Flaskhalsar i produktionskalkyl. Identifiering av flaskhalsar. Planera ett optimalt produktions- eller sortimentsprogram. Transformationer. Ny organisation inom butiken ASC1

Exempel på en affärsprocessbeskrivning

Ett enkelt exempel på en "affärsprocess" är att göra en frukostmacka. När man utför en processbeskrivning finns det små finesser som det är önskvärt att observera. Bekanta dig med beskrivningen av processen att göra en smörgås:

1. Förbered komponenterna;

2. Skär av en limpa med en kniv;

3. Bred ut smör på en limpa.

Beskrivningen är uppbyggd från enskilda operationer. Varje operation avslutas med en specifik produkt ( se bordet. 3)

Tabell 3 - Ett exempel på en affärsprocessbeskrivning

Krav på processbeskrivning:

1. Beskrivningen av processen ska vara fullständig och kortfattad. Det ska inte vara för detaljerat, detaljerat. Så, till exempel, är det inte nödvändigt att i beskrivningen av processen inkludera åtgärder som "ta en kniv i handen", "separera en del av smöret med en kniv".

2. Beskrivningen av processen bör vara konsekvent, utan att missa viktiga element. Sekvensen av operationer kan byggas och kontrolleras med hjälp av frågan "varför?"

Till exempel: "Förbered komponenter" varför? Till "Skär av en bit limpa"

Varför "Skär av en limpa"? Till "Bred smör på en limpa."

3. Beskrivningen av varje operation av processen börjar med ett verb i den obestämda formen "Cook ...", "Cut off ...", "Spread ...".

Det är tillåtet att använda den tredje formen av verbet: förbereder, skär, sprider.

Enligt G.S. Altshuller: En "flaskhals" är en arbetsplats, en verksamhet (funktion, uppgift), ibland en specialist, där ytterligare tid, ansträngning, ekonomi, materiella resurser krävs. Det speciella med en flaskhals är att den upplevs som en olägenhet, men det är få som tänker på det – vad är anledningen till att den finns? Efter att ha hittat en sådan plats kan man formulera ett problem, men det är mer fördelaktigt att formulera en motsägelse som ett tecken på närvaron av en framtida "stark och vacker lösning".

När man beskriver affärsprocesser delas alla affärsprocesser in i fyra grupper som var och en har sina egna särdrag.

Figur 25 - Affärsprocessgrupper

Till gruppen större inkluderar följande affärsprocesser:

1) processer som tillför värde till produkten som företaget producerar;

2) processer som skapar en produkt som är av värde för en extern kund;

3) processer vars direkta syfte är att generera inkomst;

4) processer som den externa kunden är villig att betala pengar för.

Utmärkande för huvudprocesserna är att de är direkt involverade i implementeringen av företagets affärsområden. I de flesta fall är listan över affärsprocesser en spegelbild av företagets affärslinjeträd. Utöver detta om de huvudsakliga affärsprocesserna avgör företagets intäkter. Det är de som bestämmer verksamhetens profil, de är av strategisk betydelse. I inget fall bör de läggas ut på entreprenad, eftersom organisationen kommer att förlora sin konkurrenskraft. Det är dessa processer som ett konkurrenskraftigt företag måste kunna prestera bättre än andra i sin bransch. När företaget fungerar, utvecklas eller dör de huvudsakliga affärsprocesserna beroende på marknadens efterfrågan och företagets strategi.

Tabell 4 - Karakteristika för de huvudsakliga affärsprocesserna

Ett exempel på de viktigaste processerna på toppnivån för ett företag som producerar och säljer kläder och skor visas i fig. 3. Materialen för tillverkning av kläder och skor är desamma - läder, tyger etc. Därför är processen med "inköpsmaterial" blir detsamma för kläder och skor: trots allt köps en viss mängd material, och sedan sorteras de in i produktionen av kläder och skor.

Figur 26 - Ett exempel på de viktigaste processerna på toppnivå för ett kläd- och skoföretag

Stödja affärsprocesser. Till skillnad från huvudet tillhandahålla affärsprocesser har andra mål och syften. Medan kärnverksamhetens processer drar in pengar genom att producera en produkt och tillfredsställa kundernas behov, stödjer möjliggörande processer organisationens infrastruktur. Kunder är inte redo att betala pengar för dem, men dessa processer är nödvändiga för att företaget ska existera. Kunderna till stödjande processer är vanligtvis avdelningar och anställda i organisationen, som kallas interna klienter när de beskriver processerna. Affärsprocesser såsom administrativt och ekonomiskt stöd, säkerhet, juridiskt stöd etc. anses ge.

Stödprocesser inkluderar:

processer vars kunder är organisationens huvudprocesser, strukturella enheter och anställda;

processer som stödjer en organisations infrastruktur.

Att möjliggöra affärsprocesser kan producera produkter som är lämpliga för försäljning på en utländsk marknad, men dessa produkter är inte kärnan, de är sekundära eller biprodukter. Att stödja affärsprocesser är inte av strategisk betydelse. När företaget fortsätter att fungera kan beslut fattas om att göra en biprodukt till huvudprodukten. I det här fallet blir den stödjande affärsprocessen den huvudsakliga. Det finns också ett motsatt perspektiv – ett företag kan lägga ut sin stödjande affärsprocess på entreprenad om det finns andra organisationer i den yttre miljön som kan utföra denna affärsprocess billigare, snabbare och mer effektivt tack vare sin specialisering och större kompetens och erfarenhet.

Tabell 5 - Egenskaper för att stödja affärsprocesser

Ledningsprocesser tillhandahåller också. De behövs inte för en extern kund, men de behövs för ledningen av företaget, eftersom det är dessa processer som gör att du kan hantera företaget, vilket säkerställer dess överlevnad, konkurrenskraft och utveckling.

I ledningsgruppen ingår följande affärsprocesser:

1) processer som säkerställer organisationens överlevnad, konkurrenskraft och utveckling och reglerar dess nuvarande verksamhet;

2) processer, vars direkta syfte är att hantera verksamheten i organisationen.

Utmärkande för förvaltningsprocesser är deras typiska struktur. Skillnaden mellan förvaltningsprocesser bestäms av detaljerna hos de förvaltningsobjekt de hanterar. Till exempel hanterar affärsprocessen "Finansiell förvaltning" objektet "pengar", affärsprocessen "Marknadsledning" hanterar objektet "kund", affärsprocessen "Personalhantering" hanterar objektet "personal", etc.

Tabell 7 - Egenskaper för företagsledningsprocesser

Figur 27 - Typisk struktur för företagsledningsprocesser

Varje förvaltningsprocess faller på detta schema. Om vi ​​tar "Budgetering"-processen, kommer "Planering"-stadiet att kallas "Budgetutveckling", vars resultat kommer att vara finansiella och operativa budgetar. Vidare säkerställs genomförandet av budgetar, protokollet över vad som har uppnåtts genomförs, etc. Om vi ​​överväger processen "Strategic Management", kommer det första steget att kallas "Strategic Planning", vars resultat kommer att vara en strategisk plan.

Den sista gruppen av affärsprocesser som återstår att beakta är affärsutvecklingsprocesser.

Utvecklingsaffärsprocesser representerar investeringsverksamhet där det görs insatser idag och resultat erhålls efter en viss tid. Vad är ett projekt? Ett projekt är en process som genomförs en gång, varefter den avslutar sin existens. Det ersätts av ett nytt projekt, och denna situation upprepas många gånger.

Tabell 8. Karakteristika för affärsutvecklingsprocesser

Metodik för flaskhalsanalys

De indikatorer som används i praktiken och deras aggregat är som regel anpassade till villkoren för ett visst företag. Detta gör det inte bara möjligt att identifiera företagets strategiska potential, utan också att kvantifiera dess mest "flaskhalsar". Ett exempel på att bygga en struktur av indikatorer baserad på analysen av företagets "flaskhalsar" ges i tabellen. 8.1.

Balanced Scorecard

Under de nuvarande ekonomiska förhållandena är de ryska företagens aktiviteter vanligtvis förknippade med en ökad nivå av instabilitet i den yttre miljön, betydande risker och hård konkurrens. Samtidigt har många företag en ganska vag beteendestrategi i den rådande miljön med en flummig handlingsplan för att implementera strategin, eller generellt.

Tabell 8.1. Indikatorer i systemanalysen av "flaskhalsar"

har ingen. Mot denna bakgrund ägnar företagen av ett antal subjektiva och objektiva skäl inte den nödvändiga uppmärksamheten åt sammankopplingen av delsystemen "ekonomi", "kundrelationer", "interna affärsprocesser", "utbildning och personalutveckling". I slutändan tillåter allt detta inte att utveckla en rationell ekonomisk strategi och bestämma praktiska metoder för dess genomförande och kontroll.

Om vi ​​talar om internationell praxis och införandet av dess bästa positiva utveckling i den ryska ekonomin och ledningen, så är ett av exemplen användningen av övervakning och utveckling och tillämpning av ett balanserat styrkort för att bedöma affärsenheters prestationer, allt från företagsnivån till nivån av komplex förenade i ett industrisystem, regional ekonomi, nationalekonomi och ytterligare ledningssystem i staten, regionen, komplexet, företag.

Balanced Scorecard / The balanserat styrkort ( SSP/BSC ) låter dig översätta strategiska mål till en tydlig plan för den operativa verksamheten för avdelningar och nyckelmedarbetare och utvärdera resultaten av deras aktiviteter när det gäller att implementera strategin med hjälp av nyckeltal ( nyckel- indikator , KRI ).

Balanced Scorecard utvecklades från en studie från 1990 av Harvard Economics-professorerna David Norton och Robert Kaplan. Studien genomfördes för att identifiera nya sätt att förbättra prestanda och uppnå affärsmål. Vid genomförandet av studien vägleddes Norton och Kaplan av följande hypotes: ledning med hjälp av finansiella indikatorer ger inte tillräcklig information för att fatta korrekta och aktuella förvaltningsbeslut. Som ett resultat utvecklade de ett fundamentalt annorlunda system för att övervaka effektiviteten och uppfyllandet av strategiska mål, kallat "Balanced Scorecard". Den allra första publiceringen av dessa utvecklingar fick det högsta betyget: Harvard Business Review kallade Balanced Scorecard det viktigaste bidraget till förvaltningspraxis under de senaste 75 åren.

Ett företag blir framgångsrikt bara om det utvecklas systematiskt. I förvaltningsaspekten betyder begreppet "planerad utveckling" skapande och genomförande av strategiska planer. I praktiken blir genomförandet av strategiska planer det allvarligaste testet för organisationen. Massan av enskilda händelser och handlingar från anställda måste samordnas på ett sådant sätt att målen uppnås, helst till lägsta kostnad och på kortast möjliga tid. Det balanserade styrkortet skapades som ett verktyg för att samordna avdelningars och anställdas åtgärder för att uppnå företagets huvudmål.

Huvudprincipen för BSC, som till stor del blev orsaken till den höga effektiviteten hos denna hanteringsteknik, är att du bara kan hantera det som kan mätas. Med andra ord kan mål endast uppnås om det finns kvantifierbara indikatorer som talar om för chefen vad exakt som behöver göras och om han gör det han gör korrekt när det gäller att uppnå målet. Systemet fokuserar på icke-finansiella resultatindikatorer, vilket gör det möjligt att utvärdera sådana till synes svårmätta aspekter av aktivitet som graden av kundlojalitet eller företagets innovationspotential.

Författarna till BSC föreslog fyra områden för prestationsbedömning som svarar på de viktigaste frågorna för en framgångsrik drift av företaget: för delsystemet "Finans" - vad är idén med företaget bland aktieägare och investerare? "Kunder" - vilken typ av företag ser köparna av dess produkter? "Affärsprocesser" - vilka affärsprocesser kräver optimering, vilka organisationer bör fokuseras på, vilka bör överges? "Lärande och tillväxt" - vilka möjligheter finns för företagets tillväxt och utveckling?

Dessa fyra inbördes relaterade och balanserade aspekter samlar in och analyserar data. Systemet innehåller följande organisationsparametrar:

• utbildning och tillväxtutsikter - egenskaper hos anställda, informationsteknik, motivation och orientering;
• processer inom företaget - marknadsbeskrivning, marknadsinträde, produktion, leverans, service;
• konsumentaspekt - marknadsandelar, förmågan att behålla och vinna konsumenter; konsumenttillfredsställelse; konsumenternas lönsamhet;
• finansiell aspekt – intäktstillväxt, kostnadshantering, användning av tillgångar.

Modellen för förhållandet mellan riktningarna för det balanserade styrkortet med företagets strategiska riktlinjer visas i fig. 8.4.

Vissa organisationer lägger till en femma till de fyra ovan, eller ersätter en av de fyra med en som bäst speglar organisationens uppdrag och strategi.

Men för att välja rätt lösning är det för varje delsystem nödvändigt att välja endast de indikatorer som exakt fångar kärnan i strategin. Paul R. Niven föreslår i sina arbeten att studera ett antal kriterier som används för att välja de mest lämpliga indikatorerna för strategin.

Ris. 8.4.

En av de många fördelarna med BSC är att den tvingar organisationen att välja bland flera alternativ. Valet av mål och initiativ för att uppfylla standarderna bör diskuteras när styrkortet utvecklas. Ingenstans är processen med svåra val tydligare än i valet av resultatmått. Dessa mått är kärnan i ett balanserat system och kommer att fungera som ett riktmärke och riktmärke för hela organisationen. Följande är urvalskriterier som erfarenhet och forskning har visat vara effektiva för att bedöma och välja indikatorer.

Länk till strategi. Detta kriterium är det mest uppenbara, men dess betydelse kan inte överskattas. Ett styrkort är ett verktyg för att omsätta strategi till handling genom resultatindikatorer som berättar om strategin. Valet av resultatindikatorer som inte påverkar implementeringen av strategin kan leda till förvirring och förvirring, eftersom anställda kommer att lägga värdefulla resurser på resultatindikatorer som inte påverkar uppnåendet av företagets övergripande mål.

kvantitativt uttryck. Det är nödvändigt att hitta kvantitativa uppskattningar av alla indikatorer, även om de antyder en subjektiv egenskap hos verksamheten, till exempel betygsätta leverantörer: "bra", "tillfredsställande" eller "genomsnittlig". Dessutom kommer varje specialist att investera i dessa definitioner på olika sätt. Men om t.ex. leverantörer utvärderas utifrån andelen leverans i tid av produkter blir resultaten objektiva och entydiga. Om du använder ett kreativt tillvägagångssätt kan du kvantifiera nästan alla resultatindikatorer.

Tillgänglighet. Det finns prestationsindikatorer som inte har registrerats tidigare och som bara har kommit fram genom BSC-utvecklingsprocessen. Det råder ingen tvekan om att nya och okonventionella indikatorer är en stor fördel med BSC, bara de kostnader och fördelar som är förknippade med deras definition behöver beräknas.

Klarhet. BSC-användare bör omedelbart förstå både de operativa och strategiska konsekvenserna av varje indikator.

Balans. Det är nödvändigt att undvika effekten av suboptimering (dvs att förbättra en indikator på bekostnad av andra). Systemet med indikatorer kräver att man letar efter optimala kombinationer och fattar beslut om allokering av resurser. Det bör inte skapas en situation där fokus på vissa indikatorer faktiskt minskar konkurrenskraften.

Relevans. Mätvärdena i systemet bör korrekt återspegla processen eller målet som behöver mätas. Ett bra test är att avgöra om det är möjligt att agera på resultaten av en given indikator. Om någon aspekt av aktiviteten utförs dåligt måste man kunna bedöma problemets natur och eliminera det. Detta kan demonstreras med hjälp av prestationsindex som många organisationer använder i sina styrkort. Ett index är en kombination av flera separata indikatorer, förenade av något attribut och representerar en enda allmän aktivitetsindikator. Index kan ge mycket användbar information, särskilt när det är nödvändigt att inkludera ett antal indikatorer och samtidigt begränsa deras totala antal i systemet. I hela uppsättningen av indikatorer bör det dock inte finnas fler än fem index.

Att ha en gemensam definition. Ett balanserat system kan innehålla ett antal högt specialiserade resultatindikatorer, och det är helt korrekt, eftersom det handlar om just denna strategi. Problem uppstår när indikatorer med vaga definitioner eller inga definitioner ingår i systemet. Leverans i tid kan vara den viktigaste indikatorn, men vad betyder i tid? Det är viktigt att specificera det exakta värdet på aktivitetsindikatorn.

En viktig punkt är också fastställandet av det erforderliga antalet prestationsindikatorer. Detta kräver en objektiv berättelse om den valda strategin för de fyra komponenterna i BSC. Strategihistorien kommer att kräva en fullständig uppsättning nyckelresultat (eftersläpande indikatorer) och prestationsdrivkrafter (ledande indikatorer) över hela BSC. Ofta är förhållandet mellan dem en till en, men ibland finns det två aktivitetsfaktorer för en slutlig indikator. Om vi ​​antar att deras förhållande är en till en, kommer BSC att kräva minst åtta indikatorer, ett förhållande på 1: 2 föreslår 12 indikatorer. Med tanke på att vissa resultatmål har mer än en indikator kommer antalet indikatorer snabbt att öka till 20 eller fler. De flesta Scorecard-utövare och konsulter anser att Scorecard för den högsta nivån i en organisation kräver 20 till 25 indikatorer. Jämförelse med riktmärket för implementering av BSC inom olika områden gav samma resultat. Detta är dock inte en "järn"-regel; om det behövs 30 indikatorer för att utvärdera strategin, så borde så många vara i BSC. På samma sätt, om 15 mätvärden kan användas för att beskriva en strategi, lägg inte till extra mätvärden bara för att fylla luckan.

Som ett exempel, nedan är antalet indikatorer för BSC-komponenterna för den högsta nivån i organisationen:

• Finansiera. Tre till fyra indikatorer på förväntade ekonomiska resultat. Organisationen bör vara mycket tydlig med sina ekonomiska mål och inte inkludera för många parametrar.
• Kunder. Från fem till åtta indikatorer. Sammansättningen av indikatorer kommer att dikteras av erbjudandets inköpsvärde. Klientkomponenten har vanligtvis många ledande indikatorer.
• interna processer. Från fem till tio indikatorer. Denna komponent identifierar de nyckelprocesser som behöver fulländas för att kunna fortsätta att tillföra värde till kunder och de med ekonomiska intressen i organisationen. Processer kan täcka hela organisationen och därför finns det fler indikatorer i denna komponent än i andra.
• Personalutbildning och tillväxt. Tre till sex indikatorer. Dessa indikatorer är drivkrafterna bakom de andra tre pelarna. Dessa är ofta svårast att identifiera och komma överens om.

Inom ett balanserat system är det nödvändigt att skilja mellan indikatorer som mäter uppnådda resultat och indikatorer som speglar de processer som bidrar till dessa resultat. Båda kategorierna av indikatorer bör kopplas till varandra, eftersom det för att uppnå den första (till exempel en viss produktivitetsnivå) är nödvändigt att implementera den andra (till exempel för att uppnå ett visst utnyttjande av produktionskapaciteten).

BSC-systemet täcker alla strukturella enheter i organisationen och säkerställer att de fungerar gemensamt och samordnat.

I ett försök att uppnå sina mål kan en organisation använda ett antal ledningsteknologier, till exempel integrera BSC med andra system. För att det balanserade styrkortet ska fungera framgångsrikt krävs dock objektiv och fullständig primär information för en korrekt och snabb bedömning av varje etablerad indikator. Tillämpningen av ett balanserat styrkort är en process som inte består i att utveckla en strategi, utan i dess genomförande kräver det en tydligt formulerad strategi.

Ett exempel på att koppla indikatorer till strategiska mål ges i tabell. 8.2.

Utformningen av nyckelindikatorer för varje komponent i strategin bör börja med mellanchefer (grupper, divisioner, ansvarscentra). För att göra detta är det absolut nödvändigt att bestämma vem som ska ansvara för genomförandet.

Tabell 8.2. Company Balanced Scorecard

nie. Listan med indikatorer för var och en av de valda grupperna bör vara så detaljerad som möjligt. Till exempel är VD ansvarig för utvärderingsindikatorerna för "tillfredsställelse av aktieägare (ägare)". Som ett resultat kan flera hundra resultatindikatorer inkluderas i den allmänna listan över indikatorer. Sedan, från den allmänna listan, måste du välja de indikatorer som verkligen är nödvändiga för att ledningen ska hantera och gör att du kan bedöma graden av uppnående av dina mål, och inte bara övervakas "för information". För ett sådant urval kan en expertgrupp bildas. Den bör i regel omfatta avdelnings- och avdelningschefer. Deras uppgift är att karakterisera var och en av indikatorerna enligt kriterier, till exempel:

• 1) om indikatorn återspeglar graden av uppnående av företagets strategiska mål;
• 2) om definitionen av den eller den indikatorn är klar och entydig. Först och främst bör indikatorn vara tydlig för de chefer som kommer att behöva fatta beslut utifrån den;
• 3) om indikatorn är användbar för beslutsfattande.

Som ett resultat av detta bör en lista (system) med nyckeltal för företagets resultat utvecklas (tabell 8.3).

I framtiden innebär implementeringen av detta tillvägagångssätt för analys av företagets aktiviteter upprättandet av kriterier för att utvärdera de valda indikatorerna.

Användningen av BSC-aktiviteter gör det möjligt för kontrollsystemet att länka strategiska planer med operativa. Övervakning av nyckelindikatorer och analys av identifierade avvikelser ger feedback och bidrar till utvecklingen av korrigerande åtgärder.

Kontroll i kontrollsystemet innebär inte bara att jämföra planen och fakta, utan också att förklara orsakerna till avvikelsen. Kontroll syftar inte till att hitta den skyldige, utan på att identifiera orsakerna som orsakade denna avvikelse. Ibland ger företaget mycket mindre förluster om de planerade målen inte uppfylls än att de uppfylls till 100 %. Till exempel, om den faktiska försäljningen på grund av en oförutsedd försämring av marknadsförhållandena började minska, kommer genomförandet av produktionsplanen med 100% att leda till förluster, eftersom ett överskott av färdiga produkter bildas i lagret, vilket inte är något mer än dött rörelsekapital, vilket minskar företagets verkliga lönsamhetsnivå.

Tabell 8.3. System av nyckeltal för företaget

Kontroll i kontrollsystemet består alltså i att jämföra planerade och faktiska värden med den situation som utvecklas på marknaden. Vid strategisk kontroll formuleras frågan om genomförandet av planen på följande sätt: "Var genomförandet (icke-uppfyllelsen) av planen under dagens förhållanden ekonomiskt genomförbart eller inte?" Samtidigt förstås ekonomisk genomförbarhet som att närma sig det uppsatta strategiska målet.

Till exempel, om uppnåendet av en viss nivå av avkastning på investerat kapital väljs som ett strategiskt mål, då är det nödvändigt att förstå vad till exempel en ökning av lager av färdiga produkter eller fordringar med en samtidig ökning av omsättningen jämfört med planen leder till. Om avkastningen på investerat kapital ökar bör en sådan avvikelse välkomnas.

• URL: fd.ru

Det är bekvämt att jämföra produktionskapaciteten för enskilda steg grafiskt genom att konstruera ett diagram över kapaciteten hos enskilda sektioner, verkstäder, kallad produktionskapacitetsprofilen. Ett sådant diagram ger en visuell representation av förhållandet mellan produktionskapaciteten för enskilda steg, flaskhalsar i produktionen och reserver (Fig. IX.4). När man identifierar proportionaliteten av kapaciteten enligt produktionsgränserna, är det tillrådligt att ta kraften från den ledande utrustningen (sektion, verkstad), för vilken kraften för hela objektet (eller länken) är inställd, per enhet (eller 100 %), och styrkan av alla övriga bör uttryckas som koefficienter beräknade i förhållande till denna bas.

Som ett resultat av beräkningar bestäms graden av belastning av tillgänglig utrustning, flaskhalsar i produktionen och objekt för utveckling av kontorstekniska händelser.

Kostnadseffektiviteten för att använda det progressiva systemet förklaras av det faktum att med en ökning av produktionen förblir den konstanta delen av verkstadskostnaderna (uppvärmning, belysning, underhåll av apparaten) nästan oförändrad, därför är andelen av dessa kostnader per produkt (enhet) minskar, vilket avsevärt minskar dess kostnad. Sådana löner tillåts av företagsdirektören tillfälligt endast vid flaskhalsar i produktionen.

Författarna föreslår en metod för att beräkna produktionskapacitet på en dator som är enhetlig för olika verkstäder. Dess användning ger en ökning av noggrannheten och effektiviteten av kapacitetsberäkningar, gör att du i tid kan identifiera flaskhalsar i produktionen och planera för en enhetlig lastning av produktionsutrustning.

Åtgärder för att eliminera flaskhalsar i produktionen.

Elementen a / D "och en 1" 1 karakteriserar åtgärder för att eliminera flaskhalsar i produktionen och motsvarar koderna i den sjunde kolumnen i formulär 9A.

Elementen a / D "" och a / d "" fylls i programmatiskt vid utfärdande av formulär 10A för utskrift vid eliminering av produktionsflaskhalsar

Data i formulär 13, 14 hjälper till att bättre skissera åtgärder för att eliminera flaskhalsar i produktionen, för att fastställa kostnaderna för deras implementering. De syftar till att använda de möjligheter som finns på företaget för att öka produktionen.

Det bör noteras att information kan användas på alla nivåer av ledning av produktionen och den ekonomiska verksamheten i en produktionsanläggning. I synnerhet kan den användas för att planera investeringsvolymen för att eliminera flaskhalsar i produktionen, för att bestämma objekten för att lägga beställningar på anläggningstillgångar etc.

Eliminering av flaskhalsar i produktionen kan uppnås genom följande aktiviteter

Elimineringen av flaskhalsar i produktionen har sina egna egenskaper och utförs enligt vissa regler, på grund av evenemangets karaktär.

De beräkningsresultat som erhålls i formulär 10 analyseras, flaskhalsar identifieras och organisatoriska och tekniska åtgärder skisseras för att eliminera dem, vilka förs in i formulär 9A (Grundläggande åtgärder för att eliminera produktionsflaskhalsar).

Form 10-matrisdata används för att bestämma utrustningens belastningsfaktor, med hänsyn till åtgärder för att eliminera produktionsflaskhalsar och antalet enheter med överskott (saknad) utrustning. Från dokumenten i matrisen av formulär 10A, bearbetade alla delar (produkter).

Vid sammanställning av ett kortsiktigt produktionsprogram fastställs kvantiteten och utbudet av produkter och tjänster. För att göra detta måste du känna till flaskhalsarna i produktion och marknadsföring.

USA:s erfarenhet under 1900-talet. visade tydligt att den djupa innovativa motorn, kärnan i reproduktionens självframdrivning, är beroendet av människan som producent och konsument av hela det tillgängliga spektrumet av materiell och andlig rikedom. Den amerikanska ekonomin var den första som gick över till en dynamisk formel av helheten av aktiviteter - lovande (innovativa) behov. De senare är de behov för vilka det för närvarande inte finns motsvarande produkter eller tjänster på marknaden. De uppstår i produktionens och konsumtionens flaskhalsar och fungerar som en riktlinje för att välja prioriteringar för innovativ utveckling.

Huvudsaken i utarbetandet av dessa rapporter är att informera chefer om fall av avvikelser av vissa produktionsresultat från planerade indikatorer. Således hjälper redovisningsanalytikern till att analysera produktionsresultat och identifiera svaga punkter i produktionen, inte ägna tid åt de operationer i produktionsprocessen som utförs i enlighet med planen, utan koncentrera ledningens uppmärksamhet på flaskhalsar i produktionen.

Resultaten av de tilldelade uppgifterna. Kandidaten uppmanas att formulera de uppgifter som befattningen ger honom, för vilka han är planerad att vara i reserven. Graden av lämplighet hos kandidaten för tjänsten bestäms av graden av kunskap om produktionens problem och flaskhalsar samt förmågan att se innovativa möjligheter i produktionen. Analysen av de tilldelade uppgifterna bör utföras av erfarna experter.

Uppfyllelsen av dessa beställningar kräver användning av 35% av företagets kapacitet, vilket inte bara överstiger dess maximala kapacitet, utan belastar dessutom flaskhalsen av produktionen - bearbetning av delar på metallskärningsmaskiner, utförd under förhållanden med brist på maskinförare.

I det första skedet, d.v.s. under den organisatoriska förberedelseperioden, skapas kreativa grupper, programmet och arbetsmetoderna bestäms. Det andra steget inkluderar insamling av data som kännetecknar tillståndet för arbetsorganisationen på varje produktionsplats, deras bearbetning och analys och bestämning av reserver. I detta skede identifieras flaskhalsar i produktionen, betydelsen och sekvensen av utvecklingen av åtgärderna fastställs.

Utgångspunkten för rationaliseringsverksamheten är tematisk planering. Den tematiska planen för uppfinning och rationalisering skapas under diskussionen om produktionsflaskhalsar. För det norra rörledningsbygget har temaplanen vanligen följande avsnitt: arbeten med ekonomiskt arrangemang förberedande och schaktningsarbeten, last- och lossnings- och transportarbeten, snöröjningsarbeten, svets- och installationsarbeten, isolerings- och utläggningsarbeten, ballast- och fixeringsarbeten, installation av förstärkningsenheter, renings- och testarbete reparation av utrustning och andra arbeten.

Som redan noterats bestäms värdet av produktionskapaciteten i början och slutet av den beräknade perioden, under vilken arbetsproduktiviteten, och därmed arbetsintensiteten för tillverkningsprodukter, inte förblir konstant. I slutet av den beräknade perioden bör arbetsintensiteten vara mindre än i början. Följaktligen bör den progressiva andelen arbetsinsats, som ingår i beräkningen av kraft vid slutet av den beräknade perioden, också vara mindre. Denna minskning av arbetsintensiteten med den planerade koefficienten för ökning av arbetsproduktiviteten tillhandahålls av verkstäder, sektioner och grupper av utrustning i enlighet med planen för att förbättra produktdesign, tekniska processer och produktionsorganisation. I detta fall bör huvuduppmärksamheten ägnas åt utvecklingen av åtgärder för att minska arbetsintensiteten vid flaskhalsar i produktionen genom att skärpa arbetsintensitetsstandarderna för detaljoperationer som hindrar produktionen.

Artikeln diskuterar en metod för att analysera och eliminera flaskhalsar i tekniska, logistiska och organisatoriska affärsprocesser. För att studera tekniska, logistiska och organisatoriska affärsprocesser tillämpas tillvägagångssättet för multi-agent resurskonverteringsprocesser. Fler och fler beräkningsresurser krävs för att modellera resurskonverteringsprocesser. I detta avseende är det relevant att identifiera och använda nya principer för att konstruera och analysera multiagentmodeller för resursomvandlingsprocesser. Metoden för analys och eliminering av flaskhalsar i multi-agent resursomvandlingsprocessen är baserad på integrationen av, operationell analys av probabilistiska nätverk, multi-agent strategi och expertsystem. Metoden för analys och eliminering av flaskhalsar i multi-agent resursomvandlingsprocessen implementeras programmatiskt i ett automatiserat system för produktion av metallurgiska produkter.

automatiserat informationssystem

tekniska operationer

resursomvandlingsprocess

flaskhals

multi-agent modellering

1. Aksenov K.A., Aksenova O.P., Wang Kai. Projektportföljplanering i konstruktion baserad på simulering av flera agenter // St. Petersburg State Polytechnical University Journal № 6 (162) 2012. Informatik. Telekommunikation. Kontrollera. Sankt Petersburg, s. 171–174.

2. Aksenov K.A., Antonova A.S., Spitsina I.A., Sysoletin E.G., Aksenova O.P. Utveckling av ett automatiserat system för analys, modellering och beslutsfattande för ett metallurgiskt företag baserat på en multi-agent approach // Automation in industry. – M., 2014. – Nr 7. – S. 49–53.

3. Aksenov K.A., Wang Kai, Aksenova O.P. Lösa problemet med att planera en portfölj av projekt och analysera flaskhalsar i en affärsprocess baserad på multi-agent modellering och den kritiska väg metoden // Modern Problems of Science and Education. - 2014. - Nr 2; URL: www.04.2014).

4. Aksenov K.A. Modell av multiagentprocessen för resursomvandling och systemanalys av organisatoriska och tekniska system. // Bulletin för dator- och informationsteknik. - 2009. - Nr 6. - S. 38–45.

5. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Analys av moderna prototypverktyg för programmeringsspråk // Software engineering. - 2014. - Nr 12. - S. 3–10.

6. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Funktioner för testning av misslyckande av företagens informationssystem med metoden för att skapa fel // Moderna problem inom vetenskap och utbildning. - 2014. - Nr 5. - URL: www..02.2015).

7. Litvin V.G., Aladyshev V.P., Vinnichenko A.I. Prestandaanalys av flerprogramsdatorer. M.: Finans och statistik. - 1984. - 159 sid.

8. Tomashevsky V., Zhdanova E. Simuleringsmodellering i GPSS-miljön. M.: Bästsäljare. - 2003. - 416 sid.

9. Aksyonov K.A., Bykov E.A., Aksyonova O.P. Tillämpning av multiagentsimulering för beslutsstöd i ett byggföretag och dess jämförelse med Critical Path Method // Applied Mechanics and Materials Vols. 278-280 (2013) Trans Tech Publications, Schweiz. doi:10.4028/www.scientific.net/AMM.278-280.2244. pp. 2244–2247.

Befintliga metoder för analys och simulering av tekniska, logistiska och organisatoriska affärsprocesser stöter ofta på objekt där antalet element överstiger hundratals. I detta avseende, för att genomföra ett simuleringsexperiment av sådana modeller, krävs fler och fler datorresurser och datortid. Teknologiska, logistiska och organisatoriska affärsprocesser avser resursomvandlingsprocesser. Det specifika med dessa typer av processer är förekomsten i deras sammansättning av delprocesser (operationer) för att fatta och komma överens om beslut, delprocesser eller styrelement, beslutsfattare (DM). För att formalisera beslutsfattares modeller och scenarier för att fatta (ledning och samordning) beslut, föreslår denna uppsats att man använder apparaturen för multiagent- och expertsystem. I detta avseende är uppgiften att utveckla en ny metod för att analysera och eliminera flaskhalsar i multi-agent resurskonverteringsprocesser (MPPR) en brådskande uppgift.

En metod för att analysera och eliminera flaskhalsar i en resurskonverteringsprocess med flera agenter

Låt oss betrakta två huvudelement i MPPR-processen (drift och agent) som används för att analysera och eliminera flaskhalsar i företagsprocesser (teknologiska, logistiska, organisatoriska affärsprocesser). Den operativa analysen av probabilistiska nätverk används som en teoretisk grund för metoden.

För att utvärdera prestandan för operationen Op av MPR-processen, överväg följande parametrar: den genomsnittliga kön av förfrågningar för operationen QOp_av, den genomsnittliga arbetsbelastningen för operationen UOp_av, enkel operation på grund av bristen på PMechOp-faciliteter, enkel operation pga. bristen på insatsresurser PResOp:

,

,

var TENDERA- observationstid (varaktigheten av processobservationsintervallet),

N- antal avrättningar av operationen Op under observationen TENDERA,

TOPP- operationens varaktighet Op,

Takt- tidsenhet,

Räkna_Mech_låsa upp- antalet fondandelar som inte blockeras under genomförandet av pågående operationer,

Räkna_Mech_använda sig av- Antalet fondenheter som krävs för att starta verksamheten Op,

Räkna_Res- det nuvarande antalet resursenheter,

Räkna_Res_I- antalet resursenheter som behövs för att starta verksamheten Op.

På samma sätt som köutvärderingen utvärderas medeltillståndet för resurser (både input och output i förhållande till en viss operation eller agentregel). För att utvärdera användningen av verktyget i processoperationerna, överväg den genomsnittliga arbetsbelastningen för verktyget UMech_av:

,

där Count_Mech_Lock - antalet enheter av verktyget som låsts under utförandet av aktuella operationer,

Count_Mech - totalt antal Mech-enheter.

Vi kommer att analysera statistiken över agentens funktion baserat på den genomsnittliga kön av förfrågningar till agenten QAg_av och den genomsnittliga arbetsbelastningen för agentens bearbetningsförfrågningar UAg_av:

,,

var - applikationsbearbetningsoperatör (skapa, ta bort eller blockera (inklusive ändring av parametrar) av en applikation),

AgSolutIf - agentvillkor "Om",

AgSolutThen - villkor för "Till"-agenten.

Låt oss representera reglerna för att analysera parametrarna för MPR-processen och eliminera flaskhalsar (reglerna för att ändra (vika / expandera)) i form av beslutssökningsdiagram (Figur 1). Grafens hörn har följande beteckningar: 0 - nollvärde, M - litet värde, C - medelvärde, B - högt värde för motsvarande objekt i grafen (kö, arbetsbelastning eller vilotid). De streckade linjerna i grafövergångarna motsvarar lösningarna för noll- och småordningsköerna för operationen, de heldragna linjerna motsvarar lösningarna i de återstående fallen.

Som ett resultat av experimentet bildas statistik över genomförandet av operationer, agenternas funktion, utgifterna och bildandet av resurser och förfrågningar och användningen av medel i MRM-processens verksamhet. Baserat på resultaten av analysen av experiment diagnostiseras flaskhalsar och beslut fattas om att kollapsa/utvidga MPR-processen (eliminera flaskhalsar). Kriteriet för att stoppa analysmetoden och eliminera flaskhalsar i resursomvandlingsprocessen är att minska väntetiden till acceptabla värden för alla block.

Att ändra MPR-processen utförs genom följande åtgärder: antingen genom att ta bort en operation eller genom att lägga till en parallell operation; tillägg/borttagande (ökning/minskning av kvantitet) av medel som används av verksamheten/verksamheterna; ökning / minskning av mängden resurser; lägga till eller ta bort en agentregel, ta bort en agent.

Figur 1. Diagram för sökandet efter lösningar för tillämpningen av reglerna för analys och eliminering av flaskhalsar i processen för MPPR

Metoden implementeras programmatiskt i det automatiserade systemet för tillverkning av metallurgiska produkter (AS VMP). Det preliminära skedet av metoden är skapande och förfining (modifiering) av företagsprocessmodellen i modulen för att skapa processmodeller (PMS). Figur 2 visar ett flödesschema över metoden för att analysera och eliminera flaskhalsar i MPR-processen. Förkortningar som används i figuren:

IM - modellintegrationsmodul;

KZ - frågekonstruktormodul;

OPP - modul för att optimera företagsprocesser;

SMP - modul för att skapa processmodeller;

TBPI är en typisk permanent affärsprocess för ett metallurgiskt företag för att förändra produktionsprocesser.

Ris. 2. Allmänt schema för metoden för att analysera och eliminera flaskhalsar i resursomvandlingsprocessen för flera agenter

Tänk på de viktigaste stegen i metoden. Den föreslagna metoden består av följande steg (numrering av steg i enlighet med numreringen av block i figur 2).

1. Om företagsprocessmodellen tidigare byggdes i SMP-modulen, gå till nästa steg. När du bygger en simuleringsmodell av en företagsprocess (i SMP-modulen) byggs följande undermodeller:

1) generering av objekt (produktionsenheter (PU) / projekt / order), ett sådant objekt i MPRM-modellen kan representeras som en instans av en applikation (transaktion) med en uppsättning attribut;

2) processerna för att passera objekt (teknologiska, logistiska och organisatoriska affärsprocesser relaterade till bearbetning av produktionsenheter på enheter och utrustning, transport av den oanvända enheten och fullgörande av beställningar / stadier av projektet / produktionsverksamheten), i MPPR-modellen, vägen för bearbetning av ansökan bildas av en kedja av block som består av omvandlare (operationer och agenter);

3) leverans av förbrukningsbara resurser (råvaror, material och halvfabrikat), i MPPR-modellen bildas resursförsörjningsvägen av en kedja av block som består av operationer och agenter;

4) drift av medel (maskiner, utrustning, enheter, transport, personal).

2. För att uppdatera modellen för företagets nuvarande processer i OPP-modulen är det först nödvändigt att uppdatera värdena för modellvariablerna genom att interagera med KZ- och IM-modulerna.

4. Planera experimentet i enlighet med de hypoteser som lagts fram. Att upprätta en experimentplan består i att välja sådana ingångsparametrar (kontrollerade) i modellen, vars värden har störst inverkan på värdena för modellens (uppskattade) utgående parametrar.

5. Simuleringsexperiment utförs i OPP-modulen. Experiment utförs enligt experimentplanen tills en optimal eller effektiv lösning har hittats.

6. Vid diagnos av flaskhalsar analyseras följande parametrar för MPR-processen:

1) utnyttjandegraden för verksamheten, medel, agent;

2) den genomsnittliga tiden för applikationen i kön för operationen, agent;

3) stillestånd på grund av brist på pengar och/eller insatsresurser. För att bedöma dynamiken i operationen och agenten analyseras den genomsnittliga kön av förfrågningar för operationen, agenten, såväl som medeltillståndet för resurserna.

7. Som ett resultat av experimentet bildas statistik över genomförandet av operationer, agenternas funktion, utgifterna och bildandet av resurser och ansökningar och användningen av medel i MRM-processen. Baserat på resultaten av analysen av experimentens statistik, diagnostiseras flaskhalsar och beslut fattas om att ändra (vika/svepa) MPR-processen. I detta skede utförs valet av den optimala lösningen.

Kriteriet för att stoppa metoden kan också vara minskningen av väntetiden till acceptabla värden för alla block i modellen. Detta steg syftar till att lösa problemet med att parallellisera parallella processer i tid för produktion av enheter av produkter som ingår i beställningen (beställningar) (i block av simuleringsmodellen kan situationer med parallell bearbetning av applikationer uppstå).

8. Om den optimala lösningen hittades i föregående steg, gå sedan till det 12:e steget, annars till det 11:e (se figur 2).

9. Om den optimala lösningen inte hittades vid steg 9, justeras försöksplanen och övergången till steg 5 genomförs.

10. Om man i steg 9 hittade en optimal lösning, ges rekommendationer för att ändra processen. Detta steg initierar lanseringen av TBPI för att förbättra företagsprocessen (teknologisk, logistisk, organisatorisk affärsprocess) för att eliminera flaskhalsar.

Metoden testades med uppgiften att balansera affärsprocessresurser.

Slutsats

Uppgiften att utveckla en metod för att analysera och eliminera flaskhalsar i multi-agent resursomvandlingsprocessen löses som ett resultat av integrationen av den operativa analysen av probabilistiska nätverk, multi-agent-metoden, modellen för resursomvandlingsprocessen och apparat av expertsystem. Regler för analys och eliminering av flaskhalsar (förändringsregler) i multi-agent resursomvandlingsprocessen baserade på beslutssökningsdiagram har utvecklats. Metoden implementeras programmatiskt i ett automatiserat system för tillverkning av metallurgiska produkter.

Arbetet utfördes under kontrakt nr 02.G25.31.0055 (utkast 2012-218-03-167) med ekonomiskt stöd från Ryska federationens utbildnings- och vetenskapsministerium.

Recensenter:

Porshnev S.V., doktor i tekniska vetenskaper, professor, chef för avdelningen för radioelektronik för informationssystem, Ural Federal University uppkallad efter V.I. Rysslands första president B.N. Jeltsin, Jekaterinburg;

Dorosinsky L.G., doktor i tekniska vetenskaper, professor, chef för avdelningen för teoretiska grunder för radioteknik, Ural Federal University. Rysslands första president B.N. Jeltsin, Jekaterinburg.

Bibliografisk länk

17. Analys av nya flaskhalsar i företaget.

Uppgiften för operativ planering av produktionsprogrammet är att bestämma sortimentet och volymen av produkter. För att göra detta måste följande information vara känd:

1) produktpriser;

2) produktionskostnader;

4) tillgängliga produktionsanläggningar.

Problem med att planera ett produktionsprogram

bestäms främst av typen och antalet flaskhalsar i produktionen. Dessutom är möjliga alternativa tekniska processer av betydelse. Vi talar om den installerade utrustningen och intensiteten av dess användning i produktionsprocessen.

Det finns olika tillvägagångssätt för att planera produktionsprogrammet.

Det finns tre grundläggande tillvägagångssätt i företaget:

a) Inga flaskhalsar.

Eftersom det inte finns några flaskhalsar kan alla produkter produceras.

b) Förekomsten av en flaskhals.

Låt oss anta att det är fastställt att det finns en flaskhals i företaget. Det är nödvändigt att skilja mellan fall av den enda och möjliga alternativa tekniska processen.

Om de rörliga kostnaderna per tidsenhet är lika för alla produkter måste du kontrollera om täckningsbeloppen är positiva för alla produkter och processer eller negativa för vissa kombinationer av produkter och processer.

Om försäljningsintäkterna och de rörliga kostnaderna per produktionsenhet, och därmed täckningsmängden, är kända, kan det optimala produktionsprogrammet utformas i etapper. Genom att fokusera på täckningsmängden kan du sekventiellt bygga programmet om det bara finns en flaskhals.

c) Förekomsten av flera flaskhalsar.

Om det vid kontroll av försäljnings- och produktionsprogram visar sig att det finns flera flaskhalsar i produktionen samtidigt, då är det svårare att fatta ett beslut. I detta fall bör linjära programmeringsmetoder användas.

Planeringen av ett optimalt produktionsprogram bör inte utföras enbart ur kostnadssynpunkt, utan vinstorienterade kriterier måste beaktas. Uppgifterna om fullkostnadsberäkningar är otillräckliga för att planera ett optimalt produktionsprogram, eftersom sådana beräkningar inte delar upp kostnader i rörliga och fasta kostnader. Tillsammans med kostnaderna är det nödvändigt att ta hänsyn till inverkan av ledningsbeslut på försäljningsintäkter och täckningsbelopp. I detta avseende är det nödvändigt att använda uppgifterna för beräkningar av täckningsbeloppen.

Förekomsten av en flaskhals kan förklaras av två skäl:

a) om produktionsprocessen är enstegs, är den befintliga kapaciteten inte tillräcklig för att producera den maximala möjliga mängden av alla produkter med positiva täckningsmängder;

b) om produktionsprocessen är flerstegs, uppstår flaskhalsen endast i ett område, vars kapacitet inte räcker för att producera alla produkter.

Om företaget har en flaskhals är det nödvändigt att beräkna de relativa täckningsmängderna per enhet flaskhalsladdningstid för enskilda produktgrupper. Med detta i åtanke är det nödvändigt att ändra den rangordnade produktionssekvensen av produkter för att uppnå det optimala värdet av produktionsresultatet. Att fastställa försäljnings- och produktionsprogrammet utan att ta hänsyn till tillgänglig kapacitet vid flaskhalsen resulterar i en lägre total täckning. Detta är fel beslut, eftersom företaget i det här fallet förlorar sina täckningsbelopp.