Riskanalys och kontrollkort för farliga operationer. Bygga en riskkarta i Microsoft Excel

Om forskning

Rapporten, utarbetad av Ernst & Young baserat på resultaten av en studie om de viktigaste affärsriskerna 2010, är ​​utformad på ett sådant sätt att den ger chefer den mest effektiva tillgången till den information de är intresserade av, givet den konstanta pressen av tid. Vi har sammanställt en lista över de viktigaste

risker för olje- och gasbolag, med särskild uppmärksamhet på nyckelfrågor och de viktigaste trenderna i branschens utveckling. Med hjälp av Oxford Analytica har vi uppdaterat ett diagram som vi har utarbetat och som redan är bekant för branschdeltagare, utformat för att visuellt representera de 10 bästa branschriskerna baserat på deras betydelse från och med 2010.

Dessutom tillhandahålls detaljerad riskinformation i följande branschsegment:

• Transport och lagring - skörd, beredning, transport och lagring
• Förfining och marknadsföring
• Oljefältstjänster inklusive serviceföretag och leveranskedja.

Denna information kan användas i en mängd olika riskhanteringsaktiviteter för att hjälpa företaget att ta itu med följande frågor:

• Identifiering av risker som uppstår vid expansion av företagets verksamhet, samt hot i samband med åtgärder för att minska produktion och kostnader
• Uppmuntrande av nya idéer och out-of-the-box, innovativt tänkande
• Prioritering av uppgifter för att samordna riskhanteringsaktiviteter på företagsnivå
• Minska riskerna genom ett praktiskt tillvägagångssätt baserat på bästa praxis
• Öka effektiviteten av strategisk planering genom en djup förståelse för de aktuella utmaningarna som branschen står inför.

Introduktion

Under det senaste året har det globala näringslivets insatser varit inriktade på att ta itu med huvudfrågan – hur man säkerställer effektiv riskhantering inför osäkerhet. För olje- och gasbolag är detta problem fortfarande relevant än i dag: branschen upplever fortfarande konsekvenserna av den största krisen i den globala ekonomin under de senaste 75 åren. Trots den återhållsamma optimism som orsakats av den gradvisa återhämtningen av den globala ekonomin är dess tillstånd fortfarande sårbart. Liksom ekon av en stor jordbävning kommer finansiell instabilitet och oro bland marknadsaktörer att fortsätta att ha en direkt inverkan på den globala ekonomiska återhämtningen från den värsta krisen sedan den stora depressionen.

Den globala ekonomin fortsätter att visa volatil tillväxt. Dessutom förväntas ytterligare negativ påverkan på återhämtningen, på grund av avmattningen av sysselsättningstillväxten, den fortsatta nedgången i utlåningen och de problem som högriskvalutor står inför. Den globala ekonomiska krisen har bromsat den ekonomiska tillväxten i asiatiska utvecklingsländer, medan utvecklade stormakter (främst USA och europeiska länder) fortfarande befinner sig i recession. Enligt många analytiker kommer processen att övervinna krisen att vara komplex och ojämn, med en fullständig återhämtning som förväntas tidigast 2011, och kanske till och med senare.

Företag inom olje- och gasindustrin påverkades av den rådande ekonomiska situationen i världen, mot bakgrund av vilken de risker som vi överväger i vår forskning i år har uppstått. Nästan alla risker som identifierats av oss är av långsiktig karaktär. Samtidigt kommer graden av deras relativa betydelse under varje år att bero på det aktuella läget i ekonomin och marknadsförhållandena. Faktum är att de problem som olje- och gasbolagen ställdes inför under det föregående året, för det mesta, är fortfarande relevanta. I år är nyckelpositionen på diagrammet riskerna förknippade med osäkerhet i energipolitiken. Detta är inte förvånande, eftersom 2010 var frågan om regelosäkerhet den mest pressande för olje- och gasföretag. Olyckan i Mexikanska golfen förvärrade situationen i branschen ytterligare.

Olje- och gasbolag bör se fram emot att revidera och utöka säkerhetsbestämmelserna och öka beredskapen för att förebygga och mildra miljörisker. Branschdeltagare måste noggrant övervaka de risker som övervägs och andra risker de står inför.

Dessa risker bör analyseras på nytt för att bedöma deras inverkan inte bara på den nuvarande portföljen av tillgångar, utan också på ytterligare investeringsaktiviteter.

I samband med den ökade relevansen av företagens sociala ansvar, såväl som den ökande betydelsen av ekonomiska faktorer och kontroll från tillsynsmyndigheterna, blir det allt tydligare att det är nödvändigt att gå över till att hantera dessa risker, både för att säkerställa kortsiktig lönsamhet och för en långsiktigt hållbar utveckling av olje- och gasbolag. Det är av denna anledning som denna rapport också presenterar de mest effektiva, ur vår synvinkel, sätten att minimera risker genom att förbättra kapitalförvaltningsstrategier, investera i teknikutveckling, effektivisera processer relaterade till finansiella och operativa aktiviteter, etc.

Vi hoppas att den faktainformation som presenteras i denna rapport och våra rekommendationer om de frågor som behandlas kommer att vara användbara för dig och ditt företag. Vi förväntar oss att resultaten av vår forskning kommer att påskynda processen att ytterligare förbättra din egen strategi för att identifiera och minimera risker.

Ernst & Young Business Risk Chart

Ett Ernst & Young-diagram är ett enkelt verktyg som låter dig visualisera de 10 bästa affärsriskerna för ett företag eller en bransch. I mitten av diagrammet finns de risker som de tillfrågade analytikerna tror kommer att vara av störst betydelse för världens ledande olje- och gasbolag under det kommande året.

Bedöma betydelsen och prioritera risker

I studien deltog experter från olje- och gasindustrin, vars uppgift var att identifiera de viktigaste affärsriskerna under 2010. Vi bad undersökningsdeltagare att fokusera på riskerna som ledande internationella olje- och gasbolag står inför. Vi bad varje expert att förklara varför respektive risk klassificerades som viktig, ange hur den har förändrats från förra året och fastställa dess inverkan på företagets värdeskapande faktorer. Utifrån undersökningsresultaten sammanställdes en lista över risker för företag inom olje- och gasindustrin, som vi anser vara uttömmande.

Diagrammet är indelat i fyra segment: finansiella risker, risker för bristande efterlevnad av lagkrav, strategiska och operativa risker. Efterlevnadsrisker är relaterade till policy-, juridiska, regulatoriska och bolagsstyrningsfrågor. Finansiella risker uppstår från instabiliteten på marknaderna och ekonomin som helhet. Strategiska risker härrör från karaktären av interaktioner med kunder, konkurrenter och investerare. Slutligen påverkar operativa risker processer, system, människor och värdekedjan i företaget som helhet.

Topp 10 risker för olje- och gasbolag

1. Kostnadsbegränsning (4)
2. Prisvolatilitet (3)
3. Personalbrist (6)
4. Försörjningsstörningar (9)
5. Ömsesidig duplicering av tjänster som erbjuds av internationella olje- och oljefältsserviceföretag
6. Nya operativa svårigheter, inklusive de som är förknippade med arbete under outforskade förhållanden (ny risk).

1.

Enligt den allmänna uppfattningen har graden av relevans för denna risk ökat jämfört med föregående år (risken har ökat från andra till första positionen). En viss osäkerhet kvarstår i år när det gäller energipolitiska prioriteringar. Detta beror delvis på de oklara resultaten från klimatkonferensen i Köpenhamn i december 2009, samt USA:s oförmåga att

utveckla en begriplig energipolitik. Miljökatastrofen i Mexikanska golfen har ytterligare komplicerat beslutsfattandet inom energipolitiken i alla regioner. Osäkerhet i energipolitiken

minskar effektiviteten av aktiviteter för planering av aktiviteter, bildar en investeringsstrategi och säkerställer motståndskraft mot förändringar i utbud och efterfrågan. Detta ökar i sin tur sannolikheten för en obalans mellan utbud och efterfrågan på grund av en avmattning i investeringsaktiviteten. Generellt sett kommer bristen på säkerhet om kommande förändringar av lag- och myndighetskrav att påverka branschens framtida utveckling negativt och göra det svårt att göra långsiktiga investeringar.

• Tillämpa ett strukturerat förhållningssätt för att informera politiska ledare och allmänheten om behovet av en sammanhållen och sammanhållen energipolitik, och att lobba för denna fråga i politiska kretsar och i samhället. Detta är ett långsiktigt mål som kommer att kräva betydande resurser för att uppnå.
• Förståelse och förmåga att förutsäga riktningen för fortsatt utveckling av energipolitiken i det land där företaget verkar. Detta kan kräva inblandning av lokala policykonsulter, vilket är relevant även för småföretag.
• Genomförande av ett antal storskaliga satsningar som syftar till att säkerställa efterlevnad av lagkrav och utveckling av nya rapporteringsformer, samt genomförande av andra åtgärder för att underlätta anpassning till förväntade förändringar i regelverket. Det är också tillrådligt att överväga frågan om att överföra en viss del av produktionsverksamheten till länder och regioner med lägre kostnader förknippade med att säkerställa efterlevnad av lagkrav.

2. Tillgång till reserver: politiska begränsningar och konkurrens om bevisade reserver

I analogi med 2009 anses säkra tillgången till tillräckliga kolvätereserver till rimliga kostnader fortfarande vara en av de största utmaningarna för industrideltagare. Många olje- och gasfält ligger i svåråtkomliga områden (tjärsand i Kanada, fält i Arktis och djupvattenfält). Detta ökar inte bara avsevärt kostnaderna för prospektering och produktion, utan leder också till ökade risker förknippade med behovet av ytterligare kapitalinvesteringar.

Kanske ännu viktigare, företag kommer att möta ett antal politiska faktorer som potentiellt kan begränsa eller till och med neka dem tillgång till sådana områden. I USA kan till exempel införandet av relevanta ändringar av skattelagar och andra förordningar som syftar till att subventionera produktionen av elfordon, förnybara energikällor och andra alternativa bränslen leda till en avmattning i branschens utvecklingstakt. För utvecklingsländer kan politisk instabilitet och nationalisering av naturresurser leda till försörjningsstörningar.

Samtidigt förväntas konkurrensen om tillgång till nya fält hårdna bland internationella och nationella oljebolag. I motsats till internationella oljebolag har nationella företag ett antal betydande fördelar: stöd från regeringen och offentliga investeringsfonder, samt geografisk närhet till marknaderna i asiatiska länder med tillväxtekonomier. Det kommer också att innebära ytterligare betydande risker för internationella oljebolag.

Möjliga åtgärder för att hantera denna risk:

• Att allokera tid och resurser för att heltäckande analysera de risker som är inneboende i den verksamhetsmiljö där företaget verkar. Driftförhållandena är inte desamma. För att bättre anpassa sig till den politiska situationen i ett visst land och för att använda befintliga möjligheter så effektivt som möjligt kan företaget hitta en lokal partner.
• Utöka tillgången till resursbasen genom att öka antalet joint ventures och omvärdera lönsamheten i den löpande verksamheten. Dessutom kan risken att förlora tillgången till viktiga naturresursfyndigheter vid prishöjningar eller politisk instabilitet minimeras genom att stärka samarbetet med NOC genom allianser och partnerskap.
• Övervägande av alternativa alternativ. Även om olja kommer att förbli en viktig råvara under en tid, bör företag se framåt. Gas kommer sannolikt att bli en viktigare energikomponent eftersom den är billigare än förnybara energikällor. Huvudproblemet med gas idag - fältens placering och transporternas komplexitet - kommer att lösas när tekniken förbättras och ny infrastruktur skapas.

Underlåtenhet att vidta åtgärder för att minska negativa miljöpåverkan medan olja anses vara en stor föroreningskälla utgör allvarliga rykterisker.

3 ... Begränsning av stigande kostnader

Riskerna förknippade med behovet av att begränsa kostnadsökningen ökade ett snäpp, från fjärde plats förra året till tredje i år. Genom att säkerställa effektiv kostnadskontroll kan du optimera kassaflöden. Mot bakgrund av den nuvarande situationen i den globala ekonomin styrs ett antal företag av en liknande strategi, som strävar efter att upprätthålla lönsamhetsnivån.

Men oavsett vilken strategi som används medför implementeringen av kostnadsbegränsningsåtgärder alltid en viss risk förknippad med en negativ inverkan på avkastningen på investerat kapital (ROI). Dessutom kan genomförandet av sådana åtgärder leda till störningar i den operativa verksamheten, negativt påverka företagets intäkter, relationer med kunder och kvaliteten på utförandet av förpliktelser enligt leveransavtal. Under 2009, mitt i utbrottet av finanskrisen, var många företag fokuserade på att upprätthålla vinstnivåer, men när ekonomin återhämtar sig bör uppmärksamheten fokuseras på hur man kan säkerställa hållbara kostnadsminskningar. I framtiden, efter att ekonomin återgått till sina tidigare kurser, bör företagsledare tänka på att hantera riskerna förknippade med stigande kostnader till följd av inflation. I framtiden kommer kostnaderna för olje- och gasbolagens drift- och produktionsverksamhet säkerligen att öka, särskilt med tanke på det eventuella ikraftträdandet av nya krav inom säkerhets- och miljöskyddsområdet.

Möjliga åtgärder för att hantera denna risk:

• En effektiv åtgärd är att minska driftskostnaderna. Detta inkluderar effektivisering av processer, bättre användning av delade tjänster inklusive IT, förbättring av affärsprocesser och, där det är möjligt, sänkta kostnader över hela försörjningskedjan.
• Säkerställa ansvarighet för chefer som är ansvariga för att implementera kostnadsbesparingsprogram. Företaget måste kunna tillhandahålla effektiv kommunikation kring strategi och genomförandeplan. Företag uppmuntras att anpassa alla kostnadsbesparingsinitiativ till en implementeringsstrategi och hålla fast vid den. De företag där program för att minska kostnaderna redan har genomförts bör regelbundet se över resultaten av de åtgärder som vidtagits.
• Fokusera på initiativ för att strama åt processer för hantering av rörelsekapital för att förbättra likviditeten, introducera nya tekniker för att förbättra den operativa effektiviteten, outsourca icke-intäkter aktiviteter (t.ex. redovisning, löner och löner).

4.

Denna risk flyttade upp ett snäpp och flyttade från den femte positionen förra året till den fjärde i år. Mot bakgrund av nuvarande trender i den globala ekonomin upplever många utvecklingsländer en kraftig minskning av budgetintäkter från genomförandet av offentliga investeringsprogram, såväl som skatteintäkter. I detta avseende förväntas olje- och gasbolag fortsätta att möta högre skattesatser och andra skatteåtgärder. Kanske kommer internationella oljebolag att tvingas se över villkoren för samarbetet med nationella olje- och gasbolag, medan tyngdpunkten i nya affärsmodeller kommer att flyttas mot nationella intressen.

Risken för åtstramningar av finans- och skatteregimer i branschen observeras även i avancerade ekonomier. Påverkade av ekonomiska och politiska faktorer överväger dessa länders regeringar möjligheten eller har redan börjat genomföra åtgärder som syftar till att höja skattesatserna, minska skatteincitamenten för prospekteringsverksamhet, revidera royaltysatserna, etc.

Möjliga åtgärder för att hantera denna risk:

• Förståelse för särdragen hos det nationella skattesystemet som fastställts av skattelagstiftningen i det land där företaget är verksamt. På tillväxtmarknader kan det finnas betydande skillnader mellan skattekrav och praxis. Samarbete med en lokal skattekonsult kan vara effektivt när det gäller att lösa detta problem.
• Att hitta en balans mellan att hantera de risker som är förknippade med skärpta skattekrav och att sträva efter nya investeringsmöjligheter, inklusive scenarieplanering och skatteriskanalys, med hänsyn till olika ekonomiska förutsättningar.
• Optimera försörjningskedjans funktion ur ett skatteperspektiv genom att gå över till ett enhetligt tillvägagångssätt som omfattar internprissättning, omstrukturering av företag, ingående av partnerskap för att få skattelättnader och mer.
• Vikten av att etablera goda affärsrelationer med lokala tillsynsmyndigheter och statliga myndigheter är särskilt uppenbar när förutsättningarna för spelet börjar förändras. Dessutom kan det vara bra att ha bestämmelser om internationell skiljedom i fördraget.

Under de senaste åren har det varit en uppåtgående trend i nivån på fluktuationer i oljepriset. Situationen förblir oförändrad, även trots åtgärder som vidtagits av tillsynsmyndigheter för att begränsa spekulativ handel med oljeterminer.

5.

Risken förknippad med klimatförändringar och miljöproblem har flyttats från sjunde plats till femte. Trots att debatten om klimatförändringar, i synnerhet den globala uppvärmningen till följd av utsläpp av växthusgaser, fortsätter än i dag, har regeringarna i ett antal länder redan vidtagit vissa reglerande och lagstiftningsåtgärder som direkt påverkar oljans intressen. och gasindustrin.

Länderna i Europeiska Unionen (EU) har satt upp ett antal miljömål och standarder, enligt vilka man bland annat planerar att minska utsläppen av koldioxid (CO2) med minst 20 % till 2020. Dessutom finns det initiativ inom EU (t.ex. European CO2 Trading Scheme) för att uppmuntra en övergång från fossilbränsleenergi till förnybara energikällor. Kina har infört ett antal miljöbestämmelser för att minska utsläppen av växthusgaser och främja användningen av kärnkraft och förnybar energi. Dessa standarder är främst inriktade på att minska koldioxidutsläppen från kolförbränning. På grund av den stora omfattningen av den inhemska marknaden, såväl som landets växande inflytande på världsscenen, kommer dock Kinas ställning i förhandlingarna om klimatförändringar att vara av stor betydelse både under 2010 och i framtiden (som samtidigt påverkar tid, nästan alla branscher) ...

I USA, möjligheten att införa lagändringar som direkt påverkar olje- och gasbolagens intressen och som i synnerhet innebär antagandet av åtgärder för att förbättra säkerheten och skärpa kraven när det gäller efterlevnad av miljölagar (inklusive ansökan civilrättsliga sanktioner och utdömande av böter) diskuteras. Företag kommer även fortsättningsvis att tvingas övervaka sådana förändringar i lagstiftningen.

Inom olje- och gasindustrin har miljöproblem inte bara lett till en ökning av antalet relevanta lagstiftningsinitiativ, utan också avsevärt komplicerat processen att förutsäga resultaten av tillämpningen av nya rättsliga normer i framtiden. Regelpolitiken bygger på flera motstridiga mål: att säkerställa energisäkerhet, tillgång på resurser och möta efterfrågan. Till exempel kan en oväntad nedgång i den globala ekonomin bromsa lagstiftningen eller tvinga regeringar att förlänga den tidsram som krävs för att uppfylla lagkraven.

Olje- och gasbolag är föremål för stor uppmärksamhet inte bara från staten. Idag möter företag i branschen ökande press från aktieägare att avslöja sina miljörisker. I samband med miljökatastrofen som orsakats av oljeutsläppet i Mexikanska golfen förväntar sig vissa investerare att informationen om hoten som är förknippade med offshoreborrningar och de möjliga miljökonsekvenserna av offshoreborrningar samt åtgärder som vidtagits av olja och gas lämnas ut fullständigt. företag att förhindra sådana olyckor. , minimera deras konsekvenser och hantera motsvarande risker.

Framöver kommer globala miljöhänsyn fortsätta att påverka de strategiska besluten för företag i branschen.

Möjliga åtgärder för att hantera denna risk:

• Att införliva klimatförändringar och miljöåtgärder i kärnverksamhetsmodellen, snarare än att ta itu med dem isolerat. Klimatförändringar och miljöfrågor har dykt upp som stora affärsrisker, och hanteringen av dem bör bli allmän praxis.
• Genomför företagsomfattande riskbedömningar per segment för att säkerställa effektiva riskreducering och incidentresponsplaner på plats.
• Att vidta proaktiva åtgärder för att ändra och investera som svar på förväntade skärpningar av regulatoriska krav för utsläpp av växthusgaser. Företag som strävar efter att ta ledningen inom energi med låga koldioxidutsläpp är nu väl positionerade för att göra det.
• Partnerskap med det nationella oljebolaget i verksamhetslandet för att ge en bättre förståelse för kraven i lokal miljölagstiftning.
• Förbättra kvaliteten på den icke-finansiella rapporteringen, inklusive utlämnande av information om volymen av utsläpp av växthusgaser till atmosfären, samt om företagens miljöpåverkan. Olje- och gasbolag kan anlita oberoende experter för att validera avslöjanden av miljökaraktär, inklusive resultat av verksamheten och uttalanden om de positiva konsekvenserna av att använda de varor de producerar eller tillhandahållna tjänster.

6. Prisvolatilitet

Förra året rankade analytiker prisvolatilitetsrisken som det tredje största strategiska hotet. I år har angelägenheten av denna risk minskat märkbart. Sambandet mellan priset på olja och priset på naturgas har förändrats dramatiskt.

Under hela 2010 förblev priset på "svart guld" relativt stabilt, vilket berodde på ekonomisk användning, samt minskad efterfrågan från de försvagade ekonomierna i utvecklade länder. Naturgaspriset ligger dock idag på en ganska låg nivå jämfört med tidigare perioder på grund av övermättnaden av naturgasmarknaden. Inom gasindustrin finns det fortfarande betydande skillnader i prissättningssystemet i olika regioner. Dessutom hänför sig skillnaderna också till storleken på statliga subventioner som tilldelas industrin (i ett antal länder). Bildandet av en inre världsmarknad för naturgas är möjlig endast om en högre nivå av flexibilitet i valet av leverantörer säkerställs, utvidgning och diversifiering av transportvägar, samt en ytterligare övergång till prisbildning baserad på konkurrensprinciperna för gas som produceras i olika regioner.

Den globala ekonomiska återhämtningen är fortfarande bräcklig. En långsammare återhämtning kan påverka efterfrågenivåerna negativt. Dessutom kan en kraftig prisförändring inträffa under påverkan av sådana faktorer som omvandlingen av den politiska situationen eller ändringar av den nuvarande lagstiftningen, såväl som som ett resultat av händelser av geopolitisk karaktär. För olika olje- och gasbolag har problemet med prisvolatilitet olika grad av relevans. De mest sårbara inför sjunkande olje- och gaspriser är de företag som deltar i genomförandet av kapitalintensiva projekt. Fallande priser leder inte bara till minskade intäkter, utan minskar också företagets förmåga att genomföra finansiering utanför balansräkningen. Å andra sidan kommer stigande råoljepriser att fortsätta att negativt påverka raffinaderiernas resultat.

Möjliga åtgärder för att hantera denna risk:

• Grundlig omvärdering av investeringsstrategin, inklusive en revidering av förhållandet mellan investeringar i prospektering och produktion av olja och gas. Denna omvärdering innebär implementering av scenarioplanering av investeringar och försäljning av tillgångar, med hänsyn tagen till oljepriser i intervallet från låga till medelhöga nivåer, även om de nuvarande oljepriserna är höga. Innan du investerar fonder är det dessutom nödvändigt att tillhandahålla tillräcklig likviditet som ett skydd mot eventuella prisfluktuationer.
• Ekonometrisk modellering, som möjliggör en djupare förståelse av trenderna i utvecklingen av olje- och gasmarknaden. Med undantag för internationella oljebolag förbises denna teknik ofta av industrin, samtidigt som den är potentiellt effektiv för att förutsäga prisfluktuationer.
• Tillämpa sund förvaltningspraxis, inklusive kostnadsminskning, bedömningar av effektivitet i leveranskedjan och omvärdering av investeringsplanen och intäktsprognosen.
• Företag kan överväga att använda en säkringsstrategi för att uppnå högre marginaler och minska kostnaderna, och skatteplanering för att optimera kassaflöden.

7. Brist på mänskliga resurser

Problemet med bristen på högt kvalificerad personal är fortfarande relevant oavsett den ekonomiska situationen. I takt med att ekonomin återhämtar sig kommer branschen att uppleva ett ökande behov av högkvalificerade yrkesmän, vars brist kan leda till förseningar eller inställda projekt, lägre produktivitetsnivåer och högre driftskostnader. Det problem som diskuteras är mycket relevant för många NOC mot bakgrund av deras expansion av produktionsaktiviteter och inträde på nya marknader.

I utvecklade länder närmar sig många av de ledande ingenjörerna, högre cheferna och andra yrkesverksamma pensionsåldern. Det finns dock ingen absolut säkerhet att det bland den yngre generationen kommer att finnas ett tillräckligt antal specialister som kan ta plats. Enligt statistik publicerad av universitet i Europa och USA finns det idag en tendens att minska antalet sökande som går in på tekniska och geologiska och fysiska specialiteter. Samtidigt producerar utbildningsinstitutioner i utvecklingsländer ett rekordstort antal sådana specialister. Man bör dock komma ihåg att de kommer att behöva många års praktisk utbildning under sin yrkesverksamhet för att deras utbildningsnivå ska tillgodose industrins behov under 2000-talet.

Möjliga åtgärder för att hantera denna risk:

• För att undvika dubbelarbete av funktioner och minska effektiviteten i verksamheten måste företagen definiera och samordna personalprocesser samt centralt hantera dem. Detta kommer att tillåta HR-proffs att fokusera på HR-frågor.
• Skapande av en attraktiv bild av branschen för unga yrkesverksamma. Till exempel att lyfta fram industrins tekniska framsteg för att informera allmänheten om att branschen utvecklas, moderniseras och inte står stilla när det gäller teknik.
• Effektivt utnyttjande av erfarenheten från den äldre generationen anställda. Ett kreativt förhållningssätt till organisationen av pensionsförmåner, som syftar till att behålla intellektuellt kapital. Mekanismer för försenad eller gradvis pensionering och/eller rekrytering av pensionärer för att arbeta som deltidskonsulter är värda att överväga.
• Professionell utveckling av anställda både på lokal och regional nivå, kombinerat med investeringar i bildandet av en företagskultur och utbildning av personal i främmande språk. Detta kommer att hjälpa till att undvika språkbarriärer och missförstånd i processen att överbrygga kulturella skillnader mellan utländska ledare och lokala anställda.

8. Försörjningsstörningar

Risken för försörjningsstörningar, som kom på nionde plats i 2009 års ranking, är fortsatt relevant för olje- och gasindustrin i samband med händelser av geopolitisk karaktär. Förvärringen av situationen i branschen kan bero på konsekvenserna av den utdragna konflikten i Mellanöstern; sabotage av rörledningar, raffinaderier och hamninfrastruktur; en ny runda av spänningar mellan Ryssland och republikerna i det forna Sovjetunionen; tillväxten av politiska spänningar i Nigeria, såväl som den allmänna dynamiken i utvecklingen och oförutsägbarheten i den politiska situationen i Latinamerika. En negativ konsekvens av dessa risker kan vara en ökning av prisvolatiliteten, vilket komplicerar både strategisk planering och ytterligare investeringsaktiviteter. Mer betydande problem kan uppstå i händelse av en oväntad utvidgning av gränserna för inblandning i branschens arbete från statens sida, förändringar i förutsättningarna för att bedriva gemensamma aktiviteter, annullering av kontrakt samt utbrott av social oro.

Möjliga åtgärder för att hantera denna risk:

• Investera på mer stabila marknader, även om det innebär lägre avkastning, och använda långsiktiga säkringstekniker som att omfördela kapital till mer lönsamma projekt.
• Implementera en flexibel kapitalstruktur med en kortare omsättningscykel som kommer att maximera vinsten under perioder med hög efterfrågan för att smärtfritt överleva nedgångar i framtiden. Betoning på tillgångar som maximerar produktionen mellan utbudskurvans toppar.
• Revidering av avtalsvillkoren för att säkerställa leveransernas tillförlitlighet. Företag bör noggrant analysera den nuvarande effektivitetsnivån och potentialen i den befintliga försörjningskedjan för att identifiera ineffektivitet och andra svagheter.

9. Ömsesidigt dubbelarbete av tjänster som erbjuds av internationella olje- och oljefältsserviceföretag

Under 2010 har denna risk tappat sin relevans något, efter att ha flyttat från den åttonde positionen till den nionde. I vissa segment av branschen ses denna risk snarare som en integrerad del av branschens utveckling. I dag ökar de nationella oljebolagens roll i samband med att ett antal länder använder protektionistiska åtgärder för att stimulera en självständig utveckling av resurser. Denna förändring i fokus tvingar internationella olje- och oljefältsserviceföretag att konkurrera med varandra för att arbeta med NOC. Oljefältsserviceföretag rekryteras i allt högre grad för att utföra funktioner som traditionellt har varit internationella oljebolags domän.

Samtidigt sammanfaller kompetensområdet för internationella oljebolag som söker partnerskap med NOC med kompetensen hos oljefältsserviceföretag. För internationella olje- och oljefältsserviceföretag är dessa trender fyllda med mer än bara risker. I takt med att deras nya funktioner utvecklas på den internationella energimarknaden kommer nya möjligheter att uppstå tillsammans med risker.

Möjliga åtgärder för att hantera denna risk:

• Internationella petroleumbolag bör dra fördel av den strategiska programledningsfördelen gentemot oljefältstjänster som kommer från deras bredare erfarenhet.
• Oljeserviceföretag måste utveckla långsiktiga strategier, med hänsyn till det högre beroendet av prisfluktuationer jämfört med internationella och nationella oljebolag.

Tekniska utmaningar relaterade till förändrade driftsförhållanden både på ytan och under jorden har utmärkt olje- och gasindustrin sedan starten. På grund av den gradvisa överföringen av geologisk utforskning till djupvattenområden, inklusive den arktiska regionen, kommer detta problem att förbli relevant.

10.

Förra året klassade vi den här risken som framväxande, men i år kom den in i topp tio. Först och främst beror detta på den gradvisa förskjutningen av industrideltagares uppmärksamhet mot utvecklingen av fyndigheter som ligger under ogynnsamma naturliga förhållanden (som djupvattenavlagringar, såväl som avlagringar på den arktiska hyllan). I många fall kräver genomförandet av sådana projekt användning av helt nya tekniska lösningar och operativa strategier, samt organisation av särskild utbildning och stöd för personal som är direkt involverad i olje- och gasproduktionsanläggningar. När det gäller kostnader, såväl som när det gäller graden av fara för människor, ligger utvecklingen av sådana nya mineralfyndigheter mycket över kostnaden (liksom omfattningen av eventuella negativa konsekvenser) av utvecklingen av fyndigheter i det förflutna , och därmed utöka listan över risker som olje- och gasbolag står inför. Dessutom finns det ingen säkerhet att priserna i framtiden kommer att ligga kvar på en nivå som motiverar en så betydande investering.

Dessutom, för att minimera risken att förlora konkurrensfördelar, bör olje- och gasbolag fortsätta att introducera ny teknik. Detta innebär ytterligare genomförande av strategiskt betydelsefulla FoU-aktiviteter, regelbunden tilldelning av medel för modernisering av produktionsanläggningar samt utveckling av samarbete med leverantörer av tekniska lösningar.

Möjliga åtgärder för att hantera denna risk:

• Ytterligare aktiv finansiering av teknisk utveckling, inklusive sådan som syftar till att förbättra teknik som används vid produktion av svåråtervinningsbar olja och gas inom okonventionella områden. Internationella oljebolag har ledande positioner inom utveckling av ny teknologi för prospektering, produktion och transport av kolväten. Samtidigt blev ytterligare tekniska framsteg, som gjorde det möjligt att bedöma potentialen för att producera svåråterhämtade naturgasreserver, möjliga till stor del tack vare insatser från oberoende olje- och gasbolag. För att förbli konkurrenskraftiga och ge en möjliggörande miljö för fortsatt utveckling måste olje- och gasbolag fortsätta att investera i tekniska förbättringar.
• Etablering av joint ventures med tydliga ledningsstrukturer som minimerar risker och skapar nya möjligheter för samverkan mellan IOC, underleverantörer, NOC och lokala myndigheter. Som en del av deras gemensamma aktiviteter bör företag regelbundet bedöma aktuella och potentiella politiska risker och hot som är förknippade med motparter för att säkerställa att de åtgärder som krävs för att minimera och effektivt hantera sådana risker vidtas i tid.
• Förvärv av strategiskt viktiga tillgångar belägna i olika geografiska regioner eller under ogynnsamma naturförhållanden. Sådana förvärv kan bidra till utbyggnad av produktionsverksamheten, bemanning av professionella specialister samt att få möjlighet att utföra erforderligt arbete inom FoU-området.
• Organisation av effektiv förvaltning av investeringsprojekt. Samordning av aktiviteter inom området för projektledning och kapitalinvesteringsprogram, med hänsyn till kapitalstrukturen, såväl som godkända kapitalbyggnadsprojekt, kommer att identifiera och minimera riskerna i samband med genomförandet av ett visst investeringsprogram. Dessutom kommer det att förbättra effektiviteten i projektkostnadskontrollen och noggrannheten i att hålla deadlines.

Direkt bakom sjökortsområdet

Vi bad branschexperter att ange riskerna (utöver de tio bästa) som finns direkt utanför diagrammet och kan bli aktuella under de kommande åren.

1. Energipolitisk osäkerhet (2)
2. Tillgång till reserver: politiska begränsningar och konkurrens om bevisade reserver (1)
3. Kostnadsbegränsning (4)
4. Försämrade ekonomiska villkor för företag (5)
5. Klimatförändringar och miljöfrågor (7)
6. Prisvolatilitet (3)
7. Personalbrist (6)
8. Försörjningsstörningar (9)
9. Ömsesidigt dubbelarbete av tjänster som erbjuds av integrerade olje- och oljefältsserviceföretag (8)
10. Nya operativa svårigheter, inklusive de som är förknippade med arbete under outforskade förhållanden (ny risk)
11. Föråldrad olje- och gasinfrastruktur
12. Konkurrens från ny teknik, inklusive alternativa bränslen
13. Tillgång till nya marknader med hög tillväxttakt

11.

Trots att denna risk i år inte ingick i topp tio, är den fortfarande relevant för deltagare i olje- och gasindustrin. En föråldrad olje- och gasinfrastruktur kan inte bara äventyra ett företags verksamhet, utan också negativt påverka dess allmänna uppfattning och affärsrelationer med partners. Till exempel leder försämringen av olje- och gasinfrastrukturanläggningar till havs till behovet av att organisera kontinuerlig övervakning och kontroll över deras tillstånd, för att utföra underhålls- och reparationsarbeten. Äldre raffinaderier står dock inför större miljömässiga utmaningar. Trots branschdeltagarnas förståelse för det akuta behovet av att modernisera föråldrad infrastruktur och mängden kapitalinvesteringar som krävs för detta, är riskerna som olje- och gasföretag kommer att behöva möta i händelse av att inga åtgärder vidtas i denna riktning uppenbara. Ekonomiskt stöd och stöd från staten är endast möjligt i förhållande till nya projekt, men den största bördan av deras genomförande kommer att bäras av enskilda företag.

12. Konkurrens från ny teknik, inklusive alternativa bränslen

Framsteg inom energisektorn, inklusive utvecklingen av mikroenergi och byggandet av växthusgasneutrala hem, kommer att bidra till att omdefiniera förhållandet mellan konsumenter och producenter och omvandla energimarknaden som helhet. Det förväntas att det är på denna marknad som efterfrågan på gas kommer att växa mest dynamiskt. Dessutom gör den kontinuerliga förbättringen av bränslecells- och biobränsleteknik dem allt mer konkurrenskraftiga gentemot traditionella bränslen när det gäller daglig användning.

13. Tillgång till nya marknader med hög tillväxttakt

Organisationen för ekonomiskt samarbete och utveckling (OECD), som förenar 32 stater, skapades för att diskutera frågor om socioekonomisk utveckling och utarbeta beslut om dem. Energiförbrukningen förväntas öka kraftigt i länder utanför OECD. Samtidigt förväntas en minskning av efterfrågan på olja i de stater som är medlemmar i denna internationella organisation. Tillväxten av olje- och gasbolag kommer att begränsas just av den begränsade tillgången till dessa nya marknader för tillhandahållande av tjänster för bearbetning och försäljning av olja och gas. Ovanstående bekräftas av de villkor under vilka överföringen av oljeraffineringskapacitet utanför OECD-länderna genomförs. När det gäller internationella oljebolag kommer deras fortsatta tillväxt att vara förknippad med aktiviteter inom segmentet prospektering och produktion av olja och gas.

Huvudsakliga risker per branschsegment

Till skillnad från tidigare år, när vi utarbetade rapporten för 2010, analyserade vi 10 huvudsakliga risker som är inneboende i branschen som helhet, för att identifiera de mest akuta hoten inom området för olje- och gasutvinning och produktion, deras transport och lagring, bearbetning och marknadsföring. Dessutom berörde vår analys också området oljefältstjänster. Som en del av värdeskapandeprocessen inom energibranschen är de övervägda segmenten sammanlänkade med varandra, men deras affärsmodeller skiljer sig markant. Trots betydelsen av var och en av riskerna för branschen som helhet, är graden av dess relevans för specifika segment olika. Dessutom är riskerna ojämnt fördelade över branschsegmenten på grund av olika prioriteringar. Till exempel ger stigande råoljepriser E&P-företag i en bättre position, medan raffinaderierna tappar resultat.

Nedan vill vi upprepa vår egen klassificering av industrisegment:

• Prospektering och produktion - prospektering och produktion utförd av internationella (IOC), oberoende och nationella oljebolag (NOC)
• Transport och lagring - fältinsamling, förberedelse, transport och lagring av olja och gas
• Raffinering och marknadsföring av olja och gas
• Oljefältstjänster (OSS) inklusive serviceföretag och leveranskedja.

Risker inom området prospektering och produktion av olja och gas

Verksamheten hos företag som är engagerade i prospektering och produktion av kolväten bedrivs i de dynamiskt utvecklande regionerna i världen. Att göra affärer i en okänd miljö påverkar negativt dessa företags förmåga att hantera risker och göra långsiktiga kapitalinvesteringar. Nedan finns information om de viktigaste riskerna för företag vars huvudsakliga verksamhet är prospektering och produktion av kolväteråvaror (HC). Riskerna är listade i prioritetsordning.

Osäkerhet i energipolitiken

Bristen på säkerhet om kommande lag- och regeländringar gör det svårt att genomföra den långsiktiga investeringsstrategi som är så nödvändig för en hållbar utveckling av olje- och gasprospekterings- och produktionsbolag. Osäkerheten kring energipolitiska prioriteringar kvarstår i år. Detta beror delvis på tvetydigheten i resultaten från klimatkonferensen i Köpenhamn i december 2009. Å andra sidan beror osäkerhetssituationen på detta område på USA:s oförmåga att utveckla en begriplig energipolitik.

I USA föreslår president Barack Obamas administration att införa ett antal ändringar i skattelagstiftningen och andra reglerande rättsakter, vilket kan leda till en avmattning i utvecklingen av olje- och gasindustrin. Idag visar många länder sin avsikt att revidera sina nuvarande säkerhetsstandarder för offshore-borrning. Det beror bland annat på den senaste katastrofen i Mexikanska golfen som resulterade i ett storskaligt oljeutsläpp. Dessutom kan världssamfundets växande oro i samband med användningen av hydraulisk sprickning vid utvecklingen av skiffergasfält leda till införandet av ytterligare regulatoriska krav.

Det växande antalet lagstiftningsinitiativ, minskningen av inspektionsfrekvensen samt ökningen av volymen av potentiella skulder måste definitivt beaktas vid prognoser av verksamhetens resultat på global nivå. Införandet av ytterligare regleringar kommer sannolikt att öka kostnaderna. För att säkerställa en stabil vinstmarginal och förmågan att täcka de prospekteringskostnader som inte har gett resultat bör företag fortsätta att leta efter sätt att minska driftskostnaderna samtidigt som de följer miljö- och säkerhetsbestämmelserna.

Tillgång till reserver: politiska begränsningar och konkurrens om bevisade reserver

Riskerna med att säkra tillgången till mineraltillgångar orsakas av både geografiska och geopolitiska faktorer. Jakten på nya fyndigheter tvingar företag att flytta prospektering till allt svårare områden, vilket ökar inte bara kostnaderna utan också riskerna.

För utvecklingsländer kan politisk instabilitet och nationalisering av naturresurser leda till försörjningsstörningar. Den geopolitiska situationens instabilitet har lett till uppkomsten av ett antal risker förknippade med att säkerställa tillgången till reserver. När det gäller internationella oljebolag kommer lönsamheten för deras verksamhet i utvecklingsländer att bero på tillgången på möjligheter att säkerställa stabil tillgång till kolvätereserver. Tyvärr, även när internationella oljebolag får tillgång till reserver, har de inte alltid möjlighet att börja utveckla dem. Detta problem är särskilt akut i regionerna, som kännetecknas av förstatligandet av naturresurser och en kraftig förändring av den politiska regimen. Hård konkurrens från NOC försätter internationella oljebolag i en miljö med ännu större osäkerhet om hållbarheten i resurstillgången och, i mindre utsträckning, sjunkande projektmarginaler.

Prospekterings- och produktionsföretag behöver också balansera olje- och naturgasreserverna. Jämfört med olja anses naturgas vara ett relativt miljövänligt fossilt bränsle. Det uppskattas att naturgasreserverna i Ryssland, Mellanöstern, Nordamerika, Afrika och andra delar av planeten är så stora att de kommer att vara tillräckliga för att möta den globala efterfrågan under nästa århundrade, och möjligen längre. Dessutom ses naturgas nu som ett slags kopplingspunkt för övergången till en koldioxidsnål ekonomi. Gasbolagen har en enorm potential för vidareutveckling, eftersom det är naturgas som kan bli huvudbränslet för en rad industrier, inklusive el, värme och transport. Naturgasens växande betydelse kommer att tvinga många olje- och gasbolag att ompröva sina investeringspolitiska prioriteringar. Även de företag vars verksamhet idag uteslutande är relaterad till olja har redan börjat (eller kommer sannolikt att starta) visa ett aktivt intresse för naturgasproduktion.

Prisvolatilitet

Oljepriset förblev relativt stabilt under hela 2010, drivet av måttlig konsumtion samt minskad efterfrågan från lågkonjunkturländer. Det bör dock noteras att den globala ekonomiska återhämtningen fortfarande är bräcklig. Varje avmattning i återhämtningstakten kan leda till att världsmarknadspriserna på olja sjunker. Till följd av fallande priser sker inte bara en minskning av intäkterna – det begränsar också företagets finansieringsmöjligheter. När det gäller naturgas är priserna fortfarande extremt låga, trots en liten ökning de senaste åren. Nedgången i priset på naturgas ifrågasätter lönsamheten för utbyggnaden av många fält.

Klimatförändringar och miljöproblem

Inom olje- och gasindustrin har miljöproblemen inte bara lett till att antalet nya rättsakter har ökat, utan också gjort det mycket svårare att förutsäga deras tillämpning i framtiden. Den statliga regleringen bygger på flera motstridiga uppgifter: att säkerställa energisäkerhet, tillgång på resurser och möta efterfrågan. Innebörden av den här eller den uppgiften kan ändras när som helst. En plötslig nedgång i den globala ekonomin, till exempel, kan orsaka ett upphävande av lagstiftning eller tvinga regeringar att förlänga den tidsram som krävs för att uppfylla regulatoriska krav.

Idag i USA uttrycks motstridiga åsikter aktivt om olje- och gaskomplexets negativa inverkan på miljön, inklusive som ett resultat av användningen av hydraulisk sprickteknik för att avsevärt öka brunnsproduktionshastigheten. Situationen är liknande i andra länder, där frågor om miljösäkerhet och hälsa successivt blir mer och mer akuta. I framtiden, när de fattar beslut om strategisk utveckling, kommer olje- och gasbolag att fortsätta att vara tvungna att ta hänsyn till världssamfundets allvarliga farhågor om miljöns tillstånd och att säkerställa säkerheten.

Försämrade ekonomiska villkor för företag

Ytterligare skärpningar av skattekraven för prospektering och produktion under 2010 och efterföljande år förefaller nästan oundvikliga. Minskningen av budgetintäkter på grund av krisen tvingade många länders regeringar att aktivt börja leta efter sätt att fylla på statskassan. E&P-företag är en idealisk källa till sådana intäkter, och många av dem tvingas just nu revidera sina skattepositioner och utveckla nya strategier för att optimera leveranskedjan ur ett skatteperspektiv.

Nya operativa svårigheter, inklusive de som är förknippade med arbete under outforskade förhållanden

Prospektering och produktion under extrema förhållanden (som Arktis) tvingar ofta företag att utveckla ny teknik eller finansiera sin utveckling. Behovet av ytterligare kapitalinvesteringar, liksom de svårigheter som är förknippade med konstruktion, drift och underhåll av olje- och gasinfrastruktur under så svåra naturförhållanden, leder till ökade risker. Fallande råvarupriser under en viss nivå kan göra ytterligare exploatering av fältet olönsamt. När efterfrågan växer med begränsade reserver av mineraler är det enda sättet att öka resursbasen och därmed framtida vinster att utforska och utveckla fyndigheter som ligger i avlägsna områden med svåra naturförhållanden.

Energipolitisk osäkerhet: konsekvenserna av oljeutsläppet i Mexikanska golfen och dess inverkan på utvecklingen till havs

Konsekvenserna av en storskalig miljökatastrof i Mexikanska golfen påverkade företag som ägnade sig åt prospektering och produktion av kolväten på kontinentalsockeln, inte bara i denna region utan även långt utanför dess gränser. Diskussionen om ämnen relaterade till oljebekämpningen, liksom frågorna om ansvar, kommer givetvis att fortsätta.

Olje- och gasfält på kontinentalsockeln är en integrerad del av det globala bränsle- och energisystemet. Ur ett långsiktigt perspektiv verkar det osannolikt att ignorera sådana betydande reserver eller införa ett förbud mot deras utveckling. Utöver de befintliga offshorefälten är enorma reserver av olja och gas koncentrerade i världshavets djupvattenregioner, på gränserna till Brasiliens, Afrikas, Sydostasiens och Oceaniens territorialvatten, såväl som i Arktis. och antarktiska regioner. Det finns dock ingen säkerhet att branschdeltagarna inom en snar framtid kommer att kunna fortsätta sin verksamhet i ett antal befintliga och nya riktningar. Återupptagandet av verksamheten kommer endast att vara möjligt under förutsättning att världssamfundets förtroende för sådana projekt återställs helt. De verkliga orsakerna till Deepwater Horizon-olyckan måste identifieras och analyseras grundligt. Adekvata säkerhetsåtgärder måste vidtas för att minimera sannolikheten för att en sådan katastrof återkommer.

Branschdeltagarna bör bevisa för tillsynsmyndigheterna och intressenterna att alla relevanta slutsatser angående organisationen av åtgärder för att eliminera konsekvenserna av olyckan har gjorts och i framtiden kommer sådana åtgärder att vidtas snabbt och effektivt, med hänsyn tagen till minimeringen av olyckan. negativ påverkan på miljön. Följande frågor måste övervägas:

1. Bedömning av risker förknippade med produktion vid olje- och gasfält till havs under innevarande period

Alla verksamhetsföretag ska göra en omfattande bedömning av det tekniska skicket för de produktionsanläggningar som används. Under bedömningen, som bör omfatta all kritisk utrustning, bör särskild uppmärksamhet ägnas sådana parametrar som typen av utrustning som används, deras faktiska ålder, underhållshistorik etc.

Utöver detta är det nödvändigt att revidera strukturen för den nuvarande tekniska processen för att inkludera åtgärder för regelbunden testning och underhåll av kritisk utrustning. Som ett led i en sådan bedömning bör möjligheten att uppgradera eller komplettera den utrustning som används för att minska riskerna inom detta område övervägas, även om sådana åtgärder inte uttryckligen föreskrivs i gällande lagar eller förordningar. Och slutligen är det nödvändigt att se över villkoren i avtalsförhållandet mellan partners och underleverantörer för att säkerställa att de uppfyller alla krav som säkerställer säkerheten för den operativa verksamheten.

2. Bedömning av risker förknippade med olje- och gasproduktion till havs i framtiden

När de överväger investeringsfrågor bör organisationer som avser att delta i gemensamma projekt för utveckling av offshorefält ägna särskild uppmärksamhet åt följande aspekter:

• Vid planering av vetenskapsintensiva projekt, vars genomförande kräver användning av avancerade tekniska lösningar, måste frågan om att eliminera konsekvenserna av eventuella storskaliga katastrofer lösas, inklusive utarbetande av en operativ handlingsplan och tillhandahållande av lämplig teknisk utrustning .
• Mer noggranna överväganden bör övervägas om partnern eller underleverantören har relevant erfarenhet och kunskap i genomförandet av liknande projekt.
• Partnerns eller underleverantörens finansiella kapacitet bör granskas för att bedöma dess förmåga att finansiera begränsningsförpliktelserna i värsta fall.
• När du väljer en plats för prospektering och prospektering är det nödvändigt att ta hänsyn till sådana faktorer som närheten till platsen till stora bosättningar, ekologiskt känsliga områden och regioner med intensiv affärsverksamhet.

3. Eliminering av konsekvenserna av olyckor

Det är tydligt att oljeutsläppskatastrofen i Mexikanska golfen har stimulerat industrin att tänka på de mest effektiva sätten att förhindra liknande olyckor i framtiden, om sätt att stoppa oljeläckage från en skadad djupvattenbrunn och om åtgärder att eliminera konsekvenserna. Idag är det också uppenbart: övergången till aktiv utveckling av djupvattenavlagringar har lett till att de befintliga tekniska medlen och teknikerna för att förebygga och eliminera konsekvenserna av olyckor har upphört att uppfylla moderna krav.

Branschen bör uppmuntras att dela dessa erfarenheter och välkomna etableringen av ideella partnerskap som Marine Well Containment Co., ett joint venture mellan ExxonMobil, Royal Dutch Shell, ConocoPhillips och Chevron. Bland de prioriterade åtgärder som syftar till att förebygga

katastrofer som liknar den som inträffade i Mexikanska golfen, är det möjligt att lyfta fram förbättringen av pluggdesignen, utvecklingen av speciella djupvattenreservoarer och en stigare med en ökad grad av flexibilitet, vilket säkerställer leverans av oljeprodukter från den skadade brunnen till ytan. Lika viktigt är tillgången på marina fartyg för insamling och lagring av oljeprodukter, team av specialister vars uppgifter skulle innefatta att utföra regelbundet underhåll och inspektion, samt säkerställa den konstanta beredskapen av utrustning som är utformad för att eliminera konsekvenserna av sådana olyckor. Aktiviteter som genomförs i dag av branschaktörer för att förbättra samarbetet och ömsesidigt stöd bör kompletteras med att tillsynsmyndigheter och intressenter involveras i processen. Detta kommer ytterligare att övertyga de senare om att riskerna förknippade med prospektering och produktion i djupvattenzonen är under kontroll.

Risker inom området transport och lagring av olja och gas ("midstream")

Företagens verksamhet inom detta industrisegment är koncentrerad kring fältinsamling, beredning, transport och lagring av råolja, petroleumprodukter och naturgas. Generellt sett är företag som är involverade i transport och lagring av petroleumprodukter mindre exponerade för riskerna med volatilitet i energipriserna jämfört med deras partners som är involverade i prospektering, produktion, bearbetning och marknadsföring av kolväten. Nedan finns information om de viktigaste riskerna för företag vars huvudsakliga verksamhet är koncentrerad till området prospektering och produktion av kolväten. Riskerna är listade i prioritetsordning.

Begränsning av stigande kostnader

Problemet med att minska kostnaderna i samband med genomförandet av projekt är fortfarande relevant för företag i mellansegmentet, särskilt med hänsyn till den planerade utbyggnaden av produktionsinfrastrukturen. Som svar på behovet av att utveckla nya naturgasreserver (skiffergasfält i USA, Kina och Östeuropa) för att möta den växande efterfrågan, tvingas företag att utöka sin pipeline-infrastruktur, inklusive byggandet av nya produktions- och fältinsamlingssystem för naturgas. Genomförande av projekt i mellansegmentet är som regel förenat med en högre risknivå i samband med behovet av att göra betydande investeringar i materiella tillgångar. I detta avseende är frågorna om att säkerställa effektiviteten i projektledningen och minska kostnaderna av särskild relevans för ett framgångsrikt genomförande av den planerade expansionen av produktionskapaciteten. Detta är en av de viktigaste uppgifterna för företag, vars lösning kommer att avgöra olje- och gasföretagens förmåga att inte bara upprätthålla utan också utöka produktionsverksamhetens omfattning. På lång sikt kommer att minimera kostnaderna att kräva ständiga förbättringar av operativa processer samt att effektivisera resursplaneringsstrategin. Effektiviteten i företagets policy för att minska driftskostnaderna kommer att vara nyckeln.

Inte mindre viktigt är minskningen av kostnaderna i samband med ökningen av infrastrukturkapaciteten. Företag i branschen behöver ständigt övervaka tillgången på extern finansiering, för att ta itu med säkerhetsfrågor i relation till materiella tillgångar. Dessutom bör internationella risker och transitrisker hanteras, liksom beredskap för eventuella ingripanden från tillsynsmyndigheterna, vilket är kantat av en ökning av kapitalkostnaden som krävs för att genomföra projektet.

Osäkerhet i energipolitiken

Osäkerhet i scenariot för utvecklingen av energisektorn och ytterligare åtgärder från tillsynsmyndigheterna är orsaken till mycket betydande risker för deltagarna i det aktuella segmentet. Politiken för statlig reglering bygger på flera motstridiga uppgifter: att säkerställa energisäkerhet och tillgång på resurser, samt att möta efterfrågan. Betydelsen av en viss uppgift kan ändras när som helst. Många myndighetskrav leder till ökade kostnader, varav en del inte kan kompenseras i en konkurrensutsatt miljö.

Osäkerhet i myndighetskrav kan leda till förseningar i beslutsfattande avseende investeringsverksamhet. Dessutom kan regulatoriska initiativ leda till att olje- och gasbolag vägrar att göra investeringar eller orsaka nedskrivning av vissa av deras tillgångar. Ett exempel på de negativa effekterna av sådan osäkerhet i lagstiftningen är pipelineprojekten i Alaska och den föreslagna utbyggnaden av den pipeline som används för att transportera kanadensisk tjärsand till amerikanska raffinaderier. Behovet av att bygga ut rörledningsinfrastrukturen kan bli irrelevant om restriktioner införs för borrning i djupvattenzonen. En annan möjlig konsekvens av ett sådant beslut kan vara devalveringen av rörledningsnätets befintliga infrastruktur. Situationen är liknande när det gäller användningen av hydraulisk sprickteknik. Införandet av restriktioner för dess användning kan avsevärt minska utvecklingstakten för nya gasfält och leda till en revidering av prognoser om den ekonomiska genomförbarheten av projekt för att bygga nya potentiellt nödvändiga infrastrukturanläggningar avsedda för bearbetning och transport av skiffergaser.

Klimatförändringar och miljöProblem

När det gäller miljöpåverkan är detta segment av branschen också mest direkt berört av ändringar i regelverket för utsläpp av växthusgaser. Den pågående debatten kring regleringen av rapportering av utsläpp av växthusgaser gör det svårt att förutse möjliga utfall på lång sikt. Framför allt bör företagen i midstream-segmentet ta ställning till frågan om hur beräkningen och redovisningen av koldioxidutsläpp ska gå till – sammantaget för alla produktionsenheter eller separat för var och en av dem. Dessutom bör allmänhetens oro över möjliga miljökonsekvenser beaktas när man överväger att bygga ut transportinfrastrukturen genom att bygga nya anläggningar i miljökänsliga områden.

Risker inom området för olje- och gasraffinering och marknadsföring

Tillväxten av oljeraffineringsproduktionen i världen börjar gradvis överstiga nivån på den globala efterfrågan, vilket kommer att tvinga företag inom oljeraffineringssegmentet att minska produktionsvolymerna genom att eliminera föråldrad och ineffektiv kapacitet från den tekniska processen. Detta kan medföra merkostnader förknippade med skyldigheten att utföra miljörestaureringsarbeten. Dessutom kommer operativa säkerhetsfrågor förbli mycket relevanta. Nedan finns information om de viktigaste riskerna för företag vars huvudsakliga verksamhet är koncentrerad till olje- och gasraffinering och marknadsföring. Riskerna är listade i prioritetsordning.

Osäkerhet i energipolitiken

Energipolitik som uppmuntrar utfasning av olja av ekonomiska eller miljömässiga skäl kommer att minska efterfrågan och lönsamheten. Samtidigt kommer energipolitiken, som ger en minskning av volymen av oljeproduktionen inom landet, att ha en betydande inverkan på prospekterings-, produktions- och oljefältsserviceföretagens verksamhet. Dessutom kan en sådan politik leda till ett ökat beroende av oljeimport. Otydligheten om kärnan i energipolitiken är i alla fall kantad av uppkomsten av ett antal problem för bearbetnings- och försäljningsföretag.

Klimatförändringar och miljöproblem

En effektiv energipolitik, inklusive klimatförändringsfrågor, kan, beroende på strukturen, ha en betydande inverkan på raffinaderiernas och försäljningsbolagens verksamhet. På senare tid har flera förslag lagts fram till den amerikanska kongressen om att införa tak för industriella utsläpp av växthusgaser. Denna policy riktar sig i första hand till företag inom bränsle- och energisektorn. Antagandet av andra förslag för användning av alternativa bränslen innebär potentiellt en ytterligare börda för deltagarna inom motorbränslesegmentet.

Idag utvärderar EU-länderna, Kina och ett antal andra stater sin egen potential för att minska utsläppen av växthusgaser eller genomför en politik som stimulerar till att minska sina utsläpp. Raffineringssegmentet kommer i framtiden att behålla sin ledande position som en stabil och pålitlig källa för motorbränsle och råvaror för andra industrier. Samtidigt bör oljeraffinaderier ta hänsyn till penetrationen av alternativa bränslen på marknaden, vars försäljning kan ske både tillsammans med traditionellt bränsle och parallellt med det. Detta kommer att möjliggöra diversifiering av energikällorna i framtiden samtidigt som utsläppen av växthusgaser minskar.

Framgångsrik utveckling i denna riktning, förmågan att anpassa sig till förändringar i efterfrågestrukturen och kraven i miljölagstiftningen kommer att kräva betydande investeringar från företag inom oljeraffineringssegmentet.

Prisvolatilitet

Portföljförvaltningen och investeringsstrategin kommer även fortsättningsvis att påverkas av prisvolatilitet, vilket påverkar resultatet för raffinaderier och distributionsbolag. Det tryck som raffinaderierna upplever i samband med behovet av att upprätthålla erforderlig likviditet beror på att volymen av produktionskapaciteten idag överstiger efterfrågan. Byggandet av nya raffinaderier, liksom expansionen av befintlig produktion under det senaste decenniet, har lett till en ökning av produktionskapaciteten till en nivå som överstiger nivån på den globala efterfrågan. Aktiv portföljförvaltning inom olje- och gasraffinerings- och marknadsföringssegmentet är traditionellt kännetecknande för stora, vertikalt integrerade oljebolag. En liknande praxis bör antas idag av oberoende oljeraffinaderier. Om marknadssituationen och de strategiska utvecklingsmålen förändras kommer det att ske förändringar i kraven för att strukturera tillgångsportföljen. Portföljstrukturen bör säkerställa att de prestationsmål som satts upp av ledningen och aktieägarna uppnås.

Under hela 2010 var alla ansträngningar från oberoende raffinaderier inriktade på att säkerställa likviditet och optimera kassaflöden. Att nå lönsamhetsmålen innebär mer än att bara förbättra lönsamheten. Det är en fråga om överlevnad.

Tillgång till nya marknader med hög tillväxttakt

Förutsatt att den fortsatta återhämtningen av den globala ekonomin bibehålls, kommer raffinaderierna att dra direkt nytta av den gradvisa men samtidigt starka tillväxten i efterfrågan på olja. Det kommer att vara av yttersta vikt för raffinaderier och i synnerhet för integrerade internationella oljebolag att kunna möta växande efterfrågan (främst från asiatiska länder). Det bör dock noteras att under 2010 kommer problemen som orsakas av osäkerheten hos vektorn för vidareutveckling av världsekonomin att fortsätta att ha en betydande inverkan på riskhanteringsprocesserna i det aktuella segmentet.

Föråldrad olje- och gasinfrastruktur

Försämringen av raffineringsanläggningar är orsaken till ett antal risker inom området industrisäkerhet, miljöskydd och konkurrenskraft. Ju längre ett raffinaderi är i drift, desto svårare är det för ett företag att följa alla miljölagstiftningskrav. Dessutom, på grund av åldrandet av raffineringskapaciteten, kan företag ofta inte bearbeta viskösa kvaliteter av olja, vilket blir mer utbrett idag på grund av utarmningen av lågsvavliga oljefält. Båda faktorerna bidrar till det växande behovet av att bygga ny infrastruktur för oljeraffinering eller modernisera befintliga.

Överkapacitet och värdeminskning av infrastruktur kan leda till konsolidering av produktionsverksamheten eller nedläggning av vissa raffinaderier. I vissa fall kommer nedläggningen av produktionsanläggningar att drivas av de höga kostnader som krävs för att följa regionala bestämmelser. De gällande reglerna kan variera avsevärt från stat till stat, och även på delstatsnivå i federala länder som USA.

Vissa av de risker som övervägs kan minimeras genom att göra strategiska investeringar. Men investeringar är förenade med risker av en annan karaktär. Till exempel kan oljeraffinaderiernas investeringspolitik syfta till att modernisera den tekniska basen för att säkerställa möjligheten att bearbeta sur råolja, men en sådan politik är motiverad endast på marknader som upprätthåller en viss avkastning på sprickspridningar. Ur ett enda oljeraffineringsföretags synvinkel kan investeringar i att säkerställa förmågan att bearbeta olika kvaliteter av olja i slutändan visa sig vara både en effektiv och ineffektiv investeringslösning.

Byggandet av nya raffinaderier kommer att fortsätta under 2010, särskilt i utvecklingsländer som Kina eller Indien. Det bör dock noteras att en förskjutning av genomförandedatum förväntas för ett antal byggprojekt. Samtidigt kommer enskilda projekt att ställas in på grund av minskad efterfrågan på bensin, stramare lånevillkor och allmän osäkerhet om världsekonomins framtida utveckling. I USA och europeiska länder är situationen något annorlunda. Ökningen av oljeraffineringskapaciteten kommer inte att ske på grund av byggandet av nya anläggningar, utan på grund av ökningen av kapaciteten hos befintliga företag. Dessutom har många företag inte medel för att underhålla sin åldrande infrastruktur på rätt sätt. Som ett resultat uppstår en paradoxal situation - branschen kännetecknas av närvaron av betydande produktionspotential mot bakgrund av det allt mer akuta problemet med åldrande av kapacitet.

Risker inom området för oljefältstjänster

Utvecklingen av oljefältstjänster fortsätter att drivas av konkurrens mellan dess deltagare i utveckling och behärskning av ny teknik. Samtidigt sker inom det aktuella segmentet en tyngdpunktsförskjutning mot etablering och utveckling av partnerskap med företag som är engagerade i prospektering och produktion av kolväten. Riskerna inom oljefältstjänsterna är inte mindre betydande än de som deltagare inom andra segment måste hantera. Nedan finns information om de viktigaste riskerna för oljefältsserviceföretag. Riskerna är listade i prioritetsordning.

Nya operativa svårigheter, inklusive de som är förknippade med arbete under outforskade förhållanden

Risken för nya svårigheter i samband med operativ verksamhet, inklusive under outforskade klimatförhållanden, är mycket betydande för deltagarna i det aktuella segmentet. Ett ökande antal oljefältsserviceföretag flyttar sin verksamhet till regioner belägna utomlands med extrema miljöförhållanden. Skatteregimens särdrag, rådande affärspraxis och problemen förknippade med behovet av att rekrytera personal på lokalbefolkningens bekostnad när man utför verksamhet utomlands kan ha en direkt inverkan på nivån av operativa risker som en eller annan oljefältstjänst företaget kommer att möta. De problem som är förknippade med genomförandet av operativa aktiviteter inkluderar också projektets höga grad av komplexitet, det geografiska lägets avlägset läge, behovet av att använda ny teknik och möjligheten till negativa miljökonsekvenser. I dag blir dessutom uppgiften att se till att de operativa företagens intressen överensstämmer med intressen hos oljefältsserviceföretagen som agerar som entreprenörer mer och mer brådskande.

Begränsning av stigande kostnader

Genomförandeplanen för ett projekt bör innehålla åtgärder som syftar till att minska kostnaderna på alla nivåer i försörjningskedjan. Projektgenomförande av hög kvalitet är nyckeln till vinst. I takt med att projektens komplexitet ökar blir genomförandet mer riskabelt och svårare – både när det gäller att hålla deadlines och den godkända budgeten, och när det gäller att säkerställa en lämplig kvalitetsnivå och industrisäkerhet.

Tillverknings- och ingenjörsföretag tenderar att ha mer än ett alternativ när de bestämmer sig för en leveranskälla. I detta avseende beräknar ett ökande antal oljefältserviceföretag den relativa kostnaden för att säkerställa att de följer lagkraven under sin verksamhet. De flyttar ofta sin tillverkningsverksamhet till utvecklingsländer där kostnaderna för efterlevnad, tillverkning och liknande kan vara lägre. Samtidigt, vid överföring av verksamhet till offshore-jurisdiktioner, bör lokala juridiska krav beaktas vid ingående av kontrakt med NOCs i regioner som Sydamerika och Afrika. Den globala finanskrisen bidrog till konsolideringen av praxis att tillämpa sådana krav på lagstiftningsnivå, och utökade därmed listan över risker som oljefältsserviceföretag måste hantera. I händelse av överträdelse av detta krav kan regeringen i det land där oljefältsserviceföretagets verksamhet är koncentrerad ålägga det böter, tvinga det att revidera avtalsvillkoren etc. - till och med ett krav på att avsluta sin verksamhet i landet.

Dessutom kommer den ökade lagstiftningen sannolikt att öka borrkostnaderna till följd av ökade inspektioner och certifieringar och övertalighet i utrustning. Till exempel förväntas utrustningstillverkare dra nytta av produktionsombyggnad, backup och accelererade avskrivningsprocesser. Den totala efterfrågan på tjänster och utrustning kan dock minska om stigande kostnader och försämrad ekonomisk prestanda tvingar operatörerna att sänka kostnaderna. En ökning av kostnaderna för verksamheten i sådana regioner kan leda till att vissa medel avleds till nationella eller utvecklade internationella marknader.

Ömsesidig duplicering av tjänster som erbjuds av internationella olje- och oljefältsserviceföretag

Som en åtgärd för att minimera riskerna förknippade med behovet av att minska kostnaderna har vissa oljefältsserviceföretag konsoliderat produktionsenheter eller gjort tillgångsförsäljningar eller strategiska förvärv för att stärka sin marknadsposition. Utvalda oljefältsserviceföretag har genomfört ett antal åtgärder som syftar till att utöka specialiseringen inom områden som traditionellt har uppfattats som en integrerad del av IOCs kärnverksamhet. Detta gjordes för att utöka utbudet av tjänster som erbjuds av oljefältsserviceföretag. Som ett resultat finns det idag en ömsesidig dubblering av tjänster som erbjuds av internationella olje- och oljefältsserviceföretag. För att stärka sin egen ställning i konkurrensen med multinationella företag har vissa NSC etablerat joint ventures med icke-konkurrerande företag, trots att gemensamma aktiviteter på internationell nivå är förenade med juridiska, politiska och ekonomiska risker. Dessa risker kräver effektiv hantering både internt (det vill säga direkt av de företag som är involverade i gemensamma aktiviteter) och utanför det gemensamma företaget (det vill säga i samverkan med NOC och lokala myndigheter). Mot bakgrund av den fortsatta lönsamhetsminskningen i detta segment kommer många oljefältsserviceföretag att tvingas leta efter nya sätt att säkerställa lönsamheten i verksamheten med övergången till riskhantering inom ramen för nya verksamhetsmodeller.

Försämrade ekonomiska villkor för företag

Skärpningarna av skattekraven är ett annat problem för företag inom oljefältsservicesegmentet. Oljefältstjänsteföretag, av vilka de flesta verkar i internationella partnerskap, står i allt högre grad inför ökade skattebördor och stigande skattekostnader i en komplex försörjningskedja som verkar under en rad olika skattesystem. Vissa NSC:er flyttar sina huvudkontor till jurisdiktioner med mer förmånliga skattesystem. Vi förväntar oss att denna trend kommer att fortsätta i framtiden när länder reviderar sina nuvarande skattesystem mitt i fluktuationer i växelkurser och förändringar i marknadsförhållanden.

Föråldrad olje- och gasinfrastruktur

Kostnader för utrustning och underhåll och säkerhetsrelaterade kostnader kommer att fortsätta att växa i nuvarande takt. I år inkluderades inte risken orsakad av försämring av olje- och gasinfrastrukturanläggningar i topp tio, men dess relevans för det aktuella segmentet är fortfarande hög, på grund av behovet av att säkerställa regelbundet underhåll av den åldrande olje- och gasinfrastrukturen . Infrastruktur- och utrustningssäkerhetsfrågor kommer utan tvekan att förbli fullt relevanta.

Klimatförändringar och miljöproblem

För en betydande del av oljefältsservicesegmentet, som försöker öka sitt ägande av värdekedjan i sin dagliga verksamhet, har miljö-, hälso- och säkerhetsfrågor blivit viktigare. När djuphavsproduktionssystem till havs utvecklas och oljefält utvecklas under extrema naturliga förhållanden eller avlägsna regioner, kommer oljefältsserviceföretag att tvingas omvärdera befintliga och hitta nya sätt att minska riskerna och bättre kontrollera den potentiella miljöpåverkan av deras verksamhet.

Beskrivning av riskkartans struktur

I denna riskkarta är sannolikhet eller frekvens plottad på den vertikala axeln och slaghållfasthet eller signifikans på den horisontella axeln. I detta fall sannolikheten att inträffa risken ökar från botten till toppen när man rör sig längs den vertikala axeln, och exponering för riskökar från vänster till höger längs den horisontella axeln.

Arabiska siffror på kartan - beteckningar på risker som har klassificerats i fyra kategorier relevans och sex kategorier sannolikheter, och så att varje kombination av sannolikhet/signifikans tilldelades en typ av risk.

En sådan klassificering, att placera varje risk i en specifik separat "låda" är inte obligatorisk, men förenklar processen att prioritera, och visar positionen för varje risk i förhållande till de andra (ökar upplösningen av denna metod). Den feta streckade linjen är den kritiska gränsen för risktolerans.

När kritiska risker identifieras anses scenarier (kausalitet mellan processer, händelser och befintliga riskfaktorer) som leder till risker över denna gräns vara oacceptabla.

När man utvecklar en riskreduceringsstrategi, till exempel för identifierade outhärdliga risker, innan man antar denna strategi, är det nödvändigt att förstå hur man minskar eller överför sådana risker, medan risker under gränsen är hanterbara på ett rutinmässigt sätt.

Att bygga en riskkarta

I allmänhet tillåter riskkartläggningsprocessen:

lyfta fram risker

prioritera risker

kvantifiera (bryta in i klasser) organisationens risker.

För att upprätta en riskkarta kan du ansöka:

intervju

formaliserade och icke-formaliserade frågeformulär

branschöversikter och studier

analys av företagets dokumentationsuppsättning

numeriska uppskattningsmetoder

Viktiga steg i självriskkartläggningsprocessen

grundskoleutbildning

definiera analysgränser

bildandet av laget

scenarioanalys och rangordning

definiera gränserna för risktolerans

utarbeta en handlingsplan

kvantifierings- och modelleringstekniker

När man definierar gränser måste en balans göras mellan:

gränsernas bredd

informationsdjup

värdet av den information som kommer att erhållas från riskkartläggningsprocessen.

Scenarioanalys och riskrankningstabell

Ämne 5 Riskhanteringstekniker

1. Klassificering av riskhanteringsmetoder

2. Metoder för att undvika risk

3. Metoder för risklokalisering

4. Metoder för spridning (fördelning) av risk

5. Metoder för riskkompensation

1. Klassificering av riskhanteringsmetoder

I sig är metoderna för riskhantering ganska olika. Detta beror på oklarheten i begreppet risk och närvaron av ett stort antal kriterier för deras klassificering. I nästa avsnitt av detta kapitel kommer vi att titta närmare på de grundläggande metoderna, men här begränsar vi oss till endast en kort översikt av dem.

För det första kan tillvägagångssätt för riskhantering grupperas som metoder för att minimera negativa effekter av negativa händelser enligt följande.

Riskhanteringsmetoder före evenemang- Åtgärder som vidtagits i förväg för att ändra de väsentliga riskparametrarna (sannolikhet att inträffa, skadans storlek). Detta inkluderar metoder för riskomvandling (Riskkontroll, Riskkontroll för att stoppa förluster), som främst är förknippade med att förhindra realisering av risk. Vanligtvis är dessa metoder förknippade med genomförandet av förebyggande åtgärder.

Riskhanteringstekniker efter händelse- utförs efter början av skadan och syftar till att eliminera konsekvenserna. Dessa metoder syftar till att bilda ekonomiska källor som används för att täcka skadan. Dessa är främst metoder för riskfinansiering (Riskfinansiering, Riskfinansiering för att betala för förluster).

Post-event och pre-event metoder kombineras i den allmänna riktningen av metoder ersättning.

Riskhanteringsmetoder kan delas in i fyra grupper:

metoder för riskaversion;

metoder för risklokalisering;

riskavledningsmetoder;

riskkompensationsmetoder.

Metoder för riskaversion innefattar:

uteslutning av riskfyllda situationer från verksamheten;

undvika transaktioner med opålitliga partners, kunder;

vägran från tjänster från okända eller tvivelaktiga företag;

vägra innovativa eller investeringsprojekt om de orsakar ens den minsta osäkerhet om framgångsrikt genomförande.

Om ledningen bestämmer sig för att använda försäkring som "undandragande" är det nödvändigt att utveckla ett omfattande skyddsprogram, och inte enstaka överklaganden till ett försäkringsbolag.

Om företaget inte har tillräckligt med medel för ett heltäckande försäkringsskydd är det nödvändigt att lyfta fram de risker, vars genomförande är förknippat med de största förlusterna och försäkra dem.

Risklokaliseringsmetod

Gäller endast när riskkällorna tydligt kan identifieras.

De farligaste områdena i produktionsprocessen är lokaliserade, och kontroll är etablerad över dem, nivån på den ekonomiska risken minskar.

En liknande metod används av stora företag för att genomföra innovativa projekt, bemästra nya typer av produkter etc.

I de enklaste fallen, för att lokalisera risken, skapas en specialiserad enhet i företagets struktur som genomför projektet.

Metoder för riskavledning (spridning).

De är mer flexibla hanteringsverktyg. En av dem är relaterad till riskfördelningen mellan strategiska partners. Både andra företag och privatpersoner kan agera delägare. Här kan aktiebolag, finans- och industrikoncerner skapas. Företag kan gå med i konsortier, föreningar, företag.

Kombinationen av företag till ett eller till en grupp kallas integration .

Det finns fyra huvudtyper av riskintegration:

(omvänd) integration - antar samarbete med leverantörer;

(direkt) integration - innebär samverkan med mellanhänder som bildar ett distributionsnät för försäljning av företagets produkter;

horisontell integration - involverar umgänge med konkurrenter; vanligtvis skapas sådana föreningar i syfte att samordna prispolitiken, avgränsa ekonomiska zoner, alla gemensamma åtgärder;

vertikal integration Är en sammanslutning av organisationer som genomför olika typer av aktiviteter för att nå gemensamma strategiska mål.

En annan typ av riskavledningsmetoder är diversifiering .

innebär en ökning av mångfalden av aktiviteter, marknader eller leveranskedjor.

Diversifiering av upphandling- Detta är en ökning av antalet leverantörer, vilket gör det möjligt att försvaga företagets beroende av en viss leverantör. (schemaöverträdelse, force majeure, konkurs, etc.)

Diversifiering av försäljningsmarknaden(marknadsutveckling) - innebär distribution av företagets färdiga produkter mellan flera marknader eller motparter. I det här fallet kommer misslyckanden på en marknad att kompenseras av framgång på andra.

Diversifiering av ekonomisk verksamhet - innebär

utöka utbudet av produkter, tjänster som tillhandahålls, utbudet av teknologier som används. Om det uppstår problem med försäljningen av en typ av produkt kommer organisationen att kunna kompensera för förluster med hjälp av andra ledningsområden eller till och med byta till en annan bransch.

Förlust av risk vid bildandet av en investeringsportfölj

innebär att flera projekt genomförs samtidigt som kännetecknas av låg kapitalintensitet. Det kan kallas diversifiering av investeringar.

Riskkompensationsmetoder

Denna grupp av metoder avser proaktiva förvaltningsmetoder.

(förändringsledning).

1.MEDstrategisk planering särskilt effektiv om

strategiutvecklingen löper genom alla områden inom företaget.

Utveckling av ett komplex av kompenserande åtgärder, skapande och användning av reserver.

Riskkartan kan inte bara bli en lista över troliga problem för företaget för deras övervakning och kontroll, utan ett verktyg för att implementera strategin. Ledningen kan förutsäga en möjlig kartprojektion om flera år. Låt oss ge ett specifikt exempel på en riskkarta.

Strukturen i det aktuella bolaget omfattade flera dotterbolag, samt ett underinnehav där jag fungerade som CFO. De kontrollerade företagen utförde en mängd olika aktiviteter, inklusive produktion, tjänster enligt agenturavtal. De totala intäkterna för innehavet uppgick till flera miljarder rubel per år.

I en underhållande process var ganska formaliserat. För samtliga dotterbolag har aktieägarna infört generella regler för att upprätta en riskkarta. Den redogjorde för metodiken för dess skapande, villkor och ansvariga personer. Specialtjänster för hade inte. Huvudansvar för riskkartläggning i underinnehavet tilldelades finansavdelningen, i dotterbolag - till cheferna för finansiella tjänster. Från den förvaltande organisationens sida utfördes detta arbete av en person - chefen för finansavdelningen.

Varje år fyllde koncernens bolag i en särskild tabell som täckte alla risker de står inför, inte bara ... Av konfidentialitetsskäl kan jag inte ange specifika affärsrisker, så jag ger ett villkorligt exempel i tabellen.

Riskkartläggning

tabell... Information för att upprätta en riskkarta

Anta att ett av dotterbolagen med en omsättning på 1 miljard rubel har fyra huvudrisker. Sannolikheten för att de inträffar är en subjektiv faktor, vars värde bestäms av en expert. Kolumnen "Grad av riskpåverkan" anger vilken finansiell indikator som direkt påverkas av risken. Detta är viktigt, eftersom graden av påverkan på olika indikatorer (intäkter, vinst, kassabalans) inte kan jämföras med varandra.

Därefter rangordnas riskerna efter kostnad, som, baserat på de uppgifter som anges i tabellen, beräknas enligt följande: sannolikhet för inträffande × grad av påverkan. Det resulterande resultatet överförs till en riskkarta (se nedan för ett exempel på en riskkarta). De mest betydande riskerna med hög sannolikhet att inträffa är markerade med rött.

Skillnaden mellan zonerna i innehavet bestämdes av riskens väsentlighet (från intäkterna), som beräknades sakkunnigt av de anställda vid förvaltningsbolagets finansiella tjänst. Till exempel kan risker som överstiger 50 miljoner rubel i värde hamna i den röda zonen, mindre än 3 miljoner rubel i den gröna zonen och resten i den gula zonen.

Bild 1

Riskhanteringssystem

För att övervaka våra dotterbolags verksamhet höll vi operativa kommittéer en gång varannan månad. Deras sammansättning inkluderade nödvändigtvis koncernens finansiella och operativa direktörer. Positionerna från den röda zonen på kartan uttalades med nödvändighet under varje sådant möte. Därutöver sammanträdde styrelsen varannan månad i underinnehavet för dotterbolagen. Före varje möte anordnades nödvändigtvis ett möte i operativa kommittén, där alla frågor på agendan för den kommande styrelsen utarbetades i detalj. Som CFO för underinnehavet behövde jag delta i alla dessa aktiviteter. Tack vare detta, när jag gjorde en sammanfattande karta över risker, förstod jag deras väsen och visste vad som verkligen gjordes för att förhindra dem. Å ena sidan tog denna praxis oerhört lång tid, å andra sidan "investerades" den i en detaljerad bekantskap med varje företags verksamhet.

I slutet av året diskuterades all erhållen information om risker vid mötet i revisionsutskottet, behandlades av innehavets styrelse och överlämnades till styrelsen. För detta förberedde finansblockets specialister en detaljerad presentation där de visade dynamiken i riskkartan för året, pratade om de största riskerna och möjliga sätt att minimera dem. Låt oss säga att risk 1 och 2 från vår tabell kan vara bland dem. Dessutom noterade vi antalet orealiserade risker och deras kostnad jämfört med de som orsakade skadan.

Till exempel, om vinstskatten enligt resultatet av en skatterevision inte bedömdes ytterligare, ansågs denna risk vara orealiserad. Om vi ​​såg att någon risk inte kunde elimineras, accepterade vi den och lämnade den på kartan som en naturlig del av vår verksamhet. Denna kategori skulle inkludera risken "nedgång i försäljning på grund av hög konkurrens och begränsat antal kunder på marknaden", som anges i tabellen under övervägande.

Så byggdes riskhanteringsprocessen upp. Men det visade sig att detta inte var tillräckligt för att nå målen. Aktieägarna satte delinnehavet till en viss årsvinstnivå och vid utgången av första kvartalet insåg vi att vi på grund av nya faktorer och förändrade marknadsförutsättningar inte klarade den uppsatta uppgiften. Vi såg också att när man arbetar med en strategi analyserar den berörda avdelningen själv affärsrisker. Det visade sig att denna process är duplicerad – vid rapportering till aktieägare och vid utarbetande av en strategi. Vi beslutade att effektivisera användningen av den insamlade riskdatan inom underinnehavet, identifierade två områden: strategiska och operativa. Aktieägarna godkände vårt förslag.

Riskkarta och SWOT-analys

I processen att diskutera en befintlig strategi genomförde vi en studie av de huvudsakliga riskerna och gjorde SWOT-analys av projektet ... Det var sant att det inte var helt kombinerat med utarbetandet av en riskkarta, i själva verket genomfördes dessa aktiviteter parallellt. I vårt fall hände detta på grund av särdragen i själva strategin. Faktum är att det främst syftade till att köpa nya företag, eftersom alla befintliga verksamheter arbetade stadigt och explosiv tillväxt var ouppnåelig för dem.

Därefter upprättade ledningen, baserat på befintlig riskkarta och reviderade bokslut, ett ”Risk-Return”-diagram för underinnehavet. Bilden nedan visar dess villkorade exempel. Låt oss ta reda på hur man använder den.

Figur 2.

Möjligt aktuellt tillstånd för företaget (markerad med en röd stjärna i fig. 2). Vi använder marginal med EBITDA för det senaste redovisningsåret (eller prognos för det aktuella) längs den vertikala axeln, och längs den horisontella - gör vi en samlad bedömning av alla företagsrisker enligt den upprättade kartan. Möjliga platser på sjökortet visas som exempel. Låt oss säga att en organisation kan arbeta med höga affärsrisker och ha relativt små marginaler. Eller har otillräcklig men stabil marginal med låg risk. Denna analys verkar okomplicerad, men under min 20-åriga karriär inom finans har jag inte sett den ofta.

Vi uppskattar företagets position om några år (markerad med en grön stjärna i fig. 2) utifrån en utvecklingsstrategi för tre eller fem år. En bedömning av graden av risk i framtiden kan erhållas genom stresstester av den finansiella modellen. Det är också tillrådligt att använda ledningens subjektiva åsikt, eftersom förståelse för verksamheten kan vara viktigare än mekaniska kontroller. Aktieägaren behöver att bolaget rör sig åt vänster och uppåt enligt tidsplanen. Om detta händer, bör i slutskedet en handlingsplan tas fram som säkerställer denna överföring.

Därmed blir riskkartan inte bara en lista över troliga problem för deras övervakning och kontroll, utan ett verktyg för att implementera strategin. Ledningen kan förutsäga en möjlig kartprojektion om flera år. I detta sammanhang är det värt att inte använda hela riskkartan, utan endast de positioner som visas i rött på riskkartan i det givna exemplet. De påverkar mest av allt resultatet och framgången för strategiimplementeringen.

Riskkarta och verksamhetsplanering

I början av rapportårets andra kvartal förutspådde vi en hög risk för att budgetmålet inte skulle uppfyllas i termer av nettovinst. För att ta fram en plan över nödvändiga åtgärder för att förhindra det tog vi den befintliga riskkartan som grund. Faktum är att i mitten av året genomfördes en detaljerad ytterligare analys av alla risker som påverkar resultatet för alla företag i koncernen. Om vi ​​minns vårt villkorade exempel i den första delen av artikeln, undersökte dotterbolaget under ytterligare analys återigen alla faktorer som kunde leda till en vinstminskning och identifierade till exempel ytterligare sex risker. Var och en av dem var för sig var inte tillräckligt betydande i kostnad för att komma in i den röda zonen. Men när alla risker insågs erhölls den mest pessimistiska prognosen för nettovinstindikatorn i slutet av året. Så om vi i det första fallet arbetade med makrorisker för att "kombinera" deras hantering med den nuvarande strategin, så analyserade vi här mikroriskerna som påverkar resultatet i år. Dessutom, till skillnad från de vanliga årliga eller kvartalsvisa manipulationerna med riskkartan, som utfördes tidigare, var vi tvungna att övervaka situationen för varje organisation månadsvis fram till slutet av året. För en sådan analys använde vi tabell 1. Samtidigt korrigerades den aktivt inför nästa möte i verksamhetsutskottet – risker som stängdes till följd av vidtagna åtgärder försvann medan andra dök upp. Sannolikheten för genomförandet förändrades också i samband med den ändrade bedömningen av ledningen och som en följd av årets resultatprognos.

Således, om innan företagen i gruppen helt enkelt rapporterade om den befintliga riskkartan och diskuterade med oss ​​en lista över åtgärder, utfördes arbetet med det nu kontinuerligt och aktivt. De aviserade åtgärderna för att minimera risker började implementeras omedelbart och all uppmärksamhet riktades endast mot de av dem som påverkar organisationens vinst. Som ett resultat av detta nådde vinstprognosen budgetnivån i slutet av det tredje kvartalet under redovisningsåret och i slutet av perioden uppnåddes den planerade siffran.

Representanter för olika sektorer av ekonomin - inklusive våra kunder - ställer oss ofta, som riskhanteringskonsulter, frågan: finns det enkla och intuitiva metoder tillgängliga för icke-specialister som skulle hjälpa åtminstone att grovt bedöma riskerna i utvecklingen av nya strategiska affärsområden, stora investeringsplaner m.m. Det händer att i processen att utveckla en strategi utvärderas upp till tio möjliga strategier. Var och en av dem har sin egen uppsättning ofta katastrofala risker. Så finns det ett sätt att snabbt och koncist kartlägga din organisations affärsrisker till strategiska mål. Hur kan man på flera sidor beskriva detaljerna i dessa risker, såväl som sammansättningen av åtgärder för att minska eller eliminera dem, hur man upprättar och fördelar tidsramar för arbetsprestationer, mått på framgång och utförare som är ansvariga för framgångsrik implementering?

Detta kan göras genom att bygga en riskkarta över din organisation eller en separat strategisk riktning för affärsutveckling.

Vad är en riskkarta och hur är den användbar?

Riskkarta är en grafisk och textuell beskrivning av ett begränsat antal risker i en organisation, placerad i en rektangulär tabell, längs en "axel" vars styrka eller betydelsen av risken indikeras, och å den andra sannolikheten eller frekvensen av dess förekomst. Figur 1 visar ett särskilt exempel på en riskkarta.

Hdå kan du göra det själv: processen att bygga en riskkarta.

Generellt sett är riskkartläggningsprocessen en del av en systematisk metodik som täcker alla aspekter av företagets aktiviteter, vilket gör att du kan identifiera, prioritera och kvantifiera (dela upp i klasser) riskerna i en organisation. Metoder som konsulter använder för att upprätta en riskkarta är bland annat intervjuer, formella och informella enkäter, branschundersökningar och studier, analys av företagets dokumentationsuppsättning, numeriska bedömningsmetoder m.m. Det bör noteras att när det gäller att bedöma finansiella risker är det den kvantitativa analysen av företagets bokslut som är viktig. Naturligtvis dikterar de individuella egenskaperna hos kundföretaget och dess behov den lämpliga metoden för att samla in och analysera data.

Vi kommer att beskriva ett exempel på en självriskkartläggningsprocess för att identifiera kritiska risker för en organisation (de som hotar organisationens existens), och endast belysa huvudstegen. Dessa steg inkluderar inledande utbildning, definition av analysgränser, teambuilding, tidshorisonter, scenarioanalys och rankning, definition av risktoleransgränser, planering av en handlingsplan och kvantitativa och modelleringstekniker.

Primärträning.

När man gör upp en riskkarta över en organisation är det mycket viktigt att minst en eller två anställda på företaget utbildas i grunderna i riskhantering. De kommer vidare att hjälpa till att etablera dialog mellan teammedlemmar och vägleda hela teamet under kartläggningsprocessen. För att göra detta är det nödvändigt att genomföra en preliminär utbildning, som kan pågå från en till fem dagar. Enligt vår erfarenhet uppnås de bästa resultaten med varaktigheten av orienteringsworkshoparna på två till tre dagar. Rollen för en sådan utbildad företagsanställd är chefen för riskkartläggningsprocessen inom företaget, som ständigt orienterar teamet mot det önskade målet. I de fall det krävs särskild ämneskompetens kan en sakkunnig ingå i teamet. Om din organisation har ett stort antal kompetenta specialister kommer detta naturligtvis att stärka teamet.

Lita inte på arbetet till amatörer. Om du inte tänker kontakta konsulter, utbilda dina anställda.

Analysgränser.

Analysgränserna som definierar vilka områden av affärsbeslut som påverkas av kartläggning bestäms tidigt i processen. Riskhanteringskonsulter gör detta också i den första fasen av organisationens undersökning. I det här exemplet definierar vi gränser som identifiering, prioritering och förståelse av alla risker som hindrar uppnåendet av företagets strategiska mål i implementeringen av en specifik strategisk plan. Observera att analysomfånget kan vara så brett eller så snävt som organisationen önskar. Det måste dock göras en avvägning mellan bredden av gränser, informationsdjupet och värdet av den information som kommer att erhållas från riskkartläggningsprocessen. Till exempel kan värdet av en riskkarta för hela företaget vara betydligt mindre än värdet av riskkartorna för varje affärsenhet eller en affärsenhet i företaget, och kanske vice versa.

Bestäm målen, tillgängligheten och kostnaden för informationen. Redan skissera sedan gränserna för analysen för att bygga en riskkarta.

Rada upp.

Teamsammansättning är avgörande för framgången för riskkartläggningsprocessen. Vid utförande av arbete av professionella konsulter innefattar teamet (arbetsgruppen) vanligtvis den högsta ledningen för företaget, d.v.s. de yrkesverksamma som har erfarenhet och expertis. Vid självkartläggning av risker är konsulten i huvudsak den ”kollektiva intelligensen” hos organisationens högsta ledning, vägledd av utbildade medarbetare. Erfarenheten visar att ett team fungerar effektivt om det består av sex till tio personer.

Endast genom att definiera gränserna för analysen är det möjligt att avgöra vem som ingår i teamet. Vid upprättandet av en strategisk riskkarta över ett företag ingår till exempel chefsadministratören, chefen för ekonomiavdelningen, finanschefen, chefen för juridik, kontroll, IT-avdelningar, chefen för den strategiska avdelningen. planeringsavdelning, om det finns en sådan avdelning i företaget. Om företaget redan har en riskhanteringsavdelning ingår naturligtvis dess chef i arbetsgruppen.

För snävare gränser, som att identifiera och kartlägga riskerna för en specifik avdelning eller operativ affärsenhet, kommer teamet att bestå av den högsta ledningen för avdelningens ledningsgrupp. Eller, om riskerna med ett visst verksamhetsområde, såsom e-handel, analyseras, kommer teamet att bildas av seniora representanter för de relevanta funktionsområdena och de avdelningar vars intressen berörs.

Det viktigaste är att teamet ska representera den institutionella kunskapen om sitt företag på det mest representativa sättet och inkludera högsta ledningen.

Scenarioanalys och rangordning.

I detta steg genomför teamet en guidad brainstormingsession för att identifiera alla potentiella risker för företaget för en given utvecklingsstrategi och scenarier som åtföljer dem. När de har identifierats diskuteras risker och scenarier, konsensus uppnås och en skriftlig beskrivning av scenarierna utarbetas. Nyckelpunkterna i varje scenario är företagets "sårbarhet" (objektet för risk), "triggermekanismen" (riskfaktorer) och "konsekvenser" (mängden möjliga förluster).

Sårbarhet eller riskobjekt är värdet av ett företag som till sin natur är utsatt för potentiella hot. Triggermekanismer (riskfaktorer) orsakar negativa konsekvenser för riskobjekt. Konsekvenser uttrycks i termer av arten och storleken av förlusten som är ett resultat av sårbarheten hos föremålet i riskzonen och arten av utlösningsmekanismen. I det här fallet råkar det vara så att till synes olika scenarier och triggermekanismer som leder till samma konsekvenser för riskobjektet kombineras, sett från fågelperspektiv, till ett scenario. Redan i detta skede av arbetet måste du sträva efter att förstå om det är möjligt att kombinera många små risker, som i regel identifieras av anställda i organisationen under självständigt arbete, i vissa grupper, på grundval av vilka detta kan bli gjort.

När ett begränsat antal scenarier har identifierats och konsensus uppnåtts, bör teamet rangordna scenarierna i termer av "påverkan" och "sannolikhet". Teamet definierar både påverkan och sannolikhet i termer som är relevanta för organisationen. Till exempel, i kvalitativa termer, kan de fyra inverkansgraderna definieras i fallande ordning som (1) katastrofal, (2) kritisk, (3) signifikant och (4) gräns. Sannolikhetsgraderna, av vilka det finns sex på vår karta, definieras också i kvalitativa termer från "nästan omöjligt" till "nästan säkert kommer att hända." Både sannolikhet och betydelse kan också i princip kvantifieras av ett företag. Teamet kan använda vilken kvantifiering som helst, men denna procedur är mycket mer komplex och tidskrävande att analysera.

Bestämning av gränsen för risktolerans.

Den kritiska gränsen för risktolerans - en bruten fet linje, skiljer de risker som för närvarande är acceptabla från de som kräver konstant övervakning och just nu. Affärsrisker ovanför och till höger om gränsen anses vara "oacceptabla" och kräver omedelbar uppmärksamhet från ledningen. I fallet med att utveckla en organisations strategi är det tillrådligt att förstå hur man hanterar eller eliminerar dem innan strategin antas, kommer inte detta att leda till en sådan minskning av verksamhetens lönsamhet att strategin blir oattraktiv? Hot som ligger under och till vänster om gränsen anses för närvarande acceptabelt (det betyder inte att de inte behöver hanteras alls).

Risktoleransgränsen varierar med organisationens riskaptit. Vid klassificering av risker efter signifikans/sannolikhet, även utan en numerisk bedömning, är det möjligt att grovt uppskatta storleken på ekonomiska förluster från en viss risk, vilket gör det möjligt att i viss mån fastställa organisationens riskaptit och bestämma riskgränsen. tolerans på kartan.

Och här är riskkartan!

Det sista steget i kartläggningen är att placera affärsrisker på en riskkarta utifrån deras inverkan och sannolikhetsrankning, d.v.s. i själva verket en klassificering av risker enligt två parametrar. I allmänhet, i ett mer komplext fall, kan det finnas tre eller fem sådana parametrar. Då klarar man sig inte utan matematik. I vårt exempel finns det två parametrar, och teamet försöker placera varje risk i den lämpliga inverkan/sannolikhetsrutan. I det här fallet faller bara en risk in i en cell.

Det är viktigt att förstå att det yttersta värdet av en organisations riskkarta inte ligger i att bestämma den exakta effekten eller sannolikheten för ett visst hot, utan i den relativa positionen för ett hot i förhållande till andra hot, och i deras position i förhållande till risken. toleransgräns. Nu, för att acceptera denna strategi, om den passar oss i fråga om lönsamhet, är det viktigt att förstå hur alla risker som ligger i den röd-lila zonen av "intolerans" kan överföras till den gröna zonen.

Handlingsplan.

Risker som ligger över toleransgränsen kräver omedelbar uppmärksamhet just nu. Därför är det viktigt att utveckla specifika handlingsplaner för att minska omfattningen eller sannolikheten för förluster från en given risk. Det är också nödvändigt att definiera mål och ett mått för att bedöma framgången med riskhantering, datum för uppnåendet av målen och utse ansvariga personer. Syftet med handlingsplanen i detta fall är att förstå hur man flyttar varje "oacceptabel" risk längre till vänster och lägre in i den "acceptabla zonen". Det bör noteras här att det är nödvändigt att korrelera kostnaderna för en sådan flytt med fördelarna med den, och även ta hänsyn till att en kraftig minskning av företagets risker kan leda till att större delen av dess lönsamhet går förlorad.

Kvantifiering och modellering.

Graden av detaljer som krävs i analysen är specifik för varje risk och varierar från en risk till en annan, men beror främst på de mål som organisationen eftersträvar. Medan västerländska banker ofta kämpar för bråkdelar av en procentandel vid bedömningen av eventuella förluster, behöver inte ens våra banker, för att inte tala om företagen i den verkliga sektorn av ekonomin, en sådan noggrannhet ännu. I allmänhet, när man bedömer ett ganska brett spektrum av affärsrisker, krävs ingen betydande detalj eller kan inte göras. Andra risker och handlingsplaner kommer att kräva mer detaljerad forskning och kvantifiering än vad som kan uppnås genom frågeformulär, brainstormingsessioner eller forskning om industridata, etc.

Risker som kräver ytterligare analys kräver sofistikerade kvantitativa uppskattningar och modelleringstekniker.

Riskkarta – bild eller process?

Ur riskhanteringsteknikens synvinkel med att bygga en riskkarta slutar inte hanteringsprocessen, utan bara börjar. Dessutom är ditt företags riskkarta en "levande organism" som reagerar på fattade beslut och utförda operationer. Det lever och utvecklas med utvecklingen av din verksamhet, tillsammans med nya möjligheter, nya risker dyker upp, några av de gamla riskerna tappar sin relevans och blir obetydliga för din verksamhet. Därför är det viktigt att processen med att kartlägga risken, förfina kartan, är inbyggd i organisationens agerande.

Detta gör det möjligt att uppdatera företagets risker så ofta som nödvändigt. Vanligtvis är termen för "planerad uppdatering" ett år, ibland är den bunden till säsongscykler, om de äger rum i affärer, etc. Men när även svaga signaler om händelser som starkt kan påverka företagets riskobjekt dyker upp bör deras inverkan på företagets riskkarta bedömas utan någon periodicitet.

Skapande av värde för företaget.

Företagsriskkartläggning bör användas för att testa befintliga strategier i samband med realiserade och orealiserade risker och möjligheter för företaget att generera lönsamhet, samt för att stödja ledningens beslut om utveckling av nya strategiska inriktningar.

Överväg traditionella metoder för strategisk planering. Medan de flesta företag utför någon typ av formell strategisk planering (de är alla välkända) har företag ingen affärsprocess för att identifiera, bedöma och integrera möjligheter och risker, d.v.s. någon form av "inlärningsstrategi". Detta kan enkelt illustreras med exemplet med e-handel, där traditionella strategiska planeringsmetoder inte kan hänga med i förändringshastigheten. Karaktären av den tekniska förändringen tyder på att de grunder (lönsamhet och risk) som anses vara korrekta för många av dagens beslut med stor sannolikhet inte kommer att vara det om sex månader, och kommer inte att ha någon likhet med dem som kommer att vara om tre år. ...

Det finns en klyfta mellan de som vanligtvis genomför den strategiska planeringen och de som interagerar med kunder och ansvarar för vinster eller faktiska affärsförluster i den pågående processen. Traditionella "strategiska planerare" förlitar sig på kunskap som finns tillgänglig vid en specifik tidpunkt, medan linjär förvaltning förlitar sig på "levande" kunskap baserad på faktisk marknadsdynamik, vilket kan kallas en "inlärningsstrategi". Affärsframgång beror på kvaliteten på beslut som fattas i en dynamisk nutid. En pågående riskkartläggningsprocess inriktad på ett företags strategi kan överbrygga eller minska klyftan mellan strategiplanerare och linjechefer, inklusive live market intelligence om var ett företags konkurrensfördel faktiskt kan realiseras.

Riskkartläggning är alltså ett kraftfullt analysverktyg för att förstå och prioritera affärsrisker i ett företag. Dessutom är riskkartan i många fall en källa för att skapa företagets ekonomiska värde, eftersom Det är redan klart att denna metod kan tillämpas bortom själva riskhanteringsprocessen. Hon spelar en viktig roll i strategisk och aktuell planering, implementering av befintliga och utvärdering av framtida affärsstrategier.

En av de viktigaste och tillgängliga metoderna för riskhantering för många entreprenörer, även de som inte är specialister inom riskologiområdet, är att bygga en riskkarta. Entreprenörer kan använda denna metod för riskhantering i fall av strategisk planering av sin verksamhet, nya investeringsprojekt etc. När allt kommer omkring är det så att när man planerar ett nytt företag har en företagare många alternativ för beslut och prognoser, och det är helt enkelt olämpligt att inte bedöma risken i samband med genomförandet av dessa beslut. Men faktum är att denna riskbedömning genom att bygga en riskkarta är ganska grov och ungefärlig.

Metoden för att konstruera en riskkarta gör att du snabbt och koncist kan bedöma riskerna som är möjliga vid genomförandet av en entreprenörs ledningsbeslut.

En riskkarta är en visning av det huvudsakliga antalet företagsrisker med hjälp av diagram och deras beskrivningar. Riskkartans horisontella axel visar slaghållfastheten, d.v.s. riskens betydelse, och på den vertikala axeln är det vanligt att markera risker i termer av hur ofta de inträffar, eller, med andra ord, sannolikheten för risk AO Nedosekin, O.B Maksimov. Omfattande bedömning av ett företags finansiella ställning baserat på en fuzzy_multiple-metod // www.vmgroup.ru

Du kan bygga en mängd olika riskkartor med en annan uppsättning indikatorer. Figur 5 visar ett av alternativen för att bygga en riskkarta.

Här visar den vertikala axeln sannolikheten, eller frekvensen, för att risken inträffar, och den horisontella axeln visar betydelsen eller slaghållfastheten för den givna risken.

Ris. 5.

Innan man bygger en sådan riskkarta klassificerar specialisten först de bedömda riskerna i flera kategorier av betydelse. I figuren visas dessa kategorier med romerska siffror från I till IV. Sedan definierar samma specialist kategorierna för sannolikheten för riskerna. I figuren är kategorierna för sannolikheten för förekomst indikerade med latinska bokstäver. Arabiska siffror från 1 till 10 anger risker som klassificeras i olika kategorier av sannolikhet och signifikans. Teamet som bygger riskkartan måste identifiera alla möjliga företagsrisker som är potentiella för en given företagsutvecklingsstrategi. Därefter gör teamet en skriftlig beskrivning av de inkomna manusen. Det är viktigt för beskrivningen av varje scenario att fastställa riskobjektet eller "bolagets sårbarhet", riskfaktorer eller "triggermekanism", storleken på eventuella förluster eller "riskens konsekvenser". Nästa steg för laget är att rangordna varje scenario. Rangordningen görs i termer av sannolikhet och påverkan. De erhållna uppgifterna sammanfattas för enkelhetens skull i en tabell (tabell 3), och sedan överförs värdena för "sannolikhet" och "signifikans" till riskkartan. Således byggs en graf av kombinationer av sannolikheten för att inträffa och betydelsen av varje risk, och det är viktigt att varje kombination motsvarar en typ av risk. En fet streckad linje ritas på kartan, som representerar gränsen för risktolerans. Denna gräns härstammar från det övre vänstra hörnet av sannolikhetsvärdet A och plottas enligt medelvärdena i riktning mot det nedre högra hörnet av kartan. Det skiljer de risker som kan anses tolerabla för tillfället från de som behöver ägnas stor uppmärksamhet just nu och tas under strikt kontroll. Specialisten identifierar kritiska risker som ligger över toleransgränsen och anses vara oacceptabla för företaget. Innan rätt strategiska beslut fattas måste specialisten vidta åtgärder för att minska dem eller överföra dem till andra. Och risker under toleransgränsen är hanterbara.

Alla dessa beräkningar, bedömning och analys av identifierade risker, samt att bygga ett toleransschema kan göras på egen hand. Men trots den uppenbara enkelheten i metoden föregås proceduren för att konstruera en riskkarta av en enorm mängd arbete som utförs av specialister inom kvantitativ bedömning av risker och deras formalisering. Förutom kvantitativ analys finns det ett enormt arbete som specialister måste göra för att bygga en kedja av sannolikheter.

Huvuduppgiften som löses genom att bygga en riskkarta är att minska cykler och beslutsfattande tid. Processen att kartlägga risker i sig är att hela företaget tillämpar en metodik som gör det möjligt för det att identifiera risker, prioritera dem och kvantifiera dem, samtidigt som de delar upp dem i klasser. Ofta hanterar ett företag med tillräcklig finansiell kapacitet inte risker på egen hand, utan tar hjälp av konsulter eller specialister.

Konsulter använder en mängd olika tekniker för att bygga en riskkarta. Det är intervjuer, olika enkäter och enkäter av formell och informell karaktär, branschundersökningar, analys av företagets arbetsflöde etc. När vi talar om ett företags finansiella risker, nämligen deras bedömning, är det omöjligt att göra utan att analysera företagets bokslut. . Här vore det lämpligare att använda kvantitativa metoder för att bedöma och analysera data. Om ett företag har några specifika egenskaper när det gäller dess typ av verksamhet eller dess format, måste i detta fall dessa egenskaper beaktas när konsulterna gör en riskanalys av detta företag.

Därefter beskriver vi processen att självbygga en riskkarta av vilket företag som helst för att identifiera kritiska risker som hotar organisationens existens. Denna process består av flera steg, var och en med sina egna specifika egenskaper.

• 1. Grundutbildning. För att analysera risker och bedöma dem räcker det inte med ytliga färdigheter, det är nödvändigt att åtminstone ett fåtal anställda på ekonomiavdelningen genomgår formell utbildning inom specialiteten "Risk_management". Även om inte alla finansexperter som är involverade i riskforskning får denna utbildning, utan bara ett fåtal av dem, kommer det redan att vara fördelaktigt. Utbildade proffs kommer att vägleda teamet och leda riskkartläggningsprocessen. Du kan bara göra preliminär träning, som kommer att ta tre till fem dagar. Men praxis har visat att de mest effektiva för assimilering är orienteringskurser eller seminarier om riskhantering som varar cirka tre dagar. Förinstallationen i form av utbildning av anställda i grunderna för riskhantering i allmänhet och kartläggningsprocessen i synnerhet syftar till att utbilda en ordinarie ekonomiansvarig för att höja honom till nivån av en kartläggningschef, som kommer att orientera teamet till att rätt mål. Om bara ett fåtal utbildade chefer inte räcker så kan företaget ta hjälp av experter på detta område, som kan ingå i teamet under kartläggningen. Naturligtvis, ju mer välutbildade specialister som arbetar i ett företag, desto effektivare är verksamheten och desto starkare team. Det är viktigt att komma ihåg att du inte bör anförtro arbete inom detta område till amatörer. Det är bättre att vända sig till specialister eller utbilda dina anställda.
• 2. Analysens gränser. Det första steget i att bygga en riskkarta för ett företag är alltid att definiera omfattningen och gränserna för den kommande analysen. Det är vanligt att förstå analysens gränser som de strategiska beslut som kan täcka riskkartan. Detta görs genom en fullständig undersökning av organisationen. Gränserna för analysen kan vara både vida och ganska snäva. Det beror på organisationens önskemål. Att sätta gränser för analysen är detsamma som att identifiera risker, sätta prioriteringar och förstå de risker som kan hindra uppnåendet av företagets företagsmål. Även om storleken på gränserna regleras av företaget självt måste det finnas en balans mellan bredden på gränserna och mängden och värdet av information som förväntas från riskkartläggningsprocessen. Det kan till exempel vara så att att göra en riskkarta för hela organisationen som helhet kanske inte är lika värdefullt som att rita flera riskkartor separat per aktivitet eller för varje separat affärsenhet. Den motsatta situationen är också möjlig. Det är viktigt att teamet av specialister först bestämmer mål, tillgänglighet och kostnad för information och sedan sätter gränserna för analysen för kartläggning.
• 3. Lagets sammansättning. Det viktigaste steget i kartläggningsprocessen är att välja det team som ska utföra det. Framgången och framgångsrikt slutförande av kartläggningsprojektet beror på rätt specialister. Om företaget tar hjälp av tredjepartskonsulter inom området riskanalys och bedömning, så inkluderar arbetsgruppen i detta fall företagets top_managers, dvs. högt kvalificerade specialister med lång erfarenhet och kunskap inom riskområdet, kapabla att göra en expertbedömning. Om organisationen tar till att endast använda sina egna krafter, så innefattar arbetsgruppen ett team som leds av utbildade medarbetare, d.v.s. Ett "kollektivt sinne" styrt av flera specialister. Som praktiken har visat är det mest effektiva och välkoordinerade arbetet arbetet med sex till tio personer. Ett sådant skede i utarbetandet av en riskkarta, såsom val av lagsammansättning, måste nödvändigtvis följa stadiet för att definiera gränserna för analysen, och inte vice versa. När allt kommer omkring är det viktigt att avgöra vilket utbud av avdelningar som berörs av risken och utifrån detta attrahera anställda som är specialiserade på dessa avdelningar. Oftast är de medarbetare som har befogenheter att fatta strategiska beslut med och gör upp riskkartan. Det är handläggare och chefer för ekonomi-, finans- och juridiska avdelningar samt chefer för strategiska planeringsavdelningar, om de finns i företaget. Chefer för kontrollavdelningar och avdelningar för informations- och datateknik är fortfarande involverade i kartläggning på vissa företag. I de fall det finns en riskhanteringsavdelning bland företagets divisioner ingår även dess chef i arbetsgruppen. Om det är nödvändigt att upprätta en riskkarta för en separat division av företaget eller en specifik operativ affärsenhet, kommer teamets sammansättning att bestå av chefer och chefen för denna division.
• 4. Scenarioanalys och rangordning. I detta skede genomför företagets "kollektiva sinne" en "brainstorming"-session i samband med identifieringen av alla potentiella risker som hotar organisationens aktiviteter med en given vald strategi, och möjligheten att dessa riskhändelser inträffar. Som ett resultat av att identifiera dessa risker, deras identifiering, en diskussion av de resultat som erhållits om förekomsten av risker och scenarier för deras uppkomst genomförs. Vidare strävar teamet efter att nå konsensus om alla de beskrivna frågorna: en skriftlig beskrivning av alla typer av risker och scenarier för att de inträffar förbereds. Tre egenskaper är viktiga i varje scenario. Dessa är föremålet för risk (företagets sårbarhet), riskfaktorer (triggermekanism) och mängden möjliga förluster (konsekvenser). Riskobjektet representerar värdet av företaget, som ständigt är utsatt för potentiella hot. Triggermekanismen innebär riskfaktorer som orsakar negativa konsekvenser för riskobjekt. Konsekvenser representerar mängden förluster som orsakas av riskobjektets sårbarhet och arten av riskfaktorer. I detta skede kan det finnas en situation då det skulle vara tillrådligt att kombinera till synes olika scenarier och olika riskfaktorer som leder till samma konsekvenser i ett scenario. Det är också viktigt att fastställa behovet av att kombinera många små risker i större grupper och på vilka grunder denna förening är möjlig. När arbetsgruppen har identifierat ett specifikt antal scenarier och nått konsensus om deras innehåll, kan teamet börja rangordna scenarierna med hjälp av effekt-sannolikhetsmetoden. Det är viktigt att bestämma rankningens kvantitativa eller kvalitativa egenskaper. Ett exempel på en kvalitativ rangordning är uppdelningen av möjlig risk i katastrofal, kritisk, signifikant och gräns. Som visas i figur 5 kan risker rangordnas efter sannolikheten att de inträffar. Det finns alltså sex grader av sannolikhet, definierade i kvalitativa termer från "nästan omöjligt" till "nästan säkert kommer att hända." Du kan också kvantifiera sannolikheten och betydelsen av risker, men detta är en noggrann metod som kräver mycket tid att analysera. Resultaten av den utförda scenarioanalysen och rangordningen presenteras i form av en tabell. Tabellen ser vanligtvis ut så här (tabell 3).

Tabell 3 Zinkevich V.A., Cherkashenko V.N. Riskkarta är ett effektivt hanteringsverktyg // www.consult.ru

Handelsföretaget "Crocus" är engagerat i försäljning av hushållskemikalier. Ledningen för företaget beslutade att utöka utbudet av sina produkter och lägga till några parfymprodukter till det. Ett team av specialister samlades och fick i uppdrag att utveckla en riskkarta för detta projekt. I det här fallet identifierades huvudmålen för detta projekt. Dessa är: vinster från parfymhandeln, företagets totala vinst, en ökning av försäljningsutrymmen, en reklamkampanj och en kampanj för att marknadsföra en produkt, marknadsundersökningar, en ökning av antalet anställda i samband med anställning av specialister inom parfymeri, höjning av lönekostnaderna etc. etc. Vidare identifierade experter alla möjliga riskfaktorer, och ett objekt kan ha flera "trigger"-mekanismer. Sedan fastställs de möjliga konsekvenserna som organisationen kommer att utsättas för om dessa risker går om den. Alla dessa uppgifter anges i tabell 4.

Tabell 4

Riskkategorier, eller signifikans, definieras som: I - katastrofal, II - kritisk, III - signifikant, IV - gräns. Och sannolikheten för förlust betecknas som följer: A - det kommer definitivt att hända, B - det kommer nästan säkert att hända, C - det kommer inte nödvändigtvis att hända, D - kanske, E - nästan omöjligt, F - omöjligt.

Baserat på de erhållna uppgifterna upprättas en riskkarta (fig. 5), på vilken en streckad linje ritas - toleransgränsen.

• 5. Fastställande av gränsen för risktolerans. Som visas i figur 5 skiljer den feta streckade linjen - toleransens gräns - de risker som för närvarande är acceptabla för företaget från de som omedelbart bör övervägas och för vilka åtgärder bör vidtas för att minska dem, överge dem eller överföra dessa risker risker för tredje part. Ovanför och till höger om toleransgränsen finns de typer av risker som kräver ständig övervakning och särskild uppmärksamhet från ledningen, de anses vara oacceptabla. Den typen av risker som ligger under och till vänster om denna gräns är för närvarande uthärdliga, men det betyder inte alls att de ska försummas, de kräver helt enkelt inte hantering för tillfället. Genom att klassificera risker efter deras betydelse kan man grovt dra gränsen för tolerans och grovt bestämma mängden möjliga förluster från varje typ av risk.
• 6. Att upprätta en riskkarta. Det sista steget i denna kartläggningsprocess är att kartlägga den inhämtade och tillgängliga data på kartan. Riskerna kartläggs utifrån deras inverkansrankning och sannolikhetsrankning. Här övervägs klassificeringen av risk endast enligt två parametrar - påverkan och sannolikhet. Men det kan finnas fler klassificerare. I det här fallet kan kvalitativa metoder inte undvaras, du måste tillgripa matematiska metoder. Efter att ha upprättat en riskkarta är det viktigt att vidta alla möjliga åtgärder så att risker från den övre zonen av oacceptabla risker flyttar till den nedre. För detta är det nödvändigt att ta fram en handlingsplan för att minska omfattningen och sannolikheten för eventuella förluster från de negativa konsekvenserna av risken (tabell 5). Detta är först och främst utvecklingen av målindikatorer, fastställandet av datumet för uppnåendet av målresultaten, såväl som utnämningen av de ansvariga för att utföra dessa aktiviteter. Syftet med planen i detta fall är ett - att hitta möjligheter att överföra några av de oacceptabla riskerna till en tolerabel zon. Och det viktigaste i detta är att bedöma och jämföra kostnaderna för denna rörelse och fördelarna med den. Man bör också komma ihåg att en betydande minskning av risknivån för företaget kan leda till en betydande minskning av lönsamhetsnivån.

Tabell 5 Zinkevich V.A., Cherkashenko V.N. Riskkarta är ett effektivt hanteringsverktyg // www.consult.ru

Vi kan säga att efter slutförandet av riskkartan börjar riskhanteringsprocessen bara. Dessutom anses riskkartan vara en "levande organism". Det utvecklas och förändras med utvecklingen och förändringen av verksamheten. Nya risker och nya möjligheter dyker upp, gamla risker tappar sin relevans och blir obetydliga för verksamheten i förhållande till vissa nya risker. Och alla dessa förändringar måste ständigt införlivas i företagets riskkarta. Den är inte sammanställd för livet, dess giltighetstid är en viss period, varefter den kräver justering och förtydligande. Oavsett för vilken period riskkartan ungefär har upprättats (år, säsong etc.), när det dyker upp nya händelser som kan påverka företagets riskobjekt, bör åtgärder omedelbart vidtas för att bedöma, analysera dessa händelser och tillämpa dem på en karta över nya risker.