Каква е структурата на отдела. Организационна структура на управление. Дивизионна организационна структура

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Предназначение и дейности на основните подразделения на завод Мечел-Кокс, изпълнявани функции. Описание на дейността на отдела за вътрешен контрол на предприятието. Документационна поддръжка на предприятието, използвани програми за автоматизация на управлението.

доклад за практиката, добавен на 07/11/2011

Изследване на състава и структурата на качеството като обект на управление. Оценка на системата за управление на качеството на предприятието ЗАО "Прибор-С". Анализ на разходите за осигуряване на качеството в организацията. Цялостно наблюдение на изпълнението на показателите за подобряване на качеството.

курсова работа, добавена на 29.01.2013

Същността и съдържанието на бизнес процесите. Методи за оценка на информационните ресурси в предприятието. Характеристика на дейността на предприятието OAO Nizhnekamskshina. Анализ на системата за управление на качеството и оценка на нивото на предоставяне на информационни ресурси.

дисертация, добавена на 30.06.2014г

Мисия и цел на "Планета Ауто" ООД; задачи и функции на отделите; управленска структура. Ресурсна система на предприятието, организационна и техническа поддръжка. Технология за производство на услуги; анализ на показателите за финансово-стопанска дейност.

доклад за практиката, добавен на 23.10.2012 г

Кратък анализ на дейността на IP Dereviankin D.S. Оценка на информационните технологии и корпоративните системи. Описание и избор на 1C-CRM въз основа на функционален анализ на разходите. Икономическата обосновка на избора и организацията на внедряването на 1C-CRM в предприятието.

курсовата работа е добавена 02/11/2015

Проучване на управленската структура на търговското предприятие на магазин "Сибириада", функциите на основните му отдели и поделения. Функции за управление на персонала и мениджър на магазин. Информационни потоци и корпоративна култура на компанията.

доклад за практиката, добавен на 23.12.2014 г

Характеристика на предприятието като обект на управление. Анализ на състоянието на процеса на автоматизация на предприятието. Характеристики на управлението на продажбите, на примера на УП "ММЗ на име С. И. Вавилов". Практическо използване на изходния документ. Структурата на продуктите.

тест, добавен на 29.09.2010

Структурната единица е структурна част от организация, която изпълнява определени производствени или функционални задачи в рамките на устава и длъжностните характеристики на служителите.

Правни аспекти на работата на структурните поделения

Структурната единица не може да се разглежда изолирана от предприятието, тъй като не е надарена с правна или икономическа независимост. В съответствие със законодателството могат да се разграничат следните характеристики на тези структурни звена:

ако ръководството на предприятието е решило, че е необходимо да се създаде структурно звено, тогава няма нужда или задължение да докладва това на регистрационните органи;
не се изисква регистрация в данъчните власти, пенсионните и осигурителните фондове;
за структурното звено не се водят отделни счетоводни документи, а дейността му се отразява в общия баланс на организацията;
за тази връзка не е присвоен отделен статистически код;
не се допуска откриване на отделни банкови сметки за структурно звено.

Правилник за подразделенията

Дейността на структурното звено се осъществява въз основа на специална разпоредба, която се разработва от ръководството на предприятието в съответствие с установените законодателни норми. Документът съдържа следните основни раздели:

общи разпоредби, в които е направено описанието на самото предприятие, както и намерения за създаване на конкретна организационна структура;
преглед на броя и състава на персонала като цяло и за всеки отдел;
функции, които трябва да се изпълняват от структурната връзка;
определяне на целите на дейността му, както и поставяне на цели, които да осигурят тяхното постигане;
назначаване на ръководството на поделенията, както и определяне на техническото им задание;
описание на механизмите на взаимодействие между структурните звена, както и с ръководните органи;
определяне на отговорността на звеното като цяло, както и лично на ръководителя и отделните служители;
процедурата за ликвидация на структурна връзка, като се посочва процедурата, както и съществени причини.

Изисквания към структурните звена

За да се осигури непрекъсната ефективна работа, структурното звено трябва да отговаря на редица задължителни изисквания, а именно:

подчинението трябва да бъде централизирано, тоест всеки от служителите трябва да отговаря директно на ръководителя на тази структурна връзка, който от своя страна редовно предоставя отчети на генералния директор;
работата на отдела трябва да бъде гъвкава, с възможност за бързо реагиране на всякакви промени както в рамките на организацията, така и във външната среда;
работата на всяко структурно звено трябва да бъде строго специализирана (тоест връзката трябва да отговаря за определена област на дейност);
натоварването на един мениджър не трябва да е твърде голямо (не повече от 20 души, когато става въпрос за средно ръководство);
независимо от функционалното си предназначение, единицата трябва по всякакъв възможен начин да осигури спестяване на финансови ресурси.

Функции на структурните подразделения

Всяка структурна единица на организацията е призвана да изпълнява определени функции, отразени в съответния правилник. Тяхното съдържание зависи от обхвата и вида на дейността на връзката. При разработването на функции насоките трябва да се основават на следните изисквания:

формулирането на функции предполага едновременното поставяне на задачи за постигането им;
обозначаването на функциите в документа се извършва в низходящ ред (от основния към второстепенните);
функциите на различните структурни подразделения не трябва да се припокриват и да се повтарят;
ако връзката има определени връзки с други структурни единици, тогава техните функции трябва да бъдат координирани, за да се избегнат противоречия;
всички функции на отделите трябва да бъдат ясно числени или времеви, за да се даде възможност за оценка на качеството на работата;
при разработването на функции трябва да се обърне внимание, за да се гарантира, че те не надхвърлят правомощията или правата на управление.

Управление на отдела

Подобно на предприятието като цяло, всички негови връзки се нуждаят от ефективно управление. Ръководителят на структурното звено е пряко отговорен за тази задача. Струва си да се отбележи, че методите и моделите на управление могат да бъдат избрани от местните власти самостоятелно или делегирани отгоре.

В зависимост от обхвата на звеното, както и обхвата на отговорност на ръководителя, последният има право да делегира някои правомощия на своите подчинени. В същото време трябва да се спазва стриктна система за отчитане и контрол. Крайната отговорност за резултатите от работата се носи единствено от мениджъра.

Дейностите трябва да бъдат организирани, както следва:

в началото на периода ръководителят извършва планиране, което е фиксирано в съответните документи;
след това се извършва непрекъснато наблюдение на резултатите от работата, за да може навреме да се реагира на отклоненията;
в края на отчетния период се извършва проверка за съответствието на получените показатели с планираните.

заключения

Структурната единица на организацията е нейната основна работна клетка, която изпълнява определени функции, регламентирани от съответния правилник. Струва си да се отбележи, че такова структурно разделение е препоръчително само в рамките на голямо предприятие, тъй като в малките фирми правомощията могат да бъдат разпределени между отделните служители.

Важно е да се организира ефективно взаимодействие между различните структурни звена. Техните функции не трябва да се дублират или да си противоречат. Особено внимание се отделя на въпроса за организацията на лидерството. Ръководството на структурното звено, въпреки че има широки правомощия по отношение на неговото управление, се задължава стриктно да спазва всички заповеди и изисквания на генералния директор.

Структурните подразделения на организацията са основата, на която се основават различните формирования. Те трябва да съответстват максимално на дейностите, които се извършват и да бъдат най-ефективни при изпълнение на преките си задължения.

Главна информация

В малките организации често срещана е ситуацията, когато изпълнението на една функция е възложено на конкретен служител или той изпълнява няколко задачи. Докато растат, няколко работници вече правят същото. На този етап на развитие се налага обединяването на тези лица в определени подразделения, наречени отдели, групи, секции, секции, звена, цехове. Това се прави с цел оптимизиране на манипулацията. Изпълнените функции се използват като обединяващ фактор. Така се формират структурните подразделения на организацията.

Специфичност

Създаването на звена се основава на данни за вида на дейността, броя на персонала, местоположението и други характеристики. Помислете за този пример: фирма прави бетонни блокове, рекламен отдел отговаря за продажбите, а счетоводството е в счетоводството. Но в същото време има значителна разлика между различните актьори. И така, структурните подразделения на строителната организация се различават значително от това, което е в състава на банковите институции. Отчита се и спецификата на координация на действията на различни отдели. Колкото по-голяма е организацията, толкова по-важен става въпросът за управлението.

В идеалния случай е необходимо да се гарантира, че всички отдели са свързани с една цел и имат цялата необходима информационна поддръжка. Докато растете, става по-трудно да се придържате към това състояние на нещата, което засяга взаимодействията и комуникационните мрежи. В този случай е много важно да се поддържа ясно разделение на отговорностите. В противен случай можете да очаквате вътрешен конфликт. За да се избегне неяснота, трябва да се спазват ясни критерии. И тогава няма значение какъв е обектът на влияние - структурни подразделения на кредитна институция, банка, ИТ компания, завод или земеделски обект - тяхната ефективност ще бъде най-добра.

Видове подразделения

За основа е взета класификацията, в рамките на която са разграничени 61 дивизии. Те ще бъдат повече или по-малко структурирани според сходството на техните задължения. Трябва също да се отбележи, че на практика имената им може да имат малко по-различен вид, но същността остава същата. Вътрешната ситуация ще ви помогне да се запознаете с това по-подробно. Структурните подразделения на образователна организация и търговско предприятие се различават поради различни цели. Така че при изучаване на конкретни предмети това трябва да се има предвид. В крайна сметка се преследват различни цели, за постигането на които работят структурните подразделения на организацията. Видовете са както следва.

Административни, финансови счетоводни и помощни услуги

От тях зависи работата на основите и балансирането на работата на организацията. Те включват:

офис.
секретариат.
Услуга за работа в офис.
труд.
Служба за управление на човешките ресурси.
Отдел организация на труда.
Счетоводство.
Услуга за оперативно управление.
Финансов отдел.
Отдел външноикономически връзки.
Складове за готови продукти и материали.
Планово-икономически отдел.
Служба по стандартизация.
Правно обслужване.
Отдел човешки ресурси.
Служба за сигурност.
Изчислителен център.
ВОХР - военизирана охрана.

Също така често можете да намерите структурни подразделения на образователна организация. Те често работят във висши учебни заведения, големи инженерни, научни, селскостопански, промишлени и други компании, където се разработват съвременни продукти. Сред тях има научно-технически и производствени отдели.

Изследователски и развойни звена

В тази област работят следните подразделения:

Изследователски отдел.
Служба за технически и икономически изследвания.
Отдел за технически контрол.
Лаборатория за измервателна техника.
Дизайнерски отдел.
Техническо обслужване.
Пилотно производство.
Цех за тестване.
Отдел автоматизация (механизация).
Обслужване
Опитна работилница.
отдел
Услуга за обучение на персонал.
Инструментален отдел.
Проектиране и техническо обслужване.
Отделение на главния механик.
Бюро за обучение.
Експериментална и експериментална работилница.
Бюро за маркетингови изследвания.
Изследователска лаборатория.
Бюрото за опазване на природата.
Отдел изобретения и патенти.

Производствени единици

Това са отдели, работилници и услуги, които директно масово създават стоки за продажбата им на крайни потребители. Те включват:

Отдел материално-техническо снабдяване.
Услуга за монтаж и външно сътрудничество.
Производствен диспечерски отдел.
Отдел капитално строителство.
Цехове за спомагателно производство.
Енергийно-механичен отдел.
Главен енергетик отдел.
Главен конструкторски отдел.
Производствени цехове (монтаж, механична обработка и други подобни).
Специално конструкторско бюро.
Ремонтно-строителен цех.
Силов магазин.
Цех за механичен ремонт.

Това са структурните подразделения на организацията. Има и различни видове изпълнение: отдели, лаборатории, служби и бюра. Всеки подход има своите предимства, поради които е избран. Сега нека разгледаме малък пример за функциониране, в което ще работят структурните подразделения на образователната организация. Как функционират те? Каква е основата на комуникационната система в самата организация при прехвърляне на данни между различни структурни звена?

Пример в образователната сфера

Да вземем един голям университет като изследователска тема. Тази организация е подходяща поради своя мащаб, множество поделения и много широк спектър от дейности. И така, първо, нека подчертаем административното деление. Всеки университет има управляващи компоненти (администрация, деканат), отдел персонал, счетоводен отдел, служба за системни администратори. Може да има и отделни изследователски институти и центрове.

Освен това разделението вече преминава на ниво отдели. Всеки от тях води 4-6 групи. И ако има задочен курс, тогава 8-12. Така студентските групи са най-малките числени подразделения в големите университети. Тези образователни институции са изградили буквално перфектно (на хартия) взаимодействие. Така администрацията получава информация от Министерството на образованието в общи линии. След това го предава на деканите в плановите отдели, които разпределят целия необходим материал на необходимия брой часове, грижат се за осигуряване на аудиенции и избягване на конфликти. След това тази информация отива в отдела, който може да прави предложения.

Заключение

Както можете да видите, структурните подразделения прилагат принципа, който в крайна сметка ви позволява да получите по-висока ефективност от дейностите. За да се доведе този показател до възможно най-високото ниво, трябва да се внимава всяко лице да има ясно дефинирана инструкция на работното място, която показва отговорностите и възможностите на всеки. За ефективно сътрудничество и комуникация трябва да се внимава да се гарантира, че информацията протича бързо и без забавяне.

Д.Л. Щур, ръководител на правен отдел, Издателско-консултантски център за бизнес и услуги

Правилникът за структурното звено е местен нормативен акт на организацията, който определя реда за създаване на звено, правното и административното положение на звеното в структурата на организацията, задачите и функциите на звеното, неговите права и взаимоотношения с други звена на организацията, отговорността на звеното като цяло и неговия ръководител.

Тъй като изискванията за разпоредбите за структурните поделения и правилата за тяхното развитие не са установени със законодателство, всяко предприятие самостоятелно решава кои въпроси за организиране на дейността на конкретно подразделение трябва да бъдат регламентирани в тези местни разпоредби.

Нека започнем с това какво се разбира под структурна единица и за какъв тип звено са разработени препоръките по-долу.

Структурно подразделениее официално определен управителен орган за конкретна област от дейността на организацията (производство, обслужване и др.) със самостоятелни задачи, функции и отговорност за тяхното изпълнение. Подразделението може да бъде или самостоятелно (клон, представителство), или да не притежава пълни организационни характеристики (вътрешно). Само за втория тип подразделения, тоест вътрешните, са изготвени тези препоръки.

Както следва от Квалификационния наръчник на длъжностите на мениджъри, специалисти и други служители, одобрен с постановление на Министерството на труда на Русия от 21.08.1998 г. № 37 (изменено от 12.11.2003 г.), отделът за организация и възнаграждения трябва занимават се с разработването на правилник за структурните подразделения. Тъй като такова звено не се създава във всяка организация, обикновено тази работа се поверява или на службата за персонал, която най-често е инициатор на въвеждането на наредби, или на службата за персонал (отдел за персонала). Правният или юридическият отдел също може да участва в сътрудничество.

В някои организации се приема, че всяка структурна единица самостоятелно разработва правила за себе си. Тази практика трудно може да се нарече правилна, особено ако компанията не е разработила единни правила и изисквания за тези местни разпоредби.

Общото ръководство на работата по изготвянето на правилници за структурните подразделения, като правило, се извършва от заместник-ръководителя на организацията (по персонала, по административните и други въпроси).

Видове структурни звена

При присвояване на име на структурна единица, на първо място, е необходимо да се определи какъв тип единица се създава. Най-често срещаното е организацията да се структурира в следните подразделения:

1) управление ... Това са подразделения, формирани според отрасловите и функционални характеристики и осигуряващи изпълнението на определени области от дейността на организацията и управлението на организацията. Обикновено те се създават в големи компании, държавни органи и местни власти и обединяват по-малки функционални звена (например отдели, отдели);

2) клони ... Лечебно-профилактичните, лечебните заведения и организации най-често са структурирани в отделения. Обикновено това са индустриални или функционални подразделения, както и отдели, които комбинират по-малки функционални подразделения.

Държавните органи също са структурирани в клонове (например клонове се създават в регионални митнически служби). Що се отнася до банките и други кредитни институции, тогава по правило клоновете в тях се създават на териториален принцип и са отделни структурни подразделения, регистрирани като клонове;

3) отдели ... Те също са подразделения, структурирани по бранш и функции, които, подобно на управлението, осигуряват изпълнението на отделни области от дейността на организацията. Обикновено такива звена се създават в държавни и местни държавни органи; те обединяват по-малки структурни звена (най-често отдели). Отдели се създават и в представителства на чуждестранни фирми и във фирми, в които управлението е организирано по западни образци;

4) отдели ... Отдели са функционални структурни подразделения, отговарящи за конкретно направление на дейността на организацията или за организационна и техническа подкрепа за изпълнението на една или повече области от дейността на организацията;

5) обслужване ... „Служба“ най-често се нарича група от структурни звена, обединени на функционална основа, имащи свързани цели, задачи и функции. В този случай управлението или ръководството на тази група се осъществява централизирано от едно длъжностно лице. Например, службата на заместник-директора по персонала може да обедини отдела за персонала, отдела за развитие на персонала, отдела за организация и възнагражденията и други структурни звена, които изпълняват функции, свързани с управлението на персонала. Той се ръководи от заместник-директора по човешките ресурси и е създаден за провеждане на единна кадрова политика в организацията.

Услугата може да бъде създадена и като отделна структурна единица, формирана на функционална основа и предназначена да осигури дейността на всички структурни звена на организацията в рамките на изпълнението на едно направление. И така, службата за сигурност е структурно звено, което осигурява физическата, техническата и информационната сигурност на всички структурни звена на организацията. Службата по охрана на труда също най-често се създава като самостоятелно структурно звено и за изпълнение на много специфична задача - да координира дейностите по охрана на труда във всички структурни подразделения на организацията;

6) бюро ... Тази структурна единица се създава или като част от по-голямо подразделение (например отдел), или като самостоятелно подразделение. Като самостоятелно структурно звено се създава бюро за извършване на изпълнителна дейност и обслужване на дейностите на други структурни подразделения на организацията. По принцип "бюро" традиционно се наричат структурните звена, свързани с "хартия" (от френски. Bureau - бюро) и справочната работа.

В допълнение към горното, производствените единици се създават като самостоятелни структурни единици (напр. работилници ) или единици, обслужващи производството (напр. работилници, лаборатории ).

Обосновката за създаването на една или друга независима структурна единица, като правило, е свързана с традициите на организацията (признати или неформални), методите и целите на управление. Броят на персонала косвено влияе върху избора на типа отдел. Така например в организации със среден брой служители над 700 души се създават бюра за защита на труда с персонал от 3 - 5 единици (включително ръководителя). Ако персоналът на структурното звено, отговорно за осигуряване на защита на труда, включва 6 звена, тогава той се нарича отдел за защита на труда.

Ако се обърнем към организационната структура на федералните органи на изпълнителната власт, можем да открием следната зависимост: персоналът на ръководството е най-малко 15 - 20 единици, отдел в управлението - най-малко 5 звена, независим отдел - най-малко 10 единици.

Правилата и принципите за структуриране на търговска организация, стандартите за персонал на определено звено, нейното ръководство определя самостоятелно. Трябва обаче да се има предвид, че раздробяването на организационната структура на независими звена, състоящи се от 2 - 3 звена, чиито ръководители нямат право да вземат управленски решения, води до "размиване" на отговорността и загуба на контрол. върху дейността на всички структурни звена.

Както вече беше отбелязано, независимите подразделения от своя страна могат да бъдат разделени на по-малки структурни подразделения. Те включват:

а) сектори ... Секторите (от лат. seco - разрязвам, разделям) се създават в резултат на временно или постоянно разделяне на по-голяма структурна единица. Временно структуриране се осъществява, когато в отдел са разпределени двама или повече специалисти за решаване на конкретна задача или изпълнение на конкретен проект, ръководен от главен или водещ специалист; след изпълнение на възложената задача секторът се разпуска. Основните функции на постоянния сектор са изпълнението на конкретна област на дейност на основното звено или решаването на определен кръг от въпроси. Например във финансовия отдел могат да бъдат създадени като постоянни сектор за финансиране на оперативните разходи, сектор „Методология и данъчно облагане“, сектор за финансиране на инвестиции и заеми, сектор „Бюро за ценни книжа и анализи“; може да се създаде сектор за изпълнение на конкретен инвестиционен проект като временен;

б) парцели ... Тези структурни звена са създадени на същия принцип като постоянните сектори. Обикновено те са строго ограничени до "зони" на отговорност - всеки сайт отговаря за конкретна област на работа. Обикновено разделянето на структурна единица на секции е условно и не е фиксирано в таблицата с персонал (или в структурата на организацията);

в) групи ... Групите са структурни звена, създадени по същите принципи като секторите, областите - те обединяват специалисти за изпълнение на конкретна задача или изпълнение на конкретен проект. Най-често групите имат временен характер и тяхното създаване не се отразява в цялостната структура на организацията. Обикновено групата работи изолирано от други специалисти от структурното звено, в което е създадена.

Конкретното наименование на подразделението посочва основната дейност на избраното структурно звено. Има няколко подхода за установяване на имената на отделите.

На първо място, това са имена, които съдържат указание за вида на отделението и неговата основна функционална специализация, например: "финансов отдел", "стопанско управление", "рентгенова диагностика". Името може да бъде получено от имената на длъжностите на главните специалисти, които ръководят тези отдели или контролират дейността на тези отдели, например "главен инженер служба", "главен технологичен отдел".

Името може да не съдържа индикация за вида на единицата. Например "офис", счетоводство, "архив", "склад".

Производствените поделения най-често получават имена според вида на произвежданите продукти или естеството на производството. В този случай името на продукта (например "цех за колбаси", "леярски цех") или основната производствена операция (например "цех за сглобяване на каросерии на автомобили", "цех за ремонт и възстановяване") се добавя към обозначението на вида на подразделението.

В случай, че на структурно звено са възложени задачи, съответстващи на задачите на две или повече звена, това се отразява в името - например "финансово-икономически отдел", "отдел за маркетинг и продажби" и т.н.

В законодателството няма правила за установяване на имената на структурните звена - като правило организациите ги определят самостоятелно, като се вземат предвид горните правила. Преди това държавните предприятия се ръководеха от официално одобрените щатни стандарти за броя на структурните звена, Единната номенклатура на длъжностите на служителите (Резолюция на Държавния комитет по труда на СССР от 09.09.1967 № 443) и Номенклатурата на управленския персонал Позиции на предприятия, институции и организации (Резолюция на Държавния комитет по труда на СССР, Държавния комитет по статистика на СССР и Министерството на финансите на СССР от 03.06.1988 г.).

Понастоящем, за да се определи името на структурното звено, е препоръчително да се използва вече споменатият Квалификационен справочник на длъжностите на ръководители, служители и други специалисти, съдържащ имената на ръководителите на отдели, общи за всички сектори на икономиката ( ръководители на отдели, ръководители на лаборатории и др.). Освен това при решаването на този въпрос трябва да се ръководи и от Общоруския класификатор на работническите професии, длъжности и степени на заплатите (OKPDTR).

Съставът на реквизитите на Правилника

Основните детайли на позицията<*>за структурното звено като документ са:

1) името на организацията;

2) името на документа (в този случай - Регламента);

3) регистрационен номер;

4) заглавието на текста (в този случай то се формулира като отговор на въпроса за коя структурна единица е този регламент, например: „За финансовия отдел“, „За отдела за персонал“);

5) печат за одобрение. По правило разпоредбите за структурните подразделения се одобряват от ръководителя на организацията (пряко или със специален административен акт). Учредителни документи или местни правилници на организацията, правото да одобряват правилници за структурните подразделения могат да бъдат предоставени на други длъжностни лица (например заместник-ръководител на организацията по персонала). В някои организации е прието, че разпоредбите за структурните поделения се одобряват от органа, упълномощен от учредителите (участниците) на юридическото лице;

6) текст;

7) знаци за одобрение (ако Регламентът, в съответствие с правилата, приети в организацията, подлежи на външно одобрение, тогава печатът за одобрение се поставя, ако само на вътрешния, тогава на визата за одобрение). Обикновено проектът на регламент преминава само вътрешно одобрение. Списъкът на структурните подразделения, с които се координира, се определя от организацията самостоятелно.

Проектът за наредба за структурното звено подлежи на одобрение:

С по-висш мениджър (ако звеното е част от по-голямо звено);

Със заместник-ръководителя на организацията, отговарящ за дейността на звеното в съответствие с разпределението на отговорностите между ръководителите;

С ръководителя на службата за персонал или друг отдел, който управлява персонала;

С ръководителя на правния или правен отдел или с адвоката на организацията.

За да се избегнат неточности във формулировката на взаимоотношенията на поделението с други структурни поделения, дублиране на функции в правилника за различните структурни поделения, е желателно проектът на правилник да бъде съгласуван с ръководителите на тези структурни звена, с които поделението взаимодейства. Ако броят на подразделенията, с които проектът на регламент трябва да бъде съгласуван, е повече от три, тогава е препоръчително да се издават визи за одобрение под формата на отделен лист за одобрение.

Такъв реквизит като датата на публикуване не може да бъде отбелязан, тъй като датата на неговото одобрение всъщност ще се счита за дата на регламента. Също така номерът може да не бъде посочен, тъй като за всяка структурна единица се разработва собствен регламент.

Текстът на наредбата може да бъде структуриран в раздели и подраздели. Най-простото е структурирането на секции:

1. Общи положения“.

2. "Цели и задачи".

3. "Функции".

4. "Права".

По-сложна е структурата, в която секциите се добавят към горните раздели:

„Структура и персонал“;

"Управление (мениджмънт)";

"Взаимодействие";

"Отговорност".

Още по-сложна е структурата, която включва специални раздели, посветени на условията на работа на звеното (режим на работа), контрол и проверка на дейността на структурното звено, оценка на качеството на изпълнение на звеното на неговите функции, собственост на звеното. структурна единица.

За да покажем как са проектирани разпоредбите за структурните подразделения, нека вземем такова подразделение като отдел персонал. Пример за Наредбата за най-простата, но достатъчна за технократична организация, дейността на това звено е дадена в раздел "ДОКУМЕНТИ" (стр. 91). За да се разработят разпоредби относно този модел, е достатъчно да се използват препоръките по-долу за първите четири раздела. Що се отнася до по-сложните модели на разпоредби за структурните подразделения, един от тях, изготвен, като се вземат предвид препоръките за всички раздели, ще бъде публикуван в един от следващите броеве на списанието.

Раздел 1. "Общи разпоредби"

Този раздел от Правилника отразява следните въпроси:

1.1. Мястото на звеното в структурата на организацията

Ако организацията има такъв документ като "Организационна структура", тогава мястото на звеното се определя въз основа на него. Ако няма такъв документ, тогава Правилникът посочва мястото на звеното в системата за управление на организацията, а също така описва какво е това структурно звено - независимо звено или звено, което е част от по-голямо структурно звено. В случай, че името на звеното не ви позволява да определите вида на единицата (например архив, счетоводство), тогава е препоръчително да посочите в Правилника какви права е създадено (като отдел, отдел, и др.).

1.2. Процедурата за създаване и ликвидация на подразделение

По правило структурно звено в търговска организация се създава със заповед на ръководителя на организацията по негово решение или в изпълнение на решение, взето от учредителите (участниците) на юридическо лице или упълномощен от тях орган. Подробностите за документа, въз основа на който е създадено поделението, се посочват при установяване на факта на създаването на структурното поделение.

В същия параграф се определя процедурата за ликвидация на единица: от кого се взема такова решение и с какъв документ е съставено. Ако работодателят установи в своята организация специални правила за ликвидация на единица, тогава тук също е препоръчително да се опише процедурата по ликвидация (предоставете списък на ликвидационните мерки, времето за тяхното изпълнение, процедурата за изплащане на обезщетение на служителите). Ако организацията прилага общите правила за намаляване на персонала на организацията, тогава в тази клауза от Правилника е достатъчно да се ограничим до препратка към съответните членове от Кодекса на труда на Руската федерация.

Крайно нежелателно е да се използва понятието „прекратяване на структурна единица“, тъй като премахването означава прекратяване на дейността на структурна единица не само в резултат на ликвидацията на единица, но и в резултат на нейното преобразуване в нещо друго. Въпреки това, тъй като все още е желателно този въпрос да бъде решен, Правилникът трябва да предвиди процедура за промяна на статута на структурна единица (сливане с друго звено, преобразуване в друг вид звено, отделяне на нови структурни звена от неговия състав, присъединяване на единица към друга единица).

1.3. Подчинение на структурното звено

Този параграф посочва на кого е подчинено структурното звено, тоест кое длъжностно лице осъществява функционалното управление на дейността на звеното. По правило техническите отдели се отчитат на техническия директор (главен инженер); производство - на заместник-директора по производствените въпроси; отдели по икономическо планиране, маркетинг, продажби - на заместник-директора по търговските въпроси. При такова разпределение на отговорността между ръководителите офисът, правният отдел, отделът за връзки с обществеността и други административни подразделения могат да се отчитат директно на ръководителя на организацията.

Ако структурно звено е част от по-голямо звено (например отдел в рамките на управлението), тогава Правилникът посочва на кого (наименованието на длъжността) това звено е функционално подчинено.

1.4. Основни документи, от които звеното се ръководи в своята дейност

В допълнение към решенията на ръководителя на организацията и общите местни правилници на организацията, Правилникът изброява специални местни разпоредби (например за офиса - Инструкция за офис работа в организацията, за отдела за персонал - Наредба за защита на личните данни на служителите), както и браншови и отраслови законодателни актове (например за счетоводния отдел - Федералният закон "За счетоводството", за отдела за защита на информацията - Федералния закон "За информацията, информатизацията и Защита на информацията").

Конструкцията на тази клауза от наредбата може да бъде както следва:

„1.4. Катедрата осъществява дейността си на базата на: ________________________________“

(име на документите)

„1.4. В своята дейност отделът се ръководи от:

1.4.1. ______________________________________________________________________.

1.4.2. ____________________________________________________________________ "

„1.4. При решаване на задачите и изпълнение на функциите си отделът се ръководи от:

1.4.1. ________________________________________________________________________.

1.4.2. _______________________________________________________________________ "

1.5. Друго

Правилникът за структурното звено може да съдържа и друга информация, която определя състоянието на звеното. Така че, например, тук може да се посочи местоположението на структурната единица.

В същия раздел на Правилника може да бъде предоставен списък на основните термини и техните дефиниции. Препоръчително е това да се направи в правилника за структурните подразделения, изпълняващи специфични функции и чийто персонал включва специалисти, изпълняващи задължения, които не са свързани с основните задачи на отдела (например в Наредбата за отдела за сигурност на информацията, той е желателно да се предоставят обяснения какво се има предвид под „изтичане на информация“, „обект на информация“, „опозиция“ и т.н.).

Освен това разделът "Общи разпоредби" може да включва други въпроси, които ще бъдат обсъдени допълнително в състава на други раздели на Правилника за структурното звено.

HR администрация

Ключови думи:

1 -1

Публикувано с разрешение от Ланит

„Офисът достига съвършенство точно когато фирмата откаже.“
12-ти закон на Паркинсон

Под философията на управлението ще разбираме най-общите принципи, въз основа на които се изгражда структурата на управление на организацията и се осъществяват управленските процеси. Разбира се, философията на качеството и философията на управлението са взаимосвързани – философията на качеството определя целта и посоката на дейността на организацията, философията на управлението определя организационните средства за постигане на тази цел. Основите на философията на управлението, както и на философията на качеството, са положени от Ф. У. Тейлър.

Както програмата за управление на качеството на Деминг, така и принципите на Total Quality Management всъщност са насочени към промяна на структурата на системата за управление на предприятието. Нека разгледаме основните видове структури за управление на предприятието от гледна точка на тяхното съответствие с идеите за съвременно управление на качеството.

Терминът "организационна диаграма" веднага извиква двуизмерна диаграма на дърво, съставена от правоъгълници и линии, свързващи ги с умовете ни. Тези правоъгълници представляват извършената работа и отговорностите и по този начин представляват разделението на труда в организацията. Относителното положение на правоъгълниците и линиите, които ги свързват, показват степента на подчинение. Разглежданите връзки са ограничени до две измерения: нагоре и надолу и напречно, тъй като ние работим с ограниченото допускане, че организационната структура трябва да бъде представена на двуизмерна диаграма, начертана върху плоска повърхност.

Самата организационна структура не съдържа нищо, което да ни ограничава в това отношение. Освен това тези ограничения върху организационната структура често имат сериозни и скъпи последици. Ето само четири от тях. Първо, не възниква сътрудничеството между отделните части на този вид организация, а конкуренцията. В рамките на организациите има повече конкуренция, отколкото между организациите и тази вътрешна конкуренция приема много по-малко етични форми. Второ, обичайният начин на представяне на структурата на организациите затруднява дефинирането на задачите на отделните отдели и измерването на съответните показатели за изпълнение поради голямата взаимозависимост на отделите, обединени по този начин. Трето, насърчава създаването на организации, които са устойчиви на промените, особено промените в тяхната структура; следователно те се израждат в бюрократични структури, които не могат да се адаптират. Повечето от тези организации се учат много бавно, ако изобщо учат. Четвърто, представянето на организационната структура под формата на двуизмерно дърво ограничава броя и естеството на възможните решения на възникващите проблеми. При наличието на такова ограничение не са възможни решения, които да гарантират развитието на организацията, като се вземат предвид технически и социални промени, темпът на които нараства все повече и повече. Сегашната среда изисква организациите не само да са готови за всяка промяна, но и да могат да я претърпят. С други думи, необходим е динамичен баланс. Очевидно, за да се постигне този баланс, организацията трябва да има достатъчно гъвкава структура. (Въпреки че гъвкавостта не гарантира адаптивност, все пак е необходимо да се постигне последното).

Изграждането на гъвкава или по друг начин изгодна организационна структура е една от задачите на така наречената "структурна архитектура". Използвайки терминологията, възприета в архитектурата, можем да кажем, че това резюме излага основните идеи, въз основа на които могат да се разработят различни варианти за решаване на проблема с организационната структура без ограниченията, свързани с нейното графично представяне.

Горните недостатъци могат и трябва да бъдат преодолени чрез изграждане на многоизмерна организационна структура. Многоизмерната структура предполага демократичен принцип на управление.

Йерархичен тип управленски структури

Управленските структури в много съвременни предприятия са изградени в съответствие с принципите на управление, формулирани в началото на 20 век. Най-пълната формулировка на тези принципи е дадена от немския социолог Макс Вебер (концепцията за рационалната бюрокрация):

принципът на йерархията на управленските нива, при който всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо ниво и му се подчинява;
полученият принцип на съответствието на правомощията и отговорността на служителите от ръководството на тяхното място в йерархията;
принципа на разделение на труда на отделни функции и специализация на работниците според изпълняваните функции; принципът на формализиране и стандартизиране на дейностите, осигуряващи еднаквото изпълнение от служителите на техните задължения и координиране на различни задачи;
принципа на безличност на изпълнението от служителите на техните функции, произтичащи от това;
принципът на квалификационния подбор, в съответствие с който наемането и освобождаването от работа се извършва в строго съответствие с квалификационните изисквания.

Организационната структура, изградена в съответствие с тези принципи, се нарича йерархична или бюрократична структура. Най-често срещаният тип такава структура е линейно - функционално (линейна структура).

Линейна организационна структура

В основата на линейните структури е т. нар. "минен" принцип на изграждане и специализация на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност, финанси, персонал и др.). За всяка подсистема се формира йерархия от услуги („мина“), която прониква в цялата организация отгоре надолу (виж фиг. 1). Изпълнението на всяка услуга се оценява с показатели, които характеризират изпълнението на техните цели и задачи. Съответно се изгражда и системата за мотивация и насърчаване на служителите. В този случай крайният резултат (ефективността и качеството на организацията като цяло) става сякаш вторичен, тъй като се смята, че всички услуги в една или друга степен работят за получаването му.

Фиг. 1. Линейна структура на управление

Предимства на линейната структура:

ясна система от взаимовръзки между функциите и отделите;
ясна система на еднолично управление - един лидер концентрира в ръцете си ръководството на целия набор от процеси с обща цел;
ясно изразена отговорност;
бърза реакция на изпълнителните звена към преки инструкции от техните началници.

Недостатъци на линейната структура:

липса на връзки, занимаващи се със стратегическо планиране; в работата на мениджърите на практически всички нива оперативните проблеми („текучество“) доминират над стратегическите;
склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела;
малка гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;
критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са различни;
тенденцията за формализиране на оценката на ефективността и качеството на работата на звената обикновено води до възникване на атмосфера на страх и разединение;
голям брой „контролни етажи“ между работниците, произвеждащи продуктите, и лицата, вземащи решения;
претоварване на мениджъри от най-високо ниво;
повишена зависимост на представянето на организацията от квалификацията, личните и делови качества на топ мениджърите.

Изход:в съвременните условия недостатъците на конструкцията надвишават нейните предимства. Тази структура не е съвместима със съвременната философия за качество.

Линейно – щабна организационна структура

Този тип организационна структура е линейно развитие и е предназначена да премахне най-важния й недостатък, свързан с липсата на връзки за стратегическо планиране. Структурата на щаба включва специализирани подразделения (щабове), които нямат право да вземат решения и да управляват подчинени подразделения, а само помагат на съответния ръководител при изпълнението на определени функции, преди всичко функциите по стратегическо планиране и анализ. В противен случай тази структура съответства на линейна (фиг. 2).

Фиг. 2. Линейно - щабна управленска структура

Предимства на структурата на персонала:

по-задълбочено, отколкото линейно, изследване на стратегически въпроси;
известно разтоварване на топ мениджъри;
възможността за привличане на външни консултанти и експерти;
когато се овластяват звената в централата с функционално ръководство, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.

Недостатъци на структурата на персонала:

недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, изготвящи решението, не участват в неговото изпълнение;
тенденции към прекомерна централизация на управлението;
подобна на линейна структура, частично - в отслабена форма.

Изход:структурата на щаба може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничена степен, да се въплъщават идеите на съвременната философия на качеството.

Структура на управление на отделите

Още в края на 20-те години на миналия век става ясна необходимостта от нови подходи към организацията на управлението, свързани с рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на техните дейности (универсалност), усложняването на технологичните процеси в динамично променящи се заобикаляща среда. В тази връзка започнаха да възникват структури за управление на дивизии, предимно в големите корпорации, които започнаха да осигуряват известна степен на независимост на своите производствени звена, оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансовата и инвестиционната политика и т.н. на ръководството на корпорацията е направен опит за комбиниране на централизирана координация и контрол на дейностите с децентрализирано управление. Пикът на въвеждането на дивизионни управленски структури пада през 60-те – 70-те години (фиг. 3).

Фиг. 3. Структура на управление на отделите

Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура вече не са ръководителите на функционални отдели, а мениджърите, които ръководят производствени отдели (отделения). Структурирането по подразделения, като правило, се извършва по един от критериите: по продукти (продукти или услуги) - продуктова специализация; по насоченост към определени групи потребители - потребителска специализация; за обслужваните територии - регионална специализация. У нас подобни управленски структури са широко въведени от 60-те години под формата на създаване на производствени асоциации.

Предимства на структурата на отделите:

осигурява управление на диверсифицирани предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и географски отдалечени подразделения;
осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърз отговор на промените в средата на предприятието в сравнение с линейния и линейния персонал;
с разширяването на границите на независимост на отделите те се превръщат в "центрове на печалба", активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;
по-тясна връзка на производството с потребителите.

Недостатъци на разделителната структура:

голям брой "етажи" на управленската вертикала; между работниците и ръководителя на производството на поделението - 3 или повече управленски нива, между работниците и ръководството на фирмата - 5 или повече;
разединеността на щабните структури на клоновете от централата на дружеството;
основните връзки са вертикални, поради което остават общи за йерархичните структури недостатъци – бюрокрация, претоварени мениджъри, лошо взаимодействие при решаване на въпроси, свързани с поделенията и др.;
дублиране на функции на различни "етажи" и в резултат - много високи разходи за поддържане на управленската структура;

в отделите по правило се запазва линейна или линейна структура на персонала с всичките им недостатъци.

Изход:предимствата на дивизионните структури надвишават недостатъците им само в периоди на доста стабилно съществуване; в нестабилна среда те рискуват да повторят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се въплътят повечето от идеите на съвременната философия на качеството.

Органичен тип управленски структури

Органичните или адаптивни управленски структури започват да се развиват около края на 70-те години, когато, от една страна, създаването на международен пазар за стоки и услуги рязко изостри конкуренцията между предприятията и животът изисква от предприятията висока ефективност и качество на работа и бърза реакция на промените на пазара, а от друга страна, стана очевидна неспособността на йерархичните структури да отговорят на тези условия. Основното свойство на органичните управленски структури е способността им да променят формата си, адаптирайки се към променящите се условия. Разновидности на конструкциите от този тип са дизайн, матрица (програмно-целева), бригадни форми на конструкции ... При внедряването на тези структури е необходимо едновременно да се промени връзката между подразделенията на предприятието. Ако обаче се поддържа системата за планиране, контрол, разпределение на ресурсите, стил на лидерство, методи за мотивация на персонала и не се поддържа желанието на служителите за саморазвитие, резултатите от въвеждането на такива структури могат да бъдат отрицателни.

Бригадна (кръстосано функционална) управленска структура

В основата на тази управленска структура е организацията на работа от работни групи (екипи). Формата на бригадната организация на работа е доста древна организационна форма, достатъчно е да си припомним работническите артели, но едва от 80-те години започва активното й използване като структура за управление на организация, в много отношения точно противоположна на йерархичната вид конструкции. Основните принципи на такава управленска организация са:

автономна работа на работни групи (бригади);
самостоятелно вземане на решения от работни групи и хоризонтална координация на дейностите;
замяна на твърди административни връзки от бюрократичен тип с гъвкави връзки;
включване на служители от различни отдели за разработване и решаване на задачи.

Тези принципи се разрушават от твърдото разпределение на служителите, присъщо на йерархичните структури между производствените, инженерните, икономическите и управленските служби, които образуват изолирани системи със собствени цели и интереси.

В организация, изградена на тези принципи, функционалните звена могат да бъдат запазени (фиг. 4) или да липсват (фиг. 4). В първия случай служителите са на двойно подчинение – административно (на ръководителя на функционалното звено, в което работят) и функционално (на ръководителя на работната група или екипа, от който са част). Тази форма на организация се нарича междуфункционални , в много отношения е близо до матрица ... Във втория случай няма функционални единици като такива, ще го наречем правилно бригада ... Тази форма се използва широко в организацията. управление на проекти .

Фиг. 4. Кръстосана функционална организационна структура

Фиг. 5. Структурата на организацията, състояща се от работни групи (бригади)

Предимства на бригадната (междуфункционална) структура:

намаляване на управленския състав, подобряване на ефективността на управлението;
гъвкаво използване на персонала, техните знания и компетентност;
работата в групи създава условия за самоусъвършенстване;
способност за прилагане на ефективни методи за планиране и управление;
намалява се нуждата от широк кръг специалисти.

Недостатъци на бригадната (междуфункционална) структура:

усложнение на взаимодействието (особено за междуфункционална структура);
трудност при координиране на работата на отделните екипи;
висока квалификация и отговорност на персонала;
високи изисквания към комуникациите.

Изход:Тази форма на организационна структура е най-ефективна в организации с високо ниво на квалификация на специалисти с тяхното добро техническо оборудване, особено в комбинация с управление на проекти. Това е един от видовете организационни структури, в които най-ефективно са въплътени идеите на съвременната философия на качеството.

Структура за управление на проекта

Основният принцип на изграждане на структурата на проекта е концепцията на проекта, което означава всяка целенасочена промяна в системата, например, разработване и производство на нов продукт, въвеждане на нови технологии, изграждане на съоръжения и др. и край. За всеки проект се заделят трудови, финансови, индустриални и др. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура, а управлението на проекта включва дефиниране на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата, координиране на действията на изпълнителите. След завършване на проекта структурата на проекта се разпада, неговите компоненти, включително служителите, преминават към нов проект или са уволнени (ако са работили на договорна основа). По форма структурата за управление на проекта може да съответства на следното: бригада (междуфункционална) структура и дивизионна структура , в който определено поделение (отдел) не съществува постоянно, а за времето на изпълнение на проекта.

Предимства на структурата за управление на проекти:

висока гъвкавост;
намаляване на броя на управленския персонал в сравнение с йерархичните структури.

Недостатъци на структурата за управление на проекти:

много високи изисквания към квалификацията, личните и бизнес качествата на ръководителя на проекта, който трябва не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да отчита мястото на проекта в проектната мрежа на компанията;
разделяне на ресурси между проекти;
сложността на взаимодействието на голям брой проекти в компанията;
усложняване на процеса на развитие на организацията като цяло.

Изход:предимствата надвишават недостатъците в предприятия с малък брой едновременни проекти. Възможностите за прилагане на принципите на съвременната философия на качеството се определят от формата на управление на проекти.

Матрична (програмно – целева) структура на управление

Такава структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на непосредствения ръководител на функционалната служба, която предоставя персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга страна, на проекта мениджър или целева програма, който е надарен с необходимите правомощия за осъществяване на процеса на управление. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с 2 групи подчинени: с постоянни членове на проектната група и с други служители на функционалните отдели, които са му подчинени временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време се запазва подчинението им на преките ръководители на поделения, отдели, служби. За дейности, които имат ясно дефинирано начало и край, формират проекти, за постоянни дейности - целеви програми. В една организация както проекти, така и целеви програми могат да съществуват едновременно. Пример за матрична структура за управление на програма и цел (Toyota) е показан на фиг. 6. Тази структура е предложена от Каори Ишикава през 70-те години и с незначителни модификации функционира и до днес не само в Toyota, но и в много други компании по света.

Целевите програми се управляват в Toyota чрез функционални комитети. Например, когато се създаде функционален комитет в областта на осигуряването на качеството, представител за управление на качеството се назначава от председателя на комитета. От практиката на Toyota броят на членовете на комитета не трябва да надвишава пет. Комитетът включва както служители на отдела за осигуряване на качеството, така и 1-2 служители от други отдели. Всяка комисия има секретариат и назначава секретар, който да ръководи дейността. Основните въпроси се разглеждат от комисията на ежемесечни заседания. Комитетът може също така да създава екипи за работа по индивидуални проекти. Комитетът по качеството определя правата и отговорностите на всички отдели, свързани с въпросите на качеството, и установява система на техните взаимоотношения. На месечна база комисията по качеството анализира показателите за осигуряване на качеството и проучва причините за оплаквания, ако има такива. В същото време комисията не носи отговорност за осигуряване на качеството. Тази задача се решава директно от всеки отдел във вертикалната структура. Отговорност на комитета е да комбинира вертикални и хоризонтални структури, за да подобри работата на цялата организация.

Фиг. 6. Структура на управление на матрицата в Toyota

Предимства на матричната структура:

по-добър фокус върху целите на проекта (или програмата) и търсенето;
по-ефективно ежедневно управление, възможност за намаляване на разходите и повишаване на ефективността на използване на ресурсите;
по-гъвкаво и ефективно използване на персонала на организацията, специални знания и компетентност на служителите;
относителната автономност на проектните екипи или програмните комитети допринася за развитието на умения за вземане на решения, управленска култура, професионални умения у служителите;
подобряване на контрола върху отделните задачи на проект или целева програма;
всяка работа е организационно формализирана, назначава се едно лице - "собственик" на процеса, служещ като център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта или целевата програма;
времето за реакция към нуждите на даден проект или програма се намалява, тъй като са създадени хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.

Недостатъци на матричните структури:

трудността при установяване на ясна отговорност за работа по инструкциите на звеното и по инструкциите на проект или програма (последствие от двойно подчинение);
необходимостта от постоянен мониторинг на съотношението на ресурсите, разпределени по отдели и програми или проекти;
високи изисквания към квалификацията, личните и делови качества на служителите, работещи в групи, необходимостта от тяхното обучение;
чести конфликтни ситуации между ръководители на отдели и проекти или програми;
възможността за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните поделения, поради изолиране на служителите, участващи в проект или програма, от техните поделения.

Изход:въвеждането на матрична структура дава добър ефект в организации с достатъчно високо ниво на корпоративна култура и квалификация на служителите; в противен случай е възможна дезорганизация на управлението (в Toyota внедряването на матричната структура отне около 10 години). Ефективността на прилагането на идеите на съвременната философия за качество в такава структура е доказана от практиката на Toyota.

Многоизмерна организационна структура

Всяка организация е целенасочена система. В такава система има функционално разделение на труда между нейните индивиди (или елементи)целенасочеността на които е свързана с избора на цели или желани резултати и средства ( линии на поведение). Тази или онази линия на поведение включва използването на определени ресурси ( входни количества) за производство на стоки и предоставяне на услуги ( изходни количества), което за потребителя трябва да има по-голяма стойност от използваните ресурси. Консумираните ресурси включват труд, материали, енергия, производствен капацитет и парични средства. Това важи в еднаква степен както за публичните, така и за частните организации.

Традиционно организационната структура включва два вида взаимоотношения:

отговорност(кой за какво отговаря) и подчинение(кой на кого се отчита). Организация с такава структура може да бъде представена като дърво, докато отговорностиса изобразени с правоъгълници, чието относително положение показва ниво на власт, а линиите, свързващи тези правоъгълници, са разпределение на правомощията... Такъв поглед върху организационната структура обаче не съдържа информация за цената на каква цена и с помощта на средствата на организацията е възможно да се постигнат определени резултати. В същото време по-информативно описание на организационната структура, което може да послужи като основа за по-гъвкави начини за структуриране на организация, може да се получи на базата на матрици от типа разходи - продукцияили тип означава - цели... Нека илюстрираме това с примера на типична частна корпорация, която произвежда някакъв продукт.

Информацията за продукта може да се използва за определяне на целите на една организация. За да направите това, например, можете да класифицирате продуктите по техните видове или качествени характеристики. Наричат се структурните елементи, отговорни за осигуряването на производството на продукти или предоставянето на услуги от потребител извън организацията програмии означават P1, P2 ,. ... ... , Pr. Средствата, използвани от програми (или дейности), обикновено могат да бъдат разделени на операциии услуги.

Операция- Това е вид дейност, която пряко засяга естеството на продукта или неговата наличност. Типични операции (O1, O2,..., Om) са покупката на суровини, транспортиране, производство, дистрибуция и маркетинг на продукти.

Услуги- това са дейностите, необходими за предоставяне на програми или извършване на операция. Типичните услуги (S1, S2,..., Sn) са работа, извършвана от отдели като счетоводство, обработка на данни, технически услуги, разрешаване на трудови спорове, финанси, човешки ресурси, правни услуги.

Дейностиизвършени в рамките на програмата и в рамките на действията по нейното изпълнение могат да бъдат представени както на фиг. 7 и 8. Резултатите от всеки отделен вид дейност могат да се използват пряко от същия вид дейност, програми и други видове дейност, както и от изпълнителния орган и външен потребител.

Общи програмимогат да бъдат подразделени на частни, например по типа потребител (промишлен или индивидуален), географския район, който се доставя или обслужва, по видове продукти и т.н. Частните програми от своя страна също могат да бъдат допълнително подразделени.

Програми / Дейности	Р1	P2	. . .	Pk
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
S1 услуга
Услуга S2
. . . .
Обслужване Sm

Фиг. 7. Схема на взаимодействие на дейности и програми

Потребителски единици / Потребителски единици	Операция Q1	Операция Q2	. . . .	Операция Qm	Обслужване S1	S2	. . . .	Сн
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
S1 услуга
Услуга S2
. . . .
Sn услуга

Ориз. 8. Схема на взаимодействие на дейностите

По същия начин можете да извършите детайлизиране на видовете дейности на дейностите. Например, производствените операции за артикул могат да включват производството на части, възли и възли, всяка от които може да бъде разбита на по-малки операции.

Ако броят на програмите, както и на основните и спомагателните дейности (операции и услуги) е толкова голям, че мениджърът не е в състояние да координира ефективно, тогава може да има нужда от координатори в рамките на специфични управленски функции (Фигура 9). Може да са необходими повече от една фокусна точка или координационно звено за всяка линия на дейност. В случаите, когато броят на координаторите се окаже твърде голям, е възможно да се използват по-високи координатори или координационни звена ( в този контекст „координация“ означава точнокоординация, но неуправление). За осъществяване на координация е напълно достатъчна група, състояща се от началници на координационни звена и ръководители.

Фиг. 9. Координационна структура в големите организации

Към програмите, както и към функционалните звена се налагат определени изисквания. Програмите и функционалните единици могат да бъдат групирани по тип продукт, тип потребител, географска област и др. нетрадиционенизползването на характеристиките на географското местоположение като допълнително измерение на обемната диаграма на организационната структура (фиг. 10). В този случай се налага в регионални представителичието задължение е да защитава интересите на тези, които консумират продукти или са повлияни от дейността на организацията като цяло. Регионалните представители играят ролята на външни посредници, които могат да оценят програмите и различните области от дейността на организацията във всеки конкретен регион от гледна точка на тези, чиито интереси представляват. В бъдеще тази информация може да се използва от ръководния орган, координаторите и ръководителите на отдели. Получавайки такава информация едновременно от всички регионални представители, мениджърът може да получи пълна представа за ефективността на своята програма в цялата област на обслужване и във всеки регион. Това му позволява по-рационално да разпределя наличните ресурси между регионите.

Географското местоположение обаче не е единственият критерий за организиране на дейността на външните посредници; могат да се използват и други критерии. Например, организация, която доставя смазочни материали за различни индустрии, трябва да има представители не по региони, а по индустрия (това може да бъде автомобилна, космическа, машинна и други индустрии). Организацията за комунални услуги може да определи отговорностите на своите представители въз основа на характеристиките на социално-икономическото положение на потребителите.

Фиг. 10. Триизмерна организационна структура

Разделяне на отговорността.Разглежданата "многоизмерна" организация има нещо общо с така наречените "матрични организации". Последните обаче обикновено са двуизмерни и им липсват много от важните характеристики на обсъжданите организационни структури, особено по отношение на финансирането. Освен това всички те имат един общ недостатък: служителите на функционалните отдели са в двойно подчинение, което по правило води до нежелани резултати. Именно тази най-често отбелязвана липса на матрични организации е причината за така наречената „професионална шизофрения“.
Многоизмерната организационна структура не създава трудностите, присъщи на матричната организация. В многоизмерна организация функционалният персонал, чиито резултати се купуват от програмния мениджър, ги третира като външен клиент и се отчита само на функционалния мениджър. Въпреки това, когато оценява работата на своите подчинени, ръководителят на функционалното звено, разбира се, трябва да използва оценките за качеството на тяхната работа, дадени от ръководителя на програмата. Позицията на човека, който ръководи функционалния екип, който върши работата от името на програмата, е много подобен на този на ръководителя на проекта в строителна и консултантска фирма; той няма несигурност кой е собственикът, но трябва да се справя с него като клиент.

М организационна структура и финансиране на програмите.Обичайно практикуваното (или традиционното) финансиране на програми е само начин за изготвяне на оценки на разходите за функционалността на отделите и програмите. Не става дума за предоставяне на ресурси и избор за програмни звена или изискване на функционалните звена да завладяват самостоятелно пазари в и извън организацията. Накратко, финансирането на програмата обикновено не е специфично за организацията и не засяга организационната гъвкавост. Този метод на разпределяне на средства между функционалните звена гарантира само изпълнението на програмите, като същевременно осигурява по-ефективно от обичайното определяне на разходите за тяхното изпълнение. Многоизмерната организационна структура запазва всички предимства на традиционния метод на финансиране и освен това има редица други.

Предимства на многоизмерната организационна структура

Многоизмерната организационна структура повишава гъвкавостта на организацията и нейната способност да реагира на променящите се вътрешни и външни условия. Това става чрез разделяне на организацията на подразделения, чиято жизнеспособност зависи от способността им да произвеждат на конкурентни цени търсените стоки и да предоставят услугите, от които се нуждае потребителят. Тази структура създава пазар в рамките на организацията, независимо дали е частен или публичен, търговски или с нестопанска цел (с нестопанска цел), и увеличава способността й да отговаря на нуждите както на вътрешни, така и на външни клиенти. Тъй като структурните единици на "многоизмерното" са относително независими една от друга, те могат да бъдат разширени, намалени, елиминирани или променени по всякакъв начин. Показателят за изпълнение на всяко подразделение не зависи от подобни показатели на друго подразделение, което улеснява изпълнителния орган при оценяването и наблюдението на дейността на поделенията. Дори работата на изпълнителния орган може да се оценява автономно във всички аспекти на неговата дейност.

Многоизмерната структура пречи на развитието на бюрокрацията поради факта, че функционалните звена или програми не могат да станат жертва на обслужващи звена, чиито процедури понякога се превръщат в самоцел и се превръщат в пречка за постигането на поставените от организацията цели. Клиентите вътре и извън организацията контролират вътрешните доставчици на продукти и услуги; доставчиците никога не контролират потребителите. Такава организация е ориентирана към цели, а не към средства, докато бюрокрацията се характеризира с подчинение на целите на средствата.

Недостатъци на многоизмерната организационна структура

Въпреки това, многоизмерната организационна структура, макар и лишена от някои от значителните недостатъци, присъщи на конвенционалните организации, въпреки това не може да премахне напълно всички недостатъци. Сама по себе си такава структурна организация не гарантира смислена и интересна работа на по-ниските нива, но улеснява прилагането на нови идеи, които допринасят за нейното усъвършенстване.

Въвеждането на многоизмерна организационна структура в предприятието не е единственият начин за повишаване на гъвкавостта на организацията и нейната чувствителност към промените в условията, но сериозното проучване на това ви позволява да „увеличите гъвкавостта“ на представите на хората за възможностите на организации. Именно това обстоятелство трябва да допринесе за появата на нови, още по-съвършени организационни структури.