Маркетингови стратегии на предприятието. Маркетингова стратегия - какво представлява, видове, цели, етапи и основи за разработване, оценка и избор на маркетингова стратегия на предприятието. Ситуации за определяне на маркетингови стратегии

В много компании вниманието се обръща предимно на тактическите (финансови) цели, докато стратегическите често се забравят.

Примери за тактически цели:

Ускоряване на темповете на растеж на печалбата;
повишавам ;
увеличаване на паричните постъпления.

Но финансовото бъдеще на организацията се осигурява от стратегически цели, а тяхното поставяне и постигане изисква значителна инвестиция на време и ресурси. Примери за стратегически цели:

Увеличаване на пазарния дял;
подобряване /услуги;
да се грижи за репутацията на компанията;
увеличаване на стойността на компанията.

2. Формулиране на отрицателна цел.

Тази много често срещана грешка е продиктувана от човешката склонност да реагираме на проблем, като бягаме от него, вместо да елиминираме причината. Но правилно поставената цел трябва да отразява движението към желания резултат, а не желанието да се избяга от проблема. Примери за отрицателни изявления за цели:

Минимизиране на рисковете в определена област от дейността на компанията;
намаляване на броя на закъсненията на работа;
намаляване на броя на оплакванията.

При поставянето на цели по този начин възникват голям брой забрани, което често възпрепятства инициативата на служителите. В резултат на това те се страхуват да действат, за да не си навлекат гнева на водача си. Положителните формулировки, които предлагат като цел желана перспектива за компанията, към която трябва да се стреми, ще помогнат да се избегнат негативни последици. Ако горните примери за цели се представят като положителни, получаваме нещо подобно:

Разработване и прилагане на процедура;
заделя превозно средство за превоз на служителите;
подобряване на качеството на продуктите.

3. Неясно формулиране на целта.

Често има формулировки на цели като „увеличете ефективността“, „утвърдете“, „станете най-добрият на пазара“ и т.н. Това са непостижими цели. Например, директорът на компанията си постави за цел да установи бърз обмен на информация между търговските и логистичните отдели. След известно време техните началници докладват, че целта е постигната. Когато режисьорът поиска да разбере за какво става въпрос за обмен на информация, се оказа, че хората просто започнаха да общуват по-често.

Ръководителят очакваше различен резултат, но тъй като целта не отговаряше на критериите SMART (по-специално, критерият за оценка на нейното постигане не беше дефиниран), подчинените не знаеха какво точно се очаква от тях. Директорът трябваше да формулира цел, например по следния начин: да установи бърз обмен на информация между търговския отдел и логистичния отдел, като взаимно си предоставят седмични отчети за извършената работа в следната форма (избройте какви показатели има всеки отдел трябва да включи в своя доклад).

4. Частично приложение на концепцията за управление по цели.

Както показва проучването, мнозинството от мениджърите смятат управлението чрез цели като инструмент за оценка на персонала и само 16,6% знаят, че MBO има за цел основно да хармонизира целите на компанията на различни нива.

Пренебрегването на всеки аспект на MBO обаче води до факта, че всички усилия, насочени към неговото прилагане, са безполезни.

Причините за това са следните:

Целите на по-ниско ниво не са ясно формулирани;
тези цели не отразяват нуждите на компанията (не са свързани с цели от по-високо ниво);
Не са определени отговорници за всяка област на работа.

За да се премахнат тези причини, ръководителят на компанията трябва да координира целите на отделите с техните ръководители, както и да се изкорени практиката на индивидуално поставяне на цели и съобщаването им на изпълнителите.

5. Официално заявените цели не отговарят на действителността.

Често има ситуации, когато мениджърът, официално декларирал определени цели, ги игнорира при вземането на управленски решения. Например, една компания може да определи целта на своята работа по следния начин: „Трябва да обичаме клиента си“, но ръководителят на един от нейните отдели дори няма да отговори на входящите оплаквания...

Сегментиране на пазара и избор на целеви сегменти

Основни задачи на етапа:

Сегментиране на пазара, т.е. идентифициране на конкурентни целеви пазарни сегменти;
избор на време и метод за достигане на целеви сегменти.

Сегментирането (или сегментирането) е структурирането на пазара въз основа на разнородността на потенциалните купувачи и тяхното потребителско поведение.

Сегментирането на пазара е предпоставка за диференциран маркетинг.

Пазарът се състои от купувачи, а купувачите се различават един от друг по различни начини. Всичко може да е различно: нужди, географско местоположение, ресурси, предпочитания, навици и т.н. Всяка от тези променливи може да окаже значително влияние върху нуждите и потребителското поведение на потенциалния купувач. Познавайки разликите между различните пазарни сегменти, една компания може да произвежда специализирани продукти за отделните сегменти, да използва различни програми за насърчаване на продажбите или рекламни съобщения. Освен това фокусирането върху конкретен сегмент може да бъде упражнение за позициониране на марката.

Тъй като нуждите и желанията на всеки човек са уникални, всеки потребител може потенциално да представлява различен пазарен сегмент. В идеалния случай продавачът би разработил отделна маркетингова програма за всеки. Например, производители на самолети като Boeing имат много малко клиенти и фирмите третират всеки от тях като отделен пазар - този "маркетинг едно към едно" представлява крайната степен на сегментиране на пазара.

Най-често не е икономически целесъобразно да се адаптират продуктите към нуждите на всеки отделен клиент, защото това най-често значително увеличава разходите и разходите за единица продукция. Вместо това се разграничават големи групи потребители, които се различават помежду си в изискванията към продукта и в маркетинговите си реакции. Например, една компания може да установи, че нуждите се променят в зависимост от нивото на доходите на клиентите. От друга страна, продавачът може да долови значителни разлики между по-младите и по-възрастните купувачи. И накрая, отношението на купувача към даден продукт може да бъде повлияно едновременно от нивото на доходите и възрастта. Тъй като пазарът се сегментира въз основа на повече параметри, броят им се увеличава, а размерът на всеки сегмент от всеки намалява. Има баланс между вземането под внимание на всички важни критерии за сегментиране (или основни променливи за сегментиране) и размера на получените сегменти.

Смята се, че получените сегменти трябва да отговарят на следните условия:

След като пазарът е структуриран в сегменти, е необходимо да се получи надеждно описание на всеки избран сегмент. Изграждането на пълна картина на пазарните сегменти и техните характеристики се нарича профилиране. Характеристиките, използвани в този случай, се наричат ​​описателни сегментационни променливи.

Подходи за сегментиране на пазара

За да приложи сегментиране, една компания трябва да тества опциите за сегментиране въз основа на различни променливи, една или повече наведнъж, в опит да намери най-полезния подход за разглеждане на пазарната структура. За тази цел се използва, който изучава влиянието на различни фактори върху резултата и ви позволява да изберете точно тези фактори, които имат максимално въздействие върху крайния резултат. Всички подходи за сегментиране на пазара могат да бъдат разделени на два вида:

1. Неорганизиран избор на критерии за сегментиране. Изборът на критерии за сегментиране се извършва произволно. Използва се в ситуации, когато изграждането на йерархия от критерии за сегментиране е трудно или няма достатъчно данни за изграждането ѝ.
2. Многоетапни подходи. Изграждане на йерархична система от критерии, базирана на оценка на значимостта за сегментиране. Има две или повече нива на критерии, чрез които се извършва сегментирането. Пример е микро-макро моделът, предложен от Wind и Cardoza (1974). На първия, макроетап, се използват общи фактори - демографски характеристики на населението, географско положение, потребителска активност и др. Микро етапът се състои от дефиниране на сегменти в рамките на макро групи въз основа на характеристиките на вземащите решения. Друг пример е вложеният модел на Bonhomme и Shapiro (1983).

Принципи на сегментиране

1. Принцип на диференциация между сегментите – основната цел на сегментирането е да се получат групи от потребители, които се различават една от друга. Съответно всеки получен сегмент трябва да има набор от уникални характеристики.
2. Принципът на сходството на потребителите в сегмент - хомогенността на потенциалните купувачи в сегмента от гледна точка на целите на задачите за сегментиране. Получените сегменти трябва да бъдат сравнително хомогенни - разликите между потребителите в рамките на сегмент трябва да са по-малко значими от разликите между сегментите.
3. Принципът на големия размер на сегмента – целевите сегменти трябва да имат достатъчен потенциален капацитет, за да представляват търговски интерес за компанията. Необходимо е да се намери баланс между отчитането на всички значими фактори, от една страна, и размера и броя на получените сегменти, от друга.

Избор на целеви пазарни сегменти

Сегментирането на пазара трябва да доведе до оценка на потенциала на различните пазарни сегменти, в които продавачът ще действа, и избор на най-обещаващите (така наречените целеви сегменти).

За да направи това, компанията трябва да вземе стратегическо решение:

Колко сегмента трябва да покриете?
Как да определим най-печелившите сегменти?

Има три варианта за пазарно покритие:

Недиференциран маркетинг;
диференциран маркетинг;
концентриран маркетинг.

Недиференцираният маркетинг е ситуация, когато една компания реши да игнорира разликите в сегментите и да се хареса на целия пазар наведнъж с една и съща оферта. В този случай тя концентрира усилията си не върху това как нуждите на клиентите се различават една от друга, а върху това какво е общото между тези нужди. Компанията разработва продуктова и маркетингова програма, която ще бъде привлекателна за възможно най-много купувачи. Фирмата залага на методите за масово разпространение и масова реклама. Тя се стреми да предаде образа на превъзходството в съзнанието на хората. Освен това недиференцираният маркетинг е икономичен. Разходите за производство на продукт, поддържане на запасите му и транспортирането му са ниски. Разходите за реклама за недиференциран маркетинг също се поддържат ниски. Липсата на маркетингово проучване на пазарни сегменти и планиране, разбито по тези сегменти, помага за намаляване на разходите за маркетингови проучвания и управление на производството на продукти.

Диференциран маркетинг - В този случай компанията решава да действа в няколко пазарни сегмента и разбива отделна оферта за всеки от тях. Компанията очаква, че като засили позициите си в няколко пазарни сегмента, ще може да идентифицира компания с дадена продуктова категория в съзнанието на потребителя. Освен това тя очаква увеличаване на повторните покупки, тъй като именно продуктът на компанията отговаря на желанията на потребителите, а не обратното.

Концентриран маркетинг - Много фирми виждат трета маркетингова възможност, особено привлекателна за организации с ограничени ресурси. Вместо да концентрира усилията си върху малък дял от голям пазар, фирмата концентрира усилията си върху голям дял от един или повече подпазари. Чрез концентриран маркетинг фирмата осигурява силна пазарна позиция в сегментите, които обслужва, защото познава нуждите на тези сегменти по-добре от останалите и се радва на определена репутация. Освен това, в резултат на специализацията в производството, дистрибуцията и насърчаването на продажбите, фирмата постига спестявания в много области на своята дейност.

Развитие на позиционирането

Предварителна икономическа оценка на маркетингова стратегия и инструменти за контрол:

Анализ и прогнозиране на качеството и ресурсоемкостта на бъдещите продукти на компанията
Прогнозиране на конкурентоспособността на съществуващите и бъдещи продукти на компанията
Прогнозиране на цени и нива на продажби за съществуващи и бъдещи фирмени продукти
Прогнозиране на обем и печалба
Определяне на бенчмаркове и междинни етапи на контрол (време и контролни стойности)

Въз основа на маркетинговата стратегия трябва да се разработи подробен маркетингов план, описващ конкретните маркетингови дейности, които трябва да се извършат в краткосрочен и средносрочен план.

Важен момент при прилагането на стратегията е „формализирането“ на взетите решения в маркетингов план. Този документ трябва да описва конкретни дейности, които трябва да бъдат изпълнени в краткосрочен план. Маркетинговият план може да бъде детайлизиран на няколко нива: за компанията като цяло, за нейните функционални подразделения, както и за конкретни продукти и пазари.

Примерна структура на маркетингов план:

1. Анализ на текущата ситуация
(a) Текущо ниво на изпълнение
(б) Анализ на текущата ситуация
(в) Възможности и перспективи
2. Маркетингови цели и задачи
3. Преглед на маркетинговата стратегия
(a) Целеви пазарни сегменти
(b) Позициониране
4. Програма за маркетинг микс
(продукт
(б) Цена
(c) Промоция
(d) Разпределение
(д) Услуги
(е) Персонал
5. План за действие
6. Бюджет
7. Организационни предпоставки

Разработване на маркетингова стратегия

Маркетинговата стратегия на компанията обикновено е заложена в документ със същото име или името "маркетингова политика".

Маркетинговата стратегия се разработва като неразделна част от цялостната стратегия за развитие на компанията.

В зависимост от индустрията, пазарната ситуация и преобладаващите характеристики на управлението на организацията, маркетингова стратегия може да бъде разработена за период от 1 до 25 години.

Най-често в Русия в момента се използва хоризонт на планиране от 1-3 години, но сега можете да намерите предприятия, които разработват стратегии за период от 5 и дори 10 години.

Поставяне на пазарни цели

Разработването на маркетингова стратегия се предшества от установяването на пазарните цели на компанията.

Целта е специфично състояние на индивидуалните характеристики на организацията, чието постигане е желателно за нея и към което е насочена нейната дейност. Пазарните цели определят желаната позиция на компанията на пазара в бъдеще. Времето, за което се поставят пазарните цели, зависи от мащаба на целта и скоростта на промените във външната среда на компанията. Изискванията за определяне на пазарни цели са подобни на общите изисквания за определяне на организационни цели.

Изисквания към целите

Целите трябва да бъдат (принцип SMART):

Специфичен - Специфичен;
постижимо -Измеримо;
съгласувани (помежду си) - Agreeable, Accordant;
измерим – Реалистичен;
обвързан във времето - Timebounded.

Целите трябва да са последователни:

С мисията на компанията;
помежду си (йерархия на целите);
с тези, които трябва да ги изпълняват.

Класификация на целите

Има различни класификации на целите. Единствената общоприета класификация се основава на времето, за което се поставят целите. Обикновено има дългосрочни и краткосрочни цели. Понякога се поставят междинни цели между дългосрочните и краткосрочните цели; Въпреки това, няма общоприета скала за класифициране на целите като краткосрочни, средносрочни или дългосрочни. В нашите условия краткосрочните цели обикновено се считат до 1 година, средносрочните 1-3 години, дългосрочните - от 3 години.

В зависимост от спецификата на индустрията, характеристиките на състоянието на околната среда, естеството и съдържанието на мисията, всяка организация си поставя свои собствени цели. Например може да се използва следната класификация на целите по функционална област:

Пазарни цели (или външни програмни цели), например:

Брой клиенти.
Пазарен дял.
в натура и стойност.

Производствените цели (вътрешни програмни цели) са следствие от пазарните цели. Включва всичко необходимо за постигане на пазарни цели (с изключение на организационни ресурси), например:

Осигурете определен обем на производство (обем на производство = обем на продажби - съществуващи запаси + планирани запаси).
Изградете работилница (обем на капитално строителство).
Разработване на нова технология (извършване на изследователска и развойна работа).

Организационни цели - всичко свързано с управление, структура и например:

Наемете трима търговци.
Доведете средното ниво на служителите до нивото на заплатите на лидера на пазара.
Внедрете система за управление на проекти.

Финансови цели - свържете всички цели в стойностно изражение, например:

Нетни продажби (от "пазарни цели").
Размерът на разходите (от „производствени” и „организационни” цели).
Брутно и .
Възвръщаемост на продажбите и др.

За съществуващите предприятия установяването на пазарни цели, като правило, предшества установяването на всички цели на други функционални области (производствени, организационни, финансови и др.). По този начин пазарните цели са отправна точка за определяне на други функционални цели.

Установяване на всички цели на други функционални области (производствени, организационни, финансови и др.). По този начин пазарните цели са отправна точка за определяне на други функционални цели.

В някои случаи поставянето на пазарни цели може да бъде предшествано от определяне на финансови цели, което обикновено е типично за предприемачите на етапа на откриване на нов бизнес или при подготовката на проекти за развитие на определени нови области на дейност.

Ограничението за разработване на пазарни цели са цели от по-високо ниво. Като се има предвид, че пазарните цели са ключови (превъзходни) за живота на една организация, тогава по-високо ниво за пазарни цели са:

Мисия;
визия;
кредо (идеология) на организацията.

Компоненти на маркетингова стратегия

Маркетинговата стратегия на компанията трябва да съдържа следните елементи:

Определяне на целевия пазар и целевите сегменти.
Идентифициране на целеви групи клиенти.
Позициониране.
Маркетингов комплекс.

Определяне на целевия пазар и целевите сегменти

Определянето на сегмента, в който компанията оперира или възнамерява да оперира, е най-важното управленско решение и включва оценка и корелация на възможностите на компанията и привлекателността на пазара. Изборът на целевия сегмент определя какви потребности компанията цели да задоволи и какви продукти или услуги ще представи на клиентите.

Ако сегментирането на пазара се основава на проучване и отчитане на индивидуалните нужди на всяка група купувачи, тогава пазарът логично се трансформира в набор от потребителски сегменти, за които могат да се осигурят подходящи стоки и продукти. В този случай задачата за идентифициране на целевия сегмент и идентифицирането на целевата потребителска група (виж по-долу) се сливат една с друга.

Ако основният критерий за сегментиране са характеристиките на стоките, тогава пазарът логично се трансформира в набор от продуктови сегменти (вижте пример 2 по-долу), в които допълнително, ако е необходимо, се определят отделни целеви потребителски групи.

Целта на пазарното сегментиране е да раздели пазара на по-малки групи (сегменти), за да се концентрират впоследствие усилията върху най-атрактивните.

Във всеки случай, независимо как компанията сегментира пазара, тя трябва да определи за себе си и да разпише документално както сегментите, в които работи, така и целевите потребителски групи.

Пример 1. Като се има предвид разнородното предлагане на пясък в различни райони на града и икономическата нецелесъобразност от транспортиране на пясък на значителни разстояния, OJSC Rudas, който е лидер на пазара за строителни пясъци в Санкт Петербург и Ленинградска област, сегментира пазара на пясък в Санкт Петербург географски, разграничавайки три сегмента:

Южно от града.
Десен бряг.
Северно и северозападно от града.

Всеки от тези сегменти се характеризира с различно съотношение на търсене и предлагане на строителни пясъци, както и ниво на конкуренция, така че компанията определя пазарни цели във всеки от тези сегменти и в съответствие с това изгражда ценова политика.

Определяне на целеви групи клиенти

Основното правило 80/20 гласи, че 20% от клиентите генерират 80% от печалбата на компанията. Допълнение (Уилям Шердън) "80/20/30": "20% от най-печелившите клиенти дават на компанията 80% от печалбите, половината от които се губят при обслужване на 30% от най-малко печелившите клиенти."

Идентифицирането на целевите групи клиенти и концентрирането на усилията върху работата с тях позволява на компанията да задоволи по-пълно нуждите на приоритетните клиенти и да укрепи позицията си на пазара. В същото време концентрацията позволява на организацията значително да повиши ефективността на използването на вътрешни и външни ресурси.

В някои случаи една компания може да не извърши пазарно сегментиране по продукти на първия етап от анализа и може дори да не определи пазарите, на които възнамерява да оперира, свързвайки дейността си с конкретна група клиенти (по този начин компанията определя само да задоволи нуждите на коя група потребители работи).

Пример 2. Пример за такава организация е холдингът Petromed, който управлява работата на повече от 10 компании в различни области на дейност, които предоставят цялостни решения на проблемите на руските здравни организации. По този начин Petromed, след като идентифицира своята целева група от потребители (здравни организации), сегментира своите пазари според различни видове техните нужди.

За да се идентифицират целевите групи, е необходимо да се определят критерии за сегментиране, т.е. фактори, които ви позволяват да разделите съществуващи и/или потенциални клиенти на групи. Най-често срещаните критерии за потребителско сегментиране включват задоволени нужди, географски фактори и потребителско поведение.

Неоправдано често нивото на потребителския доход се използва a priori като основен критерий за сегментиране (особено когато става въпрос за потребителски стоки). В същото време не се провеждат подходящи потребителски изследвания, в резултат на което разделението по ниво на доходите може да не съответства на различните типове потребителско поведение.

Пример 3. Въз основа на проведеното маркетингово проучване беше решено да се разделят клиентите на OJSC Rudas на следните групи според вида на удовлетворените нужди:

Фабрики - домостроителни фабрики, тухлени фабрики, фабрики за стоманобетонни изделия.
Пътните работници са пътностроителни организации.
Строители - строителни организации (гражданско/жилищно строителство).
Други - други организации, занимаващи се с общи строителни работи.

Въвеждането на допълнителен критерий за сегментиране - обемът на средногодишните покупки - позволява да се разграничат големите и малките клиенти в тези групи.

Всяка от избраните групи има различия в изискванията за качеството на закупения пясък, условията за доставка и други условия за работа с доставчика на пясък; някои от избраните групи са по-привлекателни за АД Рудас.

Независимо от това какво решение взема компанията по отношение на избора на целевия сегмент и целевата група клиенти, това решение трябва да бъде разбрано и записано в маркетинговата стратегия.

Позициониране

Когато една компания реши в кои пазарни сегменти възнамерява да оперира, тя трябва да вземе решение какви „позиции“ би искала да заема в тези сегменти.

Позиционирането е много тясно свързано с конкурентната стратегия на компанията по отношение на подчертаването на конкурентните предимства. Често тези конкурентни предимства са основа за създаване на имидж на марката в очите на потенциалните потребители. Но също така често можете да намерите опции за позициониране, когато несъществуващите предимства на даден продукт се подчертават за потребителя.

Маркетингов комплекс

Маркетинговият микс определя как ще се използват възможните маркетингови инструменти и методи за въздействие върху потребителите в четири области (продукт, цена, промоция, дистрибуция), за да се осигури необходимото позициониране на пазара.

Маркетинговият комплекс включва:

Продуктова политика (асортимент, обслужване и др.);
политика (цени, отстъпки, калкулации);
политика за промоция (реклама, PR и реклама на място за продажба);
политика на разпространение (география, местоположение на мястото на продажба, може би канали за продажба и транспорт).

Целта на разработването на продуктовата политика на фирмата е да се определи в каква гама стоки фирмата ще предлага на пазара, какви характеристики ще имат.

Целта на разработването на ценовата политика на компанията е да се определят правилата за определяне и промяна на цените на предлаганите стоки, както и възможни корекции на цените (отстъпки).

Промоционалната политика е разработена с цел да се определи какви методи ще използва компанията за информиране на потребителите за своите дейности и продукти, вкл. за целите на позиционирането.

Целта на разработването на политика за дистрибуция е да се определи как ще се организира доставката на стоките на компанията до потребителите.

Маркетингът като функционална област

Различаваме следните видове организационни стратегии:

Базовата стратегия е основно решение за развитието на една организация. Тоест дали организацията ще расте или ще намали (ограничи) дейностите. Или ще фиксира мащаба на дейността на съществуващото ниво. Растежът или съкращаването на дейностите обикновено се оценява въз основа на обема на продажбите на продукта във физическо изражение (а не в стойностно изражение).

Вземането на решение за основната стратегия определя необходимостта от ресурси (при основната стратегия „растеж“ нуждата от ресурси в повечето случаи се увеличава, при стратегията „намаляване“ тя намалява), спестяват се средства или се появява излишък.

Конкурентната стратегия е избор между фокусирането върху целия пазар или част от него, както и между основното конкурентно предимство (ниска цена на продукта или неговите отличителни характеристики *).

Стратегията на портфейла е избор, свързан със свързването на различни обекти на управление (продукти, бизнес единици, предприятия, технологии, ресурси) един с друг и определяне на мястото на всеки обект сред другите. Това решава проблема с получаването на балансиран портфейл.

Например портфолио стратегиите са продуктова стратегия и корпоративна стратегия.

Продуктовата стратегия е решение относно структурата (състав и обем) на продажбите на основните продукти, произвеждани от предприятието. Тоест решения за всеки отделен продукт – например да запазите продажбите, да модифицирате или прекратите производството, да започнете да разработвате нов продукт и т.н.

Корпоративната стратегия е решение по отношение на отделните предприятия в рамките на една корпорация. Например, увеличаване на влиянието върху управлението на предприятието чрез закупуване на допълнителни акции; продайте предприятието; не пречат на дейността на предприятието и др. Така говорим за формирането на „портфолио от предприятия“.

Същият подход може да се приложи и към други обекти на управление (например технологии).

Функционалната стратегия е изборът на правила за вземане на решения във всяка функционална област. Така всяка организация има няколко функционални стратегии (например маркетингова стратегия, финансова стратегия и др.).

Ако вземем като обект на управление функциите, изпълнявани в организацията (вертикален изглед), тогава можем съответно да подчертаем стратегии за всяка от функционалните области.

Бележка 2: Всяка от функционалните стратегии, показани на диаграмата, може да бъде разделена на различни секции. Секциите на стратегията, показани на диаграмата (вижте долното ниво на диаграмата), са примерни.

Забележка 3: продуктовата стратегия определя какви продукти ще предлага компанията на пазара (какви бизнес единици ще има в компанията), продуктовата политика, която е част от маркетинговия микс, определя продуктовата гама.

Маркетинговата стратегия е неразделна ключова част от цялостната стратегия на организацията. Цялостната стратегия на предприятието до голяма степен се определя от маркетинговата стратегия.

На етапа на разработване на маркетингова стратегия възможните производствени стратегии са ограничение на маркетинговата стратегия, впоследствие маркетинговата стратегия, като правило, определя всички останали стратегии; Може да има изключения, например на високотехнологични пазари, където новите технологии (продукти) могат да определят маркетинговата стратегия. В такива случаи по правило стратегията е независима и не е неразделна част от производствената стратегия.

Общата стратегия се състои от конкурентна стратегия, продуктова стратегия и функционални стратегии.

Маркетингът като бизнес процес

Ако погледнете организацията от гледна точка на извършената работа в организацията, т.е. Ако разглеждаме процесите като обект на управление (хоризонтален поглед), тогава можем да определим влиянието на маркетинга върху всички основни функции, изпълнявани в организацията.

Този възглед за маркетинга е в най-голямо съответствие с идеята за маркетинга като бизнес философия. Тази идея за маркетинг предполага, че всичко, което се прави в една организация, е насочено към постигането на една цел - задоволяване на нуждите на клиентите. Фокусът на цялата компания върху нуждите на клиентите е ключов момент, който показва, че компанията е внедрила маркетингова идеология.

Разлика и връзка между маркетингова и търговска стратегия

Стратегията за продажби (стратегия за продажби) е набор от дългосрочни решения относно начините за предоставяне на продуктите (услугите) на компанията на клиентите чрез използване на вътрешна организация и външна пазарна инфраструктура.

Стратегията за продажби определя следните параметри:

Канали за дистрибуция или част от политиката за дистрибуция (например общи и частни схеми за работа между каналите за дистрибуция, критерии за избор и избор на дистрибутори);
методи за продажба (напр. активна лична продажба, пасивна продажба, електронна продажба);
складова политика (например собствен склад, нает склад, склад на дилър, без склад);
инвентарна политика (средномесечна наличност на продукта в склада, наличност на продукта на мястото на продажба);
транспортна логистика (собствен транспорт, нает транспорт, посреднически транспорт, клиентски транспорт).

Комуникация между маркетинг и продажби

Организацията, ориентирана към продажбите, е междинен етап между организация, ориентирана към производството, и организация, ориентирана към клиента. Най-често срещаните официални признаци на организация, ориентирана към продажбите в Русия, са:

Сравнително голяма търговска сила;
търговски директор (ръководител на отдел продажби) - един от най-влиятелните хора в организацията, като правило, вторият мениджър;
относително големи разходи за реклама в сравнение с инвестиции в и разработване на нови продукти (услуги);
разработването на нови имена и опаковки на продукти се извършва вътрешно (липса на опит в работата с рекламни агенции);
Никой в ​​организацията освен търговския персонал не е стимулиран да помага за увеличаване на продажбите.

Понякога организациите, ориентирани към продажби, се характеризират с ниско ниво на свързано обслужване и гаранционно обслужване (наследство от производствена ориентация).

Ориентацията към продажбите често се бърка с ориентация към клиента, но не е така. В същото време не отрича необходимостта от търговски усилия за продажба на продукти (услуги), а ги определя само като един от факторите за успех на компанията на пазара.

Функцията за продажби в една организация, въпреки голямото си значение, трябва да бъде подчинена на маркетинговата функция: като цяло маркетингът трябва да поставя цели за продажби. Следователно маркетинговата стратегия трябва да бъде определяща и за стратегията за продажби.

Казано по-просто, маркетинговата стратегия отговаря на въпроса „на кого“, „какво“ и „къде“ ще продава една организация, докато стратегията за продажби отговаря на въпроса „как“ (и „къде“) да продава.

Каналите за дистрибуция могат да бъдат дефинирани както в маркетинговата стратегия, така и/или в стратегията за продажби. В същото време в маркетинговата стратегия, по отношение на отговора на въпроса „къде да продаваме“, трябва да се определят географските местоположения на продажбите и може да се определи основна схема за избор на канали за продажба (например изберете схема да работите чрез дилърска мрежа или мрежа от собствени търговски къщи и др.).

Пример 4. Производителят на сокове Multon взе стратегическо решение да развие операции на дребно в Северозапада директно чрез своята търговска къща, докато официалните дилъри започнат да работят на необходимото ниво. Същата схема сега се използва от компания в Москва. Експерименталният консервен завод Лебедянски, напротив, постепенно изтласква дилърите си от верижните търговски обекти в Москва и работи директно с тях (търговски обекти).

Там, където решението за това кои канали за продажба ще работи компанията ще бъде фиксирано - в маркетинговата или търговската политика - не е от основно значение, основното е, че това е направено. Същото изискване важи и за решението за транспортиране на стоки (транспортна логистика).

Конфликт между маркетинг и продажби

Когато маркетингът и продажбите се комбинират в рамките на един отдел (услуга), функцията на продажбите като правило се отблъсква или поглъща. За ефективно прилагане на маркетинговата функция е желателно тя да се управлява независимо от самото управление на продажбите.

Доста често може да се сблъскате с факта, че когато пазарният дял на една компания намалява (или дори оборотът пада), услугата за продажби отговаря на търсенето за увеличаване на продажбите: „повече реклама - повече продажби“, „по-малко реклама - по-малко продажби ”. В този случай често се цитират като пример конкуренти, които увеличават рекламната си активност, но обикновено не се дават конкретни цифри*. Резултатът от такива изисквания, като правило, е увеличаване на рекламните бюджети, до оперативна загуба. Това от своя страна може да създаде сериозни финансови проблеми за организацията, ако пазарът не реагира правилно на повишената промоционална активност. В този случай може би проблемът е в областта на несъответствието на продукта (услугата) със съществуващите изисквания на пазара.

Пример 5. Компанията Baltika, след като загуби значителна част от пазара в Санкт Петербург, миналата година се опита да възстанови водещата си позиция чрез многократно увеличаване на рекламната дейност (промоция на марки N3, N8 и N0). В резултат на това беше възможно да се гарантира, че абсолютният лидер от предишните години, бира N3, се издигна само до трето място по популярност сред жителите на града.

През 2012 г. Baltika активно промотира нов продукт на пазара - бирени коктейли. Дългосрочният успех на тази промоция ще зависи изцяло от търсенето на този продукт на пазара, а не от активността на рекламната кампания и размера на средствата, инвестирани в нея.

Организация на маркетинговата дейност в руски компании

Като част от концепцията за организация, ориентирана към клиента, е необходимо маркетинговата служба да се позиционира като представител на потенциален купувач в компанията.

Въз основа на нашия опит от работа с местни организации можем да кажем, че днес в повечето руски компании структурното звено, наречено служба за маркетинг и реклама, всъщност не е такава услуга. По правило в рамките на такива услуги се изпълнява само промоционалната функция, т.е. се осъществява само един от маркетинговите елементи. Такива услуги се отчитат главно на търговския директор и играят поддържаща роля във връзка с продажбите.

Въз основа на степента, в която маркетинговата функция се изпълнява в предприятията, могат да се разграничат следните възможности за организиране на маркетингови дейности:

Маркетинговите функции се възлагат само на висшето ръководство на компанията;
служителите на отдела за продажби или търговската служба, в допълнение към основните си функции, изпълняват маркетингови функции;
Служителите на рекламния отдел, в допълнение към основните си функции, изпълняват маркетингови функции;
в отдел продажби, търговско обслужване или рекламен отдел има маркетинг специалист, който изпълнява само маркетингови задачи;
във фирмата се създава специален маркетингов отдел, който е подчинен на търговския директор (търговски директор);
във фирмата директорът по маркетинг отговаря за маркетинговите функции - производствените и търговските функции са подчинени на маркетинговите;
фокусиране на компанията върху хоризонталните връзки (основните маркетингови процеси в компанията), а не върху вертикалните (структурата на отделите). Маркетинговите функции са разпределени между проектни екипи, които включват служители от различни отдели. Доста често тези групи могат да включват външни експерти. Тази форма на организация се използва за разработване на нови продукти, привличане на нови клиенти, провеждане на индивидуални промоции и събития и др.

Последната форма на организация на маркетинга все още не е широко разпространена в Русия и може да се използва в ограничен брой предприятия.

Пример 6. Производителят на зърнени храни в Санкт Петербург Angstrem, разчитайки в текущите си дейности на 4-ти от изброените видове организация на маркетинговите дейности, активно използва практиката за създаване на екипи за проекти при въвеждането на нови марки на пазара. В резултат на това в края на 2012 г. и началото на 2013 г. компанията разработи и успешно пусна на пазара продукт под новата марка PROSTO (инстантни зърнени закуски в торбички).

Анализът на външната среда като основен етап от разработването на маркетингова стратегия

Анализът на външната и вътрешната среда във всяка организация се извършва постоянно под различни форми. Той е основата за вземане на всякакви решения относно дейността на организацията. Тези материали са за това, което може да се прилага целенасочено и систематично за получаване на необходимата информация както за стратегическо планиране, така и за оценка на успеха на изпълнението на стратегията.

„Средата“ или „средата“ на организацията е съвкупността от всички външни и вътрешни фактори, влияещи върху дейността на тази организация. Анализът на външната и вътрешната среда ни позволява да получим информация, необходима както за стратегическо планиране, така и за оценка на успеха на изпълнението на стратегията. Въз основа на данните от този анализ се определят целите и стратегиите на организацията и в по-малка степен нейната мисия.

Целта на етапа е да се разбере ситуацията и да се определят перспективите за развитие на компанията в дългосрочен план чрез идентифициране на външни възможности и заплахи, като се вземе предвид вътрешният потенциал на компанията.

Преди да извършите анализ на околната среда, важно е да имате предвид, че има неограничено количество налична информация, като не всяка от тях е еднакво полезна при вземането на решения. Следователно, за да се ограничат времето, усилията и финансовите ресурси, изразходвани за анализ на околната среда, е необходимо да се намерят „филтри“ за определяне на необходимата информация (релевантна информация). Такива филтри са мисията, целите и стратегиите на организацията. Но стратегическото планиране е точно това, което служи за тяхното развитие, така че можем да говорим за факта, че преди да започне анализ на околната среда, е необходимо да се получи приблизителна формулировка на мисията и, за предпочитане, целите на организацията.

Почти винаги това се случва, само че често мисията и целите на организацията не са формулирани изрично, а се разбират само „на интуитивно ниво“. Ето защо е много желателно тези изявления да бъдат получени в писмен вид, за да се избегне двусмисленото им тълкуване и за да може точно да се определи коя информация от средата на организацията е релевантна и коя не.

Анализът на околната среда е критичен процес. Въз основа на данните от този анализ се определят целите и стратегиите на компанията и се изяснява нейната мисия.

Анализът на външната среда се извършва за:

Определяне на възможностите, на които предприятието може да разчита, ако работи успешно;
идентифициране на заплахите и усложненията, които очакват предприятието, ако не успее да отблъсне своевременно негативните влияния на околната среда.

Външната среда се състои от „близка среда“ и „далечна среда“. Най-близкото обкръжение включва клиенти, акционери, доставчици и конкуренти на организацията, далечното обкръжение включва всички други заинтересовани групи (държава, общество и др.). На първо място се анализира непосредствената среда (индустрията), но в условията на нашата страна много важен фактор е и анализът на действията на държавните органи.

Анализът на външната среда помага да се контролират външни за компанията фактори, да се получат важни резултати (време за разработване на система за ранно предупреждение в случай на възможни заплахи, време за прогнозиране на възможности, време за изготвяне на план за действие в извънредни ситуации и време за разработване на стратегии). За да направите това, трябва да разберете къде е организацията, къде трябва да бъде в бъдеще и какво трябва да направи ръководството, за да постигне това.

Организация на процеса на разработване на маркетингова стратегия

Разработването на маркетинговата стратегия на компанията може да бъде организирано както от служителите на компанията, така и чрез привличане на външни специалисти за извършване на отделни работи.

За да разработите маркетингова стратегия, трябва да изпълните следните задачи:

Извършете анализ на външната среда и оценете пазарната позиция и текущата маркетингова стратегия на компанията.
Оценете състоянието на маркетинговите дейности във фирмата (организация на маркетинговите дейности, маркетингова информационна система, пълнота на маркетинговите функции).

Въз основа на анализа на външната и вътрешната среда определете стратегическите цели на компанията.

Определете начини за постигане на вашите цели (маркетингови стратегии).

По отношение на практическата организация на процеса на разработване на маркетингова стратегия могат да се дадат следните препоръки:

Определете и запишете целта за разработване на маркетинговата стратегия на компанията и „вътрешния клиент“ - мениджърът, който ще контролира процеса на развитие и ще приеме резултатите от него.
Определете кой отговаря за разработването на маркетингова стратегия с необходимата квалификация и определете неговите правомощия в рамките на тази задача.
Сформирайте работна група от ключови служители на компанията, които ще вземат активно участие в разработването на маркетингова стратегия.
Създайте работен план за разработване на маркетингова стратегия със срокове и отговорности. Определете как и от кого ще се извършват основните етапи на анализ на вътрешната и външната среда, като се вземат предвид квалификацията на служителите и наличието на информация, необходима за анализа.

Провеждане на встъпителна среща на работната група за обсъждане и приемане на терминологията и подходите, които ще бъдат използвани в процеса на разработване на стратегията, и одобряване на работния план.

Отделете бюджет за извършването на тези дейности.
По-нататъшните действия за разработване на маркетингова стратегия се определят въз основа на работния план.

За да не остане разработената маркетингова стратегия „само документ“, а да се превърне в активен инструмент за управление, е необходимо да се разработи и приложи процедура за проследяване на постигането на поставените цели и информиране на служителите на компанията за резултатите от маркетинговите дейности .

Маркетингов план

Маркетинговият план е документ, който определя основните дейности, насочени към изпълнение на маркетинговата стратегия на организацията.

В руските компании могат да се разграничат два основни подхода за документиране на решенията, взети в областта на маркетинговата стратегия:

1. Създаване на два документа: „Маркетингова стратегия” и „Маркетингов план”.
2. Създаване на документ „Маркетингов план”, чиято първа част отразява накратко резултатите от екологичния анализ и приетата маркетингова стратегия.

Смятаме, че е по-правилно да се разработят два документа, като се има предвид, че „Маркетинговата стратегия” обикновено има по-дългосрочен характер в сравнение с маркетинговия план.

В този случай следните раздели са включени в документа за маркетингова стратегия:

Резюме - кратко описание на пазарните цели и начините за постигането им.
Текущо състояние на пазара
- Обем и потенциал на пазара.
- Ниво на конкуренция.
- Ценово ниво.
- Съществуваща пазарна структура.
Заплахи и възможности.
Цели и задачи на дейността на компанията на пазара и в областта на маркетинга.
Маркетингова стратегия.
- Целеви пазари и потребителски групи.
- Позициониране.
- Продуктова политика.
- Ценова политика.
- Политика за насърчаване.
- Дистрибуторска политика.

В този случай „Маркетинговият план“ може да се състои от следните раздели:

1. Резюме - кратко описание на пазарните цели на фирмата за планирания период и какво се планира да се направи за постигането им.

2. Програма за действие - подробни мерки за реализиране на маркетинговия микс:

Какви събития ще се провеждат?
От кого (чии сили) ще бъдат извършени?
Кога ще се проведат (график).
Планирани разходи за провеждане на събития (маркетингов бюджет).

3. Индикатори за ефективност на маркетинговите дейности.

4. Контрол - как ще се следи изпълнението на плана.

В раздела „Показатели за ефективност на маркетинговите дейности“ трябва да се определи с какви показатели ще се оценява ефективността на маркетинговите дейности на компанията и контролните (планирани) стойности на тези показатели. Примери за показатели за оценка на ефективността на маркетинговите дейности включват:

Съотношението на продажбите на стоки в стойностно изражение към разходите за маркетингови дейности.

Съотношението на увеличението на продажбите на продукта в стойностно изражение за периода към увеличението на разходите за маркетингови дейности.

Относителният пазарен дял, зает от новия продукт на компанията или промяната в пазарния дял на стар продукт.

В разработването и координирането на маркетинговия план е препоръчително да се включат ключови служители от различни служби на организацията (производствени, финансови и др.). Одобреният маркетингов план трябва да бъде доведен до знанието на мениджърите на услугите, неговото изпълнение трябва да бъде наблюдавано и необходимите корекции трябва да бъдат направени в съответствие с процедурата, определена в раздел „Контрол“.

Видове маркетингови стратегии

Стратегиите за концентриран растеж предполагат дейност на предприятие, насочена към промяна на произвеждания продукт или дори на пазара, на който се продава този продукт. Тук може да се приложи продуктова модернизация, търсене на нов пазар и др.

Този тип стратегия включва:

Стратегия за укрепване на пазарната позиция. В същото време възниква „хоризонтална“ дейност - борбата с конкурентите за пазарен дял.
Стратегия за намиране на нови пазари за съществуващ вид продукт.
Стратегия за развитие на продукта.

Интегрираните стратегии за растеж са дейности за разширяване на структурата на предприятието. В този случай растежът се дължи на "вертикалното" развитие. Предприятието може да започне да произвежда нови продукти или услуги.

Този тип включва:

Обратна вертикална стратегия - влияние и контрол върху доставчици, дилъри, дистрибутори и дъщерни дружества.
Стратегията за предна вертикална интеграция - въздействие върху крайните купувачи на продукта.

Диверсифицираните стратегии за растеж се използват в случаите, когато предприятието няма възможност да се развива на съществуващия пазар с продукта, който произвежда.

В резултат на това може да бъде избрана една от следните маркетингови стратегии:

Типичният жизнен цикъл на продукта се състои от няколко етапа: разработване и внедряване; височина; зрелост; насищане; упадък

След като една компания е разработила и създала своя продукт, тя го пуска на пазара. Предприема всички възможни мерки за създаване на търсене за него и се опитва да спечели доверието на клиентите. На този етап фирмата прави големи разходи.

Етапът на растеж се характеризира с пазарно възприемане на продукта, повишено търсене за него и увеличени продажби и печалби.

Етапът на зрялост е, когато компанията постига максимални продажби и печалби поради факта, че продуктът е приет от клиентите и има търсене за него; Появяват се конкурентни продукти.

Насищането и спадът са рязък спад в продажбите и печалбите, продуктът е прекратен и (или) заменен с по-усъвършенстван; излизане на компанията от пазара.

Много е трудно да се определи къде завършва един етап и започва друг, така че определен етап обикновено се отличава с ясно изразени показатели на всеки етап, т.е. когато например обемът на продажбите, печалбите и т.н. се увеличава или намалява.

Жизненият цикъл на продукта е представен като класическа S-образна крива. Въпреки че, за да бъдем честни, трябва да се отбележи, че не всички продукти се характеризират с горните етапи. Следователно маркетинговата служба трябва ясно да разбира етапите на жизнения цикъл на продукта и внимателно да следи промените в ключовите показатели на компанията, за да определи правилно границите на етапите и съответно да направи необходимите промени в маркетинговата програма на компанията.

Банкова маркетингова стратегия

Банковата конкуренция е непрекъснат процес на конкуренция между кредитните институции за осигуряване на оптимални условия за работа в съответните сегменти на пазарите на финансови услуги.

> универсални банки;
> специализирани банки (спестовни, ипотечни, инвестиционни, клирингови и др.);
> небанкови (кредитни, заложни къщи, инвестиционни фондове, застрахователни компании и др.).

ЗАБЕЛЕЖКА: в същото време специализираните кредитни организации, а за тях, от своя страна, небанковите институции са по-опасни конкуренти на универсалните банки. Това се определя от степента на задълбочаване на специализацията в съответните пазарни сегменти. Така на пазара на краткосрочни заеми за физически лица за спешни нужди по-опасен конкурент за универсална банка ще бъде спестовна банка, а за нея кредитна кооперация или просто заложна къща.

ВАРИАНТ 1: Агресивна конкурентна политика.

Принцип на изпълнение: Вариантът произтича от и включва активното изместване на конкурентите от избрания пазарен сегмент.

Предимства:

> ако се приложи успешно, ви позволява бързо да подобрите пазарната позиция на банката с последващи финансови резултати;
> тази политика ни позволява да повишим общото ниво на организационната и управленска култура на банката като една от необходимите предпоставки за успешно прилагане.

недостатъци:

> необходимостта от значителни предварителни разходи за създаване на подходящия конкурентен потенциал на банката;
> заплахата от адекватен отговор от страна на конкурентите, включително под формата на обединяване на усилията им за отблъскване на общ агресор.

> за банки, навлизащи в силно конкурентен пазар;
> за големи банки, работещи на силно конкурентни пазари, ако имат благоприятни външни и вътрешни условия.

ЗАБЕЛЕЖКА: В нито един от горните случаи такава политика не може да бъде прилагана за постоянно. Веднага след постигане на поставените цели (навлизане на пазара или завладяване на допълнителна част от него) се препоръчва да се върнете към по-сдържана и по-безопасна версия на политиката на конкуренция.

ВАРИАНТ 2: Политика на пасивна конкуренция.

Принцип на изпълнение: Вариантът следва от стратегията за намаляване и включва запазване или леко намаляване на обслужвания пазар при осигуряване на необходимото ниво на конкурентоспособност на съответния банков продукт.

Предимства:

> най-евтината версия на конкурентната политика;
> липса на заплахи от конкуренти. Недостатъкът е свързан с отрицателните финансови и търговски последици от свиващия се обслужван пазар.

> за всички банки, изправени пред неприемливо ниво на натиск от конкуренти;
> за банки, чиято мисия и стратегия за пазарно поведение не предполагат необходимост от разширяване на обслужвания пазар;
> за големи универсални банки, ако техните търговци идентифицират неблагоприятни перспективи за условията на пазара, който обслужват, което определя необходимостта от изтегляне на част от техните активи от него.

ЗАБЕЛЕЖКА: От трите варианта по-горе, само първият е косвено доказателство за слабостта на банката и погрешността на стратегията, която преди това е прилагала. В други случаи избраната от него конкурентна политика е напълно адекватна на цялостната стратегия и следователно целесъобразна.

ВАРИАНТ 3: Офанзивна конкурентна политика.

Принцип на изпълнение: Вариантът следва от стратегия за ограничен растеж и включва постепенно разширяване на обслужвания пазар, без да се използват методи за пряк натиск върху конкурентите.

Опцията е стратегически компромис, който смекчава недостатъците на полярните опции и не гарантира напълно техните предимства.

ЗАБЕЛЕЖКА: Основният проблем, свързан с прилагането на тази опция, е изборът на методи за разширяване на обслужвания пазар, които да не се възприемат от други кредитни институции като проява на агресивна политика.

Фактори, определящи избора на конкретен вариант на политиката на конкуренция:

А). Външни (независими от банката):
> текущите индустриални и регионални условия на съответните пазари (като основен фактор);
> обща ситуация в икономиката;

ЗАБЕЛЕЖКА: По този начин преследването на агресивна конкурентна стратегия, свързана с постоянни рискове, категорично не се препоръчва по време на икономически спад. По същия начин следването на пасивна конкурентна стратегия на етапа на икономически растеж би било неподходящ вариант, тъй като за банката това е свързано с големи пропуснати възможности.

> текущо състояние.

ЗАБЕЛЕЖКА: при избора на вариант на политика на конкуренция се взема предвид същият фактор като предишния (на етапа на затягане на данъчната и паричната политика е препоръчително сдържано поведение на всички участници на финансовия пазар).

Б). Вътрешни (определени от условията на конкретна банка):
> финансови възможности (като основен фактор);

ЗАБЕЛЕЖКА: определяне на реалните възможности на банката за създаване на конкурентен потенциал, създаване на специални резерви и бързо маневриране на активи в различни пазарни сегменти.

> текущи пазарни позиции на банката;

ЗАБЕЛЕЖКА: които на първо място включват имиджа в очите на клиентите, реално обслужвания пазарен дял, дела на редовната клиентела, както и нивото на организационна и управленска култура.

> отношения с конкуренти в съответния пазарен сегмент.

ЗАБЕЛЕЖКА: има четири основни вида такива взаимоотношения - пряка конфронтация, честна конкуренция, пълен неутралитет, скрита. В зависимост от вида на отношенията с повечето конкуренти се избира подходящата версия на политиката на конкуренция (например, при липса на пряка конфронтация с повечето конкурентни банки, тя не трябва да се провокира чрез избор на агресивен вариант).

Основни методи за осъществяване на политиката на конкуренция Методи от финансов характер:

> намаляване на разходите за производство на банкови продукти, в сравнение с подобни разходи на конкурентите;
> намаляване на разходите за продажба на банкови продукти.

ЗАБЕЛЕЖКА: разгледаните по-горе специфични условия за създаване на редица местни банки определят техните очевидни конкурентни предимства в разглежданата област. Така:

Банките, заемащи монополни позиции на пазара, имаха възможност да привличат средства в депозити при ниски лихви;
- банките, създадени от големи корпорации, имаха възможност да привличат средства чрез поставяне на фондове с ниски доходи сред другите си дъщерни дружества по реда на вътрешнокорпоративно преразпределение на печалбите;
- банките, подкрепяни от държавните органи, имаха възможност да използват нестандартни методи за привличане на нови клиенти, премахване на традиционните рекламни разходи и др.

Маркетингови методи:

> методи на ценообразуване (най-ефективни);
> методи за асортимент;
> рекламни методи.

Организационни методи:

> въвеждане на по-ефективен модел OSU;
> развитие на клонова мрежа, позволяваща навлизане на нови регионални пазари (като най-скъп метод);
> използване на нови организационни форми на обслужване на клиенти.

ПРИМЕР: за индивидуално обслужване на юридическо лице - VIP клиент, се създава допълнителен офис, предоставящ му пълния възможен набор от услуги. Допълнителна атрактивност на този организационен подход осигурява разполагането на офиса директно в сградата на централата на клиента.

Нелоялни методи на конкуренция:

> банково разузнаване;
> използване на скрита подкрепа от държавни органи (особено характерно за съвременните домашни условия);
> злоупотреба с монополното си положение на пазара;
> бракониерство на най-ценните служители;
> използване на медиите за дискредитиране на конкурентите в очите на държавата или клиентите;
> открито престъпни методи (най-рядко срещаните днес както на вътрешния, така и на външния пазар).

ЗАБЕЛЕЖКА: Такива методи противоречат на банковата етика, но днес се използват активно на силно конкурентни пазари. Това се отнася предимно за бизнес разузнаването и бракониерството на ценни служители. Само няколко от тях предизвикват рязко негативна реакция от страна на банковата общност - умишлено клевета (разпространение на съзнателно невярна информация за конкуренти) и откровени престъпни методи (физически заплахи срещу ръководителите на конкурентна банка или използване на наети хакери за повреда на нейния компютър мрежи).

Стратегия за маркетингови комуникации

Маркетинговите комуникации са по-широко понятие от рекламата и включват например дейности като PR (връзки с обществеността) или SEO (оптимизация за търсачки на уебсайт), които не спадат към рекламата в традиционния смисъл. Комуникационната стратегия ви позволява да разгледате всички комуникации в тяхната цялост, да определите мястото и значението на всяка кампания, правилно да приоритизирате всяка от тях и да зададете оптималната последователност за тяхното изпълнение.

При разработването на комуникационна стратегия е необходимо да се вземе предвид, че изграждането на комуникации с потребителите е може би най-креативният процес от всички маркетингови дейности, така че тук е необходимо да се намери тънка граница между необходимата координация на комуникационните дейности и ненужната намеса в самите комуникации. Също така е важно да се разбере, че по-голямата дълбочина на планирането на времето позволява не само да се определят основните принципи и приоритети, но и да се определи как те ще се променят с времето.

Комуникационната стратегия включва следните основни елементи:

* Цели – определяне на общите цели на комуникационната стратегия.
* Аудитория – целева аудитория и нейните характеристики.
* Продукти и марки - общи принципи за избор на обекти за промоция.
* Съобщение – политика в областта на определяне на съдържанието и формата на комуникациите.
* Бюджет – икономически ограничения и общи принципи на формиране на бюджета.
* Комуникационни канали – политика в областта на избора на медийни носители.
* Измервания – общи принципи за определяне на ефективността на комуникациите.

Оценка на маркетинговата стратегия

Има три етапа на процеса на стратегическо управление:

Етап на стратегическо планиране (разработване на стратегия, стратегически анализ и избор);
- етапът на стратегическа организация или създаване на организационна система в съответствие с избраната стратегия (изпълнение на стратегия, изпълнение на стратегия);
- етап на стратегически контрол и регулиране (оценка на стратегията, мониторинг и оценка на изпълнението).

На етапа на стратегическо планиране стратегиите на предприятието (на корпоративно ниво) се определят чрез установяване на неговата мисия, анализиране на стратегически позиции, изучаване на вътрешни и външни фактори и действия, които могат да доведат до постигане, задържане, развитие и конкурентни предимства.

Резултатът от стратегическото планиране е разработена стратегия, въз основа на която се осъществява стратегическото управление на предприятието.

На етапа на стратегическа организация всички ресурси, вътрешни връзки, цели, задачи и области на отговорност на служителите се привеждат в пълно съответствие с избраната стратегия. В същото време в предприятието се извършват необходимите организационни промени и се разработва политика за всяко от неговите структурни подразделения.

Стратегията може да се разглежда като цялостен план за постигане на мисията (главната цел) на предприятието. По форма стратегията е един от управленските документи, който може да бъде представен под формата на графики, таблици, описания и др. По съдържание стратегията е набор от действия за постигане на целите на организацията.

Според тристепенния модел на стратегическо управление, предложен от Питър Лоранг, стратегиите могат да се класифицират, както следва:

Корпоративни стратегии (т.е. стратегии, които са общи за организацията). Съдържанието на корпоративната стратегия е общата концепция за развитието на предприятието и регулирането на взаимодействието на бизнеса на предприятието - бизнес портфейла. Корпоративните стратегии са насочени към постигане на глобални конкурентни предимства, изразяващи се в ниски разходи или отличително качество;
- бизнес стратегия (стратегия за областите на дейност на организацията). Постигането на корпоративните цели на едно предприятие зависи от това с какъв бизнес и как ще се занимава предприятието и каква стратегия ще избере за всеки вид бизнес. На бизнес ниво се определя подходът на предприятието за постигане и поддържане на конкурентни предимства в конкретна област на бизнеса. Бизнес стратегиите определят поведението на предприятието на пазара за конкретен продукт;
- функционалните стратегии определят посоките на действие в такива функционални области като финанси, маркетинг (маркетингова политика), изследвания и др. Тяхната цел е да осигурят решаването на задачите, поставени на корпоративно и бизнес ниво, с възможно най-висока ефективност. Тяхната основна разлика от стратегиите от най-високо ниво е тяхната вътрешнопроизводствена насоченост.

Въпреки това, преди да се разработи стратегия, въз основа на която се осъществява стратегическото управление на предприятието, е необходимо да се оцени готовността на предприятието за точно този стратегически подход на управление.

Натрупаният опит в провеждането на маркетингови одити от консултантската фирма "Полимекс" позволи да се идентифицират няколко признака, степента на проявление на които в дейността на предприятието характеризира неговата готовност да използва стратегическо управление и планиране, да работи върху маркетинга стратегия.

Тези знаци се появяват в предприятието в различна степен и в крайна сметка характеризират неговите конкурентни предимства:

1) Дефиниране на мисията. Да имате представа за целите, които предприятието иска да постигне в бъдеще, тоест да имате разработена мисия на предприятието, съобразена с претенциите на собствениците и формализирана под формата на Декларация за мисията на предприятието.
2) Дефиниране на целите и стратегията на предприятието, които трябва да бъдат формализирани под формата на документи, които последователно очертават концепцията за стратегическо управление на предприятието за определен период.
3) Наличие на добре работещ механизъм за събиране, анализ и обработка на маркетингова информация. Управленският отговор на външните заплахи трябва да изпреварва тяхното възникване, въз основа на изследването на „слабите сигнали”, т.е. признаци на възможна заплаха, в противен случай най-правилните, но забавени решения стават безполезни. Предприятието трябва да може своевременно да разпознава проблемите и да има механизъм за разрешаването им.
4) Работа за подобряване на конкурентоспособността на предприятието. Да има ясно и единно разбиране за конкурентните предимства и слабости на предприятието. Предприятието трябва постоянно да търси нови форми и видове дейности, за да повиши своята конкурентоспособност. Самодоволството на ръководството по отношение на конкурентоспособността на предприятието е тревожен симптом. Стратегията, дори и най-добрата, трябва постоянно да се коригира в зависимост от новополучената информация, в противен случай тя може да загуби своята ефективност с течение на времето.
5) Адаптивността на предприятието към възникващите възможности предполага наличието на ресурси с различен състав и качество за реализиране на различни пазарни възможности. Потенциалът на организацията трябва да се адаптира към възникващите възможности, за да се осигури стабилна позиция на пазара въз основа на разработването на цели и тяхното навременно коригиране.
6) Фокусът на текущото управление върху постигането на стратегическите цели на предприятието. Текущото управление трябва да бъде продължение, спецификация на стратегическото управление и да се осъществява в рамките на текущата стратегия. При липса на стратегическо управление интересите на функционалните звена започват да надделяват над интересите на предприятието като цяло.
7) Организационно разделяне на стратегическите управленски задачи от оперативните управленски задачи. Говорим за диференциация на персонала и линейните функции, освобождавайки висшите мениджъри от решаването на оперативни проблеми. Не бива да се допуска едни и същи ръководители да се занимават със задачите на стратегическото и оперативното управление в едно предприятие.
8) Наличие на централни звена, предоставящи вътрешни консултации по въпроси на стратегическото развитие. Такива звена не участват в решаването на проблеми с оперативното управление, но предоставят съвети на висшите мениджъри по въпроси на стратегическото управление (например отдела за стратегическо развитие).
9) Поканване на консултанти на трети страни за решаване на неспецифични проблеми. Външните консултанти имат известна независимост и следователно с по-голяма степен на обективност могат да оценят състоянието на проблемните въпроси на стратегическото управление в предприятието.
10) Постоянно информиране на персонала за стратегическите цели и планове на предприятието. Периодичните напомняния на служителите за мисията, информацията за стратегическите цели и плановете на предприятието допринасят за мотивирането на по-високи постижения в дейността на персонала.
11) Високо ниво, осигуряващо хармонизиране на интересите на предприятието и интересите на различни групи и категории служители.
12) Наличието в предприятието на ефективно работещ маркетингов отдел, оборудван с квалифициран персонал. Това подразделение (услуга) трябва да формира маркетингова стратегия, основана на отчитане и анализ на факторите във външната и вътрешната среда на предприятието.

Степента на проявление на разглежданите признаци в дейността на предприятието най-добре характеризира нивото на неговата готовност да приложи стратегически подход към управлението или „стратегичността“ на предприятието.

Идентифицирането на степента на проявление на признаците, характеризиращи готовността на предприятието да използва принципите и методите на стратегическото планиране и управление, може да се извърши експертно с помощта на метода Delphi, който е един от най-разпространените методи за експертна оценка. Този метод принадлежи към групата методи за групова експертна оценка и се основава на идентифициране на консенсусно колективно мнение по време на индивидуално анкетно проучване на експерти. В същото време методът Delphi съчетава процедури за получаване на експертна информация с ефективна обратна връзка, което позволява на експертите да коригират своите преценки. Една от отличителните черти на метода е анонимността на отговорите, въведена така, че преценките на експертите да се основават само на техните собствени предпочитания и други мнения да не влияят на експерта.

Мениджърите на предприятия се използват като експерти, което гарантира конфиденциалност и не изисква допълнително време и ресурси, необходими за привличане на външни специалисти. Ръководителите на предприятия познават местните условия и специфики, но от друга страна са по-слабо подготвени за експертна работа, което налага допълнително изясняване на същността и методологията на провеждане на експертно проучване, както и отчитане на характеристиките на отговори при обработка на експертна информация.

Маркетингови стратегии при управление на кризи

Маркетинговата стратегия при своето формиране преминава през 4 основни етапа:

1) анализ на маркетинговите възможности на организацията - оценка на силните и слабите страни на организацията, нейните предимства от функционирането на съответния пазар, възможни заплахи и рискове;
2) избор на действащи пазари - разглеждане на положителните и отрицателните аспекти на пазара, неговия потребителски състав, необходимостта от продукти, в които организацията е специализирана и, разбира се, анализ на търсенето и предлагането;
3) разработване на основните разпоредби на маркетинговата програма - формиране на ценова политика, методи за въвеждане на продукт на пазара и последващото му разпространение, организиране на контрол върху продажбата на продукти, определяне на рекламна кампания;
4) утвърждаване и прилагане на маркетингови програми - обосновка на формираните програми от гледна точка на управлението на кризи и цялостната стратегия на организацията.

Тъй като е необходимо да се разгледат маркетинговите стратегии в областта на антикризисното управление, трябва да се отбележи, че те заемат значително място в цялостната антикризисна стратегия и често са решаващи при въпроса как организацията ще преодолее кризата.

Най-удобно е да се класифицират маркетинговите стратегии според характеристиките, като се има предвид горното, може да се представи следната класификация:

1. Пазарни стратегии:
- стратегия, насочена към заемане на по-голям пазарен дял;
- стратегия, насочена към получаване (улавяне) на конкурентни предимства;
- стратегия, свързана с развитието на нов пазар.

Пазарните стратегии са насочени към това организацията да постигне устойчива и най-изгодна позиция на пазара. Основният критерий за оценка на позицията на организацията на пазара е нейният дял на този пазар.

2. Стратегии за интеграция:
- макроикономическа стратегия;
- микроикономически;
- регионален;
- вътрешноотраслови;
- междусекторни;
- производствена стратегия;
- стратегия на непроизводствения сектор.
3. Антикризисни стратегии:
- стратегия, насочена към предотвратяване;
- стратегия за излизане от кризисна ситуация;
- стратегия, предназначена за премахване на последствията от криза.
4. Стратегии:
- стратегия на производствените фактори;
- стратегия на финансовите фактори;
- стратегия на инвестиционните фактори;
- стратегия на кадровите фактори;
- стратегия на информационните фактори.

Горните стратегии (интеграционни, антикризисни и производствени стратегии) ​​са по същество подготовката на социално-икономическата и правна рамка за планираните големи трансформации.

5. Маркетингови стратегии:
- стока;
- цена;
- маркови;
- реклама.

Разбира се, това не е пълен списък на съществуващите стратегии – това са основните видове.

Можете също така да разграничите стратегиите в зависимост от размера на организацията, структурата на пазара и т.н.

Използване на маркетингови инструменти при управление на кризи

Маркетингът е не само система за наблюдение и анализ на пазарната среда, но е и система за управление.

Разбира се, това не е приоритетна управленска структура в организацията, но трябва да се отбележи, че в зависимост от етапа на управление на кризата се използват определени маркетингови средства.

В светлината на това можем да разграничим 3 основни състояния: управление преди кризата, криза и след криза.

1. Предкризисен мениджмънт.

На този етап основните цели на маркетинга са предотвратяване на кризисна ситуация и изграждане на основни стратегически планове.

Основните контроли са:
- стратегии, насочени към предотвратяване на кризи;
- стратегически планове на организацията, бизнес планове, подготовка на рекламни кампании;
- формиране на основни маркетингови стратегии (пазар и стратегии чрез маркетинг);
- разработване на програми за стимулиране и мотивация на труда;
- диагностика на състоянието на бизнес средата и рисковите фактори;
- разработване на програма за вземане на решение.

Такива методи ни позволяват да изучаваме основните социално-икономически тенденции, да трупаме опит, който в бъдещи периоди осигурява по-бърз и ефективен отговор на възникването на различни ситуации на пазара и с помощта на различни инструменти за управление ни позволява да избегнем негативни последици.

2. Управление на кризи.

Основната цел е най-бързият и безболезнен изход от кризата.

Антикризисни стратегии и програми за преодоляване на кризата;
- стратегии, насочени към намаляване на негативното влияние на кризата върху състоянието на организацията;
- планове и стратегии, разработени за всяка конкретна ситуация (ако кризата е достатъчно дълбока);
- програми за минимизиране на разходите;
- диагностика на най-нестабилните структури.

В областта на управлението на маркетинга се дава приоритет на ситуационните програми, тъй като те са по-адаптирани към конкретни условия и следователно са по-ефективни.

3. Следкризисен мениджмънт.

Акцентът е върху възстановяването и стабилизирането на организацията:

Стабилизационни програми;
- стратегии, насочени към актуализиране на проблемните области;
- стратегии, насочени към оценка на силните и слабите страни на организацията, както и търсене на нови пазарни възможности;
- иновативни бизнес структури.

В управлението на кризи важно място принадлежи на такива маркетингови инструменти като информационни и комуникационни структури.

В момента информацията заема водещо място в управлението, особено в антикризисното управление, където навременната и точна оценка на ситуацията е толкова важна.

Тъй като маркетингът сам по себе си включва проучване на пазара, ясно е, че качеството на получената информация е на първо място, тъй като на базата на получените данни се разработват антикризисни стратегии и се вземат решения.

Комуникацията е начин за пренасяне на информация, чрез който се установяват връзки. В управлението на кризи комуникациите са средство за оценка и преместване на информация предимно за маркетингови услуги; По-точно комуникацията е основното маркетингово средство за работа с информация. Използват се предимно външни видове комуникации - директно взаимодействие с пазарните структури, медиите, населението.

Разбира се, има и вътрешни комуникации - това са взаимоотношения между отдели и подразделения на организацията), но приоритет все пак принадлежи на външните. При работа с информация методите за нейното използване и обработка са от голямо значение. Ефективността на използването зависи от оборудването на организацията с технически средства и най-новите разработки, които значително намаляват времето за обработка и подобряват качеството на получените данни.

В управлението на кризи ролята на ефективните комуникации нараства рязко, тъй като правилността и посоката на действията зависят от надеждността и навременността на информацията. Говорейки за маркетинговите средства в антикризисния мениджмънт, не може да не споменем рекламата като най-разпространеното и ефективно средство за комуникация. Рекламата е вид комуникация, която действа на пазара и осигурява движението на стоките до потребителя чрез предоставяне на информация за основните характеристики на продукта - разбира се, най-положителните. Рекламата установява връзка между производител и потребител, като по този начин е средство за управление, което осигурява развитието на производството и пазарните отношения.
Назад | |

Състои се в привеждане на възможностите на компанията в съответствие със ситуацията на пазара, т.е. вътрешната среда с външната среда.

Може да има много стратегии, основното е да изберете подходящата за всеки пазар и всеки продукт, така че да отговаря на изискванията за постигане на маркетингови цели.

• подобряване на организационната структура;
• увеличаване на бизнес активността (проникване на нов пазар; въвеждане на нов продукт на стар пазар; навлизане на пазарна новост в нови пазарни сегменти с продукт и др.);
• намаляване на бизнес активността (прекратяване на продажбите на стоки, които са престанали да осигуряват определена печалба на даден пазар; ограничаване на производството на нерентабилни стоки; оттегляне от някои пазари и концентрация на усилията върху най-обещаващите и др.);
• организиране на съвместна фирма с чуждестранен партньор в чужбина;
• организиране на съвместна фирма с чуждестранен партньор у нас;
• сътрудничество с чуждестранна компания за навлизане на пазари, където все още не е било възможно да се работи успешно.

В зависимост от пазара стратегията може да бъде една или друга. Не е нужно да се копират навсякъде. Използвайки математически пазарни модели и разглеждайки стратегията от гледна точка на теорията на игрите, те избират стратегията „mini-max“ (максимална целесъобразност, независимо от рисковете), „maxi-min“ (минимален риск, независимо от целесъобразността) или комбинация от тях.

• сегментирането на пазарите, на които компанията оперира (или възнамерява да оперира), трябва да бъде извършено така, че сегментите на различни пазари да се характеризират като цяло с еднакъв отговор на реклама, промоция на продукти и други маркетингови дейности,
  тоест те са имали сходни социално-психологически характеристики и потребности;
• изборът на оптимален сегмент трябва да се извършва въз основа на предоставянето на компанията на възможно най-пълното ръководство (достатъчен капацитет, благоприятни перспективи, минимална или дори нулева конкуренция, задоволяване на незадоволени нужди);
• методът за навлизане на пазара с нов продукт трябва най-пълно да отговаря на потребителските свойства на продукта и капацитета на пазара (сегмента), да отразява адекватно известността на компанията и нейната репутация, както и мащаба на необходимостта от продукт;
• когато избирате маркетингови средства за въздействие върху потенциален купувач, трябва да запомните, че цената като фактор за привличане на вниманието към даден продукт вече е на 3-4-то място по важност сред другите фактори;
• необходимо е внимателно да изберете времето за навлизане на пазара с нов продукт (особено ако този продукт е сезонен) и не забравяйте за рекламната подготовка: няма смисъл да навлизате на пазара по време на неблагоприятна пазарна ситуация, ако компанията не преследва далечни цели и не подготвя своите клиенти, предвиждайки период на възстановяване на търсенето.

Маркетинговата стратегия, използвана от японските фирми на нови пазари, представлява голям интерес. Състои се в завоюване на пазарите на онези страни, които нямат национално производство на този продукт, и след това, използвайки натрупания опит, да проникне на пазарите на други страни („стратегия на лазерен лъч“). Така, за да навлязат с автомобилите си на пазарите на западноевропейските страни, японските автомобилни производители първоначално работят само във Финландия, Норвегия, Дания и Ирландия в продължение на няколко години. И едва след като спечелиха силна положителна репутация там, те започнаха да изследват по-сложните пазари на Белгия, Холандия, Швейцария, Швеция и Австрия. Третата стъпка беше навлизането на пазарите на Великобритания, Италия, Германия и Франция - страни с мощна автомобилна индустрия.

Заслужава внимание и последователността, предназначена за много дълъг период, характерна за дейността на японските индустриалци: започвайки с износа на най-разпространените, евтини автомобили (и съответно задоволяване на нуждите на не твърде придирчивите купувачи), създавайки изображение „Японско означава отлично качество“, тези автомобилни фирми постепенно преминават към работа на пазарите за по-скъпи автомобили (но не най-престижните), камиони и специални превозни средства, а също така изграждат заводи за сглобяване на автомобили в страните, където преди това са изпращали колите им сглобени.

При разработването на маркетингова стратегия на пазарите на капиталистическите страни трябва да се има предвид преди всичко сериозното изостряне на проблема с продажбите. Конкуренцията се засили и в резултат на това вниманието към новите продукти рязко се увеличи, в производството и продажбата на които фирмите понякога виждат единствения начин да оцелеят. Държавите налагат защитни мита. Като цяло се наблюдава (и в много индустрии вече се е случило) преориентиране на производствената политика на машиностроителните компании към рязко увеличаване на дела на високотехнологичните (наукоемки) продукти в тяхната продуктова гама и съответно нарастване на сектор на услугите (продажба на лицензи; извършване на изследователска, проектантска и друга инженерна работа; отдаване под наем (лизинг) на сложно оборудване; консултации и др.).

Основата на маркетинговата стратегия на компаниите, които постигат най-голям успех на съвременния пазар, е фокусът върху превъзходството в научно-техническата област над техните конкуренти и увеличаването на тази разлика.

Ето списък на някои стратегии, които осигуряват бърз растеж на продажбите:

• бързо навлизане на нови пазари;
• специализация, т.е. концентрация на усилията върху решаване на проблеми на избрани групи клиенти;
• представяне на концепцията за нов продукт;
• прилагане на най-новите, особено гъвкави технологии;
• решително отстраняване на „болните“ стоки;
• разширяване на дейностите по целия свят;
• интензификация на НИРД;
• високи темпове на преструктуриране.

С изключение нападателна стратегияфирмите също използват защитни стратегии. Ако една компания е доволна от размера на своя пазарен дял или не може да го увеличи по една или друга причина, тя прибягва до защитна стратегия. Целта му е обмислена защита на позициите му от настъплението на конкурентите. Разбира се, отбранителна стратегия на някои пазари може да се комбинира с нападателна стратегия на други.

Пример за отбранителна стратегия е стратегията за „излизане от пазара“. Състои се от напускане на определени пазари и преминаване към други пазари или видове икономическа дейност. Тази стратегия обикновено се използва за продукти с лоши пазарни позиции, които генерират загуби или намалени печалби.

Всяка компания трябва да обмисли проучване на този въпрос. Маркетинговата стратегия е компонент на корпоративната стратегия, който определя посоката на дейността на компанията, като взема предвид текущото вътрешно състояние и външните условия, в които предприятието работи.

Необходимостта от разработване на маркетингова стратегия

Стратегическото управление е по-често срещано сред големите предприятия, които се нуждаят от професионален подход за определяне на посоката на дейност, визията на компанията в бъдеще и имат достатъчно средства за това. Пазарната позиция на малките предприятия често се определя на интуитивно, реакционно ниво, тъй като разпределението на малко количество ресурси не изисква значителен труд и средства и бъдещето на такива предприятия е по-податливо на външни влияния. Въпреки това си струва да се отбележи, че стратегическото управление е необходимо в една или друга степен във всяко предприятие, тъй като компетентното управление ви позволява да изберете правилните пътища за постигане на крайната цел.

Маркетинговата стратегия помага да се избере основен модел на поведение на предприятието на пазара и да се осигури по-нататъшното му успешно формиране. Може да не е в състояние да защити срещу всички пазарни опасности, но може да помогне за разработването на начини за реагиране на най-вероятните опции и за най-ефективното използване на всички налични ресурси. Процесът на формиране на маркетингова стратегия, подобно на други позиции на тази сложна концепция, завършва с избора на една от алтернативите, но ръководството преминава към следващия етап - разработването на програми за действие, които определят начините за постигане на поставените цели. предишен етап. Освен това, за да се разработи маркетингова стратегия, е важно да се създаде ефективна вътрешноорганизационна комуникационна система.

Маркетингова стратегия в стратегическата пирамида

Стратегическото управление включва формирането на „стратегическа пирамида“ в предприятието, която включва четири нива на стратегии:

• Корпоративен.
• Бизнес.
• Функционален.
• Оперативен.

На етапа на формиране на бизнес стратегията се определят: портфолио стратегия, стратегия за растеж и стратегия за директен маркетинг (конкуренция). Нека се съсредоточим върху това как да осигурим неговото формиране. Маркетинговата стратегия определя начините за навлизане и консолидиране на определени пазари и пазарни ниши, оценява перспективите за развитие в определени стратегически бизнес области, методите на конкуренция и осигуряване на конкурентоспособност на продукта.

Видове маркетингови стратегии

На етапа на избор на конкурентна стратегия предприятието определя общия модел на поведение на пазара, методите, чрез които ще се спечели и задържи целевото търсене. Алтернативите, които едно предприятие може да следва, са разделени на типове.

Маркетинговата стратегия е:

• Насилствен (сила).
• Пациент (ниша).
• Комутативна (адаптивна).
• Explerent (пионер).

Стратегията на насилие (сила) се използва в управлението на големи фирми, специализирани в масово, стандартизирано производство. Конкурентоспособността в този случай се осигурява чрез „икономии от мащаба“, което позволява масово производство на висококачествени продукти и продажбата им на относително ниска цена.

Патентната (нишова) стратегия е типична за онези фирми, които са фокусирани върху нишов бизнес, т.е. специализирани продукти за задоволяване на търсенето в тесен пазарен сегмент. Стратегията е приложима за тези, които произвеждат специализирани, висококачествени стоки на висока цена. Тази стратегия е добра, защото ви позволява да намерите онази част от пазара, която ще бъде недостъпна за конкурентите, като по този начин ви позволява да намалите разходите за конкуренция и да пренасочите ресурсите към саморазвитие.

Комутативната (адаптивна) стратегия включва задоволяване на индивидуални услуги и решаване на проблеми в локален мащаб, което е типично за малки, частни предприятия, често с краткосрочно съществуване. Компаниите с комутативна стратегия търсят всяка възможност да задоволят услугите на своите клиенти, така че такива компании обикновено са много гъвкави в своите дейности.

Проучвателната стратегия (пионерска, иновативна) е най-рискованата от стратегиите, тя включва създаването на напълно нови продукти, революционни продукти. Основният проблем на такива компании е, че е невъзможно да се проучи търсенето на техните продукти, тъй като то просто все още не съществува. Изследователите създават нужда от собствен продукт и успехът им в бизнеса зависи от това колко добре успяват. Практиката на експериментиращите компании показва, че само малък процент от „пионерите” постигат успех, но този успех е с огромни размери и често покрива цената на всички провали. Такъв бизнес се нарича „разширяем“ в литературата.

Функционални маркетингови стратегии

Следва функционалното ниво, което включва разработването на тактически мерки за различни подразделения на компанията за постигане на стратегиите, заложени на предишния етап. На този етап се разработва или подобрява съществуващият продуктов маркетинг, който се разделя на следните видове.

Маркетинговата стратегия на функционално ниво е разделена на следните видове:

• Асорти.
• Промоция.
• Разпределение.
• Ценообразуване.
• Избор на целевия пазар.

Маркетинговата стратегия за асортимент включва определяне на продуктовите групи, които ще бъдат включени в портфолиото на компанията, широчината и дълбочината на асортимента и описание на диференциацията на продуктите или разработването на нови продукти.

Определяне на целевата аудитория, към която ще бъдат насочени дейностите на предприятието, разработване на комуникационни планове и провеждане на информационна кампания, която ще запознае потенциалните потребители с продукта - всичко това е включено в изграждането на стратегия за промоция. Промоционалната маркетингова стратегия може също да се отнася до рекламния бюджет на фирмата.

Маркетинговите стратегии могат да бъдат определени като управление на организация, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, фокусира търговските дейности върху нуждите на потребителите, осъществява гъвкаво регулиране и навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателствата на околната среда и позволяват за постигане на конкурентни предимства, което заедно позволява на организацията да оцелее и да постигне целите си в дългосрочен план.

Маркетинговата стратегия е набор от основни решения, насочени към постигане на общата цел на компанията и базирани на оценка на пазарната ситуация и собствените й възможности, както и други фактори и сили в маркетинговата среда. Целта на разработването на стратегия е да се определят основните приоритетни насоки и пропорции на развитие на компанията, като се вземат предвид материалните източници за нейното осигуряване и търсенето на пазара. Стратегията трябва да е насочена към оптимално използване на възможностите на компанията и предотвратяване на погрешни действия, които могат да доведат до намаляване на представянето на компанията.

Същността на всяко предприятие е производството на стоки, необходими на потребителя. Централният проблем на предприемачеството се извежда от връзката между пазара и продукта, чието решение определя гаранцията за съществуването на предприятието на даден пазар. Маркетинговата концепция включва използването на пазарна информация, формирането на „вашия потребител“ и дизайна на конкурентната пазарна позиция на компанията.

Маркетинговата стратегия определя как трябва да се прилага маркетинговата структура за привличане и задоволяване на целевите пазари и постигане на организационните цели. Решенията за маркетинговата структура се фокусират върху продуктовото планиране, продажбите, промоцията и цената.

Основната разлика между стратегията и обикновения дългосрочен план е, че стратегията трябва да създаде условия, при които предприятието ще избегне проблеми на пазара. Маркетингът разполага с целия необходим набор и практически инструменти за такава организация на дейностите.

Маркетинговата стратегия влияе върху съдбата на цялото предприятие в дългосрочен план и е насочена към постигане на стратегически цели и прилагане на координирани действия в областта на управлението на търсенето.

Маркетинговата стратегия е част от корпоративната стратегия на предприятието, една от основните цели на която е разширяване на бизнеса, развитие на технологичния потенциал и растеж на производството, създаване на нови продукти и развитие на нови пазари.

Корпоративната стратегия е цялостният план за управление на диверсифицирана компания. Състои се от действия, насочени към установяване на позиции в различни индустрии и подходи, използвани за управление на група от бизнеси на компания.

Системата от маркетингови стратегии на предприятието е представена на фиг. 1.1.

Ориз. 1.1. Система от маркетингови стратегии на предприятието

Първото ниво на развитие на стратегията е формулирането на мисията на предприятието. Мисията е общата цел на предприятието.

Мисията служи като отправна точка и критерий за вземане на целия набор от управленски решения в предприятието, улеснява координирането на дейността на предприятието, определянето на приоритети и организирането на работата на различните отдели.

Второто ниво на работа в рамките на стратегиите е разработването на набор от функционални стратегии, който включва решения относно портфолио стратегии, стратегии за развитие и конкурентни стратегии.

Портфолио стратегиите са решения за това с какво една компания ще влезе на пазара.

Стратегиите за развитие са решения за това как ще се развива цялото портфолио на предприятието, както и всяка единица от портфолиото.

Конкурентните стратегии са решения, свързани с това как портфолиото на предприятието като цяло, както и отделни звена от портфолиото, ще се развиват в конкурентна среда. Последното ниво на вземане на стратегически решения са инструменталните стратегии на отделите на предприятието, които осигуряват изпълнението на бизнес стратегията.

Третото ниво на развитие на стратегията са инструментални маркетингови стратегии, които позволяват на предприятието да избере как най-добре да използва отделните компоненти в маркетинговия микс, за да подобри ефективността на маркетинговите усилия на целевия пазар. Съответно на инструментално ниво могат да бъдат представени четири групи маркетингови стратегии:

Продуктовите стратегии гарантират последователност в продуктовата гама и качество. Стратегиите за ценообразуване съобщават стойността на даден продукт на потребителите. Стратегиите за разпространение позволяват да се организира наличността на стоки за потребителите. Промоционалните стратегии предават на потребителите информация за полезните свойства на всички елементи на маркетинговия микс.

Разработването и прилагането на стратегически решения в тази система позволява на търговците да избират начини за работа на пазара.

Таблица 1 – Дефиниции на маркетингова стратегия.

Въпреки това, както може да се види от горните дефиниции на маркетинговата стратегия, в момента няма ясна дефиниция относно тълкуването на този термин. В същото време, за да се въведе процесът на разработване на стратегия в практиката на местните предприятия, е необходимо ясно да се разбере нейният концептуален апарат. Въз основа на дефинициите, представени по-горе, можем да дадем собствена дефиниция на маркетингова стратегия. Маркетинговата стратегия е процесът на планиране и изпълнение на различни маркетингови дейности, които са подчинени на постигането на целите, поставени пред компанията (фирма, организация, бизнес структура).

Понастоящем съществуват редица подходи за групиране и класифициране на маркетингови стратегии. Най-често срещаната класификация на маркетинговите стратегии е представена на фиг. 1.2.

Фиг.1.2. Класификация на маркетинговите стратегии.

Могат да се разграничат няколко вида стратегии: стратегии за растеж, конкурентни стратегии, стратегии за конкурентно предимство.

Най-често срещаните стратегии са стратегиите за растеж, които отразяват четири различни подхода към фирмения растеж и са свързани с промени в състоянието на един или повече от следните елементи: продукт, пазар, индустрия, позиция на предприятието в индустрията, технология. Всеки от тези елементи може да бъде в едно от двете състояния - съществуващ или нов. Този тип стратегия включва следните групи:

1. Концентрирани стратегии за растеж - свързани с промяна в продукта и (или) пазара, когато предприятието се опитва да подобри своя продукт или да започне да произвежда нов, без да променя индустрията си, или търси възможности да подобри позицията си на съществуващ пазар или да се преместите на нов пазар. Тази група включва:

Стратегия за укрепване на пазарната позиция, при която фирмата прави всичко, за да спечели най-добрата позиция с даден продукт на даден пазар.

Стратегията за развитие на пазара е да се търсят нови пазари за вече произведен продукт чрез разработване на нови сегменти, проникване на нови географски пазари и развитие на канали за дистрибуция.

Стратегията за развитие на продукта има за цел да увеличи продажбите чрез разработване на подобрени или нови продукти, насочени към пазарите, на които фирмата работи.

2. Интегрирани стратегии за растеж – свързани с разширяване на компанията чрез добавяне на нови структури. Има два основни вида интегрирани стратегии за растеж.

Стратегията за обратна вертикална интеграция е насочена към разрастване на предприятието чрез придобиване или засилване на контрола върху доставчиците или разширяване отвътре.

Стратегията за напредваща вертикална интеграция се изразява в разрастване на предприятието чрез придобиване или засилване на контрол върху структурите, разположени между компанията и крайния потребител – системи за дистрибуция и продажби.

3. Диверсифицирани стратегии за растеж - прилагат се, ако фирмите не могат да се развиват по-нататък на даден пазар с даден продукт в рамките на дадена индустрия. Те включват:

Стратегията за концентрична диверсификация се основава на търсенето и използването на допълнителни възможности за производство на нови продукти, които се съдържат в развития пазар, използваната технология или в други силни страни на функционирането на индустриалното предприятие, докато съществуващото производство остава на центърът на бизнеса.

Стратегията за хоризонтална диверсификация включва търсене на възможности за растеж на съществуващ пазар чрез нови продукти, които изискват нова технология, която е различна от настоящата.

Стратегията на диверсификацията на конгломерата е, че предприятията се разширяват чрез производството на нови продукти, технологично несвързани с вече произведените, които се продават на нови пазари.

Стратегиите за целенасочено намаляване се прилагат, когато бизнесът трябва да се прегрупира след дълъг период на растеж или поради необходимостта от подобряване на ефективността, когато има спадове и драматични промени в икономиката, като например структурно приспособяване.

Стратегията за ликвидация е краен случай на стратегията за намаляване и се прилага, когато предприятието не може да извършва по-нататъшна дейност.

Стратегията за „жътва“ включва изоставяне на дългосрочния поглед върху бизнеса в полза на максимизиране на приходите в краткосрочен план и се прилага към необещаващи бизнеси.

Стратегията за съкращаване включва закриване или продажба на едно от своите подразделения или предприятия, за да се постигне дългосрочна промяна в границите на бизнеса.

Стратегията за намаляване на разходите е доста близка до стратегията за намаляване, т.к основната му идея е да търси възможности за намаляване на разходите и прилагане на подходящи мерки за намаляване на разходите.

М. Портър смята, че има три основни направления за разработване на стратегия за поведение на предприятието на пазара (стратегия на конкурентно предимство).

1. Стратегия за минимизиране на разходите. Този тип стратегия се свързва с факта, че компанията постига най-ниски разходи за производство и реализация на своите продукти.

2. Стратегия на диференциация. В този случай компанията не се стреми да работи на целия пазар с един продукт, а работи върху неговия ясно определен сегмент, като намеренията му трябва да се основават не на нуждите на пазара като цяло, а на конкретни клиенти. При използването на тази стратегия маркетингът трябва да е добре развит.

3. Стратегия на специализацията. Целта на тази стратегия е да отговори по-добре на нуждите на избрания целеви пазарен сегмент от конкурентите. Стратегията за специализация може да постигне висок пазарен дял в целеви сегмент, но винаги води до нисък пазарен дял като цяло.

Важен критерий, по който могат да се класифицират стратегиите, е пазарният дял. Въз основа на това се разграничават четири вида конкурентни стратегии.

1) Лидерски стратегии. Компанията, която е лидер на продуктовия пазар, заема доминираща позиция и нейните конкуренти също признават това. Водещата компания разполага със следния набор от стратегии.

Разширяване на първичното търсене. Целта е да се открият нови потребители на продукт, да се популяризират нови употреби на съществуващи продукти или да се увеличи еднократното потребление на продукт.

Отбранителна стратегия. Целта е да защитите своя пазарен дял срещу най-опасните конкуренти.

Офанзивна стратегия. Целта е да се увеличи рентабилността, като се използва възможно най-много ефектът от опита.

Стратегията за демаркетинг включва намаляване на пазарния дял, за да се избегнат обвиненията в монопол или квазимонопол.

2) „Предизвикателните“ стратегии са типични за фирми, които не заемат господстващо положение.

Фронтална атака. Това включва използването срещу състезател на същите средства, които той използва, без да си прави труда да открие слабите му места. За да бъде успешна, фронталната атака изисква значително превъзходство на силите над нападателя (обикновено 3:1).

Фланговата атака включва битка с лидер в стратегическа посока, където той е слаб или слабо защитен.

3) стратегии „следване на лидера“. „Последователят“ е конкурент с малък пазарен дял, който избира адаптивно поведение, като съгласува своите решения с тези на конкурентите.

4) Специализирани стратегии. Специалистът се интересува само от един или няколко сегмента, а не от пазара като цяло.

Разработването на маркетингова стратегия е трудоемък процес, който изисква значителна инвестиция на време, способност за правилен анализ на текущата ситуация и креативно мислене. Този процес започва с анализ на външната и вътрешна среда и завършва с анализ на ефективността на взетите решения. Освен това на последния етап е необходимо да се установи не само доколко планираните действия са изпълнени точно, правилно и навреме, но и колко добре са избрани тези действия за постигане на целта.

Стратегическият маркетинг играе важна роля в структурата на една компания, тъй като насочва компанията към възможности, които осигуряват потенциал за нейния растеж и рентабилност. Като всяко стратегическо направление, стратегическият маркетинг има средносрочни и дългосрочни планове. И на първо място, той анализира прогнозираните нужди на потенциалните купувачи.

Характеристиките и анализът на различни видове маркетингови стратегии ни позволяват да заключим, че те до голяма степен се допълват и повтарят взаимно. Изборът на най-подходящите се извършва чрез различни методи, базирани на фактори, които влияят върху функционирането и развитието на компанията.

По този начин стратегическият маркетинг предполага методи за систематично анализиране на нуждите и разработване на концепции за ефективни стоки и услуги, които осигуряват устойчиво конкурентно предимство, и включва маркетингово проучване на пазара (потребители, конкуренти и т.н.), сегментиране на пазара, диференциране на търсенето и позициониране на продукта. Маркетинговата стратегия се основава на сегментиране, диференциация и позициониране. Тя е насочена към намиране на конкурентно предимство на компанията на пазара и разработване на маркетингов микс, който би й позволил да реализира това конкурентно предимство.

Изучаване на теоретичните основи на маркетинговата стратегия на предприятието. Запознаване с организационната структура и показателите за дейността на предприятието. Анализ на състоянието на маркетинговата стратегия на тази организация; разработване на мерки за подобряването му.

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Същност, видове, значение, развитие и формиране на маркетинговата стратегия на организацията. Анализ на силните и слабите страни на маркетинговата стратегия на примера на компанията Vash Khleb LLC. Подобряване на стратегиите за ценообразуване, продажби и комуникация.

курсова работа, добавена на 27.03.2011 г


Същността и формите на маркетинговата стратегия. Характеристики на маркетинговата стратегия на предприятието. Извършване на сегментиране и позициониране. Разработване на ценова стратегия. Заключения за ефективността на избраната маркетингова стратегия за ASK LLC.

резюме, добавено на 25.07.2015 г


Същност, специфика и особености на маркетинга на услугите на туристическите предприятия. Разработване на маркетингова стратегия за туроператорска компания "World Experience Tours" на базата на елементите на маркетинговия микс. Икономическо изследване на маркетинговата стратегия.

курсова работа, добавена на 30.06.2012 г


Същността и значението на маркетинговата стратегия на предприятието, факторите и процеса на нейното формиране, оценка на успеха на формирането на маркетинговата стратегия на предприятието, препоръки за нейното подобряване. Видове диверсификация на риска и анализ на стратегически иновации.

курсова работа, добавена на 23.06.2012 г


Понятието маркетингова стратегия. Видове маркетингови стратегии, подходи за тяхното планиране. Икономическа оценка, анализ на конкурентната ситуация, силните и слабите страни на дейността на предприятието OJSC "OPOGAT-9", разработване на неговата маркетингова стратегия.

дисертация, добавена на 29.11.2010 г


Разработване на стратегията на компанията, нейната мисия. Разработване на стратегически насоки, анализ и оценка на външната среда. Разработване на маркетингов план. Дефиниране на основна стратегия и стратегия за позициониране. Планиране на резултатите от маркетинговите дейности.

курсова работа, добавена на 02.09.2014 г


Анализ на финансовото състояние, организационната структура на управление, конкурентната среда и показателите, характеризиращи рентабилността и конкурентоспособността на предприятието, ефективността на маркетинговата му дейност. Разработване на стратегия за рекламна кампания.

курсова работа, добавена на 17.06.2014 г


Концепцията за маркетингова стратегия, нейното развитие. Определяне на мисията и целите на организацията. Избор на стратегия въз основа на SWOT анализ. Кратко описание и анализ на вътрешната и външната среда на LLC Частна охранителна компания "Division". Подобряване на маркетинговата стратегия.

курсова работа, добавена на 21.11.2011 г