Характеристики на управлението на персонала в САЩ и Япония: сравнителна характеристика. Особености на работата с персонала: опит от различни страни Особености на управлението на McDonald's

Въведение................................................. ......................................................... ............. 3

1. Възможности за използване на чуждестранния опит в управлението на персонала в руската практика...................................... ............... ................................. ..................... .................. 4

2. Характеристики на американския модел............................................. ......... .......... 7

3. Японски опит в управлението на персонала..................................... ......... ....... 15

4. Характеристики на управлението на персонала в западноевропейските страни.......... 22

4.1. Традиционни и иновативни подходи в западноевропейския модел на управление.................................................. ............ ................................... .................. ................................. 22

4.2. Нефинансови награди .................................................. .................. .............. тридесет

Заключение..................................................... ................................................. ...... .. 34

Библиография:.................................................. ....................................... 36

Разбирането, че мениджмънтът е специален аспект от функционирането на една организация, е осъзнато за първи път в САЩ. Това означава, че самият мениджмънт е до голяма степен американски феномен, отразяващ особеностите на американската картина на света.

Американският мениджмънт се характеризира със строга организация на управлението. Най-характерно за него е желанието за формализиране на управленските отношения.

Идеята за личната отговорност на служителя е много типична за американския мениджмънт. Ефективността на конкретен мениджър се определя въз основа на това дали той е успял лично да постигне целите, които са му поставени.

Европейският мениджмънт се различава в малка степен от американския. Факт е, че Европа и САЩ са доста близки култури и следователно обменът на постижения между тях протича по-малко трудно.

В Европа, както и в Съединените щати, малките и средните предприятия играят много важна роля в икономиката. Това определя и някои от особеностите на европейския мениджмънт. За малките фирми необходимостта от оцеляване е по-належаща, така че е необходима по-бърза реакция на всяка, дори и най-незначителната промяна в ситуацията, към която е необходимо да се адаптира.

Една от съществените разлики между европейския мениджмънт и американския мениджмънт е, че в Европа, дори в големите концерни и компании, дъщерните дружества запазват значителна част от независимостта. Тази независимост може да засяга производствени и финансови решения, както и иновации. Проблемите с управлението на относително малки предприятия в Европа са по-належащи, отколкото в Съединените щати.

Японският мениджмънт е повлиян от уникалната култура на Япония и факта, че тя навлиза на световния пазар едва след Втората световна война. Япония е възприела положителните аспекти на опита от Европа и Съединените щати, преди всичко нейната ориентация към нови технологии и психологически методи за управление. В Япония трудовият опит е по-високо ценен от образованието, така че мениджърите в Япония се обучават директно на работното място. Ако в Европа и САЩ първо дават теоретични знания, които след това се затвърждават от практиката, то в Япония дават практика, която едва след това се превръща в знания.

Японците са много внимателни към връзките между хората, както и към личните характеристики на служителите; те са склонни да избират позиция за човек, а не човек за позиция. Японците избягват индивидуализма в действията си, не са склонни да налагат лична отговорност и практически нямат контрол върху ефективността на действията на отделен служител; много по-важна за тях е колективната (груповата) отговорност. Друга особеност на японския мениджмънт е, че ръководството обръща специално внимание на технологичните иновации. От тази гледна точка Япония превъзхожда всички страни в света.

Ползата от японския опит за руския мениджмънт е преди всичко във връзка с меката интеграция на най-доброто, което е разработено в бизнес културата в Европа и САЩ. Професията „мениджър” е една от най-популярните и, което е още по-важно, една от най-търсените.

Науката за управление в Русия е в начален стадий. Съществените различия са свързани с културата - ценностите и принципите, които са в основата на нашето общество. Специфично е и поведението на потребителите. Богатата традиция, създадена от държавници и предприемачи от миналите векове, все още очаква интеграция в нашите идеи за управление.

2. Характеристики на американския модел

Известен интерес представлява изследването на американския модел на управление. Именно в САЩ за първи път се формира науката и практиката на управлението. Американският модел се използва в корпорации във Великобритания, САЩ, Австралия, Нова Зеландия, Канада и някои други страни. Характеризира се с наличието на индивидуални акционери и непрекъснато нарастващ брой независими, т.е. некорпоративни акционери (те се наричат ​​„външни” акционери или „аутсайдери”), както и ясно разработена законодателна рамка, определяща правата и отговорности на трима ключови участници: мениджъри, директори и акционери.

Американският мениджмънт пое основите на класическата школа, чийто основател е Анри Файол. Американците Лутър Гулик и Линдал Уруик направиха много за популяризирането на основните положения на класическото училище. Класическата школа оказа значително влияние върху формирането на всички останали направления в американската теория на управлението.

Американският модел на управление възниква в началото на 19-ти и 20-ти век, когато Съединените щати преживяват икономически подем. Огромните природни ресурси привличат водещите умове на времето; нивото на развитие на технологиите и технологиите влязоха в остър конфликт със системата на индустриалните отношения, която се беше развила по това време. Класическият капитализъм навлизаше в своя най-висок, монополен етап. През този период се оформят обективните предпоставки за възникването на „научното управление” в САЩ и дейността на неговия лидер Фредерик Уинслоу Тейлър.

Неслучайно центърът на развитие на управленската теория и практика в началото на 20 век се премества от Англия в Америка. Дейностите на основателите на „научното управление“ отразяват характерните тенденции на епохата на класическия капитализъм - свободна пазарна икономика, индивидуално предприемачество, господство на средни и малки предприятия. Организацията на труда и управлението в такава „местна икономика“ не изисква систематично прилагане на науката, а самата наука все още не е доминиращата социална институция, основната производителна сила на индустрията. Това е положението на нещата в Англия в ерата на Аркрайт, Смит, Болтън и Оуен. По този начин можем да заключим, че английският, или по-скоро англосаксонският модел е в основата на американската школа по мениджмънт.

Друга ситуация се развива в края на 19 - началото на 20 век в САЩ, които по отношение на техническото ниво на производство са сред световните лидери. Няколко факта ни помагат да разберем защо Америка се оказа родното място на съвременния мениджмънт. Дори в началото на 20-ти век Съединените щати бяха практически единствената страна, в която човек можеше да преодолее трудностите, свързани с неговия произход и националност, като демонстрира лична компетентност. Основният фактор за развитието на управленската наука тук не беше средният и малък, а големият бизнес - големи и свръхголеми корпорации, например Midvale Steel и Bethlehem Steel, във всяка от които работеха по няколко хиляди души. В Америка, пише Питър Дракър, „големите корпорации са малцинство, но такова малцинство, което определя типичната структура на обществото, поведението на хората, техния начин на живот. Големият бизнес е в основата на всяко индустриализирано общество. Той също финансира и дава живот на великата наука. Дори профсъюзите и органите на държавната администрация не са нищо повече от социален отговор на феномена на големия бизнес, което позволи на предприемачите, които са успели в самото начало на развитието на своя бизнес, да станат монополисти.

Отбелязвайки разликите в развитието на индустрията в континентална Европа и Северна Америка, някои експерти посочват, че американците са започнали с механизацията на целия комплекс от операции, докато европейците са склонни да механизират отделни операции, например тъкане или предене.

В Англия техническата мисъл се развива в рамките на академичната наука. Така да се каже на държавна основа и след известно време постигнах практика. Американците заимстват най-добрите технически идеи на европейците в готов вид и веднага ги превеждат в конкретни технически модели. Северноамериканският подход беше по-гъвкав и по-бърз, въвеждането на технологии беше по-малко оплетено в бюрократични мрежи. Центровете на технологичния прогрес в Европа най-често са правителствени агенции и университети, а в Съединените щати - предприятия. Водещите фирми имаха добре оборудвани лаборатории, участващи в практическото прилагане на техническия напредък. Това са историческите предпоставки за възникването на американската школа по мениджмънт.

В американската школа по мениджмънт е общоприето, че успехът на една компания зависи преди всичко от вътрешни фактори. Особено внимание се обръща на рационалната организация на производството, постоянното нарастване на производителността на труда и ефективното използване на ресурсите. Докато външните фактори избледняват на заден план.

Рационализацията на производството се изразява във висока степен на специализация на отделните служители и структурни звена на фирмата и строго разграничаване на техните отговорности. Предимствата на специализацията са, че ви позволява да намалите количеството обучение на работниците, да повишите нивото на професионалните умения на всяко специализирано работно място, да отделите от производствените задачи тези, които не изискват квалифициран труд и могат да се изпълняват от неквалифицирани работници, получаващи по-ниски заплати , а също така увеличава възможностите на специализираното оборудване.

Решенията най-често се вземат индивидуално, а нивото на отговорност е едно или две стъпала по-високо в управленската пирамида от нивото на мениджърите с формална власт. Това означава, че ръководството носи отговорност за дейността на своите подчинени.

Американската компания работи в социална атмосфера, която насърчава равенството. Съответно работещите тук са по-мобилни и лесно сменят работата си в търсене на индивидуални облаги. Струва си да се отбележи, че духът на „жертва“ (алтруизъм) е рядък сред американците: дори в действия, насочени към полза на обществото, лесно се открива лична изгода. Често компанията насърчава конкуренцията между служителите (един от начините за стимулиране), поради което американците са изявени индивидуалисти и понякога им е много трудно да работят в екип.

Американският модел на управление се характеризира с йерархичен модел на управление.

В традиционния модел на йерархична организация, на първо място, има разграничение между процеса на вземане на бизнес стратегически решения и оперативни решения. Основата на стратегическото управление е системен и ситуационен анализ на външната (макросреда и конкуренти) и вътрешна (изследвания и разработки, персонал и техния потенциал, финанси, организационна култура и др.) среда.

Най-важният компонент на плановата работа на корпорацията е стратегическото планиране, което възниква в условията на насищане на пазара и забавяне на растежа на редица корпорации. Стратегическото планиране създава основата за вземане на ефективни управленски решения.

За да се намали съпротивата на работниците срещу организационните промени, настъпващи в корпорациите, се разработват програми за подобряване на „качеството на трудовия живот“, с помощта на които служителите на корпорацията участват в разработването на стратегия за нейното развитие, обсъждане на въпроси за рационализация на производството , и решаване на различни външни и вътрешни проблеми.

Първият се отнася до бизнес решенията на компанията, които определят основните насоки на нейното функциониране. След разработването на последния, компанията взема оперативни решения за адаптиране на дейността си към различни непредвидени обстоятелства (повреда на оборудването, дефекти и др.) и промени в пазарната ситуация.

Понастоящем в Съединените щати са широко разпространени четири основни форми на участие на работниците в управлението: участие на работниците в управлението на труда и качеството на продукта на ниво магазин; създаване на работнически съвети (съвместни комитети) на работници и мениджъри; разработване на системи за споделяне на печалбата; привличане на представители на работниците в корпоративните бордове на директорите.

В американската икономика държавата не играе съществена роля като собственик на средствата за производство и цялостен предприемач. Делът на публичния сектор в БВП е около 4%, а заедно с местните предприятия е около 13% от БВП. В него работят около 14-15% от работната сила. Държавата притежава значителна част от собствеността - почти 25% от територията, мрежа от федерални пътища и много други инфраструктурни предприятия.

Държавата играе решаваща роля във възпроизводството на работната сила, опазването на околната среда, развитието на научната сфера. Той осъществява общонационално регулиране чрез парична и бюджетна политика и федералната договорна система. Като цяло държавата изпълнява обществено значими функции, които или не носят бърз доход, или не са оптимални за частните икономически субекти.

Черти на поведение:

Бизнесмените действат директно;

Прибягват до натиск и заповеди в процеса на договаряне на решение по време на преговори;

Те не правят дълги отклонения, а веднага преминават към самата същност на въпроса, прагматично ги класифицират, решавайки въпросите един по един.

Основната цел е цялостно споразумение. Едно от най-важните условия е спазването на всички закони, наредби, наредби, а не печалба и споразумение между партньори. Американската делегация на преговорите трябва да включва упълномощен представител, който има право да взема решения, и адвокат. Американските мениджъри не приветстват, ако техните колеги (партньори) бъдат прекъсвани по време на дискусии или напускат, за да обсъдят решението си, преди да вземат решение.

Понастоящем в Съединените щати са широко разпространени четири основни форми на участие на работниците в управлението:

Участие на работниците в управлението на качеството на труда и продукта на ниво цех;

Създаване на работнически съвети (съвместни комитети) от работници и мениджъри;

Разработване на системи за споделяне на печалбата;

Привличане на представители на работниците в корпоративните бордове на директорите.

Привличането на работници в участие в най-висшите корпоративни органи на управление - съвети на директори - е изключително рядко на практика.

За да се намали съпротивата на работниците срещу организационните промени, настъпващи в корпорациите, се разработват програми за подобряване на „качеството на трудовия живот“, с помощта на които служителите на корпорацията участват в разработването на стратегия за нейното развитие, обсъждане на въпроси за рационализация на производството , и решаване на различни външни и вътрешни проблеми.

Основни характеристики на управлението в американска компания:

Функционалност, което означава ясно разпределени служебни задължения на служителя. Принцип: Фокусирайте се върху това, което правите най-добре; Няма значение какъв си, важното е какво можеш като специалист.

Задачата на мениджъра е да разгърне творческия потенциал на служителя. Насърчаване на нови идеи.

Задължителна преквалификация и непрекъснато обучение.

Управление по цели. Дисекция на всеки проблем, където решението е свързано с набор от хетерогенни знания. Ясен алгоритъм за постигане.

Прилагане на противоположни тенденции: твърд функционален подход (например конвейерна система) и голям брой лидери и креативни личности, децентрализация и централизация, твърдост в защитата на интересите и гъвкавост в изпълнението.

Кариерното израстване се извършва строго в рамките на професионалната специализация.

Развита корпоративна култура.

Управлението се счита за силно конкурентно предимство.

Преструктурирането на работата на персонала започна с мениджъри и високоплатени специалисти. От гледна точка на понятието „човешки ресурси” инвестициите в този персонал са най-оправдани.

Компетентността и личният „интерес към компанията“ на мениджърите от най-високо ниво влияят най-радикално върху общите резултати на корпорацията. Следователно работата с персонала, включително системата за възнаграждения, социални осигуровки и различни обезщетения, е насочена към осигуряване на управленския връх на компанията. Докато пренебрегването на работата с обикновени изпълнители допринесе за голямото текучество на този персонал поради преждевременно физическо или морално (остаряване на професионални умения) износване и ниско качество на трудовия живот. Рязко диференциран подход към работата с персонала остана през 70-80-те години, въпреки че редица компании бяха принудени да прехвърлят нови методи на работа към по-широк контингент от персонал.

Трябва да се отбележи, на първо място, зависимостта на паричните оценки от естеството на самата позиция (например, съответните оценки за средни мениджъри бяха 3 пъти по-високи, отколкото за програмисти). Второ, в относително изражение за повечето професии и длъжности са разкрити големи разлики в „индивидуалната стойност” на служителя за компанията. Отклоненията и в двете посоки са от 40 до 70% от служебното възнаграждение. Разликата в стойността на компанията на най-добрите мениджъри спрямо средните е определена на 30 хиляди долара.

Много малко видове работа в проучването на Schmidt и други се оказаха нечувствителни към индивидуалните усилия и умения на отделните изпълнители. Това са позиции с особено строги трудови норми и строго текучество. Те включват например длъжности касиер в корпоративните счетоводни отдели.

3. Японски опит в управлението на персонала

Няма обща теория на управлението, подходяща за всички времена и народи - има само общи принципи на управление, които пораждат японски, американски, френски или немски системи за управление със свои уникални характеристики, тъй като те вземат предвид определени национални ценности, характеристики на народопсихологията, манталитета и др. d. Японската система за управление е призната за най-ефективната в целия свят и основната причина за нейния успех е умението да се работи с хора.

През последните години интересът към японските форми и методи на управление нараства в целия свят, тъй като бързото успешно развитие на икономиката на тази страна й позволи да заеме водеща позиция в света. Япония е най-големият производител на пътнически автомобили в света; доминира производството на почти всички категории масови полупроводникови чипове; призната за най-конкурентната страна в света; заема водеща позиция в осигуряването на грамотност, социална политика и качество на живот. Тези и други успехи се дължат до голяма степен на високото ниво на управление, чиито основатели са Мацушита, Курата, Ишизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японската система на управление се развива отчасти под влияние на местните традиции, отчасти в резултат на американската окупация след Втората световна война и отчасти като реакция на необходимостта от борба с бедността и опустошението след войната.

Процесът на формиране на японския мениджмънт беше повлиян от американските управленски идеи. По този начин най-важната идея на японския мениджмънт, че един служител трябва да работи в една компания през целия си живот, е от американски произход, но в Япония тази идея има огромен ефект.

Японският мениджмънт постоянно използва най-полезните управленски концепции на западните страни, техните методи и техники, като ги адаптира към техните национални характеристики, като по този начин запазва и укрепва техните ценности и спомага за установяването на специален стил на мислене и методи, присъщи само на японските мениджъри.

Японският модел на управление се основава на философията „Ние всички сме едно семейство“, следователно най-важната задача на японските мениджъри е да установят нормални взаимоотношения със служителите и да създадат разбиране, че работниците и мениджърите са едно семейство. Компаниите, които успяха да направят това, постигнаха най-голям успех. Проучвания на служители на световноизвестната компания Sony Corporation показаха, че 75-85% от респондентите смятат себе си за един „екип“, чиито засилени съвместни действия ще бъдат от полза за всички негови членове.
Японците наричат ​​организацията "uchi", което означава "дом, семейство", и са убедени, че можете да промените мирогледа си, да се разведете, да промените фамилията и името си - невъзможно е просто да смените компанията.

Практиката показва, че служителите, които работят заедно дълго време, създават атмосфера на самомотивация и самостимулиране. В този случай управлението има предимно консултативен характер - в тези условия кръгът от отговорности на всеки не трябва да бъде твърде ясно дефиниран, защото всеки е готов да направи каквото е необходимо.
Във всеки екип има ясна и разбираема цел, която обединява персонала на компанията в екип от съмишленици, ангажирани с решаването на централната задача, постигайки целта, на която всичко е подчинено.

Всеки японски служител се идентифицира много тясно с компанията, за която работи, и е убеден в собствената си важност и незаменимост за своята компания. Неслучайно за японците думата „професия“ се отъждествява с работа, но на практика означава организацията (компанията), в която работят: японски работник в отговор на въпрос за професията си назовава фирмата, в която работи.

Японската система за управление има тенденция да засили идентификацията на служителя с компанията, довеждайки го до точката на саможертва в името на интересите на компанията: служителите на японските компании рядко вземат ден почивка или почивен ден, безусловно изпълняват извънреден труд, не ползват изцяло платен отпуск, смятайки, че в противен случай ще демонстрират липса на ангажимент към компанията.

Обвързан с различни задължения към компанията и вземайки предвид различни материални стимули, служителят не може да напусне компанията, без да загуби по-голямата част от привилегиите си, или да намали интензивността на работа от страх да не бъде подминат от други, преместен на по-малко престижна работа и т.н.

В резултат на това японските фирми почти нямат текучество на служители и, съдейки по статистиката, на 1000 работници в автомобилната индустрия се падат само 25 дни отсъствия (в САЩ - 343 дни, т.е. 14 пъти повече).

Като постоянно внушава на всеки служител, че личното му благополучие зависи от резултатите от дейността на компанията, използвайки материални и духовни стимули, включително значителни плащания на служителите за социални цели, японското ръководство постига висока интензивност и производителност на работата.

За да разберем японския мениджмънт, е важно да разгледаме поведението на японците в група. В Япония съществува понятието „тежести“, т.е. „задължение на честта“, което инструктира индивида да спазва подходящите правила на поведение, определени от неговата роля в групата. Тези правила се променят, когато индивидът преминава от една група в друга (семейство, училище, университет, микрогрупи на организацията, в която работи).

Индивидът може да изпълни своя „почетен дълг” само като заеме свое собствено, строго определено място (което отговаря на конфуцианския принцип „всекиму своето място”) и прояви лоялност към групата, т.е. подчиняване на поведението на социални цели. Съответно поведението на индивида се оценява не по абстрактни критерии за добро и зло, а по неговия принос в груповата дейност, неговата полезност за групата.

Груповите традиции са оставили своя отпечатък върху поведението на японците в групата и извън нея. Поведението им извън групата се характеризира с изолация и нежелание за общуване, но в своята група, в среда на установени отношения и връзки, японците са готови да помогнат на всеки. Според проучвания 70% от японците се смятат за задължени да участват отблизо в делата на приятели (в САЩ - 45% от жителите, в Англия - 36%, в Германия - 31%, във Франция - 12%, и в Русия - 6%).

Основният принцип на групата е „дръж главата си надолу“, т.е. бъди като другите. Самата група може да разпознае нечий приоритет, но служителят не трябва да полага усилия за това. Увеличаването на трудовите показатели е необходимо, но ако някой от групата е постигнал по-високи резултати, това се счита за постижение на групата.

Важна част от японския мениджмънт е системата за пожизнена (или дългосрочна) заетост и трудов стаж. Повишаването в Япония зависи преди всичко от възрастта и трудовия стаж, а след това се вземат предвид всички други качества. Служител, който се премества в друга компания, губи своя стаж и започва всичко отначало. Работниците, които сменят работата си, са дискриминирани по отношение на заплащане, обезщетения и пенсии; те са третирани като граждани втора класа.

Важен метод за укрепване на връзките на служителите с ръководството и компанията като цяло е насърчаването на интензивна комуникация помежду им, която се изразява в различни форми. Например, всеки ден, с изключение на събота и неделя, целият персонал започва деня с физически упражнения и пеене на химна на компанията. След това всички служители на компанията, независимо от тяхната длъжност, рецитират заповедите, поставени на стените и посветени главно на упорит и съвестен труд, послушание, старание, скромност и благодарност.

Японските компании ежегодно празнуват „Деня на основаване на компанията“, който дава възможност на ръководството на компанията да реализира идеята за „общи интереси“ между предприемачи и служители.

Нормата на дейност за японския мениджър е ежедневно присъствие в производството, постоянна комуникация с хората, решаване на всички възникващи проблеми на място, систематични разговори с работници и специалисти за начините за по-нататъшно подобряване на производството и повишаване на ефективността на бизнеса. Всички оплаквания на служителите по правило са последвани от незабавен отговор от ръководството.

Всяка сутрин майсторите на магазини дават задачи на работниците, четат обобщение на резултатите от вчерашната работа и се интересуват от благосъстоянието на работниците, знаейки, че ако работникът е болен или се тревожи за нещо, той няма да може да работи добре.

Мениджърите в Япония, дори директорът на завода, не получават отделен кабинет - заедно с колегите си се помещават в една голяма открита стая без прегради, оборудвана с прости и най-необходими мебели. Това трябва да напомня на служителите, че работят заедно, за да направят компанията успешна.
Няма привилегии в зависимост от ранга или класа, включително привилегията за използване на отделни трапезарии. Мениджърите на Sony Corporation са облечени в същите сини якета без разлика като останалите работници; При спад в производството заплатите им първо се намаляват. Всичко това има огромен икономически и морален ефект, тъй като работниците се чувстват свързани с мениджърите и корпорацията.

Японското ръководство също използва определена процедура за наемане, повишаване и обучение на служители. При наемане на висшисти и висшисти се насърчава създаването на трудови династии, т.е. наемане на деца и близки роднини на персонала. Масово се практикува наемане по препоръка на някой от служителите на компанията, който отговаря за неговата препоръка. Статистиката показва, че броят на наетите по препоръки в компаниите е приблизително 45%.
Редът на ротация в японските фирми също е уникален. За разлика от САЩ, където човек може да работи цял живот като бригадир, ако това удовлетворява него и компанията, в Япония смятат, че продължителният престой на служител на една позиция води до загуба на интерес към работата и намаляване на нивото на отговорност. Следователно ротацията на работа е норма и често се комбинира с повишение.

Честотата на редуване зависи от редица обстоятелства (възраст, опит, специалност и т.н.) и може да варира от 4 до 7 години. В резултат на това всеки служител придобива 5-6 специалности и става професионалист от общ профил. В много случаи това решава проблема с взаимозаменяемостта.

Японският мениджмънт се характеризира и с особеностите на формата, размера и съдържанието на възнаграждението. Работната заплата се определя основно от показатели за трудов стаж и резултати от труда. Големите японски корпорации предоставят на служителите много допълнителни придобивки: семейни надбавки, пътуване до работа, медицински грижи, социално осигуряване и други социални придобивки. Заплатата на ръководния персонал на компанията рядко е повече от 7-8 пъти по-висока от заплатата на чирак, който току-що е влязъл в компанията.

Японските компании използват цяла система от нематериални (морални) стимули за добрите служители: повишение; издаване на бонуси и ценни подаръци; издаване на авторски свидетелства; провеждане на специални срещи, на които се отбелязва висококачественото представяне на служителя; предоставяне на облаги при закупуване на дружествени дялове; платени пътувания до предприятията на клиента (включително в други страни); публикуване на специални статии във вътрешнофирмено издание (преса); организиране на извънградски пътувания на служители със семействата им за сметка на фирмата; организиране на съвместни обеди между служители и ръководството на фирмата; специално обособени места за паркиране и др.

Спецификата на японското управление, което отчита психологията на хората и техния социален статус и позволява постигането на необичайни успехи в индустрията, допринесе за подобряването на традиционните методи за управление на персонала в други страни с развита икономика.

4. Особености на управлението на персонала в западноевропейските страни

4.1. традиционни и иновативни подходи в западноевропейския модел на управление

Напоследък мотивацията на мениджърите с помощта на променлива или променлива част от възнаграждението се развива все повече, както на теория, така и на практика. Това е свързано с редица причини и обстоятелства, които са се развили в световната икономика, икономиките на страните и икономиките на предприятията.

Без съмнение натрупаният богат опит в областта на възнагражденията в производствения сектор е допринесъл за теорията и практиката за мотивиране на мениджърите. Основната трудност при директното прехвърляне на съществуващи системи е трудността при измерване на управленския труд. Ясният фокус в стратегията на компанията върху бизнес стойността по някакъв начин разреши дилемата за изчисляване на резултата от управленските действия. Стойността на един бизнес (което означава пазарна стойност) е лесно определяема и сравнима в момента, но е трудна за прогнозиране. За да избегнат грешки (поемане на ненужни разходи или подценяване на труда), собствениците на компании често се фокусират върху по-ясно дефиниран показател или създават определена рамка за „разходна игра“.

Традиционен подход се състои в установяване на определено ниво на парично възнаграждение в зависимост от квалификацията, длъжността, отговорностите на ръководителя (статични показатели), а не от изпълнението на задачите във времето. Този подход преобладава в предприятия с държавна структура на собственост и предприятия, в които собственикът е едновременно ръководител и мениджър на предприятието.

В първия случай въвеждането на допълнителен механизъм за стимулиране под формата на променлива заплата е невъзможно поради закостенелия и негъвкав държавен апарат и предимно некомерсиалните цели, които се поставят пред мениджърите.

Във втория случай, когато собственикът е и управител на предприятието, липсва един от проблемите на корпоративното управление или връзката „мениджър-собственик”.

Заплатата се определя в зависимост от следните параметри:

· квалификации;

· опит на съответната позиция;

· отговорност за подчинените;

· области на компетентност в управлението на собствеността на предприятието и др.

Проблемът с допълнителните стимули се решава с помощта на различни видове привилегии, които не са обединени в обща система (използване на служебни превозни средства, служебни мобилни телефони, социална инфраструктура на предприятието и др.).

Основната задача производителност или подход, ориентиран към резултатите - осигуряват допълнителна мотивация на мениджъра за постигане на резултати. В този случай резултатът може да бъде измерен както количествено, така и качествено (фиг. 1).

Ориз. 1. Йерархия на системите за възнаграждение, ориентирани към резултатите

„Поведение“ се отнася до награди за определени стъпки, свойства, които допринасят за постигането на резултати. Например предоставянето на обучителни сесии на мениджърите по продажбите, които помагат за повишаване на техните квалификации, несъмнено ще доведе до повишаване на техните умения за общуване с клиенти. Когато имате задачата да увеличите обема на продажбите, това е сигурна стъпка към постигане на резултати.

По правило като количествено измерим резултат се използват показатели, повлияни от мениджъра. Това е зависимост от нарастването на обема на продажбите към обема на производството при дадени параметри (времеви интервал, брой служители).

Качественият параметър не е финансов индикатор за състоянието на предприятието и задължително условие за успешния резултат от предприятието. Това е удовлетвореността на клиентите на компанията или удовлетвореността на служителите на компанията.

Важно е да се отбележи, че мениджърът има пряко влияние върху „поведението“ и тук всичко е в неговите ръце. Крайният резултат може да бъде повлиян от трети страни или външни ефекти: пазарни условия, доставчици на предприятието, действия на правителството.

Най-популярният и в същото време критикуван днес е подходът, фокусиран върху стойността на бизнеса (предприятието).

В някои компании използването на този метод доведе до разцвет на предприятието и прилагането на стратегията в други компании доведе до корпоративни скандали и фалити. Таблица 1 показва опциите за стимулиране на ръководството, насочени към увеличаване на стойността на компанията.

маса 1

Стимули, насочени към увеличаване на бизнес стойността

Науката за управление на персонала от момента на нейното създаване до наши дни е разработила много различни теории и концепции, които отразяват съответните етапи на развитие на материалното производство, социално-икономическите условия на трудовите отношения в отделните страни, посоката на определени постижения. и т.н.

Значително внимание се отделя на идентифицирането на характеристиките на управлението на персонала на чуждестранни предприятия, които могат да бъдат приложени в дейността на местни организации, където основната задача е да се разгледат теоретичните аспекти на науката за управление на персонала, американски, японски и западноевропейски a. Тъй като избраните страни са силно развити, въз основа на отчитането на техните управленски стратегии могат да се направят подобрения в местните предприятия.

В Япония няма класификация на работниците в три категории, а именно висококвалифицирани, полуквалифицирани и неквалифицирани. Всички работници са неквалифицирани, когато са наети, но по-късно подобряват уменията си. Един от известните японски икономисти, М. Аюки, твърди, че основата на японската система за стимулиране е йерархия от рангове, в която служителите на компанията се състезават за напредък в кариерата въз основа на техните постижения и придобити знания.

Американските компании постигнаха значителни предимства в областта на мотивацията на труда; индивидуалните методи и форми на стимули се изучават и прилагат по целия свят. Именно в тази страна е разработена теорията за лизинг на персонал, която се използва от много компании, като http://gk-krugozor.ru/. По-специално, в САЩ има две основни направления в нематериалните стимули за персонала, основната от които е създаването на доверителни отношения между ръководителя и подчинените, което се постига чрез установяване на общи, т. На служителите се поставят ясни задачи и цели за изпълнение, постигането на които се осъществява в резултат на висококачествена, ефективна работа и постоянно подобряване на професионалното им ниво.

Един от най-важните инструменти за управление на персонала в американските фирми е сертифицирането на служителите, което е свързано с подбора на персонала, прилагането на програми за преквалификация и възнаграждението. Специална характеристика на Съединените щати е гъвкавата система на заплащане, основана на участието на служителите в печалбите на компанията или разпределението на доходите.

Европейските лидери обръщат голямо внимание на подобряването на организационните структури за управление. Западноевропейските компании въвеждат дивизионни и матрични структури на управление, фокусирани върху работата с хората, върху човешкия ресурс на производството и управлението.

Управлението на персонала в западноевропейските страни се формира до голяма степен под влиянието на американската технология, като се вземат предвид някои характеристики, които се определят от икономически фактори.

За ефективното функциониране на системата за мотивация в местните предприятия е необходимо да се променят не само методите и принципите на работа с персонала, но и да се формира нов начин на мислене.

Информация за източниците.

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Световен опит в управлението. Внедряване на европейския модел за управление на персонала. Характеристики на японския модел на управление на персонала. Специфика на модела на управление в САЩ. Сравнителен анализ на политиките за управление на персонала в европейските страни и Украйна.

курсова работа, добавена на 03.01.2011 г


Управление на персонала: концепция и подходи. Същност, методология и технология на управление. Характеристики на управлението на персонала в някои чужди страни: Япония; САЩ; Германия. Насоки за прилагане на чуждия опит в съвременните руски условия.

дисертация, добавена на 23.11.2010 г


Концепцията за управление на персонала, неговите цели, обект, предмет. Методи и принципи на управление на персонала в организацията. Характеристики на управлението на персонала в предприятията в Русия и развитите страни. Осъществимостта на инвестицията на предприятието в собствената му работна сила.

курсова работа, добавена на 12.01.2017 г


Формиране на науката за управление на персонала. Характеристики на съвременните теории за управление на персонала. Японско, американско и руско философско и концептуално разбиране на управлението на персонала. Концепции, модели и принципи на управление на персонала.

резюме, добавено на 17.02.2011 г


Концепцията за стратегическо управление. Същността, предназначението и основните цели на стратегията за управление на персонала. Формиране на стратегия за управление на персонала. Организация на кадровата стратегия. Методи за изграждане на система за управление на персонала на организацията.

тест, добавен на 27.06.2013 г


Система за управление на персонала. Елементи на управление на персонала в предприятие на примера на клон № 5 на Федералната държавна институция "301 VKG" на Министерството на отбраната на Руската федерация. Усурийск. Дърво на целите на системата за управление на персонала. Съставът на функциите в областите на дейност на системата за управление на персонала.

курсова работа, добавена на 12/04/2015


Преглед на европейски, американски и японски модели за управление на персонала. Системи за мотивация на персонала в европейския модел на управление. Практики за управление на човешките ресурси в европейските страни. Сравнителен анализ на политиките за управление на персонала в Европа и Русия.

курсова работа, добавена на 08/06/2010


Основни понятия за управление на персонала. Модели и принципи на управление на персонала. Особености на управлението на персонала в ОАО "Волгоградоблгаз". Стимулиране на работата на персонала в предприятието. Препоръки за подобряване на управлението на персонала.

дисертация, добавена на 29.08.2012 г

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

СЕВЕРСКИ ТЕХНОЛОГИЧЕН ИНСТИТУТ

Федерална държавна бюджетна образователна институция

висше професионално образование

"Национален изследователски ядрен университет "МИФИ"

(STI niyau mifi)

Отдел S&BU

ОСОБЕНОСТИ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ПЕРСОНАЛА В ЧУЖДЕСТРАННИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Курсова работа

по дисциплина "Управление на човешките ресурси"

Студент гр. D-368

Архипова M.I.

"____"___________ 2010г

Ръководител:

И.В. Вотякова

"____"_________ 2010г

Северск 2010 г

Въведение.

Управлението на персонала се признава за една от най-важните области от живота на предприятието, способна значително да повиши неговата ефективност, а самата концепция за „управление на персонала“ се разглежда в доста широк диапазон: от икономико-статистически до философско-психологически.

Системата за управление на персонала осигурява непрекъснато усъвършенстване на методите за работа с персонала и използването на постиженията на местната и чуждестранна наука и най-добрия производствен опит.

Същността на управлението на персонала, включително служители, работодатели и други собственици на предприятието, е да се установят организационни, икономически, социално-психологически и правни отношения между субекта и обекта на управление. Тези взаимоотношения се основават на принципите, методите и формите за въздействие върху интересите, поведението и дейностите на служителите, за да се максимизира тяхното използване.

Управлението на персонала заема водещо място в системата за управление на предприятието. Методологически тази област на управление има специфичен концептуален апарат, има отличителни характеристики и показатели за ефективност, специални процедури и методи - сертифициране, експеримент и други; методи за изучаване и насоки за анализ на съдържанието на труда на различни категории персонал.

Основата на концепцията за управление на персонала на организацията в момента е нарастващата роля на личността на служителя, познаването на неговите мотивационни нагласи, способността да ги формира и насочва в съответствие със задачите, пред които е изправена организацията. Създадената у нас ситуация, промените в икономическите и политическите системи носят едновременно големи възможности и сериозни заплахи за всеки човек и внасят значителна степен на несигурност в живота на почти всеки човек.

Управлението на персонала в такава ситуация придобива особено значение: позволява да се обобщят и реализират цял ​​набор от проблеми на адаптирането на човека към външни условия, като се вземе предвид личният фактор при изграждането на системата за управление на персонала на организацията.

По време на прехода към пазара се наблюдава бавно отдалечаване от йерархично управление към пазарни отношения и отношения на собственост. Следователно е необходимо да се разработят напълно нови подходи към приоритета на ценностите. Основното нещо вътре в организацията са служителите, а извън организацията са потребителите на продуктите. Необходимо е да се обърне съзнанието на работниците към потребителя, а не към шефа и печалбата.

За да управлява ефективно персонала на организацията, компанията трябва да има ясна цел и добре обмислена стратегия за нейното развитие. Водещи чуждестранни компании (като General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony и др.) обръщат голямо внимание на стратегическото планиране. В зависимост от избраните цели се разработва стратегия - програма за действие, която определя развитието на организацията (разширяване на производството на основни продукти и по-нататъшното им популяризиране на вече развити пазари; разработване на нови продукти и продажбата им на същите пазари търсене на нови пазари за продажба; диверсификация на производствената и търговската дейност и др.) и съответния модел на управление.

1. Характеристики на управлението на персонала в Япония (напрТойота)

1.1 Основни характеристики на японския мениджмънт.

Японската система за управление може да се разглежда като синтез на внесени идеи и културни традиции. В методите за организиране на управленските дейности, използвани в Япония в условията на научно-техническия прогрес, традиционните, националните и модерните форми на организация на труда са тясно преплетени.

Типичната японска фирма е организирана на тристепенна основа: японците вярват, че тристепенната структура е най-мобилната и най-малко податлива на бюрокрация.

Ръководството на дружеството - съветът на директорите - представлява най-високото ниво на управление. Обикновено това включва председателите на борда, президента, вицепрезидента и изпълнителните директори. Всички директори, избрани в Борда, ръководят много специфични звена в компанията. За разлика от западните директори рядко се канят външни директори в ръководството на една компания.

В една компания те обикновено се повишават от среден мениджмънт, след като натрупат опит в оперативния мениджмънт и достигнат определена възраст – над 50 години. На нивото на средния мениджър се решават всички практически управленски проблеми. Това ниво е мостът между висшия мениджмънт и изпълнителите. Мениджърите на компанията слизат по този мост до обикновените служители, т.е. управлявайте ги.

Японците са хора с практическо мислене, тяхното мислене се отличава със завидна конкретност, те винаги, дори когато решават най-трудните житейски въпроси, влагат действията си в практични форми. Системата за управление на персонала на индустриалните организации не е изключение в това отношение, където мотивацията на трудовата дейност на работниците заема едно от важните места.

Организационната структура на управлението в японските корпорации се изгражда като правило на линейно-функционален принцип: хоризонтални и вертикални връзки. Повечето японски компании дори нямат развита организационна структура; никой не знае как е организирана Honda, освен че използва много екипи по проекти и е много гъвкава. Иновациите обикновено се появяват в гранични области, които изискват участието на множество дисциплини.

Така гъвкавата японска организация се превърна в особено ценен актив в съвременните условия.

Основата на японския мениджмънт е управлението на хора и човешки ресурси. За разлика от широко използвания термин „управление на персонала“, японските мениджъри и специалисти по управление предпочитат термина „управление на хора“, подчертавайки необходимостта от пълен набор от влияние върху персонала на компанията, включително ефективни социални и психологически методи, основани на дълбоко разбиране на човешката психология.

Обикновено управлението включва четири основни функции: планиране, организиране, мотивиране и контрол. Ключов аспект на японския мениджмънт е управлението на персонала. В Япония, както казват самите японци, има само едно богатство - хората.

Именно ефективното управление на човешките ресурси, които според японските експерти остават единствените неизчерпаеми ресурси, гарантира постигането на високо качество на продуктите и конкурентоспособността на японските продукти и технологии на международния пазар.

Ключовото значение, което се придава на тази област на японския мениджмънт, е признаването и осъзнаването на факта, че това е основата за успеха на компанията във всички други аспекти и области на управление.

Освен това основната характеристика и особеност на японския мениджмънт е, че управлението на фирмите се основава на способностите на човек, а не на машина или производствени функции. Тази черта на японския мениджмънт се превърна в основна.

Въведение

1. Американска система за управление на персонала

2. Специфика на управлението на персонала в Япония

3. Управление на персонала в митническите служби на САЩ и Япония

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

Русия сравнително наскоро навлезе в ерата на пазарната икономика. През съветската епоха мениджърите доста често поверяваха управлението на персонала на хора без подходящо образование и умения. Следователно днес институтът за управление на персонала е практически неразвит у нас. И въпреки че наскоро в програмите на университетите беше въведена нова дисциплина „Управление на човешките ресурси“, но, както показва практиката, повечето местни предприятия и организации все още имат неправилен подход към работата с персонала.

Поради тази причина е изключително трудно да се опитате да приложите опита на други страни: от подбора на служители до тяхната мотивация. Това от своя страна показва актуалността на тази тема. В същото време се фокусираме специално върху управлението на персонала в митническите органи, т.к Митническата система играе важна роля в икономиката на Руската федерация и жизнеспособността на руската икономика, имиджът на Руската федерация в очите на световната общност, степента на защита на националната сигурност и държавния суверенитет до голяма степен зависят от качеството на неговото управление.

Трябва да се отбележи, че не сляпото копиране, а правилното, избирателно заимстване на полезни техники, средства и др., адекватни на националните условия, от чуждестранната практика може да даде положителен резултат.

Днес един от най-важните проблеми в социално-икономическото развитие на повечето страни по света е работата с човешките ресурси. Различните страни са разработили и прилагат свои подходи за управление на персонала, които се характеризират с една или друга комбинация от специфични методи на управление. Принципно противоположните подходи към управлението на персонала включват този, който съществуваше в бившия СССР (и днес е доста разпространен в постсоциалистическите страни) и този, който се формира на Запад. Западната практика обаче не е хомогенна по смисъла си, тъй като например има доста значителна разлика в използването на методи за управление на персонала в САЩ и Япония, както и в европейските страни.

Трябва да се отбележи, че американската и японската школи се считат за „класики“ сред системите за управление на персонала, които показват, че чрез използване на често противоположни методи в управлението на съвременните организации може да се постигне максимална ефективност на тяхното функциониране. Тези модели имат много общи черти, които са свързани с процесите на глобализация, интеграция и икономическо сътрудничество, както и значителни различия, породени от историческото развитие на държавите, манталитета на народите, техните религиозни и културни характеристики.

Според нас задълбочен анализ на опита в управлението на персонала в САЩ и Япония ще ни позволи да подчертаем тези характерни черти, които могат да бъдат адаптирани към вътрешните реалности на настоящето.

Смятаме, че този анализ трябва да започне с американското училище (САЩ), тъй като тази страна се нарича „люлката“ на съвременното управление.

Редица местни и чуждестранни учени изучават проблемите на управлението на персонала в различни страни по света, а именно: Асалиев А., М., Бинер Х., Бурчакова М., Вкович Г.Г., Кибанов А.Я., Макаров И.К. и т.н.

Василиева М.В., Кутирев Е.А., Миретин А.В. посветиха своите трудове на въпросите на управлението на персонала в митническите органи. и т.н.

Целта на написването на тази работа е да се анализира чужд опит в управлението на персонала, а именно подбор, оценка и развитие на персонала; изследване на ролята на кадровите служби в процеса на управление на персонала в митническите органи.

Предмет на изследване в работата са чуждестранните системи за управление на персонала, а обектът - техники за управление на персонала в митническите органи на САЩ, Япония и отчасти Русия, методи за изграждане на организационни структури за управление на персонала.

1. Американска система за управление на персонала

Съвременните концепции за системите за управление на персонала се основават както на научни подходи към управлението, така и на теории за психологията и комуникативното взаимодействие между хората. В основата на концепцията за управление на персонала в съвременните условия е нарастващата роля на личността на служителя, неговите знания, мотивация, способност да ги формира и насочва към постигане на целите.

Американската система за управление на персонала се проявява на първо място във факта, че за Съединените щати управлението на персонала е специална професия, занаят и изкуство, което се преподава в много учебни заведения и процесът на обучение, за който никога не спира. Характерна особеност на американската школа за мениджмънт е, че значително място заема слоят на „генералистите“, т.е. изпълняващи общи задължения като генерални мениджъри, компетентни в технологиите, икономиката, производството, пазарните дейности и др. В процеса на управление на персонала се използват различни организационни структури, които изискват гъвкавост и психологическа издръжливост от мениджърите, особено на най-високите и средните нива на управление на персонала. Освен това в системата за подбор, оценка, стимулиране и насърчаване на персонала в САЩ (за разлика от други страни) преобладава индивидуалният подход към всеки мениджър и специалист.

В почти всички американски организации основният акцент е върху психологическите нагласи на всеки отделен служител, за да се създаде усещане за победа (не забравяйте, че цялата национална идеология в САЩ се основава на принципа за постигане на индивидуален успех). Топ мениджърите на американски компании постоянно се опитват да поддържат атмосфера на неформална конкуренция в екипа, като използват различни методи за насърчаване на такава вътрешна конкуренция.

В Съединените щати отдавна е научено, че работата по управление на човешките ресурси трябва да се основава на използването на мощна изследователска база, мрежа от консултантски услуги и развита управленска инфраструктура с високо ниво на централизация.

Така изследователите А. Асалиев и Г. Вукович предлагат общи изводи, характеризиращи американския подход към управлението на персонала, които се отнасят до тенденциите в развитието на практиките за управление на човешките ресурси и се основават на резултатите от изследвания на американски мозъчни тръстове:

Развитието на технологиите и технологиите е важен фактор, влияещ върху показателите за заетост. Ако новите технологии предизвикат съкращаване на персонала, тогава се поставят по-високи изисквания за квалификация на новия и оставащия персонал. В този случай мениджърът по персонала е призован да мотивира служителите да подобрят уменията си;

Повечето организации изпитват повишена мобилност на персонала. Най-често сред постоянните служители преобладават висококвалифицирани кадри с високи заплати. Временно наетите работници са нискоквалифициран персонал, който се наема в зависимост от производствените обеми;

в случай на повишаване на нивото на автоматизация на производството на компанията е необходимо управлението на персонала най-ефективно да стимулира работниците да овладяват нови знания, умения и да повишават нивото на квалификация. В противен случай иновациите могат да бъдат непродуктивни поради влошаване на професионалното ниво на персонала;

има интеграция на отговорностите и нивата на квалификация на служителите, както на ръководителите, така и на подчинените. Например, инженерът може да комбинира длъжността ръководител на цех или производствена единица, където работи;

във връзка с интегрирането на отговорностите, мениджърите от по-ниско ниво, които пряко контролират работата на подчинените, поемат функциите на управление на персонала за обучение и професионално развитие. В същото време те са финансово мотивирани да управляват персонала и да действат като инструктори и консултанти. По този начин колективната отговорност за управление на персонала леко нараства в индивидуалистичните американски предприятия;

появяват се нови тенденции в заплащането - заплатите се увеличават в зависимост от опита, нивото на квалификация и самообразование на служителя, неговите умения, а не само в зависимост от обема на извършената работа;

Организационната структура, в допълнение към гъвкавостта, е многофункционална - изградена е на принципа на йерархията на вземане на управленски решения, а не на базата на структурата на местоположението на функционалните звена на компанията. В този случай т.нар работни групи;

Преструктурирането на управлението на персонала се извършва заедно с производствени и организационни промени. Това се отнася за периоди на експлоатация на ново оборудване, промени в линията на произвежданите стоки, иновации в областта на подобряването на качествените характеристики на продуктите, например използването на нови материали, въвеждането на нови производствени технологии. В същото време опитите за механично прехвърляне на нови методи на управление към отдавна установени организационни структури, като правило, не носят успех.

Формирането на стратегия за управление на човешките ресурси в САЩ обикновено се извършва от висшето ръководство на компаниите. Американските компании са разработили две полуавтономни стратегии за управление на персонала, чието разграничение отразява правните различия между категориите персонал, съществуващи в трудовото законодателство на САЩ. Управлението по разширена схема с помощта на съвременни инструменти и методи се осъществява по отношение на управленски персонал, висококвалифицирани специалисти, които са обединени под името „административен персонал“. Системите за управление на този административен персонал като правило са отделни организационно - в централния офис и отделите на компанията се работи с управленски персонал от различни нива и специалисти, докато със служители, работници и технически персонал се изпълняват управленски задачи. се решават от съответните отдели в предприятията.

Стратегиите за управление на висшия и средния административен персонал са най-разработени в американската система за управление на персонала. Особено значение се отдава на системната подготовка и внимателен подбор на кандидатите за висши ръководни позиции. Някои компании разпределят услуги за персонала в своята организационна структура, които осигуряват индивидуална обработка на ситуации, когато става въпрос за най-високо ниво на персонал: техния подбор, подготовка, обучение и повишаване на квалификацията, както и цялостно кариерно развитие. Така в General Electrics от 1974 г. има отдел, който е изваден от подчинение на вицепрезидента по персонала и докладва директно на ръководителя на борда на директорите, който работи само с висши мениджъри.

В американските компании наемането включва следните етапи:

запознаване на служителя с бъдещи функции, права и отговорности;

ако конкретният вид дейност, за която е нает служител, не е включен в годишния план, той трябва да бъде обоснован и регистриран в отдела за персонал, за да се създаде подходяща система за възнаграждение. Подборът на персонал започва само след одобрение на свободното място от висшето ръководство;

Отделът по персонала, в който се е появило свободно място, помага на мениджъра при избора на кандидат. Подготвя се кратък списък с кандидати. Понякога задължително изискване е в списъка да се включат служители на компанията от други подразделения;

кандидатите, включени в списъка, преминават няколко интервюта с бъдещите си ръководители (на две или три нива на управление), колеги и при необходимост подчинени. Всяко интервю е подкрепено със заключения и препоръки от ръководителите, които служат като основа за вземане на решения от прекия ръководител.

Уволненията на служители, включително ръководители, не се извършват без интервюта с уволнените служители, за да се определи степента на тяхната вина или причините за напускане, освен в крайни случаи (кражба, грубо нарушение на вътрешните правила). Всеки случай на уволнение се анализира от мениджърите.

Работата на всеки служител се оценява периодично от един до няколко пъти в годината. Генерира се подходящ документ за предприятието, с който служителят и ръководителите се запознават по време на обсъждането на резултатите от оценката. Документът, подписан от подчинения, посочва списък на неговите грешки и начините за тяхното отстраняване. По-нататъшното заемане на длъжност може да зависи именно от показателите за подобряване на качеството на работа. Уволнението на служител или отстраняването от длъжност може да се извърши само от шеф на няколко нива по-висок от непосредствения ръководител на уволнения служител. Ако последният е член на синдикат, тогава причините за уволнението се обсъждат с неговите представители и в съответствие с трудовия договор (договор). Служителят може да обжалва решението за уволнение в съда или с участието на висшето ръководство на компанията. Понякога се инициира създаването на специални комисии по трудови конфликти, които да разглеждат проблемите на жалбите на служителите за неправомерно уволнение. Комисията включва представители на администрацията и персонала.

По отношение на функционирането на системата за оценка на персонала важна характеристика на американския подход към управлението на персонала е фактът, че прекият началник трябва да разполага с информация не само за преките си подчинени, но и за служители, които заемат позиции няколко нива по-ниско в организационната йерархия. . Такъв мениджър преглежда оценките за представяне на всеки служител, дадени от мениджърите на по-ниско ниво, като взема предвид реакциите, които те идентифицират, проверява и ги одобрява.

Този принцип позволява на висшия мениджмънт да предоставя добра информация, когато взема решение по въпроси за управление на персонала по отношение на най-обещаващите служители. В резултат на това се постига реална централизация на управлението на персонала в предприятието.

Следователно има три основни характеристики на развитието на практиките за управление на човешките ресурси в Съединените щати:

управлението на персонала винаги се основава на стратегическите планове на организацията (което е подобна характеристика на японския мениджмънт);

има постоянно изчисляване на ефективността на управлението на човешките ресурси на организацията;

Проблемите на мултинационалния персонал на американските организации се решават чрез прилагане на индивидуален подход към всеки служител, създаване на организационна култура, приемлива за всички, което е особено важно за транснационалните компании.

2. Специфика на управлението на персонала в Япония

Развитието и спецификата на японската система за управление се определят от влиянието на националните норми, традиции, доминиращите религии (шинтоизъм и будизъм), манталитета на населението, влиянието на американската окупация след Втората световна война, необходимостта от възстановяване на състояние в следвоенния период и др. Япония първа в света призна приоритета на трудовите ресурси. В страната активно се развива управление с „човешко лице“, което осигурява активно участие на служителите в дейността на предприятието, вземане на решения и формиране на корпоративен дух. В една страна, бедна на природни ресурси, човешките ресурси се превърнаха в основен актив, който осигури създаването на най-оптималните условия за тяхното ефективно използване. Следователно много японски предприятия работят като социални организации.

Първата отличителна черта на японската система за управление на персонала е набирането на служители, което отчита психологическата и социалната съвместимост, за да се избегнат спорове, конфликти и да се осигури приятелска атмосфера в работния екип. В много отношения това е лесно да се направи в Япония поради етническата еднородност, защото... Япония не е многонационална държава; по-голямата част от населението е съставено от коренно население, обединено от исторически условия. Руската, обаче, подобно на американската реалност е значително различна от японската, но ако в рамките на една и съща компания съберем представители с едни и същи социално-политически възгледи и съвместими характери, тогава проблемът с културните и социални конфликти се елиминира. Анализирайки японския подход към управлението на персонала, можем да кажем, че тази техника е оправдана.

Втората характеристика е ефективната корпоративна култура. Това състояние, от една страна, е свързано с първия признак - моноетничността. От друга страна, важна е схемата за изграждане на взаимоотношения между ръководството и подчинените. В САЩ и Русия са свикнали на строга субординация. А в Япония от детството гражданите се учат да гледат на лидерите като на мъдри наставници. Екипът е позициониран като второ семейство, близко и разбираемо. В Русия, въпреки че това е възможно, ще бъде трудно за мениджъра да се позиционира правилно от самото начало на трудовото правоотношение.

Третата, основна двойка е система за пожизнено наемане на служители, която практически няма аналози в света. Цялата система за управление на персонала в Япония се крепи на този стълб – пожизнената заетост, като особен израз на трудовата култура. Инвестициите в развитието на персонала не се губят поради текучеството на персонала, улесняват изпълнението на програми за обучение и в резултат на това се увеличава интересът на компанията към развитието на творческите способности на служителите.

Около 35% от служителите имат дългосрочна сигурност на работата, а в големите компании - до 50% и повече от персонала. Ротацията на персонала или преместването на всеки три до пет години в рамките на компанията от едно подразделение в друго в рамките на приблизително едни и същи позиции осигурява неговата мобилност, отстраняване на грешки в междуличностните комуникации, придобиване на опит в различни видове работа, разбиране на функционалната и оперативна връзка на индивида работни места и интересите на компанията като цяло. В тази връзка японските работници понякога се наричат ​​поливалентни, т.е. способни да изпълняват различни видове работа.

По този въпрос руският манталитет може да се нарече по-близък до северноамериканския - служител, който е работил в един и същ екип повече от пет години, значително намалява мотивацията за работа и следователно неговата ефективност. Този проблем е тясно свързан с условията на труд и кадровата политика и е много трудно разрешим. Същите японски специалисти обаче показват оригинално решение: те се опитват да създадат комбинирани системи за наемане на служители, при които законът за пожизнената заетост е сякаш заобиколен чрез формални разпоредби.

Трябва да се отбележи, че японските организации са минимално бюрократични, те насърчават тясното сътрудничество между подчинените и мениджърите чрез:

широка структура от консултантски асоциации или други групи, които им позволяват да развиват и вземат решения (според някои оценки всеки мениджър в японска компания участва в работата на 60 - 80 официални и неформални работни групи, които тясно си сътрудничат помежду си) ;

система за ротация на мениджърите в рамките на компанията, благодарение на която се осигурява универсален характер на тяхната работа, подобряване на професионалните и комуникационни умения и предотвратяване на конфликти;

провеждане на семинари, срещи, дискусии за повишаване на квалификацията на всички служители, в които участват представители на различни функционални служби и управленски нива.

За да обобщим, можем да определим основните организационни принципи на японската система за управление на персонала, а именно:

фокус върху пазарните условия;

непрекъснато въвеждане на иновации;

внимание не към отделните функции, а към техните взаимоотношения.

В японските компании, както и в американските, често има две нива на работа с подчинените – фирмено и индивидуално. На първо ниво управлението на персонала обхваща институционални и формални аспекти. В допълнение, една от неговите задачи е да подпомага мениджърите в управлението на персонала на индивидуално ниво, което предполага, че всеки служител трябва да се занимава с личните и неформалните аспекти на работата с персонала или хармонизирането на междуличностните отношения на място. В управлението на персонала се прави стриктно разграничение между квалифицирани и неквалифицирани работници, т.нар. „бели и сини якички“.

В същото време цялата система за управление на персонала използва убеждаване, а не принуда на служителите, което причинява негативни емоционални реакции и синдром на прегаряне. Смята се, че основната отговорност на мениджъра не е да управлява служителите, а да им помага да изпълняват функциите си ефективно и своевременно в хармонични трудови отношения. Това обяснява и факта, че японските компании често нямат подробни длъжностни характеристики.

След като влезе в звеното, служителят овладява трудовите операции и особеностите на съществуващите взаимоотношения в екипа, както с участието на ръководителя, така и с помощта на нови колеги. А оптималното оборудване на офиси, производствени помещения и директната организация на работното място насърчават работата в екип. В същото време японският работник се оценява не за индивидуална продукция, а за приноса му в колективната работа и постигането на общата производителност на компанията. Особено внимание се обръща на отношението на служителя към задълженията и работата като цяло, как си сътрудничи с колегите, колко е внимателен и задължен, важен ли е за него успехът на компанията, вкл. от гледна точка на вътрешните програми.

Обърнете внимание, че дори и до днес има много дискусии относно това дали характеристиките на японската система за управление на персонала могат да бъдат уникални за Япония или те представляват добре подбран списък от технологии и методи за управление на персонала, които могат да бъдат приложени в други държави.

Анализът на опита от прилагането на японски методи за управление на персонала в Съединените щати ни позволява да направим следните изводи и препоръки:

Ръководството на държава, въвеждаща японски методи на управление, трябва да разбере, че това ще отнеме много време и следователно ще изисква големи финансови разходи за развитие на човешките ресурси;

ръководството на организациите трябва да предаде на своите служители необходимостта от нова система за управление на персонала;

ръководството на предприятието също трябва да организира, поне избирателно, изграждането на система за „вторично наемане“ за служители, които вършат работата доста добре от дълго време;

необходимо е да започне преквалификация на средното ръководство;

трябва да започнем да формираме и развиваме кръгове за контрол на качеството по модел на японски компании.

Имайте предвид, че на фона на нарастващата транснационалност на мащабното предприемачество, американският и японският модел, с по-тясно влияние, започнаха да възприемат характеристиките на другия. В резултат на това в края на миналия век бяха определени основните компоненти на универсална комбинирана система за управление на персонала:

дълъг период на работа в едно предприятие. САЩ и европейските страни, въпреки че не са възприели системата на „доживотна заетост“, обаче използват мотивацията да се опитват да създадат благоприятни условия за служителите;

цялостна работа с персонала, при която служителят се интегрира възможно най-пълно в организационната система. Непрекъснато вътрешнофирмено обучение, обучение и преквалификация на служителите на всички нива;

участие на мениджъри на всички нива в процеса на управление на предприятието и в резултат на това укрепване на самоуправлението на персонала, което се проявява във факта, че изпълнителят на всяко работно място има право самостоятелно да регулира производствения процес.

Управление на персонала в митническите служби на САЩ и Япония

След терористичните атаки от 11 септември 2001 г. инфраструктурата на митническата служба на САЩ беше реорганизирана: заедно с Министерството на земеделието на САЩ и някои други отдели беше създадено Бюрото за митническа и гранична защита на САЩ (CBP) днес, което е част от Министерството на вътрешната сигурност на САЩ е една от най-големите всеобхватни агенции, чиито основни задачи са предотвратяване на тероризма и навлизането на терористични оръжия в Съединените щати, регулиране и улесняване на международната търговия, събиране на мита, защита на търговските закони и икономическите интереси на Съединените щати. .

Бюрото за митническа и гранична защита на САЩ има повече от 56 000 служители, включително повече от 20 000 офицери, 18 000 гранични патрулни агенти, близо 1000 пилоти, над 2200 земеделски специалисти и много други експерти, както и технически и обслужващ персонал.

Нека разгледаме по-подробно характеристиките на най-многобройната длъжност - служител на Бюрото за митническа и гранична защита на САЩ, която има най-добрата репутация в американските федерални правоприлагащи агенции.

Служител от Бюрото за митническа и гранична защита на САЩ, както и на подобна длъжност във Федералната митническа служба на Руската федерация, се счита за служител на федералния правоприлагащ орган и е упълномощен да изпълнява задълженията си съгласно законите на Съединените щати и правните разпоредби на Министерството на вътрешната сигурност на САЩ.

Според класификацията на длъжностите в правителството на САЩ при наемане на работа на служител от митническата и гранична защита на САЩ се присвоява пети или седми ранг, в зависимост от общия трудов стаж, със заплата съответно над $41 000 или $48 000 на година (според към 01.01.2012 г.). Възможно е повишение до единадесети ранг ($56 хиляди на година). За съжаление, официалните заплати в Русия са много по-ниски.

Длъжностната характеристика на служителя включва:

играе ключова роля в антитерористичните дейности на Бюрото;

извършване на физически преглед и контрол на пътници, товари и превозни средства на международни летища, пристанища и сухопътни контролно-пропускателни пунктове;

използване на модерни технологии заедно с традиционните методи за проверка и контрол;

сътрудничество с техните колеги и служители от други американски правоприлагащи агенции.

Като служител на федералния правоприлагащ орган на САЩ, служителите на Бюрото са длъжни да носят униформа, да носят огнестрелно оръжие и да работят извън работно време, когато е необходимо. Определена част от персонала изпълнява специфични функции, например група водачи на кучета.

Кандидатът за длъжността офицер трябва да отговаря на следните изисквания:

да сте гражданин на САЩ и да пребивавате в САЩ;

да може да премине пълна проверка на миналото, медицински преглед, право на военна служба и тест за наркотици;

имат здравословно състояние, достатъчно за значително физическо натоварване, понякога в тежки условия;

притежават валидна шофьорска книжка;

да имате желание да работите на сменен график;

умее да общува учтиво и коректно с хората, т.е. притежават подходящи психологически качества и издръжливост;

да сте на възраст над 37 години.

Бюрото за митническа и гранична защита на САЩ набира привлекателни мъже и жени с добър характер и самомотивация, защото постоянното общуване на служителя с пътниците изисква от него да бъде спокоен, търпелив, внимателен и предпазлив. Те се считат за лицето на страната и трябва да отговарят на стандарта за външен вид, да говорят чужди езици и да познават чуждите обичаи и традиции.

При наемане на работа всички кандидати трябва да преминат писмен изпит, структурирано интервю, пълен медицински преглед, общ тест за физическа годност, тест за наркотици и пълна проверка на миналото.

Писмен изпит - Тестът продължава пет часа и включва четири блока: проверка на логическите и количествените умствени способности, проверка на уменията за писане и оценка на опита и постиженията. Кандидатът се информира за резултатите от теста в рамките на 4-6 седмици от датата на полагането му. Ако кандидатът се справи добре с теста, името му се добавя към списъка с възможни кандидати за длъжността офицер по географско местоположение. Изборът се основава на резултатите от теста и се разглежда въз основа на нуждите от работа в избрания географски район и обезщетенията за ветерани. След това на кандидата се изпращат необходимите документи и се провежда интервю, като посредник е Центърът по заетостта.

На следващ етап новите специалисти преминават 15-седмично обучение, включващо теория и практика, вкл. притежание на оръжие. На служителите се предлага пълен пакет от законови гаранции за социална защита.

В същото време Япония също така проведе доста успешна реформа на митническата система през последните десетилетия, тъй като беше изправена пред заплахата от организирана престъпност и контрабанда и необходимостта от укрепване на икономическата позиция на страната.

Отделът за митническа политика на Министерството на финансите на Япония включва осем сектора: общи въпроси, управление и контрол, планиране, два международни сектора, сектор за надзор, сектор за внос, сектор за износ и Инспекторат за митнически надзор. Отделът за митническа политика регулира и планира цялата митническа система, прави предложения за нейното усъвършенстване и си сътрудничи по митнически въпроси с други страни. Освен това отделът отговаря за обучението на персонал за митниците, ръководи работата на Митническия информационен център за въздушен транспорт и поддържа митническа статистика.

Към кандидатите за длъжността офицер в отдела за митническа политика на Япония се предявяват изисквания, почти подобни на американските им колеги, но само с изключение на добавянето на специални условия: техническо образование и умения за работа с автоматизирани системи, тъй като японските митници работят изцяло по електронен път , което също подобрява качеството и скоростта на работа. При кандидатстване за позиция кандидатите преминават компютърно тестване, медицински преглед и интервю. Особено важно в процеса на работа е непрекъснатото професионално развитие. Митническият институт за обучение постоянно провежда курсове както за начинаещи, така и за опитни работници, често като част от кръгове за контрол на качеството.

За да се подобри общото културно ниво, преподаватели от други образователни институции са поканени в института за провеждане на семинари по икономика, мениджмънт, психология, основите на борбата с тероризма и работата в условия на природни бедствия и др. Наред с това Министерството на финансите на Япония организира съвместен център за обучение и развитие на митническата политика за митническата служба, органите, участващи в регулирането на валутните курсове, и икономическите образователни институции.

Японските митнически власти се характеризират със строга централизация, отлична дисциплина и лична отдаденост на служителите. Преди три години, както и в Руската федерация, японските митничари получаваха допълнително заплащане за работа през почивните дни и нощни смени. Имаше специална тарифа. Сега, ако например е пристигнал продукт, който е изключително необходим за производство или нетраен, вносителят или брокерът може да повика безплатно митнически служители. Разбира се, нивото на заплатите на офицерите е много високо, дори по-високо от това в САЩ.

Ежегодно всички митнически служители, завършвайки с началника на отдела, преминават сертификация, резултатите от която, както и общата оценка за качеството на работа на митническите органи, се оповестяват публично. Отделът за митническа политика на Министерството на финансите на Япония е важен участник в Световната митническа организация. Съвременните информационни технологии и системи за автоматизация позволяват на японските митници да опростят максимално режима на граничен контрол.

Проучвайки чуждия опит, можем да кажем, че за непрекъснато подобряване на качеството на управление на персонала в митническите органи на Руската федерация трябва да се разработи и внедри двустепенна система за сертифициране и непрекъснато обучение - както в митническите органи (кариера програма за развитие) и в други образователни институции, курсове .

Конкретните стъпки в прилагането на кадровата политика трябва да включват единна система за подбор и оценка на персонала, обучение и повишаване на квалификацията, създаване на ефективен механизъм за мотивиране на високопродуктивен труд. За това е важно да се създаде сплотеност и корпоративна култура в митниците, както и да се подобри общественото мнение и имиджа на митническата служба. Важна роля за това има увеличението на заплатите, заличаващо голямата разлика в заплатите на ръководство и подчинени.

Освен това, използвайки опита на икономически развитите страни, които отдавна са тествали горепосочените технологии за управление на персонала, в условията на Руската федерация е необходимо да се формира нова производствена култура на управление на персонала. Тя трябва да включва принципите на групова работа, реорганизация на обучението и повишаване на квалификацията на персонала с акцент върху интегрирана организация на труда с кадрови резерв.

Според нас трябва да се обърне специално внимание на един изключително важен фактор, който влияе върху производителността на персонала и съответно върху ефективността на организацията като цяло - това е трудовата мотивация.

Въпреки това, за наше голямо съжаление, руските митнически власти не използват напълно всички методи за мотивиране на персонала. Така по-често акцентът се поставя само върху увеличаване или намаляване на заплатите, освобождаване от работа и др.

При подбора на персонал смятаме, че е препоръчително да се използват практики за подбор на персонал в частния сектор на икономиката, по-специално тестване с елементи на проверка на психологическата стабилност на кандидатите и нивото на владеене на компютърни технологии.

Важна задача е обучението на персонала в комуникативни умения при общуване с пътници, превозвачи и др.

В отдела за държавна служба и персонал на Федералната митническа служба се изпълняват само технически функции, а кадровите въпроси се решават от ръководителите на функционални отдели и служби, които самостоятелно търсят необходимите специалисти, грижат се за повишаване на квалификацията и подготвят резерв за повишение, като по този начин изпълнява задълженията на службата за управление на персонала. Следователно е необходимо тези отдели да се реорганизират с разширяване на техните функции, включително организиране и контрол на подбора, обучението и преквалификацията на персонала на всички етапи на работа. Тези звена могат да поемат и функциите на самоуправление и да създадат комфортни условия за дългосрочна работа на персонала в митническите органи.

Заключение

След като написахме това резюме, ние сме убедени, че управлението на персонала е много важна дисциплина и практика на трудовия живот, без която ефективното функциониране на една организация е невъзможно. Това е особено вярно, когато става дума за управление на персонала в митническите органи, които действат едновременно като „лице” на страната и защитна бариера, гарантираща нейната сигурност.

Също така, в резултат на нашата работа, ние се убедихме, че в света има две популярни системи за управление на персонала - американска (западна) и японска (източна). Първият, американският, се характеризира с по-формално, регламентирано отношение към служителите, но в Япония има бащински, наставнически тон. Японските мениджъри са свикнали да подхождат към човешките ресурси като към основното национално богатство, така че ценят личната свобода и инициативата на служителите. Но наред със сплотеността, високата корпоративна култура и системата на „пожизнена заетост“, тази свобода и инициативност не води до развитие на конфликти, а напротив, допринася за творческото развитие на персонала.

В САЩ дългосрочната заетост също се насърчава, но е снабдена с инструменти за мотивация и стабилни социални гаранции. В САЩ представянето на персонала се оценява индивидуално въз основа на резултатите от постиженията на отделните служители, докато в Япония се оценява работата на целия екип, като за отделните служители са важни само показателите за отдаденост на общата кауза. В тази връзка в американската система служителят може да направи бърз скок в кариерата, но в японските компании растежът в кариерата става постепенно, често при прехвърляне между отделите.

В същото време можем да говорим за формирането на комбинирана система за управление на персонала, която абсорбира характеристиките на американската и японската система. Характеризира се с дългосрочно наемане, цялостно влияние върху всички служители и участие на мениджъри на различни нива на управление в този процес.

Бюрото за митническа и гранична защита на САЩ е създадено сравнително наскоро, но вече се е доказало в борбата срещу тероризма и сигурността на САЩ. По-голямата част от служителите са служители на Бюрото, които се избират по строги критерии.

В Япония за тази цел е създаден Департамент по митническа политика, който включва сектор за управление и контрол и Институт за митническо обучение, които пряко се занимават с кадровата политика. Митническите служители в Япония се подбират със същото внимание, както в САЩ, но освен общи и специализирани умения, от тях се изисква да владеят и работа със съвременни компютърни и автоматизирани системи. Това се дължи на факта, че японската митническа система е напълно автоматизирана. Оценяването на митническите работници в САЩ се извършва периодично, в Япония редовно - с публично оповестяване. Уволнението в САЩ може да бъде извършено само след оценка и възпитателна работа; уволнението в Япония от работодателя е наказание за крайно нарушение на трудовата дисциплина.

Руската федерация е развила свои собствени управленски традиции, до голяма степен наследени от периода на СССР. Насаждането на черти на американската или японската система е усложнено от ментални различия и икономически проблеми. Като цяло обаче за руските организации, вкл. За митническите власти някои методи на комбинираната американо-японска система за управление на персонала могат да бъдат препоръчани като използване на чужд опит.

По-специално можем да предложим: организационна реформа на Федералната митническа служба, въвеждане на единна система за подбор и оценка на персонала, обучение и повишаване на квалификацията, двустепенна система за сертифициране на персонала като част от непрекъснатото обучение и повишаване на квалификацията, създаване на ефективен механизъм за мотивиране на високопродуктивен труд, вкл. чрез увеличаване на заплатите и укрепване на корпоративната култура.

митнически персонал

Списък на използваната литература

1. Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Строителева Т.Г. Икономика и управление на човешките ресурси. - М.: Инфра-М, 2013. - 144 с.

Беляцки Н.П. Управление на персонала. - М.: Модерно училище, 2010. - 448 с.

Бинер Х. Управление на организации и производство. От функционално управление до управление на процеси. - М .: Alpina Publisher, 2010. - 282 с.

Бурчакова М. Управление на човешките ресурси в международния бизнес // Управление на персонала. 2009. № 23. С. 43-45.

Василиева М.В., Кутирев Е.А. Световният опит в дейността на митническите органи и възможността за неговото прилагане в Русия // Национални интереси: приоритети и сигурност. 2011. № 24. С. 25-33.

Григориев Л, Ю., Каменская М.В. Персоналът е уникален ресурс и източник на успех за модерна компания // Светът на измерванията. 2010. № 2. С. 12-18.

Кибанов А.Я. Управление на персонала. - М.: КноРус, 2013. - 208 с.

Макаров И.К., Альохина О.Е. Крайнова Л.М. Привличане, задържане и развитие на фирмен персонал. - М.: Дело АНХ, 2010. - 124 с.

Миретин А.В. Модел на системи за управление на иновативни дейности на митническите органи // Икономика и предприемачество. 2012. № 6. С. 139-145.

Николская К.Г. Имиграционната политика на САЩ в началото на 21 век. // Световна икономика и международни отношения. 2012. № 5. С. 93-102.

Пантелеева Е. Модерен японски мениджмънт // Управление на персонала. 2009. № 14. С. 41-45.

Пуринова Г.К., Барежев В.А. Корпоративна култура: съвременен научен дискурс // Научни бележки на Санкт Петербургския университет по управление и икономика. 2010. № 3. С. 45-61.

Рашидова A.E. Сравнителен анализ на стратегията за използване на социални ресурси в САЩ и Япония // Съвременни хуманитарни изследвания. 2009. № 1. С. 195-201.

Стонгина Ю. Япония и Русия: философия на труда // Човек и труд. 2012. № 3. С. 59-63.

Управление на технологиите и иновациите в Япония. - М .: Wolters Kluwer, 2009. - 512 с.

Ходакова Н.Н. Проблеми за повишаване на качеството на трудовия живот и тяхното решение в процеса на управление // Бизнес. образование. вярно Бюлетин на Волгоградския бизнес институт. 2010. № 1. С. 88-90.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.