Analiza e sistemit të komunikimit në ndërmarrje. Analiza e komunikimeve në një organizatë - abstrakte Makrobarrierat në procesin e komunikimit krijojnë pengesa për komunikim të suksesshëm në përgjithësi. Këto zakonisht quhen si

Ky seksion përshkruan lëvizjen e informacionit organizativ, menaxherial, teknologjik dhe ekonomik në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes sipas skemës së mëposhtme:

Burimi (p.sh. lloji i dokumentacionit);

Dërguesi (pozicioni ose njësia strukturore);

Marrësi (pozicioni ose njësia strukturore).

Kontratat, kërkesat për furnizim

Dorëzimi i pagesave

Raportet e aplikacioneve

Për dërgesë dhe dërgesë

Marrëveshjet për

Furnizimi

Kërkesat për dorëzim

Raportet e dorëzimit

Më poshtë është një përshkrim i departamenteve që marrin pjesë në sistemin e komunikimit të RASCO LLC:

1. Kontabiliteti. Në përputhje me ligjin, kontabiliteti është një njësi e veçantë strukturore e ndërmarrjes, drejtuesi i saj (kontabilisti kryesor) i raporton drejtpërdrejt drejtuesit të ndërmarrjes. Racionaliteti i organizimit të kontabilitetit varet kryesisht nga përcaktimi i saktë i strukturës së aparatit të kontabilitetit. Përbërja sasiore e departamentit të kontabilitetit dhe stafi i tij dhe struktura zyrtare varet nga: madhësia e njësisë ekonomike, lloji i veprimtarisë dhe përkatësia e industrisë, organizimi dhe teknologjia e prodhimit, prania, numri dhe vendndodhja e divizioneve të veçanta, përvoja. dhe kualifikimet e kontabilistëve, shkalla e automatizimit të punës së kontabilitetit.

Detyra kryesore e menaxhimit të kontabilitetit është mbledhja dhe përpunimi i informacionit të plotë dhe të besueshëm në lidhje me aktivitetet e ndërmarrjes. Një informacion i tillë përdoret kryesisht për dy qëllime:

1. Marrja e vendimeve bazuar në analizën ekonomike të një informacioni të tillë.

2. Zbatimi i kontrollit financiar.

Në RASKO LLC janë krijuar divizionet e mëposhtme:

1. Departamentet e kontabilitetit

· departamenti i shlyerjes - llogaritja e pagave dhe përfitimeve sociale,

· arkë - transaksione me para të gatshme, letra me vlerë,

· departamenti i përgjithshëm - mbledhja dhe grupimi i informacionit, gjenerimi i raporteve.

2. Departamentet e përfshira në departamentin e kontabilitetit

· Departamenti i punës dhe pagave - regjistrimi i orëve të punës, turneve, pushimeve, pushimeve mjekësore, etj.

· Departamenti i planifikimit dhe ekonomik - planifikimi teknik dhe ekonomik i prodhimit, analiza e rezultateve të aktiviteteve prodhuese,

· Departamenti i vlerësimit - llogaritja objekt për objekt i të ardhurave dhe shpenzimeve të ardhshme,

3. Divizionet e pavarura me të cilat departamenti i kontabilitetit ndërvepron më ngushtë

· Departamenti i burimeve njerëzore - kontabiliteti i personelit,

· Shërbimi ligjor - verifikimi dhe miratimi i projekt-marrëveshjeve të biznesit dhe rregulloreve vendore.

· Shërbimi i kontrollit të brendshëm - inspektimi i njësive strukturore të një subjekti ekonomik.

2. Departamenti i shitjeve. Departamenti i shitjeve është një departament përgjegjës për të siguruar zbatimin e planeve të dorëzimit të produkteve në kohë dhe sipas gamës në përputhje me kontratat e lidhura. Funksionet e departamentit të shitjeve janë:

v Përgatitja dhe lidhja e kontratave me klientët për furnizimin e produkteve të prodhuara.

v Pjesëmarrje, së bashku me shërbimet përkatëse të ndërmarrjes, në formimin e planeve vjetore, tremujore, mujore të prodhimit të nomenklaturës dhe oraret ditore për dërgimin e produkteve të gatshme për të siguruar dërgesat në kohë dhe nomenklaturë.

v Sigurimi i respektimit të standardeve për bilancet e produkteve të gatshme, organizimi i ruajtjes së duhur të produkteve të gatshme, klasifikimi, paketimi, ruajtja, paketimi dhe dërgimi i tyre tek konsumatorët.

v Kryerja e kontabilitetit dhe kontrollit mbi zbatimin e planeve të dorëzimit të produkteve në kuadër të kontratave të lidhura.

v Paraqitja e pretendimeve në dyqanet e prodhimit për mospërmbushje të detyrimeve brenda fabrikës për prodhimin dhe shpërndarjen e produkteve.

v Përgatitja e raporteve javore për dërgimin e produkteve dhe pjesëve të këmbimit për eksport etj.

Departamenti i shitjeve ndërvepron me divizione të tilla strukturore si:

Ø Me departamentin e mbrojtjes së punës. Merr: urdhra dhe udhëzime për të eleminuar shkeljet e normave dhe rregullave për mbrojtjen e punës, sigurinë dhe kanalizimet industriale, kërkesat për kryerjen, nëse është e nevojshme, ekspertizë teknike dhe konkluzione mbi gjendjen e pajisjeve, aksesorëve, automjeteve, shkallën e tyre të sigurisë dhe padëmshmërisë së proceset teknologjike, oraret e studimeve komplekse të gjendjes së mbrojtjes së punës të departamenteve dhe inspektimet e synuara të objekteve me rrezik të lartë, literaturë rregullatore për çështjet e mbrojtjes së punës. Paraqet: raporte për zbatimin e rregulloreve dhe udhëzimeve të autoriteteve të tjera rregullatore për çështjet e shëndetit dhe sigurisë në punë dhe eliminimin e shkeljeve të rregullave dhe rregulloreve për mbrojtjen e punës, raporte për zbatimin e një plani gjithëpërfshirës për përmirësimin e kushteve të mbrojtjes së punës dhe masave sanitare.

Ø Me departamentin e transportit. Pranon: plane mujore, dhjetë ditore dhe ditore për dërgimin e produkteve të gatshme me të gjitha mënyrat e transportit, oraret për dërgimin e pjesëve të këmbimit, komponentëve etj. në magazinat e shpërndarjes. Përfaqëson: planet vjetore, tremujore dhe mujore të nomenklaturës për dërgimin e produkteve të gatshme, ndryshimet e planifikuara në planet e dërgesave, aplikimet për furnizimin e mjeteve hekurudhore, kontejnerëve dhe automjeteve për një muaj, tremujor, vit.

Ø Me departamentin financiar. Merr: njoftime bankare në lidhje me letrat kreditore të lëshuara nga klientët (për ekzekutim), standarde të miratuara të kapitalit qarkullues për produktet e gatshme, përfshirë mallrat e dërguara sipas dokumenteve që nuk janë dorëzuar për arkëtim. Përfaqëson: kontratat dhe marrëveshjet për furnizimin e produkteve të gatshme (për miratim), planet për dërgimin e produkteve komerciale, të dhënat për stoqet e produkteve të gatshme dhe përputhshmërinë e tyre me standardet, dokumentacionin për produktet e dërguara jo më vonë se gjysma e parë e ditës në vijim. dërgesa e produkteve, certifikatat ditore të dërgesës dhe balancat e produkteve të gatshme në magazina. Lëshimi i faturave për arkëtimin e ndërmarrjeve, për arkëtimin e shumave për produkte të cilësisë së ulët nga furnizuesit e pjesëve të këmbimit.

Ø Me departamentin e planifikimit ekonomik. Merr: planet e prodhimit dhe standardet dhe treguesit tekniko-ekonomikë për planifikimin dhe vlerësimin e aktiviteteve për periudhën e planifikuar, udhëzime, rekomandime metodologjike për çështjet e kontabilitetit ekonomik, planifikimin dhe përdorimin efikas të burimeve, planet e prodhimit për lidhjen e kontratave me klientët, llogaritjen e planifikuar të kostos. treguesit e departamentit, çmimet e miratuara për produktet. Paraqet: një raport mbi treguesit kryesorë të vetë-kontabilitetit, produktet e gatshme në magazinat e departamentit të shitjeve, të dhënat për mungesat në shpërndarjen e produkteve, sasinë e produkteve të nëndorëzuara sipas kontratave për muajin raportues dhe kumulativisht nga fillimi i tremujorit. (vit), një raport mbi zbatimin e planit të furnizimit duke marrë parasysh kontratat e lidhura, bilancet e produkteve të gatshme.

Ø Me departamentin e HR. Merr: plane vjetore dhe afatgjata për kërkesat e personelit, udhëzime në çështjet e përzgjedhjes, vendosjes dhe trajnimit të personelit. Përfaqëson: raportim për çështje të lëvizjes, përzgjedhjes, vendosjes dhe trajnimit të personelit, rezervë për avancim në poste drejtuese, kërkesa për kërkesat e personelit, fletë orarit ose dokumente të tjera për regjistrimin e orarit të punës. Dhe me shumë departamente të tjera.

3. SGI. SGI (magazina e shitjeve) është një ambient i destinuar për ruajtjen e produkteve të gatshme dhe ofrimin e shërbimeve të magazinimit. Këto magazina kryejnë grumbullimin dhe ruajtjen e produkteve të gatshme, përzgjedhjen e asortimentit në përputhje me planin e shitjes të përcaktuar me kontratë, paketimin e produkteve, etiketimin e kontejnerëve, përgatitjen e dokumenteve shoqëruese dhe dërgesën. Ato menaxhohen nga departamentet e shitjeve të ndërmarrjes. Ata ruajnë produktet e gatshme të ndërmarrjes, subjekt i dërgesës tek konsumatorët në përputhje me planin e vendosur të shitjes së produktit. Depoja e produkteve të gatshme duhet të vendoset pas dyqaneve të prodhimit. Me to duhet të lidhen edhe rrugët e jashtme të transportit. Ky rregullim i depove është i nevojshëm për të ulur koston e transportit, si dhe për të zvogëluar kostot e panevojshme për operacionet e ngarkimit dhe shkarkimit. Depot e shitjes janë marrës të produkteve të ndërmarrjes dhe nëpërmjet tyre organizohet shpërndarja e tyre te konsumatorët. Falë kësaj, magazinat e shpërndarjes mund të kenë një ndikim organizues në procesin e prodhimit, duke arritur një shpërndarje uniforme të produkteve nga dyqanet prodhuese dhe cilësinë e mirë të tyre.

4. Departamenti i transportit i ndërmarrjes. Departamenti i transportit është një njësi e pavarur strukturore e ndërmarrjes dhe i raporton zëvendësdrejtorit për çështje tregtare. Detyra e saj është të transportojë furnizimet e produkteve të gatshme brenda kornizës kohore të kërkuar dhe me çmimet më të mira. Funksionet e departamentit:

ü Hartimi i orareve vjetore, tremujore, mujore dhe operacionale të transportit të transportit bazuar në planin e dërgesës së produkteve të gatshme dhe zbatimin e planit të prodhimit nga divizionet strukturore të ndërmarrjes.

ü Monitorimi i zbatimit në kohë të planeve të dorëzimit të automjeteve, paketimit dhe planeve të ngarkim-shkarkimit.

ü Sigurimi i pranimit në magazinë, përgatitjes, ruajtjes dhe dërgesës së produkteve të gatshme në nomenklaturë dhe brenda afateve kohore të përcaktuara me kontrata. Përgatitja e dokumentacionit që shoqëron operacionet e transportit.

ü Zbatimi i kontabilitetit të konsoliduar të zbatimit të planit sipas divizioneve të transportit sipas treguesve kryesorë tekniko-ekonomikë. Hartimi i raporteve të nevojshme për departamentet e transportit dhe dorëzimi i tyre brenda afatit të caktuar në organizatat më të larta.

ü Zhvillimi i masave organizative dhe teknike për përmirësimin dhe përdorimin më racional të automjeteve, rritjen e produktivitetit të punës, futjen e mënyrave të avancuara të transportit dhe uljen e kostove të transportit.

ü Përgatitja dhe lidhja, në mënyrën e përcaktuar, e kontratave me organizata të palëve të treta për funksionimin e shinave hekurudhore hyrëse, për transportin publik, kryerjen e punëve të transportit dhe ngarkim-shkarkimit dhe lloje të tjera të shërbimeve të transportit.

ü Monitorimi i miratimit në kohë të transportit të ngarkesave të mëdha dhe llogaritja e sigurimit të tyre, që kryhet nga departamentet që kanë lëshuar kërkesën për transportin e tyre.

ü Sigurimi i sigurisë së produkteve të gatshme.

ü Përcaktimi i nevojave dhe hartimi i llogaritjeve dhe prokurimit për mjetet e kërkuara nga ndërmarrja (lokomotiva, vagonë, makina, traktorë, rimorkio, ngarkues, makina elektrike), garazhe dhe pajisje makinerish, si dhe pjesët e nevojshme rezervë për të gjitha llojet e pajisjet e transportit dhe ngarkim-shkarkimit, në bilancin e divizioneve të transportit të ndërmarrjes, materiale për riparimin e tyre. Dorëzimi i aplikacioneve në organizatat përkatëse në mënyrën e përcaktuar dhe monitorimi i zbatimit të tyre.

Ashtu si departamentet e tjera, ai ndërvepron:

§ Me departamente të logjistikës, bashkëpunimit të jashtëm, instrumental, ndërtimit kapital. Pranon: planet dhe vëllimet për dorëzimin e materialeve, komponentëve, veglave, materialeve të ndërtimit; vëllimet e punimeve tokësore. Përfaqëson: aplikacione për materiale, pjesë këmbimi, vegla, pajisje garazhi të nevojshme për shërbimin e transportit të ndërmarrjes.

§ Me departamentin e planifikimit ekonomik. Pranon: program vjetor dhe tremujor të prodhimit për ndërmarrjen; plani i miratuar për aktivitetet prodhuese dhe ekonomike të shërbimit të transportit të ndërmarrjes; udhëzime për çështjet e planifikimit dhe kontabilitetit të kostos në fabrikë; çmimet për produktet e dërguara; shuma e miratuar e alokimeve maksimale për mirëmbajtjen e makinave zyrtare. Përfaqëson: një projekt-plan për veprimtaritë prodhuese dhe ekonomike të shërbimit të transportit të ndërmarrjes në kuadër të punishteve; raportet për prodhimin dhe aktivitetet ekonomike të shërbimit të transportit të ndërmarrjes; planet dhe raportet për zbatimin e planeve dhe masave organizative dhe teknike për shërbimin e transportit të ndërmarrjes; informacion mbi ritmin e dërgesës së produkteve të gatshme; vlerësimet e kostos për mirëmbajtjen e makinave të pasagjerëve.

§ Me departamentin kryesor të kontabilitetit. Merr: udhëzime për mbajtjen e regjistrave në shërbimin e transportit të ndërmarrjes. Përfaqëson: dokumente të nevojshme për kontabilitetin dhe kontrollin e veprimtarive ekonomike të punishteve të transportit.

§ Me departamentin e kryeteknologut dhe departamentin e automatizimit dhe mekanizimit të prodhimit. Merr: një projekt-rrugë teknologjike për prodhimin e pjesëve dhe montimeve (për miratim); dokumentacioni teknik për transportin në fabrikë, operacionet e ngarkim-shkarkimit, mekanizimin dhe automatizimin në departamentet e transportit të ndërmarrjes; llogaritjet e sasisë së kërkuar të transportit për transportin brenda fabrikës; analiza e nivelit dhe shkallës së mekanizimit të punës në operacionet e ngarkim-shkarkimit, transportit dhe magazinimit. Paraqet: për miratim planin e masave organizative dhe teknike dhe specifikimet teknike individuale për projektimin për pastrimin e pengesave.

Për të studiuar sistemin e komunikimit, ne do të bëjmë një studim të unitetit të orientimit ndaj vlerës (COE) të ndërmarrjes.

Për të përcaktuar COE-në e kolektivit të punës, përdoret një listë me 24 cilësi: 1 – qëndrueshmëri; 2 – ekspozimi; 3 – liria e veprimit; 4 – shoqërueshmëria; 5 – zell; 6 – ndryshueshmëria; 7 – ndjeshmëria; 8 - njohuri për aftësitë e dikujt; 9 – respektimi i traditave familjare; 10 – prirje për të imagjinuar; 11 – mendjemadhësi; 12 – aftësi; 13 – kursim; 14 – organizimi; 15 – shkathtësi; 16 – iniciativa; 17 – vendosmëri 18 – këmbëngulje; 19 - aftësia për të dëgjuar bashkëbiseduesin; 20 – sinqeriteti; 21 – pavarësia; 22 – erudicioni; 23 – dëshira për sukses; 24 - afarist.

Tabela 3

Tabela përmbledhëse e anketës së punonjësve

Niveli COE do të përcaktohet nga formula: , ku n është shuma e zgjedhjeve për 5 cilësi që kanë marrë preferencën maksimale në grup; m është shuma e zgjedhjeve për 5 cilësitë që kanë marrë më pak preferencë; N - numri i përgjithshëm i zgjedhjeve.

Bazuar në rezultatet e marra, mund të konkludojmë se grupi ka të njëjtat mendime për faktorët e vlerës.

Për të përfunduar këtë pjesë, dua të përshkruaj funksionimin e departamentit të burimeve njerëzore . Departamenti i Burimeve Njerëzore – një ndarje e veçantë funksionale e kompanisë, e cila raporton tek presidenti i kompanisë dhe kryen detyrat kryesore:

· Organizimi i punës për zhvillimin e politikës së personelit;

· përzgjedhja, përzgjedhja, vendosja, studimi dhe përdorimi i punëtorëve, drejtuesve dhe specialistëve;

· pjesëmarrje në formimin e një ekipi të qëndrueshëm;

· krijimi i një rezerve personeli dhe puna me të;

· Organizimi i të dhënave të personelit.

Rregulloret e përgjithshme për punën e departamentit të BNJ janë paraqitur në Shtojcën 2.

Nga të gjitha sa më sipër, ju mund të bëni përfundimi se në sistemin e menaxhimit, lëvizja e informacionit ndodh në kohën e duhur, dhe problemet që lindin gjatë funksionimit të kompanisë mund të eliminohen përmes reagimeve nga punëtorët dhe punonjësit vartës.

Në organizatën në studim është formuar një procedurë për koordinim që përfshin menaxhimin e drejtpërdrejtë të veprimeve në formën e udhëzimeve, urdhrave dhe propozimeve. Të gjitha vendimet e menaxhimit merren vetëm në nivelin më të lartë. Sa i përket normave dhe formave të komunikimit, organizata në studim praktikon kryesisht formën e shkruar.

Analiza e procesit të menaxhimit është shumë e rëndësishme, pasi karakterizon dinamikën e aktiviteteve të elementëve të ndryshëm në jetën reale të sistemit të menaxhimit ose ecurinë e zbatimit të sistemit të funksionit të menaxhimit, d.m.th. përbërjen dhe gjendjen e sistemit të kontrollit me kalimin e kohës. Prandaj, është e nevojshme të vlerësohet korrektësia e secilës prej katër fazave të procesit të menaxhimit në Freshtail LLC.

Një nga fazat e para është përcaktimi i qëllimit, domethënë përcaktimi i imazhit ideal të gjendjes së dëshiruar, të mundshme dhe të nevojshme të sistemit të menaxhuar.

Avantazhi është se ndërmarrja kryen procesin e zhvillimit dhe justifikimit të qëllimeve të zhvillimit, megjithatë, këto qëllime janë të natyrës afatshkurtra dhe kjo është e pamjaftueshme në një mjedis që ndryshon vazhdimisht. Për më tepër, vendosja e qëllimeve siguron një vëllim të madh të literaturës analitike dhe kërkimore në menaxhimin efektiv dhe përfshin shumë operacione: analiza, kërkimi i informacionit, etj., Sidoqoftë, në ndërmarrjen e analizuar, nuk kryhet një analizë e plotë e aktiviteteve aktuale, dhe më e rëndësishmja, nuk kryhet një analizë e rezultateve dhe e perspektivave të zhvillimit.

Faza e dytë e procesit të menaxhimit është vlerësimi i gjendjes së sistemit të menaxhuar në lidhje me objektivin, por meqenëse Freshretail LLC nuk zbaton një qasje të synuar nga programi, d.m.th. Nëse nuk hartohet një program veprimi, është e pamundur të devijoni nga programi. Sidoqoftë, gjendja e sistemit të menaxhuar nuk mund të jetë kurrë e barabartë me qëllimin (nëse është, atëherë qëllimi është i pavlefshëm) dhe në një organizatë të caktuar ndiqet ky rregull.

Në fazën e tretë të procesit të menaxhimit, përcaktohet problemi, domethënë kontradikta kryesore midis qëllimit dhe situatës, zgjidhja e së cilës do të përcaktojë ndryshimin e situatës në drejtim të qëllimit të pranuar.

Dallimi midis një situate dhe një qëllimi zakonisht përfshin shumë kontradikta të ndryshme. Zgjidhja e tyre e afron situatën me qëllimin. Të gjitha kontradiktat janë të ndërlidhura. Prandaj, duhet të gjeni kontradiktën kryesore, zgjidhja e së cilës do të sigurojë zgjidhjen e të gjitha të tjerave. Kjo organizatë gjeti problemin kryesor, që është rritja e presionit konkurrues.

Faza përfundimtare e procesit të menaxhimit është zgjidhja e kontradiktave midis situatës dhe qëllimit, domethënë një zgjidhje praktike e problemit.

Teknologjia për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit mund të konsiderohet si një grup dinamik i pesë proceseve të menaxhimit të ndërlidhura. Këto procese logjikisht ndjekin (ose ndjekin) njëri nga tjetri. Megjithatë, ka një reagim të qëndrueshëm dhe, në përputhje me rrethanat, një ndikim të kundërt të secilit proces në të tjerët dhe në të gjithë grupin.

Faza e parë është analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Freshtail LLC kryen një analizë të detajuar vetëm të mjedisit të brendshëm. Studimi i mjedisit të jashtëm kryhet pjesërisht. Ky është një pengesë e madhe në aktivitetet e organizatës në studim, pasi secila organizatë, duke pasur potencialin e saj të zhvillimit, kushtet e veta për zbatimin e saj, i nënshtrohet ligjeve të zhvillimit ciklik të të gjithë sistemit socio-ekonomik. Prandaj, ajo është në një gjendje të një lidhjeje të caktuar me ciklet e përgjithshme të ekonomisë, ndërkohë që ka ciklet e veta dhe zhvillimin e krizës. Çdo situatë në të cilën një ndërmarrje nuk ka kohë të përgatitet për ndryshime mund të konsiderohet krizë. Për të parandaluar që kjo të ndodhë, është e nevojshme të kuptohen në kohë arsyet pse ekonomia e ndërmarrjes është në krizë dhe të merren masa edhe para shfaqjes së jashtme të vështirësive. Prandaj, është e nevojshme të prezantoni pozicionin e një tregtari në Freshtail LLC, ose të drejtoheni periodikisht në shërbimet e një agjencie të specializuar.

Në fazën e dytë, përcaktohen misioni dhe qëllimet e organizatës. Siç u përmend më lart, organizata në studim përcakton qartë misionin e saj, që është të fitojë dhe të kënaqë kërkesat e popullsisë. Ana negative është se nënprocesi i dytë i kësaj faze nuk ka përfunduar, përkatësisht mungesa e përcaktimit të qëllimeve afatgjata. Kjo do të thotë, qëllimet në këtë organizatë janë vetëm afatshkurtra në natyrë. Një aspekt tjetër negativ i aktiviteteve të Freshtail LLC është se procesi i përcaktimit të qëllimeve ndodh kryesisht në qendër, kështu që ekziston rreziku që mospranimi i këtyre qëllimeve dhe rezistenca të lindin në nivelet më të ulëta të organizatës. Për të eliminuar të gjitha këto mangësi, është e nevojshme të kryhet një planifikim i kundërt, i cili përfshin krijimin nga drejtuesi i ndërmarrjes të një plani fillestar standard (paraprak), mbi bazën e të cilit zhvillohen planet private, domethënë një qasje retrograde. . Më pas, planet private rishikohen kundrejt zbatimit të tyre dhe më pas koordinohen nga niveli më i ulët në atë më të lartë të planifikimit (qasja progresive).

Faza e tretë është zgjedhja e një strategjie. Avantazhi i kësaj organizate është aftësia për të zgjedhur një strategji zhvillimi falë potencialit të brendshëm të organizatës. Sidoqoftë, për shkak të përfundimeve të shtrembëruara në lidhje me zhvillimin e mjedisit të jashtëm, ekziston rreziku i zgjedhjes së gabuar të strategjisë dhe, rrjedhimisht, mos arritjes së qëllimeve të organizatës.

Faza tjetër është zbatimi i strategjisë Avantazhi kryesor në zbatimin e këtij procesi në Freshtail LLC është se strategjia është pothuajse gjithmonë adekuate me burimet e ndërmarrjes falë një analize të saktë të aftësive të brendshme. Megjithatë, një pjesë e strategjisë mund të mos jetë e realizueshme për shkak të përfundimeve të pasakta gjatë analizimit të mjedisit të jashtëm, ose për shkak të ndryshimeve të pasigurta në të. Prandaj, është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje studimit të mjedisit të jashtëm.

Vlerësimi dhe monitorimi i zbatimit të strategjisë është procesi logjik përfundimtar. Kontrolli strategjik nuk synon të zbulojë nëse strategjia po zbatohet saktë apo jo. Detyra e saj është të kuptojë nëse zbatimi i strategjisë do të çojë në arritjen e qëllimeve të saj. Disavantazhi në organizatën në studim është se kontrolli strategjik nuk kryhet plotësisht sa duhet, kjo mund të çojë në rezultate të shtrembëruara. Është e nevojshme të identifikohen ata që janë përgjegjës për organizimin e punës së kontrollit. Menaxhmenti i Freshretail LLC duhet të ketë një pozicion të qartë në lidhje me rolin dhe vendin e sistemit të kontrollit në mënyrë që ai të përballojë në mënyrë efektive zgjidhjen e problemeve që përmbushin objektivat e përgjithshme të menaxhimit strategjik.

Në të njëjtën kohë, një menaxher i mesëm duhet të kuptojë se për një menaxher ai është në rolin e një partneri, interpretuesi dhe kundërshtari në zgjidhjen e problemit që ka lindur. Prandaj, në procesin e komunikimit, ai duhet të tregojë fleksibilitet të sjelljes - të jetë në gjendje të ndryshojë stilin e tij të sjelljes në përputhje me situatën, të vendosë në radhë të parë jo ambiciet e tij, por interesat e biznesit, me besim, bindshëm të mbrojë pikepamje. Në fund të fundit, ata janë burimi unik dhe "më i lirë" i informacionit për situatën në ekip, mbi bazën e të cilit planifikohet e gjithë puna. Menaxherët e fushës zbatojnë politika dhe ide që zhvillohen nga menaxheri dhe bordi.

Kështu, komunikimet brenda organizatës duhet të kryhen në disa mënyra, si p.sh.

• 1. Biseda personale me punonjësit,
• 2. Shpërndarja e qarkoreve.
• 3. Shpërndarja e informacionit duke përdorur kanalet e komunikimit elektronik.

Për të formuar një imazh pozitiv në mendjet e stafit dhe për të përcjellë mesazhet kryesore te punonjësit, format e mëposhtme duhet të përdoren në komunikimet e organizuara:

• 1. Fleta e lajmeve.
• 2. Raporte tremujore, vjetore të punonjësve (analog me raportin e gjithë organizatës).
• 3. Tabela e njoftimeve.
• 4. Faqja e organizatës në internet.
• 5. Mbledhjet e përgjithshme të punonjësve.

Kur komunikoni me punonjësit, detyrat kryesore si delegimi i autoritetit dhe futja e një ndjenje krenarie në organizatën e dikujt zgjidhen.

Siç u përmend më parë, një tregues i pjekurisë dhe efektivitetit të proceseve të komunikimit në një ekip është klima socio-psikologjike. Klima e favorshme socio-psikologjike në organizatën Freshretail karakterizohet kryesisht nga dispozitat e mëposhtme:

• 1. Vlerat dhe marrëdhëniet në ekip korrespondojnë, kryesisht, me vlerat dhe objektivat e shoqërisë, domethënë ato janë të miratuara nga shoqëria, dhe në të njëjtën kohë korrespondojnë me vlerat dhe objektivat e organizatës.
• 2. Ekziston një ndërgjegjësim i mjaftueshëm i ndërsjellë për çështje të rëndësishme.

Duhet mbajtur vazhdimisht një klimë e favorshme socio-psikologjike. Mungesa e këtij kushti çon në një ashpërsim të të menduarit, në të cilin punonjësit gradualisht grupohen së bashku, duke protestuar kundër situatës aktuale.

Për të zhvilluar komunikimin brenda një organizate, është gjithashtu e nevojshme të ruhet një kulturë komunikimi, për të cilën duhet të zhvillohen aftësitë e mëposhtme socio-psikologjike:

• 1) ruani komunikimin, stimuloni aktivitetin e partnerit;
• 2) përcaktoni me saktësi psikologjikisht "pikën" e përfundimit të komunikimit;
• 3) të shfrytëzojë maksimalisht karakteristikat socio-psikologjike të situatës komunikuese në të cilën zhvillohet komunikimi;
• 4) parashikoni reagimet e partnerëve ndaj veprimeve të tyre dhe përshtateni psikologjikisht në tonin emocional të bashkëbiseduesit;
• 5) kapni dhe mbani iniciativën në komunikim dhe provokoni "reagimin e dëshirueshëm" të partnerit të komunikimit;
• 6) të formojë dhe të "menaxhojë" disponimin socio-psikologjik të partnerit dhe të kapërcejë barrierat psikologjike në komunikim;

Për të arritur detyrën komunikuese, menaxheri duhet të shpërndajë qartë funksionet dhe përgjegjësitë midis ekzekutuesve duhet të zbatohen masat organizative që janë krijuar për të siguruar zbatimin e vendimit të marrë.

Le të shqyrtojmë saktësinë dhe plotësinë e zbatimit të teknologjisë për zhvillimin e një vendimi menaxhimi brenda kornizës së menaxhimit strategjik në Freshtail LLC në Tabelën 2.3.

Tabela 2.3

Vlerësimi i korrektësisë dhe plotësisë së zbatimit të teknologjisë për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit brenda kornizës së menaxhimit strategjik në Freshtail LLC

Komunikimi është shkëmbimi i informacionit ndërmjet dy ose më shumë njerëzve. Një rrjet komunikimi është një lidhje e individëve që marrin pjesë në procesin e komunikimit në një mënyrë të caktuar duke përdorur rrjedhat e informacionit.

Në këtë analizë, është e nevojshme të identifikohen lidhjet e komunikimit brenda strukturës organizative. Së pari, le të shohim çdo lloj komunikimi dhe më pas të identifikojmë vështirësitë në zhvillimin e marrëdhënieve të komunikimit.

Komunikimi vertikal

Gjithçka këtu është në thelb e qartë. Komunikimet rrjedhin nga lart poshtë. Domethënë, aparati i menaxhimit nxjerr udhëzime dhe i dërgon ato në departamente. Nga lart poshtë nga CEO tek punonjësit e nivelit më të ulët.

Komunikimet horizontale

Komunikimet në këtë rast ndodhin si në aparatin e kontrollit ashtu edhe në nivelet më poshtë, nën aparatin e kontrollit. Në mënyrë tipike, marrëdhëniet ndërpersonale në nivele më të ulëta kryhen në mënyrë të pavarur nga CEO.

Nëse marrim formën vertikale të komunikimit, atëherë kjo vlen kryesisht për dokumentet rregullatore, urdhrat dhe formën gojore. Për më tepër, informacioni i menaxhimit dërgohet si me shkrim ashtu edhe me postë. Në ZAO Konditerprom, porositë më së shpeshti bëhen me shkrim. Ekziston edhe një thirrje konferencë për takime në vetë ndërmarrjen. E-mail dhe shkëmbimet telefonike përdoren gjithashtu në mënyrë efektive. Ndërmarrja ka krijuar një bazë të dhënash elektronike që ruan informacione për tregues të ndryshëm.

Sistemi informatik dhe informativ i ndërmarrjes koordinohet nga qendra e Sistemit të Kontrollit Automatik, e cila është përgjegjëse për disponueshmërinë e softuerit me cilësi të lartë dhe eliminimin e dështimeve të sistemit.

Në formë horizontale gjithçka është shumë më e thjeshtë. Nuk ka barriera. Komunikimet këtu ndodhin sipas modeleve të njohura. Është një telefon me të cilin punonjësit mund të komunikojnë me njëri-tjetrin pa lënë vendin e tyre të punës gjatë orarit të punës. Përveç kësaj, të gjithë punonjësit janë të lidhur me një operator celular me një tarifë të vetme të korporatës, gjë që u lejon atyre të kontaktohen me telefon në nivel lokal me një kosto më të ulët se zakonisht.

Më pas vjen e-mail, i cili në kohën tonë nuk është risi, pasi është edhe një nga mjetet më të përshtatshme të komunikimit. Kompania gjithashtu ka një rrjet lokal, dhe punonjësit mund të shkëmbejnë dokumente pa u lidhur me internetin.

Një tjetër mjet i transmetimit/marrjes së informacionit është faksi i dokumenteve të nevojshme për menaxhimin e biznesit, bilancet, kontabiliteti etj.

Ndër metodat jozyrtare të komunikimit, vlen të përfshihet serveri i mesazheve të shpejta ICQ. Punonjësit komunikojnë përmes ICQ në kohën e tyre të lirë, madje edhe gjatë punës. Ky lloj komunikimi mund të konsiderohet një plus.

Stilet e komunikimit

zyrtare. Kjo përfshin veshjen e detyrueshme të veshjeve zyrtare, sjelljen korrekte dhe komunikimin.

Biznesi. Në shumë mënyra të ngjashme me atë zyrtare, por më të relaksuar në sjellje dhe mënyrë komunikimi. Kjo nuk do të thotë sharje, fyerje apo fjalim me zë të lartë.

Falas. Më i përshtatshëm për veshje të lirshme dhe të rehatshme. Kjo nuk do të thotë rroba të pista, të grisura, xhinse apo ato që jeni mësuar të vishni në shtëpi.

Kompania në fjalë nuk ka një kod veshjeje të përcaktuar qartë, por i përmbahet veshjes së biznesit me elemente casual. Kërkohet pastërtia, pastërtia e veshjeve dhe stili i flokëve.

Si në çdo organizatë, SHA “Konditerprom” ka pengesa të ndryshme dhe lindin vështirësi të ndryshme. Këto përfshijnë shpërndarjen e parakohshme të informacionit për punonjësit dhe drejtorin (më shpesh nëse ai është në një udhëtim pune), të gjitha këto mund të çojnë në humbje materiale ose një lloj mospërputhjeje.

Hyrje………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Kapitulli 1 Komunikimet në organizatë……………………………………………………………………..7

1.1 Komunikimet – koncepti dhe funksionet………………………………………………………………………..

1.2 Llojet e komunikimeve……………………………………………………………………….. 11

1.3 Procesi i komunikimit……………………………………………………………………………………………………

1.4 Rrjetet dhe stilet e komunikimit………………………………………………………………….25

1.5 Komunikimet ndërpersonale dhe pengesat………………………………………………………………………………………………………………………

1.6 Komunikimet organizative dhe pengesat në rrugën e tyre………………………………..36

1.7 Rregullimi i rrjedhës së informacionit………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Kapitulli 2 Sistemet e komunikimit në Dina-Service LLC……………………………43

2.1 Karakteristikat e ndërmarrjes………………………………………………………..43

2.2 Struktura e komunikimit…………………………………………………………….…46

2.3 Kryerja e një analize të komunikimit……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Kapitulli 4 Efikasiteti organizativ dhe ekonomik i rekomandimeve………..87

Kapitulli 5 Mbështetja mjedisore dhe ligjore për projektin………………………………….90

konkluzioni……………………………………………………………………………………..96

Lista e burimeve të përdorura………………………………………………………………98

Prezantimi

Një nga faktorët më të rëndësishëm në integrimin e menaxhmentit është komunikimi. Komunikimi është komunikimi i njerëzve në procesin e aktiviteteve të tyre të përbashkëta është shkëmbimi i ideve, mendimeve, ndjenjave dhe shkëmbimi i informacionit. Pa komunikim, është e pamundur të ekzistojë ndonjë grup i organizuar njerëzish.

Komunikimi është mjeti me të cilin aktivitetet e organizuara bashkohen në një tërësi të vetme. Ai gjithashtu mund të shihet si mjeti me të cilin kontributet sociale dhe energjike futen në sistemet sociale. Komunikimi është mjeti me të cilin modifikohet sjellja, bëhen ndryshime, informacioni bëhet efektiv dhe qëllimet realizohen. Në thelb, ky është një lloj "sistemi i qarkullimit të gjakut" të një organizmi të vetëm të kompanisë. Liderë efektivë konsiderohen ata që komunikojnë në mënyrë efektive. Menaxherët duhet të jenë të rrjedhshëm në artin e komunikimit, pasi, në mënyrë figurative, ata e bëjnë punën "me duart e dikujt tjetër".


Puna e publikuar