Analyse der wichtigsten finanziellen und wirtschaftlichen Indikatoren der Aktivitäten von Pyaterochka. Merkmale der wichtigsten Wirtschaftsindikatoren der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Pyaterochka-Geschäfts. Bereitstellung von Informationen und Analysediensten auf Basis einer Datenbank

2. Geschichte der Wirtschaftstätigkeit: Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte des Unternehmens, Organisations- und Rechtsform, Tätigkeitsarten, organisatorische Führungsstruktur, Funktionen der Struktureinheiten, Rechte und Pflichten eines Merchandisers.

Pyaterochka ist die größte russische Supermarktkette der Economy-Klasse und wurde im Januar 1999 gegründet.

Am 21. Mai 2002 wurde zwischen Agrotorg LLC und VISANT-Torg CJSC, Woronesch, ein kommerzieller Konzessionsvertrag unterzeichnet.

Das Unternehmen CJSC VISANT-torg verpflichtet sich, in Woronesch die Marke Pyaterochka zu schaffen, die aus 30 Geschäften mit einem erweiterten Sortiment besteht, aber das Unternehmen wird dabei nicht aufhören, sondern sich weiterentwickeln. Am 10. November 2002 wurde in Woronesch das erste Pyaterochka-Geschäft eröffnet.

Im Juli 2003 Die Ladenkette Pyaterochka in Woronesch erhielt vom Gouverneur der Region, Herrn V. G. Kulakov, eine Ehrenurkunde für ihre hohe Wirtschaftsleistung und die Verbesserung der Handelsdienstleistungen für die Bevölkerung.

Im Dezember 2004 wurde die Filialkette Pyaterochka aufgrund der Ergebnisse des jährlichen regionalen Wettbewerbs „Person des Jahres 2003“ als „sich am dynamischsten entwickelndes Unternehmen“ ausgezeichnet.

Am 4. Juni 2004 belegte die Ladenkette Pyaterochka in Woronesch den ersten Platz in der Bewertung „Beste Konzessionskette „Pyaterochka“ 2004“. in der Kategorie „Minimale Kosten im Internet“.

Am 24. September 2004 wurde die Ladenkette Pyaterochka zum Gewinner der TOP-200-Bewertung des russischen Einzelhandels in der Kategorie Discountkette.

25. Mai 2005 Die Ladenkette „Pyaterochka“ in Woronesch wird Spitzenreiter in der Bewertung „Beste Konzessionskette „Pyaterochka“ 2005“. in der Kategorie „Umfassender Indikator für die Effizienz und das Entwicklungstempo des Netzwerks (unter den Vertriebsnetzwerken, die seit mehr als 1,5 Jahren tätig sind)“.

20. Oktober 2006 Die Filialkette „Pyaterochka“ in Woronesch wurde Gewinner der Bewertung „Concessionary Distribution Networks“ 2006 in der Kategorie „Höchster durchschnittlicher monatlicher Umsatz pro Filiale und niedrigste Kosten 2005–2006“.

Am 18. Dezember 2009 wurde in Woronesch das 27. Pyaterochka-Geschäft eröffnet. Das Unternehmen Pyaterochka erhielt seinen Namen, weil es bei seiner Arbeit die folgenden fünf Grundsätze befolgt:

1. Hochwertige Waren;

2. Niedrige Preise;

3. Großer stabiler Bereich;

4. Der beste Ladenstandort;

5. Hoher Servicestandard.

Das Unternehmen erklärt folgende Ziele:

1. Schaffung eines neuartigen Handelssystems;

2. Sicherstellung der Kundenzufriedenheit;

3. Förderung von Waren inländischer Hersteller auf dem Markt.

Unternehmensmission: Positionierung des Unternehmens unter anderen Marktteilnehmern im externen Umfeld.

Das Hauptziel des Unternehmens: Aufbau des effektivsten Vertriebsnetzes in Woronesch.

Es gibt Elemente der Unternehmenskultur:

1. Arbeitskultur im Büro und in den Geschäften;

2. Einhaltung der Schulungsregeln für die Mitarbeiter des Unternehmens;

3. Unternehmensidentität;

4. Unternehmensfarben (Rot und Gelb);

5. Arbeitsumfeld an den Standorten der Einzelhandelskette Pyaterochka;

6. Leben gemäß den Gesetzen des Unternehmens;

7. Firmensymbole: Firmenflagge, Hymne;

8. Auszeichnungen (Reisepass des Partners, Pjaterochka-Abzeichen, Dankesbriefe, Ehrenurkunden);

9. Wettbewerbe und Zeremonien: Bester Beruf, Bester Laden, Eröffnung eines Ladens, Verleihung von Abzeichen, Auszeichnung der Gewinner des Wettbewerbs;

11. Sportwettkämpfe;

12. Unternehmenszeitung „Pyaterochka News“.

Für Geschäfte in Woronesch wurde ein Nummerierungssystem entwickelt: Die Nummern der Geschäfte am linken Ufer beginnen mit 1, zum Beispiel:

11-Leninsky-Prospekt

12-ost. Wolgogradskaja

13. Perevertkina

14-ost. Iljitsch

15-ost. Dimitrowa

16-ost. Ostuschewo

17-ost. Suworow.

In der südwestlichen Region beginnen sie mit 2:

21-ost. Komarowa,

22. Marschak,

23. O. Dundich,

24. Patriots Avenue.

In Severny am 3:

31. st. Vl. Newski,

32-st. Lizjukowa,

33-ost. Nördlicher Supermarkt,

35-ost. Diät,

36-Straße Vl. Newski, Osttempel,

38-ost. Die Schule.

Im Leninsky-Bezirk beginnen sie mit 4:

41 st. Moiseeva,

42-st. Woroschilowa,

44-st. Revolutionen von 1905

Im Kominternowski-Bezirk beginnen sie mit 5:

52-Moskovsky Avenue. 42-b,

53-ost. Denkmal der Herrlichkeit,

55-st. Laufband,

56-st. Kholzunova.

In der Zentralregion beginnen sie mit 6:

61 st. Kolzowskaja, hör auf. Bahnhof,

62-st. Lomonosova, 114e, Halt. Institut für Genetik.

Öffnungszeiten des Ladens:

Für Käufer von 9 bis 22 Uhr

Für Mitarbeiter von 8.15 bis 23.00 Uhr

Das Geschäft arbeitet in zwei Schichten: 1) von 8.15 bis 22.00 Uhr; 2) von 10:00 bis 24:00 Uhr.

Nach dem Arbeitstag erfolgt der Personaltransport.

Vorteile der Mitarbeit im Unternehmen:

Jeder Antragsteller ist gemäß dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation registriert;

Bezahlter Urlaub;

Bezahlter Krankheitsurlaub.

Ein Arbeitnehmer, der 6 Monate gearbeitet hat, erhält eine monatliche Gehaltserhöhung in Höhe von 500 Rubel, ein Arbeitnehmer, der 1 Jahr gearbeitet hat, erhält 1.000 Rubel, ein Arbeitnehmer, der 1,5 Jahre gearbeitet hat, erhält eine Gehaltserhöhung in Höhe von 1.500 Rubel . Es ist möglich, außerhalb der Arbeitszeit in Teilzeit zu arbeiten – am Wochenende, als Vertretung usw.

An Feiertagen (Neujahr, 1. Juni) erhalten Kinder Geschenke. Es werden Gutscheine für Sanatorien und Kinderlager vergeben.

Um den Titel des besten Mitarbeiters zu ermitteln, finden Wettbewerbe statt, der Sieger erhält Kinokarten. Außerdem werden die Besten der Besten ausgewählt, die ebenfalls mit Geldpreisen und Gutscheinen ausgezeichnet werden.

Es finden Wettbewerbe zwischen den Geschäften statt und die Gewinner werden mit Geldpreisen belohnt. Das gesamte Leben des Unternehmens spiegelt sich in der Zeitung wider.

Organisationsstruktur des Ladens.

Abbildung 1 zeigt die Organisationsstruktur des Ladens:

Abbildung 1 – Organisationsstruktur des Ladens.

Alle Filialmitarbeiter tragen die gemeinsame finanzielle Verantwortung.

UM – Filialleiter (gibt Bestellungen für Waren innerhalb von 5 Werktagen auf).

ZUM – stellvertretender Filialleiter (2 ZUMs). Sie arbeiten mit dem Personal zusammen, stellen Anfragen für verderbliche Waren und sammeln Gelder.

PT – Warenannahmestelle. Sie nehmen Waren entgegen und fungieren als stellvertretende Warenhausleiter.

KZP – Controller des Kassenbereichs. Überwacht die Arbeit der Kassierer. Sie führen Zeitschriften. Sie behalten den Überblick über die Zahlung.

OTZ ist Betreiber des Handelssaals.

Verkäufer – verkauft Waren in den Bereichen Kochen, Gastronomie, Gemüse und Obst.

Packer – verpackt gewichtete Güter.

OG – Laderführer. Die Ware wird abgeladen und in die Verkaufsfläche geliefert.

Ein Aufgabenbereich ist ein einem Mitarbeiter zugeordneter Güterkreis, in dem er seine fachlichen Aufgaben wahrnimmt.

Funktionale Verantwortlichkeiten, die allen Mitarbeitern gemeinsam sind:

1. Kenntnis des Produktsortiments;

2. Kenntnis der Produkteigenschaften;

3. Kontrolle der Qualität und Quantität der Waren;

4. Kontrolle der Umsetzungsfristen;

5. Vorbereitung der Waren vor dem Verkauf;

6. Warenpräsentation;

7. Aufrechterhaltung der Sauberkeit am Arbeitsplatz;

8. Unterstützung der Kunden bei der Produktauswahl;

9. freundlicher Kundenservice;

10. Kontrolle der Preisgenauigkeit;

11. visuelle Verfolgung des Handelssaals;

12. Maßnahmen zur Verhinderung von Diebstählen in Geschäften;

13. Beteiligung an Inventuren.

Zusätzliche Aufgaben der Kassenaufsicht:

1. Organisation der Arbeit der Kassierer im Verkaufsbereich;

2. Unterstützung der Kassierer bei der Lösung von Problemen;

3. Kenntnisse der Konstruktions- und Betriebsregeln von Registrierkassen (CCM);

4. Journaling;

5. Kontrolle der Warenzahlung durch Kunden und Filialmitarbeiter.

Zusätzliche Aufgaben der Kassierer:

1. Kenntnis der Aufbau- und Bedienungsregeln der Registrierkasse;

2. Kenntnis und strikte Einhaltung der Zahlungsregeln durch Käufer;

3. Kontrolle über zahlungsfähige Währungseinheiten.

Zusätzliche Pflichten von Verkäufern und Packern:

1. Kenntnisse über den Aufbau und die Funktionsweise elektrischer Waagen;

2. Kenntnis und Einhaltung der Kundendienstregeln;

3. Kenntnis und Einhaltung der Regeln und Vorschriften zur Produktverpackung.

Bediener und Verlader haben keine zusätzlichen Pflichten.

Regeln der inneren Ordnung:

Um 8-10 sollten bereits ein ZUMM, ein Merchandiser und ein Wachmann im Laden sein. Von 8-15 Uhr müssen 2 Mitarbeiter im Dienst sein (nur mit deren Anwesenheit öffnet der Laden). Kassierer und Registrierkassen müssen zwischen 8 und 20 Uhr anwesend sein. Das gesamte Personal muss bis 8:30 Uhr im Geschäft anwesend sein. Um 8:31 Uhr schließen die Ladentüren und wer nicht pünktlich erscheint, gilt als verspätet. Um 8.40 Uhr findet eine Morgenbesprechung statt, die Anwesenheit wird überprüft, die Ergebnisse des vergangenen Tages besprochen und Pläne für den aktuellen Tag geschmiedet. Die Sitzung dauert insgesamt nicht länger als 10 Minuten. Um 8:50 Uhr gehen die Mitarbeiter zu ihren Aufgabenbereichen und bereiten den Laden für die Eröffnung vor. Um 9:00 Uhr öffnen sich die Ladentüren für die Kunden. Das unerlaubte Verlassen des Geschäfts während der Geschäftszeiten ist untersagt. Alles, was der Arbeitnehmer mitbringt, muss unterschrieben sein. Es ist nicht gestattet, Telefone zu benutzen und sich nur über Arbeitsthemen zu unterhalten.

Das Personal hat 1 Stunde Zeit für das Mittagessen, das in mehrere Teile aufgeteilt werden kann. Nach der Rückkehr vom Mittagessen muss das Personal auch einchecken. Zum Essen sollten sich nicht mehr als 3 Personen im Raum aufhalten.

Der Laden schließt 5 Minuten später. Nachdem alle Kunden gegangen sind, kann der Mitarbeiter seine Einkäufe tätigen, die an der Kasse mit einem offenen Scheck bezahlt werden. Er lässt seinen Einkauf im Lagerraum oder auf dem Tisch liegen und kehrt anschließend in die Verkaufsfläche zurück, um seinen Aufgabenbereich für den nächsten Tag vorzubereiten.

3. Studium von Handels- und Technologieprozessen: Grundlegende Geschäftsprozesse (Transport, Annahme, Lagerung, Vorbereitung der Waren zum Verkauf, Präsentation auf der Verkaufsfläche, Verkauf, Abrechnung mit dem Käufer) und deren Einfluss auf die Gestaltung des Sortiments und der Qualität der verkauften Waren .

Die wichtigsten Handels- und Technologievorgänge im Geschäft Nr. 15 sind: Transport, Annahme, Lagerung, Vorbereitung der Waren für den Verkauf, Ausstellung auf der Verkaufsfläche, Verkauf, Abrechnung mit Kunden.

Der Warentransport zum CJSC „VISANT – Torg“-Geschäft Nr. 15 erfolgt per Straßentransport mit geschlossener Karosserie. Die Annahme erfolgt in Chargen, die Mengen- und Qualitätskontrolle erfolgt zusammen mit der Kontrolle der Angaben in den Versandpapieren. Bei der Warenannahme muss der Händler vom Lieferanten folgende Dokumente anfordern: ein Konformitätszertifikat [Anhang 1], das Original oder eine beglaubigte Kopie vom Inhaber des Originalzertifikats, einem Notar oder einer Warenzertifizierungsstelle, die das Zertifikat ausstellt Zertifikat; Versandpapiere, die durch die Unterschrift und das Siegel des Herstellers (Lieferanten, Verkäufers) unter Angabe seiner Adresse und Telefonnummer beglaubigt sein müssen; vom Hersteller ausgestelltes Qualitätszertifikat; Name der behördlichen und technischen Dokumentation, gemäß der das Produkt hergestellt wurde. Für Waren tierischen Ursprungs ist eine Veterinärbescheinigung erforderlich.

Die Lagerung von Waren ist eine Phase des technologischen Zyklus der Warenverteilung von der Freigabe der Fertigprodukte bis zum Verbrauch oder der Entsorgung, deren Zweck darin besteht, die Stabilität der ursprünglichen Eigenschaften oder deren Änderungen mit minimalen Verlusten sicherzustellen.

Die Grundlage für den Erfolg des Ladens Nr. 15 ist die richtige Planung und Rationierung des Lagerbestands, die eine unterbrechungsfreie Versorgung der Verbraucher gewährleistet, Überbestände verhindert und ihren Umsatz beschleunigt.

Unter Display versteht man die Präsentation von Produkten auf eine Art und Weise, die Menschen zum Kauf verleiten kann.

Bei der Warenpräsentation im Ladengeschäft sind folgende Bedingungen zu beachten:

1. Ausführung der Warennachbarschaft;

2. Einhaltung der Menge der Ausstellungsgüter;

3. Bequemlichkeit für Käufer.

7 Regeln für die Warenpräsentation:

1. Attraktivität für den Käufer;

2. Zugänglichkeit für den Käufer;

3. Die Auslage muss die Sicherheit der Ware gewährleisten;

4. Die Lagerung der Waren muss unter Berücksichtigung der Lagertemperaturbedingungen erfolgen.

5. Die Platzierung der Waren auf der Verkaufsfläche muss unter Berücksichtigung des Zeitpunkts des Verkaufs erfolgen.

6. Jedes Produkt hat seinen eigenen Preis;

7. Auf gewerblichen Geräten dürfen keine Hohlräume vorhanden sein.

Die Herstellerkennzeichnung der Waren muss Folgendes enthalten:

1. Name des Herstellers (Firmenadresse, Telefonnummer);

2. Name des Produkts;

3. Menge;

4. Herstellungsdatum;

5. Bedingungen und Durchführungsbedingungen;

6. Zusammensetzung;

7. Nähr- und Energiewert;

8. GOST (auf dem Territorium Russlands einheitlicher staatlicher Standard) oder TU (technische Bedingungen);

9. Barcode (falls vorhanden).

Die Mengen- und Qualitätskontrolle im Laden erfolgt wie folgt: Die Annahme erfolgt im Beisein eines Merchandisers, der von einem Laderführer und einem Verkäufer unterstützt wird. Die Kontrolle erfolgt hinsichtlich Quantität und Qualität. Der verbleibende Verkaufszeitraum im Unternehmen beträgt 1/3.

Die Vorbereitung vor dem Verkauf (Vorbereitung der Waren für den Verkauf) umfasst: die Entnahme der Waren aus den Containern; Vorbereiten von Behältern für den Verkauf von Waren daraus; Entfernung von Verunreinigungen; Beseitigung von Mängeln; Verpackung von Waren; Beschriftung

4. Studium der Technologie zur Warenidentifizierung mittels Barcodes (sofern vorhanden): Geräte zum Anbringen und Lesen von Barcodes; Anforderungen an die Anbringung von Barcodes auf Waren, Behältern, Verpackungen, Etiketten, Etiketten und Dokumenten; Anforderungen an technische Mittel, die in der Barcode-Technologie eingesetzt werden.

Bei der Warenkodierung handelt es sich um ein Verfahren zur Zuweisung einer bestimmten digitalen, alphabetischen oder alphanumerischen Codenummer an Waren.

Barcode (BC) ist eine Marke, die auf einem Produkt oder seiner Verpackung in Form eines Balkens oder eines digitalen Symbols angebracht wird, das von einem Scanner gelesen wird.

Barcodes sind ein integraler Bestandteil der Kennzeichnung von Waren nicht nur importierter, sondern auch inländischer Herkunft, die optisch durch ein Rechteck mit Kombinationen aus dunklen und hellen Streifen und digitalen Bezeichnungen dargestellt werden.

Anwendungsmerkmal: Das Vorhandensein eines Barcodes ist Voraussetzung für den Export.

Der Vorteil eines Barcodes besteht in der Möglichkeit, Informationen über ein Produkt schnell über ein elektronisches Kommunikationssystem zu übermitteln, d. h. Shk ist ein wirksames Telekommunikationsmittel.

Lokaler Code – Seriennummer des Produkts. Der lokale Code ist im gesamten Netzwerk einheitlich und für jedes Produkt individuell. Ein lokaler Code wird angewendet, wenn: das Produkt keinen Barcode aufweist (an einer zugänglichen Stelle angebracht); der Barcode kann nicht gelesen werden (er wird quer über den Barcode aufgetragen); Barcodes schneiden sich (der LC wird quer aufgetragen).

Im Laden gibt es verschiedene Preisschilder:

1. gigantisch;

2. doppelt;

3. groß;

4. Durchschnitt;

5. klein;

6. Zigaretten;

7. arneg (ARNeG);

8. zusätzlich.

Informationen, die auf dem Preisschild stehen sollten: Name der Handelsorganisation; Produktname; Hersteller; Herstellerland; Einzelpreis; Maßeinheit; lokaler Code; Herstellungsdatum des Preisschildes; Auf der Rückseite befindet sich ein Ladenstempel.

Preisschilder werden in folgenden Fällen ersetzt: verschmutzt; es hat eine Neubewertung gegeben; hat sich lange Zeit nicht geändert (ändert sich einmal im Monat); für verderbliche Waren ändert sich bei der Ankunft.

Preisschilder werden bei einem Buchhalter bestellt (Position, Nachname, Ortsvorwahl und Stückzahl werden angegeben). Ein defekter oder abgelaufener Scheck wird an gesonderter Stelle gelöscht, in diesem Fall ist eine Benachrichtigung des ZUM erforderlich.

Die Abwicklung von Warenrücksendungen übernimmt ZUM. In den Filialen von VISANT-torg CJSC ist der Umtausch der Ware nicht möglich – das Geld des Käufers wird zurückerstattet.

4. Analyse der Produkt- und Dienstleistungspolitik eines Handelsunternehmens: Grundsätze der Gestaltung der Produktpolitik, Leistungsspektrum, Analyse des Organisationssystems und der Formen der Handelsdienstleistungen, Vorschläge zur Rationalisierung der Produkt- und Dienstleistungspolitik.

Die Produktpolitik von VISANT-torg CJSC basiert auf den folgenden Faktoren:

Stand der Nachfrage und Verbrauchererwartungen;

Technologische Produktionsmöglichkeiten;

Verfügbarkeit von Warenanaloga auf dem beabsichtigten Markt.

Die Produktpolitik gibt die Annahme einer von vier Alternativen vor:

1) Änderung eines bestehenden Produkts;

2) Schaffung eines neuen Produkts;

3) „wie andere“;

4) Ablehnung der Ware.

Um ein Produkt effektiv auf den Markt zu bringen, müssen folgende Entscheidungen getroffen werden:

Entwickeln Sie ein Produktmodell;

Wählen Sie ein Produktbildkonzept, vor allem im Hinblick auf die Koordinaten „Preis – Qualität“.

Bestimmen Sie den geplanten Verbraucherwert des Produkts im Vergleich zu Analoga;

Bewerten Sie die Lebensphase des Produkts und positionieren Sie es.

Es muss betont werden, dass Muster eines neuen Produkts lediglich gezielt an Zielgruppen getestet werden müssen. In diesem Fall ist es besser, ein technisch komplexes Produkt zum Einsatz zu bringen und es in einer „Kampfsituation“ zu testen.

Anforderungen an das Produkt.

Aus Verbrauchersicht muss das Produkt sein:

Nützlich, notwendig, nützlich;

Akzeptabler Preis für die Zielgruppe;

Gute Qualität;

Schön, angenehm;

Bequem zu verwenden;

Prestigeträchtig;

Eine rentable Form der Kapitalanlage;

Emotional angenehm, d.h. Liefern Sie Emotionen während des gesamten kommerziellen Prozesses, von der Wahrnehmung der Werbung bis zur Dankbarkeit für den Kauf.

5. Untersuchung und Analyse des Grundrisses eines Handelsunternehmens, der technologischen Ausstattung und der technologischen Ausstattung des Handelssaals und der Wirtschaftsräume. Analyse der Ausstellungsfläche des Handelssaals auf Einhaltung der Merchandising-Grundsätze: Gestaltung des Handelssaals, Berechnung der Ausstellungs- und Expositionskoeffizienten, Verkaufsmikroklima, Geschäftsatmosphäre der Halle, Ausstellungsgrundsätze.

Jeder Händler hat seinen eigenen, individuellen Look. Wichtige Elemente des ganzheitlichen Images des VISANT-Torg CJSC Stores sind:

Der Standort der Verkaufsstelle und ihre Erreichbarkeit für Kunden;

Architektonische Gestaltung der Gebäudefassade;

Praktisches internes Layout;

Attraktives Interieur.

Das Grundprinzip der Ladengestaltung besteht darin, die Fläche der Verkaufsfläche durch den Einsatz moderner Bestandskontroll- und -verwaltungssysteme oder durch die Verlagerung eines Teils der technologischen Abläufe und Arbeiten außerhalb des Ladens zu maximieren. Der Hauptzweck des Layouts besteht darin, den Käufer zu zwingen, durch den gesamten Laden zu gehen, sich das Produkt anzusehen und einen Kauf zu tätigen. Bei der Planung des Standorts der Abteilungen im ZAO VISANT - Torg-Geschäft Nr. 15 auf der Handelsfläche sollten folgende Faktoren berücksichtigt werden: Arbeitsfreundlichkeit für das Verkaufspersonal; Rentabilität; die Fähigkeit, Diebstahl zu verhindern; Bequemlichkeit für den Kunden beim Bewegen auf der Verkaufsfläche und bei der Inspektion der Ware;

Die folgende Ladeneinrichtung befindet sich im Verkaufsgebiet von VISANT – Torg CJSC, Geschäft Nr. 15:

1) PVK – Software- und Computerkomplex. Der PC (Systemeinheit) ist mit dem automatisierten Arbeitsplatzprogramm des Geschäfts für zwei PC-Computer ausgestattet – BM (Geschäftsbuchhalter); PC – UM (Geschäftsleiter).

POS-Terminal (Computersystem – Registrierkasse): PC und Monitor.

Die Produkte im Geschäft werden auf verschiedene Arten verkauft:

1. Per Barcode;

2. Nach lokalem Code – individuelle Seriennummer des Produkts in der Sortimentsmatrix;

Das Geschäft ist mit Barcode-Scannern (zum Lesen von Barcodes auf Produkten) ausgestattet.

2) Kühlgeräte.

A) Sie sind mit automatischen Abtauungen und Detektoren ausgestattet. Gefrierbäder – Temperaturbereich -20 °C. Die Produkte werden bis zur roten Linie in Gefriertanks geladen. Zweimal täglich ist es notwendig, die Temperatur im Badezimmer zu überprüfen, die zwischen - 20 °C und 18 °C liegen sollte. Die Temperatur steigt, wenn der Gefrierschrank automatisch abtaut. Das folgende Symbol „deF“ erscheint auf dem Anzeigedisplay. Nachts oder bei Stromausfall werden die Bäder mit Nachtschutzvorhängen verschlossen. Die Lager werden ständig überwacht, was in den Temperaturprotokollen der Kühlgeräte festgehalten wird.

B) Mitteltemperaturbäder (mit einer Temperatur von 0 bis 8 °C);

B) Kühltheken (mit Temperaturen von 0 bis +16 °C).

3) Waagen: Tischwaage, Bodenwaage (elektronisch), mechanisch (Steuerung).

4) Stapler: hydraulischer Wagen, manueller Wagen.

Alle Waren und alle gewerblichen Geräte in den Filialen werden nach genehmigten Planogrammen ausgelegt und angeordnet.

6. Analyse der Vertrags- und Beschaffungsarbeit: Zusammensetzung der Lieferanten; Praxis der Lieferantenauswahl und des Vertragsabschlusses.

Durchführung von Einkäufen und Bestellungen.

Pyaterochka verfolgt eine offene Politik und stellt Lieferanten die folgenden Anforderungen für den Beitritt zum Netzwerk:

1. Alle Produkte des Lieferanten weisen eine bedingungslose und gleichbleibende Qualität auf.

2. Alle zur Einführung in das Netzwerk in Betracht gezogenen Lieferantenprodukte müssen in ihrer Produktkategorie eine Spitzenposition im Vertrieb beanspruchen.

3. Die Logistik des Lieferanten gewährleistet einen unterbrechungsfreien Warenverkehr.

4. Der Lieferant stellt Pyaterochka ausschließliche Bedingungen für die Lieferung von Waren zur Verfügung.

Produktanforderungen:

1. Das Produkt weist eine bedingungslose und konstante Qualität auf.

2. Das Produkt wird vom Käufer nachgefragt.

3. Das Produkt erfüllt die Preisanforderungen der Kunden und des Unternehmens.

4. Das Produkt verfügt über einen Barcode.

5. Die Lieferung der Ware durch den Lieferanten erfolgt ununterbrochen.

6. Die Verpackung der Ware erfolgt durch den Lieferanten.

7. Der Transport der Ware zum Lager erfolgt auf Paletten.

Die Verpackung der Ware muss mindestens 5 Überlastungen standhalten.

Im Laufe der langjährigen Arbeit hat VISANT-Torg CJSC enge Beziehungen zu folgenden Lieferanten gestärkt:

Bäckereiprodukte:

1. OJSC Brotfabrik Nr. 7;

2. OJSC Khlebozavod Nr. 2 usw.

Milchprodukte:

1. LLC „Erman“, Region Moskau, Bezirk Ramensky, Dorf RAOZ;

2. Danone Industry LLC, Region Moskau. Bezirk Tschechow, Dorf Lyubuchany, str. Polewaja, 4;

3. OJSC „Firm Milk“, Region Woronesch, Rossosh, st. L. Tolstoi und andere.

Süßwaren:

1. OJSC „Babaevsky Confectionery Concern“, Moskau, st. Malaya Krasnoselskaya, 7;

2. JSC „Roter Oktober“, Moskau, Emb. Bersenevskaya, 6;

3. JSC „Woronesch Süßwarenfabrik“ Woronesch, st. Koltsovskaya, 40;

4. Odintsovo Confectionery Factory LLC, Region Moskau, Bezirk Odintsovo, Malye Vyazemy, 20 usw.

Würste:

1. LLC EMPP „Anik“, Region Woronesch, städtische Siedlung. Anna, st. Mitschurin, 86;

2. JSC „Kalacheevsky Meat Plant“, Region Woronesch, Bezirk Kalacheevsky, Dorf Prigorodny, st. Promyschlennikow, 28;

3. 3JSC „Mikoyanovsky Meat Processing Plant“, Moskau, st. Talalikhina, 41. usw.

Während des Praktikums können nach Betrachtung der Besonderheiten der Arbeit von VISANT-torg CJSC (Pyaterochka-Handelskette) folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

Pyaterochka ist die größte russische Supermarktkette der Economy-Klasse, deren Hauptziel darin besteht, das effektivste Vertriebsnetz der Welt aufzubauen. Die Konsolidierung führt zur Gründung eines Unternehmens – des absoluten Marktführers im russischen Einzelhandel mit einem Umsatz von rund 3 Milliarden Dollar.

Das CJSC-Geschäft „VISANT - Torg“ Nr. 15 plant und normalisiert den Lagerbestand rational, was eine unterbrechungsfreie Versorgung der Verbraucher gewährleistet, Überbestände verhindert und deren Umsatz beschleunigt. Eine der Hauptvoraussetzungen für die Gewinnung von Lieferanten ist bedingungslose und konstante Qualität.

Um die Effizienz der Supermarktkette Pyaterochka zu steigern, können wir Folgendes anbieten:

Erweitern Sie das Angebot an Fertigprodukten;

Vergrößern Sie die Fläche der Hauswirtschaftsräume;

Organisieren Sie die rechtzeitige Lieferung von Verpackungsmaterial an die Verpackungsabteilung.

Unter den Bedingungen der Herausbildung einer Marktwirtschaft in unserem Land ist die Gewährleistung der finanziellen Stabilität der Organisation auf der Grundlage einer Optimierung der Bildung und Nutzung von Ressourcen der wichtigste Zielparameter im Wettbewerbsumfeld.

In dieser Situation wird die Rolle einer effektiven Verwaltung und Planung finanzieller Ressourcen erheblich aktualisiert. Das finanzielle Wohlergehen der gesamten Organisation, ihrer Eigentümer und Mitarbeiter hängt davon ab, wie effizient und sinnvoll sie in Anlage- und Betriebskapital sowie in Mittel zur Förderung der Belegschaft umgewandelt werden.

Mit der Entwicklung der Marktbeziehungen werden die Finanzen zur Hauptressource; ihre Begrenztheit beginnt, die Produktion einzuschränken. In diesem Zusammenhang nimmt die Rolle der Finanzplanung deutlich zu, ihre Inhalte verändern sich, sowohl in Unternehmen als auch im gesamten Finanzsystem des Landes.

Die Finanzplanung unter modernen Bedingungen zielt darauf ab, dem Reproduktionsprozess in Volumen und Struktur angemessene Finanzmittel zur Verfügung zu stellen und auf der Grundlage der Finanzanalyse, einer Methode zur Beurteilung und Prognose der Finanzlage, die optimalen Richtungen für deren Verteilung auszuwählen eine Organisation.

Der Übergang der russischen Wirtschaft zu Marktbeziehungen bestimmte objektiv die Notwendigkeit und Relevanz des Studiums der Formen und Methoden der Finanzressourcenplanung von Organisationen und stellte die russische Wirtschaftswissenschaft vor die Aufgabe, ein breites Spektrum theoretischer und angewandter Fragen im Zusammenhang mit der Finanzressourcenplanung zu entwickeln.

Das Thema der Studienarbeit scheint heute sehr aktuell zu sein, da Unternehmer in einer Marktwirtschaft keinen stabilen Erfolg erzielen können, wenn sie ihre Aktivitäten nicht klar und effektiv planen und ständig Informationen über den Stand der Dinge sammeln und sammeln Märkte und die Situation auf ihnen Wettbewerber, sowie über ihre eigenen Perspektiven und Chancen.

Der Zweck der Arbeit besteht darin, die Rolle der kurzfristigen Finanzplanung im Gesamtsystem der Verwaltung der Finanzressourcen einer Organisation zu untersuchen und Richtungen für deren Verbesserung zu ermitteln.

Um das Ziel zu erreichen, werden folgende Hauptaufgaben gestellt:

Betrachten Sie das Wesen und die Bedeutung der Finanzplanung.

Studieren Sie die Grundsätze, Zusammensetzung und Methoden der Finanzplanung in einem Unternehmen;

Analysieren Sie das System der langfristigen, aktuellen, operativen Finanzplanung der Aktivitäten bei Pyaterochka LLC;

Identifizieren Sie Mängel und entwickeln Sie Vorschläge zur Verbesserung der Finanzplanung bei Pyaterochka LLC;

Gegenstand der Studie ist die Gesellschaft mit beschränkter Haftung Pyaterochka, Teil der gleichnamigen Handelskette, deren Haupttätigkeit der Einzelhandel mit Lebensmitteln und Konsumgütern ist.

Gegenstand der Studie ist der Prozess der Erstellung, Ausführung und Analyse kurzfristiger Finanzpläne der Pyaterochka LLC.

Die theoretische und methodische Grundlage der Arbeit bildeten wissenschaftliche Arbeiten in- und ausländischer Ökonomen, die sich mit Theorie und Praxis der Untersuchung der Finanzen von Organisationen und der Verwaltung finanzieller Ressourcen befassten. Es basiert auf den Werken von Alekseev M.M., Balabanov I.T., Blanca I.A., Bocharova V.V., Kovalev A.M., Kovalev V.V., Sheremet A.T. und anderen.

1. Theoretische Grundlagen der Finanzplanung in einem Unternehmen

1.1. Wesen, Bedeutung, Grundsätze der Finanzplanung in einem Unternehmen

Finanzplanung – (englisch, Finanzplanung) ist eine Art Managementtätigkeit, die mit der Bestimmung der finanziellen Bedingungen des Unternehmens für die effektive Umsetzung seiner geplanten Ziele verbunden ist.

Der Zweck der Finanzplanung besteht darin, finanzielle Ressourcen (in Bezug auf Volumen, Nutzungsbereiche, Objekte und Zeit) für Reproduktionsprozesse entsprechend den geplanten Zielen und Marktbedingungen bereitzustellen. Die Finanzplanung eines Unternehmens ist mit der Planung wirtschaftlicher Aktivitäten verbunden und basiert auf einem Geschäftsplan. Finanzplanung ist ein System langfristiger, aktueller und operativer Pläne. Langfristig ermitteln sie die wesentlichen Finanzkennzahlen und geben eine finanzielle Einschätzung von Veränderungen der strategischen Ordnung der Unternehmensaktivitäten. Der aktuelle Plan stellt sicher, dass alle Abschnitte des Unternehmensplans mit der Finanzierung verknüpft sind. Gleichzeitig sollte die Finanzplanung eine aktive Rolle spielen und sich nicht auf die monetäre Berechnung anderer Indikatoren beschränken. Zunächst organisieren sie die Auswirkungen der Finanzplanung auf den Produktions- und Vertriebssektor, um einen Plan für die Produktion und den Verkauf von Produkten zu entwickeln, der dem Unternehmen die besten finanziellen Ergebnisse liefert.

Unter Marktbedingungen sind Unternehmen selbst daran interessiert, ihre finanzielle Situation heute und in der Zukunft realistisch darzustellen. Dies ist erstens notwendig, um unternehmerisch erfolgreich zu sein, und zweitens, um Verpflichtungen gegenüber dem Haushalt, außerbudgetären Mitteln, Banken und anderen Gläubigern rechtzeitig nachzukommen und sich so vor finanziellen Sanktionen zu schützen.

Die Finanzplanung ist ein wichtiger Bestandteil des Unternehmensplanungsprozesses. Jeder Manager, unabhängig von seinen funktionalen Interessen, muss zumindest im Hinblick auf seine Tätigkeit mit den Mechanismen und der Bedeutung der Umsetzung und Kontrolle von Finanzplänen vertraut sein.

Die Bedeutung der Finanzplanung ist wie folgt:

Die geplanten strategischen Ziele des Unternehmens spiegeln sich in Finanz- und Wirtschaftsindikatoren wider – Umsatzvolumen, Kosten, Gewinn, Investitionen, Cashflows usw.;

Es werden Standards für die Organisation von Finanzinformationen in Form von Finanzplänen und Berichten über deren Umsetzung festgelegt;

Es werden die akzeptablen finanziellen Mittel ermittelt, die für die Umsetzung der langfristigen und operativen Pläne des Unternehmens erforderlich sind;

Operative Finanzpläne schaffen die Grundlage für die Entwicklung und Anpassung einer unternehmensweiten Finanzstrategie.

Die Entwicklung von Finanzplänen nimmt einen wichtigen Platz im Maßnahmensystem zur Stabilisierung der Finanzführung eines Unternehmens ein.

Die Hauptziele der Finanzplanung sind:

Gewährleistung des normalen Umlaufs der Unternehmensmittel, einschließlich ihrer Investitionen in reale, finanzielle und intellektuelle Investitionen, Erhöhung des Betriebskapitals und soziale Entwicklung;

Identifizierung von Reserven und Mobilisierung von Ressourcen, um die vielfältigen Einnahmen des Unternehmens effektiv zu nutzen;

Respekt vor den Interessen von Aktionären und Investoren;

Feststellung der Beziehungen zum Haushalt, zu außerbudgetären Mitteln und höheren Organisationen; Mitarbeiter des Unternehmens;

Optimierung der Steuerbelastung und Kapitalstruktur;

Überwachung der Finanzlage des Unternehmens, der Durchführbarkeit geplanter Vorgänge und Situationen;

Gewährleistung eines echten Gleichgewichts zwischen den geplanten Ausgaben und Einnahmen des Unternehmens nach den Grundsätzen der Selbstversorgung und Selbstfinanzierung.

Die Finanzplanung deckt die wichtigsten Aspekte der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens ab, sorgt für die notwendige Kontrolle über die Bildung und Verwendung von Material-, Arbeits- und Geldressourcen und schafft Voraussetzungen für die Stärkung der Finanzlage des Unternehmens.

Anhand der Ziele der Finanzplanung eines Unternehmens lässt sich feststellen, dass es sich um einen komplexen, mehrstufigen Prozess handelt. Die Finanzplanung umfasst eine Reihe miteinander verbundener Phasen (zwingende Bedingungen (Komponenten), die für die erfolgreiche Organisation der Finanzplanung erforderlich sind):

Analyse der Finanzlage des Unternehmens;

Prognose der finanziellen Geschäftsbedingungen im geplanten Zeitraum;

Festlegung finanzieller Ziele;

Entwicklung von Optionen, Finanzplanindikatoren und Auswahl der optimalen Option;

Anpassung einzelner Finanzkennzahlen im Zusammenhang mit anderen Aufgaben des Unternehmensplans

Produktion, Programm, Kapitalaufbau, technische Entwicklung usw.);

Kommunikation der Planaufgaben an Abteilungen und verantwortliche Führungskräfte; Organisation der Buchhaltung und Kontrolle über die Umsetzung des Plans.

Der Finanzplan einer Wirtschaftseinheit ist ein Dokument, das die Höhe der Einnahmen und Ausgaben von Mitteln widerspiegelt und den Saldo der Einnahmen und Ausgabenbereiche des Unternehmens festlegt, einschließlich Zahlungen an den Haushalt für den geplanten Zeitraum. Ein Finanzplan ist für ein Unternehmen erforderlich, um die finanziellen Ergebnisse seiner Aktivitäten im Voraus zu kennen und die rationelle Bewegung der Finanzressourcen gemäß der gewählten Finanzstrategie zu organisieren. Das Hauptziel der Erstellung eines Finanzplans besteht darin, die geplanten Ausgaben für die Produktion und die soziale Entwicklung von Arbeitskollektiven mit den finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens abzustimmen.

Finanzplanung basiert auf der Kenntnis und Anwendung objektiv gültiger Gesetze und Muster der Wirtschaftstheorie.

Betrachten wir die Hauptphasen der Finanzplanung (Abb. 1).

Abbildung 1 – Hauptphasen der Finanzplanung in einem Unternehmen

Der erste analysiert Finanzindikatoren für die Vorperiode. Dazu nutzen sie die wichtigsten Finanzdokumente von Unternehmen – Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung.

Sie sind wichtig für die Finanzplanung, da sie Daten zur Analyse und Berechnung finanzieller Leistungsindikatoren des Unternehmens enthalten und auch als Grundlage für die Erstellung einer Prognose dieser Dokumente dienen. Darüber hinaus wird die komplexe analytische Arbeit in dieser Phase etwas dadurch erleichtert, dass die Form des Jahresabschlusses und der Planfinanztabellen inhaltlich identisch sind. Die Bilanz des Unternehmens ist Teil der Finanzplanungsunterlagen und die Berichtsbilanz bildet die Ausgangsbasis in der ersten Planungsphase.

Die zweite Stufe umfasst die Erarbeitung einer allgemeinen mittelfristigen Finanzstrategie. In dieser Phase erfolgt die Erstellung grundlegender Prognoseunterlagen wie Bilanzprognose, Gewinn- und Verlustrechnung, Cashflow (Cashflow), die sich auf langfristige Finanzplanungen beziehen und in die Struktur eines wissenschaftlich fundierten Businessplans einfließen das Unternehmen.

Im dritten Schritt werden die Indikatoren der prognostizierten Finanzdokumente durch die Erstellung aktueller Finanzpläne geklärt und konkretisiert. In diesem Fall läuft es in den meisten Unternehmen darauf hinaus, Budgets zu erstellen, die für ein Kalenderjahr ausgelegt sind.

Im vierten Schritt erfolgt die operative Finanzplanung durch die Erstellung eines Kreditplans, Cashplans und Zahlungskalenders.

Der Finanzplanungsprozess endet mit der praktischen Umsetzung der Pläne und der Überwachung ihrer Umsetzung.

Somit basiert die Finanzplanung auf der Kenntnis und Nutzung objektiv gültiger Gesetze und Muster der Wirtschaftstheorie und kann zentral und dezentral durchgeführt werden. Finanzplanung ist der Prozess der Entwicklung und Überwachung eines Systems von Finanzplänen, das alle Aspekte der Aktivitäten der Organisation abdeckt und die Umsetzung der Finanzstrategie und -taktik für einen bestimmten Zeitraum sicherstellt.

1.2. Methodik der kurzfristigen Finanzplanung und ihre Rolle in der Unternehmensführung

Abhängig vom Prognosezeitraum für die Bewegung der Finanzmittel werden Finanzpläne in langfristige, strategische (erstellt für drei, fünf oder mehr Jahre) unterteilt; mittelfristig, jährlich; betriebsbereit (entwickelt für einen Monat, 15 Tage, ein Jahrzehnt, einen Zeitraum von fünf Tagen). Der Zeitpunkt der Ausarbeitung der Pläne bestimmt die Planungsbereiche.

Die Finanzplanung eines Unternehmens umfasst drei Hauptsubsysteme: langfristige Finanzplanung; kurzfristige Finanzplanung; operative Finanzplanung.

Jedes dieser Subsysteme verfügt über bestimmte Formen entwickelter Finanzpläne und klare Grenzen des Zeitraums, für den diese Pläne entwickelt werden. Alle Subsysteme der Finanzplanung sind miteinander verbunden und werden in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt. Die erste Planungsphase ist die Prognose der Hauptrichtungen der Finanztätigkeit des Unternehmens, die im Rahmen der langfristigen Planung durchgeführt wird. In dieser Phase werden die Aufgaben und Parameter der kurzfristigen Finanzplanung festgelegt. Die Grundlage für die Entwicklung operativer Finanzpläne wiederum wird genau in der Phase der kurzfristigen Finanzplanung geschaffen.

Das System der kurzfristigen Planung der Finanztätigkeit eines Unternehmens basiert auf der entwickelten Finanzstrategie und Finanzpolitik für bestimmte Aspekte der Finanztätigkeit. Diese Art der Finanzplanung besteht in der Entwicklung spezifischer Arten aktueller Finanzpläne, die es dem Unternehmen ermöglichen, für die kommende Periode alle Finanzierungsquellen seiner Entwicklung zu bestimmen, die Struktur seiner Einnahmen und Kosten festzulegen, seine ständige Zahlungsfähigkeit sicherzustellen und auch die Struktur festzulegen der Vermögenswerte und des Kapitals des Unternehmens am Ende des geplanten Zeitraums.

Das Ergebnis der kurzfristigen Finanzplanung ist die Entwicklung von drei Hauptdokumenten: einem Cashflow-Plan; Gewinn- und Verlustrechnungsplan; Bilanzplan. Der Hauptzweck der Erstellung dieser Dokumente besteht darin, die Finanzlage des Unternehmens am Ende des Planungszeitraums zu beurteilen. Die aktuelle Finanzplanung wird für einen Zeitraum von einem Jahr vierteljährlich erstellt, da die Periodisierung den gesetzlichen Meldepflichten entspricht. Aktuelle Finanzpläne für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens werden auf der Grundlage von Daten entwickelt, die Folgendes charakterisieren: die Finanzstrategie des Unternehmens; Ergebnisse der Finanzanalyse für die Vorperiode; geplante Produktions- und Verkaufsmengen von Produkten sowie andere wirtschaftliche Indikatoren der Geschäftstätigkeit des Unternehmens; ein im Unternehmen entwickeltes System von Normen und Standards für die Kosten einzelner Ressourcen; das aktuelle Steuersystem; das aktuelle System der Abschreibungssätze; durchschnittliche Kredit- und Einlagenzinsen am Finanzmarkt usw. Für die Erstellung von Finanzdokumenten im Rahmen der kurzfristigen Finanzplanung ist es wichtig, das Volumen des zukünftigen Umsatzes (Volumen der verkauften Produkte) richtig zu bestimmen. Dies ist für die Organisation des Produktionsprozesses und eine effiziente Mittelverteilung notwendig. In der Regel werden Umsatzprognosen für drei Jahre erstellt, die Jahresprognose ist in Quartale und Monate unterteilt und je kürzer der Prognosezeitraum, desto genauer und spezifischer sind die darin enthaltenen Informationen. Um den Eingang der tatsächlichen Einnahmen auf dem Girokonto und die Verwendung der verfügbaren Finanzmittel zu kontrollieren, benötigt das Unternehmen eine operative Planung, die die kurzfristige Planung ergänzt. Dies liegt daran, dass die Finanzierung geplanter Aktivitäten zu Lasten der vom Unternehmen erwirtschafteten Mittel erfolgen muss, was eine wirksame Kontrolle über die Bildung und Verwendung der Finanzmittel erfordert.

Faktorenanalyse der Aktivitäten von Pyaterochka LLC

Nach der Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des Pyaterochka-Geschäfts stellte sich heraus, dass das Umsatzniveau des betreffenden Handelsunternehmens problematisch war. Es ist niedriger als geplant, obwohl im Betrachtungszeitraum von 3 Jahren ein spürbarer Anstieg des Warenumschlags zu verzeichnen ist.

Es empfiehlt sich, eine Faktorenanalyse des Handelsumsatzes durchzuführen, indem Indikatoren berechnet und verglichen werden und mögliche Verbesserungsmöglichkeiten ermittelt werden.

Der Einzelhandelsumsatz sollte sowohl in aktuellen (Umsätzen) als auch in vergleichbaren Preisen untersucht und bewertet werden. Um den Einzelhandelsumsatz zu vergleichbaren Preisen zu ermitteln, ist es notwendig, sein tatsächliches Volumen für den Zeitraum, seit dem sich die Preise geändert haben, durch den Index der Einzelhandelspreise für Waren zu dividieren. Bei der Analyse muss festgestellt werden, wie sich der Einzelhandelsumsatz entwickelt, wie die Warennachfrage befriedigt wird, wie ein Handelsunternehmen die Struktur des Handelsumsatzes verbessert, für eine Erhöhung des Anteils hochwertiger Waren daran sorgt und beeinflusst aktiv die Gestaltung der Bedürfnisse, des Geschmacks und des Wohlbefindens der Menschen.

Tabelle 6 – Einflussfaktoren auf den Einzelhandelsumsatz und ihre Werte

Mithilfe der Warenbilanzformel können Sie den Wert der einzelnen Begriffe bestimmen. Die Menge der verkauften Waren beträgt:

Nр = Nзн + Nп - Nв - Nзк.

Berechnen wir diesen Indikator:

Nр0 = 104,71 = 110,22 + 142,78 - 29,23 - 119,05 (tausend Rubel)

Nр1 = 112,96 = 115,89 + 151,60 - 32,56 - 121,95 (tausend Rubel)

Um den Einfluss von Rohstoffbilanzindikatoren auf den Handelsumsatz zu messen, sollten die folgenden fünf Berechnungen durchgeführt werden:

1) Nzn0 + Np0 – Nb0 – Nzk0 = Np0

110,22 + 142,78 - 29,23 - 119,05 = 104,71 (tausend Rubel)

2) Nзн1 + Nп0 - Nв0 - Nзк0 = Nр

115,89 + 142,78 - 29,23 - 119,05 = 110,38 (tausend Rubel)

3) Nzn1 + Np1 – Nb0 – Nzk0 = Np

115,89 + 151,60 - 29,23 - 119,05 = 119,20 (tausend Rubel)

4) Nzn1 + Np1 – Np1 – Nzk0 = Np

115,89 + 151,60 - 32,56 - 119,05 = 115,86 (tausend Rubel)

5) Nzn1 + Np1 – Np1 – Nzk1 = Np1

115,89 + 151,60 - 32,56 - 121,95 = 112,96 (tausend Rubel)

Mit einer vereinfachten Methodik wird der Einfluss der Elemente der Warenbilanz auf das Handelsumsatzvolumen wie folgt ermittelt:

Erstinventur der Waren -

115,89 - 110,22 = 5,67 (tausend Rubel)

Wareneingang -

151,60 - 142,78 = 8,81 (tausend Rubel)

sonstige Entsorgung von Gütern -

32,56 - 29,23 = 3,33 (tausend Rubel)

Ende des Warenbestands -

121,95 - 119,05 = 2,90 (tausend Rubel)

Gesamtabweichung -

112,96 - 104,71 = 8,25 (tausend Rubel)

Vergleicht man die Indikatoren für das 3. Quartal 2013 und das 3. Quartal 2014, erkennt man die Wachstumsdynamik aller untersuchten Elemente. Das ist sowohl positiv als auch hat negative Konsequenzen. Der Indikator der sonstigen Warenentsorgung bedeutet also, dass Waren im Untersuchungszeitraum entweder zu Lasten des Marktes abgeschrieben oder an den Lieferanten zurückgegeben wurden. Während des normalen Betriebs eines Handelsunternehmens versuchen sie, diesen Indikator auf ein Minimum zu reduzieren.

Der Handelsumsatz veränderte sich unter dem Einfluss folgender Faktoren: Einfluss der Preise, Angebot an Arbeitsressourcen und Arbeitseffizienz der Vertriebsmitarbeiter; Zustand und Effizienz der Nutzung der materiellen und technischen Basis des Unternehmens.

Als Arbeitsproduktivität im Handel wird die Höhe des Handelsumsatzes pro Arbeitnehmer verwendet.

Tabelle 7 – Handelsumsatz, Anzahl der Mitarbeiter und deren Arbeitsproduktivität in einer Handelsorganisation

Das Handelsumsatzvolumen lässt sich durch das Produkt aus Beschäftigtenzahl und Arbeitsproduktivität darstellen (Tabelle 7):

1) Nр0 = 16 * 6,54 = 104,71 (tausend Rubel)

2) Nр1 = 16 * 7,06 = 112,96 (tausend Rubel)

Um den Einfluss der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl und der Arbeitsproduktivität auf das Handelsumsatzvolumen zu ermitteln, führen wir drei Berechnungen durch:

1) Х0 * В0 = Nð0

16 * 6,54= 104,71 (tausend Rubel)

2) Х1 * В0 = Nð

16 * 6,54 = 104,71 (tausend Rubel)

3) Х1 * В1 = Nð1

16 * 7,06 = 112,96 (tausend Rubel)

Die Abweichung des Einzelhandelsumsatzvolumens des Berichtsjahres vom Basisumsatz wird durch eine Erhöhung des durchschnittlichen Tagesumsatzes pro Mitarbeiter ermittelt:

B1 - B0 = 7,06 - 6,54 = 0,51 (tausend Rubel).

Abweichungen, die sich aus Änderungen der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl ergeben, werden nicht berücksichtigt, da sich die durchschnittliche Mitarbeiterzahl im Berichtsjahr im Vergleich zum Basisjahr nicht verändert hat.

Die Berechnung des Einflusses von Arbeitsfaktoren auf das Handelsumsatzvolumen kann auch mit der Integralmethode berechnet werden.

Einfluss des durchschnittlichen Tagesumsatzes pro Mitarbeiter (Output):

(tausend Rubel.)

Aus der berechneten Analyse lässt sich schließen, dass es sich in diesem Geschäft lohnt, auf den Umsatz zu achten, der saisonalen Schwankungen unterliegt. Sie sollten das Sortiment des Geschäfts analysieren und verstehen, welche Warenmengen für bestimmte Gruppen in einer bestimmten Saison bestellt werden müssen. Die Mitarbeiter von Pyaterochka LLC sind aufgrund der Unverkäuflichkeit des Produkts gezwungen, viele Waren an den Lieferanten zurückzusenden oder zu entsorgen, was sich auch negativ auf den Umsatz des Geschäfts auswirkt. Der Schwerpunkt sollte auf den Produkten liegen, die am stärksten nachgefragt werden. Es gibt Situationen, in denen diese Waren in Spitzenverkaufszeiten für die Kunden nicht ausreichen.

Eine solche Analyse des Sortiments würde nicht nur den Handelsumsatz aufgrund steigender Preise steigern, sondern auch das Verkaufsvolumen der Waren erhöhen.

Die Analyse zeigt auch, dass es in diesem Geschäft ratsam ist, während einer Rezession verschiedene Werbeaktionen zu nutzen, um den Warenverkauf anzukurbeln. Dies können entweder Werbeaktionen oder die Einführung von Kundenkarten sein, die Ladenbesucher anlocken würden.

Basierend auf der Analyse der Wirtschaftstätigkeit und der Faktorenanalyse können wir folgende Schlussfolgerungen ziehen:

1. Der Einzelhandelsumsatz des Unternehmens steigt von Jahr zu Jahr, seine Wachstumsrate ist unter diesen Bedingungen akzeptabel – 7,88 %;

2. In fast allen vom Unternehmen gehandelten Produktgruppen konnte eine Steigerung des Handelsumsatzes erzielt werden;

3. Die Steigerung des Handelsumsatzes wurde hauptsächlich durch den Einfluss der Preise sowie durch die effektive Nutzung aller Arten von Ressourcen erreicht: Rohstoffe, Arbeitskräfte usw.;

4. Die durchschnittlichen Filialbestände stiegen zu Beginn des Zeitraums um 5,15 % und am Ende des Zeitraums um 2,44 %;

5. Im Laden stieg der Umsatz pro Mitarbeiter um 515,7 Rubel/Tag oder um 7,9 %;

6. Im Jahr 2014 arbeitete das Unternehmen aktiv an zusätzlichen Wareneinkäufen von Herstellern und anderen Lieferanten.

7. Im Jahr 2014 stiegen die Indikatoren für die Gesamtproduktrentabilität und die Nettogewinnmarge im Vergleich zu 2013;

8. Die Höhe des Bruttoeinkommens des Unternehmens stieg um 2062,7 Rubel/Tag, dies wurde hauptsächlich durch eine Umsatzsteigerung erreicht;

9. Zur Verkaufsförderung empfiehlt sich die Einführung von Rabattkarten oder Treuekarten;

10. Der Handelsumsatz sollte in Zeiten der Rezession durch die Durchführung von Werbeaktionen oder verstärkte Werbekampagnen angekurbelt werden.

Eine Analyse der Aktivitäten des Unternehmens ergab, dass es über ausreichende finanzielle Möglichkeiten verfügt, um seine Aktivitäten auszubauen. Unter marktwirtschaftlichen Bedingungen ist es notwendig, die Produktpalette durch den Aufbau von Beziehungen zu Orenburger Lieferanten zu erweitern. Dadurch wird das Warenangebot für die Bevölkerung erheblich erweitert, zumal diese Waren auf diesem lokalen Markt bereits bekannt sind und sich als Waren von guter Qualität und zu einem erschwinglichen Preis etabliert haben, was sich im Wachstum widerspiegeln wird Einkommen des untersuchten Ladens.

Zukünftig empfiehlt es sich für Pyaterochka, seine Einzelhandelsflächen durch zusätzliche Mieten nicht nur in der Stadt Orenburg, sondern auch in der Region Orenburg zu erweitern. Gleichzeitig verfügt Pyaterochka LLC, wie die Analyse zeigte, gegenüber seinen Hauptkonkurrenten über eine Reihe von Vorteilen (hohe Qualität der angebotenen Waren, optimale Verkaufspreise), die es ermöglichen, das Projekt zur Erweiterung des Handelsgeschäfts auf a umzusetzen hohes organisatorisches und wirtschaftliches Niveau.

Das Wichtigste beim Aufbau von Beziehungen zu Lieferanten auf dem lokalen Markt wird nicht der Preis der Waren oder Ausrüstung sein, sondern die Qualität der gelieferten Waren oder Ausrüstung. Davon hängen maßgeblich die Qualität des Kundenservices, die Kundenbindung an die Handelskette und damit die Höhe des Handelsumsatzes in der Zukunft ab.

Für eine Kettenstruktur ist es viel einfacher und billiger, neue Geschäfte zu eröffnen als für gewöhnliche Orenburger Unternehmer, was genutzt werden muss. Die Umverteilung der im gesamten Netzwerk erzielten Gewinne zur Erweiterung der Zahl der Filialen nicht nur in Großstädten, sondern auch in kleinen Siedlungen wird dazu führen, dass der Gewinn der von den Kunden nachgefragten Geschäfte in Siedlungen in der gesamten Region um ein Vielfaches höher sein wird Größenordnung höher als die Kosten. Ein weiterer Vorteil ist die Verdrängung von Wettbewerbern auf dem regionalen Markt, die Gewinnung von Käufern und die Ausweitung des Warenumschlags und damit der Geldmenge im gesamten Netzwerk.

Dieser Ansatz trägt dazu bei, Transportkosten, Werbekosten, Arbeitskosten, Kosten für Miete und Instandhaltung von Gebäuden sowie den Kauf von Ausrüstung zu senken, wenn Sie Orenburg-Lieferanten nicht nur für Waren, sondern auch für Ausrüstung und Inventar nutzen.

Die Kostensenkung wird hauptsächlich durch eine Verkürzung der Lieferzeit der Waren vom Hersteller zur Einzelhandelskette erfolgen. Wenn derzeit Waren aus dem Distributionszentrum in 2-3 Tagen in die Filiale geliefert werden, dann gewinnt die Filiale durch Lieferungen von lokalen Lieferanten nicht nur Zeit bei der Lieferung, sondern erhält auch eine Gewinnsteigerung. Der Warentransport über mehrere Tage entfällt, was im Durchschnitt zu einer Steigerung des durchschnittlichen Tagesumsatzes um 1,5-3 % bzw. um 3.600 Rubel pro Tag führt. Beim Aufbau langfristiger Beziehungen kann dies dem Geschäft einen zusätzlichen Gewinn von 1,2 Millionen Rubel pro Jahr bringen.

Das betreffende Geschäft hat die Möglichkeit, seine Verkaufsfläche durch die Anmietung eines Teils eines benachbarten Geschäfts um 85 m2 zu erweitern. Die Miete beträgt 600 Rubel. für 1m2 pro Monat. Somit erhöht sich die Miete um 51.000 Rubel pro Monat und die Umsatzsteigerung pro Monat beträgt 464,1.000 Rubel. Gleichzeitig wird es aber notwendig sein, zusätzlich einen weiteren Verkaufsberater einzustellen. Sein Gehalt wird 14.000 Rubel pro Monat betragen, was bedeutet, dass es für das Geschäft immer noch rentabel sein wird, die Ladenfläche zu vergrößern, da die Umsatzsteigerung und damit der monatliche Gewinn die Erhöhung der Vertriebskosten decken .

Die Pyaterochka-Kette verfügt bereits über solche Erfahrungen. Im Jahr 2012 schlug das Geschäft Nr. 49 in der Stadt Woronesch der Unternehmensleitung vor, die Verkaufsfläche um 73 m2 zu vergrößern. Nach Prüfung eines solchen Vorschlags wurde beschlossen, zusätzliche Flächen anzumieten und die Verkaufsfläche zu vergrößern, unter der Bedingung, dass das Geschäft einen zusätzlichen Verkaufsberater einstellen würde, was auch geschah. Der vom Geschäft erzielte Gewinn stieg um 13,5 %. Das Management der Kette nahm den wirtschaftlichen Effekt dieser Art von Filialverbesserungen positiv wahr. Wenn wir alle notwendigen Berechnungen vorlegen, ist es wahrscheinlich, dass die Geschäftsführung der Kette dem Geschäft ab Februar 2015 eine Vergrößerung seiner Verkaufsfläche gestatten wird.

Durch die Erweiterung des Sortiments und dessen anschließende Anpassung an die Kundennachfrage kann die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Netzwerks deutlich gesteigert werden. Für den Wareneinkauf selbst wird weniger Geld ausgegeben, die Waren werden von lokalen Produzenten zu einem niedrigeren Preis als von anderen russischen Herstellern geliefert und die Qualität wird den angebotenen Waren nicht nachstehen, wenn langfristige Vertragsbeziehungen aufgebaut werden.

Durch die Verbesserung der Kundendienstkultur im Allgemeinen kann Pyaterochka LLC die Rentabilität der Geschäfte steigern und neue Kunden gewinnen, was auch den erwarteten Umsatz steigern kann. Es ist geplant, Rabattkarten einzuführen, damit diejenigen Kunden, die bequem in einer Filiale einkaufen, zu Stammkunden werden können. Solche Werbeaktionen sind auf diesem regionalen Markt wirksam und können in Zukunft sowohl den Umsatz des gesamten Geschäfts als auch die Loyalität gegenüber der Pyaterochka-Kette steigern.

Wenn wir die wirtschaftlichen Auswirkungen der Einführung von Treuekarten und der Durchführung von Werbeaktionen in Zeiten der Rezession berücksichtigen, dann bringen solche Maßnahmen nach Angaben des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung im Föderationskreis Ural im Durchschnitt über sechs Monate etwa 8-9 %.

Hinzufügen. t/v = (112,97 Tausend Rubel * 180 Tage * 9 %)/100 = 1830,11 Tausend Rubel.

Wie die Berechnung ergab, wird sich der wirtschaftliche Effekt der Einführung von Werbeaktionen und Rabattkarten innerhalb von sechs Monaten auf 1830,11 Tausend Rubel belaufen.

Dieser Effekt wird bei einer stabilen Wirtschaftslage im Land erreicht. Derzeit und in naher Zukunft lohnt es sich, über diese Möglichkeit nachzudenken, wenn die in Werbeaktivitäten investierten Mittel nicht den gewünschten Erfolg bringen. Käufer werden versuchen, Geld zu sparen, indem sie ihre Einkäufe reduzieren. Dies wirkt sich bereits negativ auf den Handelsumsatz aus, verglichen mit dem durchschnittlichen täglichen Handelsumsatz im Dezember 2013, auch wenn im Jahr 2014 im Vergleich zum Vorjahr in allen Monaten ein Anstieg von fast 8 % zu verzeichnen war.

Laut Analysten wird sich der Trend zur Reduzierung der Ausgaben für Lebensmittel für die meisten Käufergruppen fortsetzen; die Pyaterochka-Kette sollte wie andere Einzelhandelsketten in Russland auf einen allgemeinen Gewinnrückgang in allen Produktkategorien vorbereitet sein.

Praxisbericht

1.6 Merkmale der wichtigsten technischen, wirtschaftlichen und finanziellen Indikatoren der Aktivitäten des CJSC Trading House „Pyaterochka“ für 2011-2013.

Das wertmäßige Wachstum des Produktabsatzes ist einer der allgemeinen Indikatoren für die Wirtschaftlichkeit eines Handelsunternehmens. Der Verkauf von Produkten wird anhand natürlicher und bedingt natürlicher Indikatoren in Arbeitsintensitäts- und Kosteneinheiten bewertet. Das Umsatzvolumen wird durch versandte und verkaufte Handelsprodukte charakterisiert.

Das wertmäßige Wachstum der Produktion von Produkten (Bauarbeiten und Dienstleistungen) ist einer der allgemeinen Indikatoren für die wirtschaftliche Effizienz der Produktion. Die Ausweitung der Produktion erfolgt vor allem durch den besseren Einsatz von Technologie und Materialien sowie eine höhere Arbeitsproduktivität.

Die Produktproduktion wird anhand natürlicher und bedingt natürlicher Indikatoren in Arbeitsintensitäts- und Kosteneinheiten bewertet. Das Produktionsvolumen wird durch Brutto- und Nettoprodukte, Produktion von Fertig- und Handelsprodukten, Verkauf von versandten und verkauften Handelsprodukten charakterisiert. Die Wachstumsrate des Produktionsvolumens und des Produktabsatzes sowie die Verbesserung ihrer Qualität wirken sich direkt auf die Höhe der Kosten aus. Gewinn und Rentabilität des Unternehmens. Daher ist die Analyse dieser Indikatoren wichtig.

Lassen Sie uns die Verkaufsindikatoren der Produkte im Pyaterochka-Geschäft analysieren. Wir beginnen die Analyse mit der Untersuchung der Dynamik der verkauften Produkte und der Berechnung der Basis- und Kettenwachstumsraten und -zuwächse (Tabelle 2).

Tabelle 2. Analyse des Produktverkaufsvolumens (in aktuellen Preisen)

Das Verkaufsvolumen der Produkte aus dem Geschäft Pyaterochka 508 zu aktuellen Preisen stieg im Zeitraum 2009-2013. um 29252 Tausend Rubel. oder fast 4 Mal. Die Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten, Werken und Dienstleistungen beliefen sich im Jahr 2013 auf 30.703.000 Rubel, was einem Anstieg von 71,5 % gegenüber 2012 entspricht, im Jahr 2013 auf 70.029.000 Rubel, was 30,4 % mehr als im Jahr 2012 ist.

Durchschnittliches jährliches absolutes Wachstum = Tausend Rubel.

Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate = (2,2)

Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate = *100=138,8 %

Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate = 138,8 – 100 = 38,8 %. Über fünf Jahre hinweg stieg das Verkaufsvolumen der Produkte des Unternehmens um durchschnittlich 38,8 %.

Tabelle 3. Umsatzstruktur aus Produktverkäufen

Die Umsetzung des Produktionsplans für 2013 wird in Tabelle 4 bewertet

Tabelle 4. Analyse der Umsetzung des Plans zur Herstellung kommerzieller Produkte für 2013

Die Analyse ergab, dass das Unternehmen die geplanten Ergebnisse nicht vollständig erreichte.

Generell liegt die Untererfüllung des Plans um 8,4 % im Unternehmen, was auf eine unzureichende Arbeit der Vertriebsabteilung hinweist.

Die Produktion von Produkten und damit auch deren Verkauf wird auch von Faktoren dreier Hauptgruppen beeinflusst:

Die Bereitstellung von Arbeitsressourcen durch das Unternehmen und die Effizienz ihrer Nutzung (Arbeitskräfteproduktion, durchschnittliche jährliche Zahl der Arbeitnehmer, Arbeitszeitfonds);

Die Bereitstellung von Anlagevermögen durch das Unternehmen und die Effizienz ihrer Nutzung (Produktion und Menge der Ausrüstung, Arbeitszeitfonds);

Die Versorgung des Unternehmens mit Rohstoffen und Materialien und die Effizienz ihrer Nutzung (Materialintensität, Kosten der Materialressourcen).

Diese Faktoren werden in Zukunft analysiert.

Langfristige Vermögenswerte oder Anlagevermögen sind Investitionen für langfristige Zwecke in Immobilien, Anleihen, Aktien, Mineralreserven, Joint Ventures, immaterielle Vermögenswerte und andere. Unter der Struktur des Anlagevermögens versteht man das Verhältnis der Kosten einzelner Gruppen des Anlagevermögens, das je nach Grad und Art der technischen Ausstattung der Bauunternehmen und deren Spezialisierung variiert.

Der Gewinn ist nicht nur ein allgemeiner Kostenindikator, der die Ergebnisse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens charakterisiert, sondern auch eine echte Quelle für Geldeinsparungen.

Es schafft gewisse Garantien für die weitere Existenz des Unternehmens, da die Anhäufung von Gewinnen dazu beiträgt, die Folgen des mit dem Verkauf von Waren auf dem Markt verbundenen Risikos zu überwinden.

Die Einkommens- und Ergebnisstruktur (Gewinn) eines Unternehmens kann anhand der Daten aus der Gewinn- und Verlustrechnung analysiert werden. Ziel der Analyse ist es, den Anteil einzelner Bestandteile des Bilanzgewinns an dessen Entstehung zu ermitteln.

Verschiedene Aspekte der Produktions-, Vertriebs-, Liefer- und Finanzaktivitäten des Unternehmens erhalten im System der finanziellen Leistungsindikatoren eine vollständige monetäre Bewertung.

Im Berichtszeitraum 2012 bis 2013 umfasste der Gewinn des Unternehmens neben dem Gewinn aus dem Verkauf von Produkten (Arbeiten, Dienstleistungen) auch den Gewinn aus anderen Verkäufen (betriebliche Erträge und Aufwendungen) sowie nicht betriebliche Erträge.

Bei der Analyse der Geschäftstätigkeit des Unternehmens wird deutlich, dass die Betriebseinnahmen und -ausgaben im Jahr 2013 um 969 bzw. 857 Tausend Rubel gestiegen sind. jeweils im Vergleich zu 2012. Wir beobachten jedoch einen Überschuss dieser Ausgaben gegenüber den Einnahmen, weshalb das Betriebsergebnis wie in den Jahren 2011 bis 2012 negativ ist.

Im Unternehmen müssen folgende Faktoren berücksichtigt werden, die eine Steigerung des Gewinns aus Produktverkäufen gewährleisten: Verkürzung der Durchlaufzeit für Produktverkäufe; Verbesserung der wirtschaftlichen, finanziellen und vertraglichen Aktivitäten; Stärkung der Produktions-, Arbeits- und Technologiedisziplin.

Dies kann durch eine neue Organisationsstruktur gewährleistet werden, die die Marketingstrategie umsetzt.

Tabelle 5. Finanzergebnisse für 2010 - 2013, Tausend Rubel.

Rentabilitätsindikatoren sind relative Merkmale der Finanzergebnisse und der Effizienz eines Unternehmens. Rentabilitätsindikatoren charakterisieren die Effizienz des Gesamtunternehmens, die Rentabilität verschiedener Tätigkeitsbereiche (Produktion, Geschäft, Investitionen), Kostendeckung usw. Sie charakterisieren das Endergebnis eines Unternehmens umfassender als der Gewinn, da ihr Wert das Verhältnis zwischen der Wirkung und den verfügbaren oder genutzten Ressourcen zeigt. Der Analyseprozess untersucht die Dynamik von Rentabilitätsindikatoren und die Umsetzung des Plans entsprechend ihrem Niveau.

Die Berechnung der Rentabilitätskennzahlen ist in Tabelle 6 dargestellt.

Die Rentabilität der Produktionsaktivitäten, basierend auf den Werten des Gewinns aus Produktverkäufen, betrug 2012 6,8 %, 2013 5,1 % und 2012 2,8 %. Im Jahr 2013 stieg der Wert des Indikators aufgrund eines Anstiegs der Gewinnvolumina stark auf 11,2 %.

Die Steigerung der Umsatzrentabilität ist mit einer Erhöhung des Bilanzgewinnvolumens des Unternehmens verbunden. Die Umsatzrendite betrug im Jahr 2013 4,1 % und im Jahr 2013 8,4 %. Der Aufwärtstrend ist darauf zurückzuführen, dass die Umsatzerlöse aufgrund gestiegener Preise jedes Jahr steigen und der reale Bilanzgewinn des Unternehmens steigt.

Tabelle 6. Analyse der Rentabilitätsindikatoren, %

Die Eigenkapitalrendite und das Gesamtkapital veränderten sich in die gleiche Richtung; im Jahr 2013 beobachteten wir einen Rückgang der Rentabilitätskennzahlen des Unternehmens aufgrund eines Rückgangs der Gewinnmasse, und im Jahr 2012-2013. - Steigerung der Kapitalrendite. So beobachten wir im Zeitraum 2010-2013 eine Verbesserung der Effizienz des Ladens Pyaterochka 508.

Fazit: Pyaterochka ist ein Netzwerk günstig gelegener Soft-Discounter für Menschen, die sich darauf konzentrieren, schnell und in der Nähe ihres Zuhauses Qualitätsprodukte zu den niedrigsten Preisen zu kaufen. Die Kette verbessert ständig ihren Service für die Kunden und achtet auf die Qualität der verkauften Waren.

Pyaterochka-Läden konzentrieren sich auf die Interessen der breiten Bevölkerung und legen Mindestpreise für die beliebtesten Waren fest.

Am Ende der neun Monate 2014 stieg der Nettoeinzelhandelsumsatz des Soft-Discounter-Netzwerks Pyaterochka im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 13,1 % und belief sich auf 232.300 Millionen Rubel.

Bei der Untersuchung des Netzwerkeinzelhandelsmarktes wurden folgende Ergebnisse erzielt:

Haushaltschemikalien – 21 %;

Lebensmittel – 36 %;

Der Rest (Haushaltsgeräte, Geschirr, Kleidung, Schuhe) - 15 %;

Haushaltswaren – 28 %

Wie Sie sehen, nehmen Dienstleistungen für den Verkauf von Lebensmitteln einen relativ großen Marktanteil ein, was für die Organisation ein positives Ergebnis ist, da es die Möglichkeit einer Entwicklung in diesem Markt impliziert.

Die Hauptabnehmer dieser Dienste sind Privatpersonen.

Im Jahr 2013 stieg der Bruttogewinn des Unternehmens aufgrund eines Rückgangs des Kostenniveaus stark auf 8042 Tausend Rubel. Aufgrund der hohen Handels- und Verwaltungskosten belief sich der Gewinn aus dem Verkauf jedoch nur auf 3576 Tausend Rubel.

Der Gewinn vor Steuern (Bilanzgewinn) stieg um 1.010.000 Rubel und belief sich im Jahr 2011 auf 1.714.000 Rubel gegenüber 731.000 Rubel. 2012. Im Jahr 2013 stieg der Bilanzgewinn des Unternehmens um 1.667 Tausend Rubel. im Vergleich zum Niveau von 2012.

Nettogewinn des Unternehmens laut Tabelle. 5 charakterisiert die wirtschaftlichen Ergebnisse seiner Tätigkeit. Seine Größe betrug im Jahr 2013 607.000 Rubel, im Jahr 2012 - 1.581.000 Rubel. oder etwa 34 % des gesamten Bruttogewinns des Unternehmens im Jahr 2013 - 2706 Tausend Rubel.

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Die Finanzanalyse ist ein wesentlicher Bestandteil des Finanzmanagements und der Wirtschaftsprüfung. Fast alle Nutzer von Jahresabschlüssen von Unternehmen nutzen Finanzanalysemethoden, um Entscheidungen zur Optimierung ihrer Interessen zu treffen.

Produktpolitik des Unternehmens (am Beispiel von ZAO Alexandria)

Wir werden die wirtschaftlichen Aktivitäten von Alexandria CJSC analysieren. Anhand von Tabelle 3.1 analysieren wir das Volumen, den Umsatz und die Produktionskosten für 2008-2010. Tabelle 3.1 – Volumenanalyse...

Marketingmanagement am Beispiel der Orekhovo-Zuevsky Meat Processing Plant OJSC

Bei den zu analysierenden Daten handelt es sich um Näherungswerte, da es sich bei den Hauptindikatoren um Verschlusssachen handelt. Tabelle 2...

Das System der operativen Planung der Finanzaktivitäten besteht in der Entwicklung einer Reihe kurzfristiger Planungsziele für die finanzielle Unterstützung der Hauptrichtungen der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens. Die operative Finanzplanung umfasst die Erstellung und Durchführung eines Zahlungskalenders, eines Liquiditätsplans und die Berechnung des Bedarfs für einen kurzfristigen Kredit. Bei der Erstellung eines Zahlungskalenders wird die Hauptaufgabe gelöst – die Organisation der Abrechnung des zeitlichen Zusammenhangs zwischen Geldeingängen und anstehenden Ausgaben des Unternehmens.

Gleichzeitig sollte man sich darüber im Klaren sein, dass es sich bei einem Finanzplan letztlich um eine Reihe von Finanzkennzahlen handelt, die mithilfe spezieller Technologien berechnet und vorhergesagt werden müssen. Das Endergebnis des Finanzplans ist in der Regel die voraussichtliche Bilanz des Unternehmens, die Gewinn- und Verlustrechnung und die Kapitalflussrechnung.

Die in der westlichen Praxis weit verbreitete Budgetplanungsmethode bietet eine akzeptable Genauigkeit der Finanzprognosen, ist mit einer großen Menge methodischer Literatur und einer Reihe angewandter Programme ausgestattet, was ihre praktische Anwendung erheblich erleichtert. Trotz der tiefgreifenden Entwicklung der Budgetplanungsmethode wird sie in russischen Unternehmen immer noch unterschätzt; das „sowjetische Erbe“ fordert hier seinen Tribut. Das ultimative Ziel der Budgetplanungsmethode besteht darin, den Finanzierungsbedarf des Unternehmens zu dem Zeitpunkt zu ermitteln, der sich in der prognostizierten Bilanz widerspiegelt, und das Ausmaß des Ungleichgewichts zwischen den Vermögenswerten und Verbindlichkeiten der prognostizierten Bilanz zu bestimmen, das durch die darin enthaltene Reflexion verursacht wird über die gesamte Bandbreite finanzieller Entscheidungen für das kommende Jahr.

2. Analyse des Finanzplanungssystems

Pyaterochka LLC

2.1. Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale des Unternehmens

Betrachten wir das System der kurzfristigen Finanzplanung für Unternehmen am Beispiel eines der Pyaterochka-Supermärkte, der Teil des gesamtrussischen Netzwerks (Konzerns) der Einzelhandelsgeschäfte Pyaterochka ist.

Die Hauptaktivitäten von Pyaterochka LLC sind:

Groß- und Einzelhandel, Vermittlungs-, Handels- und Börsengeschäfte, Marketing mit Eröffnung eigener Handels- und Gastronomiebetriebe, Organisation von Handelsgeschäften aller Art;

Andere Arten kommerzieller Aktivitäten, die nicht verboten sind und nicht im Widerspruch zur geltenden Gesetzgebung der Russischen Föderation stehen.

Das Unternehmen handelt auf der Grundlage der Satzung (Anhang 1).

Abbildung 2 zeigt die organisatorische und wirtschaftliche Struktur des Unternehmens.

Abbildung 2 – Organisationsstruktur von Pyaterochka LLC

Im Jahr 2009 betrug die durchschnittliche Mitarbeiterzahl des Unternehmens 47 Personen.

Davon: 1 Supermarktdirektor, 2 Stellvertreter - kaufmännischer Leiter und Hauptbuchhalter, 5 Transporthilfskräfte, 4 Fahrer, 2 Lagerhalter, 4 Reinigungskräfte, 10 Verkaufskassierer, 10 Verkaufsberater, 4 Verkaufsleiter, 2 - Wirtschaftsanalytiker, 3 Buchhalter.

Das durchschnittliche Gehalt der Mitarbeiter des Unternehmens beträgt im Jahr 2010 7291 Rubel. Der Anteil des Lohnfonds an den Einnahmen beträgt 13,4 %.

Das Durchschnittsalter der Arbeitnehmer beträgt 38 Jahre.

Bildungsniveau der Arbeiter und Fachkräfte:

Arbeitnehmer mit höherer Bildung – 10,2 %

Arbeitnehmer mit technischer Sekundarausbildung -39,8 %.

Arbeitnehmer mit Berufsausbildung -40,2 %.

Auf dem Territorium des Supermarkts finden wöchentlich verschiedene Aktionen für Kunden und Aktionen unter Beteiligung von Promotern statt.

Um die Buchhaltung und Steuerbuchhaltung im Jahr 2009 zu organisieren, genehmigte ein Auftrag für Pyaterochka LLC die Bestimmung „Rechnungslegungsgrundsätze für die Zwecke der Buchführung und Steuerbuchhaltung im Jahr 2009“, in der die Methoden zur Führung der Buchführung und Steuerbuchhaltung offengelegt werden. Die Buchhaltung wird vom Buchhaltungsdienst der Organisation unter der Leitung des Hauptbuchhalters gemäß dem Bundesgesetz vom 21. November 1996 Nr. 129-FZ „Über die Buchhaltung“, den Vorschriften über Buchhaltung und Finanzberichterstattung in der Russischen Föderation, durchgeführt. genehmigt durch die Verordnung des Finanzministeriums Russlands vom 29. Juli 1998 Nr. 34n und die Verordnungen zur PBU Nr. 1-19, genehmigt durch das Finanzministerium Russlands.

Betrachten wir die wichtigsten Trends in der Entwicklung der Gesellschaft in den letzten drei Jahren.

In Tabelle 1 stellen wir die wichtigsten Finanzkennzahlen vor, die auf der Grundlage der Jahresabschlüsse des Unternehmens (Anhänge 2-5) zusammengestellt wurden.

Tabelle 1 – Wichtigste Finanz- und Wirtschaftsindikatoren für 2008–2010

Basierend auf den Arbeitsergebnissen für 2009 erzielte das Unternehmen einen Gewinn in Höhe von 9.724 Tausend Rubel, während der Gewinn im vergangenen Jahr 12.342 Tausend Rubel betrug. In diesem Zusammenhang hat das Unternehmen derzeit seine Geschäftstätigkeit reduziert, was sich unbefriedigend auf die Finanzlage auswirkt. In den letzten Jahren verzeichnete diese Organisation negative Trends in ihren Aktivitäten und trotz der erzielten Gewinne ging die Geschäftstätigkeit zurück. Somit sank der Umsatz innerhalb von zwei Jahren fast um das Doppelte und belief sich im Jahr 2009 auf 182.903 Tausend Rubel. gegenüber 293.590 Tausend Rubel. in 2007. Der Organisation gelingt es jedoch, im gleichen Tempo die Kosten zu senken, was für einen Gewinnzufluss sorgt.

Der Gewinn war zwar rückläufig, aber nicht so bedeutend und belief sich 2009 auf 9.724 Tausend Rubel. In den letzten zwei Jahren kam es zu einem Rückgang der Bestände an Fertigprodukten und Waren zum Wiederverkauf um mehr als das Dreifache.

Die Abwicklungssituation ist recht stabil – es bestehen praktisch keine Forderungen, da diese Organisation hauptsächlich im Einzelhandel tätig ist.

Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sind in den letzten zwei Jahren unverändert geblieben und belaufen sich auf 3.298 Tausend Rubel. und ist rein aktueller Natur. Die Rentabilität der verkauften Produkte und Waren beträgt 5,32 % und hat sich über drei Jahre hinweg nicht wesentlich verändert.

Die Bilanzwährung hat sich innerhalb von drei Jahren halbiert, was auf einen Rückgang der Geschäftsaktivität hindeutet. Diese Position der Organisation ist mit einem verstärkten Wettbewerb verbunden, vor allem mit der Einführung der Supermärkte Proletarsky und Magnit, in denen ein breiteres Sortiment mit niedrigen Preisen kombiniert wird.

Abschließend geben wir eine allgemeine Einschätzung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten von Pyaterochka LLC für den Berichtszeitraum anhand der Daten aus Formular Nr. 2 „Gewinn- und Verlustrechnung“, das die wichtigsten Indikatoren für die Finanzergebnisse von Pyaterochka LLC darstellt Unternehmen: Einnahmen (netto) aus dem Verkauf von Waren, Produkten, Werken, Dienstleistungen (abzüglich Mehrwertsteuer, Verbrauchsteuern und ähnlicher Pflichtzahlungen); Bruttogewinn; Gewinn (Verlust) aus Verkäufen; Gewinn (Verlust) vor Steuern; Gewinn (Verlust) aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit; Nettogewinn (einbehaltener Gewinn (Verlust) der Berichtsperiode).

Tabelle 2 – Indikatoren der Ergebnisse der kommerziellen Aktivitäten von Pyaterochka LLC für den Zeitraum 2007-2009

Fortsetzung von Tabelle 2

Gemäß Tabelle 2 trug im Berichtszeitraum der Überschuss der Einnahmen der Organisation in Höhe von 182.903 Tausend Rubel über ihre Ausgaben in Höhe von 149.362 Tausend Rubel zum Nettogewinn von Pyaterochka LLC in Höhe von 9.724 Tausend Rubel bei. was zweifellos positiv ist. Das angegebene positive Finanzergebnis der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des untersuchten Unternehmens weist auf eine zufriedenstellende Arbeit im Jahr 2009 hin.

Trotz der negativen Trends in den Aktivitäten der Organisation befindet sich Pyaterochka LLC also in einer zufriedenstellenden Finanzlage und hat Möglichkeiten, diese zu verbessern.

2.2. Bewertung des bestehenden Finanzplanungssystems von Pyaterochka LLC

Das Finanzplanungssystem von Pyaterochka LLC wurde ursprünglich auf der Grundlage moderner Methoden des Management Accounting aufgebaut. Der kaufmännische Leiter verwaltet das Finanzplanungssystem dieser Organisation.

Die direkten Ausführenden sind Mitarbeiter der Planungs- und Analyseabteilung.

Zu ihren Aufgaben gehört die Durchführung der laufenden und operativen Finanzplanung.

Abbildung 3 zeigt das in dieser Organisation verwendete Finanzplanungsschema.

Abbildung 3 – Verwendetes Finanzplanungsschema

Pyaterochka LLC

Das Tätigkeitsfeld der untersuchten Organisation ist der Einzelhandel mit Lebensmitteln. Zum Zeitpunkt der Gründung der Organisation gab es praktisch keinen Wettbewerb. Der einzige Konkurrent war der Nikolsky-Supermarkt; wenn sich Nikolsky jedoch ursprünglich an Menschen mit mittlerem und hohem Einkommen richtete, sozusagen an die Elite, dann war Pyaterochka als Supermarkt der Economy-Klasse konzipiert, der darauf abzielte, erschwingliche Waren für alle Segmente der Welt zu verkaufen Bevölkerung . Die Hauptkonkurrenz in diesem Sektor kommt von kleinen Einzelhandelsgeschäften und kleinen Geschäften.

Die kurzfristige (aktuelle) Finanzplanung erfolgt direkt durch die Planungs- und Analyseabteilung und läuft auf die Erstellung jährlicher Planziele in Form von Budgets hinaus.

Schauen wir uns die wichtigsten Parameter des Verkaufsbudgets der letzten 2 Jahre in Tabelle 3 an.

Tabelle 3 – Ausführung des Verkaufsbudgets von Pyaterochka LLC für 2007-2009

Gemäß Tabelle 3 sehen wir, dass die Planung der Verkaufsmengen hauptsächlich auf die Multiplikation mit der geplanten Steigerung der Verkaufsmengen hinausläuft und es daher zu erheblichen Abweichungen der tatsächlichen Daten von den im Budget geplanten Daten kommt.

Wurden im Jahr 2008 geringfügige Abweichungen von 5-10 % verzeichnet und dadurch aufgrund von Veränderungen in der Struktur des Handelsumsatzes der Gesamtplan der Organisation zu 97 % erfüllt, so waren die Abweichungen im Jahr 2009 recht groß. So wurde der Plan bei Wein- und Wodkaprodukten und Getränken nur zu 52 % erfüllt. Allerdings ist der deutliche Anstieg der Verkaufsmengen über die geplanten Indikatoren für Süßwaren und Milchprodukte (36,2-47,7 %) nicht zu übersehen. Diese Tatsache legt nahe, dass bei der Planung der Struktur des Handelsumsatzes von der aktuellen Situation des letzten Jahres ausgegangen wird, ohne die externen Faktoren des Wettbewerbsumfelds zu bewerten. Infolgedessen führten diese Versäumnisse nur zu 74,2 % zur Umsetzung des Plans.