Projektmanagement – ​​was ist das? Vorteile und Nachteile. Projektkonzept. Projektansatz im Management Projektansatz

Matyushok S.V.,
Kandidat der Wirtschaftswissenschaften,
Direktor der russischen Goetzpartner
Fomina A.V.,
Doktor der Wirtschaftswissenschaften,
Generaldirektor des JSC Central Research Institute Elektronika
Chrustalew E.Yu.,
Doktor der Wirtschaftswissenschaften,
Professor, führender Forscher
Zentralinstitut für Wirtschaft und Mathematik der Russischen Akademie der Wissenschaften
Wirtschaftsanalyse: Theorie und Praxis
34(385)-2014

Der Artikel untersucht die Möglichkeiten des Projektansatzes für das strategische Management und die Steigerung der Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit und Innovation moderner wissensintensiver Industrieunternehmen. Es wird darauf hingewiesen, dass mit der Zunahme der Globalisierungsprozesse in der Wirtschaft und dem zunehmenden Wettbewerb nicht nur auf lokalen, sondern auch auf globalen Märkten die Anforderungen an die Managementqualität und die Fähigkeit der Unternehmen, die Ergebnisse ihrer Aktivitäten kontinuierlich zu überwachen, kontinuierlich steigen wird immer wichtiger. Durch die Anpassung an diese Veränderungen im externen Umfeld ändern Unternehmen ihre Struktur und verwandeln sich in übergroße transnationale Konzerne, die in verschiedenen Tätigkeitsbereichen tätig sind, die oft völlig unabhängig voneinander sind. Das Managementsystem steht vor immer komplexeren Aufgaben: Neben der Regulierung und dem Aufbau von Funktionen in einer oder mehreren ähnlichen Geschäftseinheiten ist es notwendig, Kommunikation und Funktionalität in Dutzenden verschiedener Geschäftseinheiten aufzubauen.

Die Autoren stellen fest, dass es in der modernen Wirtschaftswissenschaft keine klare Klassifizierung der wichtigsten Ansätze der Unternehmensführung gibt. Bleibt man jedoch bei einem systemischen Managementansatz, lassen sich folgende Hauptansätze unterscheiden: Struktur-, Funktions-, Prozess-, Situations- und Projektansätze. Die Harmonisierung von Projekt- und Prozessansätzen spielt eine wichtige Rolle bei der Steigerung der Effizienz von Unternehmen. Der Artikel formuliert drei Hauptphasen, die umgesetzt werden müssen, um eine harmonische Kombination der Prozess- und Projektaktivitäten des Unternehmens sicherzustellen: Entwicklung einer Struktur für die operativen Aktivitäten des Unternehmens; Schaffung von Mechanismen zur Umsetzung von Prozessen in Projektform; Einsatz von Mechanismen zur einheitlichen Projektabwicklung.

Die Lösung vieler Produktionsprobleme liegt im Bereich des strategischen Projektmanagements, dessen Ziele darin bestehen, die Unternehmensstrategie in ein integriertes Investitionsportfolio von Projekten und Programmen umzusetzen sowie die Lösung der strategischen Ziele des Unternehmens auf der Ebene zu verwalten der Umsetzung einzelner Projekte.

Unter Bedingungen der Unsicherheit oder Inkonsistenz der Wahl treten Fragen im Zusammenhang mit der Bildung eines Systems von Kriterien und Bewertungen auf, um ein tragfähiges und ausgewogenes Projektportfolio unter Berücksichtigung der strategischen Ziele der Organisation, der Investitionsattraktivität und der Projektrisiken sicherzustellen Vordergrund.

Seit Ende der 1990er – Anfang der 2000er Jahre. Die meisten internationalen Unternehmen gehen von traditionellen hierarchischen Strukturen zu flacheren, schnelleren, reaktionsschnelleren und agileren horizontalen Strukturen über, die auf Teams und Projekten basieren, die sich schnell an sich dynamisch verändernde Märkte und Technologien anpassen können. Der letzte Teil des Artikels analysiert den Erfolg des Projektansatzes bei einer Reihe führender ausländischer Unternehmen.

Einführung

Jedes Industrieunternehmen ist ein komplexes wirtschaftliches dynamisches System, das die in der Produktion eingesetzten Ressourcen (Energie, Rohstoffe, Materialien, Maschinen, Arbeit, Informationen) in Waren und Dienstleistungen umwandelt. Ein System (aus dem anderen Griechischen – ein aus Teilen bestehendes Ganzes; eine Verbindung) ist eine Menge von Elementen, die in Beziehungen und Verbindungen zueinander stehen und eine gewisse Integrität und Einheit bilden. Die Frage nach dem Zweck der Existenz eines komplexen dynamischen Systems ist die zentrale Frage seiner Forschung. Das Hauptziel jedes komplexen Systems, auch eines wirtschaftlichen, ist die Selbsterhaltung und Entwicklung sowie die Steigerung der Effizienz seines Funktionierens. Das Ziel von Wirtschaftssystemen lässt sich in ökonomischer Effizienz (maximaler Gewinn oder Einkommen, minimale Kosten, Rentabilität, Arbeitsproduktivität, Ressourcenintensität usw.) ausdrücken. Aus der allgemeinen Systemtheorie ist jedoch bekannt, dass der Zweck der Existenz eines Systems seinen endgültigen Ausdruck erst durch die Position eines übergeordneten Systems erhält. Daher ist der ultimative Zweck der Existenz eines Wirtschaftssystems die Existenz der Menschheit. Aber wenn der Zweck der Menschheit ihre Existenz ist, dann ist die natürliche Frage: Warum ist diese Existenz notwendig?

Die Antwort auf diese Frage liegt natürlich außerhalb des Rahmens dieser Studie. Für die logische Vervollständigung des Zielsystems und ein tieferes Verständnis der Bedeutung der Existenz von Wirtschaftssystemen ist es jedoch hilfreich, die Antwort auf diese Frage zu kennen. „Die Existenz der Menschheit“, sagt V.A. Ufimtsev – ist ein Mittel zur Schaffung, Entwicklung und Weiterentwicklung eines fortschrittlicheren Systems der Informationsverarbeitung, dieses hypothetischen, zukünftigen Systems, das die Menschheit schaffen sollte und schaffen wird, so wie das biologische Leben den Geist hervorgebracht hat.“

Komplexe dynamische Systeme erhalten sich selbst und steigern ihre Effizienz erheblich, indem sie ihre Struktur und Funktion durch Anpassung oder den Einsatz von Steuerungs- und Optimierungstechniken verändern. Unter Adaption versteht man die Reaktion des Systems auf veränderte Eigenschaften der Umwelt in Richtung Zielerreichung. Komplexe soziale Systeme, wie fast alle lebenden Systeme und einige künstliche Systeme, erhalten sich durch die fortgeschrittene Reflexion der Realität, durch Voraussicht und Vorhersage äußerer Einflüsse. Systeme, die über eine solch proaktive Abbildung der Realität verfügen, nutzen Management als eine der wichtigsten Methoden zur Selbsterhaltung und Steigerung ihrer Effizienz.

Mit der Zunahme der Globalisierungsprozesse in der Wirtschaft und dem zunehmenden Wettbewerb nicht nur auf lokalen, sondern auch auf globalen Märkten steigen die Anforderungen an die Managementqualität, die Fähigkeit der Unternehmen, die praktischen Ergebnisse ihrer Aktivitäten, vor allem die Effizienz, kontinuierlich zu überwachen Die Einhaltung ihrer strategischen Ziele wird immer wichtiger. Neben dem zunehmenden Wettbewerb kommt es zu einer umfassenden Verkomplizierung der hergestellten Produkte. Technologien werden wissensintensiver, Produkte werden innovativer, Dienstleistungen werden ultraschnell.

Durch die Anpassung an diese Veränderungen im externen Umfeld ändern Unternehmen ihre Struktur und verwandeln sich in übergroße transnationale Konzerne, die in verschiedenen Tätigkeitsbereichen tätig sind, die oft völlig unabhängig voneinander sind. Das Managementsystem steht vor immer komplexeren Aufgaben: Neben der Regulierung und dem Aufbau von Funktionen in einer oder mehreren ähnlichen Geschäftseinheiten ist es notwendig, Kommunikation und Funktionalität in Dutzenden verschiedener Geschäftseinheiten aufzubauen. Dies erfordert zweifellos enorme Verwaltungskosten, Wissen und die Einführung neuer Managementtechniken. Ashbys Gesetz der erforderlichen Vielfalt, das vom englischen Forscher William Ross Ashby formuliert wurde und besagt, dass die Vielfalt des Kontrollsystems nicht geringer sein sollte als die Vielfalt des verwalteten Systems, wird für Theorie und Praxis der Unternehmensführung relevanter denn je.

Theoretische Grundlage für die Nutzung des Projektansatzes

In der modernen Wirtschaftswissenschaft gibt es keine klare Klassifizierung der wichtigsten Ansätze der Unternehmensführung. Bleibt man jedoch bei einem systemischen Managementansatz, lassen sich folgende Hauptansätze unterscheiden: Struktur-, Funktions-, Prozess-, Situations- und Projektansätze.

Der Strukturansatz geht davon aus, dass jedes Unternehmen als System eine Struktur hat, d.h. besteht aus Elementen (Abteilungen, Werkstätten, Sektionen, Teams, Abteilungen usw.), die verwaltet werden können und sollten, Befugnisse und Verantwortlichkeiten zwischen ihnen verteilt und ihre Aktivitäten koordiniert werden sollen. Der strukturelle Ansatz basiert auf der Verwendung verschiedener Arten der Organisationsstruktur des Unternehmens, hauptsächlich hierarchischer. Das Aktivitätsmanagement erfolgt nach Strukturelementen, deren Verbindungen und Koordination der Aktivitäten durch deren Leiter (Abteilungsleiter, Werkstätten-, Abteilungs-, Sektionsleiter) hergestellt werden. Ein struktureller Ansatz zur Führung einer Organisation ermöglicht die Koordination von Aktivitätselementen und die Interaktion zwischen ihnen. Es beinhaltet den Einsatz von Dezentralisierung, Arbeitsteilung, Kontrollabdeckung und anderen Mitteln zur Steigerung der Effizienz des Produktionsprozesses.

Es ist erwähnenswert, dass die Verwendung eines strukturellen Ansatzes zur Unternehmensführung in seiner reinen Form in der modernen Welt immer seltener wird.

Der funktionale Ansatz stellt die Interaktion der Systemelemente untereinander und mit der äußeren Umgebung sicher und bestimmt die Rolle, die ein bestimmtes Systemelement oder ein bestimmter Prozess im Verhältnis zum Ganzen spielt. Der funktionale Ansatz sorgt für eine optimale Gestaltung der Organisationsstruktur und definiert die Grenzen zwischen den Abteilungen nach dem Prinzip der Funktionsbereiche. Bei der Erstellung eines funktionalen Ansatzes wird ein erster Satz von Standardfunktionen postuliert, der weiter detailliert und an ein bestimmtes Unternehmen, seine Dienstleistungen und Abteilungen gebunden wird. Der funktionale Ansatz basiert auf den Ideen und Prinzipien der klassischen oder administrativen Managementschule, als deren Begründer der französische Theoretiker und Managementpraktiker, Begründer der klassischen Managementschule Henri Fayol (1841-1925), gilt.

Der Prozessansatz ist eine natürliche Weiterentwicklung des funktionalen Ansatzes. Ein Prozess oder eine Betriebsart zeigt eine Änderung der Systemzustände an. Unter Prozesskontrolle versteht man die Kontrolle der Bewegung von Material in Zeit und Raum, wobei Rohmaterialien zunächst in halbfertige Werkstücke und dann in fertige Produkte umgewandelt werden, während die Betriebsanalyse die Aktivitäten von Arbeitern und Maschinen bei der Umwandlung des Produkts untersucht.

Funktionen und Prozesse können nicht isoliert voneinander existieren. Das Ergebnis der Funktions- und Prozessansätze ist die gleichzeitige Gestaltung der Organisationsstruktur (Funktionsbereiche) und der Reihenfolge der Interaktionen innerhalb dieser Struktur (Prozesse). Bis zu einem gewissen Grad müssen diese Ansätze parallel angewendet werden.

Der situative Ansatz erklärt die Eigenschaften der Organisationsstruktur eines Unternehmens als offenes System durch die Besonderheiten seiner Anpassung an die interne und externe Umgebung. Das Situationsgesetz wurde erstmals in den frühen 1920er Jahren formuliert. Amerikanische Entdeckerin Mary Parker Follett (1868-1933). Sie argumentierte, dass die Wirksamkeit der Führungsarbeit vom Wissensstand des Managers und seiner Übereinstimmung mit den Anforderungen der Situation abhängt. Als Jugendlicher in den 1950er Jahren. Dank der empirischen Forschung der englischen Forscherin Joan Woodward wurde der situative Ansatz zu einem einflussreichen theoretischen Konzept, das bereits bestehende, auf der Systemtheorie basierende Konzepte synthetisierte. In den 1970ern Mit Hilfe der Theorie offener Systeme sowie den Ergebnissen praktischer Forschung, empirischer und statistischer Daten wurde ein wesentlicher Beitrag zur Bildung eines neuen Konzepts geleistet, das die Eigenschaften der Organisationsstruktur durch die Merkmale ihrer Anpassung erklärt auf Faktoren der inneren und äußeren Umgebung. Zu diesen Faktoren gehörten die verwendete Technologie, der Zustand der Umgebung und die Größe der Organisation. Schließlich bestand die Aufgabe darin, einen Algorithmus zum Aufbau einer Struktur zu beschreiben, die optimal ist und den Anforderungen einer bestimmten Situation am besten entspricht.

Der Projektansatz als gezielte Methode zur Gestaltung zukünftiger Systeme stellt eine Art Fortsetzung des Prozessansatzes dar, allerdings steht nicht der Prozess im Vordergrund, sondern das Projekt als zentrale Produktions-, Innovations- und konkurrierende Geschäftseinheit. In den letzten Jahrzehnten wurde der Begriff „Projekt“ nicht nur von Ingenieur-, Technik- und Bauspezialisten, sondern auch von Ökonomen, Managern, Finanziers, Unternehmern, Politikern und Wissenschaftlern häufig verwendet, um Ideen und Visionen für die Zukunft umzusetzen und festgelegte Ziele zu erreichen und effektive Ergebnisse mit Transparenz über den Einsatz aller Ressourcen im Prozess der Entwicklung seiner Aktivitäten zu erzielen. Der Projektansatz wird auch in der außenwirtschaftlichen Zusammenarbeit genutzt, um Investitionsvorhaben im Ausland oder im Inland mit ausländischen Partnern umzusetzen.

Der Projektansatz wird in projektorientierten Unternehmen eingesetzt: Industrie, Forschung, Beratung, Bauwesen usw. Grundsätzlich kann es in jedem Unternehmen eingesetzt werden, das gezielte Veränderungen im System zur Entwicklung und Beherrschung neuartiger Produkte und technologischer Prozesse, Umbau der Produktion, Bau von Anlagen etc. benötigt.

Das Hauptprinzip beim Aufbau einer Projektstruktur ist das Konzept nicht von Funktionen oder Prozessen, sondern eines Projekts – der Schaffung eines neuen und in der Regel einzigen, sich nicht wiederholenden Produkts, zum Beispiel der Entwicklung eines neuen Produkts, des Schaffung und Umsetzung einer neuen Technologie, Entwicklung und Entwicklung eines Mineralvorkommens usw. ., die komplexe Aktivitäten erfordern und eine kontinuierliche integrierende und koordinierende Einflussnahme unter strengen Einschränkungen hinsichtlich Zeit, Kosten und Arbeitsqualität gewährleisten.

Bei der Einführung eines Projektansatzes in der Unternehmensführung sollten Sie auf alle laufenden Projekte achten, da diese alle Abteilungen durchlaufen, alle Dienste einbeziehen und auf das Endergebnis ausgerichtet sind. Manager beginnen, Projekte zu verwalten und sie so zu strukturieren, wie das Unternehmen sie benötigt.

Die Vorteile einer Projektmanagementstruktur sind:

• hohe Flexibilität;
• hohe Mitarbeitermotivation;
• Entwicklung innovativer Aktivitäten;
• Reduzierung des Führungspersonals im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Ursprünglich war die funktionsübergreifende Struktur des Projekts typisch für Forschungsunternehmen des militärisch-industriellen Komplexes (MIC), doch mit der Globalisierung, dem zunehmenden Wettbewerb und der Verkürzung des Lebenszyklus von Gütern begann sie bei industriellen öffentlichen und privaten Unternehmen immer beliebter zu werden .

Moderne Unternehmen nutzen überwiegend funktionale und prozessuale Managementansätze. Der Einsatz des Projektansatzes beginnt gerade erst, sich bei großen internationalen Unternehmen auszubreiten, die bereits spürbare Vorteile daraus ziehen. Auf den ersten Blick liegen die Prozess- und Projektansätze sehr nah beieinander. Tatsächlich ist der Projektansatz eine Weiterentwicklung des Prozessansatzes, weist jedoch eine Reihe wesentlicher Unterschiede auf.

Um die Hauptunterschiede zwischen einem Projekt und einem Prozess zu identifizieren, ist es notwendig, sich auf die Definition des letzteren zu beziehen. Ein Geschäftsprozess ist eine logische Abfolge voneinander abhängiger Aktionen, die die Ressourcen einer Organisation nutzen, um in absehbarer oder messbar-vorhersehbarer Zukunft ein Endergebnis zu erzielen und zu erzielen, das für den Kunden oder das Unternehmen selbst von Wert ist. Der Hauptunterschied zwischen einem Geschäftsprozess und einem Projekt besteht in seiner Fähigkeit, sich im Laufe der Zeit zu wiederholen oder zu reproduzieren. Das Projekt ist in seiner Umsetzung einzigartig.

Laut einem weltbekannten Experten, einem Spezialisten für Projektmanagement für die Entwicklung innovativer Produkte, Präsident von Time-to-Profit, Inc. Edward Fern, ist das Wachstum der modernen Produktion jedoch ohne Anpassung (Vereinheitlichung) der hergestellten Produkte unmöglich Produkt an die individuellen Anforderungen jedes einzelnen Kunden anzupassen, wodurch die Grenze zwischen einem Projekt und einem Prozess oder der Funktion einer separaten Produktionseinheit verwischt wird. Jede Instanz eines Prozesses wird so besonders, dass es sinnvoll ist, ihn in Projektform umzusetzen.

Professor an der Fachhochschule Vorarlberg (Österreich) W. Kremser schlägt die Einführung einer flexiblen, prozessorientierten Projektmanagement-Organisation vor, die den begrenzten Möglichkeiten kleiner Unternehmen am besten gerecht wird. Besondere Anstrengungen sollten unternommen werden, um Projektmanagementprozesse so weit wie möglich in die Geschäftsprozessentwicklung der Kerngeschäftsaktivitäten zu integrieren.

Eine sehr ausführliche Analyse und konkrete praktische Empfehlungen gab R. Gareis, Professor an der University of William and Mary in den USA, zu Organisation, Analyse, Reifegradbewertung, Reengineering und Management von Geschäftsprozessen in einem projektorientierten Unternehmen . Der Grundgedanke seiner Arbeit ist, dass ein projektorientiertes Unternehmen umso stabilere und bessere Ergebnisse bei der Verwaltung von Projekten und Programmen erzielt, je ausgereifter es in der Steuerung von Geschäftsprozessen ist.

Viele Unternehmensprozesse können als separate Projekte aufgebaut werden. Dazu ist es notwendig, die Klassifizierung von Geschäftsprozessen zu berücksichtigen, die auf zwei Grundlagen basiert: der Möglichkeit, die Produktlinie des Unternehmens zu ändern, und der Möglichkeit, die Produktlinie an die Anforderungen der Verbraucher anzupassen.

Entsprechend dieser Klassifizierung lassen sich alle Unternehmen in vier Gruppen einteilen, um Beispiele für die Einsatzmöglichkeiten der Designmethode in Prozessen zu liefern.

Natürlich müssen Sie verstehen, dass die Aufteilung von Unternehmen in vier Segmente willkürlich ist. Tatsächlich sind in den Aktivitäten jedes Unternehmens bis zu einem gewissen Grad mehrere oder sogar alle vier Gruppen von Prozessen vorhanden. Ein Beispiel sind große transnationale Unternehmen (Siemens, Toyota, General Electric), in denen einzelne Abteilungen einander verschiedene Dienstleistungen anbieten, um sowohl das Endprodukt herzustellen und zu verkaufen als auch den normalen Betrieb der Abteilungen sicherzustellen.

Die Harmonisierung von Projekt- und Prozessansätzen spielt eine wichtige Rolle bei der Steigerung der Effizienz von Unternehmen. Eines der gravierenden Hindernisse bei der Umsetzung von Projektmanagement ist die damit zwangsläufig einhergehende Neuverteilung der Einflussbereiche im Unternehmen sowohl auf der mittleren als auch auf der oberen Führungsebene. Bei funktionalen oder prozessualen Ansätzen war der Manager für die Lösung spezifischer Probleme verantwortlich, baute entsprechende Prozesse auf und beauftragte Personen mit deren Ausführung. Durch die Implementierung eines Projektansatzes können ähnliche Probleme effizienter gelöst werden. Gleichzeitig sollte aber das „Eigentum“ an einem Teil des Prozesses oder einzelnen Phasen des Prozesses auf andere Personen übergehen – vom Funktionsmanager bis zum Projektmanager. Um die Nachhaltigkeit des Unternehmens sicherzustellen, ist es notwendig, formale Regeln für die Existenz von Prozess- und Projektaktivitäten zu definieren.

Um einen Projektansatz zu organisieren, muss berücksichtigt werden, dass Projektmanager aufgrund der Einzigartigkeit der Aufgaben sehr versucht sind, das Management auf eine für sie bequeme Weise zu organisieren. Wenn jedoch jeder Projektmanager nach diesem Prinzip handelt, führt dies unweigerlich zu einem Organisations- und Führungschaos im Unternehmen. Die Lösung dieses Problems liegt auch in der Schaffung eines Unternehmensstandards, der eine Reihe von Managementverfahren und einheitliche Regeln für deren Unterstützung und Nutzung definiert, unabhängig vom Einsatz von Prozess- oder Projektmethoden.

Basierend auf diesen Überlegungen können wir drei Hauptschritte formulieren, die umgesetzt werden müssen, um eine harmonische Kombination der Prozess- und Projektaktivitäten des Unternehmens sicherzustellen.

Stufe 1. Entwicklung der Struktur der Geschäftstätigkeit des Unternehmens. Die Hauptaufgabe dieser Phase ist eine formale Beschreibung der Organisations- und Funktionsstruktur von Geschäftsprozessen, in der alle Funktionen des Unternehmens und ihre Hauptakteure hervorgehoben werden sollen. Im Rahmen dieser Phase führen Manager häufig eine teilweise Umstrukturierung der Geschäftsprozesse durch, um überflüssige oder doppelte Funktionen zu beseitigen und fehlende hinzuzufügen.

Stufe 2. Schaffung von Mechanismen zur Umsetzung von Prozessen in Projektform. Diese Phase besteht aus mehreren Unterphasen, darunter:

• Aufbau alternativer Optionen zur Implementierung von Prozessen;
• Anpassung des Unternehmensführungssystems an die Umsetzung von Projekten;
• Bildung von Regelungen für die Interaktion zwischen Prozessverantwortlichen und Projektmanagern.

Stufe 3. Schaffung von Mechanismen zur einheitlichen Umsetzung von Projekten. In dieser Phase wird die Gleichheit zwischen Projekten und Prozessen hergestellt. Projekte verlieren ihre Aura der Exklusivität, ihre Umsetzung wird zur Alltäglichkeit, zur Routine.

Die zur Durchführung von Projekten erforderlichen Prozesse werden in Form von Prozeduren zusammengefasst und beschrieben. Diesen Prozessen ist ein eigener Manager zugeordnet, der deren Wirksamkeit, korrekte Ausführung und Entwicklung überwacht.

Der Aufbau projektorientierter Unternehmen wird vor allem durch den Aufbau von Matrix-Organisationsstrukturen erreicht, was zweifellos spezielle Budgetierungs- und Buchhaltungssysteme erfordert.

Eine besondere Rolle bei der Verknüpfung der Prozess- und Projektaktivitäten eines Unternehmens spielt die Entwicklung unternehmenseigener Projektmanagementstandards, die Methoden und Standards des Qualitätsmanagements umfassen. Tatsächlich ist für die Qualitätskontrolle nicht so sehr der Prozess selbst wichtig, sondern das Ergebnis und die Zielerreichung.

Mit einem Projektansatz strategisches Management und Wandel in Industrieunternehmen umsetzen

Ein modernes projektorientiertes Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass es alle Arten von Aktivitäten durch das „Projektprisma“ betrachtet. Managementkonturen wie Prozess-, Finanz- und Personalmanagement überschneiden sich eng mit der Projektmanagementkontur, was eine allgemein anerkannte Tatsache ist und offiziell in den PMI RMBOK-Standards verankert ist. Andere Regelkreise kommen gerade erst in projektorientierten Unternehmen zum Einsatz. Derzeit sind die Bereiche Strategie und Unternehmensführung von größtem Interesse.

Bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie und der Anpassung an ständige Veränderungen im externen Umfeld steht der Unternehmensleiter vor dem Problem, Veränderungen (sowohl interne als auch externe) möglichst effektiv zu bewältigen. Bei einer starren und regulierten Unternehmensführungsstruktur ist es äußerst schwierig, schnell auf aufkommende Situationen zu reagieren. Daher bedeutet strategisches Management eine Änderung nicht nur der strategischen Ansichten über die Entwicklung des Unternehmens, sondern auch des Managementprozesses selbst auf der Grundlage eines Projekts Ansatz.

Bei einem solchen Management wird jeder Tätigkeitsbereich des Unternehmens und oft auch seine kleineren Struktureinheiten als separate Projekte betrachtet. Ein Beispiel ist ein Unternehmen, das Schienenfahrzeuge herstellt und plant, eine Gießerei für Autorahmen zu eröffnen. Im klassischen Management bedeutet die Ausweitung der Produktion lediglich die Hinzufügung einer weiteren Funktion zum gesamten Managementprozess (Casting). Bei einem projektbasierten Ansatz werden beide Produktionen als zwei separate Projekte mit völlig unterschiedlichen Prozessen behandelt.

Verschiedene renommierte Publikationen veröffentlichen Statistiken, aus denen hervorgeht, dass ein erheblicher Teil der von Unternehmen für die Entwicklung bereitgestellten Investitionen wirkungslos ausgegeben wird. In vielen Fällen ist dies eine direkte Folge einer unzureichenden Beachtung des Zusammenhangs von Projekten mit der Unternehmensstrategie. So laut Materialien von Forbes, Fortune, Meta Group:

• weniger als 10 % der Unternehmensstrategien werden effektiv umgesetzt;
• 40 % der Investitionen haben nichts mit strategischen Zielen zu tun;
• 60 % der Organisationen verknüpfen ihre Projekte nicht mit Strategien;
• Return on Investment wird angenommen, dann aber selten gerechtfertigt;
• 90 % der Organisationen erstellen Berichte nur zu Kostenindikatoren.

Nach Angaben einer globalen Studie der American Management Association:

• nur 3 % der Top-Manager glauben, dass ihre Unternehmen bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien erfolgreich sind;
• Die meisten Top-Manager (62 %) geben zu, dass ihre Organisationen nur nach dieser Effizienz streben.

Die Lösung dieser Probleme liegt im Bereich des strategischen Projektmanagements, dessen Ziele darin bestehen, die Unternehmensstrategie in ein integriertes Investitionsportfolio von Projekten und Programmen umzusetzen sowie die Lösung der strategischen Ziele des Unternehmens auf der Ebene von zu verwalten Umsetzung einzelner Projekte.

Methodisch führen diese Erkenntnisse zu einer Erweiterung der standardmäßigen „dreifachen“ Designbeschränkung und machen sie zu einer „pyramidalen“ Beschränkung (Abb. 1).

Normalerweise ist der Projektmanager mit der sogenannten dreifachen Beschränkung konfrontiert, die mit dem Projektdreieck von G. Kerzner dargestellt werden kann, das den Zusammenhang zwischen den verwalteten Parametern des Projekts zeigt: Zeit, materielle Ressourcen und Umfang bzw. Umfang des Projekts (Qualität).

Die Pyramidenbeschränkung eines Projekts weist darauf hin, dass sich dessen Initiatoren neben den direkten Ergebnissen des Projekts vor allem mit den Auswirkungen befassen sollten, die mit der Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens verbunden sind. Die Einhaltung der vierten Einschränkung des Projekts (Einhaltung der Strategie) kann nur kontrolliert werden, wenn das Unternehmen über eine entwickelte und formalisierte Strategie verfügt, die die wichtigsten Entwicklungsprioritäten und ihre quantitativen Indikatoren definiert.

Der Einsatz strategischer Projektmanagement-Tools ermöglicht Ihnen:

• die Zuweisung von Investitionen für verschiedene Geschäftszwecke optimieren;
• sicherstellen, dass unter Berücksichtigung der vorhandenen internen Fähigkeiten und äußeren Umstände die entsprechenden Investitionsprogramme und -projekte umgesetzt werden können;
• Subjektivität aus der Entscheidungsfindung eliminieren;
• Umstrukturierung des Portfolios bei wirtschaftlichen Veränderungen;
• Identifizieren Sie schnell diejenigen Investitionen, Programme und Projekte, die zuerst entwickelt werden sollten und umgekehrt, die eingestellt werden sollten.

Somit sind Projekte nicht nur ein Mittel zur Organisation von Vorgängen (lateinisch operatio – Aktion), die im Rahmen der normalen Aktivitäten der Organisation nicht durchgeführt werden können, sondern dienen in modernen Unternehmen auch als Mittel zur Umsetzung von Strategien. Projekte werden auf der Grundlage einer oder mehrerer strategischer Überlegungen umgesetzt:

• Marktanforderungen (das Blue Stream-Gaspipeline-Projekt als Reaktion auf den wachsenden Gasmarkt in der Türkei);
• die Bedürfnisse und Anforderungen des Unternehmens (ein Projekt zur Schaffung zusätzlicher Produktionskapazitäten, um die Marktposition auf dem Markt zu behaupten);
• Kundenanforderungen (Projekt zum Bau eines neuen Umspannwerks zur Stromversorgung eines neuen Wohngebiets);
• wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt (Projekt zur Einführung einer Roboterauto-Produktionslinie bei JSC AVTOVAZ);
• gesetzliche Anforderungen (Erdölraffinerien modernisieren ihre Anlagen, um den Euro-5-Standards zu entsprechen).

Bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie spielen Investitionsprojekte eine besondere Rolle. Das Problem der Auswahl von Investitionsprojekten in einem modernen Unternehmen ist äußerst akut. Die falsche Auswahl von Projekten führt entweder zu einer ineffektiven Nutzung der Investitionen oder sogar zum vollständigen Verlust der Investitionen (Abbruch von Projekten aufgrund unzureichender Qualifikation von Sponsoren oder Projektmanagern).

Das Projekt kann mehr oder weniger im Einklang mit der Strategie des Unternehmens stehen oder nicht, es kann die Unterstützung des aktuellen Managementteams erhalten oder auch nicht und es kann über finanzielle oder personelle Ressourcen verfügen oder auch nicht. In modernen Unternehmen hängt die Situation bei der Auswahl eines Projekts von den Positionen einzelner Personen oder Gruppen innerhalb des Unternehmens ab, die Macht und Verwaltungsressourcen einsetzen, um ihre Ziele zu erreichen. Alle diese Faktoren haben einen erheblichen Einfluss auf die Effizienz der Investitionsnutzung.

Unter diesen Bedingungen der Unsicherheit oder Inkonsistenz der Wahl treten Probleme im Zusammenhang mit der Bildung eines Systems von Kriterien und Bewertungen auf, um ein tragfähiges und ausgewogenes Projektportfolio unter Berücksichtigung der strategischen Ziele der Organisation, der Investitionsattraktivität und der Projektrisiken sicherzustellen im Vordergrund.

Die Wirksamkeit der Anwendung des Projektansatzes in den Kernaktivitäten von Industrieunternehmen: Auslandserfahrung

Seit Ende der 1990er – Anfang der 2000er Jahre. Die meisten internationalen Unternehmen gehen von traditionellen hierarchischen Strukturen zu flacheren, schnelleren, reaktionsschnelleren und agileren horizontalen Strukturen über, die auf Teams und Projekten basieren, die sich schnell an sich dynamisch verändernde Märkte und Technologien anpassen können.

Ein Beispiel für einen solchen Wandel ist die Siemens AG, ein deutscher multinationaler Konzern, der in den Bereichen Elektrotechnik, Elektronik, Energieausrüstung, Transport, medizinische Geräte und Beleuchtungstechnik sowie spezialisierte Dienstleistungen in verschiedenen Bereichen der Industrie, des Transports und der Kommunikation tätig ist. Der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich in Berlin und München.

Das Unternehmen ist seit Anfang der 1990er Jahre im Geschäft. begann, sich von einer hierarchischen Struktur zu Gunsten einer Prozessstruktur zu bewegen und nutzte unternehmensweite Prozessreifemodelle, um die Betriebsleistung zu verbessern. Ende der 1990er Jahre. Das Top-Management des Unternehmens erkannte, dass sich das Unternehmen auf dem Höhepunkt der Entwicklung des Prozessansatzes befindet und die Einführung neuer Managementansätze erforderlich ist.

Bedenken hinsichtlich des Mangels an schnellen Verbesserungen im Projektmanagement, bei Veränderungen und Innovationen zur weiteren Verbesserung des Betriebs und zur Stärkung der Position auf internationalen Märkten führten zu der Entscheidung, ein Management Successful Projects (MSP)-System einzuführen.

Zu diesem Zweck wurde eine Gruppe internationaler Spezialisten unter der Leitung von Joe Sopko, einem Mitglied von Siemens Corporate Research und Siemens Corporate Technology, gegründet. Ziel der Gruppe war es, die Managementeffizienz einzelner Geschäftsbereiche zu analysieren und Mechanismen zur Steigerung der Managementreife des gesamten Unternehmens zu entwickeln.

Im Jahr 2000 wurde das Projekt gestartet und im Laufe von zwei Jahren führte die Gruppe zahlreiche Interviews, Analysen, Verhandlungen und Umfragen durch, um einen Plan für die Einführung eines effektiveren Managements zu entwickeln.

Als Ergebnis der geleisteten Arbeit wurden Schlussfolgerungen darüber gezogen, was ein wirksames Management behinderte:

• unzureichende Einhaltung strategischer Unternehmensziele;
• Die meisten Initiativen wurden als Prozesse und nicht als Projekte oder Programme umgesetzt.
• unzureichende kontinuierliche Verbesserung der organisatorischen Komponenten;
• Fehlen notwendiger organisatorischer Veränderungen in der prozessorientierten Unternehmenskultur.

Das Unternehmen brauchte einen systemischen Wandel von der Verbesserung und Verbesserung von Prozessen hin zur Verbesserung und Verbesserung von Projekten und Programmen. Der Prozessmanager konnte die Effektivität seiner Arbeit nicht immer beurteilen, da einige Prozesse keine Gewinn- oder Kostenstellen hatten, während ein Projekt oder Programm immer mindestens ein Element hat: Gewinn oder Kosten. Dies erleichtert dem Projektmanager die Beurteilung der Wirksamkeit seiner Arbeit.

Im Jahr 2007 wurden die MSP-Richtlinien in einem Unternehmenspilotprojekt in der US-Stromversorgungsindustrie getestet. Zusammen mit einer Gruppe von Spezialisten führte Joe Sopko eine Reihe spezieller Schulungen im Unternehmen durch und bildete mehr als 100 Spezialisten aus.

Nach der Implementierung des MSP-Systems zeigte das Unternehmen folgende Ergebnisse:

• Kundenzufriedenheit stieg um 5 %;
• prognostizierte Marge (im Vergleich zur Planung) um 6 % des Umsatzes gestiegen;
• Die Projektdurchführungszeit wurde um 3 % verkürzt.

Auf den ersten Blick mögen die Zahlen wenig überzeugend erscheinen, doch vergessen Sie nicht, dass sich die Effizienz des Unternehmens zu diesem Zeitpunkt bereits auf einem hohen Niveau befand.

Derzeit nutzen die meisten Geschäftsbereiche des Unternehmens einen Projektmanagementansatz. Mehr als 60 % des Unternehmensumsatzes im Jahr 2011 stammten aus projektorientierten Unternehmensbereichen.

Die Verwendung eines projektorientierten Ansatzes bei Toyota ermöglicht es laut Edward Fern, in nur elf Monaten nach Erscheinen des Gesamtkonzepts von a sein Design auszuarbeiten, die Produktion von Komponenten zu organisieren, die Montage zu organisieren und es den Kunden anzubieten neues Automodell, während es bei General Motors vier Jahre dauert. Toyotas Methodik zur Kostenoptimierung, Einhaltung von Zielkosten und Produktqualitätskontrolle ermöglicht es Toyota, dem Markt schneller als seine Konkurrenten neue Produkte zu niedrigeren Kosten anzubieten, was ihm viel höhere Gewinne einbringt.

Ein überzeugendes Argument, das die Wirksamkeit des Projektansatzes bestätigt, ist die Dynamik der Aktienkursänderungen im Vergleich zum S&P 500-Index.

Die relative Veränderung des S&P 500-Index und des Siemens-Aktienkurses seit 2006 ist in Abb. dargestellt. 2. Trotz der globalen Finanzkrise war die Aktienkursdynamik des Unternehmens fast immer höher als der Index. Im Oktober 2012 waren die Aktien 31 % höher als zu Beginn des Jahres 2006, während der Index im gleichen Zeitraum nur um 13 % zulegte. Diese Tatsache kann als überzeugender Beweis für die Wirksamkeit des Projektansatzes im Unternehmen dienen.

Um die Wirksamkeit des Projektansatzes zu bestätigen, werden wir Veränderungen im Aktienkurs der 10 größten internationalen Unternehmen berücksichtigen, die den Projektansatz im Management nutzen (auf dieser Grundlage erstellen wir einen Index projektorientierter Unternehmen (POC).

Sechs von zehn projektorientierten Unternehmen zeigten vom 1. Januar 2006 bis 1. Oktober 2012 einen deutlichen Anstieg der Kapitalisierung (Abb. 3), der um ein Vielfaches höher war als der S&P 500-Index (500 der weltweit größten Unternehmen). Vier Unternehmen zeigten jedoch eine negative Aktienkursdynamik, was vor allem auf Veränderungen im Wettbewerbsumfeld zurückzuführen ist (IBM stärkte seine Position im Informationstechnologiemarkt im Vergleich zu HP; Siemens begann, härter mit GE zu konkurrieren usw.).

Basierend auf diesen Daten erstellten die Autoren den POC-Index nach dem Prinzip des gewichteten Durchschnitts. Die Überlegenheit der Renditen des POK-Index im Vergleich zum S&P 500 ist offensichtlich (Abb. 4). Bei der Analyse dieser Unternehmen sollte man die Aktien von Apple herausgreifen, die seit 2009 aufgrund der Einführung neuer, am Markt nachgefragter Produkte durch das Unternehmen ein äußerst dynamisches Wachstum verzeichneten. Eine Investition in POC hätte eine Investition in den S&P 500 zwischen Januar 2006 und Oktober 2012 um 50 % (ohne Apple) bzw. 130 % (mit Apple) übertroffen.

Einer der Hauptindikatoren bei der Analyse der Rentabilität von Aktien (Indizes) ist das Verhältnis von Rentabilität zu Risiko:

Scharfes Verhältnis = Index Er / Varianz

In der englischen Literatur wird dieser Indikator Sharp Ratio genannt; in der russischen Literatur kommt er nicht vor. Dieses Verhältnis zeigt die Renditeeinheit pro Risikoeinheit des Index.

Nach Durchführung einer statistischen Analyse wurden folgende Ergebnisse erhalten (siehe Tabelle).

Laut Sharp Ratio erzielten POCs eine Rendite von 0,81 % pro 1 % Risiko (ohne Apple-Aktien) und eine Rendite von 1,52 % pro 1 % Risiko inklusive Apple-Aktien. Der S&P 500-Index wies eine Rendite von 0,68 % pro 1 % Risiko auf.

Tabelle 1. Ergebnisse der statistischen Analyse

Die Erfahrungen mit effektivem Änderungsmanagement mithilfe eines Projektansatzes bei der Boeing Corporation sind bezeichnend. Veränderungen sind bei der Boeing Corporation fast seit ihrer Gründung durch William Boeing im Jahr 1916 eine traditionelle Managementpraxis. Während des Ersten Weltkriegs erhielt die Boeing Airplane Company ihren ersten größeren Auftrag über 50 Wasserflugzeuge. In den frühen 1920er Jahren. Das Oberkommando der amerikanischen Armee erkannte die Rolle der Luftfahrt in militärischen Angelegenheiten. Dies ist Boeings schönste Stunde. Sein Verfolgungsflugzeug Modell 15 (der Prototyp moderner Jäger) leitete eine Ära nahezu unbestrittener Überlegenheit der Produkte des Unternehmens auf dem Markt für Militärflugzeuge ein. Gleichzeitig war das Unternehmen im Transport- und Postmarkt erfolgreich. Allerdings verbot das Kartellgesetz von 1934, dass Luftfahrtunternehmen gleichzeitig Eigentümer von Transport- und Postunternehmen sein durften. Das Unternehmen war in drei Teile gegliedert: United Air Lines (Lufttransport), United Aircraft und Boeing Aircraft Company (Flugzeugbau an der Ost- bzw. Westküste der Vereinigten Staaten). In den 1930ern Boeing hat den legendären B-17-Bomber entwickelt. Bis Kriegsende wurde die Produktion dieser Flugzeuge ausgeweitet, so dass jeden Monat mehr als 350 Bomber hergestellt wurden. In den 1950er Jahren Boeing entwickelte die ersten Düsenbomber, den B-47 Stratojet und die B-52 Stratofortress (die zum Symbol des Kalten Krieges wurden). Im gleichen Zeitraum wurde das weltweit erste Jet-Passagierflugzeug, die Boeing 707, entwickelt und zehn Jahre später das Großraum-Passagierflugzeug, die Boeing 747.

In den 1990ern. Durch geopolitische Veränderungen und die Globalisierung der Märkte der Luft- und Raumfahrtindustrie hat das Unternehmen seine Wettbewerbsposition nicht nur nicht verloren, sondern sogar verbessert. Das Unternehmen ist das erste Unternehmen der Branche, das ein umfassendes computergestütztes Designsystem entwickelt hat, das es ihm ermöglicht, die für die Entwicklung neuer Modelle erforderliche Zeit zu verkürzen und die Qualität der Produkte zu verbessern.

Das strategische Ziel des Unternehmens ist es, bis 2016 weltweit führend in der Luft- und Raumfahrt zu werden. Fusions- und Übernahmeprojekte spielen bei der Erreichung dieses Ziels eine wichtige Rolle. 1996 übernahm das Unternehmen Boeing das Unternehmen Rockwell Dynamics, das als Teil des Konzerns Rockwell International Militär- und Raumfahrtausrüstung herstellte, und wenig später das Unternehmen McDonnell Douglas.

Die Führungsstruktur des Unternehmens ist in Abb. dargestellt. 5.

Boeings Projekte in Russland sind recht erfolgreich. Dies ist ein wissenschaftliches und technisches Zentrum (STC) sowie das Designzentrum der Firma Boeing in Moskau, ein einzigartiger Prüfstand in Schukowski, der Kauf von Titan vom Werchnesaldaer metallurgischen Produktionsverband VSMPO Avisma für die Produktion von Zivilflugzeugen, ein Joint Venture zwischen VSMPO-AVISMA und Boeing – Ural Boeing Manufacturing zur Bearbeitung von Titanstanzteilen für das Boeing 787 Dreamliner-Flugzeug, Teilnahme am Entwicklungsprogramm für das Regionalflugzeug Sukhoi Supeijet 100.

So sorgten ständige Veränderungen auf Basis des Projektansatzes bei Boeing für eine hohe betriebliche Effizienz und die weltweite Führung des Unternehmens. Fast 75 % der weltweiten zivilen Flugzeugflotte werden von Boeing hergestellt. Das Unternehmen lieferte im Jahr 2010 462 Zivilflugzeuge aus und erreichte damit sein Jahresziel von 460 Flugzeugen. Es gingen 530 Bestellungen ein. Der Auftragsbestand von Boeing Civil Aircraft stieg auf 3.443 Flugzeuge. Die Zahl der Mitarbeiter im Unternehmen beträgt mehr als 162.000 Menschen. Der Umsatz des Unternehmens stieg im Jahr 2010 um 152 %, der Nettogewinn belief sich auf 3,31 Milliarden US-Dollar.

In Japan gibt es immer mehr Beispiele für innovatives Projekt- und Programmmanagement, um den aufkommenden globalen Bedarf an nachhaltiger Entwicklung und beschleunigter Infrastrukturbereitstellung in Entwicklungsländern zu decken. In den letzten Jahren haben koreanische, westeuropäische und sogar chinesische Firmen japanische Unternehmen auf den Weltmärkten verdrängt. Um den kontinuierlichen Rückgang der japanischen Präsenz auf dem Weltmarkt zu überwinden, haben die japanische Industrie und die Regierung erneut nationale Projekte und Programme zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit gestartet.

Die Japan Railways Corporation, ein ehemaliges Staatsunternehmen, kündigte im Herbst 2009 an, dass sie ihr berühmtes Shinkansen-Hochgeschwindigkeitszugsystem als integriertes Paket aus zugehöriger Ausrüstung, ziviler Infrastrukturtechnologie, Steuerungssystemen und allgemeinem Betriebsmanagement-Know-how exportieren werde. Japanische Unternehmen, die am Export von Hochgeschwindigkeitszügen interessiert sind, haben die USA (13,7.000 km), Vietnam, Brasilien, China (16.000 km) und einige andere Länder im Visier. Die japanische Regierung fördert Smart-Grid-Projekte auf dem Weltmarkt. Der Schlüssel zur Schaffung eines Smart Grids liegt in der intelligenten Kombination von Energietechnologie, Geschäftswissen und intelligenten IT-Lösungen, die die Bildung von Geschäftskonsortien aus Kraftwerken und GG-Unternehmen (z. B. Fuji Electric Company und Fujitsu Limited) oder Joint Ventures aus Divisionen ermöglicht eines Unternehmens - Kraftwerke und IT-Abteilungen (zum Beispiel Hitachi, Ltd). Die Produktion von Solarenergieanlagen gilt als vielversprechendes Projekt. Die weltweite Nachfrage nach Photovoltaikzellen wird zwischen 2008 und 2020 um 502 % steigen. Es wird erwartet, dass sich die Kosten für Photovoltaikzellen bis 2020 halbieren und der Anteil von Solarenergie und Windkraftanlagen 40 % des EU-Energiemarktes erreichen wird. Das Photonics Research Institute der Keio University (Tokio, Japan) kündigte den Start eines Programms zur Kommerzialisierung der nächsten Generation direkter virtueller Kommunikationsprodukte auf Basis von Glasfaserkabeln aus Kunststoff unter Verwendung neuer photonischer Polymere und hochpräziser Super-Wide-Displays an. Ziel des Programms ist es, das Gigahouse-Modell innerhalb von fünf Jahren ab 2010 zu kommerzialisieren und den 10-Milliarden-Dollar-Markt in der Direktkommunikationsbranche zu erobern. Die Regierungen Indiens und Japans fördern das Projekt zur Schaffung eines Industriekorridors von Neu-Delhi nach Mumbai als zwischenstaatliches Kooperationsprogramm. Die Gesamtinvestition in das Programm wird auf etwa 90 Milliarden US-Dollar geschätzt. Das 2009 gestartete Projekt zielt auf den Bau eines globalen Produktions- und Handelszentrums in Indien ab. Der japanische Konzern JGC Corporation schlägt den Bau einer intelligenten und grünen Stadt der Zukunft in Maharashtra vor und baut dabei auf der umfangreichen Erfahrung des Unternehmens in der Projektplanung und -umsetzung, der Bereitstellung von Sozial- und Umwelttechnologien und der Leistung der Gemeinde Yokohama als moderne Stadt auf. Natürlich wird die Umsetzung dieser Projekte dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit der japanischen Industrie zu steigern und ihre Effizienz zu verbessern.

Abschluss

Die Analyse lässt den Schluss zu, dass projektorientierte Unternehmen im Vergleich zum Branchendurchschnitt einen höheren Ertrag pro Risikoeinheit aufweisen.

Neben den Vorteilen eines Managementansatzes sind projektorientierte Unternehmen in Krisenzeiten weniger risikoreich. Neben den direkten Vorteilen des Projektansatzes gibt es auch eine Reihe indirekter Vorteile, die sich in der rechtlichen Struktur ausdrücken, bei der jedes Unternehmensprojekt in eine eigene rechtliche Einheit aufgeteilt wird. Mit dieser Maßnahme können Sie die Wirtschaftsindikatoren jeder juristischen Person separat effektiv bewerten und für jedes Projekt eine Finanzierung ohne oder mit minimalem Rückgriff auf die Holding-(Mutter-)Gesellschaft gewinnen.

Natürlich ist eine Projektfinanzierung teurer als eine Unternehmensfinanzierung, aber in einer Krise, wenn sie ihren Verpflichtungen gegenüber den Gläubigern nicht nachkommt, droht nur eine Projektgesellschaft in der Insolvenz und nicht die gesamte Beteiligung. Zusätzlich zur Krise können für jedes einzelne Unternehmen auch ökologische, technische oder rechtliche Risiken auftreten, die die Zahlung von Bußgeldern nach sich ziehen. In diesem Fall trägt die getrennte Unternehmensstruktur auch dazu bei, den Rückgriff auf die Holding zu reduzieren. Dies ist natürlich ein wichtiger Vorteil des Projektansatzes bei der Gründung und Führung von Unternehmen. Angesichts der Vorteile des Projektansatzes nutzen ausländische Unternehmen ihn zunehmend, um die Risiken ihrer Geschäftstätigkeit zu reduzieren und dadurch die Kapitalisierung zu erhöhen.

Literatur

1. Avdonin B.N., Batkovsky A.M. Wirtschaftsstrategien für die Entwicklung radioelektronischer Industrieunternehmen in der Zeit nach der Krise. M.: Kreativwirtschaft, 2011. 512 S.

2. Avdonin B.N., Khrustalev E.Yu. Methodik der organisatorischen und wirtschaftlichen Entwicklung wissensintensiver Industrien. M.: Nauka, 2010. 367 S.

3. Alekseev N. Change Management in einer Zeit ohne Muster. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702.

4. Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A., Khrustalev E.Yu. Moderne Methoden zur Steuerung der technologischen Entwicklung. M.: Rosspan, 2001. 272 ​​​​​​S.

5. Batkovsky A.M. Prognose und Modellierung innovativer Entwicklungen von Wirtschaftssystemen. M.: OntoPrint, 2011. 202 S.

6. Drucker F. Peter Effektives Unternehmensmanagement. M.: Williams, 2008. 224 S.

7. Ilyina O.N. Ein systematischer Ansatz für das Projektmanagement in einer Organisation. M.: Kreativwirtschaft, 2012. 208 S.

8. Matyushok S.V. Die Rolle des Projektansatzes bei der Steigerung der Wirtschaftlichkeit von Industrieunternehmen. M.: RUDN, 2013. 22 S.

9. Khrustalev E.Yu., Slavyanov A.S. Probleme bei der Entwicklung einer nationalen Investitionsstrategie unter Bedingungen finanzieller Instabilität // Nationale Interessen: Prioritäten und Sicherheit. 2009. Nr. 6. S. 35-43.

10. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Modellbegründung für die innovative Entwicklung des wissensintensiven Sektors der russischen Wirtschaft // Wirtschaftsanalyse: Theorie und Praxis. 2013. Nr. 9. S. 2-13.

11. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Organisatorische und wirtschaftliche Methoden zur Gestaltung moderner Unternehmensstrukturen // Wirtschaftsanalyse: Theorie und Praxis: 2011. Nr. 45. S. 11-16.

12 Tsipes G.L., Tovba A.S. Projektmanagement in der Praxis eines modernen Unternehmens. M.: Olimp-Business, 2006. 350 S.

Wenn wir bis vor Kurzem von einem Projekt sprachen, meinten wir Zeichnungen und Kostenvoranschläge, auf deren Grundlage etwas gebaut werden konnte, und wir verbanden Management mit „Management“ – Arbeitsgemeinschaften, Werkstätten usw. aber jetzt, im Zusammenhang mit dem Übergang zur Marktwirtschaft, überarbeiten wir viele Konzepte und Begriffe; neue Konzepte treten in unser Leben ein, die in Ländern mit Marktwirtschaft durchaus erprobt sind – Projektmanagement. Bisher haben viele Projektaktivitäten mit Produktionsaktivitäten gleichgesetzt und dabei den Schwerpunkt auf den Maßstab gelegt.

Tatsächlich liegt der Unterschied zwischen den Prozessen in der Produktion und in Projektaktivitäten im Unterschied im Wesen dieser Arten von Aktivitäten: Die Grundlage von Projektaktivitäten ist die Schaffung eines einzigartigen Produkts (Dienstleistung) und es existiert so lange, wie es dauert um das Endergebnis zu erhalten. Das Ziel der Produktionstätigkeit besteht darin, ein Standardprodukt (Dienstleistung) zu schaffen, das keine vorgegebene Fertigstellungszeit hat und nur durch das Vorhandensein und die Größe der Nachfrage bestimmt wird.

Es ist zu unterscheiden zwischen den Zielen des Projekts und dem Projektprodukt (Produkten oder Dienstleistungen), das als Ergebnis des Projekts erstellt oder produziert wird.

Projektziele sind die Arbeit, die geleistet werden muss, um ein Produkt mit bestimmten Eigenschaften herzustellen. Produktziele sind die Eigenschaften und Funktionen, die die Produkte des Projekts haben müssen.

Bei effektiv organisierten Produktionsaktivitäten sind alle Prozesse eindeutig und streng geregelt, bei Projektaktivitäten ist der Projektmanagementprozess jedoch aufgrund des ersten Merkmals nicht zu 100 % geregelt, da es notwendig ist, die Unterschiede jedes Projekts entsprechend zu identifizieren Maß an Neuheit, Einzigartigkeit und Innovation.

Abb.1.1 Prozessdiagramm der Produktionsaktivitäten

In Projektaktivitäten werden Prozesse als geschlossen organisiert: jedoch nicht in einem kreisförmigen Muster, sondern in einer zyklischen Spirale, in der Korrekturdaten nach der Analyse der Transformationsverfahren vom Prozessoutput dem Input zugeführt werden. Auf dieser Grundlage werden Korrekturmaßnahmen organisiert, die zur Entwicklung und Verbesserung des Prozesses führen.

Beim Projektmanagement steht sowohl fachliches als auch berufsübergreifendes Wissen im Fokus.

Spezialwissen umfasst die Bereiche, in denen das Projekt umgesetzt wird (Bauwesen, Innovation, Umwelt- und sonstige Kenntnisse). Projektmanagement, seine Methoden und Werkzeuge ermöglichen Ihnen:

• -das Konzept des Projekts entwickeln und begründen;
• -die Wirksamkeit des Projekts unter Berücksichtigung von Risikofaktoren und Unsicherheit bewerten;
• - eine Machbarkeitsstudie des Projekts durchführen und einen Geschäftsplan für das Projekt (Businessplan) entwickeln;
• - eine systematische Planung des Projekts in allen Phasen seines Projektlebenszyklus (Projektlebenszyklus) durchführen;
• - einen Projektvoranschlag erstellen (Budget Cost of Work Scheduled (BCWS) und Projektbudget);
• - Projektdurchführende durch ein Wettbewerbsverfahren (Ausschreibungsverfahren) auswählen;
• -Lieferverträge vorbereiten und abschließen;
• -ein optimales Beschaffungs- und Lieferverfahren organisieren;
• -Organisation der Umsetzung des Projekts, einschließlich der Auswahl des sogenannten „Projektmanagementteams“.
• -Gewährleistung einer wirksamen Kontrolle und Regulierung sowie des Managements von Änderungen, die während der Umsetzung des Projekts unvermeidlich sind;
• -Organisation eines effektiven Projektabschlusses (Project Close Out);
• -organisieren Sie das systemische Qualitätsmanagement von Projektprodukten;
• - den sogenannten „menschlichen Faktor“ vollständig zu berücksichtigen, der oft einen entscheidenden Einfluss auf die Wirksamkeit des Gesamtprojekts hat (3. Maslovsky „Projektmanagement“, Vorlesungsskript des IPK SFU, S. 31- 43, 221-224).

In unserem Konzept ist ein Projekt ein komplexes systemisches Ereignis, das darauf abzielt, Veränderungen in allen Aspekten des Lebens herbeizuführen. Projekt bedeutet:

• - Plan, Idee, Absicht;
• -Bild, Darstellung, Beschreibung eines bestimmten Objekts, sowohl materiell als auch immateriell, auf Papier oder anderen Medien.

Die westliche Welt ist dynamisch, komplex und wandelbar; Unternehmen ändern häufig ihre Angebote, um den Wünschen der Kunden und des von ihnen bedienten Marktes besser gerecht zu werden. Hinter dieser Arbeit steckt eine große, komplexe und sorgfältige Tätigkeit vieler Menschen, die mit der Formulierung einer Idee beginnt und mit der Vermarktung von Produkten endet. An der Entstehung dieses Produkts arbeiten völlig unterschiedliche Menschen, Menschen mit unterschiedlichem Fachwissen, unterschiedlichem Ausbildungsstand usw. Die gebildeten Teams müssen eine originelle Idee entwickeln, diese analysieren, ein qualitativ hochwertiges, funktionelles und wirtschaftliches Produkt präsentieren, dessen Produktion und Verkauf organisieren.

Und hier reichen die Methoden und Mittel des traditionellen Managements nicht aus, denn der Wirkungsbereich ist ein anderer. Unter traditioneller Führung (in der Vergangenheit) werden Unternehmen über einen längeren Zeitraum gegründet und betrieben, und die Entstehung eines neuen Produkts wird aufgrund der mangelnden Marktsättigung und der mangelnden Verwöhnung des Käufers als Ereignis angesehen.

Die mangelnde Übereinstimmung mit den Realitäten der aktuellen Welt und des Managements führt zur Entstehung einer neuen Richtung des wissenschaftlichen Managements, die als Projektmanagement (Projektmanagement) bezeichnet wird. Der „Code of Knowledge on Project Management“ enthält die folgende Definition. Ein Projekt ist eine bestimmte Aufgabe mit bestimmten Ausgangsdaten und erforderlichen Ergebnissen (auch Ziele genannt), die die Methode zu ihrer Lösung bestimmen. Projekt – umfasst eine Idee (Problem, Aufgabe), Mittel zu ihrer Umsetzung (Lösungen) und Ergebnisse, die während des Umsetzungsprozesses erzielt werden.

Abb.1.3. Hauptelemente des Projekts

Im Allgemeinen ist ein Projekt „alles, was konzipiert oder geplant wird (ein großes Unterfangen)“.

Im weitesten Sinne ist ein Projekt etwas, das etwas im Leben und in der Welt verändern kann. Aus dieser Perspektive können die Ergebnisse des Projekts sein:

• -spezifisch (Gebäude, Strukturen, Organisationen, Produkte usw.);
• -Zusammenfassung (Pläne, Methoden, Wissen, Erfahrung usw.);

Wenn wir es als dynamisches System darstellen, unterscheiden wir:

• -aktuelle Ergebnisse (Dokumentation, Technologie usw.);
• - Endergebnisse (Produkt, Gewinn usw.);

Der Begriff „Projekt“ umfasst eine Vielzahl von Aktivitäten, darunter:

• -Konzentrieren Sie sich auf das Erreichen spezifischer Ziele und spezifischer Ergebnisse.
• -Koordinierung verschiedener miteinander verbundener Aktionen;
• - zeitlich begrenzte Dauer mit einem bestimmten Startdatum (Startdatum) und Enddatum (Enddatum);
• - alle sind bis zu einem gewissen Grad einzigartig und unwiederholbar.

Die vorgestellten Arten von Aktivitäten sind das Unterscheidungsmerkmal des Projekts gegenüber anderen Arten von Aktivitäten.

Konzentrieren Sie sich auf das Erreichen spezifischer Ziele, spezifischer Ergebnisse – mit anderen Worten: Diese Ziele sind die treibende Kraft des Projekts, und bei der Planung und Umsetzung werden alle Anstrengungen unternommen, um sicherzustellen, dass diese Ziele erreicht werden. Das Projekt umfasst eine Reihe miteinander verbundener Ziele. Die Tatsache, dass Projekte auf die Erreichung eines Ziels ausgerichtet sind, ist für deren Management von großer Bedeutung.

Ein wichtiges Merkmal des Projekts ist zunächst die präzise Definition und Formulierung von Zielen, beginnend auf der obersten Ebene und durchdringend bis zur Ebene der Detailziele. Ein Projekt sollte als Verfolgung sorgfältig ausgewählter Ziele betrachtet werden, und die Weiterentwicklung des Projekts ist mit der Erreichung immer höherer Ziele verbunden, bis das Endziel erreicht ist.

Koordinierung einer Vielzahl miteinander verbundener Aktivitäten. Im Kern geht es bei Projekten um die Umsetzung zahlreicher miteinander verbundener Aktionen; in manchen Fällen sind sie offensichtlich, in anderen verlaufen sie jedoch auf einem schmalen Grat und eine Verletzung der Synchronizität der Aufgabe kann zu einer Gefährdung des Projektabschlusses führen somit zur Erreichung des Projektziels.

Diese Eigenschaft führt uns erneut zu der Vorstellung, dass ein Projekt ein System ist, das besondere Aufmerksamkeit des Managements erfordert.

Ein begrenzter Zeitraum mit einem klaren Anfang und Ende. Projekte sind zeitlich begrenzt und haben einen Anfang und ein Ende. Der Abschluss des Projekts erfolgt, wenn das endgültige Ziel erreicht ist, d. h. der Projektplan (Projektplanausführung) abgeschlossen ist. Der überwiegende Teil des Aufwands in einem Projekt besteht darin, es termingerecht abzuschließen. Zu diesem Zweck wird eine Zeitanalyse durchgeführt (Time Analysis), es werden Diagramme erstellt (Gantt-Diagramm), die den Beginn und Abschluss von Aufgaben innerhalb des Projekts zeigen, eine Zeitplananalyse (Schedule Analysis) und die Dauer der Arbeit (Duration) durchgeführt.

Projekte sind gewissermaßen unnachahmlich und einzigartig, können sich aber gleichzeitig von Projekt zu Projekt stark unterscheiden. Wenn das gleiche Projekt entwickelt wird, ist der Grad seiner Einzigartigkeit nicht groß (beim Bau eines Hauses sind die Grundelemente identisch mit denen früher gebauter Häuser). Die Hauptquellen der Einzigartigkeit liegen in den Besonderheiten einer bestimmten Produktionssituation (in unserem Fall der Lage des Hauses und der umgebenden Landschaft).

Bei der Entwicklung eines speziellen Geräts haben wir es mit einer eher einzigartigen Aufgabe zu tun, nämlich Wir entwickeln etwas, was noch nie zuvor gemacht wurde; die Umsetzung des Projekts ist daher mit Risiken und Unsicherheiten verbunden.

Ein Projekt ist ein System, eine Reihe von Elementen mit Verbindungen zwischen ihnen, die das Erreichen gesetzter Ziele sicherstellen.

Unter dem Gesichtspunkt eines Systemansatzes kann davon ausgegangen werden, dass es sich um einen Prozess des Übergangs vom Ausgangszustand zum Endergebnis unter Beteiligung einer Reihe von Einschränkungen und Mechanismen handelt.

Einschränkungen:

• -finanziell;
• -regulatorische und rechtliche Aspekte;
• -ethisch;
• -Projektumgebung;
• -Rätsel;
• - Aktivierungsmethoden;
• -Zeit;
• -Qualitätslevel;
• -indirekte Auswirkungen.

Abb.1.4. Projekt als Prozess des Übergangs eines Systems vom Anfangsstadium zum Endstadium

Sicherheit:

• -Menschen;
• -Wissen und Erfahrung;
• -Werkzeuge und Ausrüstung;
• -Technologie.

Geleitet von einem systematischen Ansatz lässt sich Folgendes feststellen:

• -das Projekt entsteht, existiert und entwickelt sich in einer bestimmten Umgebung, d.h. interagiert mit der äußeren Umgebung;
• - Die Zusammensetzung des Projekts bleibt während seiner Umsetzung nicht unverändert: Es können neue Elemente darin erscheinen, andere können ausgeschlossen werden.
• - Das Projekt kann in miteinander verbundene Elemente unterteilt werden. Koordinierung des Projektlebens

Aus dem oben Gesagten können wir daher schließen, dass es sich bei einem Projekt um ein komplexes Konzept handelt, das verschiedene wissenschaftliche Disziplinen, Zweige der Technologie und Wirtschaft sowie verschiedene Aspekte des gesellschaftlichen Lebens und Handelns umfasst.

Die Aktivitäten eines jeden Unternehmens erfordern ein ständiges Management, das Folgendes umfasst: Ziele setzen, Aufgaben formulieren, Ressourcen berechnen und suchen, Prozesse überwachen und Ziele erreichen sowie Mitarbeiter motivieren. All dies kann im Rahmen verschiedener Ansätze (Methoden) für Managementaktivitäten erfolgen. Zu den beliebtesten Methoden in kleinen und mittleren Unternehmen gehört der funktionale und projektbezogene Managementansatz.

Funktioneller Ansatz

Der funktionale Ansatz basiert auf dem universellen Prinzip der Arbeitsverteilung, bei dem jede Abteilung/Geschäft/Dienstleistung über klar definierte Funktionen verfügt und sich der Grenzen ihrer Verantwortung bewusst ist. Zunächst werden alle Geschäftsprozesse und Standardfunktionen bezeichnet, die am effektiven Betrieb des Unternehmens beteiligt sind (z. B. ein Algorithmus zur Erbringung von Dienstleistungen für einen Kunden), und dann Mitarbeitern oder Abteilungen zugewiesen (sofern das Unternehmen groß genug ist).

Der funktionale Ansatz beantwortet somit die Frage „Was ist zu tun?“ – Jede Person in der Organisation ist für ihren Arbeitsbereich verantwortlich und jede Abteilung ist für die Erfüllung ihrer Aufgabe verantwortlich. Zu den unbestrittenen Vorteilen dieser Methode zählen eine klare Arbeitsteilung, hohe Produktivität, minimale Verwaltungskosten, hohe Kohärenz der Geschäftsprozesse und damit die Unternehmenseffizienz. Dieser Ansatz ist in kleinen Unternehmen, Unternehmen, die in einem relativ stabilen externen Umfeld tätig sind, sowie in großen Organisationen anwendbar, in denen alle Prozesse zyklisch sind (z. B. bei der Durchführung von Serien- und Massenproduktion).

Dieser Ansatz kann auch Nachteile haben, wenn die den Abteilungen vorgegebenen Funktionen ausschließlich bürokratisch zugewiesen und im Zuge der Ausweitung der Unternehmensaktivitäten nach dem „Flickenteppich“-Prinzip aufgebaut werden. Die Kette technologischer Prozesse ähnelt gemischten „Spaghetti“, und der Manager kann Schwierigkeiten haben, Funktionen zu organisieren und das Gewirr gemischter Prozesse zu „entwirren“. Dies kann durch die Methode der klaren und kompetenten Planung verhindert werden – klare Zielsetzung, koordiniert und geordnet untereinander.

Projektansatz

Projektmanagement ist in jenen Geschäftsbereichen anwendbar, in denen ein hoher Fokus auf die Schaffung eines einzigartigen, einzelnen Produkts liegt (z. B. die Entwicklung und Implementierung einer neuen Technologie), in denen innovative Designmethoden zum Einsatz kommen und die Aktivitäten jedes einzelnen Spezialisten nicht beschrieben werden können ein für alle Mal, aber im Gegenteil braucht er Arbeit unter veränderten Bedingungen (zum Beispiel beim Bau einer komplexen Anlage). Der Projektansatz ist für Beratungsunternehmen, Bauunternehmen und projektorientierte Unternehmen relevant. Es ist auch in Unternehmen anwendbar, in denen die funktionale Managementmethode aktiv umgesetzt wird, beispielsweise die unternehmensinternen Prozesse streng geregelt sind (Personalmanagement, Finanzmanagement, Dokumentationsunterstützung, IT-Servicemanagement) und die Arbeit mit Kunden auf a Projektbasis (neuer Kunde oder Auftrag – neues Projekt).

Die Projektstruktur wird nicht in Form von Funktionen oder Prozessen aufgebaut, sondern in Form einer separaten Reihe von Arbeiten zu einer bestimmten Aufgabe, die einen festen Anfang und ein festes Ende hat. Diese Struktur ist praktisch, wenn Sie unter sich verändernden Bedingungen arbeiten müssen, die schnelle Flexibilität und gute Anpassungsfähigkeit erfordern. In einigen Fällen werden in Organisationen mit klar geregelten Geschäftsprozessen Elemente des Projektmanagements eingesetzt, wenn die traditionelle Struktur zu schwerfällig und schwerfällig ist oder nicht alle Anforderungen zur Zielerreichung erfüllt.

Die Aktivitäten des gesamten Unternehmens können auch als eine Reihe von Projekten geplant werden – Finanzen, Industrie, Arbeit usw. Wenn das Unternehmen klein ist, werden alle diese Themen in einem einzigen Projektplan zusammengefasst: Der Manager definiert Ziele, bildet eine Struktur, organisiert die Arbeit und koordiniert die Aktivitäten der Ausführenden. In einer größeren Organisation können mehrere Manager für die Verwaltung unterschiedlicher Ressourcen verantwortlich sein, und sie arbeiten auch innerhalb ihres Verantwortungsbereichs und koordinieren Aktionen untereinander.

Sobald das Projekt abgeschlossen ist, löst sich die Struktur dieses Projekts auf und die „Komponenten“ erhalten einen neuen Status, z. B. wechseln Mitarbeiter in ein neues Projekt oder kündigen (sofern sie vertraglich beteiligt waren).

Gemischtes Management ist das am weitesten verbreitete Prinzip der Kombination zweier Ansätze

Es wäre falsch, ein einziges Prinzip für die Organisation der Unternehmensaktivitäten hervorzuheben und nur auf dessen Umsetzung zu bestehen – sowohl die Projekt- als auch die Funktionsmethode haben ihre Vorteile für die Lösung einer bestimmten Art von Problem oder Anwendung in einer bestimmten Phase der Geschäftsentwicklung. Um jedoch qualitativ hochwertige Geschäftsziele zu erreichen, empfiehlt sich der Einsatz beider Tools, um eine maximale Nutzung der Unternehmensressourcen sicherzustellen.

Sie können beispielsweise interne Projekte zur Weiterentwicklung des Unternehmens selbst umsetzen, in deren Arbeitsgruppen Sie einzelne Mitarbeiter funktionaler Abteilungen mit individueller Motivation einbeziehen können. Somit kann jedes langfristige Ziel gleichzeitig sowohl gestalterisch und funktional als auch durch die Mischung beider Ansätze umgesetzt werden.

A2B-Tools zur Systematisierung von Managementaufgaben

A2B-Systemtools als Managementunterstützungstools ermöglichen Ihnen den Einsatz derjenigen Methoden, die für das Unternehmen am besten geeignet sind. Unabhängig davon, ob Sie einen projektbezogenen oder funktionalen Ansatz bevorzugen oder einen gemischten Ansatz verwenden, können Sie jederzeit eine transparente Abrechnung und Überwachung der Ausführung aller Arbeiten Ihrer Mitarbeiter gewährleisten. Bei der Wahl eines Managementansatzes können Sie die für Sie bequemste Methode verwenden oder Projekt- und Funktionsmanagement kombinieren, wenn die Aktivitäten der Organisation dies erfordern.

Ziele setzen

Bereits bei der Beschreibung der Unternehmensziele kann der Manager mithilfe des Moduls „Ziele“ auf dem spezialisierten A2B-Portal wichtige mittel- und langfristige Ziele festlegen. Dies ist der erste Schritt, um die Kernaufgaben des gesamten Unternehmens zu identifizieren und die Mitarbeiter für die erforderlichen Arbeiten zu orientieren und zu motivieren. Je klarer die Ziele beschrieben werden, desto transparenter und verständlicher wird das Wesentliche der Arbeit und des Zwecks jeder Abteilung oder jedes Mitarbeiters und desto fester wird der Verantwortungsbereich.

Mit dem A2B-Modul „Ziele“ können Sie langfristige Ziele beschreiben, die operativen Pläne und Projekte des Unternehmens damit verknüpfen und im Umsetzungsprozess automatisch Informationen über den Grad ihrer Erreichung sammeln (mit detaillierten Informationen darüber, wer, wie). schnell und wie genau funktioniert, um jedes Ziel zu erreichen).

Klicke zum Zeigen.

Projektansatz

Wenn Sie die Projektmethode wählen, müssen Sie das Modul „Projekte“ mit A2B verbinden.

Mit diesem Modul sind Sie in der Lage, Unternehmensressourcen effektiv und vollständig kontrollierbar auf Projekte zu verteilen, deren Nutzung zu verfolgen, einen visuellen Plan für jedes Projekt mit einer Beschreibung der Aufgaben für jeden Mitarbeiter zu erstellen (sowie die Fristen für deren Erledigung anzugeben), Planen und steuern Sie die Verwaltung aller Projekte in Ihrer Organisation (extern und intern, regelmäßig und temporär). Die Liste der Funktionen des Moduls „Projekte“ umfasst das Erstellen einer Liste von Projekten, deren visuelle Darstellung in Form eines Gantt-Diagramms, das Anpassen von Status (Sie können immer sehen, in welchem ​​​​Umsetzungsstadium sich das Projekt befindet), Projektbudgetierung, Terminvereinbarung usw Kontrolle der verantwortlichen Personen; Überwachung der Wirksamkeit des Projekts und ständige Kommunikation mit den Darstellern, Besprechen des Projekts an einem speziell dafür vorgesehenen Ort, Erteilung kurzer Anweisungen zum Projekt, die nicht im Zeitplan enthalten sind, Bereitstellung eines Gastlinks zum Anzeigen und Besprechen des Projekts (z. B. Einladung des Kunden zur Bewertung des Projektfortschritts).

Klicke zum Zeigen.

Funktioneller Ansatz

Das Modul „Pläne“ eignet sich für Unternehmen mit Schwerpunkt auf traditionellem Management, bei denen jeder Abteilung und jedem Mitarbeiter Aufgaben für den aktuellen Zeitraum zugewiesen werden und deren Umsetzung anhand der erhaltenen Berichterstattung überwacht wird.

Mit dem Modul „Pläne“ kann Ihr Unternehmen die Zeiträume, für die Pläne festgelegt werden, selbstständig festlegen und Betriebspläne für Abteilungen und Mitarbeiter erstellen. Operative Pläne erfassen Informationen über Aufgaben und Aktivitäten, Fristen für die Erledigung im Berichtszeitraum, geplante Ergebnisse und die für die Umsetzung Verantwortlichen. Bei der Umsetzung wird automatisch der Prozentsatz der Umsetzung der Pläne der Abteilungen und Mitarbeiter des Unternehmens berechnet. Am Ende des Berichtszeitraums vergleicht der Unternehmensleiter die tatsächlichen Ergebnisse mit den vereinbarten Plänen und trifft die notwendigen Managemententscheidungen: ob es sich lohnt, die Taktik zur Zielerreichung zu ändern, ob jemand belohnt oder auf Prämien verzichtet werden muss, oder ob das Personal reduziert oder umgekehrt das Personal aufgestockt werden sollte.

Klicke zum Zeigen.

Dieses Modul erleichtert die Organisation von Aktivitäten erheblich, da die Steuerung im halbautomatischen Modus erfolgt:

• Das System ermöglicht Ihnen eine klare Überwachung der Aufgabenerfüllung und die Analyse von Abweichungen.
• Die festgelegte Priorisierung lenkt die Aufmerksamkeit des Managers auf die wichtigsten Aufgaben und ermöglicht ihm eine sorgfältigere Überwachung ihrer Qualität.
• Ein einheitlicher Informationsraum macht die Interaktion innerhalb des Unternehmens transparenter und erleichtert die Aufgabenerfüllung, Kontrolle und Motivation (der Mitarbeiter hat den Prozentsatz der Planumsetzung und das Endziel immer vor Augen, er berechnet seine Arbeitsbelastung selbst, ohne dass Erinnerungen erforderlich sind). );
• Automatisch erfasste Mitarbeiterergebnisse ermöglichen die Berechnung von Prämien (Motivation) am Ende des Berichtszeitraums.

Durch die Umsetzung von Plänen in benachbarten Abteilungen verstehen die Mitarbeiter besser, wer was im Unternehmen tut, es besteht die Motivation, zu „überholen“ und einen höheren Grad der Planerfüllung als andere zu erreichen (in bester Tradition des „sozialistischen Wettbewerbs“). ).

Einmalige kleine Aufgaben und Aufträge

Darüber hinaus hat der Manager möglicherweise kleine und dringende Aufgaben, deren separate Einbeziehung in Projekte oder Pläne keinen Sinn macht, deren Umsetzung jedoch überwacht werden muss. In diesem Fall ermöglicht Ihnen das A2B-System die Nutzung des Moduls „Bestellungen“ – ein einfacher und komfortabler Service für den täglichen Gebrauch, der sowohl die funktionale als auch die projektbezogene Art der Arbeitsorganisation perfekt ergänzt. Anweisungen können delegiert, angenommen und abgelehnt werden, und die übersichtliche Benutzeroberfläche und der Komfort lassen Sie selbst die unbedeutendste Aufgabe nicht vergessen.

Klicke zum Zeigen.

Schlussfolgerungen zum Einsatz elektronischer Steuerungen

Unter dem Gesichtspunkt der Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens empfiehlt sich der Einsatz von A2B-Software in Unternehmen, in denen „manuelles“ Management nicht mehr ausreicht und der Manager nicht genügend Zeit für eine ständige Kontrolle hat. In kleinen und mittleren Unternehmen können Sie mit A2B-Tools transparente und klar definierte Pläne für die Zukunft erstellen, verfügbare Ressourcen effektiv zuweisen, den Grad der Verantwortung der Leistungsträger angeben und wichtige Kontrollpunkte aufrechterhalten.

Darüber hinaus speichert das elektronische System zur Pflege von A2B-Plänen alle gesammelten Informationen, wodurch nicht nur das Ausführungs- und Motivationssystem, sondern auch das Wissen und die Erfahrung des Unternehmens effektiver verwaltet werden können.

Sie können das A2B-Business-Management-System 30 Tage lang völlig kostenlos testen.

Affiliate-Material

Das Funktionieren und die systemische Entwicklung eines Unternehmens oder einer Organisation sollten auf den neuesten Errungenschaften des wissenschaftlichen, technischen und betriebswirtschaftlichen Denkens basieren, die der aktuellen Zeit entsprechen. In dieser Phase reicht es nicht aus, einfach ein Produkt zu produzieren oder eine Dienstleistung anzubieten; es ist notwendig, regelmäßig Innovationen einzuführen, neue Produkte oder Arten von Dienstleistungen zu entwickeln. Dies erfordert die Anziehung von Investitionen und die Durchführung einer Reihe von Prozessen, die nicht mit den normalen Aktivitäten des Unternehmens zusammenhängen, d. h. Es ist ein spezieller Plan erforderlich, bei dessen effektiver Umsetzung das Projektmanagement hilft.

Die Essenz des Projektmanagements und seine Hauptziele

Unter Projektmanagement versteht man eine Technik zur Verwaltung wichtiger und umfangreicher Aufgaben mit einem bestimmten Ziel, festgelegten Fristen und begrenzten Ressourcen. Dieser Ansatz ermöglicht es uns, konstante (lineare) Prozesse im Unternehmen und gezielte (einmalige) Initiativen zu einem Ganzen zu vereinen.

Der wissenschaftliche und technologische Fortschritt, die zunehmende Komplexität umgesetzter Pläne, der zunehmende Wettbewerb in allen Branchen, die zunehmende Integration und Interaktion zwischen Produktion und Wissenschaft machen Projektmanagement in der modernen Welt relevant. Diese Art der Verwaltung ermöglicht Folgendes:

• durch die Umsetzung solcher Initiativen geplante Indikatoren erreichen, die für das Unternehmen kurz- oder langfristig den größten Nutzen bringen;
• die Entwicklung eines Produkts mit vorab festgelegten Qualitätsindikatoren sicherstellen;
• Einhaltung von Fristen zur Erzielung von Ergebnissen und Synchronisierung mit anderen Arbeiten des Unternehmens;
• Arbeitskräfte, finanzielle, materielle und technische Ressourcen effektiv verwalten.

Zu den Hauptzielen gehören:

• Entwicklung und Implementierung neuartiger Produkte auf Basis fortschrittlicher Technologien, die dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt verschaffen;
• Einführung moderner Managementtechnologien in das Unternehmen, die die Effizienz der Aktivitäten auf allen Managementebenen (operativ, taktisch und strategisch) steigern können;
• Reduzierung der Kosten für den Verwaltungsapparat durch Steigerung der Effizienz seiner Arbeit und Reduzierung der Mitarbeiterzahl;
• materielle Motivation der Mitarbeiter für qualitativ hochwertige, ergebnisorientierte Arbeit;
• Anziehung externer Investitionen durch die Einführung vielversprechender Initiativen;
• Konzentration menschlicher, wissenschaftlicher, technischer und Produktionsressourcen, rationelle Arbeitsorganisation, wodurch der Zeitaufwand für die Entwicklung und Produktion von Produkten reduziert und deren Kosten gesenkt werden.

Projektmanagement ist heute innovativ, weil es die Managementwissenschaft auf die Lösung angewandter Probleme konzentriert.

Unterschiede zwischen traditionellem und Projektmanagement

Organisationen und Unternehmen nutzen seit langem traditionelle Managementmethoden. Der Projektansatz wurde erst in den 50er und 60er Jahren des 20. Jahrhunderts angewendet, obwohl die Menschen schon lange große Pläne umgesetzt haben. Denken Sie nur an den Bau der ägyptischen Pyramiden, die Reisen von Kolumbus und Magellan usw.; Erkundung des amerikanischen Westens.

Das Wesentliche des Projekts ist eine Reihe von Besonderheiten gegenüber traditionellen Produktionsaktivitäten:

• die Einzigartigkeit jeder Idee, die auf die Schaffung eines Produkts mit innovativen Eigenschaften ausgerichtet ist;
• sich auf das Erreichen eines bestimmten, vorgegebenen Ziels konzentrieren;
• das Vorhandensein zeitlicher, ressourcenbezogener und finanzieller Einschränkungen;
• die Vernetzung einer Vielzahl von Prozessen unterschiedlicher Ebenen und Geschwindigkeiten.

Projektmanagement wird oft mit traditionellem Management verglichen, wodurch die Unterschiede deutlich werden. Das traditionelle Modell weist folgende Merkmale auf:

• Orientierung am Ablauf und Organisation von Abläufen;
• Fehlen klar begrenzter Fristen für die Fertigstellung der Arbeiten;
• alle Stellen sind geplant und es werden ihnen Ressourcen zugeteilt;
• Fokus auf ausführbaren Arbeitsablauf und Arbeitsnorm;
• gekennzeichnet durch relative Zuverlässigkeit, die oft in Monotonie übergeht;
• Zur Durchführung der Aufgaben wird festangestelltes Personal eingestellt.

Im Projektansatz liegt der Schwerpunkt auf Aufgaben, die sich deutlich vom klassischen Management unterscheiden:

• Ausrichtung auf das Erreichen eines vorgegebenen Ziels;
• die Hauptsache ist nicht die Arbeitsorganisation, sondern das erzielte Ergebnis;
• alle Maßnahmen sind streng durch finanzielle Möglichkeiten und Zeitrahmen begrenzt;
• Es erfolgt eine detaillierte Planung der notwendigen Ressourcen, auf die die Prozesse zugeschnitten sind;
• erreichbare Ziele werden in jeder Phase festgelegt, der Prozess ist nur im Rahmen der Erreichung des gesetzten Ziels wichtig;

• das Ergebnis ist die endgültige Abnahme aller Arbeiten, jede einzelne Aufgabe wird nur unter dem Gesichtspunkt des Gesamterfolgs betrachtet;
• die Zuverlässigkeit aller Maßnahmen ist im Zusammenhang mit der Erreichung des gewünschten Ergebnisses vorhersehbar;
• die ausgeführten Funktionen sind oft nicht standardisiert, vielfältig und erfordern einen nicht standardisierten Ansatz;
• Für jede Initiative wird je nach Schwerpunkt des Projekts ein Team mit Spezialisierungen und Fähigkeiten ausgewählt.

Die meisten Organisationen in Russland nutzen die Prinzipien des traditionellen Managements, obwohl sie Schwierigkeiten haben, hochqualifizierte Mitarbeiter für ständig wiederkehrende Aufgaben zu rekrutieren. Gleichzeitig kann die Entwicklung des Unternehmens durch die Entwicklung einer innovativen Geschäftsidee und die Gewinnung externer Führungskräfte und Leistungserbringer vorangetrieben werden. Gleichzeitig müssen Sie mit zusätzlichen Kosten für die Schulung des Personals und die Verbesserung seiner Qualifikationen rechnen. Darüber hinaus sind einige Mitarbeiter möglicherweise nicht bereit für den Übergang zu neuen Arbeitsbedingungen.

Möglichkeiten zur Organisation des Projektmanagements in einem Unternehmen

Um die Prinzipien des Projektmanagements in eine Organisation einzuführen, lohnt es sich, darüber nachzudenken, wie interorganisationale, intergruppenbezogene und zwischenmenschliche Konflikte gelöst werden, die mit der Organisation horizontaler und vertikaler Interaktionssysteme verbunden sind. Wenn die Notwendigkeit besteht, einen komplexen Plan umzusetzen, der einerseits die Aktivitäten bestehender und funktionierender linearer Einheiten abdeckt und andererseits eine ganze Reihe neuer Probleme wirtschaftlicher, sozialer und technischer Art löst Es gilt, nach der am besten geeigneten Organisationsform zu suchen.

Sie können die drei häufigsten Optionen zur Lösung des Problems betrachten und analysieren:

• Da die bestehende Struktur der neuen Herausforderung nicht gewachsen ist, wird eine Task Force oder Sonderabteilung geschaffen. Gleichzeitig ist die neue Struktur nicht in der Lage, alle Prozesse ohne den Einsatz von Standard-Lineareinheiten alleine umzusetzen. Die Macht ist unter den Darstellern verteilt, aber es gibt niemanden, der für das Ergebnis verantwortlich ist.

• Einem der Leiter der Standardabteilungen werden zusätzlich zu seinen funktionalen Verantwortlichkeiten auch die Verantwortung und die Befugnis übertragen, neue Probleme zu lösen. Aber alle auftretenden Problem- und Konfliktsituationen müssen von einer übergeordneten Führungskraft gelöst werden. Die Streuung der Verantwortung und das regelmäßige Eingreifen der Führungskräfte wirken sich destruktiv auf die Umsetzung der Initiative aus.
• Ein Leiter wird ernannt, um eine neue Initiative umzusetzen, und erhält die volle Macht, aufkommende Probleme zu lösen. Er ist für die Betriebsführung, Planung, Ressourcenbeschaffung und Finanzierung des Projekts verantwortlich. Es ist nicht an lineare Prozesse gebunden und arbeitet auf die Erreichung eines bestimmten Ziels nach festgelegten Anforderungen (Kosten und Zeit) hin.

Die dritte Option eignet sich am besten für komplexe Projekte mit vielen Zwischenstufen und komplexen technischen Spezifikationen (Luft- und Raumfahrt, Elektronikindustrie, Entwicklung neuer Technologien).

Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Projekt- und Prozessmanagement

Oft stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen geführt werden soll, wenn neue Initiativen nach ihrer Umsetzung zu Standardprozessen werden. Denn Prozess- und Projektmanagement erfolgen mit unterschiedlichen Methoden.

Prozesse und Projekte haben ihre Unterschiede, die wie folgt sind:

• Das Projekt erstellt ein einzigartiges Endergebnis; es handelt sich um eine einmalige Liste von Aktivitäten, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums durchgeführt werden.
• Ein Geschäftsprozess ist eine Reihe von Aktivitäten, die sich regelmäßig wiederholen, die notwendigen Ressourcen verbrauchen und ein Produkt schaffen, das für den Verbraucher notwendig, aber nicht einzigartig ist.

Es ist die Einzigartigkeit/Nicht-Einzigartigkeit des Ergebnisses und die Wiederholbarkeit/einmalige Verwendung von Aktionen, die den Unterschied zwischen dem Prozess und dem Projekt ausmacht.

Einerseits scheint alles klar zu sein, aber es gibt Nuancen. Nehmen wir das Beispiel eines Automobilherstellers. Die Fließbandproduktion von Autos ist zweifellos ein Prozess. Die Entwicklung eines neuen Automodells ist ein Projekt, denn... erfordert zusätzliche Planung, neue technische und gestalterische Lösungen sowie spezielle Ausrüstung. Diese Aussage passt gut zu einem Unternehmen, das alle 5-10 Jahre neue Modelle entwickelt. Produziert das Konstruktionsbüro eines Autoherstellers jedoch jedes Jahr ein neues Modell, dann erhält eine solche Idee durch die Festlegung eines standardisierten Handlungsablaufs die Züge eines Prozesses.

Andererseits kann die Erstellung eines neuen Geschäftsprozesses projektbezogene Merkmale erhalten, wenn sie für einen bestimmten Hersteller untypisch ist. Somit wird der Produktionsstart eines alten Automodells mit einem Elektromotor anstelle eines Verbrennungsmotors und die Einführung der Produktion von Elektromotoren selbst ein Projekt sein, obwohl die meisten Etappen Standardcharakter haben werden .

Wir können daher den Schluss ziehen, dass sich die Umsetzung eines Geschäftsprozesses und die Umsetzung einer neuen Geschäftsidee unter bestimmten Bedingungen gegenseitig ersetzen können: Ein Standardprojekt ist in Bezug auf Indikatoren näher an einem Prozess, und ein neuer Prozess ist in seinen Eigenschaften ähnlich zu einer einmaligen Initiative. Die kontinuierliche Verbesserung eines Produkts oder einer Dienstleistung ist kein Projekt, da sie nicht das Konzept der Einzigartigkeit beinhaltet.

Dies muss bei Ihrer Arbeit verstanden und berücksichtigt werden, da die Führungsprinzipien in beiden Fällen unterschiedlich sind. Ein Unternehmen, das klar definieren kann, zu welcher Art von Tätigkeit es gehört, kann Ressourcen- und Zeitverluste bei der Verwaltung seiner Tätigkeiten vermeiden.

Viele Experten halten es zumindest für kurzsichtig, sich nur auf Projektmanagement zu verlassen, da es mit dieser Managementform schwierig ist, schnell auf sich schnell ändernde Marktbedingungen zu reagieren. Dies gilt insbesondere für die industrielle Produktion, wo die Hauptaufgabe die ständige Produktion von Produkten einer bestimmten Qualität mit geringfügigen Verbesserungen je nach Kundenwunsch im Rahmen der Möglichkeiten der verfügbaren Ausrüstung ist. Hier brauchen wir Prozessmanagement, aber wenn es darum geht, eine einmalige technologische Innovation zu entwickeln und umzusetzen, dann ist es sinnvoller, einen externen Manager und sein Team für diesen Plan einzuladen.

Projektmanagement eignet sich gut für Organisationen, die sich ursprünglich auf die Generierung ungewöhnlicher Ideen und Entwicklungen konzentrierten. Gleichzeitig können völlig unterschiedliche Unternehmen mit Standardmanagementmethoden diese in die Produktion einführen.

Methoden des Projektmanagements

Trotz der Einzigartigkeit der umgesetzten Pläne eignen sich die dabei durchgeführten Prozesse für eine Systematisierung und Standardisierung. Formale Dokumente, die auf der Grundlage dieser Standards entwickelt wurden, werden als Managementmethodik bezeichnet. Einige dieser Methoden sind universeller Natur und können auf alle Arten von Unternehmen angewendet werden, die umgesetzt werden, andere sind nur in bestimmten Bereichen wirksam. Schauen wir uns die beliebtesten Führungstechniken an.

Wasserfall (Kaskade)– traditionelle Methodik, für alle Branchen geeignet, beliebt im Baugewerbe. Es gibt sieben Stufen, eine nach der anderen:

• Anforderungsentwicklung;
• Design und Planung;
• Vertrieb (Produktion, Bau);
• Fertigstellung und Umsetzung;
• Testen, Konfigurieren und Debuggen;
• Installation und ;
• Betrieb und die anschließende technische Unterstützung.

Der Übergang von einer Phase zur anderen erfolgt erst nach Abschluss der vorherigen Phase und deren Genehmigung durch den Kunden. Wenn das Endziel ein materielles Produkt ist, das durch eine klare Abfolge von Aktionen hergestellt wird, ist die Kaskadenmethode am effektivsten. Allerdings ist seine Flexibilität gering, da die Erstellung der technischen Spezifikationen für das erwartete Ergebnis und die Planung viel Zeit in Anspruch nehmen und erhebliche Investitionen erfordern. Daher eignet es sich nur unzureichend für Ideen mit einem schlecht definierten Endergebnis.

Methodik ist ein strukturiertes System, das sowohl in der Wirtschaft als auch in staatlichen und kommunalen Behörden anwendbar ist. Es konzentriert sich auf Prozesse der oberen Ebene (Organisation, Management, Kontrolle) und lässt Ereignisse der unteren Ebene (Planung, Planung aller Arbeiten) außer Acht.

Die Hauptprinzipien der Methode sind:

• regelmäßige Beurteilung der wirtschaftlichen Machbarkeit des Vorhabens – ob das geplante Produkt nach Durchlaufen aller Entwicklungszyklen profitabel sein wird;
• Schulung von Teammitgliedern auf der Grundlage früherer Initiativen;
• Verteilung von Vorbildern – Schaffung einer klaren Organisationshierarchie und -struktur, die es ermöglicht, die erforderlichen Spezialisten gezielt für jede Aufgabe zu gewinnen;
• Schritt-für-Schritt-Management – ​​Überwachung und Kontrolle werden in jeder der geplanten Phasen durchgeführt;
• die Festlegung und Festlegung maximaler Abweichungswerte bei der Umsetzung des Plans steht in direktem Zusammenhang mit der Verantwortung der Ausführenden;
• Konzentration auf die Qualität des Endprodukts;
• Anpassung aller Werkzeuge und Prozesse an Umfang, Komplexität und Bedeutung der Arbeit, Risiken und Qualifikationsanforderungen.

Darüber hinaus ist der Lebenszyklus einer Geschäftsaufgabe in 7 Managementprozesse unterteilt:

• eine Initiative starten;
• seine Geschäftsführung;
• Einleitung;
• Überwachung der Umsetzung von Zwischenstufen;
• Produktentwicklungsmanagement;
• Umgang mit Grenzen und Abweichungen;
• Schließung der Initiative.

PRINCE2 hilft dabei, alle Aktivitäten zu standardisieren und zu koordinieren. Es erleichtert die Planung und Überwachung des Plans sowie seine Anpassung. Allerdings für kleine Initiativen mit möglichen Änderungen der Produktanforderungen und -mengen.

Agil ist ein Beispiel für eine iterative und inkrementelle Methodik. Es wird in Projekten eingesetzt, bei denen zu Beginn der Umsetzung noch keine vollständige Klarheit über den Lebenszyklus des Vorhabens und das Endergebnis besteht. Darüber hinaus sind alle Aktivitäten in „Sprints“ unterteilt – iterative Phasen, die aus einer Vielzahl von Aufgaben mit eigenem Endergebnis und Produkt bestehen. Das Wesen von Agile besteht darin, sicherzustellen, dass das Management ständiges Feedback erhält und das Produkt kontinuierlich (nach jedem „Sprint“) verbessern kann.

Die Verantwortung ist auf drei Arten von Teilnehmern aufgeteilt:

• Ein Product Owner, der Ziele definiert und einen Arbeitsplan innerhalb der erforderlichen Parameter erstellt. Es passt Prozesse an sich ändernde Bedingungen an und priorisiert die Eigenschaften des gewünschten Produkts.
• Ein Scrum Master, der den Teammitgliedern Prioritäten zur Lösung spezifischer Probleme setzt und alle auftretenden Schwierigkeiten löst.
• Teammitglieder, die aktuelle Aufgaben erledigen, das laufende Management übernehmen, Berichte erstellen und die Qualität des Produkts kontrollieren.

Die agile Methode ist flexibel und schnell änderbar, gut geeignet für den IT-Bereich (Grafikdesign oder neue Softwareentwicklung). Gleichzeitig zeigt es sich in Projekten mit klar definierten Parametern nicht von seiner besten Seite.

RAD(beschleunigte Anwendungsentwicklung) wird normalerweise bei der Entwicklung neuer Software zur Erstellung von Anwendungen verwendet. Es ist sehr dynamisch und unterscheidet 4 Phasen des Plans:

• Vorplanung;
• benutzerzentriertes Design;
• beschleunigtes Design;
• Wechsel in einen anderen Arbeitsbereich.

Diese Managementmethode eignet sich gut für kleine und mittlere Softwareentwicklungen; sie ermöglicht eine Verbesserung des Risikomanagements und eine Steigerung der Leistungsindikatoren. Gleichzeitig ist es aufgrund der nicht ausreichend hohen Qualität des Programmcodes und der Notwendigkeit, den Kunden ständig in die Arbeit einzubeziehen, nicht für groß angelegte mehrkomponentige IT-Entwicklungen geeignet.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Projektmanagement zweifellos eine Reihe gravierender Vorteile gegenüber herkömmlichen Organisationsmethoden bietet. Gleichzeitig kann man nicht sagen, dass diese Methode die einzig richtige ist, da je nach Struktur des Unternehmens und den von ihm wahrgenommenen Aufgaben die klassische Managementmethode die beste Option sein kann.

Für den Begriff „Projekt“ gibt es viele Definitionen, von denen jede einzigartig ist und vom Anwendungsbereich und der Branche abhängt.

Im Allgemeinen ist ein Projekt eine zeitlich begrenzte, zielgerichtete Umstellung auf ein eigenes System mit festgelegten Anforderungen an die Qualität der Ergebnisse, einem möglichen Rahmen für den Einsatz von Mitteln und Ressourcen sowie einer spezifischen Organisation.

Ein Projekt ist eine Reihe von Aufgaben oder Aktivitäten im Zusammenhang mit der Erreichung eines geplanten Ziels, die normalerweise einzigartiger Natur sind und sich nicht wiederholen. Hierbei handelt es sich um ein System von Organisations-, Rechts-, Abrechnungs- und Finanzdokumenten, die für die Durchführung von Maßnahmen oder die Beschreibung solcher Maßnahmen erforderlich sind.

Im engeren Sinne ist ein Projekt eine vorab entworfene und geplante Schaffung oder Modernisierung von physischen Objekten, technologischen Prozessen, deren technischer und organisatorischer Dokumentation, materiellen, finanziellen, personellen und sonstigen Ressourcen sowie Managemententscheidungen und Maßnahmen zu deren Umsetzung .

Aus den obigen Definitionen können wir schließen, dass jedes Projekt hinsichtlich Zeit, Kosten (Budget) und Inhalt begrenzt ist. Diese Anweisung wird verwendet, um die dreifache Einschränkung oder das Entwurfsdreieck zu erstellen (Abbildung 1.4).

Das Projektdreieck beschreibt die Balance zwischen Projektumfang, Kosten, Zeit und Qualität. Qualität wurde später hinzugefügt, weshalb sie ursprünglich als dreifache Einschränkung bezeichnet wurde.

Die Änderung einer Seite des Dreiecks wirkt sich auf die anderen Seiten aus. Und obwohl alle Elemente für das Projekt gleich wichtig sind, hat in der Regel nur eines davon, je nach Priorität, den größten Einfluss auf die anderen.

Aus systemischer Sicht kann ein Projekt als Prozess des Übergangs vom Ausgangszustand zum Endzustand betrachtet werden – das Ergebnis unter Beteiligung einer Reihe von Einschränkungen und Mechanismen (Abbildung 1.5).

Projekte, die in verschiedenen Bereichen von verschiedenen Spezialisten durchgeführt werden, weisen untereinander erhebliche Unterschiede auf, was eine Klassifizierung der Projekte erforderlich macht. Die Klassifizierung der Projekttypen ist in Tabelle 1.1 dargestellt. Es ist zu beachten, dass es sich heute bei den häufigsten Projekten um langfristige, komplexe Multiprojekte handelt, was durch moderne Wirtschaftstrends und ein hart umkämpftes Umfeld erklärt wird. Auch der Projektzyklus bzw. Projektlebenszyklus erhöht sich, d.h. der Zeitraum zwischen dem Erscheinen des Projekts und dem Zeitpunkt seiner Liquidation. Das Konzept eines Projektlebenszyklus ist eines der wichtigsten für ein Unternehmen, da es die aktuelle Phase ist, die die verwendeten Aufgaben, Methoden und Werkzeuge bestimmt.

Der Projektlebenszyklus ist das Ausgangskonzept, um die Probleme der Finanzierung der Projektarbeit zu untersuchen und entsprechende Entscheidungen zu treffen.

Jedes Projekt durchläuft unabhängig von seiner Komplexität und dem Arbeitsaufwand für seine Umsetzung bestimmte Phasen (Phasen) in seiner Entwicklung. Gleichzeitig gibt es keinen allgemeingültigen Ansatz für die Einteilung des Projektumsetzungsprozesses in Phasen. Bei der Lösung eines solchen Problems müssen sich die Projektbeteiligten an ihrer Rolle im Projekt, ihren Erfahrungen und den spezifischen Bedingungen für die Umsetzung des Projekts orientieren.

Der Projektlebenszyklus und seine Phasen sind in Abbildung 1.6 schematisch dargestellt. Daraus können Sie erkennen, welche Phasen die Hauptinvestitionen und die höchsten Einkommens- und Gewinnwerte ausmachen.

Tabelle 1. 1 - Klassifizierung der Projekttypen

Abbildung 1.6 – Projektlebenszyklus

Tabelle 1.2 – Inhalte der Projektlebenszyklusphasen

Das Projekt operiert in einem spezifischen Umfeld, einschließlich interner und externer Komponenten, die wirtschaftliche, politische, soziale, technologische, regulatorische, kulturelle und andere Faktoren berücksichtigen.

Die externe Umgebung eines Projekts ist der Teil der Umgebung, der unabhängig vom Projekt existiert. Die interne Umgebung eines Projekts ist der Teil der Umgebung, der nur während der Umsetzung des Projekts existiert. Die Hauptkomponenten der externen und internen Umgebung des Projekts sind in Abbildung 1.7 dargestellt.

Das Projekt ist immer auf Ergebnisse ausgerichtet, auf das Erreichen der gesetzten Ziele. Das allgemeine Ziel (Mission) des Projekts wird von den Zielen der ersten und nachfolgenden Ebene sowie Teilzielen/Aufgaben, Aktionen und Ergebnissen unterschieden.

Mission- das ist das allgemeine Ziel des Projekts. Es beschreibt den Status des Projekts, bietet Orientierungshilfen für die Festlegung der Ziele der nächsten Ebenen sowie Strategien auf verschiedenen Organisationsebenen.

Projektstrategie- ein zentrales Bindeglied bei der Entwicklung von Handlungsrichtungen, um die durch die Mission vorgegebenen Projektergebnisse zu erzielen. Die Erstellung einer Projektstrategie kann in drei aufeinanderfolgende Vorgänge unterteilt werden:

1) strategische Analyse;

2) Entwicklung und Auswahl einer Strategie;

3) Umsetzung der Strategie.

Die strategische Analyse beginnt mit einer Analyse des externen und internen Umfelds. Von der externen Umgebung kann man entweder eine Bedrohung oder eine Chance für die Umsetzung des Projekts erwarten (die sogenannte SWOT-Analyse).

Die Entwicklung und Auswahl der Strategie erfolgt auf drei Organisationsebenen. Es gibt:

Unternehmensstrategie (allgemeine Entwicklungsrichtungen, d. h. Strategie für Wachstum, Erhaltung oder Reduzierung);

Geschäftsstrategie (Wettbewerbsstrategie für ein bestimmtes Produkt in einem bestimmten Markt);

Funktionale Strategie (wird für jede funktionale Abteilung entwickelt, um die gewählte Projektstrategie zu spezifizieren).

Die Umsetzung der Strategie impliziert zunächst die Notwendigkeit bestimmter Änderungen in der Organisationsstruktur, daher ist es häufig erforderlich, zusätzlich zur bestehenden Managementstruktur spezielle Koordinationsmechanismen zu schaffen: Projekt, projektübergreifend (Programm), Venture ( für Projekte mit hohem Risiko) Gruppen.

Durch effektives Projektmanagement in allen Phasen des Lebenszyklus erreichen Sie Erfolge Projektansatz. Als moderner Managementansatz ist die Systemanalyse die Grundlage des Projektansatzes in einem Unternehmen. Sein Wesen besteht darin, dass komplexe Produktionsaktivitäten in Teile unterteilt werden: Arbeit, Phasen, Aktionen. Die Systemanalyse untersucht das Zusammenspiel einzelner Komponenten in einem Ganzen (Unternehmen).

Der Projektansatz beinhaltet Unternehmensführung als Management einer Reihe von Projekten. Mit diesem Ansatz wird die Organisationsstruktur des Unternehmens transparenter, eine hohe Managementeffizienz wird im Hinblick auf die Optimierung von Terminen, Arbeitskosten und Produktivität sichtbar.

Der Projektansatz in einem Unternehmen ist sehr wichtig, da mit seiner Hilfe flexible Organisationsstrukturen geschaffen werden können, die auf die Lösung von Problemen ausgerichtet sind, die mit Abweichungen vom geplanten Produktionsablauf einhergehen.