Основные инструменты реализации стратегии предприятия. Процесс реализации стратегии: инструменты, управление сопротивлением, роль человеческого фактора Общая характеристика и условия реализации стратегии организации

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Бальмонт Борис Александрович. Аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.12 / Бальмонт Борис Александрович; [Место защиты: Финансовая акад. при Правительстве РФ].- Москва, 2010.- 230 с.: ил. РГБ ОД, 61 10-8/1306

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 13

1.1. Развитие стратегического управления и его задачи 13

1.2. Сущность и виды стратегий на современном этапе развития экономики России 24

1.3. Методология обоснования и реализации стратегии развития организации 38

1.4. Основные этапы разработки и реализации стратегии организации 52

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 61

2.1. Обоснование системы показателей для разработки стратегии 61

2.2. Аналитические модели обоснования стратегии предприятия 88

2.3. Особенности аналитических инструментов разработки стратегии в условиях определенности и неопределенности 98

2.4. Аналитические инструменты, используемые при разработке стратегии в условиях риска 111

ГЛАВА 3. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ОРГАНИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ АНАЛИТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 120

3.1. Основы сбалансированной системы показателей (ССП) и ее место в системе комплексного экономического анализа 120

3.2. Обоснование концепции сбалансированной системы показателей на предприятии 146

3.3. Практические аспекты использования сбалансированной системы показателей при разработке и реализации стратегии развития организации 174

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 178

БИБЛИОГРАФИЯ 189

ПРИЛОЖЕНИЯ 207

Введение к работе

В условиях рыночной экономики разработка стратегии развития организации становится важнейшей задачей ее менеджмента. Стратегия должна обеспечить адаптацию организации к изменениям сложной, высоко динамичной и нечеткой среды, закрепление её конкурентных преимуществ и активной позиции на рынке. Без обоснования перспектив развития невозможна выработка эффективных тактических решений, обеспечивающих долгосрочный и мультиплицированный эффект.

Это определило внимание современного менеджмента к стратегическому управлению и планированию. В странах с развитой рыночной экономикой интерес к стратегическому управлению возник во второй половине прошлого века. Следует отметить, что в условиях централизованного управления экономкой также ставились задачи разработки стратегии развития предприятий базовых отраслей промышленности, в частности разрабатывались «модели предприятий будущего», но основное внимание в них уделялось развитию бизнес-процессов и материально-технической базы предприятий. При становлении рыночной экономики внимание коммерческих организаций было направлено на разработку мер по выживанию в новых условиях и ограничивалось текущим, часто оперативным управлением. В настоящее время для отечественных предприятий все более актуальным становится эффективное управление их деятельностью на основе принятой стратегии, позволяющей успешно функционировать в условиях ужесточившейся конкуренции.

Значение стратегического управления вполне осознано, изучен опыт стратегического управления в крупных зарубежных компаниях. Остро стоит вопрос о разработке методов экономического анализа и управления, обеспечивающих сбалансированность и перспективные направления развития организации. Без действенного аналитического инструментария

разработки и реализации стратегии, а также учета стратегии в повседневной операционной деятельности предприятия его руководство не сможет добиться значительных конкурентных преимуществ, приемлемой текущей доходности и увеличения стоимости бизнеса.

На практике стратегия компании далеко не всегда выстроена четко и
прозрачно, а отношение менеджмента и сотрудников к ней носит
формальный характер. Для разработки эффективной и адекватной
рыночным условиям стратегии требуется применение определенного
аналитического инструментария, причем в определенной

последовательности. Систематизированный и сбалансированный подход, предусматривающий детальный анализ факторов внутренней и внешней среды развития организации, позволяет разработать результативную стратегию.

Однако разработка эффективной и продуманной стратегии не гарантирует успеха компании. Как показывает анализ деятельности крупных компаний, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их нечеткая реализация. Об этом свидетельствует исследования Гарвардской Школы Бизнеса о причинах провалов в реализации стратегий в 937 мировых компаниях из перечня Global-1000.

На практике как зарубежные, так и отечественные организации отслеживают эффективность своей деятельности и реализации стратегии в основном на основе финансовой отчетности и дополнительно рассчитываемых финансовых показателей. Это недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия, поскольку большая часть стоимости связана с качеством нематериальных активов предприятия: квалификацией и слаженностью работы персонала, используемыми информационными системами, бизнес-процессами, инновациями, отношениями предприятия с потребителями.

Для получения этих даных необходима, во-первых, разработка аналитического инструментария, обеспечивающего четкое доведение стратегических и текущих заданий до отдельных подразделений и исполнителей, контроль за их исполнением, своевременное выявление отклонений от ожидаемых результатов и в случае необходимости их корректировок, вплоть до уточнения стратегии.

Несмотря на наличие разнообразных инструментов анализа и обоснования эффективности разработки и реализации стратегий предприятий, предлагаемых западными и отечественными экономистами, в настоящее время отсутствует целостный систематизированный аналитический инструментарий, который бы представил существующие и перспективные наработки в данной области и позволил оценить возможность практической реализуемости и полезности таких инструментов в условиях современной отраслевой структуры экономики России, сложившихся организационных структур и уровня эффективности производства.

Настоящее исследование позволит проанализировать и систематизировать инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия, акцентируя внимание на его практическом применении и эффективности для российских организаций.

Это определило актуальность, основные направления и задачи исследования, его логику.

Вопросы стратегического управления и планирования стали активно исследоваться во второй половине прошлого века. В 1980 г. Майкл Портер опубликовал свой капитальный труд «Competitive Strategy» («Конкурентная стратегия»), где были изложены основные постулаты для тех, кто интересовался стратегией. Двумя годами позже Том Питере и Роберт Уотерман издали книгу «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»), которая быстро стала культовой для менеджеров всего мира.

Значительный вклад в развитие стратегического менеджмента внесли Р.Л. Акофф, И. Ансофф, И.А. Бланк, А.П. Винокуров, П.Ф. Градов, А. Гершунс, М. Горский, П.Ф. Друкер, Б. Карлофф, Д.Клиланд, Г.Б. Клейнер, В. Краснова, Т. Левит, Дж. Лембден, Б.Г. Литвак, Г. Минцберг, Т. Питере, М. Портер, А. Стрикленд, Д. Таргет, А.Дж. Томпсон, Р. Уотерман, Г. Хамел, А.Д. Челдлер, С. Финкелынтейн.

Вопросы теории и практики оценки эффективности стратегии, в частности использования для этой цели методов экономического анализа и сбалансированной системы показателей, нашли отражение в работах Г.Александера, М.Б. Брауна, Р. Брейли, М. Вертера, О. Данилина, П.Ф. Друкера, Р. Каплана, В.Э. Керимов, Т. Колера, С. Майерса, Д. Нортона, А. Ованесова, Н.С. Пласковой, Н.-Сольве, В. Уланова, К. Уолта, М. Федина, П. Хорвата, А.Н. Хорина.

Следует отметить, что большинство работ освещают зарубежный опыт и систематизируют концепции, сформировавшиеся в зарубежных компаниях, которые не всегда можно применить в российских условиях, учитывая специфику организационных структур коммерческих организаций, ограниченность рыночной информации и полноты представления информации в бухгалтерской (финансовой) отчетности. Это определяет необходимость поиска и разработки таких методов обоснования и реализации стратегии, которые адекватны специфике российской экономики.

Следует также подчеркнуть, что российская бухгалтерско-аналитическая школа имеет свои традиции в части прогнозирования, долгосрочного планирования и аналитического инструментария обоснования долгосрочных планов развития. Среди российских ученых, исследующих аналитический инструментарий стратегического управления, следует отметить работы М.И. Баканова, СБ. Барнгольц, И.А. Бланка, О.В. Голосова, А.Г. Грязновой, В.Е. Есипова, О.В. Ефимовой,

В.В. Ковалева, М.В. Мельник, Н.С. Пласковой, С.К. Татура, Г.В. Федоровой, М.А. Федотовой, В.П. Фомина, А.Д. Шеремета и др.

В работах этих авторов обоснованно определены критерии оценки эффективности деятельности организаций и их подразделений, дана оценка полноте и достаточности информации, содержащейся в бухгалтерской и управленческой отчетности, сформированы новые подходы к управлению, разработке стратегии в условиях неустойчивого развития и неопределенности.

Вместе с тем несмотря на развитие и исследование таких универсальных методов, как общее управление качеством и реинжиниринг бизнес-процессов, стратегия все еще остается в центре дискуссии об управлении и, по-прежнему стоит вопрос, какая стратегия делает организацию успешной.

В последние годы особое внимание уделяется вопросам реализации стратегии, контроля за эффективностью ее реализации и своевременной корректировки, что требует дальнейшего совершенствования аналитического инструментария, позволяющего оценить вклад и мотивировать весь персонал организации на решение стратегических задач.

Это поставило задачу разработки нового инструментария стратегического учета и анализа, стратегических бюджетов и контроля за их исполнением.

Цель исследования состоит в формировании системы аналитического инструментария, позволяющего обеспечить всестороннее обоснование и контроль за исполнением стратегии развития коммерческой организации, направленной на ее устойчивое развитие в условиях ужесточающейся конкуренции, повышенных рисков и неопределенности изменений окружающей среды.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

провести анализ основных концепций разработки и управления реализацией стратегии организации и дать оценку их применимости в условиях российской экономики;

систематизировать аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии, включая SWOT-анализ, GAP-анализ, факторный анализ, CVP-анализ;

Раскрыть целесообразность и результативность гармонизации
основных инструментов и методов комплексного экономического анализа,
традиционно используемого в России, и концепции сбалансированной
системы показателей (ССП);

обосновать целесообразность использования для стратегического учета функционально-ориентированного учета затрат и бюджетирования, а также других инструментов повышения эффективности стратегической деятельности предприятия, позволяющих минимизировать издержки и эффективно конкурировать на рынке, достигая поставленные стратегические цели, обеспечивая высокую текущую доходность и рост стоимости компании;

сформировать концепцию ССП с учетом отраслевой специфики предприятии и ее декомпозицию на разных уровнях управления;

Провести апробацию - доказать результативность применения
разработанного инструментария в рамках крупной организации
конкретной отрасли промышленности (на примере Магнитогорского
металлургического комбината).

Предметом исследования является аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии коммерческих организаций, включая систему показателей оценки эффективности деятельности организации и

ее подразделений, систему стратегических бюджетов, методы мотивации персонала организации.

Объект исследования - процесс разработки и реализации стратегии развития коммерческих организаций.

Работа выполнена в соответствии с п.п. 1.2. «Методология построения учетных и статистических показателей, характеризующих социально-экономические совокупности», 1.12 «Инвестиционный, финансовый и управленческий анализ», 1.16 «Анализ и прогнозирование финансового состояния организации» Паспорта специальностей ВАК (экономические науки) по специальности 08.00.12 - Бухгалтерский учет, статистика.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы ведущих российских и зарубежных ученых в области стратегического управления, стратегического учета и анализа, методические разработки и рекомендации научно-исследовательских институтов, в первую очередь Института экономики Российской академии наук.

Большое внимание было уделено изучению опыта крупных российский организаций в области разработки стратегии и организации ее успешной реализации.

При исследовании широко использовались общенаучные методы познания (системный анализ, диалектический подход, анализ, синтез, декомпозиция, абстрактно-логическое моделирование), эвристические (метод экспертных оценок, SWOT-анализ, GAP-анализ и др.) и специальные методы экономического анализа (сравнительный, группировки, детализации, классификации, дискретный метод и др.)

Информационная база исследования включает законодательные акты, нормативные документы, регулирующие бухгалтерский учет, экономический анализа, финансовый контроль и аудит, развитие организационных структур и процессов управления, статистические

данные о развитии экономки России и бухгалтерская (финансовая) отчетность металлургических организаций.

Научная новизна исследования состоит в разработке аналитического инструментария обоснования и реализации стратегии современной коммерческой организации, опирающегося на традиционные методы российской аналитической школы и включающего инструментарий стратегического анализа, ориентированный на неустойчивую внешнюю среду, повышенные риски и жесткую конкуренцию на рынке.

Наиболее существенные научные результаты заключаются в следующем:

выделены особенности стратегий российских предприятий, определенные многообразием форм собственности, спецификой организационных структур, которые носят комплексный характер, форм хозяйственных связей, ужесточением конкуренции и турбулентностью внешней среды;

определена система ограничений прогнозирования развития предприятия при ужесточении конкуренции и риска неопределенности развития;

обоснована структура информационного обеспечения и систематизирован аналитический инструментарий разработки стратегий, построенный на интеграции традиционных методов экономического анализа, характерных для российской аналитической школы, и аналитических инструментов имманентных рыночной экономике, определено применение аналитического инструментария по этапам разработки и реализации стратегии;

Адаптирована структура ССП к специфике металлургического
предприятия с полным циклом производственного процесса (при
вертикальной интеграции) и проведена ее декомпозиция по уровням
управления и подразделениям;

разработаны положения по мотивации и участию различных категорий работников (от топ-менеджеров до исполнителей) в обосновании и реализации эффективной стратегии;

выделены основные этапы разработки стратегии и их увязка с инвестиционной программой и отдельными инвестиционными проектами, предложен методический подход к оценке результативности стратегии;

разработаны предложения по стратегическому бюджетированию, обеспечивающему рациональное распределение ресурсов между бизнес-единицами организации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут широко применяться коммерческими организациями и аудиторско-консалтинговыми фирмами при разработке и реализации стратегии развития субъектов хозяйствования, при использовании ССП как важного инструмента планирования, контроля и мотивации менеджеров и исполнителей разных подразделений коммерческой. организации.

Практическое значение имеют:

методика формирования и алгоритмы расчетов ССП для разных уровней управления с учетом особенностей бизнес-процессов, организационно-производственных структур и стратегии развития организации;

методика разработки концепций ССП и выделения ключевых показателей эффективности для разных подразделений организации;

методика разработки Карты стоимости компании и декомпозиции целей карты по уровням управления;

Теоретические и практические результаты исследования были обсуждены и получили положительную оценку на заседаниях круглых столов Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации и

на Международной научно-практической конференции «Управленческие аспекты учета и анализа в условиях стабилизации экономики» (Тольятти, 2007). Ряд положений автора используется при разработке и реализации инвестиционной стратегии в управляющей компании Группы РЕСО -ООО «Холдинговая компания РЕСО» и при разработке Концепции ССП и Карты стоимости компании (EVM) в ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК).

Основные положения исследования используются в учебном процессе кафедрами «Экономический анализ» и «Аудит и контроль» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации» при преподавании дисциплин «Комплексный анализа хозяйственной деятельности предприятий», «Организация внутреннего контроля в организации», «Стратегический анализ».

Развитие стратегического управления и его задачи

На современном этапе развития экономики большое значение приобретает совершенствование системы управления предприятием на основе разработки и реализации эффективной стратегии.

Разработка сущности стратегии в ее современном понимании началась за рубежом во второй половине XX столетия.

В 1980 г. Майкл Портер впервые опубликовал свой капитальный труд «Competitive Strategy» («Конкурентная стратегия»), где были изложены основные постулаты для тех, кто интересовался стратегией. Двумя годами позже Том Питере и Роберт Уотерман издали книгу «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»), которая быстро стала культовой для менеджеров всего мира.

Тем не менее, 25 лет спустя, несмотря на распространение таких универсальных методов, как общее управление качеством и реинжиниринг бизнес-процессов, стратегия все еще остается в центре споров об управлении и по-прежнему нет универсальных ответов на вопрос, что именно делает организацию успешной.

Для понимания актуальности стратегического менеджмента в настоящее время необходимо обратить внимание на историческое развитие стратегического планирования в бизнесе и основные элементы стратегии начала XXI в., сопоставив их со сложившимися теориями экономистов в этой области и перспективами ее развития в будущем.

Скорость перемен, с которыми растет наше понимание стратегии и как она работает в новой деловой среде, серьезно усложнили понимание правильной парадигмы и отсеивание малозначительных стратегических концепций, теряющих со временем свою привлекательность. Зачастую работы, на момент их публикации, воспринимавшиеся как способные совершенствовать основы экономического развития предприятия, через несколько лет полностью воспринимались действующей на тот момент концепцией стратегии, а изложенные в них «передовые» выводы нивелировались до статуса очевидных.

Изучение экономической теории показало, что в научных трудах, посвященных стратегии можно найти достаточно много определений данного понятия, нередко значительно отличающихся друг от друга. Однако их объединяет одно: все определения стратегии всегда связаны с выбором направления для развития деятельности предприятия. Таким образом, стратегия предполагает рассмотрение существующего положения вещей, т.е. отвечает на вопросы, где предприятие находится в настоящий момент времени и предполагаемого пути, по которому предприятие должно переместиться из настоящего в будущее, т.е. как предприятию достичь поставленных целей.

Обозначенный процесс стратегического развития не является последовательным. Он прерывается необходимостью постановки тактических задач, связанных с экспериментами, и зависит от дополнительной информации и ресурсов.

Стратегия всегда толковалась как искусство ведения действий. Книга Сунь-цзы «Трактат о военном искусстве»1, датируемая 500 г. до н.э., считается первой работой о стратегии. Авторитет такого понимания стратегии и сегодня зиждется на широко распространенном мнении о том, что концепции и принципы ведения военных действий и военной стратегии до сих пор пользуются большим уважением не только в военных кругах, но, что немаловажно, в бизнес-управлении. Так, Сунь-цзы советует полководцам постоянно менять формы нападения на противника, потому что не предсказуемость, а только изменения и превращения способствуют достижению победы. В связи с этим он замечает: «Поэтому победа в бою не повторяется в том же виде, она соответствует неисчерпаемости самой формы».

В своей работе мы также разделяем данную позицию. Считаем, что тот же принцип применим и к миру бизнеса. Ричард Паскаль точно заметил: ничто не ведет к поражению так верно, как успех. Ни один руководитель не может надеяться на то, что одна и та же бизнес-модель или стратегия всегда будет успешной. Стратеги должны рассматривать предпосылки, влияющие на производство и поведение конкурентов. Источником конкурентного преимущества становится вероятность «изменять правила» .

Идеи Сунь-цзы сильны и привлекательны, они находятся вне времени и модных тенденций. Некоторые современные стратеги могут посчитать обращение к этой дисциплине с точки зрения войны и боевых действий несколько неуместным в наше политкорректное время всеобщей взаимосвязанности и командных успехов. Современные компании меньше заинтересованы в уничтожении конкурентов и больше - в формировании оптимальных взаимоотношений с потребителями. Тем не менее, существует немало компаний, для которых представление о бизнесе, как о войне, до сих пор актуально.

Трактат Николо Макиавелли «Государь», написанный им в 1513 году, спустя 500 лет после его создания продолжает издаваться, что доказывает бессмертность его идей2. Главная идея книги заключается в том, что правители должны сохранять абсолютный контроль "над своими территориями, используя для этого любые средства. Трактат также содержит большое количество практических наблюдений Н. Макиавелли над природой власти и стратегии. Все это непременно заслуживает одобрения целого поколения современных топ-менеджеров.

В привычном понимании стратегия - это проектирование организационных изменений в плане установления маршрута их осуществления. Как отмечалось выше, происхождение стратегии связано с военными действиями, в этой связи она может ассоциироваться с такими понятиями, как «план наступления» или «план обороны» и др. Но это не самая удачная, на наш взгляд, ассоциация. Считаем, что стратегия имеет в основном отношение к осмыслению изменений, тогда как для их осуществления используется тактика.

Аналитические модели обоснования стратегии предприятия

Выбирая ту или иную стратегию, компания распределяет ограниченные ресурсы труда и капитала и управляет процессом их преобразования для производства и реализации заданных в стратегии продуктов и/или услуг. Если предприятия удается на основе выбранной стратегии эффективно удовлетворить потребности общества в товарах и услугах, то она получает вознаграждение, к которому стремится, а именно - прибыль и созданную стоимость бизнеса. Данные факторы являются основополагающими для экономической системы и позволяют удовлетворить как интересы акционеров (собственников) самой предприятия, так и ее менеджмент, сотрудников (рабочих), инвесторов, поставщиков, потребителей и государство, обеспечивая не только производство необходимых продуктов и услуг, но и создание рабочих мест, сбор налогов и эффективное распределение ограниченных ресурсов. Удовлетворяя потребности и предпочтения потребителей, компания вынуждена принимать решения относительно объемов, цены, качества и сроков производства тех или иных продуктов (услуг). При этом компания никогда не располагает всей информацией, необходимой для такого решения - тем не менее, она вынуждена их принимать. В условиях неопределенности для обеспечения своего развития или, как минимум, существования, предприятия необходимо иметь эффективную стратегию, обеспечивающую действенное планирование.

Существует значительное количество моделей, позволяющих объяснить поведение компаний. Прежде всего, это модели максимизации прибыли, продаж, роста, добавленной стоимости, управленческого поведения и др. Рассмотрены наиболее часто используемые и эффективные из них.

Модель максимизации прибыли. Основной целью любой коммерческой организации большинство экономистов считают- получение прибыли, т.е. максимизацию ее выгод по отношению к затратам. Вместе с тем, в настоящее время укрепляются позиции в отношении такого показателя как «стоимость предприятия (бизнеса)», что, на взгляд автора настоящего исследования, более рационально. Однако исторически показатели прибыльности бизнеса рассматривались как основные как при разработке, так и при реализации стратегий.

В рыночной экономике размер получаемой коммерческой компанией прибыли никем и ничем не ограничен, в связи с чем поведение предприятия наилучшим образом может быть описано при помощи модели максимизации прибыли, разработанной исследователями по теории микроэкономики фирмы.

Первоначально варианты моделей максимизации прибыли сосредоточивались на решениях, максимизирующих прибыль в краткосрочной перспективе, т.е. позволяющих максимизировать суммарный краткосрочный доход за вычетом общих затрат. В более поздних вариантах таких моделей предполагалось, что цель предприятия состоит в максимизации стоимости предприятия в перспективе на будущее. Поскольку стоимость предприятия в длительном интервале определяется потоком ее будущих прибылей, которые могут соответствовать, а могут и не соответствовать ожиданиям, модель должна быть развита с тем, чтобы включить в нее текущую стоимость будущих денег (будущих прибылей) и концепцию риска.

Данная модель учитывает современные взгляды на прибыль с позиции стоимости предприятия.

Текущая стоимость в общепринятом понимании представляет собой стоимость будущих денежных потоков предприятия, дисконтированную на основе той или иной процентной ставки. Концепция текущей стоимости основана на принципе сложных процентов и выражается следующей широкоизвестной формулой:

Если будущие прибыли считаются достоверными, то может быть использована ставка дисконтирования без учета риска. Если будущий доход нельзя считать гарантированным, то необходимо использовать рисковую ставку дисконтирования, добавляя к безрисковой ставке премию за риск, компенсирующую его. Рисковая ставка дисконтирования представляет собой ничто иное, как норму капитализации или стоимости капитала предприятия, т.е. ту норму дохода, которую потребуют инвесторы после изучения экономического положения предприятия и финансового риска. Независимо от того, какая переменная используется (рисковая или безрисковая ставка капитализации), модель позволит максимизировать текущую стоимость дисконтированного потока прибылей. Если ожидается, что поток прибылей будет изменяться по годам, то уравнение можно привести к следующему виду:

В динамической ситуации, когда предполагается возможность изменения величины Pt, задача максимизации значительно усложняется, и приходится использовать уравнение с меняющимися потоками прибыли. Однако для практического ее решения часто бывает полезно предположить равномерное распределение годовой прибыли на перспективу и считать, что эта тенденция сохранится до тех пор, пока изменение условий (к примеру, ввод в эксплуатацию нового оборудования) не потребует изменить исходное предположение.

Основы сбалансированной системы показателей (ССП) и ее место в системе комплексного экономического анализа

В настоящем исследовании прежде всего необходимо раскрыть сущность ССП и предпосылки ее возникновения и развития. Заметим, что в публикациях на русском языке встречается значительное количество вариантов перевода названия «Balanced Scorecard»: «Карта балльных оценок», «Сбалансированная система оценочных индикаторов», «Ведомости сбалансированных показателей», «Карта сбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков» и даже «Карта вкладов» (scorecard). На взгляд автора, наиболее подходит перевод «Сбалансированная система показателей», поэтому в данной работе преимущественно будет использован термин ССП, являющийся аббревиатурой вышеприведенного перевода.

Кратко проследим предпосылки и историю появления ССП, чтобы глубже уяснить суть нововведения гарвардских профессоров Д.Нортона и Р.Каплана.

Основания для исследований у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то уже к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%1. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие Экономической ситуации были и до появления ССП, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений), TSR (показатель совокупной акционерной доходности), давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

На основе проведенного исследования причин провала стратегий компаний можно сделать следующие выводы. Существующие системы управления создавались для целей удовлетворения потребностей стабильно функционирующих индустриальных компаний, которые менялись все чаще и чаще. Невозможно успешно управлять стратегией с использованием системы, разработанной только для тактических целей.

Предпосылкой разработки сбалансированной системы показателей сводились к тому, что одних только финансовых показателей, как показывала практика недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия, поскольку основная часть его стоимости складывается из нематериальных активов предприятия, таких как персонал, используемые информационные системы, бизнес-процессы, интеллектуальная собственность. Такой всеобъемлющей системой, включающей как финансовые, так и нефинансовые показатели, и явилась система сбалансированных показателей. Система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов, как финансовой, так и нефинансовой составляющих. Авторы разработки сбалансированных системы показателей подчеркивают, что «Система показателей собирает в единый управленческий отчет множество кажущихся разрозненными элементов, которые характеризуют текущую конкурентоспособность компании...».4 С тех пор издательство Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School Publishing) публикует информационный бюллетень Balanced Scorecard Report, посвященный рассматриваемой проблеме.

Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Бизнес как механизм получения прибыли претерпел серьезные изменения. Современный подход рассматривает его уже как сложную систему взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами. Отсутствие механизма, позволяющего отслеживать выполнение поставленных задач в долгосрочной перспективе, сводило на нет весь процесс планирования. Имея в арсенале управленческих решений столь серьезный инструмент, как сбалансированную систему показателей руководитель может реально оценивать потенциал компании, ставить выполнимые цели, видеть перспективы роста и пути достижения главной цели.

Для того чтобы эффективно управлять бизнесом, лидерам необходим набор всеобъемлющих показателей, как исторических, так и перспективных. Предложенным решением стали четыре составляющих ССП, а именно финансы, внутренние процессы, клиенты, обучение и развитие.

Егорова, Анастасия Олеговна

Когда стратегический план разработан, стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии ‑ прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация ‑ внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса.

Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
- разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
- определения и управления политиками и процедурами,влияющими на стратегию,
- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
- разработку системы материального и морального поощрения,
- развития управления по результатам.

Подходы к решению перечисленных задач рассмотрены в курсе "Основы менеджмента".

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
- установление частных показателей,
- определение этических стандартов,
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:
- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
- упора на этические стандарты в поведении;
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе "Основы менеджмента". Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:

1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).

2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов - выходцы из "полевых единиц". Происходит довольно частая ротация персонала "главный офис - отделения".

6. Формы функционального управления, как правило, "подгоняются" к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.

8. Средством предотвращения "известкования" и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.

9. Полезно использовать управление типа "свободно-натянуто". При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой - контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее "наполнение", а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии . Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.

К этическим нормам относятся:
- честность и соблюдение закона,
- разрешение конфликтов интересов,
- благожелательность в торговле и рыночной практике,
- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса,
- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности,
- оплата за выполненное дело,
- использование информации из других источников,
- политическая активность,
- защита внутренней информации,
- использование активов, ресурсов и собственности компании,
- оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:
- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;
- обязательства по качеству;
- обязательства по инновациям;
- уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;
- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;
- уважение к акционерам;
- уважение к фирмам-поставщикам;
- корпоративное товарищество;
- важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:
- стратегии (strategy);
- структуре (structure);
- принципах, позиции и философии (shared value);
- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);
- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);
- стиля руководства (style).

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?". Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.

Проблема стратегического руководства компании состоит в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:
- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию);
- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными;
- поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и "кипеть" при инновационных идеях;
- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики ее реализации, сохраняя "борцовскую стойку";
- продвигать этические нормы в практику компании;
- предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии и во всей стратегической области.

Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:
- позволять слабо поддержанным в фирме идеям "умирать своею смертью";
- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);
- для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;
- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса);
- относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия;
- заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте;
- включать новых людей и идей в рассмотрение изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам;
- минимизировать незащищенность своей собственной позиции в спорах, особенно о весьма спорных моментах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения.

Любой стратегический план требует корректировки. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:
- быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений,
- задавать как можно больше вопросов авторам предложений,
- получать возможно полную информацию от специалистов,
- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении,
- стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.

Финальное решение должно учитывать возможно больший объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, основываться на учете мнений разных групп.

Инструменты реализации стратегического менеджмента организации

К основным инструментам стратегического менеджмента следует отнести стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора и реализации стратегии, стратегический контроль .

Каждый из вышеуказанных инструментов стратегического менеджмента имеет сложную структуру и содержание. Являясь относительно самостоятельными, все перечисленные инструменты находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. О.С. Виханский данную взаимосвязь изобразил следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4 - Взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента по О.С. Виханскому

Изобразим взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента

Рассмотрим инструменты стратегического менеджмента.

1. Стратегический анализ.

Одним из важнейших инструментов стратегического управления, формирующим информационную базу для определения и корректировки стратегического выбора, является стратегический анализ. Именно стратегический анализ развития предприятия позволяет обеспечить научно-экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений относительно развития организации в целом и ее отдельных элементов, определить результативность использования трудовых, производственных (технических, технологических, материальных) и финансовых ресурсов, проверить оптимальность управленческих решений и т.п. Однако в современной научной литературе проблема стратегического анализа методически и структурно разработана недостаточно и представлена разрозненными фрагментами для оценки состояния организации, ситуации и конкуренции в отрасли без строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического управления.

Определение стратегического анализа должно исходить из общепринятого понимания анализа, как метода научного исследования, состоящего в разложении изучаемого объекта на составные части и синтезе информационных элементов с целью интерпретации данных, характеризующих исследуемый объект. Более того, отводя стратегическому анализу роль инструмента стратегического управления, необходимо помнить, что его сущность гораздо шире, чем просто анализ. Таким образом, учитывая специфику исследуемого вопроса, под стратегическим анализом следует понимать сбор, оценку и интерпретацию данных о состоянии и внутренних возможностях организации, а также о показателях и тенденциях развития внешней среды.

Согласно точки зрения В.Н. Парахина, стратегический анализ должен включать три основных этапа аналитических работ :

Экспресс-анализ;

Комплексный анализ;

Детальный анализ.

Учитывая, что объектом исследования являются организации, содержанием экспресс-анализа должно стать установление основных характеристик стартовых условий, предпосылок и ограничений социально-экономического развития объекта анализа.

В рамках комплексного анализа рассматриваются во взаимосвязи все основные факторы, определяющие стартовые условия, исходные предпосылки и ограничения социально-экономического развития организации, формируются интегральные оценки.

На этапе детального анализа выясняются причины, обусловившие тот или иной характер оценок, характеризующих стартовые условия, предпосылки и ограничения развития организации, делаются предложения относительно возможных способов улучшения положения.

Результатом ретроспективного анализа должно явиться выявление причинно-следственных связей, обусловивших фактическое состояние организации. Исходя из полученных результатов ретроспективного анализа и выявленных сильных и слабых сторон проводится анализ потенциальных возможностей организации в перспективе. В сою очередь, такой анализ позволяет сделать выводы о возможных сильных и слабых позициях организации по всем сферам деятельности в будущем.

Итогом проведения аналитических работ является интегральная оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития организации. При этом необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной и своевременной информации.

Следующим инструментом стратегического управления является стратегическое планирование.

2. Стратегическое планирование.

Как инструмент стратегического менеджмента, стратегическое планирование включает процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив.

Формулирование стратегических альтернатив должно осуществляться с учетом принципа иерархичности построения стратегий, который означает, что процесс планирования необходимо начинать с разработки базовой стратегии. Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, что одновременно с базовой стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения организации.

Основными функциональными стратегиями организации являются: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.

3. Организация выбора и реализации стратегии.

Выбор стратегии, подлежащей реализации, является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. В настоящее время учеными и практиками выработано достаточно большое число подходов и моделей, позволяющих осуществить стратегический выбор и отличающиеся друг от друга набором переменных факторов. К числу наиболее известных относятся матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица «Бостон консалтинг гроуп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития организации. Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей организации.

Не менее сложной и важной составляющей инструмента организации выбора и реализации стратегии является процесс воплощения стратегии в реальность. Для этого должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления организации .

Наконец, последним инструментом стратегического управления выступает стратегический контроль.

4. Стратегический контроль.

Задачей использования данного инструмента является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. В процессе организации стратегического контроля необходимо провести:

Обоснованный выбор контролируемых параметров, необходимых для выбора и оценки стратегических альтернатив;

Разработка и обоснование системы нормативов;

Разработку механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин;

Разработку и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.

Следует отметить, что процесс использования инструмента стратегического контроля во многом определяется организационной структурой организации в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства организацией.

Клочко О. А. к. э. н., доцент, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Стратегии бизнеса" , №9 за 2015 год

Таким образом, разработка общекорпоративных целей международной компании, а также стратегических целей ее зарубежных подразделений должна проводиться после самого тщательного анализа внешней и внутренней среды, при тесном взаимодействии материнской компании и дочерних предприятий. В отличие от постановки целей при традиционном подходе к стратегическому планированию, когда эта работа может предшествовать анализу внешней и внутренней среды, в международных компаниях постановка реалистичных и достижимых целей зачастую возможна только после самого глубокого и всестороннего анализа и составления матрицы SWOT.

Анализ внутренней и внешней среды при разработке международной стратегии

Анализ внутренней и внешней среды, проводимый с целью поиска источников конкурентного преимущества компании, также имеет свои особенности, когда речь идет о разработке международной стратегии. Наибольший интерес в этом вопросе представляет подход, разработанный британским специалистом в области стратегического менеджмента Р. Грантом. Он предлагает расширить традиционную схему анализа конкурентного преимущества и включить в нее влияние национальной окружающей среды фирмы. Когда фирмы расположены в различных странах, их потенциал в достижении конкурентного преимущества зависит не только от внутренних запасов ресурсов и способностей самих фирм, но и от условий в национальной окружающей среде, в частности от наличия ресурсов в тех странах, где они занимаются бизнесом . Таким образом, Гранд предлагает дополнить анализ внутренней и внешней среды анализом национальной окружающей среды на тех рынках, где компания ведет зарубежные операции.

Следует отметить, что элементы национальной окружающей среды, безусловно, попадают в поле зрения разработчиков стратегии при проведении анализа внешней среды в рамках традиционного процесса стратегического планирования. Однако выделение их в отдельную категорию подчеркивает высокую значимость национальной среды в деятельности международных фирм и заставляет проводить как можно более глубокий и всеобъемлющий анализ этих факторов. Без понимания угроз и возможностей, которые предлагает зарубежный рынок, невозможно вести успешную конкурентную борьбу с местными предприятиями, знающими о нем гораздо больше.

Подход, предложенный Р. Грантом, можно расширить, добавив еще один важный элемент - национальную среду страны происхождения международной компании. Представляет ли собой фирма действительно глобального игрока, для которого не существует национальных границ, или совокупность относительно самостоятельных зарубежных подразделений, начинает она свою деятельность и развитие с домашнего рынка той страны, где была основана? Национальные особенности страны происхождения, в том числе обеспеченность факторами производства, условия конкуренции, институты, поведение потребителей и все, происходящее на домашнем рынке, накладывает яркий отпечаток на ее методы ведения и организации бизнеса, создает определенные угрозы и возможности, недоступные компаниям других стран происхождения. В этой связи национальные факторы страны происхождения играют огромное значение в выборе международной стратегии фирмы и зачастую становятся ее главной основой, особенно на первых этапах развития международного бизнеса компании. В рамках классической схемы стратегического планирования, когда выделяется лишь два направления анализа (внешняя и внутренняя среда), национальные факторы страны происхождения могут найти свое отражение и в том и в другом блоке. Однако в силу их значимости при ведении конкурентной борьбы на международных рынках и разработке международной стратегии целесообразно было бы выделять их в отдельную область исследования.

Таким образом, анализ внешней и внутренней среды для целей формулировки международной стратегии может быть расширен до четырех направлений: анализ национальных факторов страны происхождения компании, анализ национальной окружающей среды на целевых зарубежных рынках, анализ внешней среды и анализ внутренней среды.

Наиболее популярным инструментом анализа национальных факторов для целей международного стратегического менеджмента является теория известного американского ученого М. Портера о национальных конкурентных преимуществах. В своей теории автор выделяет четыре основные детерминанты конкурентного преимущества страны (параметры факторов, параметры спроса, родственные и поддерживающие отрасли, стратегия фирм, их структура и соперничество) и две дополнительные детерминанты (случай и правительство) . Данный анализ может быть дополнен и другими значимыми элементами, например динамикой обменных курсов валют, тенденциями в области региональной интеграции, в которых принимает участие государство, глобальными вопросами устойчивого развития и т.д.

Формулировка стратегических альтернатив и выбор международной стратегии

Согласно традиционному подходу к разработке стратегии формулировка стратегических альтернатив и выбор стратегии осуществляются на трех основных уровнях: корпоративном, бизнес и функциональном. Ряд авторов расширяет этот перечень уровней стратегий, добавляя операционный уровень, или стратегию бизнес-единиц, однако принципиальных изменений так называемая пирамида стратегий не претерпевает. Необходимость разработки стратегии на различных уровнях управления справедлива и для международных фирм. Однако первоочередной стратегический вопрос, на который им необходимо ответить, состоит в следующем: будет ли их деятельность и продукция носить глобальный характер, стандартизироваться в мировом масштабе или же адаптироваться к каждому отдельно взятому зарубежному рынку с целью учета его особенностей и обеспечения конкурентоспособности?

В целом весь спектр вариантов ведения бизнеса международными компаниями располагается на континууме, крайними точками которого являются глобализация, при которой компания не замечает национальных границ и рассматривает весь мир как один большой рынок, и фрагментация, когда отношение к национальным границам прямо противоположное. На практике деятельность большинства международных компаний находится где-то между этими двумя полюсами, что объясняется объективными тенденциями. С одной стороны, барьеры между странами снижаются и экономика становится все более интернационализированной, мир движется в сторону глобализации, в то время как сохраняющиеся барьеры на пути международной торговли и инвестиций означают тенденцию к фрагментации .

Таким образом, прежде чем разрабатывать международную корпоративную, бизнес и функциональные стратегии, компания должна определиться с тем, что американские специалисты Гриффин и Пастей называют международными стратегическими альтернативами . Авторы выделяют четыре варианта ответа на вопрос о стандартизации / адаптации международной деятельности: стратегию дублирования национальной модели ведения бизнеса, мультилокальную, глобальную и транснациональную стратегии. Существует также и множество других классификаций международных стратегий. Например, достаточно интересным является подход, предложенный в 2008-2009 гг. американскими специалистами в области международного бизнеса Калленом и Парботеехом. Они выделяют региональную, мультилокальную, интернациональную и транснациональную стратегию, делая акцент не столько на конечном продукте компании, сколько на необходимости стандартизации / адаптации процессов его разработки, производства, продвижения и маркетинга . Выбор наиболее подходящий для целей конкретной компании классификации международных стратегических альтернатив зависит от ее разработчиков стратегии. Следует, однако, еще раз подчеркнуть, что все они сводятся к дилемме «стандартизация / адаптация» или «глобализация / фрагментация».

После разработки международной стратегической альтернативы компания может приступать к выбору международной корпоративной, бизнес и функциональных стратегий. Принципы их формулировки существенно не отличаются от существующих в стратегическом менеджменте. Особенность же состоит в необходимости разработки корпоративной, бизнес и функциональных стратегий для отдельных рынков / регионов, где работает компания, а также обеспечении их согласованности и непротиворечия друг другу. Особенно ярко эта проблема проявляется в деятельности компаний, преследующих стратегию полной или частичной адаптации, когда на рынках разных стран может осуществляться разный набор видов деятельности, внедряются разные подходы к ведению конкурентной борьбы на каждом из них, что обуславливает отличия и в функциональных стратегиях.

Международными стратегическими альтернативами, однако, специфика разработки стратегий для целей международного бизнеса компании не ограничивается. Большинство специалистов относят к международным стратегиям способы проникновения на зарубежные рынки, получившие название стратегий интернационализации. Речь идет об экспортно-импортных операциях, прямых иностранных инвестициях, международном лицензировании и франчайзинге, а также реже встречающихся способах, таких, как управленческий контракт, строительство объектов «под ключ», международный лизинг.

С точки зрения практической деятельности международной компании стратегии интернационализации следует относить к вопросам реализации международной стратегии. Вопрос о наиболее целесообразном способе проникновения возникает после того, как разработана международная стратегическая альтернатива, выбран целевой зарубежный рынок и сформулированы корпоративная, бизнес и функциональная стратегия работы на нем. С другой стороны, нельзя не согласиться со специалистами по международному маркетингу и международному бизнесу, которые в силу высокой значимости той роли, которую решения о выборе способа проникновения играют в обеспечении успеха международных операций компании, называют их стратегиями, в связи с чем термин «стратегии интернационализации» глубоко укоренился в терминологии управления международным бизнесом.

Таким образом, для целей международного бизнеса компании необходимо принимать более широкий спектр стратегических решений, чем это происходит в рамках традиционного подхода к формулировке стратегии, разрабатывая не только пирамиду стратегий, но в первую очередь определяя международную стратегическую альтернативу своей деятельности, а также выбирая стратегии интернационализации.

Заключение

Разработка стратегий для целей международного бизнеса представляет собой комплексную и достаточно сложную задачу, которая требует от специалистов по стратегическому планированию более широкого и глубокого взгляда на процессы, происходящие как внутри компании, так в ее внешней среде.

Последовательность этапов процесса стратегического планирования при разработке международной стратегии принципиально не отличается от подхода, принятого в стратегическом менеджменте, однако их внутреннее наполнение приобретает новое содержание. При разработке миссии и видения специалистам необходимо учитывать различия между зарубежными рынками, а в случае необходимости разработки нескольких формулировок миссии и видения обеспечивать их совместимость. Сложность разработки стратегических целей в международной компании состоит в возможном конфликте интересов между головным офисом и зарубежными подразделениями, а также необходимости самого тщательного анализа специфики и особенностей зарубежных рынков.

Анализ внешней и внутренней среды при разработке международной стратегии целесообразно трансформировать в работу по четырем направлениям: анализ национальных особенностей страны происхождения компании, анализ национальной окружающей среды на целевых зарубежных рынках, анализ внешней среды и анализ внутренней среды фирмы.

Формулировка стратегических альтернатив и выбор стратегии в международной компании осуществляются не только в рамках существующей в стратегическом менеджменте пирамиды стратегий. Прежде всего, компания должна разработать международную стратегическую альтернативу своей деятельности, после чего можно переходить к формулировке корпоративных, бизнес и функциональных стратегий для рынков разных стран и регионов и определению способа проникновения на них, т.е. стратегии интернационализации.

Список литературы

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 250 с.

2. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.

3. Гоиффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 1088 с.

4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 320 с.

5. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. Щетинина В.Д. - М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.

6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2012. - 576 с.

7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. International business: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009 - 501 p.

8. Hill Ch. W. International business. Competing in the global marketplace. Boston: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 - 752 p.

9. Johnson D., Turner C. International business: Themes and issues in the modern global economy - UK: Routledge, 2003. - 352 p.

Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008. С. 38.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2012. С. 15.

Cullen J.B., Parboteeah K.P. International business: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009. Pp. 40-47

1. Инструменты постановки и декомпозиции целей как предвидимых результатов, средств достижения этих результатов, мотивов деятельности по достижению этих результатов (цель - это предвидимые результаты и средства их достижения - Леонтьев) - инструменты целеполагания. При этом, фактически, декомпозиция целей определяет стратегию предприятия (какие цели когда и как достигаются): систему частных целей, средств, норм и принципов их достижения, программ деятельности.
2. Инструменты организационного развития и стратегического управления развитием организации (проведения изменений);
3. Инструменты поддержки принятия управленческих решений.
4. Инструменты реализации стратегии.

Инструменты целеполагания поставлены на первое место потому, что без постановки цели невозможно и говорить о стратегическом управлении по достижению поставленной цели.

Сейчас к первой группе мы можем отнести такие инструменты постановки и декомпозиции целей: давно уже известные инструменты, как классическое дерево целей, SMART-анализ, и недавно появившиеся в теории менеджмента инструменты управления, как и , базирующаяся на парадигмах "как есть" и "как должно быть". При этом при постановке целей от достигнутого, не требующей проведения принципиальных изменений, работает хорошо известное "дерево целей". Если же требуется постановка высоких, не достижимых при текущей организации целей, то требуется постановка целей проведения изменений - требуется модель (методика) развития ВПМ.

SMART-анализ.

В настоящее время одной из самых распространенных методик определения целей организации является технология SMART. В соответствии с ней цель должна быть:

• Specific - Конкретная.
• Measurable - Измеримая.
• Achievable - Достижимая.
• R: Realistic - реалистичная, Relevant - уместная, соответствующая и адекватная чему-либо, соотнесенный с другими целями, Related - согласованная с общей стратегией, Reasonable - разумная, обоснованная, рациональная, Rewarding - полезная, Results-oriented - ориентированная на конкретные результаты.
• Time-Bound - Определенная по времени.

Все символы, кроме «R», в аббревиатуре «SMART» достаточно однозначны, но символ «R» настолько неоднозначен, что в общем виде сводит значение технологии для постановки адекватных целей предприятия практически к нулю.

Парадигма - это необходимая и достаточная четко структурированная система ключевых положений, определяющая формальную и неформальную организацию предприятия, всю его деятельность, достигаемые им результаты.

Необходимость формирования парадигмы определяется тем, что видение предприятия - это огромный ничем неограниченный массив разнородной субъективной информации. Фактически парадигм - это структурированное видение предприятия по всем основным аспектам его деятельности. Парадигма СТОО имеет базис - социально-трудовые отношения в предприятии и его организацию (формальную и неформальную) определяемую этим базисом. Практическое использовании парадигмы предприятия СТОО приводит , так и самостоятельного проведения организационных изменений.

• Систему необходимых и достаточных ключевых положений определяющих деятельность предприятия - парадигму «как есть» (строится на базе текущего видения).
• Моделирование, стратегический анализ и получение системы ключевых положений, обеспечивающую максимально достижимые результаты предприятия - парадигму «как должно быть». Одновременно происходит и определение самих целей, системы мотивации персонала на достижение принимаемых целей (базирующейся на правах собственности на ожидаемые результаты, совместная разработка организационной структуры и основных положений стратегии предприятия - иначе просо невозможно обеспечить постановку максимальный, но достижимых целей предприятия.
• Стратегический анализ ключевых положений парадигм "как есть" и "как должно быть", получение системы изменений, которые необходимо провести в предприятии для постановки и достижения максимально возможных целей.
• Определение стратегии проведения необходимых изменений, необходимых, для достижения принятых целей проведение этих изменений.

Таким образом эта модель является как инструментом целеполагания, так и инструментом разработки стратегии. Отметим, что методика ВПМ, включая парадигму СТОО, эффективна для всех видов развития: как комплексного развития предприятия, так и развития отдельных критичных направлений: оргструктуры, бизнес-процессов, оргдокументации, системы оплаты труда и мотивации, и т.д.

Отметим, что модель ВПМ эффективно работает не в бюрократических организационных структурах, а в гетерархических (имеющих некоторую аналогию с организацией «мозгового штурма»), базирующихся на полном равноправии участников и определении прав собственности на ожидаемые результаты, но строго в рамках принятой парадигмы предприятия (базирующейся на парадигме собственника.

Вопросы парадигмы предприятия СТОО и модели (методики) развития ВПМ разработаны нами в течение более чем десятилетних исследований проводимых в ходе наших консалтинговых проектов повышения эффективности наших российских предприятий. При этом мы использовали не только труды теоретиков менеджмента, но и труды ученых в области теорий транзакционных издержек, агентских отношений, институциональной среды, прав собственности, остаточных прав контроля, контракта. Среди них лауреаты четырех Нобелевских премий по экономике: Роберт Коуз (1991), Дуглас Норт (1993), Оливер Уильямсон (2009), Оливер Харт и Бенгт Хольстрём (2016). Именно благодаря им мы и добились высоких результатов. Предпосылки наших инструментов стратегического менеджмента приведены в статьях « » - журнал «Стратегический менеджмент» №4, 2014 и « » - журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №6 2016, в серии статей 2017 года. А завершение исследований отражено в серии статей 2018 года:

2. Инструменты разработки стратегии и стратегического управления, организационного развития в целом