Ständige Verbesserung. Methodik zur Verbesserung des QMS Was ist Wert?

Auf welche Fragen finden Sie in diesem Artikel Antworten:

  • Warum sollte der CEO auf die Arbeitnehmer hören?
  • Wie kann man Mitarbeiter dazu ermutigen, ihre Arbeit zu verbessern?
  • Welche praktischen Tools gibt es, um die Produktionseffizienz zu verbessern?

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  • Wie hat die Arbeitsgruppe das Problem mit Mängeln bei der VSMPO-Avisma Corporation gelöst?
  • Warum hat sich die gesamte Produktionszykluszeit im Kaluga Automotive Electrical Equipment Plant verkürzt?
  • Expertenrat: Wie implementiert man Kaizen in fünf Tagen (Kommentar von Michael Vader)?

Vor dem Zusammenbau des Motors wird der Motoranker ausgewuchtet, um Vibrationen zu eliminieren – es werden Pastenstücke angebracht, die wie Plastilin vom ganzen Stück abgebrochen werden.

Periodische Arbeit ist eine Tätigkeit, die nicht in jedem Herstellungs- oder Bearbeitungszyklus eines Teils enthalten ist: Kontrolle, Wechsel von Werkzeugen, Öl, Annahme von Teilen, Materialien in Lagerräumen, Reinigung des Arbeitsplatzes usw.

Für eine effiziente Produktion reicht es nicht aus, Geräte anzuschaffen und Produktionstechnologie zu etablieren. Der Hauptteil des Produktionsprozesses ist die Arbeit des Personals. Wenn Sie Menschen nicht nur beibringen können, ihre täglichen Routinearbeiten effizient zu erledigen, sondern sie auch dafür begeistern, ihre Leistungsergebnisse ständig zu verbessern, dann wird Ihre Produktion reibungslos und effizient funktionieren. Es ist wichtig, die richtige Steuerungstechnik auszuwählen.

Westliche Managementmethoden empfehlen, Prozesse zu standardisieren, in Regelwerken zu beschreiben und den Mitarbeitern strikt „von oben nach unten“ zu kommunizieren. Aber solche Methoden schließen eine Rückmeldung der Führungskraft an die Menschen nahezu aus. Infolgedessen besucht der Generaldirektor die Produktion nicht oft und hält es nicht für notwendig, auf die Meinungen von Arbeitern oder technischem Personal zu hören. Infolgedessen sind viele Produktionsprozesse ineffizient und es kommt einem Arbeiter oder Spezialisten nicht in den Sinn, dass er die Macht hat, die Situation zu ändern. Beispielsweise befindet sich der Maschinenknopf unter der rechten Hand des Arbeiters und um den Vorgang auszuführen, muss er sich umdrehen und für den gesamten Vorgang etwa eine Minute aufwenden. Bezogen auf ein ganzes Unternehmen ist dies ein erheblicher Zeitaufwand. Wenn Sie den Knopf unter Ihrer linken Hand bewegen, dauert der Vorgang nicht länger als 15 Sekunden. Das Problem besteht darin, dass solche Themen in der Regel nicht die Ebene des Top-Managements erreichen.

Ein Mitarbeiter, der sich als Stakeholder des Prozesses fühlt, würde dem Manager sagen, wie er die Produktionsabläufe beschleunigen kann. Und die Zeitersparnis wäre offensichtlich.

Wie kann der Generaldirektor Mitarbeiter interessieren?

Das Personal wird die Verbesserung der Produktionsprozesse an seinem Standort als alltägliche und notwendige Arbeit betrachten, wenn Sie im Team eine Atmosphäre schaffen, in der ständig nach Möglichkeiten zur Weiterentwicklung gesucht wird. Wie kann man das machen? Versuchen Sie, Ihren Untergebenen die folgenden Gedanken zu vermitteln:

  • Mich interessiert die Meinung aller Mitarbeiter des Unternehmens.
  • Jeder ist für seinen Arbeitsablauf selbst verantwortlich und kann Verbesserungen vorschlagen. Jeder wird gehört.
  • Die Entscheidung zur Umstellung von Produktionsabläufen wird in Arbeitsgruppen besprochen und gemeinsam getroffen.
  • Initiativbeschäftigte werden gefördert.

Wenn Mitarbeiter erkennen, dass Sie die Veränderungen unterstützen und dass das gesamte Unternehmensmanagementsystem auf sie ausgerichtet ist, werden sie aktiv nach Möglichkeiten suchen, ihre eigene Arbeit zu verbessern. Ebenso wichtig ist es, dass die Mitarbeiter zuversichtlich in die Zukunft blicken. Es ist unmöglich, Verantwortung zu übernehmen und den Arbeitsprozess zu verbessern, wenn die Gefahr einer Entlassung in der Luft besteht. In unserem Unternehmen habe ich zum Beispiel den Leuten versprochen, dass keiner von ihnen entlassen wird, solange ich für die Produktion verantwortlich bin. Wir sprechen von einem Team von Gleichgesinnten, das ich über mehrere Jahre hinweg aufgebaut habe. Für ein Unternehmen, das am Alkoholmarkt teilnimmt und in dem es häufig zu Personalrotationen kommt, sind solche Garantien sehr relevant.

Ein weiterer Entwicklungsanreiz ist die Möglichkeit, im Werk berufliche Fähigkeiten zu erwerben. Als die Produktion eröffnet wurde, gab es nur wenige Spezialisten. Wir haben Hochschulabsolventen als Technologen eingestellt und sie von Grund auf ausgebildet. Ich verbrachte bis zu 70–80 % meiner Zeit in den Geschäften, sprach mit Managern und Arbeitern und gab Ratschläge zur Lösung systemischer Probleme. Das ist es, was wir bis heute tun. Darüber hinaus unterstützen wir unsere Mitarbeiter bei der beruflichen Weiterentwicklung. All dies lässt unsere Mitarbeiter glauben, dass die Steigerung der Produktionseffizienz (Verbesserung der Qualität, Produktivität, Reduzierung der Zeitkosten) von jedem einzelnen von ihnen abhängt.

Wie eine Arbeitsgruppe Produktionsfehler reduzierte

    Bei der VSMPO-Avisma Corporation gab es in einer der Werkstätten zahlreiche Mängel. Um das Problem zu lösen, haben wir eine Arbeitsgruppe gegründet.

1. Was wurde getan:

  • gesammelte und analysierte Daten über die Ursachen fehlerhafter Produkte;
  • Die wichtigsten „Problem“-Produkte werden hervorgehoben (geschmiedete Stangen).
  • und Walzen von Ringen) und „problematische“ Produktionsphasen (Schmieden und Abisolieren von Stangen, Herstellung von Rohlingen für Ringe);
  • Es wurde eine Fragebogenumfrage unter Arbeitnehmern durchgeführt, die an der Herstellung dieser Produkte beteiligt sind.
  • Es wurde ein Aktionsplan erstellt, um die Anzahl der Mängel zu reduzieren.
  • Es wurden Änderungen an bestehenden technischen Dokumenten vorgenommen, um einige wichtige Produktionspunkte zu klären.
  • Es wurden Empfehlungen zum Beladen von Öfen verfasst, die ein qualitativ hochwertiges Schmieden und den Erhalt von Qualitätsprodukten ermöglichen.
  • der Schmiedevorgang an der Presse wird detailliert und beschrieben;
  • Es wurden „Schmiedekarten“ erstellt, die die Reihenfolge der Übergänge und die für jeden Übergang vorgesehene Zeit angeben;
  • Es wurden Anweisungen geschrieben, die erklären, wie die Qualität des Metallschmiedens durch Optimierung des Abisolierprozesses verbessert werden kann.
  • Das Motivationssystem für Schmiedebauarbeiter wurde geändert: Jetzt werden Mängel bei Teambesprechungen analysiert, diese Informationen werden bei Entscheidungen über Prämien berücksichtigt;
  • Bediener, Schmiede und Handwerker wurden nach neuen Arbeitsstandards geschult und eine Zertifizierung organisiert;
  • Die Vorarbeiter wurden im Lean-Production-System geschult, was dazu beitrug, dass sich die Ansichten über die Produktion änderten und bei den Mitarbeitern der Wunsch entstand, Verbesserungen vorzuschlagen.

2. Zusammenfassung. Im Laufe des Jahres sank die Zahl fehlerhafter Produkte um 46 %. Zu diesem Ergebnis sind wir nicht sofort gekommen. Aufgrund von Missverständnissen seitens der Werkstattmitarbeiter kam es zunächst zu Schwierigkeiten bei der Umsetzung des Projekts. Doch dann, im Laufe der Teamarbeit und Schulung, wurde die Notwendigkeit und Möglichkeit einer Veränderung offensichtlich, und dann ging die Arbeit schnell und einvernehmlich voran.

    Basierend auf Materialien von Antonina Sokolova, Business Coach bei CentrOrgProm

      Expertenmeinung

      Michael Vader
      Präsident und leitender Trainer von Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; Zertifizierter Experte für die Implementierung von Lean Manufacturing

      Die Menschen sollten keine Angst davor haben, Verbesserungen vorzuschlagen; im Gegenteil, sie sollten sicher sein, dass ihre Bemühungen belohnt werden. Damit sich Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum für die Suche nach Optimierungsmethoden interessieren, ist es notwendig, die materielle Motivation schrittweise einzubeziehen. Zahlen Sie beispielsweise Boni am Ende des Quartals (Jahres) basierend auf den Ergebnissen der Einsparungen aufgrund von Transformationen. Es ist wichtig, dass alle Mitarbeiter gleichprozentige Prämien erhalten und darüber Bescheid wissen. Erhält ein Top-Manager beispielsweise am Jahresende eine Anreizprämie in Höhe von 15 % des Gehalts, dann sollte auch der Arbeitnehmer mindestens 15 % erhalten.

      Leadership Excellence International wurde 1995 gegründet. Bietet Beratungsleistungen zur Optimierung von Produktions- und Geschäftsprozessen und zur Beseitigung versteckter Verluste in Produktions- und Serviceorganisationen. Das Unternehmen verfügt über Niederlassungen in Indien, Malaysia und Singapur und ist auf dem russischen Markt aktiv.

So implementieren Sie Lean Manufacturing

Die Hauptaufgabe des Generaldirektors besteht darin, die Umsetzung der Lean-Production-Methode zu initiieren und aktiv zu unterstützen. In der Praxis können Sie die Umsetzung dem Produktionsleiter anvertrauen.

Es gibt Managementinstrumente, die das Interesse der Mitarbeiter am Arbeitsprozess und die ständige Verbesserung ihrer Leistung fördern. Sie alle zielen darauf ab, Lean-Denken in das Unternehmen einzuführen. Das bedeutet, dass jeder Prozessbeteiligte danach streben sollte, seine Arbeit schneller, besser und mit möglichst geringem Aufwand zu erledigen. In unserer Fabrik verwenden wir fünf Werkzeuge:

1. Bildung einer autonomen Arbeitsgruppe zur Lösung von Problemen.

2. Visuelles Management.

3. Rationelle Nutzung des Produktionsstandortes.

4. Änderung der Art der Personaltätigkeit.

5. Wartung der Ausrüstung (Arbeitsplatz).

1. Bildung einer autonomen Arbeitsgruppe zur Lösung von Problemen

In der Regel gelangen Informationen von einem Arbeiter über die folgende Kette zum Generaldirektor: Arbeiter – Vorarbeiter – Vorarbeiter – Verfahrenstechniker – Abteilungsleiter – Werkstattleiter – Produktionsleiter – Generaldirektor. Dadurch kann es zu verzerrten oder verzögerten Informationen kommen.

Um den Informationsaustausch zu beschleunigen, habe ich im Unternehmen Arbeitsgruppen eingerichtet. Sie bestehen aus Vertretern aller Produktionsabteilungen. Die Gruppen treffen sich etwa einmal pro Woche. Den Mitarbeitern werden tägliche, wöchentliche und monatliche Aufgaben übertragen. Jede Gruppe löst das Problem auf ihrer eigenen Ebene, regelt es und kommt dann mit einer Lösung zu mir. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben. Die Vorbereitung der Aktivkohle vor dem Einfüllen in die Kohlenstoffsäulen war ein arbeitsintensiver und schmutziger Prozess. Auf Initiative der Mitarbeiter wurde eine Anlage entwickelt und gebaut, die es ermöglicht, diesen Vorgang mit geringerem Arbeitsaufwand und besserer Qualität durchzuführen. Heute ist die Kohleaufbereitungstechnik das Know-how unseres Unternehmens

Was gibt. Durch diese Praxis sind unsere Verluste an Roh- und Hilfsstoffen in den letzten Jahren um ein Vielfaches zurückgegangen.

      Generaldirektor spricht

      Alexey Baranov

      In einem russischen Automontageunternehmen ist die Arbeit wie folgt strukturiert. Bei einer wöchentlichen Besprechung bespricht das Montageteam Vorschläge der Bediener zur Verbesserung des Prozesses. Anschließend wird über die Umsetzung eines oder mehrerer Vorschläge entschieden. Was würde in den meisten Unternehmen als nächstes passieren? Mehrwöchige Genehmigung von Verbesserungsvorschlägen, Visa in vielen Ämtern. Was ist denn hier los? Die Entscheidung des Teams ist für das Management bindend. Und für die Umsetzung hat der Werkstattleiter einen Monat Zeit. Wenn Sie die Frist nicht einhalten, sind Sie selbst schuld. Das Team wird sich in einem Monat erneut treffen und einen Bericht verlangen.

      TsentrOrgProm LLC ist ein russischer Anbieter von Dienstleistungen für die Entwicklung von Lean-Systemen (Lean Manufacturing, Kaizen, Toyota Production System). Kunden: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, Süßwarenfabrik 1. Mai, Uralsvyazinform und andere Unternehmen in Russland und den Nachbarländern.

2. Visuelles Management

Visuelle Managementtools können je nach den Besonderheiten der Produktion variieren. Mitarbeiter der Qualitätsabteilung sind in der Regel für die Entwicklung und Anwendung visueller Managementtools in der Produktion verantwortlich. In unserem Werk hängen Balkendiagramme vor den Werkstätten und alle Mitarbeiter können sich schichtweise über den Betriebszustand der Produktionslinie informieren. Indikatoren unterhalb der Norm sind rot markiert. Als nächstes folgt die Analyse der Ausfallzeiten, bei der alle Ausführenden die Ursachen ermitteln. Sie können organisatorischer, liefertechnischer, funktionaler usw. Natur sein. Mitarbeiter der Qualitätsabteilung dokumentieren pro Schicht die Arbeit der Abfülllinie, den Betrieb der Maschinen und analysieren die Gründe für Stillstände. All dies wird in den primären Abrechnungsblättern vermerkt, zusammengestellt und anschließend in Gesprächen mit dem Werkstattleiter analysiert. Ein weiteres nützliches Instrument zur visuellen Steuerung in der Produktion ist die charakteristische Farbe der Arbeitskleidung der Mitarbeiter der Qualitätskontrollabteilung. In unserer Produktion sind die Fachkräfte dieser Abteilung in heller Kleidung gekleidet, sodass jeder Mitarbeiter bei Problemen oder Fragen schnell Rat einholen kann.

Was gibt. Zeit- und Arbeitskosten sparen.

      Generaldirektor spricht

      Alexey Baranov
      Generaldirektor von TsentrOrgProm LLC, Jekaterinburg

      Neben Histogrammen können Sie das andon-Board-System verwenden – ein Gerät zur visuellen Überwachung des Produktionsprozesses. Es kann sich um eine Tafel handeln, die anzeigt, was im Unternehmen passiert, oder um mehrere Glühbirnen, die aufleuchten und über bestimmte Vorgänge informieren. Beispielsweise zeigt ein rotes Licht an, dass das Gerät aus irgendeinem Grund angehalten hat; ein Licht in einer anderen Farbe leuchtet auf, wenn das Gerät geladen werden muss, d.

3. Rationelle Nutzung des Produktionsstandortes

Rational organisierte Arbeitsplätze erfüllen folgende Anforderungen: Freiraum um den Arbeiter herum, keine Hindernisse (nichts darf seine Bewegungen behindern), Übergänge zwischen Maschinen und Werkstätten sind so gestaltet, dass die Arbeiter nicht viel Zeit mit der Bewegung verbringen müssen.

Was gibt. Erhöhung der Geräteauslastung, Einsparung von Zeit und Arbeitskosten, Freigabe von Produktionsflächen, Reduzierung von Verlusten bei Transport und Bewegung.

      Der Praktiker erzählt

      Marina Antyufeeva
      Direktor für Entwicklung, Produktionsoptimierung und Qualitätsmanagementsystem der Automobilkomponentenabteilung von Avtokom OJSC, Kaluga

      Im Jahr 2005 leitete ich im Kaluga Automotive Electrical Equipment Plant (KZAE) das Produktionsentwicklungszentrum. Wir begannen mit der Einführung von Verbesserungen in den Montagebereichen, da dort Geräte vorhanden waren, die leicht zu bewegen waren und die Betriebsabläufe nur von kurzer Dauer waren. Mittlerweile herrscht in allen Fabriken in Russland ein Personalmangel; in den Montagebereichen dieses Unternehmens herrschte ein Mangel an Auswuchtmaschinen. Bei der Beobachtung der Arbeit des Bedieners stellte sich heraus, dass der Balancer vier bis fünf Mal pro Schicht Paste im Werkstattlager erhält (das sind 1,66 Sekunden pro Teil). Bei Lieferung der Ausgleichspaste an den Arbeitsplatz reduziert sich die periodische Arbeitszeit um 35 Stunden.

      Ein anderes Beispiel. Bei der Analyse der Arbeit der Montageabteilung wurde festgestellt, dass die Ausrüstung nicht nach der technologischen Kette, sondern nach dem Prinzip „wo freier Platz war“ platziert wurde. Wir haben ein neues Layout erstellt und die Geräte sequentiell angeordnet – entsprechend dem technologischen Prozess. Nun wanderte das Teil von Maschine zu Maschine und wurde von Hand zu Hand weitergereicht. Es sind keine großen Mengen an Containern und Ersatzteilen mehr erforderlich, 90 qm sind frei geworden. m Fläche verringerte sich die gesamte Produktionszykluszeit von 420,11 Sekunden auf bis zu 331,86 Sek. Dadurch erhöhte sich der Durchsatz der Site um 20 %. Und was am wichtigsten ist: Die Bediener, überwiegend Frauen, hörten auf, schwere Lasten von einem Arbeitsplatz zum anderen zu transportieren.

      OJSC "Avtokom"- einer der Lieferanten von AvtoVAZ, verwaltet das Autoelektronikwerk Kaluga, das Werk Avtoribor (Kaluga), das mechanische Werk Kozelsky (Region Kaluga), das Elektrotechnikwerk Lyskovsky (Region Nischni Nowgorod) und das Automobilwerk Serpukhov und besitzt ein 50 Prozentanteil am Kinelagroplast-Werk (Region Samara). Das Unternehmen wurde im Jahr 2000 gegründet. Anzahl der Mitarbeiter - 16,5 Tausend. Jahresumsatz - 300 Millionen US-Dollar.

4. Änderung der Tätigkeiten (Personalrotation)

Nachdem Sie den Menschen erklärt haben, dass Verbesserungen vorgeschlagen werden können und sollten, ist es notwendig, dass dies nicht von Zeit zu Zeit, sondern systematisch geschieht. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter verstehen, was von den Arbeitsergebnissen an ihrem Produktionsstandort abhängt, damit sie sich mit den damit verbundenen Prozessen vertraut machen. Wenn ein Arbeiter ein minderwertiges Produkt herstellt und es in der nächsten Werkstatt landet, haben die Arbeiter dieser Werkstatt keine Zeit, darüber nachzudenken, ob der Prozess verbessert werden soll – sie müssen die Mängel beseitigen. Sie können dieses Problem durch rotierende Mitarbeiter lösen. Empfehlen Sie dem Produktionsleiter, Spezialisten mehrmals im Jahr von einer Werkstatt in eine andere zu verlegen.

In unserem Werk wechseln Spezialisten von einer Werkstatt regelmäßig in eine andere und arbeiten dort einige Zeit. Beispielsweise wechseln Technologen aus der Mischerei zur Abfüllerei, wo sich mehr Fragen mit der Arbeitsorganisation und Montage befassen. Derzeit ist diese Praxis nur in der Produktion üblich, aber ich hoffe, dass sie mit der Zeit im gesamten Unternehmen angewendet wird.

Was gibt. Die Mitarbeiter machen sich mit zugehörigen Prozessen vertraut, kommunizieren, arbeiten gemeinsam an der Lösung funktionsübergreifender Probleme und standardisieren anschließend Verfahren, um zu verhindern, dass die Probleme in Zukunft erneut auftreten. Darüber hinaus diszipliniert dieser Ansatz das Personal und ermöglicht es zu verstehen, was genau die Arbeit im Unternehmen verlangsamt, welche Spezialisten die Arbeit des anderen duplizieren oder wiederholen.

5. Wartung der Ausrüstung (Arbeitsplatz)

Die Arbeit in einem Unternehmen sollte bequem sein. Hierzu ist es erforderlich, dass der Zustand der Geräte einwandfrei ist, alles Notwendige (Werkzeuge, Werkstücke) griffbereit ist und alles Unnötige vom Arbeitstisch entfernt wird. Unser Unternehmen verfügt über ein System zur Gerätepflege, das die Beteiligung nicht nur der Mitarbeiter der technischen Abteilung, sondern auch der Maschinenbediener an ihren Arbeitsplätzen erfordert. Dazu gehört die Durchführung planmäßiger vorbeugender Wartungen und vorbeugender Inspektionen.

Was gibt. Die Umrüstzeit wird verkürzt, das Risiko von Anlagennotstopps verringert und die Produktionssicherheit erhöht. Das Ergebnis der sorgfältigen Behandlung der Ausrüstung in unserem Unternehmen war, dass wir mit Haushaltsausrüstung die maximale Auslastung der Abfülllinien erreichten – 0,88–0,90 (normalerweise 0,80–0,85). Einige Unternehmen können dies mit moderner deutscher und italienischer Ausrüstung nicht erreichen.

      Visuelles Leitsystem von Boeing

      Das visuelle Produktionsmanagementsystem im Boeing Moskau Design Center ist wie folgt aufgebaut. Die Designer sitzen in einer großen Halle mit jeweils eigenem Arbeitsplatz, der durch kleine Trennwände von den anderen getrennt ist. Jeder arbeitet an seinem eigenen Computer und wird durch nichts abgelenkt, aber wenn er aufsteht, kann er den ganzen Saal überblicken. Der Arbeitsplatz des Managers liegt etwas erhöht und er überblickt die gesamte Halle. Das Zentrum hat das folgende visuelle System übernommen: Wenn der Designer die Aufgabe erledigt hat, hisst er eine grüne Flagge. Der Vorgesetzte sieht, dass der Mitarbeiter frei ist und die nächste Aufgabe erledigen kann. Wenn der Darsteller Probleme hat, die kein sofortiges Eingreifen erfordern, hisst er eine gelbe Flagge. Und der Manager weiß, dass er in seiner Freizeit auf diese Person zugehen muss. Wenn das Problem schwerwiegend ist (der Designer kann nicht einmal die Hälfte seiner Aufgabe erledigen), hisst der Mitarbeiter eine rote Fahne – dies ist bereits ein Signal nicht nur für den Vorgesetzten, sondern für das gesamte im Voraus ernannte Mitarbeiterteam. Teammitglieder sehen ein Warnsignal und gehen sofort zu dem Kollegen, der Hilfe benötigt, finden heraus, was passiert ist, und arbeiten gemeinsam an der Lösung des Problems.

      Basierend auf Materialien von TsentrOrgProm LLC

      Generaldirektor spricht

      Alexey Baranov
      Generaldirektor von TsentrOrgProm LLC, Jekaterinburg

      In einem der Leichtindustriebetriebe an der Wolga hatte ein Team von Mechanikern folgende Situation: Jeder diensthabende Mechaniker hatte seine eigene Kiste, die alle Werkzeuge, Vorrichtungen und Komponenten enthielt, auch die absolut unnötigen. Es dauerte ziemlich lange, das für die Arbeit benötigte Werkzeug zu finden – mehr als fünf Minuten. Als das Unternehmen begann, Arbeitsplätze zu organisieren, analysierte die Arbeitsgruppe gemeinsam mit den Einstellern den Inhalt ihrer Schubladen. Wir haben alles entfernt, was selten verwendet und unnötig ist, und sind zu dem Schluss gekommen, dass wir anstelle der Boxen für jeden Einsteller eine für das gesamte Team haben könnten. Statt zwölf Werkzeugkästen waren es also nur vier. Da die Anzahl der Werkzeuge und Geräte reduziert wurde, dauert die Suche nach dem benötigten Werkzeug weniger Zeit – im wahrsten Sinne des Wortes nur wenige Sekunden.

    Wie man Kaizen in fünf Tagen umsetzt

    Michael Vader
    Präsident und leitender Trainer von Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, USA; Zertifizierter Experte für die Implementierung von Lean Manufacturing.

    Mit einem fünftägigen Durchbruchsangriff können Sie mit der Implementierung von Kaizen in einem Unternehmen beginnen. Der Generaldirektor kann persönlich am Prozess teilnehmen, die Kontrolle über den Prozess dem Produktionsleiter übertragen (wenn es sich um ein produzierendes Unternehmen handelt) oder einen externen Berater einschalten.

    1. Tag. Der CEO sollte den Mitarbeitern ein konkretes Ziel setzen, das sie nach Ablauf der fünf Tage erreichen sollen (Verschwendung um so viele Prozent eliminieren, Produktivität um so viele Prozent steigern, Zykluszeit verkürzen usw.). Es ist besonders wichtig zu zeigen, dass Sie nicht nur auf die Meinung des Top-Managers, sondern auch des Mitarbeiters hören.

    Der nächste Schritt ist die Bildung einer Arbeitsgruppe. Es sollte nicht mehr als sechs bis acht Personen umfassen. Jedes Mitglied der Gruppe hat eine Stimme, jeder hat das Recht, seine eigene Meinung zu äußern. Ungefähre Gruppenzusammensetzung:

    • zwei Bediener (die mechanische Arbeiten ausführen);
    • Ingenieur oder Vorgesetzter (Manager, der für einen bestimmten Bereich verantwortlich ist, in dem Verbesserungen erforderlich sind);
    • Qualitätsservicemanager (wenn es sich um Prozesse handelt, von denen die Qualität abhängt) oder Mechaniker (wenn es sich um Produktionsprozesse handelt);
    • zwei Personen aus anderen Abteilungen (Buchhaltung, Einkauf oder Versand, Vertreter des Lieferanten oder Kunden); Diese Leute, die nicht in den Prozess eingeweiht sind, werden Fragen stellen, die aus der Sicht von Spezialisten vielleicht dumm sind, aber für die Entstehung neuer, bahnbrechender Ideen notwendig.

    Das Team geht in die Werkstatt und sammelt Daten über die Leistung des aktuellen Betriebs an einem Tag (Produktionsvolumen, Fehlerquote, Qualitätsprobleme, versteckte Verluste aufgrund von Bewegungen im Lager, Maschinenstillstandszeiten usw.). Anschließend werden die Probleme beschrieben, die bei der Erreichung des vom Generaldirektor gesetzten Ziels auftreten. Die Aufgabe des ersten Tages der Gruppe besteht darin, das Ziel zu verstehen und Daten über den Prozess zu sammeln.

    2. Tag. Die verantwortliche Person (Geschäftsführer, Produktionsleiter, externer Berater) sollte das Team bei der Prüfung der Liste der Probleme leiten, die auf dem Weg zum Ziel gelöst werden müssen. Alle Teilnehmer werden in die Diskussion einbezogen. Kombinieren Sie ähnliche Ideen und versuchen Sie, sich auf zwei oder drei mögliche Lösungen zu konzentrieren. Vorgeschlagene Verbesserungen müssen messbar sein.

    3. Tag. Die Arbeitsgruppe diskutiert die Möglichkeit der Umsetzung von Ideen. Lassen Sie das Team zustimmen, dass kleine Testverbesserungen umgesetzt werden, an denen alle Mitarbeiter teilnehmen können. Jemand aus dem Team sollte mit der Dokumentation der neuen Verfahren beginnen. Es ist zu berücksichtigen, dass die Gruppe dem Generaldirektor spätestens am fünften Tag einen Bericht über die Transformationen vorlegt.

    4. Tag. Die Gruppe setzt weiterhin Änderungen um und beginnt mit der Messung der Wirksamkeit des neuen Prozesses. Um dem Management mitzuteilen, wie viel Verbesserung das Team erzielt hat, muss es die Leistung vor und nach der Änderung vergleichen.

    5. Tag. Die Gruppe erstellt eine Dokumentation der neuen Betriebsabläufe und berichtet dem CEO (sofern dieser nicht am Brainstorming beteiligt war), welche Verbesserungen vorgenommen wurden.

Es ist notwendig, die Qualität aller Prozesse kontinuierlich zu verbessern, was zu einer Verbesserung der Qualität des Ausgangsprodukts führt; dies ist eines der Hauptelemente für den Erfolg der Qualitätsstrategie.

Juran war der Erste, der über kontinuierliche Qualitätsverbesserung sprach. Die von ihm vorgeschlagene Theorie besteht aus drei Phasen der Qualitätssicherung, die Juran-Trilogie genannt werden:

  • 1) Qualitätsplanung, in der Planungsphase von Prozessen durchgeführt werden, die in der Lage sind, die Anforderungen der Normen zu erfüllen;
  • 2) Qualitätskontrolle, Wird verwendet, um zu wissen, wann der aktuelle Prozess angepasst werden muss;
  • 3) Qualitätsverbesserung, dabei zu helfen, optimale Wege zur Verbesserung des Prozesses zu finden.

Diese Theorie wurde in den frühen 1950er Jahren entwickelt. und ist von großer Bedeutung in der Theorie des Total Quality Managements. Es ist auch heute noch relevant.

Gemessene Kosten fehlerhafter und anderer minderwertiger Produkte im Westen Ende der 1990er Jahre. betrug 5-20 % des Verkaufswertes.

In Japan wird die Politik der kontinuierlichen Verbesserung durch das Prinzip „Kaizen“ bestimmt. (Kaizen), Dabei handelt es sich um ein philosophisches System, nach dem jeder Mitarbeiter in jeder Position und auf jeder Ebene des Unternehmens jederzeit aktiv daran arbeitet, alle Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Nach diesem Konzept kann jeder Prozess verbessert werden, egal wie komplex er auch sein mag.

Bei der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung geht es darum, Schwachstellen zu identifizieren, eine eingehende Analyse, ggf. unter Einbindung spezialisierter Spezialisten, durchzuführen, Fehler- und Inkonsistenzursachen zu finden und diese zu beseitigen. All diese Schritte werden dazu führen, dass der Prozess ein neues Qualitätsniveau erreicht. Kontinuierliche Verbesserungssysteme, die auf dem Kaizen-Prinzip basieren, erfordern keine große Anzahl von Menschen und Kapitalinvestitionen. Diese Innovationen werden durch schrittweise und kontinuierliche kleine Verbesserungen erreicht, die letztendlich zu einer stetigen Steigerung der Qualität von Produkten und Prozessen führen. Darin unterscheidet es sich vom „Kario“-Prinzip ( Kairyo), die durch die Investition großer finanzieller Ressourcen und die Arbeit einer Gruppe qualifizierter Mitarbeiter einen schnellen Sprung ermöglicht.

Es gibt zwei Arten von Qualitätsverbesserungen (Abb. 5.5): große und kleine dauerhafte Verbesserungen.

Größere Verbesserungen erfordern eine einmalige, grundlegende Neuorganisation des Prozesses und erfordern große Investitionen. Dies ist auf den Einsatz grundlegend neuer Technologien zurückzuführen, beispielsweise auf den Übergang von Vakuumröhren zu Halbleitern und dann zu integrierten Schaltkreisen. Verbesserungen dieser Art nennen die Japaner „Kario“; sie sind charakteristisch für die westliche Denkweise.

Das Kairio-Verbesserungssystem zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

  • es erfordert keinen großen menschlichen Einsatz, sondern nur große Investitionen;
  • am Verbesserungssystem sind nur wenige Spezialisten beteiligt;
  • es wird eine begrenzte Anzahl von Technologien verwendet;
  • Entscheidungen werden nur für die gesetzten Ziele getroffen.

Bei kleinen Verbesserungen ist die Wirkung eines einzelnen Schritts unbedeutend, aber eine große Reihe solcher weitreichenden und konstanten Verbesserungen führt zu einer Wirkung, die der durch die Verbesserung erzielten Wirkung durchaus entspricht.

Reis. 5.5. „Kaizen“- und „Kairio“-Systeme sind Lösungen erster Art, allerdings mit deutlich geringeren Investitionen. Dieser Ansatz ist typisch für japanisches Management.

Das Kaizen-Verbesserungssystem zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

  • erfordert viel menschlichen Einsatz und wenig Investitionen;
  • jeder ist am Verbesserungssystem beteiligt;
  • es sind viele kleine Schritte erforderlich;
  • Das System wird als philosophischer Ansatz entsprechend der Philosophie umgesetzt TQM.

Als ständiges Ziel sollte die kontinuierliche Verbesserung der gesamten Organisation angesehen werden. Der erste Schritt auf diesem Weg ist die Verbesserung der persönlichen Qualitäten, Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person. Der zweite Schritt besteht darin, die Arbeit des Teams zu optimieren, vor allem durch systematische Schulung und die Schaffung einer freundlichen Atmosphäre. Der dritte Schritt besteht darin, den Arbeitsplatz und Arbeitsbereich durch Organisation und Aufrechterhaltung der Ordnung zu verbessern.

Das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung führt zu nachhaltigen Ergebnissen. Um sie zu festigen, wird der Innovationszyklus mit einer Stabilisierungsphase abgewechselt, die es ermöglicht, das Erreichte zu festigen, die notwendige Dokumentation vorzubereiten, bei Bedarf zusätzliche Ressourcen und andere damit verbundene Elemente einzuführen.

Kontinuierliche Verbesserung wird in allen qualitätsrelevanten Bereichen angewendet – dabei geht es um die Verbesserung der Organisationsstruktur und der Methoden des Dokumentenmanagements sowie um die Steigerung der Effizienz finanzieller und wirtschaftlicher Strukturen. Der Verbesserungsprozess erfolgt durch die Entwicklung der Fähigkeiten und Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters, die Einführung von Werkzeugen und Werkzeugen zur Anregung der Aktivität von Mitarbeitern und Lieferanten sowie die Entwicklung geeigneter Informations- und Kommunikationssysteme.

Letzte Woche waren wir bei einem Sanitär-Großhandelsunternehmen fertig. Eine Umfrage unter Vertriebsmitarbeitern ergab, dass das einzige Argument, das sie in der Zusammenarbeit mit Kunden verwenden, der Preis ist. Das heißt, um ihr Produkt zu verkaufen, bieten sie in den meisten Fällen einen niedrigeren Preis als ihre Konkurrenten an. Natürlich ist die Unternehmensleitung mit diesem Vorgehen der Manager unzufrieden: Es führt zu Gewinneinbußen. Vertriebsleiter berichteten, dass sie keine anderen Möglichkeiten wüssten, den Wert ihres Angebots zu steigern. Das Audit ergab aber auch, dass dieses Unternehmen über eine Reihe von Wettbewerbsvorteilen verfügt, die es wirklich von den anderen abheben.

Wir haben uns entschlossen herauszufinden, was sich unter der Aussage „“ verbirgt. Und erinnern Sie sich gleichzeitig an bewährte Wege zur Wertsteigerung, die viele Menschen kennen, die aber aus irgendeinem Grund nicht jeder nutzt. Lassen Sie uns zunächst die Begriffe verstehen.

Was ist Wert?

Wert ist der Nutzen, für den der Kunde beim Kauf unseres Produkts bezahlt. Je mehr Vorteile und Vorteile der Kunde sieht, desto höher ist der Preis, den er zu zahlen bereit ist, und desto schwieriger wird es für Wettbewerber, eine Alternative anzubieten.

Uns gefällt die Wertformel von Neil Rackham, dem Autor des berühmten SPIN™-Verkaufsmodells:

Wert = Nutzen – Kosten

Somit kann der Wert auf zwei Arten gesteigert werden: durch eine Steigerung der Rentabilität und durch eine Senkung der Kosten bzw. des Wertes. Unsere Helden, Sanitärgerätehändler, gingen den zweiten Weg – die Kostensenkung.

Wenn der Käufer versteht, welchen Nutzen er jetzt oder in Zukunft von unserem Produkt erhält, fällt es ihm leichter, sich von seinem Geld zu trennen. Ein wichtiger Punkt: In den Augen des Käufers sollten die Vorteile einer Zusammenarbeit mit uns oder des Kaufs unserer Produkte höher sein als der von ihm gezahlte Betrag. Daher besteht die Hauptaufgabe aller Verkäufer darin, dem Kunden das Produkt so zu präsentieren, dass der Wert in seinen Augen maximal steigt.

Wenn der Preis eines Produkts weniger wichtig ist als der Nutzen, den der Kunde erhält, kann der Vertriebsleiter das Produkt nur versenden. Hier gibt es von seiner Seite keine Arbeit. Es gibt keinen Vorteil, für den das Unternehmen ihn bezahlt. Schließlich wird ein Vertriebsleiter nicht eingestellt, um billiger zu verkaufen, sondern um die Kosten zu erhöhen!

Strategien zur Steigerung des Kundenwerts

Strategie Nr. 1: Steigerung der Rentabilität

Die in Geld ausgedrückte Rentabilität beeinflusst grundsätzlich die Kaufentscheidung. Sie können die Rentabilität während der Präsentation des Produkts steigern. Aus den Worten des Managers sollte klar hervorgehen, wie viel Geld die Zusammenarbeit mit uns dem Kunden bringen wird. Andererseits ist Vorteil nicht immer ein Geldvorteil. Es kann auch um die Erhöhung des Komfort-, Status- und Sicherheitsniveaus gehen. Dies kann auch Zeit und Aufwand sparen. Es kann auch eine einfache Lösung des Problems in kurzer Zeit sein.

Es kommt vor, dass die Vorteile des Kaufs eines Produkts für eine Person oder ein Unternehmen so attraktiv werden, dass sie bereit sind, noch mehr dafür zu zahlen, als sie haben. Bankkredite basieren auf diesem Prinzip: Wenn ein Unternehmen Einnahmen erzielt, die höher sind als die Kosten für die Bedienung des Kredits, ist dies ein profitables Geschäft.

Strategie Nr. 2: Kosten senken

Als Kosten kalkulieren wir die Herstellungskosten für den Auftraggeber ein. Eine Wertminderung führt zu einer Verringerung des Gewinns des Verkäufers. Wir sind an diesem Ansatz nicht interessiert. Bei den Kosten geht es jedoch nicht immer nur um Kosten. Es können auch Arbeitskosten, Zeit oder entgangener Gewinn sein.

Wenn sich die Möglichkeit bietet, die Kosten des Kunden zu senken, ohne die Kosten Ihres Angebots zu senken, müssen Sie diese nutzen. Beispielsweise können Sie die Rohre, die der Kunde benötigt, nicht wie Ihre Konkurrenten innerhalb von zwei Tagen liefern, sondern am nächsten Tag nach der Zahlung. Das bedeutet, dass sein Klempnerteam nicht den ganzen Arbeitstag untätig bleibt und der Kunde ihm für einen Tag der Leerlaufzeit kein Gehalt zahlt. Kein einziger Käufer, der in einer solchen Situation ein Angebot wählt, das 5.000 Rubel günstiger ist als Ihres, wird stolz sagen: „Aber ich habe einen zusätzlichen Rabatt auf Pfeifen bekommen!“

Kundenkosten können auch durch die Nutzung von Zahlungsoptionen gesenkt werden, die für den Kunden vorteilhafter sind. Beispielsweise ist in unserem Preis die Mehrwertsteuer enthalten oder unsere Arbeitsbedingungen erfordern eine Anzahlung von nur 50 %. Der Kunde sollte sich über jedes Element der Dienstleistung informieren, das die Kosten des Kunden senkt, sei es Lieferung, Installation von Produkten, Reparatur, Wartung oder Schulung im Einsatz, technischer Support rund um die Uhr aus Ihrem Angebot.

Warum fragen Kunden nach Rabatten?

Wenn ein Kunde einen Rabatt auf ein Produkt wünscht, kann dies mehrere Gründe haben.

  1. Der Kunde möchte Geld sparen, ohne andere bessere Angebote zu haben. Der Kunde möchte ein Produkt oder eine Dienstleistung von einem Unternehmen kaufen und einen besseren Preis für das von ihm benötigte Produkt erhalten. Dies ist sicherlich ein vernünftiger Ansatz seitens des Kunden. Selbst sehr reiche Leute wie Warren Buffett lassen sich die Möglichkeit, den Rabatt zu nutzen, nicht entgehen. In solchen Fällen glauben Vertriebsleiter, dass sie durch die Preissenkung die verbleibenden Zweifel des Kunden beseitigen und ihm hier und jetzt verkaufen können. Es ist jedoch möglich, dass in diesem Fall wichtige Faktoren fehlen, die den Kauf beeinflussen – das Vorhandensein von Bedarf, Dringlichkeit, Geld und Autorität für den Kunden, eine unabhängige Kaufentscheidung zu treffen.
  2. Der Kunde verhandelt angemessen, da ihm Angebote von mehreren Lieferanten vorliegen. Diese Situation ermöglicht es dem Kunden, die beste Option zu wählen. Wer ist ähnlicher, wer bietet den besten Preis, mit wem ist die Zusammenarbeit interessanter, bequemer, vielversprechender und prestigeträchtiger? In diesem Fall sollte sich der Vertriebsleiter bei seinem Angebot nicht nur auf einen niedrigen Preis verlassen – morgen senkt der Konkurrent ihn um einen weiteren Rubel und der Deal gehört ihm. sich gegen einen Konkurrenten durchsetzen und den Kunden durch andere Vorteile als den Preis überzeugen. Ein Beispiel wäre eine Situation, in der er eine Preissenkung forderte und alle Manager dieser zustimmten und sich dadurch gegenseitig schadeten. Aber sie wollten diesen Kunden so sehr gewinnen, dass sie im Wettbewerb den Punkt erreichten, an dem der Verkauf an diesen Kunden unrentabel wurde. Und derjenige, der diesem Kunden nicht verkaufen konnte, war in einer besseren Position als der Manager, der den Deal abgeschlossen hatte. In solchen Fällen sollte der Vertriebsleiter stets unter der Aufsicht der Geschäftsführung stehen, damit seine Verfolgung eines Konkurrenten dem Unternehmen keinen Schaden zufügt.
  3. Der Kunde hat nicht genug Geld, aber es besteht Bedarf für das Produkt. Hier besteht die Aufgabe des Vertriebsleiters darin, die tatsächliche finanzielle Situation des Kunden zu ermitteln und ihm ein passendes Produkt zu verkaufen.

10 Möglichkeiten, Ihrem Angebot während des Verkaufs einen Mehrwert zu verleihen

Für den Fall, dass die Wertsteigerung eines Produkts vom Vertriebsleiter abhängt, können mehrere bewährte Standardmethoden identifiziert werden.

  1. Den Hauptschmerz des Klienten klar verstehen. Wenn Sie die Herausforderungen, Risiken und Einschränkungen des Kunden verstehen, können Sie den Wert beeinflussen, indem Sie eine gute Lösung für diese Probleme anbieten. Kunden sind bereit, für eine schnelle Lösung von Problemen mehr zu zahlen als für eine einfache Komfortsteigerung. Hinter jedem Bedürfnis steckt ein Kundenproblem. Denken Sie darüber nach und erstellen Sie eine Liste der 10 häufigsten Probleme, die Sie mit Ihrem Produkt lösen können.
  2. Führen Sie während der Verhandlungen eine Präsentation eines Produkts oder einer Dienstleistung in der Sprache durch, die dem Kunden zugute kommt. Dies bedeutet, dass nicht nur über die Eigenschaften und Vorteile des Produkts selbst gesprochen werden muss, sondern auch über die Vorteile, die der Kunde durch die Verwendung des Produkts erhält.
    3. Beispiel: Ein CRM-System speichert den gesamten Verlauf der Zusammenarbeit mit Kunden. Es ist möglich, Anrufe abzuhören und Briefe zu lesen, die von einem bestimmten Kunden gesendet und empfangen werden. Das bedeutet, dass Sie auch dann mit dem Unternehmen zusammenarbeiten können, wenn der Vertriebsleiter, der mit einem bestimmten Kunden zusammengearbeitet hat, entlassen wird oder einfach nicht mehr für diesen Kunden zuständig ist, ohne dass Ihnen wichtige Details entgehen. Dies wiederum bedeutet, dass neue Schritte in der Zusammenarbeit mit dem Kunden richtig sind, keine Fehler gemacht werden und wiederholte wirkungslose Maßnahmen, die die Führungskraft bereits ergriffen hat, vermieden werden können. Zu Beginn der Zusammenarbeit mit einem Kunden ist eine deutliche Zeitersparnis zu verzeichnen, und das Wichtigste ist die Fähigkeit, die weitere Arbeit richtig zu strukturieren. Das Ergebnis richtiger Arbeit ist ein Verkauf – und ein Verkauf ist das Geld, das das Unternehmen durch ein so praktisches Tool im CRM-System erhält.

    Eine sehr effektive Ergänzung zu dieser Methode besteht darin, dem Manager nur eine Frage in Gedanken zu stellen: „Na und?“ Anhand der Antwort auf diese Frage können Sie nachvollziehen, ob Sie einen echten Nutzen für den Kunden festgestellt haben oder nicht. Was bringt ihm diese Produkteigenschaft? Finanzieller Vorteil, Zeit- und Arbeitsersparnis, Erhöhung des Gesamtkomforts, der Sicherheit, des Status, Hinzufügen positiver Emotionen. Wenn Sie über bestimmte Vorteile in einer dieser Kategorien nachdenken, schaffen Sie einen Mehrwert. Darüber müssen wir sprechen, wenn wir die Merkmale oder Eigenschaften des Produkts auflisten.

  3. Begrenzen Sie die Nachfrage. Bei dieser Methode ist es notwendig, in einem bestimmten Zeitraum einen Warenmangel zu einem bestimmten Preis zu erzeugen.

    4. Geben Sie beispielsweise an, dass es nur bis Ende Dezember verfügbar sein wird. Aus diesem Grund werden Werbeaktionen, Ausverkäufe, Sonderangebote, Black Fridays und Cyber ​​​​Mondays erfunden. Die Idee besteht nicht darin, einen Rabatt zu gewähren, sondern den Kunden darüber zu informieren, dass es ein solches Produkt in Zukunft möglicherweise nicht mehr zu diesem Preis geben wird.

  4. Nutzen Sie Empfehlungen von Freunden und andere Menschen, die für den Kunden maßgeblich sind - was jemand gehört hat, was ihm schon oft gesagt und empfohlen wurde, wird er eher kaufen als etwas Unbekanntes von einem unbekannten Unternehmen.

    5. Natürlich sollte sich nicht nur der Vertriebsleiter darum kümmern, sondern vor allem auch alle Dienststellen des Unternehmens. Das Produkt muss einen gewissen Heiligenschein haben, es muss erkennbar, für seine Qualität bekannt und von der Gesellschaft anerkannt sein.

    Nehmen Sie die Unterstützung Ihrer Stammkunden in Anspruch; höchstwahrscheinlich kennt Ihr neuer Kunde einige von ihnen. Wenn Sie einen von ihnen anrufen, erhält dieser eine Empfehlung, die den Wert Ihres Angebots steigert. Umwelteinflüsse spielen bei Kaufentscheidungen immer eine Rolle. Wenn es als gute Praxis gilt, diese Produkte zu kaufen, erhöhen sich Ihre Chancen. Wenn die Zusammenarbeit mit „diesen Leuten“ gefährlich ist, ist es unwahrscheinlich, dass der Deal zustande kommt, egal wie sehr der Vertriebsleiter versucht, den Wert seines Angebots zu steigern.

  5. Erstellen Sie hochwertige Werbe- und Marketingmaterialien, eine Website und sehen Sie im Allgemeinen gut aus. Der Wert wird durch das Aussehen Ihres Angebots gesteigert. Alles ist betroffen. Fotografien, Text, Design, Druck. Je besser und teurer Ihre gedruckte oder elektronische Präsentation aussieht, desto besser ist die Meinung des Kunden über Sie.

    6. Dazu gehört das Aussehen des Verkaufsleiters, wo sich Ihr Büro befindet und wie es aussieht und welches Auto der Direktor fährt. Achten Sie daher auf Ihr Erscheinungsbild und das Erscheinungsbild Ihres Vorschlags.

    Erfolgreiche Vertriebsleiter bringen den Kunden bewusst in sein Büro, um zu zeigen, dass alles in Ordnung ist, das Büro im Mittelpunkt steht, Geld vorhanden ist und sie mit uns zusammenarbeiten können. Gleichzeitig beziehen sie den Kunden in den Arbeitsprozess ein und zeigen ihm das Produkt von Angesicht zu Angesicht. „Dieser Designer wird mit Ihnen zusammenarbeiten und auf dieser Maschine werden wir Ihre Gesimse stanzen.“

  6. Schenken Sie Geschenke statt Rabatte. Der Wert des Angebots kann durch das Hinzufügen weiterer Geschenke erhöht werden. Nutzen Sie als Geschenk Ihre eigenen Produkte oder Zusatzleistungen des Unternehmens. Wenn ein Kunde einen Rabatt verlangt, geben Sie ihm mehr, aber für das gleiche Geld. Somit bleiben Sie in der gleichen Preisspanne und der Kunde erhält ein Geschenk. Dies können kostenlose Schulungen, technischer Support rund um die Uhr, Premium-Service, Treuekarte, kostenlose Lieferung oder eine zweiwöchige kostenlose Nutzung eines Produkts sein.
  7. Unerwartete Geschenke. Eine andere Technik besteht im Allgemeinen darin, Kunden kleine, aber angenehme Geschenke zu machen. Stifte, Kaffee, Süßigkeiten, Souvenirs und andere nützliche Dinge für den Kunden. Dieses Zeichen der Aufmerksamkeit ist für den Verkauf sehr wichtig, da es beim Kunden ein Gefühl der Verpflichtung hervorruft. In dem Buch „The Psychology of Influence“ von Robert Cialdini wird darauf hingewiesen, dass die andere Partei nach Erhalt eines Geschenks in den meisten Fällen ein Gegengeschenk machen möchte. Dies wird als Austauschregel bezeichnet. Und Verkäufer machen sich die Tatsache zunutze, dass der Umtausch möglicherweise nicht gleich ist. Der Wert der Transaktion ist viel höher als bei einer Packung Kaffeebohnen oder einer Schachtel Pralinen, aber der Kunde, der ein solches Geschenk erhalten hat, fühlt sich bereits verpflichtet und möchte sich mit einer Dienstleistung für eine Dienstleistung oder einem Geschenk für einen revanchieren Geschenk.
  8. Sachverstand. Wenn sich ein Vertriebsleiter als Experte auf einem bestimmten Gebiet zeigt, die Details kennt und aufgrund seiner Erfahrung Empfehlungen aussprechen kann, ist das immer faszinierend. Wenn der Kunde sieht, dass der Manager auf seiner Seite ist und sich um seine Interessen kümmert, steigt der Wert. Ein Beispiel ist eine Situation auf dem Markt, in der eine Verkäuferin sagt: „Die Kartoffeln sind heute nicht sehr gut, nehmen Sie sie nicht, aber die Tomaten sind ausgezeichnet.“ Es scheint, dass sie nicht nur versucht, ihr Produkt um jeden Preis zu verkaufen, sondern dass sie auf der Seite des Kunden steht, sich um ihn kümmert und Respekt vor seiner Wahl zeigt. Wir vertrauen einem solchen Verkäufer und werden das nächste Mal wieder bei ihm einkaufen, weil wir wissen, dass er das Produkt versteht, über umfassende Informationen verfügt und auf unserer Seite ist.
  9. Gute Arbeit und gutes Produkt. Der beste Weg, den Wert eines Produkts zu steigern, ist nicht die Arbeit des Vertriebsleiters, sondern die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung, die das Unternehmen anbietet. Wenn ein Produkt wirklich gut, nützlich und praktisch ist, werden die Leute es auf jeden Fall wissen. Und sie werden ihn wieder holen. Mundpropaganda wird wirken, was stärker ist als die Präsentation eines Managers. Daher ist es immer notwendig, mit einer echten Verbesserung der Produktqualität zu beginnen. Arbeit, für die Sie sich nicht schämen, verkauft sich immer besser und bringt neue Kunden.
  10. Vertrauen in die Marke. Nutzen Sie selbst, was Sie verkaufen. Glauben Sie an Ihr Produkt, seien Sie ein Markentreuer. Es ist sehr seltsam, von einem Verkaufsleiter zu hören, dass er zu Hause Sanitärarmaturen einer anderen Marke hat und nicht von der, die er seit 10 Jahren verkauft. Je höher das Vertrauen in den Manager ist, desto mehr Möglichkeiten hat er, den Verlauf der Transaktion zu beeinflussen. Und wenn ein Manager durch sein Handeln das Vertrauen untergräbt, indem er zum Beispiel das, was er verkauft, nicht nutzt, sinkt der Wert.

Mehrwert ist Technologie

Um den Wert Ihres Angebots zu steigern, müssen Sie es richtig machen. Schlechte Arbeit liegt vor, wenn sich am Ende der Verhandlungen herausstellt, dass der Vertriebsleiter nur ein Argument hat – einen niedrigen Preis! Das bedeutet, dass er seine Arbeit nicht auf dem richtigen Niveau erledigt hat.

Die Wertsteigerung eines Angebots erfordert, wie alle anderen Elemente des Verkaufs, präzise Technologie. Um die Qualität der Arbeit zu kontrollieren, muss das Unternehmen Verkaufsstandards implementieren, die beschreiben, wie der Wert Ihres Produkts gesteigert werden kann. Bei der Arbeit mit Kunden können Sie alle offensichtlichen und nicht offensichtlichen Möglichkeiten nutzen, um einen Mehrwert zu schaffen, den ich in diesem Artikel beschrieben habe.

Wenn Sie Vertriebsleiter sind, wird dies für Sie nützlich sein. Ihre Verkäufer sollten 3 Fragen im Detail beantworten können:

  1. Warum muss der Kunde dieses bestimmte Produkt oder diese bestimmte Dienstleistung kaufen?
  2. Warum sollte ein Kunde ein Produkt oder eine Dienstleistung von Ihnen kaufen?
  3. Warum sollte der Kunde das jetzt kaufen?

Es ist wichtig, sich an das Zitat von Jack Trout zu erinnern: „Wenn Ihr Unternehmen keinen Differenzierungspunkt hat, müssen Sie nur einen niedrigen Preis anbieten.“ Sei anders. Die Wahl liegt immer zwischen „billiger sein“ oder „besser“. Und der Kunde wägt immer ab, „was ich gebe“ und „was ich bekomme“. Die klare Vision und Position eines Managers, wer er ist und was er tut, zusammen mit effektiven Verkaufstechniken, steigern den Wert des Angebots.

Wenn Ihre Mitarbeiter also sagen, dass sie nur mit Rabatt verkaufen können, bedeutet das, dass es an der Zeit ist, mit der Verbesserung der Verkaufsqualität zu beginnen: Argumente entwickeln, die Anwendung von Standards umsetzen, durchführen und kontrollieren.

Jefim Markowezki, Michail Grafski
Clientbridge



Eine Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung

Eines der Grundprinzipien der Lean Manufacturing ist „Kaizen“ (oder „Kaizen“), was aus dem Japanischen als „Veränderung zum Besseren“, „Verbesserung“ übersetzt werden kann. Hierbei handelt es sich um eine Philosophie und Managementmechanismen, die Mitarbeiter dazu ermutigen, Verbesserungen vorzuschlagen und diese zeitnah umzusetzen. „Im traditionellen Managementansatz werden Unternehmensentwicklungsaufgaben in zwei Ebenen unterteilt: Die erste ist Innovation, schrittweise Verbesserungen (die Funktion des Top-Managements), die zweite ist die Aufrechterhaltung bestehender Prozesse und umgesetzter Verbesserungen (die Funktion). der Angestellten). Der neue Ansatz beinhaltet auch den Einsatz eines Verbesserungsmechanismus im Unternehmen, bei dem sowohl Manager als auch Mitarbeiter an kontinuierlichen Verbesserungen beteiligt sind“, erklärt Nikolay Kanareikin, Geschäftsführer des KAIZEN Institute Russia.

Der Ausgangspunkt für Verbesserungen besteht laut Nikolai darin, die Bedürfnisse des Kunden zu ermitteln und herauszufinden, wofür er bereit ist zu zahlen. Mit Kunden sind sowohl externe Kunden als auch Unternehmensbereiche selbst gemeint. Alle aus Sicht des Kunden gerechtfertigten Vorgänge schaffen einen Mehrwert für das Produkt, der Rest sind Verluste. Nach Angaben des KAIZEN-Instituts Russland bestehen in einem durchschnittlichen russischen Unternehmen 95 % der Zeit in jedem Prozess aus Verlusten: Nur 5 % der Zeit werden Verarbeitungsvorgänge am Produkt durchgeführt, der Rest sind Wartezeiten auf die nächste Stufe, die führt zu einer Erhöhung der Lagerbestände, einer Verlängerung der Auftragsfertigungszeiten und einer Umleitung von Betriebskapital. Auch aus Sicht der Mitarbeiterproduktivität haben Unternehmen enormes Verbesserungspotenzial: Im Durchschnitt verbringen sie 50–70 % ihrer Arbeitszeit mit wertschöpfenden Tätigkeiten, der Rest wird für die Suche nach Materialien, Dokumenten, Ausfallzeiten usw. aufgewendet. und Mängelbeseitigung.

„Die von uns für mehr als 20 Unternehmen verschiedener Branchen durchgeführten Untersuchungen haben folgendes Muster ergeben: 70 % der Mitarbeiter wissen, wie sie die Betriebszeit verkürzen können, 50 % wissen, wie sie den Ressourcenverbrauch reduzieren können, mehr als 70 % wissen, wie sie die Arbeitssicherheit erhöhen können, und noch mehr.“ Mehr als 50 % wissen, wie man die Qualität verbessert. Das ist eine große, im Menschen verborgene Reserve, und um das Potenzial der Mitarbeiter auszuschöpfen, ist eine Transformation der Unternehmenskultur notwendig“, sagt Nikolai Kanareikin.

Um zu verstehen, welche Veränderungen erforderlich sind, ist es notwendig, die Mitarbeiterzufriedenheit durch eine spezielle Umfrage zu ermitteln, bei der die wichtigsten Aspekte der Unternehmenskultur ermittelt werden: Mitarbeiterbeziehungen, ihre Einstellung zum Unternehmen, zur Führung, Veränderungen sowie bestehende Motivations- und Anreizmethoden . Nikolay glaubt, dass die Aufgabe aller Abteilungen (insbesondere der Personalabteilung) nicht Zwang ist, sondern die Schaffung von „Kaizen“-Kompetenz bei den Mitarbeitern: „Die Mitarbeiter werden sicherlich aktiv sein, indem sie die „Kaizen“-Philosophie verstehen, vorausgesetzt, sie sind ausreichend darüber informiert die Ziele und Bereiche der Verbesserung sowie das Vorhandensein klarer Anreize für jeden.“ Nikolay sieht die vorrangige Aufgabe des Personalmanagements darin, Mitarbeiter zu motivieren, warnt jedoch vor monetären Anreizen, die die Idee, die Reserven der Menschen zu nutzen, „begraben“ können.

Zu den vom KAIZEN-Institut Russland empfohlenen Motivationsmethoden gehören die Information der Mitarbeiter über das Geschehen im Unternehmen, die Aufmerksamkeit des unmittelbaren Vorgesetzten, Gruppenarbeit und die Delegation von Befugnissen im Rahmen der Kompetenz einer Person (sie sollte in der Lage sein, zumindest ihren Arbeitsplatz zu verbessern). ), schnelles Feedback zu Verbesserungsvorschlägen sowie Mitarbeiterschulungen. „Wenn mich Leute fragen, wie man Manager zu kontinuierlicher Verbesserung motivieren kann, bin ich wirklich überrascht. Dies ist schließlich kein Recht, sondern eine Verantwortung jeder Führungskraft. „Wir haben keine Zeit, wir klären die Probleme“, widersprechen sie mir. „Brände löschen“ in der Arbeit eines Managers bedeutet Verluste. Der Manager schafft einen Mehrwert, wenn er die Verbesserung von Prozessen organisiert, nämlich: die Reduzierung von Fehlern, Nichtproduktionskosten und Zeit für die Durchführung von Vorgängen“, erklärt Nikolay Kanareikin die Merkmale des Prinzips der kontinuierlichen Verbesserung in der Arbeit von Managern.

Der Hauptmechanismus zur Umsetzung der Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung ist eine Arbeitsgruppe, die gebildet wird, um bestimmte Verbesserungsziele zu erreichen oder kontinuierlich nach Möglichkeiten zu suchen, einen bestimmten Prozess im Unternehmen zu verbessern.

In der Regel sind die meisten Probleme in einem Unternehmen für die Mitarbeiter kein Geheimnis. Ihre Beseitigung wird jedoch häufig von jeder Abteilung im Hinblick auf ihre Indikatoren in Betracht gezogen. An der Beseitigung funktionsübergreifender Schwierigkeiten sollten Vertreter aller Abteilungen beteiligt werden, die in irgendeiner Weise mit dem Problem in Zusammenhang stehen. Es muss laut Nikolai Kanareikin „auf der Grundlage der vom externen oder internen Kunden des Prozesses festgelegten Metriken“ gelöst werden.

Die Wirksamkeit der Gruppenarbeit im vom Klienten etablierten „Koordinatensystem“ liegt darin, dass die Menschen im Team ein gemeinsames Ziel verbindet, ständige Interaktion horizontale Bindungen stärkt und ein Meinungsaustausch stattfindet, der die Entstehung von Konfrontationen verhindert. „Leider findet der Kampf um Ressourcen im typischen Format der Unternehmensarbeit statt; Abteilungsvertreter versuchen, Autorität zu erlangen und gleichzeitig ihre Verantwortung zu reduzieren“, stellt Nikolay fest. – Die Entscheidungen der funktionsübergreifenden Gruppe befinden sich bereits im Diskussionsprozess, in dem Positionen vereinbart werden, sodass die Umsetzung von Änderungen schneller erfolgt. Die Einführung einer Kultur der vollständigen funktionsübergreifenden Zusammenarbeit erleichtert den Übergang zu einem prozessorientierten Managementansatz und ermöglicht den Abbau von Hierarchieebenen, was zu organisatorischer Flexibilität führt.“ Somit fungiert ein einziger Standpunkt „vom Kunden“ als eine Art Schlichter bei Streitigkeiten zwischen Vertretern verschiedener Abteilungen.

13.05.2008 04:51

Fünf Regeln zur Verbesserung der Produktion

Sie müssen jeden Tag nach Möglichkeiten suchen, die Produktion zu verbessern, die Arbeitsbedingungen zu verbessern, die Effizienz der Abläufe zu steigern usw. Wenn Sie darüber nachdenken, ein System zur kontinuierlichen Verbesserung einzuführen, empfehle ich Ihnen, Folgendes zu berücksichtigen.


1. Seien Sie geduldig, denn Sie müssen nicht nur Probleme in einzelnen Bereichen lösen, sondern nach und nach die Mentalität der Arbeiter ändern.


2. Sparen Sie nicht an Ressourcen, und wenn Sie die Möglichkeit haben, einen Spezialisten einzustellen, der weiß, wie man die Produktion verbessert und Lean-Technologien einführt, ist es besser, ihn zu nehmen, als zu hoffen, alles selbst nach Vorschrift zu machen.


3. Erinnern Sie die Mitarbeiter jeden Tag daran, dass das Projekt lebendig ist, zeigen Sie echte Veränderungen auf und erhöhen Sie die Beteiligung der Mitarbeiter am Verbesserungsprozess.


4. Führen Sie das System in die tägliche Arbeit der Mitarbeiter auf allen Ebenen ein und legen Sie klare Regeln fest. Beispielsweise sollte ein neuer Maschinenbediener erst dann arbeiten dürfen, wenn er eine Schulung in den Grundlagen des Lean Manufacturing absolviert hat. Jeder Mitarbeiter sollte wissen, dass er am Ende der Schicht den Arbeitsplatz in Ordnung bringen und sich am Stand versammeln muss, um die Ergebnisse zu besprechen.


5. Kündigen Sie nicht Ihren Job, wenn Ihre dringendsten Probleme gelöst sind und es den Anschein hat, als könnten Sie nichts Besseres tun. Wir müssen anfangen, die kleinen Dinge zu korrigieren – auch diese Arbeit wird Früchte tragen.


Wie man das Verbesserungssystem steuert und die Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess erhöht


  1. Alle zwei Wochen erstatten mir die Mitarbeiter einen Bericht über die geleistete Arbeit gemäß dem mit dem Generaldirektor des Werks und dem Produktionsleiter entwickelten Plan.
  2. Alle anderthalb Monate besuche ich jedes Werk persönlich und halte ein Treffen mit der örtlichen Arbeitsgruppe und Vertretern anderer Dienste ab. Manchmal nimmt der Manager des Unternehmens an diesem Treffen teil. Wir besprechen die Arbeitsergebnisse, passen Pläne an usw.

  3. Alle vier Monate (bei Anlagen, bei denen seit der Einführung des Systems mehr als zwei Jahre vergangen sind: alle sechs Monate) wird in jedem Unternehmen ein dreitägiges Audit durchgeführt. Zum Testen wurde ein spezieller Fragebogen entwickelt. Wir bitten zum Beispiel den Vorarbeiter, jedes Element des 5C-Systems zu benennen und kurz zu beschreiben, oder wir bitten zwei oder drei Arbeiter, zu antworten, wann die 5C-Schulung durchgeführt wurde und was ihnen in Erinnerung geblieben ist.

Abhängig von den Antworten vergeben wir Punkte und sehen, in welchem ​​Stadium sich die Umsetzung des kontinuierlichen Verbesserungssystems in diesem Werk befindet: Das Projekt hat gerade erst begonnen, ist in die aktive Phase eingetreten oder läuft schon länger. Dadurch landet das Unternehmen im grünen, gelben oder roten Bereich (obwohl sich noch niemand im letzteren Bereich befand, obwohl es Fälle nahe der Grenze gab). Anschließend lege ich die Auditergebnisse dem Leiter des zu auditierenden Betriebs und auf Wunsch auch der Unternehmensleitung vor. Auch Leiter anderer Werke haben die Möglichkeit, die Ergebnisse einzusehen (auf Anfrage).


Welche Ansätze steigern das Engagement bei der Arbeit und den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung der Mitarbeiter?


Wenn Sie Verbesserungen nicht fördern, werden die Mitarbeiter das System vergessen. Dies sind die Werkzeuge, die uns helfen, das Projekt aktiv zu halten.


Ideenfabrik

Dieses Projekt richtet sich an normale Arbeitnehmer (obwohl natürlich jeder Mitarbeiter eine Idee vorschlagen kann), daher ist das Formular zum Einreichen einer Idee Papier. Mitarbeiter können es an einem speziellen Stand entgegennehmen, ausfüllen und in eine Kiste stecken. Auf diese Weise sammeln wir in der Regel Vorschläge für kleinere Verbesserungen. Nach Angabe seiner Daten im Formular muss der Ideengeber außerdem folgende Fragen beantworten:

  • Welches Ergebnis erwarten Sie nach der Umsetzung der Idee?
  • Was schlagen Sie vor (Ihre Idee beschreiben oder zeichnen)?

Bearbeitung von Vorschlägen. Die für die kontinuierliche Verbesserung zuständige Abteilung entnimmt alle paar Tage die Formulare aus der Schublade und registriert sie in einer gemeinsamen elektronischen Datenbank. Um Vorschläge im Werk zu besprechen, trifft sich mindestens einmal im Monat ein technischer Rat, dem Vertreter der Produktion, der Arbeitssicherheitsabteilung und der Personalverwaltung angehören. Autoren abgelehnter Ideen erhalten eine Begründung, warum ihre Vorschläge nicht angenommen wurden (z. B. könnte die Umsetzung der Idee „Zaun abbauen, damit man unter einem Bauboom hindurchgehen kann“ zu einem Unfall führen). Wenn der Vorschlag angenommen wird, wird ein Verantwortlicher für die Umsetzung ernannt (in der Regel technische Service- und Produktionsspezialisten) und in der nächsten Sitzung bewertet der Rat die geleistete Arbeit. Sehr oft werden Ideen zur Überarbeitung an die Autoren zurückgegeben: Wir sagen, dass das Problem richtig gestellt ist, wir müssen aber über Möglichkeiten nachdenken, es zu lösen.


Ideenpreis. Jede angenommene Idee erhält Punkte, wenn sie im Rat diskutiert wird. Abhängig von ihrer Anzahl erhalten die Verfasser von Vorschlägen einen Bonus: 500 bis 2.000 Rubel. (abzüglich der Einkommensteuer). Für einen Mitarbeiter mit einem Gehalt von 20.000 Rubel. sogar 1000 Rubel. wird ein guter Anreiz sein. Ich hoffe jedoch, dass es hier nicht um Geld geht, sondern dass es wichtig ist, dass sich die Menschen an der Arbeit des Unternehmens beteiligen und dafür sorgen, dass ihre Ideen zum Leben erweckt werden. 


Den Ideeneinreichungsprozess anregen. Es war nicht einfach, die Fabrikarbeiter aufzurütteln. Wir erklärten, warum Ideen benötigt wurden, hielten zu Beginn der Schicht Sondertreffen ab und überredeten diejenigen, die ihre Ideen mündlich vorbrachten, sie in eine besondere Form zu bringen. Nach der Umsetzung der ersten Vorschläge glaubten die Arbeiter an das Projekt und es ging los. Jetzt aktualisieren wir alle vier bis fünf Monate die Fotos der Autoren der besten Ideen auf einer speziellen Tafel und veranstalten feierliche Teamtreffen, bei denen wir den Innovatoren danken und ihnen zu ihrer wohlverdienten Auszeichnung gratulieren. Der CEO schüttelt persönlich allen die Hand. Wenn die Aktivität nachlässt, kommen wir vor Schichtbeginn zu den Besprechungen zurück und erinnern an die Ideenfabrik. Geplant ist, einen KPI für die Anzahl der von jedem Standort eingereichten Ideen festzulegen, abhängig von der Anzahl der Mitarbeiter. Dieser Ansatz steht im Einklang mit allgemein anerkannten globalen Praktiken. 


Eine spezielle Verknüpfung, die Sie an das Upgrade-System erinnert


Wir haben eine Abkürzung für unser kontinuierliches Verbesserungssystem entwickelt: Handflächen, die vorsichtig einen hellen Kreis halten. Wir nehmen es in Mailings auf, platzieren es auf allen Formen der Ideenfabrik, in Dokumenten und an Ständen mit Produktionsindikatoren, wo sich die Arbeiter jeden Morgen versammeln, bevor sie eine Schicht eröffnen und Aufgaben entgegennehmen. Obwohl dies ein kleines Element ist, trägt es dazu bei, die Mitarbeiter daran zu erinnern, dass das Projekt lebendig ist.


Wettbewerb um das beste Gruppenprojekt


Der erste Wettbewerb wurde auf Basis der Ergebnisse von 2012 und 2013 durchgeführt, der nächste wird auf den Ergebnissen von 2014 basieren. Alle Werke präsentierten die besten Projekte zur Verbesserung verschiedener Prozesse: von technischen Innovationen bis hin zu organisatorischen Veränderungen. Zunächst gab es eine Auswahl auf regionaler Ebene und im März ein Finale auf Gruppenebene. Wir haben auf vielfältige Weise darüber berichtet: durch Mailings, schwarze Bretter, ein Unternehmensportal, persönliche Ansprachen von Werksleitern. 


So vergleichen Sie Projekte aus verschiedenen Bereichen. Der Jury gehörten neun Personen an: die Generaldirektoren der Werke, der Generaldirektor der Gruppe, der Betriebsleiter und ich. Für die Bewertung von Projekten haben wir eigene Kriterien entwickelt (vgl. Tisch). Allerdings erwies es sich als recht schwierig, den Umbau einer Förderanlage mit der Entwicklung eines Sicherheitsanweisungsvideos zu vergleichen. Im Ergebnis gewann das Projekt zur Einführung des elektronischen Dokumentenmanagements, da diese Lösung einfach und praktisch ohne Änderungen in anderen Betrieben implementiert werden kann. Bei zukünftigen Wettbewerben haben wir uns dennoch für eine Trennung von Produktions- und Organisationsprojekten entschieden, für die wir zwei Nominierungen eingereicht haben. Die Bewertungskriterien bleiben unverändert.


Auszeichnung der Gewinnerunternehmen. Die Gewinner erhielten Pokale (jeder, der das Finale erreichte, wurde ausgezeichnet). Dann traf jedes Werk seine eigene Entscheidung über die Belohnung des Mitarbeiters, der die Idee ursprünglich vorgeschlagen hatte. Der Geldpreis wurde sofort ausgeschlossen, weil wir glauben, dass er die falsche ideologische Botschaft vermittelt. Jemand überreichte den Geschäften Zertifikate, jemand bezahlte einen Ausflug nach Wladimir usw.


Zwei Beispiele umgesetzter Verbesserungen


Die Anzahl der Maschinenumstellungen pro Schicht verringerte sich um das Sechsfache. In einem Werk war der Engpass eine Maschine, die Produkte zuschneidet. Es gab zwei Größen und die Maschine musste ständig von einem Format auf das andere umgestellt werden. Erstens haben wir die Umrüstgeschwindigkeit erhöht, indem wir die Verantwortlichkeiten zwischen dem Maschinenbediener und den Hilfskräften neu verteilt haben. Dann begannen wir darüber nachzudenken, warum überhaupt so viele Nachjustierungen nötig sind. Es stellte sich heraus, dass der Grund einfach eine Desorganisation bei der Auftragserteilung war: Zuerst kommt eine Person mit einer kleinen Produktpackung angerannt, dann eine andere usw.


Die Lösung, die wir gefunden haben, war folgende: Wir haben vor der Maschine einen Puffer mit Produkten jedes Formats angelegt. Jetzt wird zuerst ein Puffer verarbeitet; Nachdem die Maschine vollständig entladen ist, stellt der Bediener die Maschine neu ein und geht zur nächsten über. Gleichzeitig wird der erste neu geladen. Dadurch konnte die Anzahl der Umstellungen pro Schicht auf fünf (bisher waren es 30) reduziert werden, was eine Produktivitätssteigerung von 12 % gegenüber der Ausgangssituation bedeutete. Unter dem Gesichtspunkt der schlanken Fertigung können wir natürlich sagen, dass das Vorhandensein eines Puffers eine Verschwendung ist. Allerdings konnten wir so die Auslastung bei ausreichender Produktionsflexibilität ausgleichen. Vielleicht besteht der nächste Schritt (irgendwann) darin, eine große Maschine durch zwei kleine zu ersetzen, die jeweils mit ihrem eigenen Format arbeiten. 


Die Menge unsortierter Produkte verringerte sich um das 7,5-fache. Im selben Werk gab es ein Problem mit der zwischenbetrieblichen Bestände an Restchargen. Wenn Produkte aus der Presse kommen, kann die Anzahl der Blätter die Anzahl der Riese übersteigen, es bleibt also immer ein Rest übrig. Es werden keine Einzelblätter an das Lager geliefert (nur die zu einem Bündel zusammengefügten), und das Sortiment (Dicke, Format, Qualität) ist recht breit gefächert. Alle Einzelblätter werden beiseite gelegt. Der Schutt hatte eine Größe von bis zu 300 m3; es war unmöglich, die Haufen zu sortieren. Die Produkte verschlechterten sich und sackten durch das Gewicht ab. 


Zunächst haben wir eine Analyse durchgeführt, um herauszufinden, welche Artikel am häufigsten im „Work-in-Progress-Lager“ landen. Mithilfe von Markierungen wurden ihnen Plätze auf dem Boden zugewiesen – dank der Visualisierung konnten die Pakete nun viel schneller fertiggestellt werden. Derzeit werden in dieser Form nicht mehr als 40 m 3 Einzelblätter gleichzeitig gelagert. Wir planen, ein Regallagersystem zu bauen, bei dem Blätter „gängiger“ Sorten in die erforderlichen Zellen eingelegt werden und eine Markierung angebracht wird, die anzeigt, dass die Packung gesammelt wurde. Dadurch erreichen wir sowohl eine Reduzierung des Lagerraums als auch eine noch größere Transparenz des Prozesses.


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