregelt, die die Verantwortung jedes einzelnen leitenden Mitarbeiters festlegen und die Voraussetzungen für eine einheitliche Lösung der Produktionssituation schaffen.

4. Beseitigung persönlicher egoistischer Beziehungen in offiziellen Angelegenheiten.

5. Die Einstellung richtet sich nach der Eignung des Mitarbeiters für die ausgeübte Position.

Henri Fayol entwickelte außerdem 14 bekannte Managementprinzipien:

1. Grundsatz der Arbeitsteilung,

2. Das Prinzip der Autorität und Verantwortung, das heißt das Recht, einen Befehl zu erteilen, und die Verantwortung ist sein Bestandteil. Wo Autorität gegeben wird, entsteht Verantwortung.

3. Disziplin – beinhaltet Gehorsam und Respekt gegenüber den Vereinbarungen, die zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern getroffen wurden,

4. Befehlseinheit – bedeutet, dass der Mitarbeiter Befehle nur von einem Chef erhalten darf,

5. Unterordnung persönlicher Interessen unter allgemeine,

6. Einheit der Richtung – bedeutet, dass jede Gruppe, die im Rahmen eines einzigen Ziels handelt, durch einen einzigen Plan vereint sein und einen Anführer haben muss,

7. Vergütung des Personals,

8. Zentralisierung,

9. Skalares Ziel – bedeutet, dass es sich dabei um eine Reihe von Personen in Führungspositionen handelt: von der höchsten bis zur untersten Position, im Wesentlichen handelt es sich hierbei um eine hierarchische Reihe in der Führungsstruktur,

10. Bestellung,

11. Gerechtigkeit,

12. Arbeitsplatzstabilität für einen Fachmann,

13. Initiative,

14. Unternehmensgeist.

Prozessansatz.

Es wurde zuerst von Anhängern der Schule für Verwaltungsmanagement vorgeschlagen. In ihren wissenschaftlichen Arbeiten versuchten sie, jede Funktion eines Managers zu beschreiben, aber aufgrund des Fehlers, jede Funktion einzeln und nicht als Einheit zu betrachten, konnten sie keine kohärente Theorie erstellen. Das moderne wissenschaftliche Konzept legt nahe, Management als einen kontinuierlichen Prozess zu betrachten, da es sich nicht um eine einzelne oder einmalige Aktion handelt, sondern um sich ständig wiederholende Vorgänge und Prozeduren, die in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden, miteinander verbunden sind und ihre eigene spezifische Richtung haben. Nach diesem Konzept werden solche Handlungen von Führungskräften als Funktionen bezeichnet. Jede Funktion ist wiederum in kleinere unterteilt und stellt letztendlich eine Reihe miteinander verbundener Funktionen dar. Die Aufteilung in Funktionen ist zunächst A. Fayol zu verdanken. Er identifizierte 5 Funktionen:

1. vorhersagen und planen,

2. organisieren,

3. entsorgen,

4. koordinieren,

5. Kontrolle.

Andere Autoren und Befürworter dieses Konzepts betonen weitere Funktionen: Management, Motivation und Führung, Kommunikation, Forschung, Bewertung, Entscheidungsfindung, Personalauswahl, Vertretung und Verhandlung.

In modernen ausländischen Managementlehrbüchern werden 4 Funktionen unterschieden:

1. Planung,

2. Organisation,

3. Kontrolle,

4. Motivation.

Sie glauben, dass diese Managementfunktionen durch die verbindenden Prozesse der Kommunikation und Entscheidungsfindung verbunden sind.

Situativer Ansatz.

Geht davon aus, dass die Eignung verschiedener Managementmethoden von der Situation abhängt. Begründet wird dies damit, dass es aufgrund der Vielzahl externer und interner Faktoren keinen einheitlichen, besten Weg zur Führung einer Organisation gibt. Das Beste wird dasjenige sein, das zur gegebenen Situation passt. Der zentrale Punkt ist die Situation, d.h. eine spezifische Konstellation von Umständen, die eine Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt stark beeinflusst. Dieses Konzept erfordert von der Führungskraft die Entwicklung einer situativen Vorgehensweise.

Systemansatz.

Geht davon aus, dass Manager die Organisation als eine Ansammlung miteinander verbundener Elemente betrachten sollten. Nämlich: Menschen, Strukturen, Aufgaben und Technologien, die darauf ausgerichtet sind, verschiedene Ziele in einem sich verändernden externen Umfeld zu erreichen. Eine kurze Zusammenfassung der Entwicklung der Managementtheorie und -praxis vermittelt einen allgemeinen Überblick über die Entwicklung des wissenschaftlichen Denkens im Management. Die chronologische Abfolge dieser Entwicklung wurde von Mesner vorgeschlagen.

Reis. 1.. Zusammenspiel von Steuerfunktionen

Planung ist eine erste und besonders wichtige, allgemeine (allgemeine) Funktion in der Arbeit von Organisationsleitern, unabhängig von der Hierarchieebene und den Besonderheiten der Arbeit.

Kuznetsov Yu.V. argumentiert, dass der Plan der Organisation ausreichend detailliert sein muss, damit es möglich ist, aufkommende Probleme rechtzeitig zu antizipieren und zu lösen sowie die Bemühungen verschiedener Abteilungen zu koordinieren.

Je nach konkretem Kriterium unterscheiden Experten verschiedene Planungsarten. Schauen wir uns einige davon an.

1. Abhängig von der Dauer des Planungszeitraums:

Aktuell – deckt einen Zeitraum von 1 Monat bis 1 Jahr ab;

Mittelfristig – für einen Zeitraum von bis zu 5 Jahren;

Langfristig – für einen Zeitraum von mehr als 5 Jahren.

2. Nach dem Abdeckungsgrad der Tätigkeitsbereiche:

Unternehmensweit, d.h. Planung aller Tätigkeitsbereiche;

Spezialisiert, d.h. Planung bestimmter Tätigkeitsbereiche.

3. Nach Betriebsgegenständen:

Produktionsplanung;

Vertriebsplanung;

Logistik;

Finanzielle Planung;

Personalplanung.

4. Abhängig von der Regelmäßigkeit der Planung:

Episodisch (von Zeit zu Zeit);

Periodisch (regelmäßig).

5. Aus Sicht der Organisationsstruktur:

Allgemeine Planung der Unternehmensaktivitäten;

Planung der Aktivitäten von Tochtergesellschaften;

Planung der Aktivitäten einzelner Abteilungen.

Strategisch – dient der Festlegung der allgemeinen, strategischen Ziele und Entwicklungsrichtungen des Unternehmens, der dafür erforderlichen Ressourcen und der Phasen der Lösung der gestellten Aufgaben;

Taktisch – konzentriert sich auf das Erreichen der beabsichtigten Ziele;

Betriebsbereit.

Organisation ist eine der allgemeinen, universellen Funktionen des Managements. Es steht in direktem Zusammenhang mit der Planung und ist der erste Schritt zur Umsetzung strategischer, taktischer und operativer Pläne. Die in den Plänen definierten Ziele und Vorgaben werden zu Leitlinien für den Organisationsprozess im Unternehmen.

In ihrer allgemeinsten Form ist Organisation als Managementfunktion die Definition der Elemente der Kontroll- und verwalteten Systeme, der räumlich-zeitlichen und kausalen Beziehungen zwischen ihnen sowie der Konsistenz ihres Handelns.

Laut Yu. Samsonov umfasst die Organisation im Produktionsbereich die Begründung und Auswahl der Ausrüstung, die Organisation der Arbeitsplätze, die Wahl der Technologie usw.

Koroleva V.I. ist der Ansicht, dass die Organisation im Bereich des Managements die Auswahl und Platzierung des Personals, die Festlegung der Arbeitsarten, Rechte und Pflichten der Beamten, Verantwortlichkeiten, Befugnisse sowie die Bildung einer Organisationsstruktur für die Führung des Unternehmens umfasst.

Organisation ist also der Prozess der Schaffung einer Unternehmensführungsstruktur, die es dem Personal ermöglicht, effektiv an der Erreichung von Zielen zu arbeiten.

Um das Wesen der Motivation als Führungsfunktion zu bestimmen, sollte man die Konzepte „Bedürfnis“, „Anreiz“ und „Motiv“ verstehen.

Bedürfnis ist ein Bewusstsein für das Bedürfnis nach einem bestimmten Gut, ein Gefühl des Unbehagens aufgrund seiner Abwesenheit. Ein Anreiz ist die spezifische Form und Höhe des Vermögens, das sich eine Person durch wirtschaftliche Tätigkeit aneignet. Motive sind durch Bedürfnisse bedingte Anreize zu zielgerichteter Tätigkeit, Arbeit.

Kontrolle ist nach S. Young eine Form der gezielten Einflussnahme des Managementsubjekts auf die Managementobjekte, die die Überwachung ihrer Aktivitäten vorsieht und die Übereinstimmung des tatsächlichen Fortschritts dieser Arbeit mit dem geplanten feststellt.

Verezhennikov N. ist der Ansicht, dass Kontrolle als Führungsfunktion die folgenden Verfahren umfasst:

Sammlung von Informationen über die tatsächlichen Aktivitäten der Organisation;

Beurteilung des Status und der Bedeutung der erzielten Leistungsergebnisse, Feststellung von Abweichungen von Standards, Plänen und Standards;

Analyse der Ursachen von Abweichungen und destabilisierenden Faktoren, die die Aktivitäten der Organisation beeinträchtigen.

Zunächst einmal gibt es zwei Arten der Kontrolle:

1. strategisch – zielt auf die Lösung strategischer Probleme ab;

2. taktisch – dient der systematischen Überwachung der Umsetzung aktueller Aufgaben, Programme und Pläne.

Die bekanntesten Kontrollformen sind:

Finanziell: wird durchgeführt, indem von jeder Geschäftseinheit Berichte über wichtige wirtschaftliche Aktivitätsindikatoren gemäß Standardstandards eingeholt werden;

Verwaltungskontrolle: Übereinstimmung der wirtschaftlichen Ergebnisse mit den im aktuellen Haushalt geplanten Indikatoren.

Basierend auf dem Zeitpunkt der Implementierung kann die Kontrolle in drei Arten unterteilt werden.

1. Vorläufig – wird vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn durchgeführt.

2. Aktuell – wird direkt während der Ausführung der Arbeiten durchgeführt.

3. Endgültig – wird nach Abschluss der Arbeiten durchgeführt.

Eine Kontrollmethode ist eine Reihe von Methoden und Techniken zur Beeinflussung des Kontrollsubjekts durch seine Aktivität am kontrollierten Objekt, um das Ziel zu erreichen.

Reis. 1. Struktur des Managementsystems

Das System, das die Kontrollaktion bildet, wird Kontrollsubsystem genannt. Ein System, das äußere Einflüsse „erfährt“, wird als kontrolliertes Subsystem (Kontrollobjekt) bezeichnet. Beide Systeme zusammen bilden unter Berücksichtigung ihrer Wechselwirkung ein neues System – ein Steuerungssystem, als Kombination zweier Teilsysteme .

Derzeit gibt es viele Modelle von Managementsystemen, wir können jedoch eine Reihe von Elementen des Managementsystems unterscheiden, die von fast allen Managementtheoretikern genannt werden.

1. Ziel ist ein Idealbild dessen, was für das Unternehmen wünschenswert, möglich, notwendig und historisch akzeptabel ist. Die Ziele des Kontrollobjekts können vielfältig sein. Das Eigenziel des Kontrollsystems sollte jedoch nicht im Widerspruch zum Ziel des Kontrollobjekts stehen.

2. Kontrollfunktion ist eine Eigenschaft des Systems, die durch Kommunikation das Kontrollobjekt beeinflusst, um ein Ziel zu erreichen.

In der modernen Managementwissenschaft gibt es vier Hauptfunktionen:

Planung ist der Prozess, bei dem Manager Entscheidungen vorbereiten, um sicherzustellen, dass das Team die Ziele der Organisation erreicht. Durch periodische Neuausrichtung der Ziele und ständige Veränderungen der Umweltbedingungen ist dieser Prozess stets kontinuierlich.

Organisation – zielt darauf ab, die gesamte Arbeit zu strukturieren und sie vertikal und horizontal zu verteilen, um die Ziele der Organisation zu erreichen und die geplanten Pläne und Verpflichtungen zu erfüllen.

Motivation – sorgt für die Aktivierung der Arbeit der Arbeitnehmer zur Ausführung aller Arten von Arbeiten mit verteilten Funktionen, Plänen und Anforderungen.

Kontrolle – Verfolgung dessen, was geplant ist, Feststellung, was in diesem Bereich in einem bestimmten Zeitraum getan wurde; Vergleich des Geplanten mit dem Erreichten.

3. Eine Managementmethode ist eine Reihe von Techniken und Methoden zur Beeinflussung des verwalteten Objekts, um die von der Organisation gesetzten Ziele zu erreichen.

Folgende Managementmethoden können unterschieden werden:

Organisatorisch und administrativ, basierend auf direkten und weisungsgebundenen Weisungen;

Wirtschaftlich, aufgrund wirtschaftlicher Anreize;

Soziale und psychologische Aspekte werden verwendet, um die soziale Aktivität der Mitarbeiter zu steigern.

4. Organisationsstruktur – ein Diagramm des Zusammenspiels von Positionen, Funktionen und Unterordnung.

5. Das Personal der Organisation ist das Personal der Organisation, das auf Lohnbasis arbeitet, um die Hauptziele des Unternehmens zu gewährleisten.

6. Managementtechnologie ist eine Reihe miteinander verbundener Managementprozesse, die darauf abzielen, Entscheidungen von Managementprozessen zu begründen, zu entwickeln, zu übernehmen und umzusetzen.

7. Führungsgrundsätze:

Zweckeinheitlichkeit, wonach ein System dann wirksam ist, wenn es die Zusammenarbeit von Einzelpersonen bei der Erreichung der Ziele der Organisation fördert;

Effizienz: Demnach ist ein System dann effektiv, wenn es Menschen dabei hilft, Ziele mit minimalen unerwünschten Folgen oder Kosten zu erreichen;

Notwendige Diversität, wonach die Komplexität des Kontrollsystems nicht geringer sein darf als die Komplexität des kontrollierten Objekts.

Systemansatz.

Geht davon aus, dass Manager die Organisation als eine Ansammlung miteinander verbundener Elemente betrachten sollten. Nämlich: Menschen, Strukturen, Aufgaben und Technologien, die darauf ausgerichtet sind, verschiedene Ziele in einem sich verändernden externen Umfeld zu erreichen. Eine kurze Zusammenfassung der Entwicklung der Managementtheorie und -praxis vermittelt einen allgemeinen Überblick über die Entwicklung des wissenschaftlichen Denkens im Management.

Entwicklung der Managementtheorie und -praxis

Die Managementpraxis hat in ihrer Entwicklung erhebliche Veränderungen erfahren. Alle Managementrevolutionen sind Beispiele für die Identifizierung neuer Arten von Aktivitäten und deren Isolierung.

Als Ergebnis der ersten Managerrevolution, die manchmal als religiös-kommerzielle Revolution bezeichnet wird, entwickelte sich das Management zu einem Instrument kommerzieller und religiöser Aktivität und entwickelte sich später zu einer sozialen Institution und einem beruflichen Beruf.

Als Ergebnis der zweiten Managementrevolution entsteht eine säkulare Art des Managements, es entsteht ein formales System zur Organisation und Regulierung menschlicher Beziehungen und die Grundlagen eines Führungsstils der Führung und Verhaltensmotivation entstehen.

Die dritte Managementrevolution – diese Revolution zeichnet sich durch den Einsatz von Managementmethoden bei Bauarbeiten und der Entwicklung technisch komplexer Projekte, effektive Managementmethoden und Produktqualitätskontrolle aus.

Die vierte Managementrevolution – 18. – 19. Jahrhundert. Das Management wird vom Eigentum getrennt und zu einer eigenständigen Tätigkeitsform. Die fünfte Managementrevolution, die im 20. Jahrhundert stattfand, ist die Umwandlung von Managern zunächst in eine Berufsschicht und dann in eine soziale Klasse. Verwaltung und Management werden als eigenständige Tätigkeitsform identifiziert und Führungskräfte werden zu den wichtigsten Teilnehmern wirtschaftlicher Prozesse. Das Management wird zu einem spezifischen Zweig sozialer Praxis, Wissen und Fähigkeiten, die angesammelt, vervielfacht und an die Arbeitnehmer weitergegeben werden müssen, die sie benötigen.

1. Schule für Wissenschaftsmanagement,

2. Verwaltungsschule,

3. Schule aus der Perspektive menschlicher Beziehungen und menschlicher Psychologie,

4. Schule aus der Perspektive menschlichen Verhaltens in der Produktion,

5. Quantitativer Ansatz.

Darüber hinaus haben sich in jüngster Zeit drei wissenschaftliche Ansätze zum Studium der Managementwissenschaft und -praxis herausgebildet:

1. systemisch,

2. Herangehensweise an Management als Prozess,

3. Situationsbezogener Ansatz.

Das Wesentliche und der Inhalt jedes Konzepts (Schule) ist wie folgt.

Vorlesungsübersicht:

1. Hauptphasen der Managemententwicklung. Modernes System der Ansichten zum Management im Ausland;

2. Grundschulen des Managements;

3. Wissenschaftliche Managementansätze;

4. Entwicklung des Managements in Russland. Alte und neue Managementparadigmen in Russland.

1. Hauptphasen der Managemententwicklung.

Heute kann kaum noch jemand sagen, wie und wann die Kunst und Wissenschaft des Managements entstanden ist. Management gab es schon immer dort, wo Menschen arbeiteten, und zwar in der Regel in drei Bereichen der menschlichen Gesellschaft:

– politisch– die Notwendigkeit, Ordnung in Gruppen herzustellen und aufrechtzuerhalten;

– wirtschaftlich– die Notwendigkeit, Ressourcen zu finden, zu produzieren und zu verteilen;

– Defensive– Schutz vor Feinden und wilden Tieren.

Selbst die ältesten Gesellschaften benötigten Einzelpersonen, die die Aktivitäten der Gruppen koordinierten und leiteten (Lebensmittelsammlung, Wohnungsbau usw.).

Betrachtet man die Entwicklung der Managementtheorie und -praxis, werden mehrere historische Perioden unterschieden:

I-Periode – antike Periode(9.-7.000 Jahre v. Chr. bis 18. Jahrhundert n. Chr.). Bevor sich die Menschheit zu einem eigenständigen Wissensgebiet entwickelte, sammelte die Menschheit über Jahrtausende Stück für Stück Managementerfahrung an. Die einfachsten, rudimentärsten Formen der Ordnung und Organisation der gemeinsamen Arbeit existierten auf der Stufe des primitiven Gemeinschaftssystems. Älteste, Anführer von Clans und Stämmen verkörperten das Leitprinzip aller Arten von Aktivitäten. Um das 9.-7. Jahrtausend kam es zu einem Übergang von einer aneignenden zu einer produzierenden Wirtschaft, der zum Ausgangspunkt für die Entstehung des Managements wurde. Das alte Ägypten hat einen großen Erfahrungsschatz in der Verwaltung der Staatswirtschaft gesammelt. im Jahr 3000-2800 Chr. Es wurde ein ziemlich entwickelter staatlicher Verwaltungsapparat und seine unterstützende Schicht (Schriftgelehrte, Beamte usw.) gebildet. Einer der ersten, der das Management charakterisierte, war Sokrates (470-399 v. Chr.); er analysierte verschiedene Formen des Managements und verkündete auf dieser Grundlage das Prinzip der Universalität des Managements.

Platon (428-348 v. Chr.) gab eine Klassifizierung der Regierungsformen vor und unternahm Versuche, zwischen den Funktionen der Leitungsorgane zu unterscheiden.

A. Mazedonisch (356-323 v. Chr.) entwickelte die Theorie und Praxis von Befehl und Kontrolle (definierte das Konzept von Strategie und Taktik). Natürlich decken die angeführten Beispiele nicht alle Ereignisse ab, sondern lenken nur den Blick auf die Hauptthemen, die die Gesellschaft in den frühen Phasen der Managemententwicklung interessierten.

II. Periode – Industrieperiode(1776 - 1890) Den größten Beitrag zur Entwicklung von Ideen über die öffentliche Verwaltung in dieser Zeit leistete A. Smith. Er ist nicht nur ein Vertreter der klassischen politischen Ökonomie, sondern auch ein Spezialist auf dem Gebiet des Managements, denn führte eine Analyse verschiedener Formen der Arbeitsteilung durch und beschrieb die Verantwortlichkeiten des Souveräns und des Staates.

R. Owen gehört zu den Ideen der Humanisierung des Managements, der Anerkennung des Schulungsbedarfs sowie der Verbesserung der Arbeits- und Lebensbedingungen der Arbeitnehmer (was auch heute noch relevant ist).

Die Revolution in Theorie und Praxis des Managements ist mit dem Namen Charles Babbage (1833) verbunden, der das Projekt der „Analytical Engine“ entwickelte – den Prototyp der modernen digitalen Computertechnologie, mit deren Hilfe schon damals Managemententscheidungen getroffen wurden schneller gemacht.

III. Periode – Periode der Systematisierung(1856 - 1960). Die Managementwissenschaft ist in ständiger Bewegung, neue Richtungen, Schulen, Trends bilden sich, der wissenschaftliche Apparat verändert und verbessert sich, Forscher und ihre Ansichten ändern sich.

IV. Periode – informativ(1960–heute). Heutzutage erfordert jede Managemententscheidung eine große Menge an Informationen, die mithilfe mathematischer Techniken und Computertechnologie verarbeitet werden. Management wird als logischer Prozess betrachtet, der mathematisch ausgedrückt werden kann. Es erschienen systemische, situative und prozessuale Ansätze (Kabushkin, S. 7-10).

Modernes System der Ansichten zum Management im Ausland (die wichtigsten Bestimmungen wurden in den 70-80er Jahren des 20. Jahrhunderts formuliert). Kernpunkte:

– Ein Unternehmen ist ein offenes System, das in der Einheit interner und externer Umweltfaktoren betrachtet wird.

– Konzentrieren Sie sich nicht auf das Produktionsvolumen, sondern auf die Qualität der Produkte und Dienstleistungen sowie auf die Kundenzufriedenheit.

– situativer Managementansatz, Anerkennung der Bedeutung von Schnelligkeit und Angemessenheit der Reaktion;

– Die Hauptgewinnquelle sind Menschen mit Wissen und den Voraussetzungen, ihr Potenzial auszuschöpfen;

– ein Managementsystem, das sich auf die Stärkung der Rolle der Organisationskultur und Innovation, der Mitarbeitermotivation und des Führungsstils konzentriert.

Ursachen:

– STP, Konzentration des wissenschaftlichen und Produktionspotenzials;

– In der Nachkriegszeit begannen Industrien, die die Bedürfnisse der Menschen direkt befriedigen, sowie Industrien, die auf fortschrittlichen Technologien basieren, eine bedeutende Rolle in der Weltwirtschaft zu spielen.

– Die Produktion konzentriert sich zunehmend auf spezielle Verbraucherwünsche, d. h. auf große Märkte, die zur Entstehung einer Vielzahl kleiner und mittlerer Unternehmen führten, auf die Komplexität des Systems der Verbindungen zwischen Organisationen, auf die hohe Bedeutung von Geschäftskriterien wie Flexibilität, Dynamik und Anpassungsfähigkeit an die Anforderungen von die äußere Umgebung.

Managementprinzipien im neuen Paradigma:

– Loyalität gegenüber den Mitarbeitern;

– Verantwortung als Voraussetzung für erfolgreiches Management;

– Kommunikation, die das Formular horizontal und vertikal durchdringt;

– eine Atmosphäre im Unternehmen, die dazu beiträgt, die Fähigkeiten der Mitarbeiter sichtbar zu machen;

– Ermittlung des Anteils jedes Mitarbeiters am Gesamtergebnis;

– rechtzeitige Reaktion auf Veränderungen in der Umgebung;

– Methoden der Zusammenarbeit mit Menschen, um ihre Arbeitszufriedenheit sicherzustellen;

– direkte Beteiligung von Führungskräften an der Arbeit von Gruppen in allen Phasen als Voraussetzung für koordinierte Arbeit;

– die Fähigkeit, jedem zuzuhören, dem der Manager bei seiner Arbeit begegnet;

– Geschäftsethik – die goldene Regel des Managements;

– Ehrlichkeit und Vertrauen gegenüber Menschen;

– Vertrauen auf die Grundprinzipien des Managements: Qualität, Kosten, Service, Innovation, Ressourcenkontrolle, Personal;

– Qualität der persönlichen Arbeit und deren kontinuierliche Verbesserung. (Management in Systemen, S. 8)

2. Grundschulen des Managements.

School of Scientific Management (rationalistische Schule)(1885-1920) wird mit den Werken von Frederick Taylor, Frank und Lily Gilbreath, Henry Gantt, G. Emerson und G. Ford in Verbindung gebracht.

Schulmethodik:

1) Die Gründer der Schule glaubten, dass durch Beobachtung, Messungen, Logik und Analyse viele Handarbeitsvorgänge verbessert werden könnten;

2) Die erste Phase der Methodik bestand in der Analyse des Inhalts der Arbeit und der Identifizierung ihrer Hauptbestandteile. So untersuchten die Gilbreths Vorgänge mit einer Filmkamera in Kombination mit Mikrotiming und zeichneten Intervalle von bis zu 1/200 Sekunde auf, um die Zeit zu bestimmen, die eine bestimmte Bewegung zur Ausführung einer Aufgabe benötigt.

Einstellung zum Faktor Mensch:

1) systematische Förderung der Arbeitnehmer mit dem Ziel, ihr Interesse an der Steigerung der Arbeitsproduktivität und des Produktionsvolumens zu wecken;

2) Einführung von Produktionspausen, inkl. zum Entspannen;

3) Festlegung realisierbarer Produktionsstandards und zusätzlicher Zahlungen an diejenigen, die diese überschritten haben;

4) Es wurde erkannt, wie wichtig es ist, Menschen auszuwählen, die körperlich und geistig für die geleistete Arbeit geeignet sind, und die Arbeitnehmer auszubilden.

Trennung von Führungsfunktionen und Arbeit:

1) Schulvertreter befürworteten die Trennung der Führungsfunktionen des Denkens und Planens von der tatsächlichen Ausführung der Arbeit;

2) Managementarbeit ist eine Spezialität, und die Organisation wird davon profitieren, wenn sich jede Gruppe von Arbeitnehmern auf das konzentriert, was sie am besten kann;

3) Management begann als eigenständiger Bereich anerkannt zu werden, obwohl sich Vertreter der Schule auf einer Ebene unterhalb der Führungsebene mit Problemen der Steigerung der Arbeitseffizienz befassten.

Verwaltungsschule (klassische Schule).(1920-1950) wird mit den Werken von Henri Fayol in Verbindung gebracht ( Leiter eines französischen Kohlebergbauunternehmens), Lindala Urvika ( Unternehmensberater in England), James Mooney ( Vizepräsident von General Motors), E. Reilly, L. Gyulik, W. Newman, E. Allen, M. Weber.

Zweck der Schule– Schaffung universeller Managementprinzipien, deren Befolgung die Organisation zum Erfolg führt.

1) im Zusammenhang mit der Entwicklung eines rationalen Managementsystems für die Organisation. Fayol betrachtete Management als einen universellen Prozess, der aus mehreren miteinander verbundenen Funktionen besteht. Durch die Definition der Kernfunktionen eines Unternehmens als Finanzen, Produktion und Marketing waren die Klassiker zuversichtlich, dass sie die beste Möglichkeit finden könnten, eine Organisation in Gruppen und Untergruppen zu unterteilen.

2) im Zusammenhang mit dem Aufbau der Organisationsstruktur und der Mitarbeiterführung. Max Webers rationale Bürokratie.

Schulfunktionen:

1) Vertreter der Schule hatten direkte Erfahrung als leitende Manager in Großunternehmen;

2) ihre Forschung zielte darauf ab, die Effizienz der gesamten Organisation zu verbessern;

3) Schulvertreter versuchten, die Organisation aus einer Perspektive zu betrachten. eine breite Perspektive und versucht, gemeinsame Merkmale und Muster von Organisationen zu identifizieren.

14 Managementprinzipien von A. Fayol:

1) Arbeitsteilung. Erledigung von Arbeiten mit größerem Umfang und besserer Qualität bei gleichem Aufwand, indem die Anzahl der Ziele verringert wird, auf die Aufmerksamkeit und Anstrengung gerichtet werden müssen;

2) Befugnisse und Verantwortlichkeiten. Autorität gibt das Recht, Befehle zu erteilen, Verantwortung ist das Gegenteil;

3) Disziplin. Es setzt Gehorsam und Respekt gegenüber den zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern getroffenen Vereinbarungen sowie Fairness bei der Anwendung von Sanktionen voraus.

4) Führungseinheit. Aufträge nur von einem unmittelbaren Vorgesetzten entgegennehmen;

5) Einheit der Richtung. Jede Gruppe, die im Rahmen eines Ziels handelt, muss durch einen einzigen Plan vereint sein und einen Anführer haben;

6) Unterordnung persönlicher Interessen unter allgemeine. Die Interessen eines Mitarbeiters sollten nicht Vorrang vor den Interessen des Unternehmens haben;

7) Personalvergütung. Um die Loyalität und Unterstützung der Arbeitnehmer zu gewährleisten, müssen sie faire Löhne erhalten;

8) Zentralisierung. Gewährleistung des bestmöglichen Gleichgewichts zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung;

9) Skalarkette, diese. eine Reihe von Personen in Führungspositionen, angefangen bei der Person, die die höchste Position innehat, bis hin zum Manager der unteren Ebene; das hierarchische System sollte nicht unnötig aufgegeben werden, aber die Aufrechterhaltung der Hierarchie ist schädlich, wenn sie dem Unternehmen schadet;

10) Befehl. Für alles gibt es einen Platz, alles ist an seinem Platz;

11) Gerechtigkeit– eine Kombination aus Freundlichkeit und Gerechtigkeit;

12) Arbeitsplatzstabilität für das Personal. Eine hohe Personalfluktuation verringert die Effektivität der Organisation;

13) Initiative. Bedeutet, einen Plan zu entwickeln und dessen erfolgreiche Umsetzung sicherzustellen;

14) Unternehmensgeist. Einigkeit ist Stärke und das Ergebnis der Harmonie der Mitarbeiter.

Schule für menschliche Beziehungen(1930-1950) und Verhaltenswissenschaften(1950–heute).

Vertreter der Schule der menschlichen Beziehungen: Mary Parker Follett, Elton Mayo, Abraham Maslow. Vertreter der (späteren) Verhaltensrichtung der Schule: K. Adzhiris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzber, C. Bernard und andere.

Merkmale der Schule für menschliche Beziehungen:

1) Bewusstsein für den menschlichen Faktor als Hauptelement einer effektiven Organisation (im Gegensatz zu früheren Schulen);

2) Die Experimente von E. Mayo (Hawthorne) eröffneten eine neue Richtung in der Kontrolltheorie. Klar gestaltete Arbeitsabläufe und eine gute Entlohnung führen im Gegensatz zu den Kräften, die bei der Interaktion zwischen Menschen entstehen, nicht immer zu einer Steigerung der Produktivität;

3) Spätere Studien (A. Maslow und andere Psychologen) ermöglichten es, die Gründe für dieses Phänomen zu verstehen. Die Motive für das Handeln der Menschen sind nicht wirtschaftliche Kräfte, sondern verschiedene Bedürfnisse, die mit Hilfe von Geld nur teilweise befriedigt werden können (Kommunikation, Respekt, Selbstdarstellung).

Merkmale der Entwicklung von Ansichten zum Management in den Verhaltenswissenschaften:

1) Vertreter dieser Richtung untersuchten verschiedene Aspekte der sozialen Interaktion, Motivation, die Art der Macht, Autorität, Führung, Organisationsstruktur, Kommunikation, Veränderungen im Arbeitsinhalt und KTZ;

2) dem Mitarbeiter helfen, seine eigenen Fähigkeiten zu verstehen, basierend auf der Anwendung der Konzepte der Verhaltenswissenschaften beim Aufbau und Management von Organisationen;

3) Das Hauptziel der Schule besteht darin, die Effizienz der Organisation durch eine effizientere Nutzung ihrer Humanressourcen zu steigern;

4) Die Hauptsache ist, dass die richtige Anwendung der Verhaltenswissenschaft immer dazu beiträgt, die Effizienz sowohl des Mitarbeiters als auch der Organisation zu steigern.

School of Management Science (Quantitative Methoden)(1950

Vertreter: R. Ackoff, L. von Bertalanffy, S. Beer, F. Goldberger, D. Forsrester, R. Luce, L. Klein.

Schulfunktionen:

1) Die Gründung der Schule ist mit der Entstehung der Kybernetik und der Operationsforschung verbunden. Ursprünglich ging es beim Operations Research darum, Möglichkeiten zu entwickeln, eine Aufgabe als Ganzes quantitativ zu analysieren, ohne ihre Teile zu isolieren. Im Kern ist Operations Research die Anwendung wissenschaftlicher Forschungsmethoden auf die betrieblichen Probleme einer Organisation;

2) Nach der Problemstellung entwickelt das Forschungsteam ein Modell der Situation. Ein Modell ist eine Form der Darstellung der Realität, die diese vereinfacht und das Verständnis ihrer Komplexität erleichtert (Karte, Globus). Nach der Erstellung des Modells erhalten die Variablen quantitative Merkmale (Werte), die es ermöglichen, jede Variable und die Beziehungen zwischen ihnen objektiv zu vergleichen und zu beschreiben;

3) Ein wesentliches Merkmal der Managementwissenschaft ist die Ersetzung des verbalen Denkens durch Modelle, Symbole und quantitative Werte. Der Computer ermöglichte es den Betriebsforschern, Modelle mit zunehmender Komplexität zu konstruieren. Hierbei handelt es sich um Modelle aus dem Management: Ressourcenzuteilung, Bestandsverwaltung, Warteschlangen, Wahl der Entwicklungsstrategie usw.

Entscheidungstheorie– Weiterentwicklung der Ideen der Managementschule.

Hauptrichtungen:

1) Entwicklung von Methoden zur mathematischen Modellierung von Entscheidungsprozessen in Organisationen;

2) Erstellung von Algorithmen zur Entwicklung optimaler Lösungen unter Verwendung der Theorie statistischer Entscheidungen, der Spieltheorie usw.;

3) Entwicklung quantitativer angewandter und abstrakter Modelle wirtschaftlicher Phänomene, inkl. Reproduktionsmodelle, Input-Output-Bilanzmodelle, Prognosemodelle für die wissenschaftliche, technische und wirtschaftliche Entwicklung.

3. Wissenschaftliche Managementansätze.

Derzeit gibt es unterschiedliche Managementansätze. Die bekanntesten und am weitesten verbreiteten:

1. System. Ermöglicht die Betrachtung einer Organisation als ein System, das aus einer bestimmten Anzahl miteinander verbundener Elemente besteht. Ursprünglich wurde die Systemtheorie in den exakten Wissenschaften und der Technik angewendet. Ab Ende der 50er Jahre wurde es erstmals im Management eingesetzt, was den Erfolg der School of Management Science begründete. Der Gründer war L. von Bertalanffy. Ausgangspunkt des Systemansatzes ist das Konzept eines Ziels, dessen Vorhandensein das wichtigste Merkmal einer Organisation ist, durch das sich ein bestimmtes System von anderen unterscheidet. Systemischer Ansatz ist kein Grundsatzkatalog für Führungskräfte, sondern Denkweise über Organisationen und Management.

System- Dies ist eine gewisse Integrität, die aus einzelnen miteinander verbundenen Teilen (Elementen) besteht, von denen jeder zu den Eigenschaften des Ganzen beiträgt ( Alle Organisationen sind Managementsysteme).

Arten von Systemen:

– geschlossen – hat starre feste Grenzen, seine Handlungen sind unabhängig von der äußeren Umgebung um ihn herum;

– offen – gekennzeichnet durch Interaktion mit der umgebenden (äußeren) Umgebung und sind in der Lage, sich daran anzupassen (anzupassen);

Jedes System besteht aus Subsystemen. Teilsystem- ein großer Bestandteil komplexer Systeme, selbst ein System. Subsysteme sind in einer Organisation Abteilungen, Führungsebenen, soziale und technische Komponenten der Organisation.

Modell der Organisation als offenes System:

a) Die Organisation erhält von der externen Umgebung: Informationen, Kapital, Humanressourcen, Materialien – diese Komponenten werden genannt Eingänge;

b) Im Rahmen ihrer Aktivitäten verarbeitet die Organisation diese Inputs und wandelt sie in Produkte oder Dienstleistungen um – das ist Ausgänge;

c) Wenn das Kontrollsystem wirksam ist, funktioniert es während des Transformationsprozesses Mehrwert der Inputs Dadurch ergeben sich viele zusätzliche Ergebnisse, wie z. B. Gewinn, erhöhter Marktanteil, gesteigerter Umsatz, Organisationswachstum usw.

2. Prozessansatz. Es wurde zuerst von Anhängern der Schule des Verwaltungsmanagements vorgeschlagen, die versuchten, die Funktionen des Managements zu definieren. Sie betrachteten sie jedoch als unabhängig voneinander. Der Prozessansatz betrachtet sie als miteinander verbunden. Management wird als Prozess betrachtet, weil Die Arbeit daran, mit Hilfe anderer Ziele zu erreichen, ist eine Reihe kontinuierlicher, miteinander verbundener Aktionen. Diese Aktionen, die jeweils auch einen Prozess darstellen, werden Managementfunktionen genannt. Die Summe aller Funktionen stellt den Managementprozess dar.

Existieren unterschiedliche Sichtweisen auf Führungsfunktionen:

b) In der modernen Literatur werden folgende Managementfunktionen unterschieden: Planung, Organisation, Management, Motivation, Führung, Kontrolle, Koordination, Kommunikation, Forschung, Bewertung, Entscheidungsfindung, Regulierung;

c) Im Allgemeinen kann der Managementprozess so dargestellt werden, dass er aus den folgenden Funktionen besteht: Planung (Vorbereitung und Annahme von Managemententscheidungen); Organisation; Motivation; Kontrolle. Diese Funktionen werden durch die verbindenden Prozesse der Kommunikation und Entscheidungsfindung vereint. Management (Führung) wird als eigenständige Tätigkeit betrachtet, die die Fähigkeit beinhaltet, einzelne Mitarbeiter und Gruppen so zu beeinflussen, dass sie auf die Erreichung von Zielen hinarbeiten, was für die Erreichung des Organisationserfolgs notwendig ist.

3. Situativer Ansatz (Nachdenken über organisatorische Probleme und deren Lösungen).

Merkmale des situativen Ansatzes:

a) die Möglichkeit der direkten Anwendung der Wissenschaft auf bestimmte Situationen und Bedingungen;

b) Der zentrale Punkt ist Situation– eine spezifische Reihe von Umständen, die die Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt beeinflussen;

c) Manager können besser verstehen, welche Techniken in einer bestimmten Situation zum Erreichen der Ziele der Organisation förderlicher sind;

d) der Ansatz versucht, bestimmte Techniken und Konzepte mit bestimmten Situationen zu verknüpfen, um organisatorische Ziele effektiver zu erreichen;

e) Der Ansatz nutzt Situationsunterschiede zwischen Organisationen und innerhalb von Organisationen. Der Manager muss ermitteln, was die relevanten Situationsvariablen sind und wie sie sich auf die Leistung der Organisation auswirken.

Methodik des situativen Managementansatzes:

– Der Manager muss mit professionellen Managementinstrumenten vertraut sein, die sich als wirksam erwiesen haben.

– Ein Manager muss in der Lage sein, die wahrscheinlichen Konsequenzen (sowohl positive als auch negative) der Anwendung einer bestimmten Technik oder eines bestimmten Konzepts in einer bestimmten Situation vorherzusehen;

– Der Manager muss in der Lage sein, die Situation richtig zu interpretieren. Es ist notwendig, richtig zu bestimmen, welche Faktoren in einer bestimmten Situation am wichtigsten sind und welche wahrscheinlichen Auswirkungen eine Änderung einer oder mehrerer Variablen haben könnte;

– Der Manager muss in der Lage sein, bestimmte Techniken auszuwählen, die in bestimmten Situationen die geringsten negativen Auswirkungen haben und so die Erreichung der Ziele der Organisation auf die effektivste Weise sicherstellen.

4. Entwicklung des Managements in Russland. Modernes System von Ansichten zum Management in Russland.

Entwicklung des Managements im 17. Jahrhundert. Die Entwicklung des Managements in Russland begann im 17. Jahrhundert, als der Prozess der Zusammenlegung von Regionen, Ländern und Fürstentümern begann. Es kam zu einer Vereinigung fragmentierter regionaler Märkte zu einem einzigen nationalen Markt.

Eine wichtige Rolle bei der Entwicklung des öffentlichen Verwaltungssystems spielte A. L. Ordin-Nashchokin (1605-1680), der versuchte, in den westlichen Grenzstädten Russlands eine städtische Selbstverwaltung einzuführen. Damit gilt A. L. Ordin-Nashchokin als einer der ersten russischen Manager, der die Frage aufwarf, nicht nur strategisches, sondern auch taktisches (auf Mikroebene) Management zu entwickeln.

Eine besondere Ära in der Entwicklung des russischen Managements besteht aus Peters Reformen zur Verbesserung des Wirtschaftsmanagements.Das Spektrum der Verwaltungshandlungen Peters I. ist sehr breit – von der Änderung des Kalenders bis zur Schaffung eines neuen staatlichen Verwaltungsapparats. Wenn wir die Verwaltungsaspekte der Regierungszeit von Peter I. detailliert und spezifizieren, können wir die folgenden Veränderungen in der Zentral- und Kommunalverwaltung hervorheben:

– Entwicklung der Großindustrie und staatliche Förderung des Handwerks;

– Förderung der landwirtschaftlichen Entwicklung;

– Stärkung des Finanzsystems;

– Intensivierung der Entwicklung des Außen- und Binnenhandels.

Die Gesetzgebungsakte Peters I. – Dekrete, Verordnungen, Weisungen und Kontrolle über deren Umsetzung – regelten im Wesentlichen verschiedene Bereiche staatlicher Tätigkeit;

Aufmerksamkeit verdienen auch die Managementideen von IT Pososhkov (1652-1726). Zu den ursprünglichen Ideen gehört die Aufteilung des Reichtums in materielle und immaterielle. Mit dem ersten meinte er den Reichtum des Staates (Schatzkammer) und des Volkes, mit dem zweiten die wirksame Regierungsführung des Landes und das Vorhandensein gerechter Gesetze. Die Prinzipien von I.T. Pososhkov zur Verbesserung des Wirtschaftsmanagements basierten auf der entscheidenden Rolle des Staates bei der Steuerung wirtschaftlicher Prozesse. Er war ein Befürworter einer strengen Regulierung des Wirtschaftslebens.

Entwicklung des Managementgedankens im 18. Jahrhundert. Erstes Viertel des 18. Jahrhunderts. war eine Zeit der Reform des Wirtschaftsmanagements durch Peter den Großen sowohl auf der Makro- als auch auf der Mikroebene. Das von Peter I. geschaffene Kontrollsystem war irreversibel.

Die Ideen der öffentlichen Verwaltung fanden ihren Niederschlag in den Werken von A.P. Volynsky (1689-1740). Ein konsequenter Ideologe der Leibeigenschaft war V.N. Tatischtschow (1686-1750). Im Bereich der Verwaltung der Wirtschaftsangelegenheiten Russlands legte VN Tatishchev besonderen Wert auf die Verwaltung der Finanzpolitik. Er glaubte, dass der Staat verpflichtet sei, wirtschaftliche Prozesse nicht zu beobachten, sondern sie im Interesse Russlands aktiv zu regulieren.

In der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts. Der Managementgedanke entwickelte sich im Geiste der Reformen Katharinas II. Um die Verwaltung der russischen Wirtschaft zu verbessern, wurde auf Anweisung von Katharina II. die „Institution für die Verwaltung der Provinzen des Russischen Reiches“ herausgegeben.

Merkmale der russischen Wirtschaftsführung im 19. Jahrhundert. Zu Beginn des 19. Jahrhunderts. die Unmöglichkeit, den russischen Staat mit alten Methoden zu regieren, die Notwendigkeit von Transformationen wurde von den höchsten Behörden erkannt.

Große Veränderungen in der Wirtschaftsführung zu Beginn des 19. Jahrhunderts. geschah während der Regierungszeit von Alexander I. Im Jahr 1801 wurde ein Manifest zur Einrichtung von Ministerien herausgegeben, die auf den Prinzipien persönlicher Macht und Verantwortung beruhten.

M. M. Speransky (1772-1839) spielte eine besondere Rolle in der Entwicklung des Managements in Russland. Er sah das Ziel der Reformen darin, der Autokratie die äußere Form einer konstitutionellen Monarchie zu geben, die auf der Gewalt des Gesetzes beruhte. M. M. Speransky schlug vor, das Machtsystem in drei Teile zu unterteilen: Legislative, Exekutive und Judikative.

Diese. Für gesetzgeberische Angelegenheiten war die Staatsduma zuständig, für das Gericht war der Senat zuständig und für die Staatsverwaltung waren der Duma unterstellte Ministerien zuständig.

Im Jahr 1864 verabschiedete Alexander II. die „Verordnung über die Zemstwo-Institutionen auf Provinz- und Bezirksebene“, die die klassenübergreifende Selbstverwaltung genehmigte.

Entwicklung des Managements im 20. Jahrhundert. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Unter der Führung von Persönlichkeiten wie S. Yu Witte (1849-1915) und A. S. Stolypin wurden Veränderungen im Management durchgeführt.

Das Reformprogramm von A.S. Stolypin betraf alle Bereiche der öffentlichen Verwaltung und war laut seinem Autor auf 20 Jahre angelegt. Der Vortrag drehte sich hauptsächlich um die Dezentralisierung der Regierungsführung in Russland.

Lange vor F. Taylor machten russische Spezialisten ihre ersten Schritte im Bereich des Wissenschaftsmanagements. Also in den Jahren 1860-1870. Mitarbeiter der Moskauer Höheren Technischen Schule ( jetzt MSTU benannt nach. N. E. Bauman) entwickelte eine Methode zur Rationalisierung der Arbeiterbewegungen, die 1873 auf der Welthandelsausstellung in Wien mit der „Medal of Achievement“ ausgezeichnet wurde. Englische Industrielle begannen sofort, diese Technik aktiv umzusetzen.

Im Jahr 1908 wurden in Russland Sammlungen von Übersetzungen ausländischer Publikationen im Bereich des wissenschaftlichen Managements „Verwaltungs- und Technikbibliothek“ veröffentlicht, deren Initiatoren die Popularisierer des Taylorismus, der Bergbauingenieur L. Levenstern und der Lehrer der Artillerie-Akademie A. waren . Paikin. Eine Reihe höherer Bildungseinrichtungen im Land haben damit begonnen, Managementdisziplinen zu unterrichten.

Die sowjetische Führung geht auf den 7. November 1917 zurück. Auf der Suche nach nichtkapitalistischen Formen der Führung auf Mikro- und Makroebene führte das Allrussische Zentrale Exekutivkomitee (VTsIK) eine Reihe von Maßnahmen durch, von denen die wichtigsten die folgenden waren:

– Einführung der Arbeiterkontrolle;

– Schaffung des Obersten Rates der Volkswirtschaft;

– Bildung lokaler Wirtschaftsverwaltungsorgane.

Die Zeit des „Kriegskommunismus“ ist von oben bis unten durch weisungsgebundene Führungsmethoden gekennzeichnet. In der Zeit der neuen Wirtschaftspolitik wurden aus Managementsicht drei Ebenen unterschieden – höhere, mittlere und niedrigere.

In den frühen 20er Jahren. Es wurden „Grundgesetze der wissenschaftlichen Organisation der Produktion und des NICHT“ vorgeschlagen, die bis heute weitgehend ihre Bedeutung behalten:

1. Gesetz der kleinsten Kettenverbindung – das endgültige Produktionsvolumen, das nacheinander in mehreren Abteilungen verarbeitet wird, wird durch die Fähigkeiten der schwächsten von ihnen bestimmt, egal wie stark die anderen sind;

2. Gesetz der gegenseitigen Schließung besteht darin, dass zunächst Abteilungen der Hauptproduktion geschaffen werden und dann „Hilfsabteilungen“, die für sie und füreinander arbeiten und nach der Befriedigung interner Bedürfnisse – nebenbei;

3. Gesetz des Rhythmus, wonach das rationale Funktionieren der Wirtschaft ohne rhythmische Arbeit sowohl der Produktion als auch der einzelnen Arbeiter unmöglich ist;

4. Gesetz der Parallelität und Arbeitsfolge – private Produktions- und Arbeitsprozesse müssen nicht nur sequentiell, sondern auch parallel durchgeführt werden, damit das Gesamtendergebnis nicht durch Rückstände verzögert wird;

5. Gesetz der Arbeitsfront – die Belastung der Menschen muss ihren tatsächlichen Fähigkeiten entsprechen; Mit anderen Worten: Es besteht keine Notwendigkeit, zwei Personen dort einzusetzen, wo eine Person die Arbeit erledigen kann.

6. Gesetz der realen Verhältnisse – Bei der Organisation einer Aktivität ist es notwendig, nur erreichbare Ziele festzulegen, die auf realen Bedingungen, bestehenden Bedürfnissen und möglichen Ergebnissen basieren.

Am fruchtbarsten in der Entwicklung des inländischen Managementdenkens waren die 20er Jahre, als während der NEP-Zeit nicht nur dem Unternehmertum, sondern auch dem wissenschaftlichen Denken in einer Reihe von Bereichen, die nicht direkt mit politischen und ideologischen Problemen in Zusammenhang standen, eine gewisse Freiheit eingeräumt wurde.

Laut Forschern zeichneten sich zu diesem Zeitpunkt zwei Hauptgruppen von Managementkonzepten deutlich ab:

1) organisatorisch und technisch– das sind die Konzepte des „Organisationsmanagements“ von A.A. Bogdanov, „physiologischer Optimismus“ von O.A. Ermansky, „schmale Basis“ von A.K. Gastev, „Produktionsinterpretation“ von E.F.

2) Sozial- das ist das Konzept der „organisatorischen Tätigkeit“ von P.M. Kerzhentsev, das „Sozial- und Arbeitskonzept des Produktionsmanagements“ von M.A. Vitke und die Theorie der „Verwaltungskapazität“ von F.R.

In der Folgezeit dominierte in der Managementforschung ein sektoraler oder bundeswirtschaftlicher Ansatz, und auf der Ebene einzelner Organisationen zielte die Forschung auf die Lösung technischer Probleme ab. Und erst in den 60er Jahren begann das Interesse an der primären Wirtschaftsverbindung wieder zu erwachen. Der Auslöser hierfür waren zwei Umstände: – die weit verbreitete Einführung automatisierter Unternehmensverwaltungssysteme; – Umsetzung der „Kosygin“-Reformen.

Im Rahmen dieser Reformen wurde den Unternehmen im Rahmen eines zentralen Plans eine gewisse Unabhängigkeit verliehen, die auf der Einführung wirtschaftlicher Buchführungs- und Wirtschaftsführungsmethoden beruhte. Es entstand die Idee eines integrierten Managementansatzes und das Konzept des Wirtschaftsmechanismus als einheitliches Organisations-, Wirtschafts- und Sozialmanagementsystem.

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1. Voraussetzungen für die Entstehung und Bedingungen für die Entwicklung des Managements.

2. School of Scientific Management und Administrative School of Management.

3. School of Human Relations und School of Behavioral Sciences.

4. Empirische Managementschule.

Das Management durchlief viele Jahrhunderte, bevor es zu einer systematisierten wissenschaftlichen Disziplin wurde. Die Geschichte der Führungskräfteentwicklung reicht mehrere tausend Jahre zurück. Als Ausgangspunkt wird traditionell der Ursprung der Schrift und insbesondere der Keilschrift im antiken Sumer angesehen – einer Zivilisation, die im 4.-3. Jahrtausend v. Chr. im Südosten der Flüsse Tigris und Euphrat existierte. e. im südlichen Teil des modernen Irak. Es wird angenommen, dass die Entstehung der Keilschrift um 3300 v. Chr. erfolgte. In der Zeit des Wandels, die mit dem Bau der ersten Städte zusammenfiel, war dies eine revolutionäre Errungenschaft im Leben der Menschheit, die zur Bildung einer besonderen Schicht von „Priester-Geschäftsleuten“ im Zusammenhang mit Handelsgeschäften und zur Managementrevolution führte selbst hieß religiös-kommerziell .

Zweite Managementrevolution stammt aus dem Jahr 1760 v. e. und ist mit den Aktivitäten von König Hammurabi verbunden, der eine Reihe von Gesetzen zur Regierung des Staates erließ. Die darin enthaltenen 285 Gesetze sollten die Vielfalt der gesellschaftlichen Beziehungen zwischen verschiedenen sozialen Gruppen der Bevölkerung regeln.

Dritte Managementrevolution ereignete sich während der Regierungszeit des Königs des neubabylonischen Königreichs Nebukadnezar II. (605-682 v. Chr.) und zielte darauf ab, staatliche Regierungsmethoden mit der Kontrolle über Aktivitäten im Bereich Produktion und Bau zu verbinden.

Das Management in der Antike unterschied sich stark vom modernen Management, vor allem durch die geringe Anzahl mittlerer und höherer Führungskräfte, die das Recht hatten, Entscheidungen zu treffen. Sehr oft wurde die Führung von einer Person ausgeübt. Gleichzeitig waren in Organisationen der Antike Erscheinungsformen des modernen Managements präsent. Ein Beispiel ist die römisch-katholische Kirche, in der es bis heute eine von den Begründern des Christentums geschaffene Regierungsstruktur gibt.

Über viele Generationen hinweg wurde das Management im Rahmen einer individuellen (oder familiären) Organisation der Produktion ausgeübt, und bei Managemententscheidungen herrschte Intuition vor.

Die vierte Managementrevolution stammt aus dem 17.-18. Jahrhundert. ANZEIGE und ist mit der Entstehung des Kapitalismus und dem Beginn des industriellen Fortschritts der europäischen Zivilisation verbunden.

Voraussetzungen für die Entstehung des Kapitalismus waren die Mechanisierung der Produktion, die Entwicklung des Eisenbahnverkehrs, der Telegraphen- und Telefonkommunikation. Dies trug zum Wachstum der Unternehmensgröße, ihrer Ausrichtung auf Massenproduktion und -verkauf und damit auf größere Märkte bei. Dies führte zur Entstehung mächtiger Konzerne und Aktiengesellschaften, die ein dringendes Bedürfnis nach einer rationellen Arbeits- und Produktionsorganisation, nach einer klaren und vernetzten Arbeit von Abteilungen und Diensten, Führungskräften und Leistungsträgern nach wissenschaftlich fundierten Grundsätzen, Normen usw. verspürten Standards..

Der wichtigste revolutionäre Wandel dieser Zeit im Bereich des Managements war die Trennung vom Eigentum und die Entstehung des professionellen Managements auf dieser Grundlage, d.h. Trennung von Kapitaleigentum und Kapitalfunktion.

Fünfte Managementrevolution fand Ende des 19. – Anfang des 20. Jahrhunderts statt. Sie wird oft angerufen bürokratisch , da seine theoretische Plattform war Bürokratiekonzept , die es ermöglichte, große hierarchische Führungsstrukturen zu bilden, eine Arbeitsteilung umzusetzen, Normen und Standards einzuführen und die beruflichen Pflichten und Verantwortlichkeiten von Führungskräften festzulegen.

Trotz der enormen Bedeutung revolutionärer Veränderungen ist die Managemententwicklung ein evolutionärer Prozess, der durch die Kontinuität der Veränderungen in der Gesellschaft, der Wirtschaft und dem gesamten System der sozioökonomischen Beziehungen gekennzeichnet ist.

Ende des 19. – Anfang des 20. Jahrhunderts. Es erschienen erste Arbeiten, in denen versucht wurde, die gesammelten Erfahrungen wissenschaftlich zu verallgemeinern und die Grundlagen der Managementwissenschaft zu bilden. Bis zur Mitte des 19. Jahrhunderts. Niemand war der Meinung, dass Organisationen systematisch geführt werden sollten. Die Idee, dass das Management selbst einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung und zum Erfolg einer Organisation leisten kann, entstand in den USA unter dem Konzept des systematischen Managements.

Im Jahr 1866 sprach der amerikanische Geschäftsmann Henry Towne auf einer Tagung der American Society of Mechanical Engineers mit einem Bericht mit dem Titel „The Engineer as Economist“, in dem er erstmals die Notwendigkeit von Management als beruflicher Spezialisierung und wissenschaftlicher Disziplin thematisierte. Der Bericht hinterließ großen Eindruck auf den anwesenden Maschinenbauingenieur F.W. Taylor und war der Anstoß für seine spätere Entwicklung der Theorie des wissenschaftlichen Managements.

Die Entstehung und objektive Notwendigkeit des Managements als eigenständiger Tätigkeitsform geht somit auf die zweite Hälfte des 19. Jahrhunderts zurück und ist auf die gesellschaftliche Arbeitsteilung, die Entwicklung der Zusammenarbeit und eine damit verbundene Vergrößerung des Produktionsumfangs zurückzuführen der wissenschaftlichen und technischen Entwicklung.

Bisher gibt es vier Hauptansätze, die einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung der Managementtheorie und -praxis geleistet haben.

1. Ansatz unter dem Gesichtspunkt der Identifizierung verschiedener Managementschulen, das diesen Prozess aus vier verschiedenen Blickwinkeln betrachtet:

– Schule für „wissenschaftliches Management“ (1885 – 1920);

– klassische Schule oder Schule für Verwaltungsmanagement (1920 – 1950);

– School of Human Relations (1930-1950) und School of Behavioral Sciences (seit 1950);

– Schule für „Managementwissenschaft“ oder quantitativen Ansatz (seit 1950).

2. Prozessansatz– betrachtet Management als eine kontinuierliche Reihe miteinander verbundener Managementfunktionen: Planung, Organisation, Motivation, Steuerung und verbindende Prozesse – Kommunikation und Entscheidungsfindung.

3. Systematischer Ansatz– betrachtet die Organisation als ein System miteinander verbundener Elemente wie Menschen, Struktur, Aufgaben und Technologie, die darauf ausgerichtet sind, bestimmte Ziele in einem sich verändernden externen Umfeld zu erreichen.

4. Situativer Ansatz– konzentriert sich auf die Tatsache, dass die Eignung verschiedener Managementmethoden von der spezifischen Situation abhängt.

Diese Ansätze ergänzen sich gegenseitig und bilden die moderne Managementwissenschaft und -praxis. Allerdings gibt es heute keine universellen Techniken oder Prinzipien, die ein effektives Management in einer Organisation garantieren würden. Daher können Manager durch das Studium bereits entwickelter Ansätze und Methoden die Wahrscheinlichkeit erhöhen, die Ziele der Organisation effektiv zu erreichen.

Eine der ersten Managementschulen war Schule für wissenschaftliches Management (1885-1920) Als Gründer gilt Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ein praktischer Ingenieur und Manager, der in seiner täglichen Arbeit die Probleme der Rationalisierung von Produktion und Arbeit löste, um deren Produktivität und Effizienz zu steigern.

In seinem Hauptwerk „Grundsätze der wissenschaftlichen Unternehmensführung“ (1911) argumentierte er dafür Management ist eine Wissenschaft, die auf bestimmten Gesetzen, Regeln und Prinzipien basiert, deren korrekte Anwendung Verluste aufgrund geringer Produktivität reduzieren kann.

F. Taylor untersuchte die Methoden der Arbeitsausführung und der Arbeitsabläufe und formulierte vier Prinzipien für das Management der individuellen Arbeit der Arbeitnehmer:

Wissenschaftlicher Ansatz zur Durchführung jedes Arbeitselements;

Wissenschaftlicher Ansatz zur Auswahl, Ausbildung und Schulung von Arbeitskräften;

Zusammenarbeit mit Arbeitnehmern;

Aufteilung der Ergebnisverantwortung zwischen Managern und Arbeitnehmern.

Er führte als erster die Kontrolle über den rationellen Einsatz der Arbeitskosten ein und begann mit der Zeitmessung. Sein Hauptaugenmerk lag auf der Steigerung der Arbeitsproduktivität, die seiner Meinung nach Arbeitgeber und Arbeitnehmer bereichern sollte und eine Revolution in der Psychologie beider erfordert.

Taylor ging davon aus, dass die Arbeitsorganisation die Entwicklung zahlreicher Regeln, Muster und Formeln beinhaltet, die die persönlichen Urteile des Arbeiters ersetzen. Taylors Theorie sah den einseitigen Einfluss des Kontrollsystems auf das kontrollierte System vor, d.h. auf den Arbeiter, der dem Manager bedingungslos gehorchen muss. Der Taylorismus ignorierte bis zu einem gewissen Grad den Arbeiter als Person, d. h. Die Verhaltensmotive sozialer Gruppen und die Psychologie des Arbeitnehmers wurden nicht berücksichtigt.

Große Unterstützung bei der Schaffung und Entwicklung des Taylor-Systems leistete Henry Ford, dessen wahrer Triumph die Organisation eines Massenproduktionsliniensystems (Förderbandsystems) war, das die vor dieser Zeit bestehenden Organisationsnormen radikal veränderte. Das erste Förderband kam 1913 auf den Markt und übertraf alle Erwartungen. Von 1908 bis 1927 15 Millionen Ford Model T-Autos wurden produziert.

Das Verdienst von G. Ford ist auch:

Standardisierung und Vereinheitlichung technologischer Prozesse;

Ein klares Kontroll- und Planungssystem;

Kontinuierliche technologische Prozesse.

Er betrachtete das Unternehmen als einen Komplex, der sich mit allem Notwendigen versorgte und die Hauptproduktion von der Instandhaltung trennte.

Auch die Namen von Forschern wie Frank und Lillian Gilbert, Henry Gantt und Garrington Emerson sind mit der Schule des Wissenschaftsmanagements verbunden. Sie glaubten wie Taylor, dass durch den Einsatz von Beobachtung, Messung, Logik und Analyse viele manuelle Arbeitsabläufe verbessert und ihre Effizienz gesteigert werden könnten.

Insbesondere F. Gilbert (1868-1924) widmete der Rationalisierung der Arbeit in Berufen wie Maurer und Chirurg besondere Aufmerksamkeit, und L. Gilbert, die ihren Ehemann 38 Jahre überlebte, konzentrierte ihr Interesse auf bahnbrechende Entwicklungen auf diesem Gebiet der Organisationspsychologie und des Personalmanagements. Die von den Gilberts entwickelten Methoden zur Untersuchung der Arbeitnehmerbewegungen mithilfe einer Filmkamera in Kombination mit Mikrotiming ergänzten das Arsenal der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation.

G. Emerson widmete der Erforschung des Personalprinzips im Management große Aufmerksamkeit, ebenso wie Taylor das Funktionsprinzip einführte, das das in der Zeit des „vorwissenschaftlichen“ Managements bestehende Prinzip der Linearität ergänzte. Sein weithin bekanntes Werk war das Buch „Die zwölf Prinzipien der Produktivität“, in dem er Prinzipien der rationalen Organisation des Managementprozesses betrachtete wie:

Genauigkeit der Ziele für jede Führungsebene;

Disziplin und Versand;

Fairer Umgang mit dem Personal;

Schnelle und vollständige Buchhaltung;

Normen und Zeitpläne;

Belohnung für Leistung.

Diese Schule zeichnet sich außerdem durch folgende Merkmale aus:

Anwendung finanzieller Anreize;

Bereitstellung von Ressourcen für Mitarbeiter;

Trennung der Planung von der eigentlichen Arbeit.

Taylors Zeitgenosse, der sich mit wissenschaftlichem Management beschäftigte, war der französische Forscher Henri Fayol (1841-1925), der als Begründer gilt Verwaltungsschule oder Schule für klassisches Management (1920 - 1950).

Er betrachtete Management als die Führung der Organisation als Ganzes und nicht als einzelne Mitarbeiter. Der Grundstein von Fayols Konzept war die Aufteilung des Unternehmens als Organismus in zwei Bereiche: den materiellen und den sozialen. Der erste wurde vor ihm studiert, und der zweite widmete Fayol sein ganzes Leben.

Der Erfolg einer Organisation hängt seiner Meinung nach weitgehend von der Erfahrung des Administrators, seinen Fähigkeiten und seinem Talent ab, und es kann keine strenge Regelung geben, wie sie von F. Telor vorgeschlagen wurde, die den Einsatz der Zeitmessung rechtfertigt. Er verstand die Verwaltung als integralen Bestandteil des Begriffs „Management“, der neben Verwaltungs-, Produktions-, Handels-, Finanz-, Kredit- und Buchhaltungsfunktionen umfasst.

Fayols wichtigster Beitrag zur Managementtheorie bestand darin, dass er Management als einen universellen Prozess betrachtete, der aus mehreren miteinander verbundenen Funktionen besteht, unter denen er Planung, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle unterschied.

Um Managementfunktionen wahrzunehmen und Managementprobleme zu lösen, formulierte Fayol 14 Managementprinzipien, die er in seinem Werk „Allgemeines und industrielles Management“ (1916) beschrieb (Tabelle 1). Schauen wir sie uns genauer an.

Tabelle 1. Managementprinzipien nach Henri Fayol.

Viele dieser Grundsätze sind auch heute noch relevant.

Zu den Eigenschaften, die ein Manager braucht, zählte Fayol vor allem Kompetenz und den Erwerb von Erfahrung. Und wenn Taylor eine rationale Unternehmensführung „von unten“ etablierte und sich auf die technische und technische Seite des Prozesses beschränkte, dann betrachtete Fayol es „von oben“ und hob verschiedene Ebenen der Produktionsorganisation hervor.

Fayols Verdienst lag darin, dass er alle Führungsfunktionen in allgemeine (bezogen auf jedes Tätigkeitsfeld) und spezifische unterteilte.

In Russland wurden die Ideen der klassischen Schule in den 20er und 30er Jahren von A.K. entwickelt. Gastev, A.M. Ginzburg, A.A. Bogdanov, N.A. Vitke, O.A. Yermansky, E.F. Rosmirowitsch.

Schule für menschliche Beziehungen stellt den menschlichen Faktor in den Mittelpunkt seiner Lehre. Die Gründer dieser Schule waren Mary Parker Follett und Elton Mayo.

M. Follett Insbesondere definierte er Management als „sicherstellen, dass die Arbeit mit Hilfe anderer erledigt wird“. Sie entwickelte Fayols Ideen, indem sie die Dynamik der Interaktionen zwischen Managern und Organisationen analysierte und die Gründe für die Maximierung der Leistung von Untergebenen aus der Perspektive von Kategorien wie Ethik, Macht und Führung untersuchte.

Ihr Konzept der Harmonie zwischen Arbeit und Kapital basierte auf einem neuen Motivationssystem und der Berücksichtigung der Interessen aller Seiten des Arbeitsprozesses. Follett versuchte im Wesentlichen, die Konzepte der Schulen des „wissenschaftlichen Managements“, der Verwaltungsschule und der Schule der menschlichen Beziehungen zu kombinieren.

Ein weiterer prominenter Vertreter dieser Schule ist Elton Mayo. Er führte experimentelle Studien zur Arbeitsproduktivität in Gruppen von Arbeitern in Western Electric-Werken in Hawthorne durch und stellte fest, dass umfassend gestaltete Arbeitsabläufe und hohe Löhne nicht immer zu einer Produktivitätssteigerung führten. Die Kollegen in der Gruppe hatten manchmal einen größeren Einfluss auf die Arbeiter als die Forderungen und materiellen Interessen des Managers.

Dies war das erste Mal, dass der Einfluss informeller Gruppen auf die Einstellung der Menschen zur Arbeit untersucht wurde. Die Kunst der Kommunikation mit Menschen war in diesem Fall das Hauptkriterium für die Auswahl der Administratoren, angefangen beim Meister.

Die Essenz des Konzepts von E. Mayo besteht darin, Arbeitseinsätze nach dem Prinzip der Motivation zu gestalten, wobei den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, ihr volles Potenzial auszuschöpfen und dadurch ihre höchsten Bedürfnisse zu befriedigen.

Vertreter dieser Schule glaubten, dass, wenn sich ein Manager um seine Untergebenen kümmert, mit zunehmender Zufriedenheit auch die Arbeitsproduktivität steigt. Daher sollte der Verbesserung der Arbeit im Managementsystem selbst große Aufmerksamkeit gewidmet werden. Ihrer Meinung nach:

Die Machtlinie nur von oben nach unten (durch Hierarchie) zu lenken, kann nicht effektiv sein. Daher muss die Koordination der Managementbeziehungen auch horizontal erfolgen.

Die Delegation von Verantwortung sollte als ein wechselseitiger Prozess betrachtet werden, bei dem die unteren Ebenen der Organisation Verwaltungsfunktionen nach oben delegieren und die oberen Ebenen das Recht zur Durchführung dieser Aktionen nach unten delegieren.

Es liegt in der Verantwortung eines Managers, eine umfassende Untersuchung seiner Untergebenen durchzuführen. Dies gewährleistet die zuverlässige Ausführung vertrauenswürdiger Funktionen.

Wissenschaftliche Entwicklungen und Empfehlungen der School of Human Relations hatten wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung der Wirtschaftssoziologie und dienten als methodische Grundlage für die Schaffung von Bereichen des Managements wie Führungstheorie, Konfliktmanagement, Personalmanagement usw.

Das Konzept tauchte im Alltag auf "soziale Person" Sie drückt eine Sicht auf die Menschheit aus, in der das zentrale Prinzip, das dem menschlichen Wesen zugrunde liegt, eine komplexe Reihe sozialer und zwischenmenschlicher Bedürfnisse ist.

Es widersprach dem zuvor Populären „Wirtschaftsmann“, der Im Gegensatz zum „sozialen Menschen“ ist er zu egoistisch und isoliert von anderen Menschen, übermäßig rational und informiert. Es verhält sich wie ein Automat, der der Logik des wirtschaftlichen Interesses unterliegt.

Die aktive Entwicklung der Psychologie und Soziologie in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde zur Grundlage für die Verbesserung der Methoden zur Untersuchung menschlichen Verhaltens in einem Produktionsteam.

Die Hawthorne-Studien von E. Mayo wurden zur Grundlage der neoklassischen Schule der Verhaltenswissenschaften, die in integrierter Form Teil der Organisationstheorie wurde. Der neoklassische Ansatz beinhaltet die systematische Auseinandersetzung mit individuellem Verhalten und informeller Organisation und zeigt deren Einfluss auf die formale Struktur auf. In der Managementtheorie heißt es Schulen für Verhaltenswissenschaften .

Ihr Hauptziel bestand darin, die Effizienz des Unternehmens durch die Steigerung der Effizienz des menschlichen Faktors zu steigern, und die Hauptziele der Studie waren:

Veränderungen der Arbeitsinhalte und der Lebensqualität;

Soziale Interaktion.

In den Vereinigten Staaten forschten berühmte Wissenschaftler wie Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Chris Argeris und Rensis Likert in diese Richtung.

Zu den bekanntesten Vertretern der Schule der Verhaltenswissenschaften zählen der Psychoanalytiker und der Theoretiker Abraham Maslow (1908-1970), der zu dem Schluss kam, dass die Motive menschlichen Handelns nicht wirtschaftliche Interessen sind, sondern verschiedene Bedürfnisse, die mit Hilfe von Geld nur teilweise und indirekt befriedigt werden können. Seiner Meinung nach gibt es eine Bedürfnishierarchie, deren Grundlage physiologische Bedürfnisse sind, auf denen die Bedürfnisse nach Sicherheit, Zugehörigkeit, Selbstwertgefühl und schließlich Selbstverwirklichung basieren.

Basierend auf dieser Theorie formulierte Douglas McGregor Theorie X und Theorie Y.

Theorie X, charakteristisch für das klassische Management, basiert auf der Anwendung von Zwang und Anreizen (ja, „Zuckerbrot und Peitsche“).

Theorie Y– über die Schaffung von Bedingungen, die die Initiative, den Einfallsreichtum und die Unabhängigkeit der Mitarbeiter bei der Erreichung der Ziele der Organisation fördern. Es ist realistischer und vollständiger. Ihre Annahmen laufen darauf hinaus, dass es keine angeborene Arbeitsfeindlichkeit gibt, externe Kontrolle und Sanktionen nicht die einzige und nicht die wirksamste Art der Kontrolle und Motivation sind, die meisten Arbeitnehmer zu Kreativität und vor allem zum Intellektuellen fähig sind Das Potenzial des „durchschnittlichen“ Menschen wird bei weitem nicht ausgeschöpft.

Forschungen von Vertretern der Fakultät für Verhaltenswissenschaften trugen dazu bei, dass in den 60er Jahren eine spezielle Managementfunktion, das „Personalmanagement“, entstand.

Grundlage bildete das Motivationsmodell der Arbeit auf Basis der Bedürfnistheorie von A. Maslow Verhaltensansatz oder Behaviorismus , ein Bereich des humanistischen Managements, der wissenschaftliche Methoden zur Untersuchung menschlichen Verhaltens einsetzt.

Der Begriff selbst Behaviorismus" wurde bereits 1913 vom amerikanischen Psychologen John Watson vorgeschlagen. Wörtlich bedeutete es die Wissenschaft des Verhaltens.

Das Motto des Behaviorismus wurde zum Konzept des Verhaltens als objektiv beobachtbares System von Reaktionen des Körpers auf äußere und innere Reize. Die Wurzeln des Ansatzes liegen somit in der Psychologie, Soziologie und Ökonomie.

Die Hauptaufgabe des Behaviorismus– Identifizierung und Analyse der treibenden Motive des Verhaltens und der Interaktion des Mitarbeiters mit anderen Personen im organisatorischen Umfeld. Sein Auftreten steht in direktem Zusammenhang mit dem Übergang von umfangreichen zu intensiven Methoden des Produktionsmanagements.

In den 1970-80er Jahren. Im letzten Jahrhundert nimmt die Zahl der Verhaltenstheorien zu, was vor allem auf die wachsende Bedeutung des menschlichen Faktors und den zunehmenden Wettbewerb zurückzuführen ist.

Wenn also die Schule der menschlichen Beziehungen ihre Aufmerksamkeit auf den Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen richten würde, dann Schule für Verhaltenswissenschaften versuchte, den Mitarbeiter bei der Schaffung seiner eigenen Möglichkeiten zu unterstützen.

Ein zentraler Punkt in der Theorie der Verhaltenswissenschaften war die Behauptung, dass die richtige Anwendung der Verhaltenswissenschaft immer zur Wirksamkeit sowohl des einzelnen Arbeitnehmers als auch der Organisation als Ganzes beitragen wird.

Allerdings sind nicht alle Methoden dieser Schule universell. Techniken wie die Änderung des Arbeitsinhalts und die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Unternehmensführung sind nur für einige Arbeitnehmer und nur in bestimmten Situationen wirksam.

Der Prozess der Weiterentwicklung des Managementgedankens erfolgte im Rahmen einer neuen Forschungsrichtung im Bereich Management, die heute als empirische Managementschule bekannt ist. Es wurde seit den 40er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt.

Als Begründer dieser Schule gilt der Managementprofessor Peter Drucker (1909-2005) von der New York University, der als erster bestehende Managementlehren im Rahmen einer akademischen Disziplin systematisierte und so das Studium in Bildungseinrichtungen ermöglichte .

Die bekannteste theoretische Entwicklung von P. Drucker ist Konzept „Management by Objectives“. , was eine „Revolution“ in der Weltmanagementwissenschaft auslöste. Nach diesem Konzept lassen sich die allgemeinen Merkmale des Management by Objectives auf die drei wesentlichsten Elemente reduzieren: 1) Definition klarer strategischer Ziele; 2) Einbindung aller Mitarbeiter in den Prozess der Zielfindung; 3) Bewertung der Wirksamkeit anhand der erzielten Ergebnisse.

Zu den führenden Vertretern der empirischen Schule zählen außerdem A. Sloan, R. Davis, E. Plowman, A. Chandler, L. Newman, D. Miller und andere Wissenschaftler, deren theoretische Forschung mit praktischer Tätigkeit verbunden ist.

Die Hauptaufgabe der Theoretiker der empirischen Schule bestand in der Gewinnung, Verarbeitung und Analyse praktischer Daten, auf deren Grundlage entsprechende Empfehlungen an Führungskräfte ausgesprochen wurden.

Es gibt zwei Hauptrichtungen der empirischen Schule:

Forschung im Bereich Managementpraxis;

Entwicklung der theoretischen Grundlagen der modernen kapitalistischen Gesellschaft.

Die Hauptrichtung ist die erste, die auf der Untersuchung der Arbeitsinhalte und der Funktionen von Führungskräften basiert. Die Wahl für die erste Forschungsrichtung ist darauf zurückzuführen, dass sich Empiriker auf die Professionalisierung des Managements konzentrieren, also auf die Transformation der Managementarbeit in ihre eigenständige, spezifische Art oder ihren besonderen Beruf.

Das behaupten Vertreter dieser Schule Die Arbeit einer Führungskraft zeichnet sich durch zwei Merkmale aus , was kein anderer Beruf hat. Das Wesentliche an der ersten Funktion ist Folgendes der Manager muss aus den verfügbaren heterogenen Ressourcen eine wirklich ganzheitliche Einheit schaffen, und das Wesentliche des Zweiten ist das Jede Entscheidung und jedes Handeln sollte auf die langfristigen Aussichten für die Entwicklung der Organisation ausgerichtet sein .

Auch Vertreter der empirischen Schule haben eigene Ansichten zur Funktionswahrnehmung von Führungskräften entwickelt. Ihrer Meinung nach übt jeder Manager, unabhängig von seiner Position, folgende Grundfunktionen aus:

Festlegung der Ziele des Unternehmens, mögliche Wege zu deren Erreichung und abhängig davon Kommunikation konkreter Aufgaben an die Mitarbeiter des Unternehmens;

Einteilung der Arbeit nach dem Profil des Unternehmens, deren Verteilung, Schaffung einer optimalen Struktur, Auswahl und Vermittlung des Personals;

Der Einsatz von Anreiz- und Zwangsmaßnahmen zur Stimulierung und Koordinierung der Aktivitäten der Mitarbeiter, Schaffung einer Kontrolle auf der Grundlage dauerhafter Verbindungen zwischen Führungskräften und Untergebenen;

Festlegung von Produktionsstandards, Bewertung der Aktivitäten des Unternehmens und einzelner Mitarbeiter anhand von Analysen;

Ermittlung der Motivation der Mitarbeiter in Abhängigkeit von den Ergebnissen ihrer Aktivitäten.

Aufgrund der Komplexität der Tätigkeit eines Managers argumentieren Vertreter der empirischen Schule, dass ein Manager neben einer engen Spezialisierung im technischen oder humanwissenschaftlichen Bereich auch über wissenschaftlich fundierte und praxiserprobte Managementmethoden und -techniken verfügen muss. In diesem Fall sollte der organisatorischen Kommunikation besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden.

1. Strebt nach Klarheit der Ideen und Gedanken, bevor mit der Kommunikation begonnen wird.

2. Analysieren Sie den wahren Zweck jeder Nachricht.

3. Berücksichtigen Sie bei der Übermittlung einer Nachricht alle physischen und menschlichen Faktoren.

4. Planen Sie die Botschaft und konsultieren Sie ggf. andere Personen.

5. Achten Sie im Kommunikationsprozess sowohl auf den Hauptinhalt der Nachricht als auch auf deren Form.

6. Nutzen Sie jede Gelegenheit, den entsprechenden Personen alles mitzuteilen, was für sie von Wert sein könnte.

7. Folgen Sie Ihrer Nachricht, d.h. Pflegen Sie das Feedback, damit rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können.

8. Bauen Sie Kommunikation auf, um nicht nur unmittelbare, sondern auch langfristige Ziele zu erreichen.

9. Stellen Sie sicher, dass die Maßnahmen der Mitarbeiter die Botschaften des Managers verstärken.

10. Bemühen Sie sich, verstanden zu werden und sich selbst zu verstehen. Das bedeutet, dass es wichtig ist, ein guter Zuhörer zu sein.

Diese zum Teil nicht ganz wissenschaftlichen Grundsätze spiegeln die Komplexität der Tätigkeit des Managers, das Ausmaß seines Einflusses auf Untergebene und die Notwendigkeit einer analytischen Herangehensweise an Managementprobleme wider.

Theoretiker der empirischen Schule haben Fragen im Zusammenhang mit der Zentralisierung und Dezentralisierung im Management sowie der Delegation von Befugnissen nicht außer Acht gelassen. Es handelt sich um ein Zielmanagement, auf dessen Umsetzungsbedarf P. Drucker hingewiesen hat.

Unter gezielter Führung, in diesem Fall verstehen Sie ein ständig funktionierendes System zur Entwicklung spezifischer Ziele für jeden Mitarbeiter des Managementsystems sowie Methoden zu deren Erreichung und Formen der Kontrolle und Berichterstattung. Dabei werden die Ziele möglichst konkret definiert. Reduzieren Sie beispielsweise die Kosten für Block „A“ um 12 %. Ebenso spezifisch wird die Veranstaltung entwickelt, mit deren Hilfe das gesetzte Ziel erreicht wird. Beispiel: „Ersetzen Sie Material X durch Material Y in den Teilen 1,2,3,7.“

Mit diesem Ansatz können Sie die Hauptrichtungen der Aktivitäten des Mitarbeiters genau angeben und seine Arbeit klar steuern.

Zeitmessung (französisch chronométrage, aus dem Griechischen chrónos – Zeit und metréo – Maß), eine Methode zur Untersuchung der Arbeitszeitkosten für die Durchführung sich wiederholender manueller und maschinell-manueller Elemente von Arbeitsvorgängen durch Messung ihrer Dauer und Analyse der Bedingungen für ihre Umsetzung.

Management als praktische Tätigkeit entstand, sobald der entfernte Vorfahre des modernen Menschen begann, sich als soziales Wesen zu erkennen, was eine natürliche Reaktion auf die Notwendigkeit war, das gemeinsame Handeln von Menschen zu koordinieren, um vor allem gemeinsame Ziele zu erreichen Lebenserhaltung. Mit der Entwicklung und Komplexität der gesellschaftlichen Beziehungen, mit der Etablierung und Weiterentwicklung von Wirtschafts- und Produktionsaktivitäten wurde auch das Management selbst komplexer, strukturierter und inhaltlich bereichert. Im übertragenen Sinne hat das Management sowohl formal als auch inhaltlich in seiner historischen Entwicklung ungefähr den gleichen Weg zurückgelegt wie menschliche Werkzeuge in allen Epochen – vom Stock und der Steinaxt über die flexible automatisierte selbstregulierende Produktion bis hin zur hochmodernen Elektronik Ausrüstung mit künstlicher Intelligenz.

In der Managementwissenschaft entstanden vor theoretischen Konstruktionen Beobachtungen praktischer Tätigkeiten. Die ersten Forscher der Managementtheorie – F. Taylor, G. Ford, A. Fayol, A. Sloan – waren Praktiker. Wenn wir jedoch den Zeitraum seit Beginn des 20. Jahrhunderts analysieren, werden wir feststellen, dass in diesem Zeitraum praktische Theoretiker ihre Positionen nach und nach aufgaben, zunächst an reine Wissenschaftler, dann an professionelle Berater. Gleichzeitig wurden die sogenannten „Gurus“ des Managements, die häufig als Dozenten für betriebswirtschaftliche Grundlagen an an Universitäten eingerichteten Business Schools fungierten, für viele Organisationen zu einer Art „Heiler“.

In seiner Entwicklung hat das Management erhebliche Veränderungen erfahren, die es ermöglichten, bestimmte Phasen zu identifizieren. Laut A.I. Kravchenko, in diesen Phasen hat sich das Management so radikal verändert, dass wir von fünf Managementrevolutionen sprechen können: religiös-kommerziell, säkular-administrativ, Produktion und Bau, Industrie, Management. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts ist laut den Autoren die nächste, siebte Revolution hervorzuheben – die Vernetzung des Managements (Tabelle 1.3).

Die Analyse der Daten in Tabelle 1.3 zeigt, dass die Reihe von Prinzipien, Ansätzen und konzeptionellen Ansichten zur Lösung operativer, taktischer und strategischer Probleme Antworten auf die Fragen liefert, die das Leben stellt. Bemerkenswert ist die Ausweitung der Einsatzgebiete des Managements in verschiedenen Bereichen menschlichen Handelns – von der Kirchenleitung über die Organisation von Bauarbeiten bis hin zur Führung großer Konzerne und Konzerne. Zu den wichtigen Errungenschaften des Managements vor dem 20. Jahrhundert gehören: die Formalisierung der Managementbeziehungen im Gesetzeskodex von Hammurabi, die Verwendung von Elementen der Verhaltensmotivation in der Phase der säkular-administrativen Revolution; Verwaltungshierarchie - in der Phase der Produktions- und Baurevolution; die Entstehung von Managern als soziale Klasse – im Stadium der industriellen Revolution und eine starke Zunahme ihrer Rolle in der Zukunft.

Das 20. Jahrhundert ging als das Jahrhundert des Managerialismus, als Jahrhundert des Managements über: Der Entwicklungserfolg einzelner Länder steht in direktem Zusammenhang mit der Wirksamkeit des Managements. An der Wende vom 20. zum 21. Jahrhundert entwickelt sich die Vernetzung auf Basis von Netzwerkinformationssystemen rasant, die Bedeutung des Wissensmanagements als aktive Produktionsressource der Organisation und die Rolle des Menschen als kreatives Individuum in einem Unternehmen nehmen stark zu. Das letzte Merkmal des Managements in der Vernetzungsphase zwang die Autoren, eine parallele Studie zur Entwicklung der Theorie des Personalmanagements im Rahmen der Entwicklung der Theorie des Unternehmensmanagements durchzuführen.

Die Entwicklung des Personalmanagements ist nicht weniger alt als die Entwicklung des Managements. Es genügt anzumerken, dass die Handlungen des Anführers eines primitiven Stammes, der seine Stammesgenossen zur Jagd anwies und gleichzeitig die Stärksten, Geschicktesten und Schlagfertigsten auswählte, tatsächlich nichts anderes sind als die Handlungen eines Personalmanagementmanager, der Kandidaten für das Projektteam auswählt.

Tabelle 1.3

Merkmale von Führungsrevolutionen als Entwicklungsstadien

Ende des Tisches. 1.3

Im Mittelalter wurde die Personalführung in der handwerklichen Produktion von Werkstattbesitzern wahrgenommen, die ihre Entscheidungen auf der Grundlage von Erfahrung und gesundem Menschenverstand trafen. Erwähnenswert sind die interessanten Erfahrungen dieser Zeit im Bereich der Karriereplanung und -entwicklung (in westeuropäischen Workshops wurden die internen Hierarchie- und Beförderungskriterien in ihrem Rahmen detailliert entwickelt), im Bereich der Arbeitsförderung (damals wurden die das System der Beteiligung der Lohnarbeiter am Gewinn wurde geboren), die Berufsausbildung (ganze Schulen wurden gegründet, Lehrlingsausbildungssysteme).

Im Kontext der industriellen Revolution des 19. Jahrhunderts konzentrierte sich die Entstehung von Fabriken auf soziale Probleme. Es werden Dienste für die Interaktion mit Arbeitnehmern geschaffen, die Positionen von Sozialministern (England) und Staatssekretären (USA, Frankreich) eingeführt, die sich für die Verbesserung der Arbeitsbedingungen, den Aufbau von Schulen und Krankenhäusern einsetzen. Der Hauptzweck dieser Dienste besteht darin, Versuchen zur Gründung von Arbeitnehmergewerkschaften Widerstand zu leisten.

Im 20. Jahrhundert galt Personalmanagement als Faktor zur Steigerung der Produktionseffizienz und in der Phase der Vernetzung als Faktor zur Wissensakkumulation.

Bis zum 20. Jahrhundert entwickelte und verbesserte sich der Managementgedanke jedoch hauptsächlich rund um die öffentliche Verwaltung.

Der Übergang zur Mikroebene ist mit der Entwicklung der Fabrikproduktion und der inhaltlichen Gestaltung der Wissenschaft im 19. Jahrhundert verbunden und erlebte seinen Höhepunkt im 20. Jahrhundert durch die endgültige Trennung der Führer (Manager) in eine eigenständige gesellschaftliche Schicht und deren im Wesentlichen Transformation in die herrschende Klasse.

Betrachten wir die Entwicklung der Managementtheorien im 20. Jahrhundert im Kontext der industriellen Entwicklung der Gesellschaft (ihre Periodisierung wurde Ende der 80er Jahre von I. Ansoff vorgeschlagen) und prädiktiven Managementansätzen, die auf Prognosen für die Entwicklung moderner Technologien basieren und globale gesellschaftliche Produktion.