Försäkringsbolag som ett kundorienterat system. Skapande av en enhetlig databas över försäkringsbolagskunder. Personlig kundredovisning och personlig kommunikation med kunden i ett kundorienterat försäkringsbolag. Exempel på framgångsrika implementeringar

En studie gjord av Ovum visade att det idag är väldigt få företag som anpassar sig efter sina kunders behov.

Studien visade att 90 % av företagen riskerar att tappa kundfokus. Annars måste de lära sig att snabbare anpassa sig efter sina kunders behov. Företag går också miste om viktiga möjligheter att öka sina konsumenters tillfredsställelse och lojalitet, vilket i sin tur leder till snabb företagstillväxt.

Trots att många använder det i sitt arbete, hämmas verksamheten fortfarande av en långsam beslutsprocess, otillräckligt engagemang av säljare i processen för kommunikation med kunder, samt brist på kommunikationskanaler och en analfabet attityd till innovation.

I sin "Kundanpassade företagsmognadsnivåer"-rapport noterar Ovum också det Ökade kundförväntningar drivna av framväxten av social och mobil teknik har gjort det svårt för företag att förbli kundcentrerade. Detta ledde till behovet av att skapa ett djupare och bredare, företagsövergripande, kundfokus, och inte bara de divisioner av företaget som är direkt relaterade till att arbeta med dem. Detta är inte lätt för de flesta företag.

Ovum bedömde företag utifrån 8 nyckelkriterier som man anser vara grundläggande för utvecklingen av kundfokus. Bland dem:

kompetent ledarskap,
graden av involvering av säljare i arbetet med kunder,
samarbete mellan företagets anställda
svar på kundernas behov i tid,
kundupplevelse,
användning av innovationer,
integrationsprocesser,
och sist men inte minst företagets organisationsstruktur.

Alla företag som får bra resultat på alla dessa kriterier "kan hävda att de är kundcentrerade", säger Ovums huvudanalytiker Jeremy Cox.

Det största problemet är dock att endast ett fåtal kan uppnå ett sådant erkännande. Faktum är att Ovum uppskattade att medelpoängen bara var 52 %, och inget företag fick över 80 % över alla kriterier. Företag som har visat en tendens att anpassa sig till kundernas behov är bland annat IBM, Virgin Atlantic, First Direct, Handelsbanken, Apple och GE, men de är tyvärr i minoritet.

Resultaten visar att företag ännu inte är "tillräckligt anslutna till sina kunder och inte har den relevanta förståelsen eller erfarenheten för att göra det möjligt för dem att utveckla ett kundcentrerat tillvägagångssätt", sa Cox.

Med tanke på den progressiva karaktären hos företag i första hand är Cox inte förvånad över resultaten. "Varje marknad påverkas av modern teknik och är föremål för konsumenternas nycker, vars missnöje kan antingen göra eller bryta ditt företags rykte", förklarar Cox.

Carter Lasher, huvudanalytiker för företagsapplikationer på Ovum, påpekar att "teknik driver kundfokus, men det är inte grunden." "För att bli kundcentrerad måste du först närma dig kunden", säger han.

Du behöver lyssna på kunderna för att hålla fingret på pulsen och förbättra kundupplevelsen över tid, rekommenderar Cox. Dessutom är användningen av teknik avgörande för ditt företags framgång, och detta kräver stöd och smart ledning från ledningen.

"Det finns ingen brist på teknik för företag som är kundfokuserade, men det främsta hindret är bristen på ledarskapsvision, djup kundförståelse och förmågan att sammanföra allt i en helhetsprocess", avslutade Cox i hans rapport. Nu är en tid då investerare undersöker hur företag verkligen kan engagera sig och bygga förtroende med sina kunder. , och kanske i framtiden kommer vi att se fler bevis på att chefer faktiskt vet hur de ska planera, koordinera och kontrollera arbetet i sitt företag på lång sikt, snarare än att jaga kortsiktiga resultat.

Studiens slutsatser stöds av Forrester Researchs rapport "The State of Customer Lifecycle Marketing, 2013", som visade att endast 13 % av företagen är verkliga ledare inom kundfokus, strategi, organisation och samordning inom företaget, teknik, datahantering och analys. .

Det är tråkigt att säga, men mer än 40 % av organisationerna kan klassas som eftersläpande. Anledningen till detta är bristen på ansträngning och initiativ i arbetet med klienten, samt oförmågan att hantera strukturerade och ostrukturerade datakällor i ett centraliserat system . Som ett resultat har detta en skadlig effekt på framtida beslutsfattande, enligt Forrester-rapporten.

För att hantera strukturerade och ostrukturerade datakällor i ett centraliserat system är det nödvändigt att företagets CRM-system uppfyller följande krav:

arbetat utifrån WEB-teknologier som hjälper till att kombinera databaser, socialt och medieinnehåll
var tillgänglig från mobila enheter på den plats där den anställde befinner sig
hade en öppen arkitektur för integration med andra system
hade förmågan att flexibelt anpassa sig till regelbundna förändringar i affärsförhållandena

Vill du lära dig mer om SugarCRM CRM-plattformens möjligheter för att bygga ett heltäckande CRM-system för ett företag? Det var SugarCRM-plattformen som IBM valde för sitt nästa generations CRM-system.

”De här företagen har alla förutsättningar att komma ikapp och anpassa sitt arbete med kunderna; Men för tillfället verkar det som att de är mer villiga att anstränga befintliga kundrelationer än att förbättra dem, säger Corinne Munchbatch, analytiker på Forrester.

Visningar: 1681

PC: Att överleva en kris, få marknadsfördelar och höja verksamheten till en ny nivå är uppgifter för modern förvaltning av försäkringsbolag, för vars genomförande det inte finns något universellt recept. Men många experter är överens om att det kan vara ett universalmedel att skapa ett kundcentrerat företag.

Nikolay NIKOLENKO, styrelseordförande för IC Rosinkor Reserve LLC, kandidat för ekonomiska vetenskaper, docent, certifierad internationell affärscoach, delade sin vision om att skapa en kundorienterad försäkringsverksamhet baserad på kompetent marknadsledning.

Vad är ett kundcentrerat försäkringsbolag?

Två typer av definitioner kan ges: vanliga och vetenskapliga. Jag vill genast säga till kära läsare att jag kommer att uttrycka min åsikt som jag har den. Det är din rätt att hålla med honom eller inte hålla med. Men varje definition måste återspegla fenomenets väsen. Om du inte förstår essensen är det svårt att gå vidare.

På senare tid har jag börjat dras till mina egna aforismer. En av dem är följande: genialitet ligger i att göra komplexa saker enkla. Tvärtom, idioti ligger i att göra enkla saker komplexa.

Utan att på något sätt påstå mig vara ett geni ska jag försöka ge en gemensam definition av ett kundorienterat företag. Ett kundorienterat företag är ett företag där ledning och personal arbetar hårt för att kunden inte ska bli stressad.

Och vice versa: ett icke-kundorienterat företag är ett företag där

klient, eftersom ledning och personal inte är stressade.

Rent metodiskt ur ett praktiskt perspektiv är ett kundorienterat företag tre ”CP:er”: Kundorienterade produkter, Kundorienterade processer, Kundorienterad personal. Detta är med andra ord ett visst system av relationer med klienten, där hans intressen är primära.

Ett enkelt exempel: i ett kundorienterat företag kommer du inte att bli tillfrågad om ditt pass varje gång för att ingå ett nytt försäkringsavtal, eftersom det finns i databasen tillgängligt för alla anställda som arbetar med denna klient. Och det är ledningskompetenser plus informationsteknologi. I händelse av ett försäkringsfall kommer du inte heller att bli ombedd att ange pass och försäkring, eftersom det inte bara är säljare som har det, utan det är också automatiskt tillgängligt för skadeinnehavare. Men alla affärsprocesser är döda tills de berörs av den intellektuella och känslomässiga energin hos de människor som driver en specifik affärsprocess. Därför är kundorienterad personal och ledning en nyckelfaktor i kundfokus.

Jag vill också notera att alla processer, strukturer, teknologier och personal måste flytta och arbeta från klienten under ledning av ett särskilt centrum för professionellt arbete med klienter. En sådan tankesmedja är företagets marknadsföringstjänst, som bygger relationer mellan företaget och kunderna, och som också sätter standarderna för dessa relationer baserat på strategin för att arbeta med kunder hos ett visst företag. Och förvaltning inom detta område kallas för marknadsstyrning, eller enligt vår mening – kundrelationshantering.

Hur bedömer du den allmänna nivån på marknadsföringsledning i ryska försäkringsbolag?

Det är alltid lätt att kritisera, särskilt andra. Jag ska försöka undvika detta och ta upp ett problem som enligt min mening inte är mindre betydande än försäkringsbolagens tillgångar och problemet med den obligatoriska trafikförsäkringen. Dessutom är, enligt min djupa övertygelse, problemet med tillgångar och problemet med den obligatoriska trafikförsäkringen, konstigt nog, direkt relaterade till kunderna. Syftet med den här intervjun är att vi återigen ska titta närmare på området för interaktion mellan försäkringsgivare och försäkringstagare, vilket är ganska problematiskt.

För det första måste vi ärligt säga att nivån på marknadsföringsledning i försäkringsbolag, för att uttrycka det milt, inte är särskilt hög, och för att vara ännu ärligare, den är extremt låg. Det är tydligt att vi tar den allmänna trenden och "medeltemperaturen på sjukhuset." Och detta är problemet med många företag. För att inte vara ogrundad och inte diskutera problemet på nivån av känslor, utan på nivån av innehåll, låt oss titta på siffrorna och fakta.

En nyligen genomförd sociologisk studie utförd i Ryssland visade att banker litar på mer än två tredjedelar av befolkningen - 76 procent, och försäkringsbolag - av drygt en tredjedel - 36 procent.

Försäkringspenetrationsnivån i vårt land överstiger inte 15-20 procent för både företag och befolkning. Enligt olika uppskattningar lämnar 20 till 60 procent av kunderna också försäkringsbolag under det andra året. Det är tydligt att orsakerna är olika. Lejonparten av kunderna lämnar dock på grund av dålig service. Kunder skiljer sig från bolaget och med dem går försäkringspremier och försäkringsbolags vinster som grund för bildandet och underhållet av bolagets tillgångar. Ja, jag ska genast berätta för mina motståndare att ibland försvinner förluster.

För det andra, idag har endast ett fåtal företag fullt fungerande marknadsföringstjänster, vars ledning förstår deras nödvändighet. Det finns goda exempel. Häromdagen var jag på ett försäkringsbolag, förmodligen det enda i Ryssland, där jag upptäckte en marknadsledningsavdelning. Bra gjort! Ytterligare 30-40 företag har organisatoriska marknadsstrukturer, men de gör allt utom att attrahera och behålla kunder. Men det här är strukturer och medarbetare som professionellt ska hantera klienter.

Kunderna är företagets viktigaste immateriella tillgång, som är grunden för alla andra tillgångar: finansiella, mänskliga, information. Alla har finansiella tjänster och IT-tjänster, och många har HR-tjänster. Men det är inte många företag som har marknadsföringstjänster. I de flesta företag utförs marknadsföring på frivillig basis av säljare, eftersom det är lätt att fråga dem om försäljningsvolymer, det vill säga mätbara indikatorer. Det är därför de måste skapa kunddatabaser, utveckla försäljningskanaler osv.

Marknadsföringstjänsten har två huvudfunktioner – att attrahera och behålla kunder, samt att upprätthålla feedback med dem. Jag ska ge dig ett enkelt exempel på kundfeedback.

Jag kör en BMW bil. Omedelbart efter köpet av bilen tackade den officiella återförsäljaren mig skriftligen och per telefon för att jag köpte bilen av dem. Efter mitt besök på tjänsten, oavsett anledning, ringer alltid en specialist mig och kollar hur nöjd jag är med tjänsten. Samtidigt görs detta informellt och inte för att visa.

Jag köpte försäkringar från olika försäkringsbolag och köper dem fortfarande, eftersom vårt företag inte har alla produkter. Men ingen har någonsin ringt mig och frågat om hur jag till exempel blev betjänad när jag köpte en försäkring eller reglerade en förlust. Jag skyller inte på någon nu, eftersom jag själv jobbar på ett försäkringsbolag. Jag vill säga att vi fortfarande har mycket arbete och förbättringar inom området kundrelationer.

För det tredje måste du förstå att, allt annat lika, den samlade indikatorn på ett företags framgång är tillväxten av försäljningsvolymer. Och inom försäljning finns det enkla tre "Cs": kunder, kontakter, kontrakt. Denna formel härleddes och fick genom mer än 20 års erfarenhet av olika försäkringsbolag: stora, medelstora och små i olika positioner från chefen för försäljningsavdelningen till generaldirektören och styrelseordföranden. Hur många företag tror du idag har sådana nyckelindikatorer som antalet kunder, kundbehållningsgrad, genomsnittlig premie per kund, antal försäkringar per kund? Men detta är grunden för att beräkna volymen av försäkringspremier för året till vissa priser.

För det fjärde är kunderna olika. Jag skiljer på två huvudtyper av klienter: vanliga kunder och potentiella kunder. Och vanliga kunder är indelade i tre kategorier: Extension Clients, Key Consumers och Cross-Consumers. Baserat på sin anknytning till företaget kan kunderna vara engångsföreteelser, regelbundna och lojala. Det finns också lönsamma och olönsamma kunder. Vissa läsare av den här intervjun kan anklaga mig för att vara för akademisk och för mentorskap. Men att förstå vad jag pratar om är mycket viktigt för ledningen, eftersom det för olika typer och kategorier av kunder kommer att finnas olika former, metoder och tekniker för att arbeta med dem. Och utvecklingen och implementeringen av dessa teknologier är en marknadsföringsfunktion.

Idag arbetar alla i företag med kunder – och det med all rätt. Men företaget måste ha en professionell instans för att arbeta med kunder som bestämmer ideologi, strategi och taktik för detta arbete. Det är bristen på förståelse eller ovilja hos ledningen att förstå denna enkla sak som är orsaken till dålig organisation av arbetet med klienter. Idag är chefer för försäkringsbolag, medvetet eller omedvetet, helt enkelt fixerade vid företagets interna processer och problem. Detta är viktigt, men inte mindre viktigt är viljan och förmågan att se inte bara inuti utan också utanför.

Finns orsaken till dålig marknadsföringsorganisation i medvetandet hos specifika chefer?

Säkert. Men inte bara i huvudet, utan också i hjärtat. Jag hör ofta klagomål från kollegor om krisen, sanktioner och andra yttre skäl. Eftersom den yttre miljön för alla försäkringsbolag är densamma och i kris, bör med detta tillvägagångssätt alla företag misslyckas och alla chefer bör också misslyckas. Men det finns framgångsrika chefer, och det finns framgångsrika företag. Fråga samtidigt vilken chef som helst om han är framgångsrik så får du ett jakande svar. Jag upprepar att jag har arbetat i olika företag och är övertygad om att alla orsaker till framgång, såväl som nederlag och misslyckanden, ligger inom oss.

Formeln för framgång i förvaltningen är mycket enkel: Y = V ppr, det vill säga framgång är lika med snabbheten att fatta rätt beslut. Och hastigheten att fatta rätt beslut är direkt proportionell mot ledningskompetenskoefficienten och omvänt proportionell mot antalet beslutsnivåer, vilket också kan uttryckas med formeln: V ppr = Kk/Ku. Ju fler nivåer av beslutsfattande och ju mindre kompetent ledning, desto långsammare och mer felaktiga beslut fattas. Det hela är väldigt enkelt: jag tänker klart, jag uttrycker tydligt, jag handlar tydligt. Om en chef talar blommigt, förstår han inte essensen av fenomenet. Om han inte förstår essensen, kommer han inte att bygga ett arbetssystem.

Det är ingen hemlighet att jag bedriver affärsutbildning på den öppna marknaden. Jag ställer ofta lyssnarna en enkel fråga: vad är marknadsföring? Svaren är mycket olika: om segmentering, och om Boston-matrisen, och om försäljningskanaler, etc. Dessa definitioner är dock av instrumentell karaktär och inte väsentliga. Om chefen förstår essensen av fenomenet, kommer han att ge det en definition, som jag säger, i topp tio. Det spelar ingen roll om det är din egen eller hämtad från en bok. Huvudsaken är att det ska återspegla essensen. Och kärnan ligger i relationen. Du kan argumentera metodologiskt och teoretiskt hur mycket du vill om vad marknadsföring är, eftersom det finns hundratals definitioner av detta fenomen. Chefen behöver en saklig och praktisk definition, eftersom han förstår den kommer att bygga ett marknadsföringssystem i företaget.

Marknadsföring är relationen mellan ett företag och dess kunder. Marknadsföring handlar om att attrahera och behålla kunder. Reklam, PR, kundmatriser, studiebehov, fastställande av produktkrav, försäljningskanaler och teknologier, databaser, CRM, kontaktcenter, kundlivstidsvärde - dessa är alla verktyg för att förverkliga essensen av marknadsföring. Chefer fokuserar tyvärr på verktyg snarare än substans. I det här fallet kan du ta ett separat verktyg utan att förstå systemet. Detta leder inte till framgång.

Men att veta är inte tillräckligt, du måste bygga ett marknadsföringssystem baserat på kunskap. Förutom kunskaper och färdigheter behöver du omsätta allt som finns i ditt huvud i praktiken. Det jag gör är innehållet i aktiviteten. Hur jag gör det är aktivitetens teknik. "Vad" och "hur" finns i huvudet. Men hur jag känner för det jag gör ligger i mitt hjärta. Kombinationen av starkt intellekt, såväl som positiva känslor och vilja, ger utmärkta resultat.

Närvaron av sunt förnuft, förmågan att djupt tränga in i fenomenens väsen är en medfödd naturlig förmåga tillsammans med fysiologiska och emotionella genkoder. Förutom nivån av naturliga förmågor finns det också nivån på förvärvade: ju mer en person arbetar med sig själv, lär sig, tränar och utvecklas, desto mer kan han kompensera för begränsningarna av naturliga förmågor.

Jag kommer att säga något som många kanske inte gillar: alla kan inte framgångsrikt engagera sig i ledningen, men alla försöker. Förmodligen för att konsekvenserna av ledningsmisstag på kort sikt inte är lika uppenbara som i en kirurgs eller en arkitekts arbete. I förvaltningen kan resultatet verka försenat på mycket lång sikt (och vår försäkringstjänst i sig är också försenad). Inte ens den erhållna vinsten är en indikator, eftersom det inte kan vara resultatet av korrekt förvaltning, utan av företagets monopolställning, avyttring av naturresurser och så vidare. I allmänhet kan vilken person som helst komma till ledningen, men bara en person med utvecklade naturliga intellektuella och känslomässiga böjelser kan bli en begåvad chef - en intellektuell och viljestark person som har det nödvändiga systemet av värderingar och motiv. Det är trots allt ingen som hävdar att man behöver födas till en begåvad kompositör eller arkitekt, även om man fortfarande behöver jobba mycket för att lyckas. Men om du inte har enastående naturliga förmågor, kan du bara bli en bra chef, inte en enastående.

För det första kan dessa aktiviteter delas in i två nivåer: strategisk och operativ. På den första nivån ska företaget tydligt definiera affärsideologin, marknadsföringsstrategin eller kundrelationsstrategin och företagets konkurrensfördelar.

Företagets kundorienterade ideologi kommer att återspeglas i företagets uppdrag, vision och värderingar. Detta är den andliga grunden för företaget, och därför för ledningen och personalen, från vilken de anställdas kundfokus börjar. Återigen finns det många åsikter i denna fråga. Vissa chefer tror att uppdrag och vision är abstrakta saker och absolut inte fungerande verktyg. Men poängen ligger inte i själva instrumentet, utan i attityden till det. Jag upprepar: kärnan ligger i attityden. Uppdraget behövs bara så mycket som ledning och personal tror på det. Om du inte tror på det, utveckla det inte och använd det inte, eftersom det kommer att förbli en tom fras.

Det operativa uppdraget och visionen kommer att genomsyra all operativ verksamhet i företaget. Detta kommer att finna sin plats i personalvalet, där bland annat företagskompetens kundfokus kommer att vara nyckeln. Förmågan och viljan att arbeta med kunder kommer också att återspeglas i arbetsbeskrivningar och kompetensprofiler för alla anställda på företaget, ända ner till kassörska och städare. Företagets motivationssystem för anställda kommer med nödvändighet att ta hänsyn till kvaliteten på kundservice. Det räcker inte att förkunna en kundorienterad ideologi, den måste implementeras. Därför är det nödvändigt att formulera en marknadsföringsstrategi för en sådan ideologi.

En marknadsföringsstrategi svarar på fem enkla frågor: till vem ska man sälja vad, hur, var och till vilket pris? På marknadsföringsspråk måste företaget bestämma: målkundsegment (TCS) som det avser att arbeta med; försäkringsprodukter för dessa målkundssegment; kanaler och teknologier för att sälja försäkringsprodukter till specifika försäkringsbolag; verksamhetsområden för företaget; priser per produkt för specifika kanaler och CFB:er.

Allt detta kommer att återspeglas i marknadsföringsdelen av företagets strategiska plan. Alla dessa saker är räknebara. Därför kommer nyckelindikatorerna i detta avsnitt att vara följande: antalet kunder, antalet produkter och försäljningskanaler, antalet regioner och de prognostiserade volymerna för försäkringspremier per strategiår. Jag var tvungen att utveckla sådana planer mer än en gång. Och det finns också framgångsrik erfarenhet av deras implementering. Jag ska dock vara ärlig att inte alla strategier implementerades fullt ut. Och anledningen till att strategier inte alltid implementeras ligger återigen i toppchefernas huvuden och hjärtan. Antingen finns det inte tillräckligt med vilja och lust eller så ”glömmer” ledningen innehållet i strategin och går in i produkter och segment som genererar kassaflöden och ger förluster, eftersom företaget inte har kompetens och konkurrensfördelar att arbeta på dessa marknader segment. Jag gick igenom detta i mer än ett företag. Dessutom upprepade historien sig flera gånger.

Enligt din åsikt, vad är kärnan i konkurrensfördelar?

Konkurrensfördelar är också ett marknadsföringsverktyg, och dessutom ett strategiskt sådant. Detta är något som få företag har jämfört med andra. Om bara du har denna konkurrensfördel, då kallas den unik. Konkurrensfördelar måste naturligtvis formas och utvecklas. Men även här finns det ett antal funktioner som ledningen inte alltid tar hänsyn till i sin verksamhet.

För det första kan konkurrensfördelar inte vara abstrakta. Till exempel skriver många företag om ett individuellt förhållningssätt till kunder. Men detta tillvägagångssätt måste bekräftas av speciella flexibla produkter, kundtjänsttekniker och särskilt dedikerade kundorienterade företagsanställda som vägleder kunden genom hela försäkringstjänstens livscykel. Återigen ska jag ge ett exempel på ovan nämnda företag, som har teknik och ett nyckelfärdigt kundservicesystem - privata försäkringar.

Dessutom måste varje konkurrensfördel för företaget stödjas av argument och fakta. Om du säger att din konkurrensfördel är att du betalar, måste detta bekräftas av betalningarnas fullständighet och snabbhet och avsaknaden av klagomål från kunder.

För det andra innebär bildandet av konkurrensfördelar ständig övervakning av marknaden och konkurrenter, deras produkter, priser etc.

För det tredje, och detta är det viktigaste, måste du tydligt förstå platsen för företagets konkurrensfördelar. Många chefer kommer att säga att de finns på hemsidan eller i företagsförsäljningsboken. Men detta är ett formellt tillvägagångssätt. Summan av kardemumman är att företagets konkurrensfördelar sitter i personalens huvuden och hjärtan: de känner dem och de tror på dem. Om de inte finns där har företaget inga konkurrensfördelar, eftersom företagets personal förmedlar konkurrensfördelar till kunderna.

Vilka är nyckelaktiviteterna på den operativa nivån för att uppnå kundcentrering i företaget?

För att kunna implementera företagets kundorienterade ideologi och strategi måste dess ledning implementera ett omfattande system av åtgärder. Först. Vi måste skapa en fullfjädrad marknadsföringstjänst. Huvudfunktionerna för en sådan tjänst kommer att vara: skapa matriser och kunddatabaser i enlighet med företagets strategi, utveckla och implementera företagets produktpolicy, försäljningskanaler och teknologier, reklam, PR, samt att arbeta med kunder gällande kvaliteten på deras tjänst i företaget. Med andra ord är nyckeluppgiften för en sådan division att skapa ett system för att attrahera kunder till företagets säljande divisioner.

Andra. Företaget behöver skapa ett marknadsföringssystem för säljstöd. Summan av kardemumman är att systemet finns när säljaren inte springer runt på marknaden med kall försäljning på de databaser som han själv skapar. Marknadsföringstjänsten skapas för att förvandla kalla kunder till varma, och ännu bättre - till varma. Det är marknadsföringstjänsten som skapar kundmatriser och kunddatabaser, och som även organiserar en systematisk påverkan på dessa databaser för att locka kunder. De bearbetade databaserna överförs till säljare för vidare arbete. Marknadsföringstjänsten utvecklar även krav på försäkringsprodukter och säljteknik, som även tillhandahålls företagets säljare. Vi säljer tre aspekter: Konkurrensfördelar, Säljarkompetens och Kvalitetsprodukt. Konkurrensfördelar nämndes ovan. Genom att sälja säljarens kompetens säljer vi oss som en kompetent yrkesman kapabel att lösa kundproblem med försäkringar. Genom att sälja en produkt säljer vi företaget och oss själva. Dessutom, om du inte har sålt dig själv, behöver du inte prata om att sälja företaget och produkten. Marknadsföring har alltså ett betydande ansvar för företagets försäljning sett till kunderna.

Vårt företag har en förståelse för produkten i vid mening och i snäv mening. I ordets vida bemärkelse innefattar en försäkringsprodukt följande block: licens- och försäkringsregler, försäkringsgaranti för produkten, reglering av förluster för produkten, marknadsföring, utbildning av säljare, IT-stöd för produkten. Allt detta läggs ut på portalen i företagsförsäljningsboken. Säljaren, efter att ha gått in i portalen och klickat på motsvarande produkt, kommer att se alla dokument och material från företaget på denna produkt i motsvarande block. I blocket "Underwriting" kommer han att se alla instruktioner och standarder för en specifik produkt (till exempel lastförsäkring), tariffer och kalkylatorer, alla former av ansökningar och frågeformulär, samt andra dokument relaterade till försäkring i lastförsäkring. I marknadsföringsblocket kan säljaren se försäljningsteknologier för lastförsäkring, databaser över potentiella kunder, alla broschyrer och broschyrer om denna produkt, standardpresentationer och brev till kunder om lastförsäkring. Utbildningsblocket innehåller utbildnings- och metodmaterial om produkten för självstudier och tester för att göra ett test på produkten.

Nu om produkten i ordets snäva bemärkelse. Jag frågar ofta chefer: "Vad säljer vi egentligen till kunden?" Svaren är intressanta: skydd, lugn, självförtroende. Kanske är det därför vi säljer våra tjänster dåligt, eftersom vi inte förstår deras essens.

Du kanske gillar min åsikt eller inte, men jag tror att vi säljer försäkringsförmåner. Försäkringsbolagsledningen måste förstå denna enkla sanning. Man kan kalla det olika saker, men vi säljer ekonomisk ersättning, pengar. Dessutom säljer vi stora för lite pengar i händelse av ett försäkringsfall. Ja, ersättningen är sannolik, men det är därför vår tjänst kostar tiondelar och hundradelar av en procent. Banken säljer sitt lån för 100 tusen för 120 tusen, och vi säljer 100 tusen rubel av ansvar för tusen rubel. Och att förstå detta ger ett paradigmskifte för säljaren, eftersom han då börjar berätta något helt annat för kunden - att förklara i vilka fall betalningen ska betalas, vad är förfarandet för att ta emot den, etc., och inte att "sälja" policyn.

Det finns en annan populär invändning: om klienten inser att han "köpt pengar" kommer han omedelbart att gå sönder bilar för kompensation, etc. Men jag tror inte att alla är tjuvar och bedragare, och om någon tycker det, litar inte på kunden - varför kom han ens för att arbeta på denna marknad? Detta är också en fråga om attityd gentemot kunden. Enligt en analys utförd i östeuropeiska länder står fall av uppenbara bedrägliga och kriminella handlingar i betalningar för mindre än 1 procent av de totala betalningarna.

Fjärde. Skapande av kundservicestandarder och ett återkopplingssystem med kunder om efterlevnad av dessa standarder. Vems funktion är detta? Också en marknadsföringsavdelning, eller snarare den del av den som heter ”Kundservice” eller ”Servicekvalitetsservice”. Poängen med hennes arbete är att kunden inte springer runt på företaget från anställd till anställd med sitt problem, som sparkar honom, utan vet vart han ska vända sig. Denna tjänst bör övervaka andelen kunder som lämnar, inklusive lämnar efter ett dåligt avgjort försäkringskrav, och även vara en skiljedomare mellan kunden och alla andra tjänster från försäkringsbolaget. Denna tjänst upprätthåller också konstant kommunikation med kunder, särskilt viktiga och lojala sådana.

Jag pratar inte om den oändliga sparken från dem som ansökte om laglig betalning, utan om något helt annat. Om till exempel hur västerländska företag skickar ett brev till kunden där de tackar för att han köpt en försäkring, gratulerar honom till semestern osv. Och jag säger inte att detta ska göras för alla kunder, utan främst för lönsamma.

Generellt sett måste marknadsföringsanställda också ha vissa finansiella och ekonomiska kompetenser. Att arbeta med en klient kräver att känna klienten, känna klienten och mäta klienten. Mät inte bara premier utan också lönsamhet, livslängd i företaget, teckna resultat för kunder, håll fast vid lönsamma och bli av med olönsamma. Utvärdera en kunds lönsamhet för att se exakt hur mycket vinst företaget kommer att förlora om kunden lämnar.

Kunden hålls kvar i företaget av fyra villkor. För det första, en kvalitetsprodukt, och produktens kvalitet bestäms av en kvalitetsförsäkringsbetalning, med obligatorisk efterlevnad av sådana villkor som hastighet, fullständighet och frånvaro av byråkrati. För det andra, högkvalitativ service i alla stadier av ingåendet och giltigheten av kontraktet. För det tredje, naturligtvis, prisparametern. För det fjärde systemet med relationer med försäkringsbolaget. Och slutligen måste vi förstå att kunden måste leverera policyn till en plats som passar honom och på ett sätt som passar honom.

Var kan du hitta kompetenta marknadsförare?

Hittills är efterfrågan på detta yrke ytterst begränsad. Och det är begränsat på grund av det objektiva tillståndet på marknaden. Men jag skulle vara inkonsekvent om jag skyllde allt på den yttre miljön. Det är detta som skiljer en begåvad chef från en medioker, att han kan se essensen av ett fenomen, dess komponenter som system och kan märka eller känna trender för att bygga upp ett företag som inte bygger på det faktum att något har hänt, utan i i enlighet med dessa framtida trender.

Och trenden är att ju längre, desto mer kommer det att bli nödvändigt att ta hänsyn till kundens åsikt; om du vill ha imperativets språk, bygg då för kunden. Det innebär att det ska finnas en tjänst som prioriterar företagets kundserviceverksamhet. Och det här är en marknadsföringstjänst som är oupplösligt kopplad till försäljning. Alla andra företagstjänster ska baseras på kunden och inte på hur bekvämt det är för anställda. Det är ingen slump att västerländska företag har positioner som högsta marknads- och försäljningschefer. Det vill säga att chefen för försäljningssystemet har verktygen för att attrahera kunder och öka försäljningsvolymerna.

Det finns tre sätt att bilda en professionell marknadsföringstjänst. Den första är att locka akademiker med en examen i marknadsföring. Jag vill inte förolämpa unga människor, men Steve Jobs sa att MBA-utexaminerade vet hur man klarar sig, men de vet inte hur man gör det. Vad jag menar är att vi inte bara behöver titta på examensbeviset, utan mer på personen, hans intellektuella och kreativa förmågor, såväl som hans vilja att arbeta. Det andra är att locka marknadsförare från en annan bransch. Du kommer att behöva lära ut försäkringsdetaljer. Den tredje är bildandet av marknadsförare från kreativa och smarta säljare av deras företag. Men jag säger genast: alla tre alternativen kommer att fungera framgångsrikt endast när den högsta chefen som ansvarar för denna tjänst förstår essensen av marknadsföring, ständigt utvecklas och sätter ribban för utvecklingen av hela marknadsföringstjänsten.

Sammanfattningsvis vill jag säga att krisen inte kommer att vara för evigt och definitivt kommer att sluta, ekonomisk tillväxt kommer att börja, följt av kvalitativ och kvantitativ tillväxt av kunder. Vart de tar vägen imorgon är ganska uppenbart: var de är väl betjänade och säljer bra försäkringstjänster. Du måste förbereda dig på detta idag annars måste du dö.

(Baserat på material från mediainformationsgruppen "Insurance Today")

En allvarligt ökad konkurrens och de förhållanden som har utvecklats på försäkringsmarknaden under påverkan av den interna ekonomiska situationen tvingar ukrainska försäkringsbolag att anpassa sina marknadsföringsstrategier, vilket sätter kunden med sina behov, önskningar och krav i framkant. Marknadsdirektör för IC VUSO Boris Viktorovich RATANOV berättade för tidningen Bankir om vikten av kundfokus i utvecklingsstrategin för ett modernt försäkringsbolag.

Jag är säker på att principen om kundorientering i de förhållanden som råder på den moderna försäkringsmarknaden inte är fullt implementerad. Många företag som proklamerar ett kundorienterat tillvägagångssätt ändrar innehållet i idéerna i detta tillvägagångssätt, vilket är förknippat med en felaktig idé om det och brist på erfarenhet av utvecklingen av denna lovande riktning.

En marknadsföringsstrategi inom ramen för detta tillvägagångssätt innebär en helt annan syn på relationen mellan försäkringsbolaget och kunden, när primär uppmärksamhet inte ägnas åt själva produkten, utan till personen – med dennes behov och intressen.

Detta viktiga moment i arbetet är också typiskt för vårt företag, vilket indikerar förmågan att bygga "korrekta" relationer med kunder - både externa och interna.

Vi har gått i den här riktningen för inte så länge sedan, så vi har fortfarande mycket att jobba på. Men vi vet redan att en av de viktigaste delarna av kundfokus är service, en hög kundservicenivå för IC “VUSO”, och vi utvecklar aktivt detta område.

Som en del av ett kundorienterat tillvägagångssätt öppnade vi till exempel den första enkla och tillgängliga webbutiken som säljer försäkringstjänster och implementerade möjligheten till onlineförsäkring för alla. Onlineförsäkringstjänsten från IC "VUSO" gör relationen mellan försäkringsbolaget och kunden enklare, eftersom det har gått mycket snabbare att beställa en MTPL-försäkring, en försäkring för utlandsresor (TZR), ett CASCO-avtal eller annan typ av försäkring - i bara fem minuter, bekvämare - utan att lämna hemmet, och billigare, eftersom det inte finns några mellanhänder mellan klienten och försäkringsgivaren.

Nästa steg för att förbättra driften av onlineförsäkringstjänsten kommer att vara införandet av möjligheten att välja ett betalningsalternativ; bland dem kommer definitivt att vara betalning med betalkort. Att förbättra systemet för att betala för att köpa en försäkring online gör denna tjänst ännu mer bekväm och tillgänglig, eftersom köparen kommer att kunna genomföra alla nödvändiga steg för att köpa försäkring utan att lämna datorn.

Tillsammans med att förbättra betalningssystemet planerar vi i slutet av 2013 att optimera leveransen av policyer till kunderna. Köpare av nätbutiken vuso.ua kommer att kunna beställa försäkringsleverans med bud eller hämta den på närmaste representationskontor.

Vi försöker förenkla onlineförsäkringsprocessen för kunden så mycket som möjligt, men tyvärr kommer vi inte att kunna befria konsumenterna från våra tjänster tills en mekanism för hur en elektronisk signatur för individer fungerar på lagstiftande nivå. från behovet att hantera ett visst antal pappershandlingar. Och om kunden hade en elektronisk signatur skulle vi - efter betalning - skicka honom en elektronisk policy, köparen skulle skriva på den och han skulle ha en giltig policy inom 10-15 minuter från beställningstillfället på hemsidan. Men samtidigt som leveransaspekten är obligatorisk vid köp av en försäkring, gör VUSO IC leveransen enklare och mer varierande så att kunden har möjlighet att få sin försäkring på det sätt som är bekvämast för honom; I detta fall står företaget för leveranskostnaderna.

I framtiden tror vi att den viktigaste faktorn för kunden kommer att vara att spara sin egen tid och möjligheten att köpa försäkringar direkt från försäkringsbolaget, och inte genom en förmedlare, för vid ett försäkringsfall kommer förmedlaren helt enkelt kastar upp händerna - och i slutändan förblir försäkringsbolaget "sista utvägen" .

Det är just ökningen av försäkringsbolagets ansvar gentemot kunden som är ett av de främsta tecknen på kundcentrering, vilket gör det tydligt att vårt huvudmål inte är att sälja en produkt, utan att tillhandahålla en hög- kvalitetsnivå på försäkringstjänster. För vi förstår mycket väl: det viktigaste är att uppnå kundens mål, och i försäkringsbranschen är det ett garanterat betalningskvitto vid inträffandet av en försäkringshändelse med den bästa servicenivån. Detta är nyckeln till framgången för ett kundorienterat företag.

,
Vilket företag är kundorienterat? Varför är ledning och personal i försäkringsbolag inte tillräckligt kundorienterade? Varför efterfrågas inte marknadsföring i försäkringsbolag? Varför arbetar vi med kunder på det här sättet? Varför ökar vikten av att inte bara attrahera, utan också behålla kunder i den nuvarande miljön? Styrelseordföranden för IC Rosinkor Reserve LLC, kandidat för ekonomiska vetenskaper, docent Nikolai Nikolenko pratar om detta med en korrespondent för Insurance Today-portalen.

Nikolai Petrovich, låt oss börja vår intervju med den globala frågan om vad är ett "kundorienterat försäkringsbolag"?

Du vet, två typer av definitioner kan ges: vanliga och vetenskapliga. Jag vill genast säga till kära lyssnare att jag kommer att uttrycka min åsikt som jag har den. Det är din rätt att hålla med honom eller inte hålla med. Men varje definition måste återspegla fenomenets väsen. Om du inte förstår essensen är det svårt att gå vidare. På senare tid har jag börjat dras till mina egna aforismer. En av dem är följande: genialitet ligger i att göra komplexa saker enkla. Tvärtom, idioti ligger i att göra enkla saker komplexa.

Och vice versa, ett icke-kundorienterat företag är ett företag där kunden är stressad för att ledning och personal inte är stressade.

Jag delar upp ett försäkringsbolags affärsprocesser i två typer: operativa och icke-operativa. Den operativa verksamheten omfattar underwriting, försäkringsteknisk verksamhet, försäljning, skadereglering, återförsäkring och administration av försäkringsavtal. Icke-operativa affärsprocesser inkluderar: ekonomi, informationsteknik, företagsekonomi. Två affärsprocesser skiljer sig åt - marknadsföring och personal, men om vi ska vara vetenskapliga bör den första klassificeras som försäljning och den andra som icke-operativa affärsprocesser. Alla dessa affärsprocesser i ett kundorienterat företag bör byggas från kunden, och inte från vad som är lämpligt för till exempel chefen för skaderegleringstjänsten, som själv ställer in funktionerna och algoritmen för deras implementering, så som att inte anstränga sig. Ett enkelt exempel: i ett kundorienterat företag kommer du inte att bli tillfrågad om ditt pass varje gång för att ingå ett nytt försäkringsavtal, eftersom det finns i databasen tillgängligt för alla anställda som arbetar med denna klient. Och det är ledningskompetenser plus informationsteknologi. I händelse av ett försäkringsfall kommer du inte heller att bli ombedd att ange pass och försäkring, eftersom det inte bara är säljare som har det, utan det är automatiskt tillgängligt för förlustbringande. Men alla affärsprocesser är döda tills de berörs av den intellektuella och känslomässiga energin hos de människor som driver en viss affärsprocess. Därför är kundorienterad personal och ledning en nyckelfaktor i kundfokus.

Jag vill också notera att alla processer, strukturer, teknologier och personal måste flytta och arbeta från klienten under ledning av ett särskilt centrum för professionellt arbete med klienter. En sådan tankesmedja är företagets marknadsföringstjänst, som bygger relationer mellan företaget och kunderna, och som även sätter standarderna för dessa relationer baserat på strategin för att arbeta med ett visst företags kunder. Och förvaltning inom detta område kallas för marknadsledning eller, enligt vår mening, kundrelationshantering.

Sedan är nästa fråga, hur bedömer du den övergripande nivån på marknadsföringsledning i försäkringsbolag?

Du vet, det är alltid lätt att kritisera, särskilt andra. Jag ska försöka undvika detta och ta upp ett problem som enligt min mening inte är mindre betydande än försäkringsbolagens tillgångar och problemet med den obligatoriska trafikförsäkringen. Dessutom är, enligt min djupa övertygelse, problemet med tillgångar och problemet med den obligatoriska trafikförsäkringen, konstigt nog, direkt relaterade till kunderna. Syftet med den här intervjun är att vi återigen ska titta närmare på området för interaktion mellan försäkringsgivare och försäkringstagare, vilket är ganska problematiskt.

En nyligen genomförd sociologisk studie gjord i vårt land visade att banker litar på mer än två tredjedelar av befolkningen (76 procent), och försäkringsbolagen litar på drygt en tredjedel (36 procent). Försäkringspenetrationsnivån i vårt land överstiger inte 15-20 procent för både företag och befolkning. Enligt olika uppskattningar lämnar 20 till 60 procent av kunderna också försäkringsbolag under det andra året. Det är tydligt att orsakerna är olika. Lejonparten av kunderna lämnar dock på grund av dålig service. Kunder skiljer sig från bolaget och med dem går försäkringspremier och försäkringsbolags vinster som grund för bildandet och underhållet av bolagets tillgångar. Ja, för motståndare kommer jag genast att säga att ibland försvinner förluster.

Kunderna är företagets viktigaste immateriella tillgång, som är grunden för alla andra tillgångar: finansiella, mänskliga, information. Alla har finansiella tjänster och IT-tjänster, och många har HR-tjänster. Och väldigt få företag har marknadsföringstjänster. I de flesta företag utförs marknadsföring på frivillig basis av säljare, eftersom det är lätt att fråga dem om försäljningsvolymer, det vill säga mätbara indikatorer. Det är därför de måste skapa kunddatabaser, utveckla försäljningskanaler osv.

Marknadsföringstjänsten har två huvudfunktioner – att attrahera och behålla kunder, samt att upprätthålla feedback med dem. Jag ska ge dig ett enkelt exempel på kundfeedback. Jag kör en BMW bil. Omedelbart efter köpet av bilen tackade den officiella återförsäljaren mig skriftligen och per telefon för att jag köpte bilen av dem. Efter mitt besök på tjänsten av någon anledning ringer alltid en specialist mig och kollar hur nöjd jag är med tjänsten. Detta görs dock inte formellt och inte för att visa.

För det tredje måste du förstå att, allt annat lika, den samlade indikatorn på ett företags framgång är tillväxten av försäljningsvolymer. Och försäljning har enkla tre "Cs": kunder, kontakter, kontrakt. Denna formel härleddes och fick av mig under mer än 20 års erfarenhet i olika försäkringsbolag: stora, medelstora och små i olika positioner från chefen för försäljningsavdelningen till generaldirektören och styrelseordföranden. Hur många företag tror du idag har sådana nyckelindikatorer som antalet kunder, kundbehållningsgrad, genomsnittlig premie per kund, antal försäkringar per kund? Men detta är grunden för att beräkna volymen av försäkringspremier för året till vissa tariffer.

För det fjärde är kunderna olika. Jag skiljer på två huvudtyper av klienter: vanliga kunder och potentiella kunder. Och vanliga kunder är indelade i tre kategorier: Extension Clients, Key Consumers och Cross-Consumers. Baserat på sin anknytning till företaget kan kunderna vara engångsföreteelser, regelbundna och lojala. Det finns också lönsamma och olönsamma kunder. Vissa läsare av den här intervjun kan "anklaga mig" för att vara för akademisk och för mentorskap. Men att förstå vad jag pratar om är mycket viktigt för ledningen, eftersom det för olika typer och kategorier av kunder kommer att finnas olika former, metoder och tekniker för att arbeta med dem. Och utvecklingen och implementeringen av dessa teknologier är en marknadsföringsfunktion.

Idag arbetar alla i företag med kunder – och det med all rätt. Men företaget måste ha en professionell instans för att arbeta med kunder som bestämmer ideologi, strategi och taktik för detta arbete. Det är bristen på förståelse eller ovilja hos ledningen att förstå denna enkla sak som är orsaken till dålig organisation av arbetet med klienter. Idag är chefer för försäkringsbolag, medvetet eller omedvetet, helt enkelt "fixerade" vid företagets interna processer och problem. Detta är viktigt, men inte mindre viktigt är viljan och förmågan att se inte bara inuti utan också utanför.

Så, orsaken till dålig marknadsföringsorganisation ligger i specifika chefers medvetande?

Naturligtvis, men inte bara i huvudet, utan också i hjärtat. Jag hör ofta klagomål från kollegor om krisen, sanktioner och andra yttre skäl. Eftersom den yttre miljön för alla försäkringsbolag är densamma och i kris, bör med detta tillvägagångssätt alla företag misslyckas, och alla chefer bör också misslyckas. Men det finns framgångsrika chefer, och det finns framgångsrika företag. Fråga samtidigt vilken chef som helst om han är framgångsrik så får du ett jakande svar. Jag upprepar att jag har arbetat i olika företag och är övertygad om att alla orsaker till framgång, såväl som nederlag och misslyckanden, ligger inom oss.

Formeln för framgång i förvaltningen är mycket enkel: Y = Vppr, det vill säga framgång är lika med snabbheten att fatta rätt beslut. Och hastigheten att fatta rätt beslut är direkt proportionell mot ledningskompetenskoefficienten och omvänt proportionell mot antalet beslutsnivåer, vilket också kan uttryckas med formeln: Vppr = Kk/Ku. Ju fler nivåer av beslutsfattande och ju mindre kompetent ledning, desto långsammare och mer felaktiga beslut fattas. Allt är väldigt enkelt: jag tänker klart, jag uttrycker klart, jag handlar tydligt. Om en chef talar blommigt, förstår han inte essensen av fenomenet. Om han inte förstår essensen, kommer han inte att bygga ett arbetssystem.

Det är ingen hemlighet att jag bedriver affärsutbildning på den öppna marknaden. Jag ställer ofta lyssnarna en enkel fråga: vad är "marknadsföring"? Svaren är väldigt varierande: om segmentering, och om Boston-matrisen, och om försäljningskanaler osv. Dessa definitioner är dock instrumentella till sin natur, inte nödvändiga. Om chefen förstår essensen av fenomenet, kommer han att ge det en definition, som jag säger, i topp tio. Det spelar ingen roll om det är din egen eller hämtad från en bok. Huvudsaken är att det ska återspegla essensen. Och kärnan ligger i relationen. Du kan argumentera metodologiskt och teoretiskt hur mycket du vill om vad marknadsföring är, eftersom det finns hundratals definitioner av detta fenomen. Chefen behöver en saklig och praktisk definition, eftersom han förstår den kommer att bygga ett marknadsföringssystem i företaget.

Men att veta är inte tillräckligt, du måste bygga ett marknadsföringssystem baserat på kunskap. Jag kan inte täcka detta i detalj inom ramen för vår intervju. Jag ska berätta något viktigare. Förutom kunskaper och färdigheter behöver du omsätta allt som finns i ditt huvud i praktiken. Det jag gör är innehållet i aktiviteten. Hur jag gör det är aktivitetens teknik. Vad och hur är det i huvudet. Men hur jag känner för det jag gör ligger i mitt hjärta. Kombinationen av starkt intellekt, såväl som positiva känslor och vilja, ger utmärkta resultat.

Närvaron av sunt förnuft, förmågan att djupt tränga in i fenomenens väsen är en medfödd naturlig förmåga, tillsammans med fysiologiska och emotionella genkoder. Förutom nivån på naturliga förmågor finns det också nivån på förvärvade - ju mer en person arbetar med sig själv, lär sig, tränar och utvecklas, desto mer kan han kompensera för begränsningarna av naturliga förmågor.

Jag kommer att säga något som många kanske inte gillar: alla kan inte framgångsrikt hantera förvaltningen, men alla försöker. Förmodligen för att konsekvenserna av ledningsmisstag på kort sikt inte är lika uppenbara som i en kirurgs eller en arkitekts arbete. I förvaltningen kan resultatet verka försenat på mycket lång sikt (och vår försäkringstjänst i sig är också uppskjuten). Även vinsten som erhålls är inte en indikator, eftersom den kanske inte är resultatet av korrekt förvaltning, utan av företagets monopolställning, förfogande över naturresurser etc. I allmänhet kan vilken person som helst komma till ledningen, men bara en person med utvecklad naturliga intellektuella och sociala färdigheter kan bli en begåvad chef. känslomässiga böjelser (en intellektuell och viljestark person) som har det nödvändiga systemet av värderingar och motiv. Det är trots allt ingen som hävdar att man behöver födas till en begåvad kompositör eller arkitekt, även om man fortfarande behöver jobba mycket för att lyckas. Men om du inte har enastående naturliga förmågor, kan du bara bli en bra chef, inte en enastående.

Låt oss nu återgå till praxis med marknadsledning. Baserat på din erfarenhet, vilka nyckelaktiviteter skulle du rekommendera till ledare inom detta område?

För det första kan dessa aktiviteter delas in i två nivåer: strategisk och operativ. På den första nivån måste företaget tydligt definiera affärsideologin, marknadsföringsstrategin eller kundrelationsstrategin och företagets konkurrensfördelar.

Företagets kundorienterade ideologi kommer att återspeglas i företagets uppdrag, vision och värderingar. Detta är den andliga grunden för företaget, och därför ledningen och personalen, från vilken de anställdas kundfokus börjar. Återigen finns det många åsikter i denna fråga. Vissa chefer tror att uppdrag och vision är abstrakta saker och absolut inte fungerande verktyg. Men poängen ligger inte i själva instrumentet, utan i attityden till det. Jag upprepar: kärnan ligger i attityden. Uppdraget behövs bara så mycket som ledning och personal tror på det. Om du inte tror på det, utveckla det inte och använd det inte, eftersom det kommer att förbli en tom fras.

Det operativa uppdraget och visionen kommer att genomsyra all operativ verksamhet i företaget. Detta kommer att finna sin plats i personalvalet, där bland annat företagskompetens kundfokus kommer att vara nyckeln. Förmågan och viljan att arbeta med kunder kommer också att återspeglas i arbetsbeskrivningar och kompetensprofiler för alla företagets anställda, ända till kassörska och städare. Företagets motivationssystem för anställda kommer med nödvändighet att ta hänsyn till kvaliteten på kundservice. Det räcker inte att förkunna en kundorienterad ideologi, den måste implementeras. Därför är det nödvändigt att formulera en marknadsföringsstrategi för en sådan ideologi.

En marknadsföringsstrategi svarar på fem enkla frågor: till vem ska man sälja vad, hur, var och till vilket pris? På marknadsföringsspråk måste företaget bestämma: vilka kundsegment som det avser att arbeta med (TKS); försäkringsprodukter för dessa målkundssegment; kanaler och teknologier för att sälja försäkringsprodukter till specifika försäkringsbolag; verksamhetsområden för företaget; priser per produkt för specifika kanaler och CFB:er.

Många företag och chefer pratar gärna om konkurrensfördelar. Enligt din åsikt, vad är kärnan i detta fenomen?

För det andra innebär bildandet av konkurrensfördelar ständig övervakning av marknaden och konkurrenter, deras produkter, priser etc.

Låt oss återgå till den operativa nivån av företagets kundfokus. Vilka är de viktigaste aktiviteterna som behöver genomföras här?

För att implementera företagets kundorienterade ideologi och strategi måste dess ledning implementera ett omfattande system av åtgärder. Du kan inte berätta om alla i en intervju, jag ska försöka telegrafiskt.

Först. Vi måste skapa en fullfjädrad marknadsföringstjänst. Huvudfunktionerna för en sådan tjänst kommer att vara: skapa matriser och kunddatabaser i enlighet med företagets strategier, utveckla och implementera företagets produktpolicy, försäljningskanaler och teknologier, reklam, PR, samt att arbeta med kunder gällande kvaliteten på deras tjänst i företaget. Med andra ord är nyckeluppgiften för en sådan division att skapa ett system för att attrahera kunder till företagets säljande divisioner.

Andra. Företaget behöver skapa ett marknadsföringssystem för säljstöd. Summan av kardemumman är att systemet finns när säljaren inte springer runt på marknaden med kall försäljning på de databaser som han själv skapar. Marknadsföringstjänsten skapas för att förvandla kalla kunder till varma, och ännu bättre - till varma. Det är marknadsföringstjänsten som skapar kundmatriser och kunddatabaser, och som även organiserar systematisk påverkan på dessa databaser för att locka kunder. De bearbetade databaserna överförs till säljare för vidare arbete. Marknadsföringstjänsten utvecklar även krav på försäkringsprodukter och säljteknik, som även tillhandahålls företagets säljare. Vi säljer i tre aspekter: Konkurrensfördelar, Säljarkompetens och Kvalitetsprodukter. Konkurrensfördelar nämndes ovan. Genom att sälja säljarkompetenser säljer vi oss som en kompetent yrkesman kapabel att lösa kundproblem genom försäkringar. Genom att sälja en produkt säljer vi företaget och oss själva. Dessutom, om du inte har sålt dig själv, behöver du inte prata om att sälja företaget och produkten. Marknadsföring har alltså ett betydande ansvar för företagets försäljning sett till kunderna.

Tredje. Jag vill särskilt fokusera på försäkringsprodukten. I många företag är detta synonymt med typen av försäkring. Men detta är långt ifrån sant. Självklart kommer varje enskilt bolag att ha sin egen förståelse för försäkringsprodukten. Jag kommer att dela med mig av min erfarenhet. Vårt företag har en förståelse för produkten i vid mening och i snäv mening. I ordets vida bemärkelse innefattar en försäkringsprodukt följande block: licens- och försäkringsregler, försäkringsgaranti för produkten, reglering av förluster för produkten, marknadsföring, utbildning av säljare, IT-stöd för produkten. Allt detta läggs ut på portalen i företagsförsäljningsboken. Säljaren, efter att ha gått in i portalen och klickat på motsvarande produkt, kommer att se alla företagets dokument och material om denna produkt i motsvarande block. I underwriting-blocket kommer han att se alla instruktioner och standarder för en specifik produkt (till exempel lastförsäkring), tariffer och miniräknare, alla former av ansökningar och frågeformulär samt andra dokument relaterade till underwriting inom lastförsäkring. I marknadsföringsblocket kan säljaren se försäljningsteknologier för lastförsäkring, databaser över potentiella kunder, alla broschyrer och broschyrer om denna produkt, standardpresentationer och brev till kunder om lastförsäkring. Utbildningsblocket innehåller utbildnings- och metodmaterial om produkten för självstudier och tester för att göra ett test på produkten.

Nu om produkten i ordets snäva bemärkelse. Jag frågar ofta chefer, vad säljer vi egentligen till kunden? Svaren är intressanta: skydd, lugn, självförtroende. Kanske är det därför vi säljer våra tjänster dåligt, eftersom vi inte förstår deras essens. Du kanske gillar min åsikt eller inte, men jag tror att vi säljer försäkringsförmåner. Försäkringsbolagsledningen måste förstå denna enkla sanning. Man kan kalla det olika saker, men vi säljer ekonomisk ersättning, pengar. Dessutom säljer vi stora för lite pengar i händelse av ett försäkringsfall. Ja, ersättningen är sannolik, men det är därför vår tjänst kostar tiondelar och hundradelar av en procent. Banken säljer sitt lån för 100 tusen för 120 tusen, och vi säljer 100 tusen rubel av ansvar för tusen rubel. Och att förstå detta ger ett paradigmskifte för säljaren, eftersom han då börjar berätta något helt annat för kunden - att förklara i vilka fall betalningen ska betalas, vad är förfarandet för att ta emot den, etc., och inte att "sälja" policyn.

Det finns en annan populär invändning: om kunden inser att han "köpte pengar", kommer han omedelbart att gå för att slå bilarna för återbetalning, etc. Men jag tror inte att alla är tjuvar och bedragare, och om någon tycker det och inte litar på kunden, varför kom han ens för att jobba på den här marknaden? Detta är också en fråga om attityd gentemot kunden. Enligt en analys som gjorts i östeuropeiska länder står fall av uppenbara bedrägliga och kriminella aktiviteter i betalningar för mindre än 1 procent av de totala betalningarna.

Det vill säga att du behöver kommunicera med kunden så ofta som möjligt? Nyligen, vid ett av evenemangen, hävdade en företrädare för ett stort försäkringsbolag att tvärtom, ju färre kontakter det fanns med försäkringsgivaren medan hans ärende löstes, desto mer nöjd var klienten.

Jag pratar inte om den oändliga "fotbollen" av dem som ansökte om laglig betalning, utan om något helt annat. Om till exempel hur västerländska företag skickar ett tackbrev till kunden för att ha köpt en försäkring, gratulerat dem till helgdagar etc. Och jag säger inte att detta ska göras för alla kunder, utan främst för lönsamma.

Hur tycker du förresten om "elektronpolitiken"?

Mycket positivt. Den yngre generationen kommer att köpa allt på Internet, dessa människor kommer inte längre att vilja köpa försäkringar från försäkringsagenter.

På Industriförsäkringsbolaget startade vi redan 1996 ett projekt för försäljning av försäkringar till personer som reser utomlands via Internet. Redan 1998 hade vi en fullskalig webbutik som sålde fyra produkter: reseförsäkring, olycksfallsförsäkring, frivillig trafikförsäkring och egendomsförsäkring utan besiktning. Samtidigt började Renaissance och Rosno visa intresse för denna kanal. Företagets onlineförsäljningsvolymer fördubblades årligen från 1998 till 2005. Det är tydligt att processen vid den tiden var halv manuell, men det var då möjligt att betala för försäkringen med en icke-kontant metod med hjälp av ett elektroniskt betalningssystem, och försäkringen började gälla från betalningsögonblicket. Leveransen av papperspolicyn utfördes av en agent, han fick en liten fast avgift för resan, men han fick direkt tillgång till klienten och kunde sälja honom något annat.

Så nu, om ett försäkringsbolag fokuserar på kundsegmentet av personer under 35 år, måste du förstå att de flesta av dem kommer att köpa försäkring på Internet under de kommande 1-3 åren. Ur kostnadssynpunkt är denna process dubbel för försäkringsgivare: å ena sidan kommer det att tillkomma kostnader för att sätta upp IT-plattformar, å andra sidan blir det ingen provision.

Den sista frågan är nog den viktigaste. Var kan du hitta kompetenta marknadsförare?

Du vet, än så länge är efterfrågan på detta yrke extremt begränsad. Och det är begränsat på grund av det objektiva tillståndet på marknaden. Men jag skulle vara inkonsekvent om jag skyllde allt på den yttre miljön. Det är detta som skiljer en begåvad chef från en medioker, att han kan se essensen av ett fenomen, dess komponenter som system och kan märka eller känna trender för att bygga upp ett företag som inte bygger på det faktum att något har hänt, utan i i enlighet med dessa framtida trender.

Och trenden är att ju längre, desto mer kommer det att bli nödvändigt att ta hänsyn till kundens åsikt; om du vill ha imperativets språk, bygg då för kunden. Det innebär att det måste finnas en tjänst som prioriterar företagets kundserviceverksamhet. Och det här är en marknadsföringstjänst som är oupplösligt kopplad till försäljning. Alla andra företagstjänster ska baseras på kunden och inte på hur bekvämt det är för anställda. Det är ingen slump att västerländska företag har positioner som högsta marknads- och försäljningschefer. Det vill säga att chefen för försäljningssystemet har verktygen för att attrahera kunder och öka försäljningsvolymerna.

Det finns tre sätt att bilda en professionell marknadsföringstjänst. Den första är att locka akademiker med en examen i marknadsföring. Jag vill inte förolämpa unga människor, men S. Jobs sa att MBA-utexaminerade vet hur man klarar sig, men de vet inte hur man gör det. Vad jag menar är att vi inte bara behöver titta på examensbeviset, utan mer på personen, hans intellektuella och kreativa förmågor, såväl som hans vilja att arbeta. Det andra är att locka marknadsförare från en annan bransch. Vi kommer att behöva lära ut försäkringsdetaljer. Den tredje är bildandet av marknadsförare från kreativa och smarta säljare av deras företag. Men jag kommer genast att säga att alla tre alternativen kommer att fungera framgångsrikt först när den högsta chefen som ansvarar för denna tjänst förstår essensen av marknadsföring, ständigt utvecklas och sätter ribban för utvecklingen av hela marknadsföringstjänsten.

Företag, organisationer:

Personer:

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru/

OGBOU SPO "Tomsk Agrarian College"

på ämnet: Tecken på ett försäkringsbolags kundfokus i marknadsföringen

disciplin: Planering och organisation av försäljning inom försäkring

Jag har gjort jobbet:

elev i grupp S-123

Suut Petr

Lärare:

Gorbal E.V.

Tomsk 2016

Introduktion

Tecken på ett försäkringsbolags kundfokus i marknadsföring

Vad är kundcentrering?

Låt oss titta på kunder och relationer med dem som en resurs som gör att du kan tjäna pengar. Du tar hänsyn till kundernas intressen och kunder köper i sin tur av dig mer, oftare och längre och rekommenderar dem till och med till andra.

Kundfokus är företagets förmåga att skapa ett ytterligare flöde av kunder och ytterligare vinster genom en djup förståelse och tillfredsställelse av kundernas behov.

Tecken på kundfokus:

· Ledarskapsinitiativ. Ledningen måste tro på möjligheten till ett individuellt förhållningssätt till varje kund och kvalitetsservice.

· Tillräcklig finansiering. Det behövs medel för att professionellt utveckla och implementera en servicestrategi.

· Märkbar förbättring av tjänsternas kvalitet. Tjänsten förbättras så mycket att kunderna märker det och som ett resultat tror att kvaliteten på produkten också har förbättrats. Servicekulturstandarder och regelverk för alla företagets anställda hjälper här!

· Utbildning. Företag försummar vanligtvis att utbilda sina anställda i kundtjänsttekniker, även om detta tillvägagångssätt kan ha en större inverkan på deras resultat än alla andra ansträngningar.

· Relationer inom företaget. Förstå den "interna kunden" i företaget. Olika avdelningar hjälper varandra, och drar inte på sig filten.

· Deltagande av alla anställda. Varje anställd måste förstå att hans arbete påverkar kundens uppfattning om kvaliteten på tjänsten och till och med kvaliteten på produkten - oavsett hur långt han är från "linjen för direkt kommunikation med kunden."

Serviceproffs föds inte. Företag som helhet lägger mycket lite tid på att utbilda och motivera anställda i frontlinjen. En professionell är en person som arbetar hårt och strävar efter excellens. En professionell definieras i detaljerna. Professionalism kräver erfarenhet. Dessutom en kompetent och genomtänkt erfarenhet, en som hjälper dig att se de viktiga detaljerna som gör att du maximalt kan tillfredsställa kundernas önskemål och behov.

Vad är skillnaden mellan en professionell och en "amatör"? Först och främst av de värderingar som han styrs av när han arbetar i sitt företag och med kunder. Dessutom utbildningsnivån i hög serviceförmåga, och i vilken utsträckning han är redo att tillämpa dessa kunskaper och färdigheter dagligen i sitt arbete.

Övergången till det tredje steget och omvandlingen av företaget till ett "kundservicecenter" kommer att förbli en dröm för många!

Vi har redan diskuterat ovan att förändringar i en sedan länge etablerad organisation är en levande verksamhet, komplex och kantad med konsekvenser. Ofta lyckas ingen hoppa över deras huvuden. Därför är de flesta "gamla företag" de första två stegen på vår stege.

Att bygga ett företag som ett ”kundservicecenter” kräver att man skapar en organisation, dess strukturer, standarder, team och även byggnader och lokaler från grunden!

I ett sådant "servicecenter" är absolut alla ansträngningar från alla tjänster och anställda inriktade på att uppnå IDEELLA former av service som inte tillåter ens det minsta missnöje hos kunder.

Huvudkriteriet för idealisk service är en kombination av snabbhet och bekvämlighet för kunderna. Livsrytmen för moderna människor har blivit mycket snabb, och att spara tid ger människor fler möjligheter att uppnå personliga mål. Vi uppskattar alla detta!

Men få företag har råd. Endast ett fåtal organisationer är initialt uppbyggda på ett sådant sätt att de tar hänsyn till minsta nycker av alla kategorier av sina kunder. Till exempel en bank i centrum. Du kan perfekt organisera alla affärsprocesser för kundservice, men du kommer inte att kunna lösa problemet med parkering i stadens centrum. Och kunder kommer inte att anse att din tjänst är perfekt.

Slutsats

Och avslutningsvis vill jag notera en faktor för denna diskussions skull, för vilken vi idag börjar tänka på klienten, hans behov, hans intresse. Vi slutar sätta vår produkt och vårt företags intressen över våra kunders intressen.

Idag, med ökad konkurrens, om ditt företag inte tänker på sina kunders lojalitet börjar kunderna tänka på konkurrenterna. Endast hög service och extra vinst tack vare tjänsten kan öka konkurrenskraften för ditt företag. De ger små företag en chans att konkurrera med stora företag, och stora företag en chans att hålla fast vid marknaden!

Postat på Allbest.ru

Liknande dokument

Utveckling och tillhandahållande av försäkringstjänster. Riskdelen är ett obligatoriskt moment. Tilläggstjänster som varierar beroende på försäkringsbolagets kapacitet och kundens behov. Användning av olika riskbedömningstekniker.

uppsats, tillagd 2015-06-12

Modern utveckling av försäkring i Ryssland. Tillförlitlighetsindikatorer som påverkar valet av försäkringsbolag. Bedömning av nivån på kundservice från försäkringsbolag, forskning av den ryska försäkringsmarknaden, betyg och allmänhetens intresse för försäkringskampanjer.

abstrakt, tillagt 2011-04-04

Utvecklingshistorik, kort beskrivning och allmänna bestämmelser om verksamheten i UralSib-bolagets försäkringsavdelning. Nyckeltal för prestanda. Vinster och förluster rapport. System för planering och prognostisering av försäkringsverksamhet, betalning av förluster.

praktikrapport, tillagd 2015-01-22

Försäkringsbolagets ekonomiska relationer och finansiell stabilitet. Funktioner av kassaflöde i den. Ett försäkringsbolags struktur och flöden av finansiella resurser. Anvisningar för att använda finansiella resurser från försäkringsbolaget "AVK-Zashchita".

kursarbete, tillagd 2010-05-17

Studie av den finansiella och ekonomiska verksamheten för försäkringsbolaget "Rosgosstrakh". Ratioanalys av ett försäkringsbolags likviditet, solvens och lönsamhet. Effektiviteten i bolagets försäkringsverksamhet i början och slutet av rapportperioden.

kursarbete, tillagd 2010-07-31

Avslöjande av essensen, egenskaper hos funktioner och analys av försäkringsbolagets uppgifter. Studie av juridiskt och metodiskt stöd för en försäkringsorganisations verksamhet i en utvecklad ekonomi. Bedömning av verksamheten i försäkringsbolaget "Transinsurance Plus".

praxisrapport, tillagd 2012-01-27

Lagstiftning, reglerande dokument som reglerar försäkringsbolagets verksamhet; huvudbestämmelserna i försäkringsavtalet. Allmänna egenskaper och historia, organisationsstruktur och huvudaspekter av reglering av försäkringsbolaget.

abstrakt, tillagt 2010-01-13

Försäkring som skydd mot oförutsedda situationer. Försäkringsbolagens ekonomi. Intäkter från investeringsverksamhet. Analys av vinst och lönsamhet för JSC SO "Nadezhda". Introduktion av en försäkringsprodukt. Kassaflödeshanteringsaktiviteter.

avhandling, tillagd 2012-06-03

Teoretiska grunder och försäkringens betydelse. Allmänna egenskaper och analys av försäkringsbolagets OJSC Rosgosstrakhs finansiella verksamhet. Strategisk planering och kontroll av finansiella aktiviteter i ett försäkringsbolag. Utformning av en strategisk plan.

kursarbete, tillagd 2015-07-06

Kärnan och kriterierna för ett försäkringsbolags finansiella stabilitet i enlighet med lagen "Om organisation av försäkringsverksamhet i Ryska federationen". Obligatorisk och frivillig försäkring: koncept och typer. Rekommendationer för att stärka den finansiella stabiliteten i en försäkringsorganisation.