Бюджетиране. Бюджетни разпоредби. Правила за бюджетиране в предприятието Нормативни документи на процеса на управление на бюджета

РЕГЛАМЕНТ НА ​​БЮДЖЕТНИЯ ПРОЦЕС

Завялова Елена Сергеевна
Държавен аграрен университет на Северния Транс-Урал
Преподавател в катедра "Счетоводство, финанси и одит".

ПРАВИЛАТА НА БЮДЖЕТНИЯ ПРОЦЕС

Завялова Елена Сергеевна
Държавен селскостопански университет на Северен Транс-Урал
преподавател, катедра Счетоводство, финанси и одит

Бюджетирането не може да съществува в една компания само по себе си; този процес трябва да бъде управляван, организиран и контролиран. За да направите това, ще е необходимо да се определят правилата за планиране във вътрешни нормативни документи.

В предприятията отделът за планиране и икономика или бюджетната група в него може да отговаря за организирането на бюджетирането. Освен това е възможно да се създаде колегиален орган към генералния директор - бюджетна комисия.

Функциите на бюджетния отдел (управление на бюджета) включват:

• изготвяне на съответните инструкции и заповеди, наблюдение на изпълнението на бюджетните процедури и решаване на организационни въпроси, възникнали при бюджетирането;
• разработване на методология за бюджетиране, актуализиране на форми и методи;
• изготвяне на някои функционални, както и основни бюджети;
• представяне на бюджета за одобрение на борда на директорите, бюджетната комисия или друг орган, който одобрява бюджета на предприятието;
• превантивен контрол на изпълнението на бюджета (проверка на платежни документи за спазване на бюджетните лимити), план-факт анализ;
• организиране събирането на фактическа информация за изпълнението на бюджета, анализ на изпълнението на бюджета;
• изготвяне на предложения за корекции на бюджета.
• поддръжка на справочна информация, използвана в системата за бюджетиране.

Тези функции могат да бъдат разпределени в рамките на отдела по следния начин: ръководителят на отдела определя политиката на бюджетния процес и отговаря за неговата организация във фирмата. Отделът включва специалисти по функционални и консолидирани бюджети.

Специалист, назначен за конкретен функционален бюджет, взаимодейства с неговите съставители, контролира правилността на формирането, събирането на фактическа информация, а също така отговаря за анализа на изпълнението и методическата поддръжка. Задачите на специалист по консолидиран бюджет включват съставяне на бюджет на приходите и разходите, бюджет на паричните потоци, прогнозен баланс, както и изпълнение на всички функции за поддържането им.

Необходимо е да се гарантира, че всички функции на бюджетния отдел са отразени в неговите правилници и длъжностни характеристики на служителите. Ако отделът е създаден от нулата, тогава ще е необходимо да се изготвят съответните нормативни документи и да се определят необходимите задачи и функции в тях. В същото време, тъй като други отдели на компанията също участват в бюджетния процес, съответните функции също трябва да бъдат разкрити в разпоредбите на тези отдели и длъжностните характеристики на специалистите, отговорни за планирането.

Бюджетната комисия е временен орган, който се създава за решаване на въпроси, свързани с бюджета на предприятието. Може да включва финансов директор, главен счетоводител и заместник-директори по функционални звена на дружеството. Комисията се ръководи от заместник генералния директор по икономика и финанси.

В допълнение към прякото координиране и одобряване на бюджета, функциите на комисията включват:

• контрол на бюджетния процес;
• вземане на решения за изготвяне на бюджетни позиции;
• дава разяснения, препоръки и указания по въпроси от неговата компетентност.

За неспазване на изискванията на наредбите, неспазване на решенията и препоръките на бюджетната комисия, последният има право да поиска от генералния директор дисциплинарно наказание или лишаване от бонуси за отговорния ръководител.

Правилникът за бюджета е основният документ, описващ бюджетната система, финансовата структура, принципите на управление на бюджета и неговата честота. Съдържанието му може да бъде както следва:

• общи разпоредби. Цели и задачи, принципи на изграждане на система за бюджетиране, видове фирмени дейности, етапи на бюджетния процес;
• финансова структура. Този раздел описва принципите за изграждане на финансова структура, видовете централни центрове, техните отговорности и правомощия;
• методология за планиране на бюджета. Съставът и връзката на фирмените бюджети, методи за планиране на показатели и попълване на бюджетни формуляри;
• методология на бюджетния контрол. Описание на процедурата за събиране на актуални данни за изпълнението на бюджета, принципи на анализиране на изпълнението на бюджета;
• регламенти на бюджетния процес. Този раздел разкрива етапите на бюджетния цикъл, правилата за формиране, одобряване, контрол и анализ на изпълнението на бюджета;
• процедура за промяна на Правилника за бюджета. В какви случаи се променя Регламентът, какви промени са възможни, кой ги прави.

Правилата на бюджетния процес определят реда на взаимодействие между отделите на предприятието по време на бюджетирането, определят сроковете и форматите за подаване на документи. Посочва името на структурното звено, функцията, изпълнявана от него по време на бюджетния процес, документа, генериран в рамките на тази функция, периода за изготвяне на документа и към кое звено се прехвърля.

Преди да започнете да разработвате правила за бюджетния процес, струва си да актуализирате организационната и функционалната структура на предприятието и да обмислите основните етапи на бюджетния цикъл. По правило етапите са както следва:

• подготовка на бюджета. Правилникът разкрива основните дейности на етапа, лицата и отделите, отговорни за тях, резултатите и сроковете. Дейностите могат да бъдат следните: актуализиране на състава на бюджетите и техните статии, справочници, определяне на стратегически и макроикономически показатели, извършване на интегрирано изчисляване на бюджета, изготвяне на заповед за започване на бюджетния процес. Най-често отделът за планиране и икономика или бюджет отговаря за етапа на подготовка;
• бюджетиране. Наредбите предоставят списък на бюджетите и отделите, които отговарят за тяхното изготвяне или предоставят необходимата информация. Регламентът също така описва последователността на формиране на бюджета (кои от тях могат да се изготвят паралелно и кои изискват последователна подготовка) и посочва началната дата на бюджетния процес. Колкото по-сложна е структурата на управление на компанията, толкова повече време ще отнеме подготовката и одобрението на бюджета. Средно е необходимо да се отделят най-малко три дни за съставяне на един бюджет и поне един ден за неговото одобрение от всяко отговорно лице. Освен това трябва да отделите време за финализиране на бюджетите;
• съгласуване и приемане на бюджета. Ако се предполага, че одобрението ще се извърши на няколко етапа, това трябва да бъде предвидено в правилника. Тук си струва да се опише процедурата за коригиране на бюджета при всяка итерация;
• контрол и анализ на изпълнението на бюджета. Бюджетният контрол се извършва въз основа на резултатите от неговото изпълнение, след получаване на фактическа информация. Бюджетният отдел извършва сравнителен анализ на планираните и реалните показатели и установява причините за отклоненията. В случай, че има нужда от допълнителни разяснения от ръководителите на центровете за отговорност (например относно определени отклонения), правилникът трябва да предвиди реда за такива искания, както и отговорностите на централния орган да отговори на тях.

Наредбите трябва също така да предвидят процедурата за коригиране на бюджета (въз основа на резултатите от изпълнението или по други причини). Това ще даде възможност за своевременно предприемане на необходимите мерки за предотвратяване на негативни тенденции във финансово-икономическата дейност на дружеството.

Всяка компания, която въвежда бюджетиране, трябва да разработи правила, които установяват правилата за управление на бюджета за всички подразделения и, ако е необходимо, да го разширят до нови структури. Нека разгледаме общите принципи за разработване на такива разпоредби, както и подходите на различни специалисти по този въпрос.

Бюджетните разпоредби са набор от вътрешни фирмени документи и заповеди, които описват бюджетирането в предприятието. В много руски компании той се заменя със заповед, в която се определят сроковете за изготвяне, одобрение и анализ на бюджетни документи и колекция от шаблони за такива документи. Останалите правила (списък на отговорните лица, процедура за анализ на бюджети и др.), определящи бюджетния процес, се обсъждат устно. Въпреки това, с този подход е доста трудно да се актуализират новите служители, да се следи спазването на установените правила (ръководството няма основания за формални наказания от неизпълнителни служители) и т.н. Ето защо повечето експерти в областта на бюджетирането препоръчват разработването правилник за бюджетния процес.

Пример за бюджетни разпоредби

В OJSC "Оптима"(Москва) разпоредбите включват:

• Наредби за бюджетно планиране и приложения, които съдържат формулярите на бюджетни документи, използвани в компанията (бюджетни отчети, искания за плащане и др.), както и диаграми на процесите за съставяне и одобряване на бюджети, списък на месечни, тримесечни и годишните бюджети и отговорниците за формирането им;
• Правила за мотивация на персонала;
• Правилник за реда за оперативно финансово планиране и извършване на плащанията;
• Правилник за бюджетната комисия.

Пример за структурата на регламентите за бюджетно планиране

1. Цели и задачи на бюджетното планиране на фирмата.
2. Процедурата за формиране на бюджети.
3. Състав на участниците в бюджетния процес: от ръководителя на бюджетната комисия до ръководителите на всички отдели, които изготвят заявки за разходи.
4. Функции и отговорности на лицата, участващи в бюджетния процес.
5. Права на участниците в бюджетния процес (списък на полета (документи) на бюджета, които участникът в процеса попълва, процедурата за проверка на попълването и коригирането на тези полета (документи), права за одобряване на бюджетни документи).
6. Процедурата и методологията за преразглеждане и коригиране на бюджетите в случай на значителни отклонения на планираните показатели от действителните.
7. Анализ на изпълнението на бюджета.
8. Процедурата за одобряване на отчета за изпълнение на бюджета.

Предоставено от Владимир Новиков, ръководител на проекта в Neumark

Елементи на бюджетния правилник

Общи правила на бюджетната дейност.Необходимо е да се определят целите, за които ще се прилага бюджетирането, както и целевите показатели, като се вземат предвид кои приходни и разходни позиции на бюджетите се формират. Това се прави, за да се установят правила за генериране на отчети за работата на компанията, както и процедурата за анализ и коригиране на бюджетите.

Описание на центровете за отговорност.Описанието трябва да съдържа принципите за разделяне на центровете за отговорност на централни финансови райони, финансови финансови институции и разходни центрове, формите на плановете и годишните отчети, които всеки център представя, както и правилата за консолидиране на тези документи в отчети за цялата компания.

Определяне на бюджетния период.Бюджетният период е периодът, за който се съставят основните финансови бюджети. Поради трудностите, които възникват при събирането и представянето на отчети, включително отчети за управление, повечето руски компании имат бюджетен период от едно тримесечие, но както практиците, така и консултантите смятат месечния бюджет за оптимален период. Предприятията с развита система за управление изготвят бюджети ежемесечно (или на всеки четири седмици). Средносрочният бюджет се формира за една година, по-рядко - за три и пет години.

Наред с бюджетния период се установява и бюджетен цикъл - период, след който се сравняват планираните и реалните показатели и се коригират следващите бюджети. Например, ако една компания е приела годишен план с месечни разбивки, тогава корекциите на отклонението могат да се правят на тримесечие. Това се прави не само за да се подобри точността на прогнозата, но и за да се определи как резултатите на компанията се влияят от отделни фактори, като представянето на служителите и пазара като цяло. Така че, ако пазарните условия са благоприятни, увеличението на продажбите за тримесечието ще бъде свързано предимно с този фактор, а не с усилията на мениджърите по продажбите и следователно може да се изисква по-висока възвръщаемост от продавачите в бъдеще.

Съставяне на бюджетен график.Наредбите трябва да определят времевата рамка за разработване, координиране, одобрение, консолидиране и анализ на бюджетите на всички нива. Тези срокове трябва да са достатъчни за формиране на бюджетни документи и тяхното одобрение от бюджетната комисия на компанията. За всеки етап от бюджетния процес, от подготовката до одобряването на бюджетните документи, се определят отговорници.

Анализ на изпълнението и правила за коригиране на бюджетите.Трябва да се утвърдят методи и срокове за анализиране на изпълнението на бюджета, да се регламентира процедурата за коригиране на бюджетните документи и да се определи списък на служителите, отговорни за анализа. Методологията може да съдържа правила за анализ на отклоненията на действителните показатели от планираните, анализ на структурата на производството и динамиката на продажбите на продукти и др.

Процедурата за мотивиране на персонала в зависимост от бюджетните показатели.Тази част от регламентите не съществува във всички компании, но много експерти я смятат за почти основна, тъй като свързва изпълнението на бюджета с възнаграждението на конкретни служители на компанията.

Пример. Позиция относно бюджетното планиране на АД Оптима (фрагмент)

3. Одобрени цели

3.1. Целевите показатели определят в количествено и парично изражение целите, които акционерите си поставят пред изпълнителното ръководство на предприятието за следващата година. Във връзка с тези целеви показатели се планират приходите и структурата на разходите на предприятието и се вземат необходимите управленски решения.

3.2. Целевите показатели се формулират писмено и се съобщават на ръководителите на службите и отделите в Заповедта за разработване на бюджета за следващата година. Целевите индикатори включват:

• обем на продажбите по продукти във физическо изражение;
• нетни приходи от продажби (без отстъпки и ДДС) по метода на доставка;
• дял на разходите за труд и средна численост на персонала по категории;
• размера на ремонтния фонд и ремонтния план по приоритетност;
• структура на режийните разходи по отделните позиции;
• нетна печалба и възвръщаемост на собствения капитал;
• параметри за разпределение на нетната печалба (за дивиденти, инвестиции, фондове за социално развитие, стимули за изпълнителното ръководство и др.).

5. Процедурата за изготвяне и одобряване на бюджета на предприятието

5.1. изпълнителен директор не по-късно от 80 дни преди началото на планирания периодПо нареждане на предприятието той съобщава целевите показатели за следващата година на ръководителите на служби и отдели.

5.2. Не по-късно от 70 дни преди началото на планирания периодТърговският директор, въз основа на одобрените целеви показатели, разработва и представя за одобрение в икономическия отдел Прогноза за продажбите и приходите от клиенти.

5.3. Ръководителите на отдели - центрове за отговорност, въз основа на производствени планове и стандарти, като използват допълнително данни за разходите на подчинените отдели и договори с доставчици и изпълнители и др., Разработват проекти на бюджети на отдели и ги представят за одобрение в икономическия отдел не по-късно от 30 дни преди началото на планираната година.

5.4. Икономическият отдел, въз основа на съгласуваните бюджети на отделите - центрове за отговорност и бюджета за продажби, разработва проектобюджет на предприятието, изготвя обяснителна записка към него и го представя за разглеждане на членовете на бюджетната комисия. два дни преди следващата среща.

5.5. Бюджетната комисия разглежда проектобюджета на предприятието и бюджетите на отделните звена - центрове на отговорност. Бюджетната комисия прави препоръки за корекции на бюджетните показатели, въз основа на които се правят промени в бюджетите на отделите, в рамките на пет дни.

5.6. Окончателният вариант на бюджета на предприятието трябва да бъде представен за одобрение от Съвета на директорите не по-късно от 15 дни преди началото на планираната година.

7. Бюджети на отдели - центрове на отговорност и редът за формирането им

7.2. Центърът на отговорност е структурна единица на предприятието, чийто ръководител има право да взема решения относно използването на ресурсите на предприятието (материални, трудови, финансови) и отговаря за изпълнението на установените планове и показатели. Списъкът на центровете за отговорност и съставът на показателите за планиране и контрол, възложени на всяко от подразделенията, се определят с решение на генералния директор по предложение на бюджетната комисия.

10. Отчети за изпълнение на бюджета

10.1. Отчет за изпълнението на бюджета за парични потоци се изготвя от финансовия отдел ежедневно/седмично и се представя на генералния директор, директора по икономика и финанси и ръководителя на икономическия отдел на следващия ден/понеделник сутрин. Справката предоставя планови и реални показатели за деня/седмицата и с натрупване от началото на месеца за всички форми на изчисления.

10.2. Отчетите за изпълнението на оперативните бюджети и ведомствените бюджети се съставят от икономическия отдел всеки месец не по-късно от пет дни след края на отчетния период. Справката предоставя планови и реални показатели за месеца и с натрупване от началото на тримесечието.

10.3. Структурните подразделения не по-късно от първия ден на всеки месец са длъжни, по искане на икономическия отдел, да представят удостоверения за изпълнение на плановете за действие и цялата информация, необходима за анализиране на причините за отклонения на действителните показатели от плана (вж. маса).

Процедурата за представяне на информация при формиране на бюджета на ОАО "Оптима" (проект)

Етапи на съставяне на бюджетни разпоредби

Владимир Новиков,мениджър проекти в Neumark (Москва)

Изготвяне на документи.На този етап е необходимо да се определят форматите на всички документи, необходими за бюджетния процес, от заявления за плащания за оперативни дейности до оперативни и финансови бюджети, както и правилата за съгласуване на оперативните и финансовите бюджети на различни централни федерални окръзи . Необходимо е да се има предвид, че съществуващата система за планиране в предприятието трябва да позволява подаването на планови форми и отчети, необходими за бюджетния процес, съгласно правила, които са разбираеми за служителите и в необходимия срок.

Въз основа на анализ на голям брой руски предприятия можем да кажем, че почти всички предприятия се справят с разработването на оперативни бюджети, включително бюджет за приходи и разходи. Но с изготвянето на финансови бюджети (бюджети на задължения и вземания, както и бюджети на паричните потоци и прогнозни баланси) повечето компании, особено индустриалните, изпитват сериозни затруднения.

Това може да се дължи на факта, че тъй като финансовият бюджет дава на мениджъра такива важни показатели като маргинална и нетна печалба за периода, това често е достатъчно за ефективно управление и финансовите бюджети изглеждат ненужен баласт в бюджетния цикъл на компанията. Това обаче се случва, докато мениджърът не е изправен пред ситуация, в която компанията има печалба за периода, но в същото време има постоянна липса на парични средства. Невъзможно е да се управлява тази ситуация на базата на бюджетния бюджет, тъй като този бюджет не предоставя информация за реалния поток от „истински“ пари в компанията. Тогава възниква необходимостта от изготвяне на финансови бюджети. Има и други примери за негативните последици, до които може да доведе липсата на финансови бюджети. Появата на парични пропуски или непланирани разходи, водещи до надценяване на среднопретеглената цена на капитала, прекъсване на договорните отношения с доставчици и изпълнители (при липса на бюджет за задължения), пропуснати финансови ползи поради забавено плащане към доставчици, неуправляеми финансов ливъридж, неоптимална структура и обръщаемост на вземанията, завишени материални запаси.

Обучение на персонал за работа с бюджетни документи.След разработване на методология за изготвяне и одобряване на форматите на оперативни и финансови бюджети е необходимо да се обучи персоналът да работи в рамките на бюджетните разпоредби. Без това е невъзможно успешното изграждане на система за управление на бюджета. Пример за това е опитът от самостоятелно прилагане на бюджетиране в телекомуникационна компания с много отдалечени клонове. По време на изпълнението бяха изпратени бюджетни формуляри на ръководители на клонове без предварително обучение по поръчка за попълване. Счетоводните служители от различни клонове попълваха тези формуляри по свой начин. В резултат на това не беше възможно да се получат надеждни консолидирани отчети за компанията като цяло. Освен това, тъй като „на местно ниво“ не разбираше смисъла на попълването на бюджетите, възникна негативно отношение към всякакви инициативи на централния офис. Внедряването на бюджетирането беше завършено едва след като специалисти от централата, с помощта на консултанти, подготвиха документи, описващи бюджетния процес, обучиха служителите на клона на основите на управленското счетоводство и бюджетиране и заедно с тях формираха тестов бюджет за компанията.

Пробен бюджет обикновено се изготвя за един месец. В повечето случаи стойностите на пробния бюджет може да се различават значително (до 50%) от действителните. В същото време изготвянето на тестов бюджет ви позволява да обучите широк кръг специалисти да работят в рамките на бюджетния цикъл и да направите необходимите корекции в разработените бюджетни разпоредби. Резултатите от пробния бюджет не трябва да включват административни мерки, тъй като това е част от адаптирането на компанията към новата система за управление.

Грешки, допуснати при изготвянето на бюджетните разпоредби

Неправилно разпределение на отговорността.Бюджетните документи, свързани с оперативните дейности (заявки за плащане, оперативни бюджети за продажби, производство, административни разходи и др.), трябва да бъдат попълнени от служителите, отговорни за тяхното изпълнение. Често това условие не е изпълнено - бюджетите се попълват от служители на планово-икономическия отдел, а самите изпълнители дори не знаят за съществуването на планове.

Раздробяване на бюджетния цикъл.Често една компания разработва само някои бюджети, които не отразяват всичките й дейности, например бюджет за продажби и финансови отчети, без разбивка на показателите по отдели. Въпреки факта, че на определен етап от развитието на бюджетирането може да има фрагментирано формиране на бюджети, с този подход е доста трудно да се сподели отговорността за резултатите на всеки отдел, да не говорим за планирането на дейностите и управлението на разходите.

Невъзможност за бързо получаване на фактически данни.Случва се, че една компания може да получи актуални данни за изпълнението на бюджета за определен период само до края на следващия месец (а понякога и тримесечие). Това обикновено се дължи на факта, че компанията няма изградени процеси за събиране и обработка на счетоводна информация и не разполага с автоматизирана система за управленско счетоводство. Като пример можем да цитираме компания, в която корекцията на планираните показатели поради забавяне на реалните данни беше възможна едва след два месеца (виж фигурата).

Комбиниране на отчетни форми.Понякога, когато разработват бюджетни формуляри, компаниите комбинират BDDS и BDR, за да опростят документооборота. В резултат на това са възможни сериозни изкривявания, като например определяне на печалбата като разлика между натрупаните оперативни приходи за периода и паричните потоци от оперативна и инвестиционна дейност. В резултат на това компанията не получава пълен бюджет на приходите и разходите (т.е. не може да оцени ефективността на оперативните дейности), нито бюджет на паричния поток (т.е. не може да анализира бъдещия паричен поток).

В заключение отбелязваме, че на практика не всички компании обръщат достатъчно внимание на писменото регулиране на бюджетния процес и много правила се установяват устно. В тази връзка са възможни различни проблеми. Например, системата за мотивация на служителите често е свързана с изпълнението на бюджетите и ако специалистът от самото начало не разбира защо може да бъде възнаграден или лишен от бонуси, той може да постави грешни цели или просто да избегне отговорност.

Разработване на бюджетни разпоредби за малки предприятия

Николай Переверзев,Финансов директор на MHM Supply LLC (Москва)

Нашата компания е установила следните правила за съставяне и одобряване на бюджета. Производствената компания представя консолидиран бюджет за режийни разходи за завода до 25-ия ден на всеки месец (използва се таксуваща схема, така че всички разходи на завода са равни на разходите за услуги по обработка плюс дадена планирана оперативна печалба). Съставя се по позиции на разходите и производствени отдели, тоест по функционално предназначение на разходите и по Централен федерален окръг. Месечният бюджет е разделен на десетдневки - това е минималният период, през който се следи реалното изпълнение на бюджета. Този бюджет отива при финансовия директор на управляващото дружество и се проверява за съответствие с годишния бюджет. След това се консолидира с бюджета на управляващото дружество, след което се изготвя и одобрява главен бюджет.

През бюджетния период отделите на завода подават заявки за разходи в рамките на одобрения бюджет, които се контролират от финансовия директор на завода и след това се изпращат на управляващото дружество за контрол и изпълнение. Следователно обемът на паричния поток се изчислява ежедневно.

Финансовият директор на производствената компания отговаря за изпълнението на режийния бюджет; финансовият директор на MHM Supply LLC отговаря съответно за общия корпоративен бюджет. В нашето разбиране бюджетът не е догма и допускаме отклонения от планираните показатели, ако те са оправдани и не са критични.

Няма строги правила за анализиране на изпълнението на бюджета, но в нашия бизнес има определени сезонни колебания, например през зимните месеци потреблението на газ и електроенергия рязко се увеличава. Тези фактори се анализират и зимният бюджет се коригира съответно. Освен това се опитваме постоянно да провеждаме анализ от край до край. Вярно, компанията съществува само от година и половина и наличната статистика не е достатъчна. Не можем да кандидатстваме и бенчмарк:Нашето предприятие е най-голямото в Европа за производство на хладилна техника и няма аналози в близките региони. В тази връзка сега се извършва своеобразно „калибриране“ на разходите.

Смятам, че бюджетните разпоредби като отделен документ са необходими, ако едно предприятие (холдинг) се състои от 3-4 производствени компании, за всяка от които трябва да се състави бюджет. Такива холдинги имат няколко финансови директори и всеки разбира процеса на бюджетиране по свой начин, така че определен регулаторен документ позволява да се направи стабилна работата на всички директори. Ако броят на тези центрове за отговорност е не повече от три, тогава необходимостта от регулации изчезва на заден план. При тези условия е много по-лесно да се обясни на всеки ръководител на Централния федерален окръг какво се изисква от него, отколкото да се опише всичко на хартия. Освен това нашата структура непрекъснато се променя, така че изготвянето на регламенти за бюджетния процес като документ ще доведе до необходимостта от подробно описание на всички възможни промени, в противен случай служителите просто ще загубят интерес към него.

Формиране на бюджетен правилник. Пример

Интервю с финансовия директор на ЗАО "ЗапСибГаз" (Москва) Олга Бичкова

- Как беше извършено разработването на бюджетни разпоредби във вашата компания?

Правилата, управляващи нашия бюджетен процес, непрекъснато се подобряват. Основната работа по формирането на правилника е извършена през 2003 г. На първо място бяха взети под внимание нуждите на мениджърите от различни нива на управление, както и на финансовата служба. Потребителите на управленска информация формулират какви данни и в какви периоди искат да получават. Въз основа на това бяха изготвени формуляри на бюджетни отчети и отчетена честотата на изготвянето им. Разбира се, първо трябваше да установим определени „правила на играта“: да подчертаем принципите на финансовото планиране, центровете на финансова отговорност, да обясним на служителите как ръководителят на централния финансов район се различава от генералния директор на юридическо лице. Едва след това беше възможно да се създаде пълноценна и прозрачна система за планиране и отчитане.

- Какви са сроковете за изготвяне на бюджети и бюджетния период във вашата компания?

Бюджетите за следващия месец се формират от 25 до 28 число на всеки отчетен месец. В същото време се изготвя прогнозен баланс, който впоследствие се коригира, тъй като в рамките на пет дни колебанията във валутата на баланса за текущия месец могат да достигнат 10%. BDDS и BDR се съставят ежемесечно, а BDDS - разбити на десетилетия.

Особено бих искал да кажа за получаването на фактически данни. Първоначално разделихме отчитането по клонове и по управляващо дружество, което се намира в Москва. Отчетите за паричните потоци за управляващото дружество се съставят ежедневно, но ние получаваме отчети от клоновете, поради тяхната отдалеченост и лоши комуникационни канали, веднъж на десетилетие. Днес, във връзка с пускането в експлоатация на нова информационна система, се предвижда ежедневно да се получава цялата информация за паричните потоци, а окончателният БДСД ще се формира в последния ден на месеца. Фактическият резултат от изпълнението на БДР се формира на 5-то число на месеца, следващ отчетния. Това ви позволява да включите в отчета всички документи, получени през периода.

В допълнение, компанията изготвя бизнес план за всеки централен финансов район за годината, разбит по месеци; изпълнението му се следи тримесечно.

- Има ли методика за анализиране и коригиране на бюджетите?

Да, въз основа на резултатите от месечната работа се извършва анализ на изпълнението на бюджета. Ако има отклонения на действителните данни от бюджетните данни с повече от 5%, ръководителите на съответните централни финансови райони обосновават всяко отклонение в обяснителни бележки. Извършва се и сравнителен анализ на изпълнението на бюджета спрямо предходни периоди. Въз основа на резултатите от тримесечието Съветът на директорите на компанията контролира изпълнението на годишния бизнес план за всеки Централен федерален окръг. В този случай не се правят корекции на бизнес плана, тъй като промяната е отразена в оперативния план (хоризонт на планиране - 1 месец). Ако Централният федерален окръг покаже отрицателни отклонения на действителните показатели от планираните с повече от 5% в рамките на едно тримесечие, тогава неговият ръководител трябва да представи план за коригиране на ситуацията на Съвета на директорите.

Сега разработваме допълнителни стандарти за допустими отклонения на действителните показатели от бюджетните, за да разграничим отговорността за вземане на решения между ръководителите на Централния федерален окръг на различни нива. Така ръководителят на финансов район от четвърто ниво (най-ниският в йерархията на компанията) може да взема решения относно суми, които не надвишават 5% от общия бюджет на неговия централен финансов район за периода. Положителното отклонение от бюджета, когато Централният федерален окръг подобри показателите за изпълнение, се отразява в увеличаване на плащанията за стимулиране.

- Кой е отговорен за изготвянето и изпълнението на бюджетите?

Основната отговорност се носи от мениджърите и финансовите директори на Централния федерален окръг. По-ниското ниво на бюджетиране са финансовите мениджъри или други изпълнители на Централния федерален окръг. Делегирането на отговорност за един или друг етап от бюджетния процес в Централния федерален окръг се извършва от неговия непосредствен ръководител.

- Заплатите на мениджърите на компаниите зависят ли от работата на Централния федерален окръг?

Разбира се, той е разделен на постоянни и променливи компоненти. Вярно е, че подходите за мотивиране на мениджърите се промениха. Бонусите на някои централни финансови институции бяха обвързани с печалбите от проектите, в които участваха. В други подразделения базата за възнаграждение може да бъде например годишната заплата, в други - оборотът от продажби. Сега централните финансови райони, които са разходни центрове, се възнаграждават въз основа на спестяване на разходи: колкото по-ниски са разходите за дадено ниво на качество на продукта/услугата (това се контролира допълнително), толкова по-висока е наградата. Центровете за печалба са фокусирани върху максимизиране на печалбите, центровете за инвестиране са фокусирани върху ефективно управление на инвестициите. Има и счетоводни центрове - подразделения, които все още не са разпределени в центрове за финансова отговорност. За тях системата за мотивация засега се основава само на степента на изпълнение на функционалните задължения. Това е така, защото все още не е приключила работата по включването им в общия бюджетен процес.

В момента фирмата Ви внедрява автоматизирана система за управленско счетоводство и бюджетиране. Не се ли страхувате, че правилата, заложени в тази система, може да остареят поради бързите темпове на развитие на компанията?

При изграждането на тази система един от важните критерии беше гъвкавостта, тоест възможността да се персонализира в съответствие с настъпващите промени. Не мисля, че принципите на нашите бюджетни разпоредби ще се променят радикално. Някои отчетни форми, показатели, правила за мотивационни изчисления, структура или персонал на холдинга могат да се променят, но не и общите принципи на работа, като например управление, използващо системата за директни разходи, методът за разделяне на централни финансови райони и т.н. Но ако тези промяна на правилата. Разбира се, ще трябва да преработим бюджетните разпоредби и сериозно да преустроим автоматизираната система за бюджетиране. Искам обаче да подчертая, че ако са необходими такива промени за оптимизиране на системата за управление на бизнеса като цяло, тогава ние ще разработим необходимите мерки за това и ще направим тези промени в системата. Но тъй като този вид корекция ще изисква значително време и специална система за сравняване на текущи и стари данни, препоръчително е те да се правят от новия отчетен период (година). По-добре е да започнете нов живот с нов бюджетен период.

Материалът е подготвен от експерта на списанието Анна Нетесова

Много важен момент при бюджетирането са регулациите, които трябва ясно да структурират целия процес в компанията.

Бюджетните регламенти са процедурата, установена в организацията за съставяне (разработване), представяне (прехвърляне), одобрение (одобряване), консолидиране (обработка и анализ), извършване на планово-фактически анализ и оценка на изпълнението на бюджети от различни видове и нива .

Бюджетните разпоредби се определят за периода на изготвяне на надеждна (трябва да се разбере, че тя също е доста интензивна) прогноза за продажбите и бюджет за продажби. Прогнозата за продажби обикновено се изготвя в няколко варианта, за да се определят границите (от и до) на основните целеви показатели за бизнес единиците и компанията като цяло.

Ясните бюджетни разпоредби позволяват да се намали субективността при планирането на финансовите резултати, когато едно подразделение, чийто ръководител е по-близо до тялото на главния лидер, получава по-малко стресираща задача или условия за нейното изпълнение от друго, чиято способност да влияе върху ръководителя на компанията е по-слаба. Разбира се, субективизмът няма да бъде напълно премахнат, но все пак е възможно да се намали с помощта на разпоредби. За да направите това, е необходимо на първо място да консолидирате основните разпоредби на наредбите във вътрешните нормативни документи на предприятието или компанията.

Съставните елементи на правилника са:

§ бюджетният период, приет от организацията (периодът, за който е изготвен бюджетът) и минималният бюджетен период (т.е. разбивка на отделните бюджети на подпериоди в рамките на бюджетния период);

§ срокове (график) и процедура за разработване, съгласуване, представяне, консолидиране и утвърждаване на бюджети на различни нива;

§ бюджетен цикъл или етап на финансово планиране. Това е периодът, след който се съставят отчети за изпълнението на предварително разработени и одобрени бюджети, извършва се анализ на план/факт и се преразглеждат (коригират) бюджетите за остатъка от бюджетния период.

Основната задача на бюджетните разпоредби- осигуряване на възможност за наблюдение на хода на изпълнение на бюджети от различни видове и нива на управление. Основният принцип на бюджетното регулиране е подвижен график за развитие, което включва постоянна корекция (в рамките на предварително установени лимити) на бюджетните прогнози с края на всеки месец или тримесечие от бюджетния период.

Бюджетните разпоредби са набор от вътрешни фирмени документи и заповеди, които описват бюджетирането в предприятието. В много руски компании той се заменя със заповед, в която се определят сроковете за изготвяне, одобрение и анализ на бюджетни документи и колекция от шаблони за такива документи. Останалите правила (списък на отговорните лица, процедура за анализ на бюджети и др.), определящи бюджетния процес, се обсъждат устно. Въпреки това, с този подход е доста трудно да се актуализират новите служители, да се следи спазването на установените правила (ръководството няма основания за формални наказания от неизпълнителни служители) и т.н. Ето защо повечето експерти в областта на бюджетирането препоръчват разработването правилник за бюджетния процес.

Катедра Икономика и управление

РЕЗЮМЕ
по дисциплина: „Бюджетиране в предприятието”
на тема: „Бюджетни разпоредби: съдържание, методи на изготвяне“

Изпълнено:
студент гр. EUS-402
Алешина И.В.

Учител:
Башилов Б.Е.

Брянск
2011

СЪДЪРЖАНИЕ

Въведение 3

1 Същност и елементи на бюджетния регламент……….………………4

2 Етапи на съставяне на бюджетния правилник ………………………….7

3 Грешки, допуснати при съставянето на бюджетния правилник…..10

Заключение 12

Списък на използваните източници и литература 13

ВЪВЕДЕНИЕ

Управлението на предприятието е невъзможно без финансово планиране на предприятието, както и наблюдение на изпълнението на разработените финансови планове. Поради това планирането и наблюдението на резултатите от дейността на предприятието стана невъзможно без формирането на бюджет като основен инструмент за гъвкаво управление и служещ за предоставяне на надеждна информация. Той отразява резултатите от планирането и контрола под формата на определени финансови данни. С негова помощ се разработва стратегия за ефективно развитие на предприятието в конкурентна среда, както и несигурност в пазарната икономика, и служи като важен инструмент за постигане на неговите учебни цели.
Всяка компания, прилагаща бюджетиране, трябва да разработи бюджетни разпоредби, които установяват правилата за управление на бюджета за всички подразделения и, ако е необходимо, да го разширят до нови структури.

1. Същност и елементи на бюджетния регламент

Бюджетните правила са процедурата, установена в организацията за съставяне (разработване), представяне (трансфер), координиране, обработка, оперативен контрол и оценка на изпълнението (извършване на планово-фактически анализ) на бюджети от различни видове и нива.
В много руски компании бюджетните разпоредби заменят заповедта, която определя сроковете за подготовка, одобрение и анализ на бюджетни документи, както и колекция от шаблони за такива документи. Останалите правила (списък на отговорните лица, процедура за анализ на бюджети и др.), определящи бюджетния процес, се обсъждат устно. Въпреки това, с този подход е доста трудно да се актуализират новите служители, да се следи за спазването на установените правила (ръководството няма основания за официални наказания от неизпълнителни служители) и т.н. Ето защо повечето експерти в областта на бюджетирането препоръчват регулиране всички бюджетни процедури.

Елементи на бюджетните разпоредби:

1. Общи правила на бюджетната дейност.
Необходимо е да се определят целите, за които ще се прилага бюджетирането, както и целевите показатели, като се вземат предвид кои приходни и разходни позиции на бюджетите се формират. Това се прави, за да се установят правила за генериране на отчети за работата на компанията, както и процедурата за анализ и коригиране на бюджетите.
2. Описание на центровете за отговорност.
Описанието трябва да съдържа принципите за разделяне на центровете за отговорност на централни финансови райони, финансови финансови институции и разходни центрове, формите на плановете и годишните отчети, които всеки център представя, както и правилата за консолидиране на тези документи в отчети за цялата компания.
3. Определяне на бюджетния период.
Бюджетният период е периодът, за който се съставят основните финансови бюджети. Поради трудностите, които възникват при събирането и представянето на отчети, включително отчети за управление, повечето руски компании имат бюджетен период от едно тримесечие, но както практиците, така и консултантите смятат месечния бюджет за оптимален период. Предприятията с развита система за управление изготвят бюджети ежемесечно (или на всеки четири седмици). Средносрочният бюджет се формира за една година, по-рядко за три и пет години.
Наред с бюджетния период се установява и бюджетен цикъл - период, след който се сравняват планираните и реалните показатели и се коригират следващите бюджети. Например, ако една компания е приела годишен план с месечни разбивки, тогава корекциите на отклонението могат да се правят на тримесечие. Това се прави не само за да се подобри точността на прогнозата, но и за да се определи как резултатите на компанията се влияят от отделни фактори, като представянето на служителите и пазара като цяло. Така че, ако пазарните условия са благоприятни, увеличението на продажбите за тримесечието ще бъде свързано предимно с този фактор, а не с усилията на мениджърите по продажбите и следователно може да се изисква по-висока възвръщаемост от продавачите в бъдеще.
4. Съставяне на бюджетен график.
Наредбите трябва да определят времевата рамка за разработване, координиране, одобрение, консолидиране и анализ на бюджетите на всички нива. Тези срокове трябва да са достатъчни за формиране на бюджетни документи и тяхното одобрение от бюджетната комисия на компанията. За всеки етап от бюджетния процес, от подготовката до одобряването на бюджетните документи, се определят отговорници.
5. Анализ на изпълнението и правила за коригиране на бюджетите.
Трябва да се утвърдят методи и срокове за анализиране на изпълнението на бюджета, да се регламентира процедурата за коригиране на бюджетните документи и да се определи списък на служителите, отговорни за анализа. Методологията може да съдържа правила за анализ на отклоненията на действителните показатели от планираните, анализ на структурата на производството и динамиката на продажбите на продукти и др.
6. Процедурата за мотивиране на персонала в зависимост от бюджетните показатели.
Тази част от регламентите не съществува във всички компании, но много експерти я смятат за почти основна, тъй като свързва изпълнението на бюджета с възнаграждението на конкретни служители на компанията.

2. Етапи на съставяне на бюджетния правилник

1. Оформяне на документи.
На този етап е необходимо да се определят форматите на всички документи, необходими за бюджетния процес, от заявления за плащания за оперативни дейности до оперативни и финансови бюджети, както и правилата за съгласуване на оперативните и финансовите бюджети на различни централни федерални окръзи . Необходимо е да се има предвид, че съществуващата система за планиране в предприятието трябва да позволява подаването на планови форми и отчети, необходими за бюджетния процес, съгласно правила, които са разбираеми за служителите и в необходимия срок.
Въз основа на анализ на голям брой руски предприятия можем да кажем, че почти всички предприятия се справят с разработването на оперативни бюджети, включително бюджет за приходи и разходи. Но с изготвянето на финансови бюджети (бюджети на задължения и вземания, както и бюджети на паричните потоци и прогнозни баланси) повечето компании, особено индустриалните, изпитват сериозни затруднения.
Това може да се дължи на факта, че тъй като финансовият бюджет дава на мениджъра такива важни показатели като маргинална и нетна печалба за периода, това често е достатъчно за ефективно управление и финансовите бюджети изглеждат ненужен баласт в бюджетния цикъл на компанията. Това обаче се случва, докато мениджърът не е изправен пред ситуация, в която компанията има печалба за периода, но в същото време има постоянна липса на парични средства. Невъзможно е да се управлява тази ситуация на базата на бюджетния бюджет, тъй като този бюджет не предоставя информация за реалния поток от „истински“ пари в компанията. Тогава възниква необходимостта от изготвяне на финансови бюджети. Има и други примери за негативните последици, до които може да доведе липсата на финансови бюджети. Появата на парични пропуски или непланирани разходи, водещи до надценяване на среднопретеглената цена на капитала, прекъсване на договорните отношения с доставчици и изпълнители (при липса на бюджет за задължения), пропуснати финансови ползи поради забавено плащане към доставчици, неуправляеми финансов ливъридж, неоптимална структура и обръщаемост на вземанията, завишени материални запаси.
2. Обучение на персонала за работа с бюджетни документи.
След разработване на методология за изготвяне и одобряване на форматите на оперативни и финансови бюджети е необходимо да се обучи персоналът да работи в рамките на бюджетните разпоредби. Без това е невъзможно успешното изграждане на система за управление на бюджета. Пример за това е опитът от самостоятелно прилагане на бюджетиране в телекомуникационна компания с много отдалечени клонове. По време на изпълнението бяха изпратени бюджетни формуляри на ръководители на клонове без предварително обучение по поръчка за попълване. Счетоводните служители от различни клонове попълваха тези формуляри по свой начин. В резултат на това не беше възможно да се получат надеждни консолидирани отчети за компанията като цяло. Освен това, тъй като „на местно ниво“ не разбираше смисъла на попълването на бюджетите, възникна негативно отношение към всякакви инициативи на централния офис. Внедряването на бюджетирането беше завършено едва след като специалисти от централата, с помощта на консултанти, подготвиха документи, описващи бюджетния процес, обучиха служителите на клона на основите на управленското счетоводство и бюджетиране и заедно с тях формираха тестов бюджет за компанията.
Пробен бюджет обикновено се изготвя за един месец. В повечето случаи стойностите на пробния бюджет може да се различават значително (до 50%) от действителните. В същото време изготвянето на тестов бюджет ви позволява да обучите широк кръг специалисти да работят в рамките на бюджетния цикъл и да направите необходимите корекции в разработените бюджетни разпоредби. Резултатите от пробния бюджет не трябва да включват административни мерки, тъй като това е част от адаптирането на компанията към новата система за управление.
Бюджетните разпоредби се съставят отделно за всеки етап от бюджетния цикъл. За да се разработят бюджетни разпоредби, е необходимо да се определи бюджетната система на компанията в съответствие с нейната финансова структура или отговорност за изготвяне на конкретни бюджети на структурни звена на различни нива. При изготвянето на бюджетни разпоредби основното е да се определи набор от бюджети (състав на основния документооборот), други документи (състав на съпътстващия документооборот) и лицата, отговорни за тяхното изготвяне. За всеки етап от бюджетния цикъл са установени набор от форми за основния и съпътстващия документооборот, както и набор от операции за изпълнение на съответните задачи (Таблица 1).

Таблица 1 – Етапи и операции на бюджетните регулации

3. Грешки, допуснати при съставянето на бюджетния правилник

1. Неправилно разпределение на отговорността.
Бюджетните документи, свързани с оперативните дейности (заявки за плащане, оперативни бюджети за продажби, производство, административни разходи и др.), трябва да бъдат попълнени от служителите, отговорни за тяхното изпълнение. Често това условие не е изпълнено - бюджетите се попълват от служители на планово-икономическия отдел, а самите изпълнители дори не знаят за съществуването на планове.
2. Разпокъсване на бюджетния цикъл.
Често една компания разработва само някои бюджети, които не отразяват всичките й дейности, например бюджет за продажби и финансови отчети, без разбивка на показателите по отдели. Въпреки факта, че на определен етап от развитието на бюджетирането може да има фрагментирано формиране на бюджети, с този подход е доста трудно да се сподели отговорността за резултатите на всеки отдел, да не говорим за планирането на дейностите и управлението на разходите.
и т.н.................

Пример за бюджетна декларация за ATB Group of Companies

Заглавна страница.

Страница 1.

Страница 2.

Страница 3.

1. ОБЩИ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Основни термини и съкращения:

Компанията е ATB Group of Companies.

Комитетът по бюджет и инвестиции е органът за управление на бюджета на Компанията, който взема решения за одобрение и корекции на бюджетите на Компанията.

Основният бюджет на проекта е бюджет, създаден от ръководителя на проекта, който не е одобрен от Комитета по бюджет и инвестиции.

Първоначално одобреният бюджет на проекта е първичният бюджет, който е одобрен от Комитета по бюджет и инвестиции.

Консолидираният бюджет на проектите на Компанията е съвкупността от всички първични бюджети на проектите на Компанията, контролирани от заместник генералния директор по производството.

Консолидираният бюджет на Дружеството е съвкупността от всички бюджети на Дружеството, представени под формата на бюджет за паричните потоци, бюджет за печалби и загуби, бюджетен баланс, който не е одобрен от Комисията по бюджет и инвестиции.

Консолидираният одобрен бюджет на Дружеството е консолидиран бюджет, който е одобрен от Комитета по бюджет и инвестиции.

1.2. Целта на бюджетирането на Компанията е ефективно управление на паричните потоци на Компанията чрез създаване, наблюдение, анализиране и коригиране на бюджети на проекти с разпределение на бюджети за общи разходи и бюджети за капиталови инвестиции.

1.3. Задачи, решени в процеса на бюджетиране на компанията:
1.3.1. създаване на бюджети на проекти;
1.3.2. създаване на бюджети за общи бизнес разходи;
1.3.3. създаване на бюджети за капиталови инвестиции;
1.3.4. приемане на консолидирани бюджети;
1.3.5. контрол върху изпълнението на бюджета;
1.3.6. анализ на изпълнението на бюджета;
1.3.7. корекции на бюджета.

1.4. Участници в бюджетирането на компанията са:
1.4.1. Носители на бюджета на проекта – Ръководители на проекти.
1.4.2. Куратор на консолидирания бюджет на проектите на компанията е заместник генералният директор по производството.
1.4.3. Титуляр на бюджетите за общи оперативни разходи и бюджетите за капиталови инвестиции е заместник генералният директор по икономическите въпроси.
1.4.4. Главен контрольор по изпълнението на консолидирания утвърден бюджет на Дружеството е заместник генералният директор по икономика и финанси.
1.4.5. Членове на Комисията по бюджет и инвестиции са генералният директор на дружеството, заместник генерален директор по производството, заместник генерален директор по икономика и финанси, заместник генерален директор по икономическите въпроси.

2. БЮДЖЕТЕН РАЗПИС

2.1. Началната дата за съставяне на бюджета за следващата година е 1 септември на текущата година.
2.2. В периода от 1 септември до 15 септември на текущата година разпоредителите с бюджетни средства са длъжни да предоставят първични бюджети за разглеждане на членовете на Комисията по бюджет и инвестиции.
2.3. В периода от 16 до 30 септември Комисията по бюджет и инвестиции приема първични бюджети и одобрява проекта на консолидирания бюджет.
2.4. В периода от 1 октомври до 15 октомври Генералният директор на Дружеството съгласува с акционерите на Дружеството Проекта на консолидиран бюджет.
2.5. В периода от 1 декември до 14 декември разпоредителите на бюджета правят корекции в проекта на консолидирания бюджет.
2.6. В периода от 16 до 23 декември Комисията по бюджет и инвестиции приема утвърдения консолидиран бюджет.
***
3. ПРАВА И ЗАДЪЛЖЕНИЯ НА УЧАСТНИЦИТЕ В БЮДЖЕТИРАНЕТО

3.1. Притежателите на бюджет на проекта са длъжни да:
3.1.1. Своевременно представя бюджетите на проектите за разглеждане от Комисията по бюджет и инвестиции;
3.1.2. изпълнява одобрените бюджети на проекти;
3.1.3. своевременен доклад за изпълнението на бюджетите на проектите пред Комисията по бюджет и инвестиции;
3.1.4. ако се установи, че е невъзможно да се изпълни бюджетът на проекта, незабавно да информира Комисията по бюджет и инвестиции;
3.1.5. правете своевременни корекции в бюджетите на проекта, ако е необходимо.

3.2. Титулярите на бюджета на проекта имат право на:
3.2.1. изискват от Комисията по бюджет и инвестиции да предоставя на проекти средствата, посочени в първоначално одобрените бюджети;
3.2.2. прави разумни предложения за коригиране на първоначално одобрените бюджети на проекти, в случай че проектите не са осигурени с ресурсите, посочени в първоначално одобрените бюджети на проекти.
3.2.3. представят предложения за коригиране на първоначално одобрените бюджети на проекти до Комисията по бюджет и инвестиции.

3.3. Кураторът на консолидираните бюджети на проектите на Компанията е длъжен:
3.3.1. упражнява контрол върху навременността на прехвърлянето на първичните бюджети на проекти за разглеждане на Комисията по бюджет и инвестиции;
3.3.2. своевременно изпълнява указанията на Комисията по бюджет и инвестиции за коригиране на първичните бюджети на проектите;
3.3.3. При невъзможност за изпълнение на консолидирания бюджет на проектите на Компанията, незабавно информирайте Комитета по бюджет и инвестиции.

3.4. Кураторът на консолидираните бюджети на проектите на компанията има право:
3.4.1. изискват от Комисията по бюджет и инвестиции да предоставя на проекти средствата, посочени в първоначално одобрените бюджети;
3.4.2. прави разумни предложения за коригиране на първоначално одобрените бюджети на проекти, в случай че проектът не е осигурен със средствата, посочени в първоначално одобрените бюджети;
3.4.3. да изискват изпълнение на одобрените бюджети от притежателите на първоначално одобрени бюджети на проекти;
3.4.4. правят предложения за стимулиране на притежателите на първично одобрени бюджети на проекти.

3.5. Притежателят на бюджети за общи оперативни разходи и бюджети за капиталови инвестиции е длъжен да:
3.5.1. своевременно представя бюджети за общи оперативни разходи и бюджети за капиталови инвестиции за разглеждане от Комисията по бюджет и инвестиции;
3.5.2. изпълнява одобрени бюджети за общи бизнес разходи и бюджети за капиталови инвестиции;
3.5.3. своевременно докладва за изпълнението на бюджетите за общи оперативни разходи и бюджетите за капиталови инвестиции пред Комисията по бюджет и инвестиции;
3.5.4. ако се установи, че е невъзможно да се изпълнят бюджетите за общи бизнес разходи и бюджетите за капиталови инвестиции, незабавно да информира Комисията по бюджет и инвестиции;
3.5.5. извършва своевременни корекции на бюджетите за общи оперативни разходи и бюджетите за капиталови инвестиции, ако е необходимо.

3.6. Притежателят на бюджети за общи оперативни разходи и бюджети за капиталови инвестиции има право на:
3.6.1. изискват от Комитета по бюджет и инвестиции да предостави ресурсите, посочени в първоначално одобрените бюджети;
3.6.2. прави обосновани предложения за коригиране на одобрените бюджети за общи оперативни разходи и бюджети за капитални инвестиции при недостиг на средства, посочени в одобрените бюджети за общи оперативни разходи и бюджети за капитални инвестиции;
3.6.3. внася предложения за коригиране на бюджетите на общите бизнес разходи и бюджетите за капиталови инвестиции в Комисията по бюджет и инвестиции;
3.6.4. прави предложения за стимулиране на служителите на дружеството, които са повлияли върху изпълнението на одобрените бюджети за общи оперативни разходи и бюджети за капиталови инвестиции.

3.7. Главният контрольор по изпълнението на консолидирания утвърден бюджет на Дружеството е длъжен да осигури своевременно:
3.7.1. контрол по изпълнението на утвърдения консолидиран бюджет;
3.7.2. уведомяване на заинтересованите лица при неизпълнение на утвърдения консолидиран бюджет;
3.7.3. извършване на анализ на причините, довели до неизпълнение на консолидирания бюджет;
3.7.4. предоставяне на информация, необходима на участниците в бюджетния процес за изпълнение на техните отговорности.

3.8. Главният контрольор по изпълнението на утвърдения консолидиран бюджет на дружеството има право:
3.8.1. изискват от участниците в процеса на бюджетиране да предоставят навременна информация, необходима за изпълнение на техните задължения;
3.8.2. спира предоставянето на средства по утвърдените бюджети при неизпълнение на задълженията на разпоредителите с бюджет, както и при неизпълнение на бюджетите;
3.8.3. прави предложения за стимули за служители на Дружеството, които са повлияли върху изпълнението на консолидирания бюджет на Дружеството.

3.9. Състав и правомощия на Комисията по бюджет и инвестиции:
3.9.1. Членове на Комитета по бюджет и инвестиции на Дружеството са Генералният директор на Дружеството, Заместник генерален директор по производството, Заместник генерален директор по икономика и финанси, Заместник генерален директор по икономическите въпроси.
3.9.2. Председател на Комитета по бюджет и инвестиции на дружеството е генералният директор на дружеството. Председателят на Комисията по бюджет и инвестиции има решаващ глас при гласуване на въпроси от компетентността на Комисията по бюджет и инвестиции.
3.9.3. Всички решения в рамките на правомощията на Комисията по бюджет и инвестиции се вземат чрез пряко явно гласуване. Решенията на Комитета по бюджет и инвестиции се формализират със заповеди на Генералния директор на Компанията.
3.9.4. Комисията по бюджет и инвестиции взема следните решения:
3.9.4.1. относно графика на всички бюджети;
3.9.4.2. при утвърждаване на всички бюджети и отчети по тях;
3.9.4.3. относно корекции на всички бюджети;
3.9.4.4. относно измененията на тази разпоредба.
3.9.5. Решенията за стимулиране на всички участници в процеса на бюджетиране се вземат изключително от генералния директор.
3.9.6. Комисията по бюджет и инвестиции заседава поне веднъж месечно.
3.9.7. Всеки член на Комисията по бюджет и инвестиции може да инициира заседание на Комисията по бюджет и инвестиции. Решението за конкретното време и място на заседанието на Комисията по бюджет и инвестиции се взема от Генералния директор.

4. ТЕХНИКИ ЗА БЮДЖЕТИРАНЕ

4.1. Методите за събиране и наблюдение на първична информация за бюджетите на проекти, тяхната защита, контрол, анализ и корекции се състоят от следните етапи:
4.1.1. Титулярите на бюджети по проекти съставят бюджети на проекти по образец, посочен в Приложение № 1. Основата за съставяне на бюджети е заповедта на генералния директор за съставяне на бюджети. Също така бюджетът се съставя при подписване на договори за всички научни изследвания и практически разработки.
4.1.2. Притежателите на проектни бюджети в позиция „Човекочасове служители” посочват разбивка на човекочасовете на конкретни служители по месеци. Ако не е възможно да се посочат конкретни служители, тогава притежателите на бюджет на проекта дешифрират човекочасовете на служителя, като посочват конкретни лаборатории.
4.1.3. Притежателите на проектни бюджети по позиция „Материали и спец. оборудване” посочват разбивка за конкретни видове материали и спец. оборудване на месечна база. Посочената цена на необходимите материали и специално оборудване задължително включва разходите за доставка, монтаж и други разходи, необходими за окончателното използване на материалите и специалното оборудване в проекта.
4.1.4. Титулярите на проектни бюджети по позиция „Работа на подизпълнители“ посочват разбивка за конкретни подизпълнители по месеци с кратко посочване на вида работа.
4.1.5. Титулярите на проектни бюджети в позиция „Други разходи“ посочват разбивка на конкретни видове разходи, които не са свързани с горните разходни пера.
4.1.6. Титулярите на проектни бюджети в позиция „Постъпления“ посочват разбивка на месечните парични постъпления в контекста на договорите и източниците на финансиране (ако са повече от един). Когато планират приходите, разпоредителите на бюджета трябва да вземат предвид вероятните срокове за доставка на работата и текущия срок за приемане на работа и извършване на плащания от конкретен клиент.
4.1.7. Титулярите на проектни бюджети в позиция „Планирано подписване на актове“ посочват разбивка за конкретни етапи на работа (ако тези работи се изпълняват поотделно) с посочване на конкретната сума на акта на месечна база. Тази информация се използва при съставянето на Консолидирания бюджет на приходите и разходите.
4.1.8. Контролът на изготвените първични проектни бюджети се извършва от Куратора на консолидирания проектен бюджет на Компанията - първи заместник генерален директор по научната работа. Кураторът на консолидирания бюджет на проекта на компанията има право да коригира първичните бюджети на проекта и да определя приоритетите на проектите, за което уведомява Титулярите на проекта. Ако Титулярите на първичните бюджети на проекта не са съгласни с направените корекции и определените приоритети, Титулярите на първичните бюджети имат право да обжалват пред Комисията по бюджет и инвестиции.
4.1.9. Кураторът на консолидирания бюджет на проектите на Компанията, с помощта на Финансово-икономическия отдел на компанията, съставя консолидирания бюджет на проектите на Компанията (Приложение № 2). В посочения бюджет статията „Човекочасове на служителите“ се заменя със статия „Фонд за заплати с данъци“, в която човекочасовете на служителите се прехвърлят към разходите за заплати с всички необходими данъци и удръжки към фонда за заплати. В консолидираната статия „Разходи” ежемесечно се изчислява общата сума на преките разходи по текущи проекти.
4.1.10. Кураторът на консолидирания бюджет на проектите на Компанията представя консолидирания бюджет на проектите на Компанията за одобрение от Комисията по бюджет и инвестиции.
4.1.11. В процеса на одобряване на консолидирания бюджет на проектите Комисията по бюджет и инвестиции има право да прави корекции. Корекциите могат да бъдат направени на два етапа: по време на първия преглед на консолидирания бюджет на проектите и след като консолидираните бюджети на Компанията бъдат съгласувани от Генералния директор с акционерите на Компанията.
4.1.12. Консолидираният бюджет на проекта, както и бюджетите на проекта, се считат за одобрени след подписването на заповедта на генералния директор за одобряване на бюджетите на Компанията.
4.1.13. Бюджетните разпоредители са длъжни ежемесечно да се отчитат пред Куратора на консолидирания проектобюджет за изпълнението на одобрените проектобюджети не по-късно от втория работен ден след края на месеца. Бюджетните разпоредители са длъжни да поддържат сборни отчети за изпълнението на утвърдените бюджети по образец, посочен в Приложение № 3. Докладът до Куратора на консолидирания бюджет на проекта трябва да посочи най-вероятните корекции.
4.1.14. Въз основа на предоставените отчети за изпълнението на първоначално одобрените бюджети, Кураторът на консолидирания бюджет, с помощта на Финансово-икономическия отдел на дружеството, изготвя отчет за изпълнението на консолидирания бюджет на проектите на дружеството ( Приложение № 4).
4.1.15. Въз основа на отчета за изпълнението на консолидирания бюджет на проектите на Компанията, Комитетът по бюджет и инвестиции взема решения за корекции на бюджета и допълнителни указания към разпоредителите на бюджета.

4.2. Методите за събиране и наблюдение на първичната информация от бюджетите за общи бизнес разходи и бюджетите за капиталови инвестиции, тяхната защита, контрол, анализ и корекции се състоят от следните етапи:
4.2.1. Титулярът на бюджети за общи оперативни разходи и бюджети за капиталови инвестиции съставя бюджети на проекти във формулярите, посочени в приложения № 5 и 6. Основа за съставяне на бюджети е Заповедта на генералния директор за съставяне на бюджети.
4.2.2. Контролът на съставените бюджети за общи стопански разходи и бюджети за капиталови инвестиции се извършва от Генералния директор на Дружеството.
4.2.3. Притежателят на бюджетите за общи оперативни разходи и бюджетите за капиталови инвестиции представя тези бюджети за одобрение на Комитета по бюджет и инвестиции.
4.2.4. Комисията по бюджет и инвестиции има право да прави корекции в процеса на одобряване на тези бюджети. Корекциите могат да бъдат направени на два етапа: по време на първия преглед и след съгласуване на консолидираните бюджети на Компанията от Генералния директор и акционерите на Компанията.
4.2.5. Бюджетите за общи оперативни разходи и бюджетите за капиталови инвестиции се считат за одобрени след подписване на Заповедта на Генералния директор за одобряване на бюджетите на Дружеството.
4.2.6. Титулярят на бюджетите за общи оперативни разходи и бюджетите за капиталови инвестиции е длъжен да докладва ежемесечно на генералния директор за изпълнението на одобрените бюджети не по-късно от втория работен ден след края на месеца.
4.2.7. Въз основа на отчета за изпълнението на бюджетите за общи оперативни разходи и бюджетите за капиталови инвестиции на Дружеството, Комитетът по бюджет и инвестиции взема решения за корекции на бюджета и допълнителни указания към Титуляра на тези бюджети.

4.3. Методите за събиране и наблюдение на първичната информация за консолидираните бюджети на компанията, тяхната защита, контрол, анализ и корекции се състоят от следните етапи:
4.3.1. Въз основа на консолидирания бюджет на проектите, бюджетите на общите оперативни разходи и бюджетите на капиталовите инвестиции, представени на Комисията по бюджет и инвестиции, както и статистическите данни на Компанията за предходната година, Финансовият и икономически отдел на Компанията изготвя Консолидирания бюджет на Компанията - съвкупността от всички бюджети на Компанията, представени под формата на бюджет на паричния поток, бюджет на печалбата и загубата, бюджетен баланс.
4.3.2. Формите на бюджетите на паричните потоци, бюджетите на печалбите и загубите и бюджетните баланси се одобряват от акционерите на Компанията (въз основа на стандарта за бизнес планиране на холдинга).
4.3.3. Консолидираният бюджет на компанията преминава първоначално одобрение от Комитета по бюджет и инвестиции.
4.3.4. След одобряване на консолидирания бюджет на дружеството, генералният директор съгласува този бюджет с акционерите на дружеството.
4.3.5. Ако има корекции от страна на акционерите, Генералният директор събира Комитета по бюджет и инвестиции, който разглежда варианти за коригиране на консолидирания бюджет на проекта, бюджетите за общи оперативни разходи и бюджетите за капиталови инвестиции.
4.3.6. Окончателният вариант на консолидирания бюджет на дружеството за следващата година се одобрява от генералния директор на дружеството не по-късно от 30 декември на текущата година.
4.3.7. Отчет за изпълнението на консолидирания бюджет се представя от Финансово-икономическия отдел на Дружеството на Комисията по бюджет и инвестиции не по-късно от десето число на месеца, следващ отчетния.
4.3.8. Въз основа на отчета за изпълнението на консолидирания бюджет на Компанията, Комитетът по бюджет и инвестиции прави тримесечни корекции на консолидирания бюджет на Компанията и (като следствие) консолидирания бюджет на проекта, бюджетите за общи оперативни разходи и бюджетите за капиталови инвестиции.

5. СТИМУЛИ НА УЧАСТНИЦИТЕ В БЮДЖЕТИРАНЕТО

5.1. Стимулите за бюджетните участници се състоят от две части: стимули в процеса на създаване на годишния бюджет и стимули в процеса на изпълнение на годишния бюджет.
5.2. В процеса на съставяне на годишен бюджет основните насърчителни мерки за участниците в бюджетния процес са:
5.2.1. бонуси за предсрочно представяне на бюджети в размер на 20% от месечното възнаграждение;
5.2.2. глоби за несвоевременно представяне на бюджети в размер на 1% за всяко нарушение на процедурите, установени с тази наредба.
5.3. В процеса на изпълнение на годишния бюджет основните насърчителни мерки за участниците в бюджетния процес са:
5.3.1. бонуси за изпълнение на бюджета с отклонения не повече от 5% по основни бюджетни показатели в размер на 20% от месечното възнаграждение. Основните бюджетни показатели се определят от Комисията по бюджет и инвестиции;
5.3.2. глоби за неспазване на процедурите за докладване в размер на 1% за всяко нарушение на процедурите, установени с настоящия регламент;
5.3.3. глоби за неизпълнение на одобрените бюджети в размер на 1% от заплатата за всеки процент отклонение над 5% по ключови показатели;
5.3.4. Извънредна мярка е спиране от главния контрольор по изпълнението на консолидирания утвърден бюджет (зам. генерален директор по икономика и финанси) на осигуряване на средства по утвърдените бюджети в случаите на неизпълнение от страна на разпоредителите на бюджета на задълженията си, както и при случаи на неизпълнение на бюджетите.
5.4. Предложения за стимулиране на бюджетните участници могат да се правят на генералния директор от всички членове на комисията по бюджет и инвестиции. Насърчителните мерки за участниците в процеса на бюджетиране на дружеството се утвърждават от генералния директор на дружеството.

6. ЗАКЛЮЧИТЕЛНИ РАЗПОРЕДБИ

6.1. Тази разпоредба влиза в сила от момента, в който генералният директор на Дружеството подпише заповедта за утвърждаване на този правилник.
6.2. Промени в тази разпоредба могат да бъдат направени от Генералния директор на Компанията в съгласие с членовете на Комитета по бюджет и инвестиции.

Дистанционно обучение по тази тема

Искате ли да преминете обучение по тази тема и да изтеглите образец за този регламент?
Изберете в секцията „Обучения с проверка на домашните“.
Обучение № 9 “Бюджетиране за малък и среден бизнес от А до Я.”