Përparësitë konkurruese të produktit dhe firmës. Ndikimi i kushteve kombëtare në suksesin në konkurrim. Konfigurimi i aktivitetit të strategjisë globale

Ne do t'ju dërgojmë materialin:

Nga ky artikull do të mësoni:

• Cili është avantazhi konkurrues i një kompanie
• Cilat janë llojet dhe burimet e avantazheve konkurruese të kompanisë
• Cilat janë avantazhet konkurruese natyrore dhe artificiale të kompanisë
• Si të përshkruani saktë avantazhet konkurruese të kompanisë
• Si të vlerësoni avantazhet konkurruese të një kompanie
• Si të shmangni gabimet në formimin e avantazheve konkurruese të kompanisë

Sistemi i menaxhimit të mundësive të tregut të kompanisë "prodhon" një "produkt" të tillë si avantazhe konkurruese. Asnjë ndërmarrje nuk mund të ekzistojë nëse nuk ka kërkesë për produktet (shërbimet) e saj, sikurse në mungesë të avantazheve konkurruese nuk mund të bëhet fjalë për mundësitë e tregut. Merita e avantazheve konkurruese të kompanisë është njohja e saj në treg dhe mbrojtja nga efektet e forcave konkurruese. Nëse nuk ka avantazhe konkurruese, atëherë kompania thjesht nuk mund të jetë konkurruese.

Cilat janë avantazhet konkurruese të kompanisë

Nën avantazhet konkurruese të kompanisë kuptohen karakteristika dhe cilësi të tilla të markës ose produktit, falë të cilave organizata tejkalon objektivisht konkurrentët e saj. Sfera ekonomike nuk zhvillohet në mungesë të avantazheve konkurruese. Ato janë pjesë përbërëse e stilit korporativ të kompanisë. Përveç kësaj, ata e mbrojnë atë nga sulmet e konkurrentëve.

Avantazhi i qëndrueshëm konkurrues i një kompanie është përgatitja e një plani zhvillimi të ndërmarrjes që do të sigurojë fitim dhe realizimin e mundësive më premtuese. Një kërkesë e detyrueshme për këtë plan është që ai të mos përdoret as nga firmat reale apo të supozuara konkurruese. Ata as nuk duhet të lejohen të miratojnë rezultatet e zbatimit të tij.

Zhvillimi i avantazheve konkurruese të një kompanie bazohet në qëllimet dhe objektivat e saj, arritja e të cilave varet nga pozicioni i organizatës në tregun e mallrave dhe shërbimeve, si dhe nga sa i suksesshëm është zbatimi i tyre. Për të krijuar një bazë që ju lejon të zhvilloni në mënyrë efektive faktorët e avantazheve konkurruese të kompanisë, si dhe formimin e një marrëdhënieje të fortë midis këtij procesi dhe kushteve ekzistuese në treg, është e nevojshme të rindërtoni sistemin funksional.

Cilat janë llojet e avantazheve konkurruese të një kompanie? Janë dy prej tyre:

Cilat janë burimet kryesore të avantazhit konkurrues të kompanisë

Përparësitë konkurruese të kompanisë kanë një strukturë mjaft të mirë-vendosur. Michael Porter identifikoi 3 burime kryesore për zhvillimin e avantazheve konkurruese të një kompanie: diferencimin, koston dhe fokusin. Le të flasim për to në më shumë detaje:

• Diferencimi

Duke filluar të zbatoni këtë strategji të avantazheve konkurruese të kompanisë, duhet të mbani mend se ajo bazohet në ofrimin efektiv të shërbimeve për konsumatorët, si dhe në prezantimin e mallrave/shërbimeve të kompanisë në dritën më të mirë.

• Kostot

Zbatimi i kësaj strategjie bazohet në avantazhe të tilla konkurruese të kompanisë: kosto minimale për personelin dhe shkallën, automatizimin e të gjitha proceseve, aftësinë për të përdorur burime të kufizuara, punën në teknologji që synojnë uljen e kostove të prodhimit dhe patentën.

• Fokusimi

Kjo strategji bazohet në të njëjtat burime të përshkruara më sipër, por audienca e synuar e mbuluar nga avantazhi i pranuar konkurrues është mjaft i vogël. Konsumatorët jashtë firmës mund të jenë të pakënaqur me këtë avantazh konkurrues të firmës, ose nuk ka ndonjë efekt mbi ta.

Të gjitha kompanitë kanë përparësi konkurruese që lidhen me grupin e atyre natyrore (bazë). Megjithatë, jo të gjitha janë të mbuluara. Kjo nuk bëhet nga organizata që besojnë se avantazhet e tyre konkurruese janë të dukshme ose të maskuara nën klishe të pranuara përgjithësisht.

Përparësitë kryesore konkurruese të kompanisë përfshijnë si më poshtë:

Përparësitë konkurruese të kompanisë në shembullin e fushave të ndryshme të biznesit

Cilat janë avantazhet konkurruese të kompanive të ndërtimit:

• Prania e divizionit të vet të projektimit.
• Stafi përbëhet vetëm nga specialistë të kualifikuar.
• Disponueshmëria e objekteve që tashmë janë vënë në funksion.
• Një paragraf me një llogaritje të detajuar që vërteton nivelin më të ulët të çmimit të kompanisë N.
• Disponueshmëria e një flote të ndërtimit të vet dhe pajisjeve ndihmëse.
• Të gjitha llojet e sigurimeve të lëshuara për çdo punëtor, duke siguruar të gjithë personelin një paketë të plotë sociale, disponueshmërinë e lejeve të veçanta.
• Ofrimi i zbritjeve sezonale nga kompania (çmimet janë më të ulëta në dimër).
• Kontrolli inxhinierik i çdo objekti.
• Kosto fikse e ndërtimit, e negociuar para fillimit të punimeve. Garancitë për ta ruajtur atë edhe nëse kursi i këmbimit të rublës dobësohet.
• Garanci për artikujt e dorëzuar. Jo duke ndjekur verbërisht trendet e modës dhe duke përdorur materiale shumë të shtrenjta, por një zgjedhje e ndërgjegjshme e më të mirëve dhe më të përballueshmeve, të cilat tashmë e kanë dëshmuar veten.
• Shpejtësia e lartë e llogaritjes së kostos së punës (për shembull, gjysmë ore). Ndoshta ka një kalkulator në internet në faqe.
• Cikli i plotë i punimeve. Kur puna kryhet nga një kompani, klientët janë më pak të shqetësuar për procesin.

Kompanitë e transportit mund të kenë përparësitë e mëposhtme konkurruese:

• Rimbursimi i N% të vlerës së porosisë në rast vonese me N minuta/orë.
• Transferimi falas kur porositni nga….
• Asnjë ndërmjetës: na e keni besuar ngarkesën, ne do ta dorëzojmë vetë.
• Pajisja e automjeteve me navigatorë dhe radio satelitore, gjë që bën të mundur gjurmimin e vendndodhjes së ngarkesës në çdo kohë të ditës.
• Pastërti e garantuar e automjeteve, mungesa e aromave të pakëndshme që mund të përthithen nga ngarkesa.
• Paketim falas.
• Një flotë e mirë e pajisjeve të prodhimit të huaj, një përqindje e vogël (0,004) e avarive nga numri i të gjitha udhëtimeve.
• Çmimi më i ulët për kilometër se sa konkurrentët, i mundshëm për shkak të blerjeve me shumicë të karburantit.
• Një sasi mbresëlënëse ngarkesash të transportuara gjatë ekzistencës së kompanisë ("Shoferët transportuan N ngarkesa në N vjet", ose "Drejtuar N milion (mijë) kilometra").
• Edhe nëse nuk keni ndonjë ide për organizimin e transportit të mallrave, ne nuk do të kemi para për ju. Kushtet tona janë të favorshme dhe të njëjta për të gjithë.

Përparësitë konkurruese të organizatave që operojnë në fushën e tregtisë:

Ne kontrollojmë me kujdes cilësinë e mallrave të blera, duke refuzuar të blejmë produkte të klasit të dytë.

• Ne ofrojmë një garanci për produktin, shërbimin e tij pas shitjes.
• Produktet blihen me shumicë, kështu që mund t'i shesim me çmime të ulëta.
• Ne po analizojmë vazhdimisht tregun për të gjetur produktet më të mira.
• Ne dëgjojmë klientët tanë, përpiqemi t'i kuptojmë ata dhe të kënaqim nevojat e tyre.
• Aktivitetet tona të marketingut nuk karakterizohen nga agresioni: ne nuk i imponojmë produktet tona.
• Priza jonë është e vendosur në mënyrë të përshtatshme, është e lehtë për të shkuar deri në të, ne kemi rampa të pajisur, etj.
• Promovimet mbahen rregullisht, brenda të cilave mallrat mund të blihen shumë më lirë.
• Ne këshillojmë më të mirën, dhe nuk imponojmë atë dërrmuese dhe të shtrenjtë.
• Situatat kur produktet nuk ju përshtaten janë normale. Në raste të tilla, ne garantojmë një rimbursim të kostos së plotë të mallrave pa procedura të gjata.

Paraqisni aplikacionin tuaj

Prodhuesit kanë avantazhet e tyre konkurruese. Le t'i rendisim ato:

• Teknologjitë e përdorura janë duke u përmirësuar vazhdimisht, mallrat e prodhuara janë të cilësisë së lartë.
• Puna në një sistem tatimor preferencial (tarifa të ulëta për energjinë elektrike, lëndë të para të lira), i cili lejon vendosjen e çmimeve të ulëta për produktet.
• Një ekip specialistësh inxhinierik shumë të kualifikuar.
• Aftësia për të rritur vëllimet e prodhimit pa kompromentuar cilësinë e mallrave.
• Nuk ka shenja rajonale.
• Produkte me cilësi më të lartë krahasuar me vitin e kaluar.
• Klientë seriozë (lista).
• Mungesa e kostove jo të synuara, ristrukturimi i prodhimit, për shkak të të cilit është e mundur të ulen çmimet për produktet për konsumatorët fundorë.
• Shitjet direkte (mungesa e ndërmjetësve).
• Prania e punonjësve të shkollës së vjetër, të cilët mund të përcjellin përvojën e tyre të pasur tek profesionistët e rinj.

Përparësitë konkurruese të kompanive ndërkombëtare në shembullin e Toyota

1. Produkte me cilësi të lartë. Avantazhi kryesor konkurrues i kompanisë është një makinë e nivelit të lartë. Në Rusi në vitin 2015, u blenë rreth 120,000 makina Toyota. Roli vendimtar i këtij avantazhi konkurrues të kompanisë u shpreh nga ish-presidenti i saj Fujio Cho. Duke blerë një makinë nga kjo kompani, një person mund të jetë i sigurt se ajo është prodhuar duke përdorur një gamë të tërë të zhvillimeve moderne teknologjike.
2. Gama e gjerë e modeleve. Në sallonet e Toyota, mund të blini çdo model të një makine të kësaj marke: Toyota Corolla (përparësia kryesore është kompaktësia), Toyota Avensis (e vlerësuar për shkathtësinë dhe komoditetin e saj), Toyota Prius (modeli i ri), Toyota Camry (një seri e tërë i makinave është paraqitur), Toyota Verso (format familjar), Toyota RAV4 (SUV të vogla), Toyota Land Cruiser 200 dhe Land Cruiser Prado (SUV-të e njohura moderne), Toyota Highlander (crosover me të gjitha rrotat), Toyota Hiace (dallohet nga komoditeti dhe kompaktësia). Ky është gjithashtu një avantazh i rëndësishëm konkurrues: nga modelet e paraqitura, ju mund të zgjidhni një makinë për njerëz me preferenca të ndryshme dhe aftësi financiare.
3. Marketing efektiv. Një avantazh i shkëlqyer konkurrues i kompanisë është certifikimi i makinave me inspektime nga Toyota Tested. Ata që kanë blerë një makinë të kësaj marke në Rusi u ofrohet ndihmë gjatë gjithë kohës, domethënë, shërbimet e mbështetjes teknike po punojnë vazhdimisht. Ekziston një program i blerjes së makinave Trade-In që ju lejon të thjeshtoni procesin e blerjes së një makine përmes ofertave të favorshme nga kompania.
4. Klienti vjen i pari. Ky avantazh konkurrues është gjithashtu shumë domethënës. Kompania e siguroi atë për vete duke zhvilluar programin Personal & Premium në 2010. Ajo u prezantua në panairin ndërkombëtar të automobilave në Moskë. Programi përfshin oferta të favorshme për blerjen e një makine me kredi. Punonjësit e organizatës New Car Buy Survey zbuluan se besnikëria e bashkatdhetarëve tanë është më e larta ndaj Toyota-s.
5. Menaxhimi efektiv i kompanisë. Cili është avantazhi konkurrues i firmës? Ajo ka zhvilluar një program ERP që lejon të kontrollojë të gjitha aktivitetet e shitjes së makinave Toyota në Rusi në internet me efikasitet të lartë. Viti i zhvillimit të këtij programi është 2003. Ky është një avantazh unik konkurrues i kompanisë, pasi ky program është i kombinuar me situatën e tregut, me karakteristika të ndryshme të të bërit biznes në Rusi, me legjislacionin aktual të saj. Toyota ka një avantazh tjetër konkurrues - praninë e një strukture korporative të krijuar për të ndihmuar kompaninë dhe partnerët e saj të operojnë shpejt informacionin rreth disponueshmërisë së modeleve të caktuara të makinave në ekspozita, depo, etj. Përveç kësaj, Microsoft Dynamics AX ruan të gjitha dokumentet për të kryer me operacionet e automobilave.

Cilat avantazhe konkurruese të kompanisë quhen "artificiale"

Avantazhet konkurruese artificiale mund të përdoren nga një kompani në mungesë të ofertave speciale për të treguar për veten.

Në cilat raste është e nevojshme:

• Organizimi i kompanive që konkurrojnë me firmën është i ngjashëm (d.m.th., ato kanë të njëjtat avantazhe konkurruese).
• Kompania nuk mund t'i atribuohet as bizneseve të vogla apo të mëdha (d.m.th., portofoli i asortimentit të saj nuk është shumë i madh, nuk ka fokus të ngushtë dhe kostoja e mallrave është standarde).
• Kompania sapo ka filluar të zhvillohet, nuk ka zhvilluar ende një bazë klientësh, nuk është shumë e popullarizuar në mesin e konsumatorëve dhe nuk ka ndonjë avantazh të veçantë konkurrues. Në thelb, kjo ndodh kur njerëzit nuk duan më të punojnë për dikë, ata largohen dhe hapin biznesin e tyre.

Në këtë rast, kërkohet zhvillimi i avantazheve artificiale konkurruese të kompanisë, si:

Vlera e shtuar. Për shembull, një organizatë shet kompjuterë, por nuk mund të konkurrojë për çmimin. Pastaj ekziston mundësia e përdorimit të një avantazhi të tillë konkurrues të kompanisë: instalimi i një sistemi operativ dhe softueri standard në kompjuterë do të lejojë shitjen e pajisjeve me një çmim pak më të lartë. Kjo është vlera e shtuar, e cila përfshin edhe promovime të ndryshme dhe programe bonusi.

Rregullimi personal. Ka kuptim që një kompani të ketë një avantazh të tillë konkurrues nëse konkurrentët fshihen pas klisheve standarde. Përafrimi personal konsiston në shfaqjen e fytyrës së organizatës dhe zbatimin e formulës PSE. Ky avantazh konkurrues funksionon në mënyrë efektive në çdo fushë të veprimtarisë.

Një përgjegjësi. Ndryshon në efikasitet. I shkëlqyer është kombinimi i përgjegjësisë me përafrimin personal. Konsumatorët do të jenë më të gatshëm të blejnë mallra/shërbime duke ditur që prodhuesi garanton cilësinë dhe sigurinë e tyre.

Garancitë. Ekzistojnë dy lloje garancish: për rrethanat (për shembull, një garanci e përgjegjësisë - sigurimi i mallrave falas nëse arkëtari nuk lëshon një çek) dhe për një produkt / shërbim (për shembull, mundësia e kthimit ose shkëmbimit të mallrave brenda një kohe të caktuar pas blerjes).

Vlerësime. Nëse janë nga klientët e vërtetë. Konsumatorët e mundshëm kujdesen për statusin e njerëzve që lënë komente për kompaninë tuaj. Avantazhi funksionon shumë nëse përgjigjet dorëzohen në një formular të veçantë që ka një nënshkrim të vërtetuar të personit.

Demonstrimi. Një nga avantazhet kryesore konkurruese të kompanisë. Nëse ajo nuk ka ndonjë ose ato nuk janë të dukshme, atëherë mund të krijoni një prezantim të produktit tuaj me ilustrime. Organizatat e shërbimit inkurajohen të bëjnë prezantime në format video. Gjëja kryesore është që të përqendroheni saktë në vetitë e produktit.

Rastet. Nuk përjashtohet mungesa e rasteve, sidomos për kompanitë e reja. Në këtë rast, zhvillimi i rasteve artificiale është i mundur. Thelbi i tyre është të ofrojnë shërbime për veten, klientët e mundshëm ose ekzistues në bazë të kompensimit të ndërsjellë. Kështu që ju do të merrni një rast që tregon nivelin e profesionalizmit të kompanisë suaj.

Propozim unik për shitje. Ne kemi folur tashmë për të më lart. Kuptimi i këtij avantazhi konkurrues është se kompania operon me disa detaje ose ofron informacion që e ndan atë nga konkurrentët. Kompania “Practicum Group”, e cila zhvillon trajnime të ndryshme, ka oferta unike shitjeje. Ky avantazh konkurrues është efikas.

Si të gjeni dhe përshkruani saktë avantazhet kryesore konkurruese të kompanisë

Të gjitha bizneset kanë avantazhet e tyre. Edhe nëse ato nuk dallohen në asnjë mënyrë - as në asortiment, as në çmime. Edhe nëse mendoni se kompania juaj është krejtësisht mediokre, duhet patjetër të kuptoni avantazhet e saj. Mënyra më e lehtë për ta bërë këtë është duke intervistuar klientët tuaj. Për më tepër, përgjigjet e tyre mund të jenë të papritura dhe befasuese për ju.

Dikush do të shpjegojë bashkëpunimin me ju nga afërsia e vendndodhjes (gjeografikisht). Dikush ju beson, dikujt thjesht i pëlqen shoqëria juaj. Mbledhja dhe analizimi i këtij informacioni në detaje do t'ju ndihmojë të rrisni të ardhurat tuaja.

Por kërkimi për përfitimet tuaja nuk përfundon këtu. Shkruani në një copë letër cilat janë pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë suaj. Në të njëjtën kohë, përpiquni të jeni objektiv. Kjo do të thotë, tregoni se çfarë keni dhe çfarë nuk keni ende. Mos shkruani në mënyrë abstrakte, por konkretizoni mendimet tuaja.

Ketu jane disa shembuj:

Përmendni, për shembull, në faqe, nuk keni nevojë për të gjitha avantazhet tuaja konkurruese. Detyra e kësaj faze është të gjejë numrin më të madh të pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes. Kjo është një pikënisje e rëndësishme.

Pastaj analizoni dobësitë tuaja dhe kuptoni se si mund t'i luani ato në avantazhin tuaj. Formula për këtë është e thjeshtë:

po ne kemi "difekt", por kjo "përparësi".

Ketu jane disa shembuj:

Ideja është e qartë. Kështu që ju mund të merrni avantazhe konkurruese të disa llojeve në të njëjtën kohë:

• Natyrore(të dhënat faktike që keni që ju dallojnë nga konkurrenca).
• artificiale(përforcues që gjithashtu ju dallojnë nga konkurrentët - garanci, qasje individuale, etj.).
• "Ndërruesit" dobësitë tuaja janë kthyer në avantazhe. Kjo është një shtesë në dy pikat e para.

Tani ju duhet të renditni avantazhet konkurruese të identifikuara të kompanisë në atë mënyrë që në fund të listës të jenë më pak të rëndësishmet për konsumatorët, dhe më pas të redaktoni listën. Duhet të jetë i shkurtër, i arritshëm dhe i kuptueshëm.

Analiza e avantazheve konkurruese të kompanisë dhe vlerësimi i tyre

Përafërsisht 90% e biznesmenëve nuk i analizojnë konkurrentët e tyre dhe në fakt mbi bazën e tij është e mundur të zhvillohen avantazhet konkurruese të kompanisë. Ekziston vetëm një shkëmbim i teknologjive të reja, domethënë, ndërmarrjet marrin hua idetë e konkurrentëve. Nuk ka rëndësi se e kujt ishte ideja novatore, ajo do të përdoret ende nga të tjerët.

Kështu, drita pa klishetë e mëposhtme:

• Specialist i kualifikuar.
• Qasje personale.
• Cilësia më e lartë.
• Kosto konkurruese.
• Shërbim i klasit të parë.

Ka të tjerë, dhe asnjëri prej tyre nuk mund të quhet në të vërtetë një avantazh konkurrues i kompanisë, pasi asnjë organizatë e vetme nuk do të thotë se prodhon një produkt me cilësi të ulët, dhe stafi i saj është i pajisur me specialistë të papërvojë.

Sidoqoftë, ekziston një mënyrë tjetër për ta parë atë. Nëse ndërmarrjet kanë pak avantazhe konkurruese, atëherë do të jetë më e lehtë për të sapoardhurit të zhvillojnë dhe të tërheqin klientët potencial. Kjo i jep audiencës një zgjedhje më të gjerë.

Prandaj, për t'u ofruar konsumatorëve kushte të favorshme për blerje dhe emocione pozitive prej saj, nevojitet një studim kompetent i avantazheve konkurruese në strategjinë e kompanisë. Para së gjithash, klienti duhet të jetë i kënaqur jo me produktin, por me kompaninë.

Se sa të suksesshme janë avantazhet konkurruese të një kompanie mund të kuptohet duke vlerësuar plotësisht të mirat dhe të këqijat e pozicionit të kompanisë në konkurrencë dhe duke krahasuar rezultatet e vlerësimit me të dhënat e konkurrentëve. Për analizë, mund të përdorni metodën e vlerësimit eksponencial të KFU.

Me një qasje të zgjuar për të zhvilluar një plan veprimi, është e mundur që dobësitë e konkurrentëve t'i ktheni në avantazhet tuaja konkurruese.

Çfarë duhet analizuar:

1. A është ndërmarrja e qëndrueshme në mbrojtjen e pozicionit të saj kur situata e tregut ndryshon në sferën e veprimtarisë së saj, në kushte konkurrence të ashpër, në prani të avantazheve të forta konkurruese për firmat e tjera?
2. A ka firma avantazhe konkurruese efektive? Apo nuk mjaftojnë? Apo jo fare?
3. A është e mundur të arrini sukses në konkurs nëse ndiqni planin ekzistues të veprimit (si është pozicioni i kompanisë në sistemin konkurrues)?
4. Sa e qëndrueshme është kompania aktualisht?

Ju mund të analizoni aktivitetet e konkurrentëve duke përdorur metodën e vlerësimeve të ponderuara ose të papeshuara. Në rastin e parë, ju duhet të shumëzoni rezultatet e kompanisë për një tregues specifik të mundësive konkurruese (nga 1 në 10) me peshën e tyre. Në rastin e dytë, supozohet e njëjta rëndësi e të gjithë faktorëve të efikasitetit. Zbatimi i avantazheve konkurruese të ndërmarrjes është më efektiv nëse ka vlerësimet më të larta.

Detyra e specialistëve në fazën e fundit është të identifikojnë gabimet strategjike që ndikojnë negativisht në formimin e avantazheve konkurruese të kompanisë. Që programi të jetë efektiv, është e nevojshme të përshkruhen në të mënyrat për të zgjidhur çdo situatë të vështirë.

Kjo do të thotë, në këtë fazë, është e nevojshme të krijohet një listë e vetme e problemeve që duhet të zgjidhen urgjentisht për të formuar avantazhet konkurruese të kompanisë dhe strategjinë e saj. Kjo listë është zhvilluar në bazë të rezultateve të një vlerësimi të aktiviteteve të organizatës, situatës së tregut dhe pozicionit të konkurrentëve.

Për të identifikuar problemet ekzistuese, duhet t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme:

Në cilat situata programi aktual nuk do ta mbrojë kompaninë nga problemet - të brendshme dhe të jashtme?

Çfarë niveli të mbrojtjes ndaj veprimeve të ndërmarra aktualisht nga konkurrentët ofron strategjia e miratuar?

A i mbështet programi aktual avantazhet konkurruese, a kombinohen ato me të?

Si mund të humbni avantazhin konkurrues të kompanisë suaj?

Çdo avantazh konkurrues ka një burim të kufizuar, kështu që pozicioni i kompanisë në treg varet nga sa përparësi konkurruese ka, sa të rëndësishme janë ato (të disponueshme për konkurrentët) dhe sa i gjatë është cikli i jetës së avantazhit konkurrues. Sa më shumë përfitime unike dhe të vështira për t'u përsëritur dhe sa më i gjatë cikli i jetës së tyre, aq më i fortë është pozicioni strategjik i kompanisë.

Faktorët mjedisorë mund të ndryshojnë, gjë që ndikon në avantazhet konkurruese të kompanisë dhe mund të çojë në zvogëlimin apo edhe zhdukjen e tyre.

Arsyet për humbjen e avantazhit konkurrues:

• Përkeqësimi i kushteve të faktorëve (rritje e kostove, ulje e nivelit të arsimimit dhe kualifikimeve të personelit, etj.).
• Ulja e atraktivitetit të investimeve dhe potencialit inovativ (është e pashmangshme nëse ndryshimet organizative shtyhen, duke pasur frikë nga reduktimi i të ardhurave dhe duke mos dashur të investoni në të ardhmen).
• Zvogëlimi i aftësisë për t'u përshtatur (burokratizimi, puna në pajisje të vjetruara, duke marrë shumë kohë për të zhvilluar produkte të reja).
• Dobësimi i konkurrencës (për shkak të forcimit të pozitave të monopolistëve, vendosja e detyrimeve të larta për produktet e importuara nga shteti).
• Niveli i ulët i të ardhurave të shumicës së popullsisë, si rezultat i të cilit ulen kërkesat e njerëzve për cilësinë dhe gamën e mallrave.

Nëse përdorni saktë markën (markën) e kompanisë, mund të rrisni fitimet dhe shitjet, të zgjeroni gamën, të informoni konsumatorët për karakteristikat ekskluzive të produkteve, të qëndroni në këtë fushë të veprimtarisë dhe të prezantoni metoda efektive të zhvillimit. Prandaj, marka është një avantazh konkurrues i kompanisë.

Nëse menaxheri nuk e kupton këtë, atëherë ai nuk do të jetë në gjendje të sjellë kompaninë e tij te drejtuesit. Por një markë tregtare është një avantazh konkurrues shumë i shtrenjtë. Për ta zbatuar atë, ju duhet të keni aftësi të veçanta menaxheriale dhe përvojë me markën, të dini se si të poziciononi kompaninë.

Një markë tregtare zhvillohet në disa faza:

Faza 1. Vendosje qellimi:

• janë formuluar qëllimet dhe objektivat e kompanisë (kjo fazë ndodh kur formohen të gjitha avantazhet konkurruese);
• përcakton se sa e rëndësishme është marka brenda firmës;
• vendoset pozicioni i markës (parametrat, avantazhet afatgjata, konkurruese të kompanisë);
• janë përcaktuar kriteret e markës së matshme (KPI).

Faza 2. Planifikimi i zhvillimit:

• vlerësohen burimet në dispozicion (një fazë e vetme për procesin e formimit të ndonjë avantazhi konkurrues);
• klientët dhe interpretuesit janë miratuar;
• përcaktohen kushtet e zhvillimit;
• identifikohen qëllime ose pengesa shtesë.

Faza 3. Vlerësimi i pozicionit aktual të markës (për markat ekzistuese):

• sa popullor është në mesin e konsumatorëve;
• A janë blerësit e mundshëm të vetëdijshëm për këtë?
• nëse klientët potencialë tërhiqen nga marka;
• Cili është niveli i besnikërisë ndaj markës?

Faza 4. Vlerësimi i gjendjes në treg:

• vlerësohen konkurrentët (faza e parë në formimin e çdo avantazhi konkurrues të kompanisë);
• vlerësohen klientët potencialë (bazuar në studimin e preferencave dhe nevojave të tyre);
• vlerësohet tregu i shitjeve (oferta, kërkesa, zhvillimi).

Faza 5. Formulimi i thelbit të markës:

• përcaktohen qëllimi, pozicioni dhe përfitimet e markës për klientët potencial;
• zbulohet ekskluziviteti i markës (përparësitë konkurruese, vlera, veçoritë);
• atributet e markës (përbërësit, pamja, ideja kryesore) po zhvillohen.

Faza 6. Planifikimi i menaxhimit të markës:

• zhvillohen elementet e marketingut, shpjegohet procesi i menaxhimit të markës (fiksuar në librin e markës);
• emërohen përgjegjës për promovimin e markës.

Faza 7. Prezantimi dhe ndërgjegjësimi i markës (kjo fazë përcakton nëse avantazhi konkurrues i kompanisë në drejtim të promovimit të markës do të jetë i suksesshëm):

• hartohet një plan mediatik;
• Prodhimi dhe shpërndarja e materialeve promovuese;
• janë duke u zhvilluar programe shumëfunksionale të besnikërisë.

Faza 8. Analiza e efektivitetit të markës dhe punës së bërë:

• vlerësohen parametrat sasiorë të markës (KPI) të vendosura në fazën e parë;
• rezultatet aktuale krahasohen me ato të planifikuara;
• strategjia është rregulluar.

6 gabime të zakonshme në ndërtimin e një avantazhi konkurrues për kompanitë

1. Mungesa e specifikës.

Përdorimi i klisheve të marketingut dhe frazave të çuditshme, respektimi i rregullave të pranuara përgjithësisht, mungesa e fokusit specifik në produkte të caktuara.

Mos përdorni formulime të tilla të çuditshme:

"Përmbajtja jonë është unike."

“Ne jemi më të mirët.”

“Kemi mallra të cilësisë më të lartë.”

"Vetëm ne kemi një përzgjedhje të madhe të mallrave."

T'i ofrosh audiencës tënde avantazhe të tilla konkurruese do të thotë të tregosh mungesë respekti ndaj tij. Mos prisni që konkurrentët tuaj të paraqesin avantazhet e tyre në një mënyrë tjetër, ta quajnë produktin e tyre të zakonshëm, të njohin nivelin mesatar të cilësisë së tij dhe të deklarojnë se asortimenti nuk është mjaftueshëm i madh.

2. Anonimiteti.

Një deklaratë anonime nënkupton pamundësinë e identifikimit të autorit të saj dhe të kuptuarit se për çfarë arsye është bërë. Për shembull: "Ne shesim produktet më cilësore në qytet." I kujt është ky pretendim dhe ku janë provat për të?

3. E paargumentuar.

Mos harroni se faktet tuaja të paargumentuara dhe mungesa e fakteve konkrete janë një arsye që blerësit të mos ju besojnë. Në këtë rast, është e mundur të shmangni humbjen e një klienti vetëm nëse ai është besnik ndaj produktit, markës, prodhuesit, dyqanit, etj.

4. Nuk mund të verifikohet.

Domethënë, deklaratat e konsulentit/menaxherit të shitjeve nuk mund të verifikohen për momentin, ose nuk mund të verifikohen në parim. Për shembull: "Kompania jonë është e vetmja ...".

5. Mungesa e krahasimit.

Përdorni si dëshmi të fakteve specifike, vlerave të treguesve, por pa krahasim. Dhe një avantazh është diçka më e mirë se çdo gjë. Për shembull: "Lëndët e para për produktet tona janë materiale miqësore me mjedisin."

6. Pa adresë.

Çdo avantazh konkurrues ka të mirat dhe të këqijat. Varet nga cila anë e shikoni. Nuk do të jetë efektive nëse nuk përcaktohet qartë se për kë synohet. Për shembull: “Atoparlantët tanë kanë një dizajn elegant. Ne ju rekomandojmë t'i kushtoni vëmendje atyre. Kjo seri është më e rafinuar se homologu i saj, prodhuar nga X. Edhe pse produkti krahasohet me analoge të tjerë, megjithatë, nuk ka shënjestrim.

Menaxhimi strategjik është krijuar për të siguruar mbijetesën e kompanisë në afat të gjatë. Sigurisht, kur bëhet fjalë për mbijetesën në një mjedis tregu konkurrues, nuk ka dyshim se kompania mund të zvarritet një ekzistencë të mjerueshme. Është shumë e rëndësishme të kuptojmë se sapo dikush nga ata që janë të lidhur me kompaninë, kjo lidhje bëhet jo gëzimi, ai largohet nga shoqëria dhe pas një kohe ajo vdes. Prandaj, mbijetesa në afat të gjatë do të thotë automatikisht që kompania po përballon me mjaft sukses detyrat e saj, duke sjellë kënaqësi për ata që hyjnë në sferën e ndërveprimit të saj afarist me aktivitetet e saj. Para së gjithash, kjo vlen për klientët, punonjësit e kompanisë dhe pronarët e saj.

Koncepti i avantazhit konkurrues

Si mund të sigurojë një organizatë mbijetesën e saj afatgjatë, e cila duhet të jetë e natyrshme në të në mënyrë që të mund të përballojë detyrat e saj? Përgjigja për këtë pyetje është mjaft e qartë: organizata duhet të prodhojë një produkt që do të gjejë vazhdimisht blerës. Kjo do të thotë që produkti duhet të jetë, së pari, aq interesant për blerësin, saqë ai të jetë i gatshëm të japë para për të, dhe së dyti, më interesant për blerësin sesa një produkt i ngjashëm ose i ngjashëm në cilësi konsumatore të prodhuar nga firma të tjera. Nëse një produkt ka këto dy veti, atëherë produkti thuhet se ka avantazhet konkurruese.

Prandaj, një firmë mund të ekzistojë dhe të zhvillohet me sukses vetëm nëse produkti i saj ka avantazhe konkurruese. Menaxhimi strategjik thirret për të krijuar avantazhe konkurruese.

Shqyrtimi i çështjes së krijimit dhe ruajtjes së avantazheve konkurruese përfshin një analizë të marrëdhënieve dhe, në përputhje me rrethanat, ndërveprimin e tre subjekteve të mjedisit të tregut.Subjekti i parë është kompania "jonë" që prodhon një produkt të caktuar etj është një blerës që mund të ose mund të mos e blejë këtë produkt Vrasësi i tretë janë konkurrentët që janë të gatshëm t'i shesin produktet e tyre blerësit që mund të plotësojnë të njëjtën nevojë që dhe një produkt të prodhuar nga firma "jonë". Gjëja kryesore në këtë trekëndësh "dashurie" të tregut është blerësi. Prandaj, avantazhet konkurruese të një produkti janë vlera për blerësin që përmban produkti, e cila e inkurajon atë të blejë këtë produkt. Avantazhi konkurrues nuk lind domosdoshmërisht nga krahasimi i produktit të firmës "tonë" me produktet e konkurrentëve. Mund të ndodhë që nuk ka firma në treg që ofrojnë një produkt konkurrues, por produkti i firmës "tonë" nuk është në shitje. Kjo do të thotë se nuk ka vlerë të mjaftueshme për blerësin ose avantazhe konkurruese.

Llojet e avantazheve konkurruese

Çfarë krijon avantazh konkurrues? Besohet se ka dy mundësi për këtë. Së pari, vetë produkti mund të ketë avantazhe konkurruese. Një lloj avantazhi konkurrues i një produkti është ai veçori e çmimit. Shumë shpesh, blerësi blen një produkt vetëm sepse është më i lirë se produktet e tjera me veti të ngjashme konsumatore. Ndonjëherë një produkt blihet vetëm sepse është shumë i lirë. Blerje të tilla mund të ndodhin edhe nëse produkti nuk ka dobi për blerësin.

Lloji i dytë i avantazhit konkurrues është diferencimi. Në këtë rast, flasim për faktin se produkti ka veçori dalluese që e bëjnë atë tërheqës për blerësin. Diferencimi nuk lidhet domosdoshmërisht me cilësitë konsumatore (utilitare) të produktit (besueshmëria, lehtësia e përdorimit, karakteristikat e mira funksionale, etj.). Mund të arrihet në kurriz të karakteristikave të tilla që nuk kanë të bëjnë me pronat e tij utilitare të konsumatorit, për shembull, në kurriz të markës.

Së dyti, përveç krijimit të një avantazhi konkurrues në një produkt, një firmë mund të përpiqet të krijojë një avantazh konkurrues në produktin e saj. pozicioni në treg. Kjo arrihet duke siguruar blerësin, ose thënë ndryshe, duke monopolizuar një pjesë të tregut. Në parim, kjo situatë është në kundërshtim me marrëdhëniet e tregut, pasi në të blerësi privohet nga mundësia për të zgjedhur. Megjithatë, në praktikën reale, shumë firma arrijnë jo vetëm të krijojnë një avantazh të tillë konkurrues për produktin e tyre, por edhe ta ruajnë atë për një kohë të gjatë.

Strategji për krijimin e avantazheve konkurruese

Ekzistojnë tre strategji për krijimin e avantazheve konkurruese. Strategjia e parë është udhëheqja e çmimeve. Me këtë strategji fokusi i firmës në zhvillimin dhe prodhimin e produktit është kostoja. Burimet kryesore të krijimit të avantazheve të çmimeve janë:

Menaxhimi racional i biznesit bazuar në përvojën e grumbulluar;

Ekonomitë e shkallës duke ulur kostot për njësi të prodhimit me një rritje të vëllimit të prodhimit;

Kursime në diversitet si rezultat i uljes së kostos për shkak të efektit sinergjik që ndodh në prodhimin e produkteve të ndryshme;

Optimizimi i komunikimeve brenda kompanisë, duke kontribuar në reduktimin e kostove në të gjithë kompaninë;

Integrimi i rrjeteve të shpërndarjes dhe sistemeve të furnizimit;

Optimizimi i aktiviteteve të kompanisë në kohë;

Vendndodhja gjeografike e aktiviteteve të kompanisë, e cila lejon të arrihet reduktimi i kostos përmes përdorimit të veçorive lokale.

Duke sjellë në jetë strategjia e çmimeve Për të krijuar një avantazh konkurrues për një produkt, një firmë nuk duhet të harrojë se produkti i saj duhet në të njëjtën kohë të përmbushë një nivel të caktuar diferencimi.Vetëm në këtë rast lidershipi i çmimit mund të sjellë një efekt të rëndësishëm. Nëse cilësia e produktit të liderit të çmimeve është dukshëm më e ulët se cilësia e produkteve të ngjashme, atëherë krijimi i një avantazhi konkurrues në çmim mund të kërkojë një ulje kaq të fortë të çmimit që mund të çojë në pasoja negative për firmën. Megjithatë, duhet pasur parasysh se strategjia e udhëheqjes së çmimeve dhe strategjia e diferencimit nuk duhet të përzihen dhe aq më tepër nuk duhet të tentohet zbatimi i tyre në të njëjtën kohë.

Diferencimiështë strategjia e dytë për krijimin e avantazhit konkurrues. Me këtë strategji, kompania përpiqet t'i japë produktit diçka të veçantë, të pazakontë, që mund t'i pëlqejë blerësit dhe për të cilën blerësi është i gatshëm të paguajë. Një strategji diferencimi synon të bëjë një produkt të ndryshëm nga ajo që bëjnë konkurrentët. Për ta arritur këtë, firma duhet të shkojë përtej vetive funksionale të produktit.

Firmat nuk përdorin domosdoshmërisht diferencimin për të fituar një premium çmimi. Diferencimi mund të ndihmojë në zgjerimin e shitjeve duke rritur numrin e produkteve të shitura, ose duke stabilizuar konsumin, pavarësisht nga luhatjet në kërkesën e tregut.

Në rastin e zbatimit të një strategjie për krijimin e avantazheve konkurruese nëpërmjet diferencimit, është shumë e rëndësishme të përqendroheni në prioritetet e konsumatorit dhe interesat e blerësit. Më herët u tha se strategjia e diferencimit përfshin krijimin e një produkti që është unik në mënyrën e vet, i ndryshëm nga produktet e konkurrentëve. Por është e rëndësishme të mbani mend se për të pasur një avantazh konkurrues, është e nevojshme që pazakontësia e produktit, risia ose veçantia e tij të jenë me vlerë për blerësin. Prandaj, strategjia e diferencimit supozon, si pikënisje, studimin e interesave të konsumatorit. Për këtë ju duhet:

Mjafton të paraqesësh qartë jo vetëm se kush është blerësi, por kush merr vendimin për blerjen;

Të studiojë kriteret e konsumatorit me të cilat bëhet një zgjedhje gjatë blerjes së një produkti (çmimi, vetitë funksionale, garancitë, koha e dorëzimit, etj.);

Përcaktoni faktorët që formojnë idenë e blerësit për produktin (burimet e informacionit për vetitë e produktit, imazhin, etj.).

Pas kësaj, bazuar në aftësinë për të krijuar një produkt të një shkalle të përshtatshme diferencimi dhe një çmimi të përshtatshëm (çmimi duhet t'i lejojë blerësit të blejë një produkt të diferencuar), kompania mund të fillojë të zhvillojë dhe prodhojë këtë produkt.

Një strategji e tretë që një firmë mund të përdorë për të krijuar avantazh konkurrues në produktin e saj është fokusi në interesat e konsumatorëve të veçantë. Në këtë rast, kompania krijon produktin e saj posaçërisht për klientë të veçantë. Krijimi i produktit të përqendruar shoqërohet me faktin se ose plotësohet ndonjë nevojë e pazakontë e një grupi të caktuar njerëzish (në këtë rast produkti i firmës është shumë i specializuar), ose krijohet një sistem specifik i aksesit në produkt (sistemi i shitjes dhe dërgimi i produktit). Duke ndjekur një strategji të krijimit të përqendruar të avantazheve konkurruese, firma mund të përdorë si tërheqjen e çmimeve të blerësve ashtu edhe diferencimin në të njëjtën kohë.

Siç shihet, të treja strategjitë për krijimin e avantazheve konkurruese kanë veçori dalluese domethënëse që na lejojnë të konkludojmë se kompania duhet të përcaktojë qartë vetë se çfarë strategjie do të zbatojë dhe në asnjë rast të mos përziejë këto strategji. Në të njëjtën kohë, duhet theksuar se ekziston një marrëdhënie e caktuar midis këtyre strategjive dhe kjo duhet të merret parasysh edhe nga firmat kur krijojnë avantazhe konkurruese.

Navigimi

Firmat konkurrojnë në tregun ndërkombëtar, jo vendet. Është e nevojshme të kuptohet se si një firmë krijon dhe ruan avantazhin konkurrues për të kuptuar rolin e vendit në këtë proces. Në fazën aktuale, aftësitë konkurruese të firmave nuk kufizohen nga kufijtë e vendit të tyre. Rëndësi të veçantë duhet t'i kushtohet rolit të strategjive globale në krijimin e avantazheve konkurruese, pasi këto strategji ndryshojnë plotësisht rolin e vendit të origjinës.

Le të fillojmë me parimet bazë të strategjisë konkurruese. Në konkurrencë në tregjet e brendshme dhe ndërkombëtare, shumë parime përkojnë. Më pas ne shikojmë mënyrat për të rritur avantazhin konkurrues përmes konkurrencës globale.

Strategjia konkurruese

Për të kuptuar natyrën e konkurrencës, njësia bazë është industria (qoftë përpunuese apo nga sektori i shërbimeve), domethënë një grup konkurrentësh që prodhojnë mallra ose shërbime dhe konkurrojnë drejtpërdrejt me njëri-tjetrin. Një industri me rëndësi strategjike përfshin produkte me burime të ngjashme të avantazhit konkurrues. Shembuj të kësaj janë faksimilet, polietileni, kamionët e rëndë dhe pajisjet e derdhjes me injeksion plastik. Për më tepër, mund të ketë industri të lidhura, produktet e të cilave kanë të njëjtët blerës, teknologji prodhimi ose kanale shpërndarjeje, por ato imponojnë kërkesat e tyre për avantazh konkurrues. Në praktikë, kufijtë midis industrive janë gjithmonë shumë të paqarta.

Në shumë diskutime rreth tregtisë dhe konkurrencës, përdoren përkufizime shumë të përgjithshme të industrive, si "bankare", "kimike" ose "inxhinieri". Kjo është një qasje shumë e gjerë, pasi si natyra e konkurrencës ashtu edhe burimet e avantazhit konkurrues ndryshojnë në mënyrë të konsiderueshme brenda secilit grup të tillë. Për shembull, inxhinieria mekanike nuk është një industri e vetme, por dhjetëra industri me strategji të ndryshme, si prodhimi i pajisjeve për industrinë e thurjes, për prodhimin e produkteve të gomës ose për shtypjen, dhe secila ka kërkesat e veta të veçanta për të arritur një avantazh konkurrues.

Duke zhvilluar një strategji konkurruese, firmat kërkojnë të gjejnë dhe zbatojnë një mënyrë për të konkurruar me fitim dhe afatgjatë në industrinë e tyre. Nuk ka strategji universale konkurruese; vetëm një strategji që është në përputhje me kushtet e një industrie të caktuar, aftësitë dhe kapitalin që ka një firmë e caktuar, mund të sjellë sukses.

Zgjedhja e një strategjie konkurruese përcaktohet nga dy pika kryesore. E para është struktura e industrisë në të cilën operon firma. Thelbi i konkurrencës në industri të ndryshme ndryshon shumë, dhe gjasat e fitimeve afatgjata në industri të ndryshme nuk janë të njëjta. Për shembull, përfitimi mesatar në industrinë farmaceutike dhe kozmetike është shumë i lartë, por jo në çelik dhe shumë lloje veshjesh. Pika e dytë kryesore është pozicioni që zë firma brenda industrisë. Disa pozicione janë më fitimprurëse se të tjerat, pavarësisht nga përfitimi mesatar i industrisë si të tillë.

Secili prej këtyre momenteve në vetvete nuk mjafton për të zgjedhur një strategji. Kështu, një firmë në një industri shumë fitimprurëse mund të mos ketë shumë fitim nëse zgjedh pozicionin e gabuar në industri. Si struktura e industrisë ashtu edhe pozicioni në të mund të ndryshojnë. Një industri mund të bëhet më shumë (ose më pak) "tërheqëse" me kalimin e kohës ndërsa kushtet e vendit për krijimin e asaj industrie ose elemente të tjera të strukturës së industrisë ndryshojnë. Pozicioni në industri - një pasqyrim i luftës së pafund të konkurrentëve.

Firma mund të ndikojë si në strukturën e industrisë ashtu edhe në pozicionin në "tabelën e renditjes". Firmat që po ecin mirë jo vetëm që reagojnë ndaj ndryshimeve në "mjedis", por gjithashtu përpiqen ta ndryshojnë atë në avantazhin e tyre. Një ndryshim i rëndësishëm në pozicionin konkurrues sjell ndryshime në strukturën e industrisë ose shfaqjen e themeleve të reja për avantazh konkurrues. Kështu, firmat japoneze që prodhojnë televizorë janë bërë liderë botërorë për shkak të prirjes drejt televizorëve kompakt, portativ dhe zëvendësimit të bazës së elementit të llambës me një gjysmëpërçues. Firmat në një vend marrin drejtimin nga firmat në një vend tjetër nëse janë më të afta t'i përgjigjen ndryshimeve të tilla.

Analiza strukturore e industrive

Strategjia konkurruese duhet të bazohet në një kuptim gjithëpërfshirës të strukturës së industrisë dhe procesit të ndryshimit të saj. Në çdo sektor të ekonomisë - nuk ka rëndësi nëse ai vepron vetëm në tregun e brendshëm apo edhe në atë të jashtëm - thelbi i konkurrencës shprehet nga pesë forca: 1) kërcënimi i shfaqjes së konkurrentëve të rinj; 2) kërcënimi i paraqitjes së mallrave ose shërbimeve - zëvendësues; 3) aftësia e furnitorëve të komponentëve etj. për të bërë pazare; 4) aftësia e blerësve për të bërë pazare; 5) rivaliteti midis konkurrentëve ekzistues (shih Figurën 1).

Foto 1. Pesë Forcat që përcaktojnë konkurrencën në industri

Rëndësia e secilës prej pesë forcave ndryshon nga industria në industri dhe në fund përcakton përfitimin e industrive. Në industritë ku këto forca funksionojnë në mënyrë të favorshme (të themi, pijet joalkoolike, kompjuterët industrialë, softuerët, produktet farmaceutike ose kozmetike), konkurrentë të shumtë mund të fitojnë kthime të larta nga kapitali i investuar. Në industritë ku një ose më shumë forca janë të pafavorshme (të tilla si goma, alumini, shumë produkte metalike, gjysmëpërçuesit dhe kompjuterët personalë), shumë pak firma arrijnë të mbajnë fitime të larta për një kohë të gjatë.

Pesë forcat e konkurrencës përcaktojnë përfitimin e një industrie, sepse ato ndikojnë në çmimet që firmat mund të vendosin, kostot që duhet të përballojnë dhe sasinë e investimit kapital që kërkohet për të konkurruar në industri. Kërcënimi i konkurrentëve të rinj zvogëlon potencialin e përgjithshëm të përfitueshmërisë së industrisë, sepse ata sjellin kapacitete të reja prodhuese në industri dhe kërkojnë pjesën e tregut, duke ulur kështu fitimet pozicionale. Blerësit apo furnitorët e fuqishëm, duke bërë pazare, përfitojnë dhe ulin fitimet e firmës. Konkurrenca e ashpër në industri ul rentabilitetin, sepse për të mbetur konkurrues duhet të paguash (shpenzimet për reklamim, marketing, kërkim dhe zhvillim (R&D), ose fitimi i “rrjedh” blerësit për shkak të çmimeve më të ulëta.

Disponueshmëria e produkteve zëvendësuese kufizon çmimin që mund të ngarkojnë firmat konkurruese në industri; çmimet më të larta do të inkurajojnë blerësit të kërkojnë një zëvendësues dhe të zvogëlojnë prodhimin e industrisë.

Rëndësia e secilës prej pesë forcave të konkurrencës përcaktohet nga struktura e industrisë, domethënë nga karakteristikat kryesore ekonomike dhe teknike të saj. Për shembull, ndikimi i blerësit është një reflektim i pyetjeve të tilla si: sa blerës ka firma; cila pjesë e vëllimit të shitjeve llogaritet nga një blerës; A është çmimi i produktit një pjesë e rëndësishme e kostos totale të blerësit (duke e bërë produktin "të ndjeshëm ndaj çmimit")? Kërcënimi i konkurrentëve të rinj varet nga sa e vështirë është për një konkurrent të ri të "infiltrohet" në një industri (të përcaktuar nga tregues të tillë si besnikëria e markës, madhësia e ekonomisë dhe nevoja për t'u lidhur me një rrjet ndërmjetësuesish).

Çdo degë e ekonomisë është unike dhe ka strukturën e vet. Për shembull, është e vështirë për një konkurrent të ri të depërtojë në industrinë farmaceutike, pasi kërkon shpenzime të mëdha për R&D dhe një ekonomi në shkallë të gjerë kur u shet produkte mjekëve. Duhet një kohë e gjatë për të zhvilluar një zëvendësues për një ilaç efektiv, dhe blerësit në çdo kohë nuk kanë frikë nga çmimet e larta. Ndikimi i furnitorëve nuk është i rëndësishëm. Së fundi, rivaliteti midis konkurrentëve ka qenë dhe mbetet i moderuar dhe i fokusuar jo në uljen e çmimeve, gjë që zvogëlon fitimet në të gjithë industrinë, por në variabla të tjerë, si R&D, që nxisin prodhimin në mbarë industrinë. Prania e patentave dekurajon edhe ata që synojnë të konkurrojnë duke kopjuar produktin e dikujt tjetër. Struktura e industrisë farmaceutike siguron disa nga kthimet më të larta të investimeve kapitale në industritë kryesore.

Struktura e industrisë është relativisht e qëndrueshme, por ende mund të ndryshojë me kalimin e kohës. Për shembull, konsolidimi i kanaleve të shpërndarjes që po ndodh në disa vende evropiane rrit fuqinë blerëse. Nëpërmjet strategjisë së tyre, firmat gjithashtu mund të ndryshojnë të pesë forcat në një drejtim ose në një tjetër. Për shembull, futja e sistemeve informative kompjuterike në linjat ajrore e bën të vështirë hyrjen e konkurrentëve të rinj, sepse një sistem i tillë kushton qindra milionë dollarë.

Struktura e industrisë është e rëndësishme për konkurrencën ndërkombëtare për një sërë arsyesh. Së pari, duke pasur parasysh strukturën e ndryshme në industri të ndryshme, duhet të plotësohen kërkesa të ndryshme për të konkurruar me sukses. Konkurrenca në një industri aq të fragmentuar sa veshmbathja kërkon burime dhe aftësi shumë të ndryshme sesa prodhimi i avionëve. Kushtet në vend për konkurrencë janë më të favorshme në disa industri sesa në të tjera.

Së dyti, shpesh sektorët që janë të rëndësishëm për një standard të lartë jetese janë ata që kanë një strukturë tërheqëse. Industritë me një strukturë tërheqëse dhe me kushte të përballueshme për konkurrentët e rinj (përsa i përket teknologjisë, aftësive të specializuara, aksesit në kanalet e shpërndarjes, reputacionit të markës, etj.) shpesh shoqërohen me produktivitet të lartë të punës dhe ofrojnë një kthim të madh në kapitalin e investuar. Standardi i jetesës varet në një masë të madhe nga aftësia e firmave të një vendi për të hyrë me sukses në industri me një strukturë fitimprurëse. Treguesit e besueshëm të "tërheqjes" së një industrie nuk janë shkalla, shkalla e rritjes ose risia e teknologjisë (tipare të theksuara shpesh nga biznesmenët ose planifikuesit e qeverisë), por struktura e industrisë. Duke synuar industritë strukturore të pafavorizuara, vendet në zhvillim shpesh keqpërdorin burimet që nuk i kanë shumë.

Së fundi, një arsye tjetër për rëndësinë e strukturës së industrisë në konkurrencën ndërkombëtare është se ndryshimi i strukturës krijon mundësi reale për një vend për të hyrë në industri të reja. Kështu, firmat japoneze që prodhojnë fotokopjues filluan të konkurrojnë me sukses me liderët amerikanë në këtë fushë (konkretisht Xerox dhe IBM) për faktin se u kthyen në një sektor tregu të mbetur pothuajse pa vëmendje (kopjues të përmasave të vogla), aplikuan një qasje të re. tek blerësi (shitja përmes tregtarëve në vend të shitjes direkte), ndryshimi i prodhimit (prodhimi masiv në vend të prodhimit në shkallë të vogël) dhe qasja e çmimit (shitja në vend të dhënies me qira, që është e shtrenjtë për klientin). Kjo strategji e re ka lehtësuar hyrjen në industri dhe ka gërryer avantazhin e ish-liderit. Mënyra se si kushtet e brendshme tregojnë rrugën ose detyrojnë firmat të njohin dhe t'i përgjigjen ndryshimeve në strukturë është kritike për të kuptuar "modelet e suksesit" në konkurrencën ndërkombëtare.

Pozicioni në industri

Firmat duhet jo vetëm t'i përgjigjen ndryshimeve në strukturën e industrisë dhe të përpiqen ta ndryshojnë atë në favor të tyre, por edhe të zgjedhin një pozicion brenda industrisë. Ky koncept përfshin qasjen e firmës në tërësi ndaj konkurrencës. Për shembull, në prodhimin e çokollatës, firmat amerikane (Hershey, M & M "s / Mars, etj.) konkurrojnë për faktin se prodhojnë dhe shesin në sasi të mëdha një grup relativisht të vogël të varieteteve të çokollatës.Në të kundërt, zvicerane firmat (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs etj.) shesin kryesisht produkte të rafinuara dhe të shtrenjta përmes kanaleve më të ngushta dhe më të specializuara të shpërndarjes Ato prodhojnë qindra artikuj, përdorin komponentë të cilësisë më të lartë dhe kanë një proces më të gjatë prodhimi Siç tregon ky shembull, pozicioni në një industri është qasja e përgjithshme e firmës ndaj konkurrencës, dhe jo vetëm produktet e saj ose për kë është projektuar.

Pozicioni në industri përcaktohet nga avantazhi konkurrues. Në fund të fundit, firmat tejkalojnë rivalët e tyre nëse kanë një avantazh të fortë konkurrues. Avantazhi konkurrues ndahet në dy lloje kryesore: kosto më të ulëta dhe diferencim të produktit. Kostot e ulëta pasqyrojnë aftësinë e një firme për të zhvilluar, prodhuar dhe shitur një produkt të krahasueshëm me një kosto më të ulët se konkurrentët e saj. Duke shitur mallra me të njëjtin (ose afërsisht të njëjtin) çmim si konkurrentët, kompania në këtë rast merr një fitim të madh. Kështu, firmat koreane që prodhojnë pajisje çeliku dhe gjysmëpërçuese fituan mbi konkurrentët e huaj në këtë mënyrë. Ata prodhojnë mallra të krahasueshme me kosto shumë të ulët, duke përdorur një fuqi punëtore me pagesë të ulët, por shumë produktive dhe teknologji dhe pajisje moderne të blera nga jashtë ose të prodhuara me licencë.

Diferencimi është aftësia për t'i ofruar klientit një vlerë unike dhe më të madhe në formën e cilësisë së produktit të ri, vetive të veçanta të konsumatorit ose shërbimit pas shitjes. Për shembull, firmat gjermane të veglave të makinerisë konkurrojnë duke përdorur një strategji diferencimi të bazuar në performancën e lartë të produktit, besueshmërinë dhe mirëmbajtjen e shpejtë. Diferencimi i lejon firmës të diktojë çmime të larta, të cilat, me kosto të barabarta me konkurrentët, përsëri japin një fitim të madh.

Avantazhi konkurrues i çdo lloji jep produktivitet më të lartë se konkurrentët. Një firmë me një kosto të ulët prodhimi prodhon një vlerë të caktuar me një kosto më të ulët se konkurrentët; një firmë me një produkt të diferencuar ka një fitim më të lartë për njësi të prodhimit se sa konkurrentët e saj. Pra, avantazhi konkurrues lidhet drejtpërdrejt me formimin e të ardhurave kombëtare.

E vështirë, por ende e mundur për të fituar një avantazh konkurrues bazuar në kosto më të ulëta dhe në diferencim6. Është e vështirë për ta bërë këtë, sepse ofrimi i pronave shumë të larta për konsumatorët, cilësia ose shërbimi i shkëlqyer çon në mënyrë të pashmangshme në një rritje të kostos së mallrave; do të kushtojë më shumë sesa nëse thjesht përpiqeni të jeni në nivelin e konkurrentëve. Natyrisht, firmat mund të përmirësojnë teknologjinë ose metodat e prodhimit në mënyra që të zvogëlojnë kostot dhe të rrisin diferencimin, por në fund të fundit konkurrentët do të bëjnë të njëjtën gjë dhe do të detyrojnë vendimin se në cilin lloj avantazhi konkurrues të fokusohet.

Sidoqoftë, çdo strategji efektive duhet t'i kushtojë vëmendje të dy llojeve të avantazheve konkurruese, megjithëse duke iu përmbajtur rreptësisht njërit prej tyre. Një firmë që fokusohet në kosto të ulëta duhet ende të ofrojë cilësi dhe shërbim të pranueshëm. Në të njëjtën mënyrë, produkti i një firme që prodhon produkte të diferencuara nuk duhet të jetë aq i shtrenjtë sa produktet e konkurrentëve sa do të ishte në dëm të firmës.

Një variabël tjetër i rëndësishëm që përcakton pozicionin në një industri është fushëveprimi i konkurrencës, ose gjerësia e qëllimit që një firmë ka brenda industrisë së saj. Firma duhet të vendosë vetë se sa lloje produktesh do të prodhojë, çfarë kanalesh shpërndarjeje do të përdorë, çfarë baze klientësh do t'i shërbejë, në cilat pjesë të botës do të shesë produktet e saj dhe në cilat industri të lidhura do të konkurrojë.

Një nga arsyet për rëndësinë e sferës së konkurrencës është se industritë janë të segmentuara. Pothuajse çdo industri ka varietete produktesh të përcaktuara mirë, kanale të shumta shpërndarjeje dhe shpërndarjeje dhe lloje të shumta blerësish. Segmentimi është i rëndësishëm sepse ka kërkesa të ndryshme në sektorë të ndryshëm tregu: një këmishë e zakonshme për meshkuj që shitet pa asnjë reklamë dhe një këmishë e krijuar nga një stilist i njohur, janë të dizajnuara për blerës me nevoja dhe kritere shumë të ndryshme. Në të dyja rastet kemi këmisha, por secila ka llojin e vet të blerësit. Sektorë të ndryshëm tregu kërkojnë strategji dhe aftësi të ndryshme; në përputhje me rrethanat, burimet e avantazhit konkurrues në sektorë të ndryshëm tregu janë gjithashtu shumë të ndryshme, megjithëse këta sektorë “shërbohen” nga e njëjta industri. Dhe situata kur firmat në një vend janë të suksesshme në një sektor të tregut (për shembull, firmat tajvaneze në prodhimin e këpucëve lëkure të lira), dhe firmat në një vend tjetër në të njëjtën industri në një sektor tjetër (firmat italiane në prodhimin e model këpucë lëkure) nuk është gjë e rrallë.

Shtrirja e konkurrencës është gjithashtu e rëndësishme sepse firmat ndonjëherë mund të fitojnë një avantazh konkurrues duke vendosur qëllime të mëdha duke konkurruar globalisht, ose duke përdorur lidhjet e industrisë duke konkurruar në industri të ngjashme. Për shembull, Sony po përfiton shumë nga fakti se një shumëllojshmëri e gjerë produktesh radio-elektronike prodhohen në mbarë botën me markën e saj, duke përdorur teknologjinë e saj dhe shpërndahen përmes kanaleve të saj. Marrëdhëniet midis industrive të mirëpërcaktuara lindin nga bashkësia e aktiviteteve ose aftësive të rëndësishme midis firmave që konkurrojnë në ato industri. Burimet e avantazhit konkurrues në mbarë botën do të diskutohen më poshtë.

Firmat në të njëjtën industri mund të zgjedhin fusha të ndryshme të konkurrencës. Për më tepër, është tipike që firmat nga vende të ndryshme në të njëjtën industri zgjedhin fusha të ndryshme konkurrence. Në thelb, zgjedhja është: konkurroni në një "front të gjerë" ose synoni në çdo sektor të tregut. Kështu, në prodhimin e pajisjeve të paketimit, firmat gjermane ofrojnë linja pajisjesh për një gamë të gjerë qëllimesh, ndërsa firmat italiane përpiqen të fokusohen në pajisje shumë të specializuara që përdoren vetëm në sektorë të caktuar të tregut. Në industrinë e automobilave, firmat kryesore amerikane dhe japoneze prodhojnë një gamë të tërë makinash të klasave të ndryshme, ndërsa BMW dhe Daimler-Benz (Gjermani) kryesisht prodhojnë makina të fuqishme, me shpejtësi të lartë dhe të shtrenjta të klasit të lartë dhe makina sportive, ndërsa kompanitë koreane Hyundai dhe Daewoo janë përqendruar në makina të klasës së vogël dhe ultra të vogël.

Lloji i avantazhit konkurrues dhe zona në të cilën arrihet mund të kombinohen në konceptin e strategjive tipike, domethënë, qasje krejtësisht të ndryshme për atë se çfarë është performanca e lartë në një industri. Secila prej këtyre strategjive arketipale të paraqitura në Figurën 2 përfaqëson një koncept thelbësisht të ndryshëm se si të konkurrosh dhe të kesh sukses në konkurrencë. Për shembull, në ndërtimin e anijeve, firmat japoneze kanë miratuar një strategji diferencimi dhe ofrojnë një gamë të gjerë anijesh me cilësi të lartë me çmime të larta. Firmat koreane të ndërtimit të anijeve kanë zgjedhur një strategji të udhëheqjes së kostos dhe gjithashtu ofrojnë një shumëllojshmëri të llojeve të anijeve, por jo më të lartat, por thjesht cilësinë e mirë; megjithatë, kostoja e anijeve koreane është më e ulët se ato japoneze. Strategjia e kantiereve të suksesshme skandinave është diferencimi i përqendruar: ato ndërtojnë kryesisht lloje të specializuara anijesh, të tilla si akullthyes ose anije lundrimi. Ato janë bërë duke përdorur teknologji të specializuar dhe shiten me një çmim shumë të lartë për të justifikuar koston e punës, e cila vlerësohet shumë në vendet skandinave. Së fundi, ndërtuesit kinezë të anijeve, të cilët kohët e fundit janë bërë aktivisht konkurrues në tregun botëror (strategjia - duke u fokusuar në nivelin e kostove), ofrojnë anije relativisht të thjeshta dhe standarde me kosto edhe më të ulëta dhe me çmime edhe më të ulëta se ato koreane.

Figura 2. Strategjitë Model

Duke përdorur shembullin e strategjive tipike, bëhet e qartë se asnjë strategji nuk është e përshtatshme për absolutisht të gjitha industritë. Përkundrazi, në shumë industri, disa strategji janë të kombinuara në mënyrë perfekte. Për më tepër, struktura e industrisë kufizon zgjedhjen e opsioneve të mundshme të strategjisë, por nuk do të gjeni një industri në të cilën vetëm një strategji mund të sjellë sukses. Përveç kësaj, janë të mundshme variante të strategjive tipike me mënyra të ndryshme diferencimi ose fokusimi.

Koncepti i strategjive model bazohet në idenë se secila prej tyre bazohet në avantazhin konkurrues dhe se për ta arritur atë, firma duhet të zgjedhë strategjinë e saj. Firma duhet të vendosë se çfarë lloj avantazhi konkurrues dëshiron të fitojë dhe në cilën fushë është e mundur.

Gabimi më i madh strategjik është dëshira për të "ndjekur të gjithë lepujt", domethënë për të përdorur të gjitha strategjitë konkurruese në të njëjtën kohë. Kjo është një mënyrë e sigurt drejt mediokritetit strategjik dhe performancës së dobët, sepse një firmë që përpiqet të përdorë të gjitha strategjitë në të njëjtën kohë nuk do të jetë në gjendje të përdorë siç duhet asnjërën prej tyre për shkak të kontradiktave të tyre "të integruara". Një shembull i kësaj është e njëjta ndërtim anijesh: kompanitë spanjolle dhe britanike të ndërtimit të anijeve janë në rënie, sepse kostot e produkteve të tyre janë më të larta se ato të koreanëve, ato nuk kanë bazë për diferencim në krahasim me japonezët (d.m.th., ato nuk prodhojnë çdo gjë që japonezët nuk do të prodhonin), por ata nuk mund të gjenin asnjë segment tregu ku mund të fitonin një avantazh konkurrues (si Finlanda në tregun e akullthyesve). Pra, ato nuk kanë një avantazh konkurrues dhe mbështeten kryesisht nga urdhrat e qeverisë.

Burimet e Avantazhit Konkurrues

Avantazhi konkurrues arrihet në bazë të mënyrës se si firma organizon dhe kryen aktivitete të caktuara. Aktivitetet e çdo firme ndahen në lloje të ndryshme. Për shembull, shitësit bëjnë telefonata, teknikët e shërbimit bëjnë riparime me kërkesë të klientit, shkencëtarët në një laborator zhvillojnë produkte ose procese të reja dhe financuesit mbledhin kapital.

Nëpërmjet këtyre aktiviteteve, firmat krijojnë vlerë për klientët e tyre. Vlera përfundimtare e krijuar nga një firmë përcaktohet nga sa janë të gatshëm të paguajnë klientët për mallrat ose shërbimet e ofruara nga firma. Nëse kjo shumë tejkalon kostot totale të të gjitha aktiviteteve të nevojshme, firma është fitimprurëse. Për të fituar një avantazh konkurrues, një firmë ose duhet t'u sigurojë klientëve të njëjtën vlerë si konkurrentët e saj, por të prodhojë një produkt me një kosto më të ulët (strategjia me kosto më të ulët), ose të veprojë në atë mënyrë që t'u japë klientëve një produkt me më shumë vlerë. , për të cilin mund të merrni një çmim më të lartë (strategjia e diferencimit).

Aktivitetet konkurruese në çdo industri të caktuar mund të kategorizohen siç tregohet në Figurën 3. Ato janë të grupuara në atë që njihet si një zinxhir vlerash. Të gjitha aktivitetet në zinxhirin e vlerës kontribuojnë në vlerën e përdorimit. Ato mund të ndahen përafërsisht në dy kategori: aktivitete parësore (prodhimi i përhershëm, tregtimi, shpërndarja dhe shërbimi i mallrave) dhe aktivitetet dytësore (sigurimi i komponentëve të prodhimit, si: teknologjia, burimet njerëzore, etj., ose ofrimi i funksioneve të infrastrukturës për të mbështetur aktivitete të tjera. ), pra veprimtari mbështetëse. Çdo aktivitet kërkon "komponentë" të blerë, burime njerëzore, një kombinim të teknologjive të caktuara dhe bazohet në infrastrukturën e kompanisë, si aktivitetet menaxhuese dhe financiare.

Strategjia konkurruese e zgjedhur nga firma përcakton mënyrën në të cilën firma kryen aktivitetet individuale dhe të gjithë zinxhirin e vlerës. Në industri të ndryshme, aktivitetet specifike kanë rëndësi të ndryshme për arritjen e avantazhit konkurrues. Kështu, në prodhimin e shtypshkronjave, zhvillimi i teknologjisë, cilësia e ndërtimit dhe shërbimi pas shitjes janë të domosdoshme për sukses; në prodhimin e detergjenteve, reklamimi luan një rol të madh, pasi procesi i prodhimit këtu është i thjeshtë dhe nuk bëhet fjalë për shërbimin pas shitjes.

Firmat fitojnë përparësi konkurruese duke zhvilluar mënyra të reja për të bërë gjërat, duke futur teknologji ose inpute të reja. Për shembull, firma japoneze Makita është shfaqur si një lider në prodhimin e mjeteve elektrike duke përdorur materiale të reja, më të lira dhe duke shitur modele standarde të veglave nga një fabrikë e vetme në botë. Kompanitë zvicerane të çokollatës kanë arritur njohjen mbarëbotërore si të parat që kanë prezantuar një sërë recetash të reja (përfshirë çokollatën kremoze) dhe kanë aplikuar teknologji të reja (për shembull, përzierja e vazhdueshme e masës së çokollatës), e cila përmirësoi ndjeshëm cilësinë e produktit të përfunduar.

Figura 3 Zinxhiri i vlerës

Por një firmë nuk është vetëm shuma e të gjitha aktiviteteve të saj. Zinxhiri i vlerës së një firme është një sistem aktivitetesh të ndërvarura me lidhje ndërmjet tyre. Këto lidhje ndodhin kur metoda e një aktiviteti ndikon në koston ose efikasitetin e të tjerëve. Marrëdhëniet shpesh çojnë në faktin se kostot shtesë të "përshtatjes" së aktiviteteve individuale me njëri-tjetrin shpërblehen në të ardhmen. Për shembull, dizajnet dhe komponentët më të shtrenjtë ose kontrolli më i rreptë i cilësisë mund të ulin kostot e shërbimit pas shitjes. Firmat duhet të përballojnë kosto të tilla në përputhje me strategjinë e tyre në emër të avantazhit konkurrues.

Prania e lidhjeve kërkon gjithashtu koordinimin e llojeve të ndryshme të aktiviteteve. Për të mos ndërprerë kohën e dorëzimit, për shembull, është e nevojshme që prodhimi, duke siguruar furnizimin e lëndëve të para dhe përbërësve, aktivitetet ndihmëse (për shembull, komisionimi) të jenë të koordinuara mirë. Një koordinim i qartë siguron dërgimin në kohë të mallrave te klienti pa qenë nevoja të keni mjete të shtrenjta dërgese (d.m.th., një flotë të madhe automjetesh kur mund të bëni me një të vogël, etj.). Përafrimi i aktiviteteve të ndërlidhura redukton kostot e transaksionit, siguron informacion më të qartë (që e bën menaxhimin më të lehtë) dhe lejon që transaksionet e kushtueshme në një aktivitet të zëvendësohen me transaksione më të lira në një tjetër. Është gjithashtu një mënyrë e fuqishme për të reduktuar kohën e përgjithshme të nevojshme për të përfunduar aktivitete të ndryshme, gjë që është gjithnjë e më e rëndësishme për avantazhin konkurrues. Për shembull, një koordinim i tillë redukton ndjeshëm kohën për zhvillimin dhe lansimin e produkteve të reja, si dhe marrjen e porosive dhe dërgimin e mallrave.

Menaxhimi i kujdesshëm i marrëdhënieve mund të jetë një burim kritik i avantazhit konkurrues. Shumë nga këto lidhje janë delikate dhe mund të mos vihen re nga firmat konkurruese. Përfitimi nga këto lidhje kërkon si procedura komplekse organizative ashtu edhe miratimin e vendimeve kompromisi në emër të përfitimeve të ardhshme, duke përfshirë në rastet kur linjat organizative nuk kryqëzohen (raste të tilla janë të rralla). Firmat japoneze kanë qenë veçanërisht të mira në menaxhimin e lidhjeve. Me paraqitjen e tyre, praktika e "mbivendosjes" reciproke të fazave të zhvillimit të produktit të ri, me qëllim të thjeshtimit të lëshimit të tyre dhe zvogëlimit të kohës së zhvillimit, si dhe përmirësimin e kontrollit të cilësisë "në rrjedhë" për të ulur kostot e shërbimit pas shitjes, u bë e njohur.

Për të arritur avantazhin konkurrues, duhet t'i qaseni zinxhirit të vlerës si një sistem, jo ​​si një grup përbërësish. Ndryshimi i zinxhirit të vlerës duke riorganizuar, rigrupuar apo edhe eliminuar disa aktivitete prej tij shpesh çon në një përmirësim të ndjeshëm të pozicionit konkurrues. Një shembull i kësaj është prodhimi i pajisjeve elektroshtëpiake. Firmat italiane në këtë zonë ndryshuan tërësisht procesin e prodhimit dhe përdorën një kanal krejtësisht të ri shpërndarjeje, falë të cilit u bënë liderë të eksporteve botërore në vitet 1960 dhe 1970. Firmat japoneze për prodhimin e pajisjeve fotografike janë bërë liderë botërorë duke vënë në qarkullim kamerat reflekse me një lente, duke prezantuar prodhimin masiv të automatizuar dhe për herë të parë në botë duke vendosur shitje masive të kamerave të tilla.

Zinxhiri i vlerës së një firme individuale i aplikuar për konkurrencën në një industri të caktuar është pjesë e një sistemi më të madh aktivitetesh që mund të quhet një sistem vlerash (shih Figurën 4). Ai përfshin furnizuesit e lëndëve të para, komponentëve, pajisjeve dhe shërbimeve. Në rrugën drejt konsumatorit përfundimtar, produkti i kompanisë shpesh kalon përmes zinxhirit të vlerës së kanaleve të shpërndarjes. Në fund të fundit, produkti bëhet një element agregat në zinxhirin e vlerës së klientit që e përdor atë për të kryer biznesin e tij.

Figura 4 Sistemi i vlerave

Avantazhi konkurrues përcaktohet gjithnjë e më shumë nga sa mirë një firmë mund ta organizojë të gjithë këtë sistem. Lidhjet e mësipërme jo vetëm që lidhin lloje të ndryshme të aktiviteteve të kompanisë, por gjithashtu përcaktojnë varësinë e ndërsjellë të kompanisë, nënkontraktorëve dhe kanaleve të shpërndarjes. Një firmë mund të fitojë një avantazh konkurrues duke organizuar më mirë këto lidhje. Dërgesat e rregullta dhe në kohë (një praktikë e prezantuar për herë të parë në Japoni dhe e quajtur "kenban" atje) mund të zvogëlojnë kostot operative të një firme dhe ta lejojnë atë të reduktojë nivelet e inventarit. Megjithatë, potenciali për kursime nëpërmjet lidhjeve nuk është aspak i kufizuar në sigurimin e dërgesave dhe marrjen e porosive; ai përfshin gjithashtu kërkimin dhe zhvillimin, shërbimin pas shitjes dhe shumë aktivitete të tjera. Vetë firma, nënkontraktorët e saj dhe rrjeti i shpërndarjes mund të përfitojnë nëse mund të njohin dhe shfrytëzojnë lidhje të tilla. Aftësia e firmave në një vend të caktuar për të përdorur lidhjet me furnitorët dhe blerësit në vendin e tyre shpjegon në një masë jo të vogël pozicionin konkurrues të vendit në industrinë përkatëse.

Zinxhiri i vlerës ofron një kuptim më të mirë të burimeve të fitimeve nga kostoja. Përfitimi nga kostoja përcaktohet nga shuma e kostove në të gjitha aktivitetet e nevojshme (në krahasim me konkurrentët) dhe mund të ndodhë në çdo fazë të tij. Shumë menaxherë i shikojnë kostot shumë ngushtë, duke u fokusuar në procesin e prodhimit. Megjithatë, firmat që udhëheqin duke ulur kostot fitojnë gjithashtu duke zhvilluar produkte të reja, më të lira, duke përdorur marketing më pak të kushtueshëm, duke ulur kostot e shërbimit, domethënë duke nxjerrë përfitime nga kostoja nga të gjitha hallkat në zinxhirin e vlerës. Për më tepër, për të përfituar një përfitim nga kostoja, më së shpeshti kërkohet një "rregullim" i kujdesshëm jo vetëm për marrëdhëniet me furnitorët dhe rrjetin e shpërndarjes, por edhe brenda kompanisë.

Zinxhiri i vlerës gjithashtu ndihmon për të kuptuar hapësirën për diferencim. Një firmë krijon vlerë të veçantë për blerësin (dhe ky është kuptimi i diferencimit) nëse i jep blerësit të tilla kursime ose veti të tilla përdorimi që ai nuk mund t'i marrë duke blerë produktin e një konkurrenti. Në thelb, diferencimi është rezultat i mënyrës se si një produkt, shërbime ndihmëse ose aktivitete të tjera të firmës ndikojnë në aktivitetet e blerësit. Një firmë dhe klientët e saj kanë shumë pika kontakti, secila prej të cilave mund të jetë një burim diferencimi. Më e dukshme prej tyre tregon se si produkti ndikon në aktivitetin e blerësit në të cilin përdoret ky produkt (të themi, një kompjuter që përdoret për të marrë porosi ose një detergjent lavanderi). Krijimi i vlerës shtesë në këtë nivel mund të quhet diferencim i rendit të parë. Por pothuajse të gjitha produktet kanë një efekt shumë më kompleks te blerësit. Kështu, një element strukturor i përfshirë në një produkt të blerë nga klienti duhet të kreditohet dhe - në rast të një dështimi në të gjithë produktin - të riparohet si pjesë e produktit të shitur tek klienti fundor. Në çdo fazë të këtij ndikimi indirekt të produktit në aktivitetin e blerësit, hapen mundësi të reja për diferencim. Për më tepër, pothuajse të gjitha aktivitetet e kompanisë në një mënyrë ose në një tjetër ndikojnë tek blerësi. Për shembull, zhvilluesit e një kompanie bashkëpunëtore mund të ndihmojnë në ndërtimin e një produkti përbërës në produktin përfundimtar. Marrëdhënie të tilla të nivelit të lartë midis firmës dhe klientëve janë një tjetër burim i mundshëm diferencimi.

Industritë e ndryshme kanë baza të ndryshme për diferencim, dhe kjo ka një rëndësi të madhe për avantazhin konkurrues të vendeve. Ekzistojnë disa lloje të ndryshme të marrëdhënieve firmë-klient dhe firmat në vende të ndryshme përdorin qasje të ndryshme për t'i përmirësuar ato. Firmat suedeze, gjermane dhe zvicerane shpesh kanë sukses në industri që kërkojnë bashkëpunim të ngushtë me klientët dhe kërkesa të larta për shërbimin pas shitjes. Në të kundërt, firmat japoneze dhe amerikane lulëzojnë aty ku produkti është më i standardizuar.

Koncepti i zinxhirit të vlerës lejon një kuptim më të mirë jo vetëm të llojeve të avantazhit konkurrues, por edhe të rolit të konkurrencës në arritjen e tij. Shtrirja e konkurrencës është e rëndësishme sepse përcakton drejtimin e firmës, mënyrën në të cilën kryhen ato aktivitete dhe konfigurimin e zinxhirit të vlerës. Kështu, duke zgjedhur një segment të ngushtë tregu të synuar, një firmë mund të përshtasë aktivitetet e saj me kërkesat e këtij segmenti dhe në këtë mënyrë të fitojë përfitime nga kostoja ose diferencim në krahasim me konkurrentët që operojnë në një treg më të gjerë. Në të njëjtën kohë, synimi për një treg të gjerë mund të sigurojë një avantazh konkurrues nëse firma është në gjendje të operojë në segmente të ndryshme të industrisë apo edhe në disa industri të ndërlidhura. Kështu, kompanitë gjermane kimike (BASF, Bayer, Hoechst, etj.) konkurrojnë në prodhimin e një shumëllojshmërie të gjerë produktesh kimike, por grupe të caktuara produktesh prodhohen në të njëjtat fabrika dhe kanë kanale të përbashkëta shpërndarjeje. Në mënyrë të ngjashme, firmat japoneze të elektronikës së konsumit si Sony, Matsushita dhe Toshiba përfitojnë nga industritë e tyre simotra (TV, pajisje audio dhe VCR). Ata përdorin të njëjtat emra markash, kanale shpërndarjeje në mbarë botën, teknologji të përbashkët dhe blerje të përbashkëta për këto produkte.

Një arsye e rëndësishme për avantazhin konkurrues është se firma zgjedh një fushë konkurrence që është e ndryshme nga ajo e zgjedhur nga konkurrentët (segmenti tjetër i tregut, rajoni i botës), ose duke kombinuar produkte të industrive të ndërlidhura. Për shembull, firmat zvicerane të aparateve të dëgjimit janë fokusuar në aparatet e dëgjimit me fuqi të lartë për njerëzit me dëmtime të rënda të dëgjimit, duke tejkaluar konkurrentët më të gjerë amerikanë dhe danezë. Një teknikë tjetër e zakonshme për rritjen e avantazhit konkurrues është të jesh ndër firmat e para që kalojnë në konkurrencën globale, ndërkohë që firmat e tjera vendase janë ende të kufizuara në tregun vendas. Vendi i origjinës luan një rol të rëndësishëm në mënyrën se si shfaqen këto dallime konkurruese.

Firmat arrijnë avantazhin konkurrues duke gjetur mënyra të reja për të konkurruar në industrinë e tyre dhe duke hyrë në treg me to, të cilat mund të përmblidhen në një fjalë - "inovacion". Inovacioni në një kuptim të gjerë përfshin si përmirësimin e teknologjisë ashtu edhe përmirësimin e mënyrave dhe metodave të të bërit biznes. Konkretisht, përditësimi mund të shprehet në një ndryshim në produktin ose procesin e prodhimit, qasje të reja ndaj marketingut, mënyra të reja të shpërndarjes së produktit dhe koncepte të reja të sferës së konkurrencës. Firmat inovative jo vetëm që shfrytëzojnë mundësinë për ndryshim, por edhe e bëjnë atë të ndodhë më shpejt. Në mënyrë të rreptë, shumica e ndryshimeve janë evolucionare, jo radikale; shpesh akumulimi i ndryshimeve të vogla jep më shumë se një përparim të madh teknologjik. Për më tepër, e vërteta shpesh konfirmohet se "e reja është e vjetra e harruar mirë": shumë ide të reja nuk janë vërtet aq të reja, ato thjesht nuk janë zhvilluar siç duhet. Inovacioni është po aq rezultat i strukturës së përmirësuar organizative dhe R&D. Ai gjithmonë përfshin një investim në aftësi dhe njohuri, dhe më shpesh në asete fikse dhe përpjekje shtesë për marketing.

Inovacioni çon në një ndryshim në udhëheqjen konkurruese nëse konkurrentët e tjerë ose nuk e kanë njohur ende mënyrën e re të të bërit biznes, ose nuk janë në gjendje ose nuk dëshirojnë të ndryshojnë qasjen e tyre. Ka shumë arsye për këtë: vetëkënaqësia dhe vetëkënaqësia, inercia e të menduarit (një qëndrim i kujdesshëm ndaj të resë), fondet e investuara në fonde dhe pajisje të specializuara (kjo "lidh duart") dhe, së fundi, mund të ketë motive "të përziera". Ishin pikërisht motive të tilla "të përziera" që kompanitë zvicerane të orëve kishin, për shembull, kur kompania amerikane Timex hodhi në treg ora të lira që nuk mund të riparoheshin dhe zviceranët kishin frikë të minonin imazhin e orëve të tyre si ekuivalente. të cilësisë dhe besueshmërisë. Për më tepër, fabrikat e tyre doli të ishin plotësisht të papërshtatshme për prodhimin masiv të produkteve të lira. Megjithatë, pa një qasje të re ndaj konkurrencës, sfiduesi rrallë ia del mbanë (përveç nëse ai ndryshon vetë natyrën e konkurrencës). Udhëheqësit e vendosur më shpesh do të hakmerren menjëherë dhe do të "hakmerren".

Në tregun ndërkombëtar, risitë që ofrojnë një avantazh konkurrues parashikojnë nevoja të reja si brenda ashtu edhe jashtë vendit. Kështu, me shqetësimin në rritje globale për sigurinë e produktit, firmat suedeze Volvo, Atlas Copco, AGA dhe të tjera ia kanë dalë, sepse e kanë parashikuar këtë zhvillim paraprakisht. Megjithatë, risitë e ndërmarra në përgjigje të një situate specifike për tregun e brendshëm mund të kenë efektin e kundërt të asaj që dëshirohet - të shtyjnë suksesin e vendit në tregun ndërkombëtar!

Mundësitë për mënyra të reja për të konkurruar zakonisht burojnë nga një lloj "hendeku" ose ndryshimi në strukturën e industrisë. Dhe ndodhi që mundësitë që u shfaqën me ndryshime të tilla mbetën pa u vënë re për një kohë të gjatë.

Këtu janë arsyet më tipike për inovacionet që japin një avantazh konkurrues:

1. Teknologjitë e reja. Ndryshimi i teknologjisë mund të krijojë mundësi të reja për zhvillimin e produktit, mënyra të reja për të tregtuar, prodhuar ose ofruar dhe përmirësimin e shërbimeve të lidhura. Është kjo që më së shpeshti i paraprin inovacioneve të rëndësishme strategjike. Industritë e reja shfaqen kur një ndryshim në teknologji bën të mundur një produkt të ri. Kështu, firmat gjermane u bënë të parat në tregun e pajisjeve me rreze X, sepse rrezet X u zbuluan në Gjermani. Ndryshimet e lidershipit kanë më shumë gjasa të ndodhin në industri ku ndryshimi i papritur në teknologji vjetëron njohuritë dhe fondet e ish-udhëheqësve në industri. Për shembull, në të njëjtat rreze X dhe lloje të tjera të pajisjeve mjekësore për këtë qëllim (tomografë, etj.), firmat japoneze kaluan konkurrentët gjermanë dhe amerikanë për shkak të shfaqjes së teknologjive të reja të bazuara në elektronikë që bënë të mundur zëvendësimin tradicional të X. -rrezet.

Firmat e rrënjosura në teknologjinë e vjetër e kanë të vështirë të kuptojnë kuptimin e një teknologjie të re në zhvillim dhe akoma më të vështirë t'i përgjigjen asaj. Pra, firmat kryesore amerikane që prodhonin tuba radio - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - u përfshinë në prodhimin e pajisjeve gjysmëpërçuese, dhe të gjitha pa dobi! Të njëjtat firma që filluan prodhimin e pajisjeve gjysmëpërçuese nga e para (për shembull, Texas Instruments) rezultuan të ishin më të përkushtuara ndaj teknologjisë së re, më të përshtatura me të për sa i përket personelit dhe menaxhimit, dhe kishin qasjen e duhur për zhvillimin e kësaj teknologjie. .

1. Kërkesat e reja ose të ndryshuara të klientëve. Shpesh, një avantazh konkurrues lind ose ndryshon duart kur blerësit kanë kërkesa krejtësisht të reja ose pikëpamjet e tyre mbi "çfarë është e mirë dhe çfarë është e keqe" ndryshojnë në mënyrë dramatike. Ato firma që tashmë janë të ngulitura në treg mund të mos e vërejnë këtë ose mund të mos jenë në gjendje të përgjigjen siç duhet, sepse për t'iu përgjigjur këtyre kërkesave kërkohet të krijohet një zinxhir i ri vlerash. Për shembull, kompanitë amerikane të ushqimit të shpejtë kanë fituar një avantazh në shumë vende, sepse klientët dëshironin ushqim të lirë dhe gjithmonë të disponueshëm, dhe restorantet kanë qenë të ngadaltë për t'iu përgjigjur kësaj kërkese, sepse zinxhiri i ushqimit të shpejtë funksionon në një mënyrë krejtësisht të ndryshme nga një restorant tradicional.
2. Shfaqja e një segmenti të ri të industrisë. Një mundësi tjetër për avantazh konkurrues lind kur formohet një segment tërësisht i ri i industrisë ose kur segmentet ekzistuese rigrupohen. Këtu ekziston një mundësi jo vetëm për të arritur një grup të ri blerësish, por edhe për të gjetur një mënyrë të re, më efikase për të prodhuar lloje të caktuara produktesh ose qasje të reja për një grup të caktuar blerësish. Një shembull i mrekullueshëm i kësaj është prodhimi i kamionëve pirun. Firmat japoneze kanë zbuluar një segment të anashkaluar - kamionë të vegjël me shumë qëllime - dhe e kanë marrë atë. Në të njëjtën kohë, ata arritën unifikimin e modeleve dhe prodhimin shumë të automatizuar. Ky shembull tregon se si marrja e një segmenti të ri mund të ndryshojë në mënyrë dramatike zinxhirin e vlerës, i cili mund të jetë mjaft sfidë për konkurrentët që janë vendosur tashmë në treg.
3. Ndryshimi në koston ose disponueshmërinë e komponentëve të prodhimit. Avantazhi konkurrues shpesh ndryshon duart për shkak të ndryshimeve në koston absolute ose relative të komponentëve të tillë si puna, lëndët e para, energjia, transporti, komunikimet, mediat ose pajisjet. Kjo tregon një ndryshim në kushtet e furnitorëve ose mundësinë e përdorimit të komponentëve të rinj ose të tjerë në cilësitë e tyre. Firma fiton përparësi konkurruese duke iu përshtatur kushteve të reja, ndërsa konkurrentët janë të lidhur me këmbë e këmbë nga investimet kapitale dhe taktikat e përshtatura me kushtet e vjetra.

Një shembull klasik është ndryshimi në raportin e kostove të punës midis vendeve. Kështu, Koreja dhe tani vendet e tjera në Azi, janë bërë konkurrentë të fortë në projektet ndërkombëtare të ndërtimit relativisht të pakomplikuar, kur pagat janë rritur ndjeshëm në vendet më të zhvilluara. Kohët e fundit, rënia e mprehtë e çmimeve të transportit dhe komunikimit hap mundësi për të organizuar menaxhimin e firmave në një mënyrë të re dhe për të fituar kështu një avantazh konkurrues, për shembull, aftësinë për t'u mbështetur në nënkontraktorë të specializuar ose për të zgjeruar prodhimin në mbarë botën.

1. Ndryshimi në rregulloren e qeverisë. Ndryshimet në politikën e qeverisë në fusha të tilla si standardet, mbrojtja e mjedisit, kërkesat e reja të industrisë dhe kufizimet tregtare janë një tjetër nxitje e zakonshme për inovacionin për të sjellë avantazhe konkurruese. Udhëheqësit ekzistues të tregut janë përshtatur me disa "rregulla të lojës" nga qeveria, dhe kur këto rregulla ndryshojnë papritur, ata mund të mos jenë në gjendje t'u përgjigjen këtyre ndryshimeve. Bursat amerikane përfituan nga derregullimi i tregjeve të letrave me vlerë në vende të tjera, sepse Shtetet e Bashkuara ishin të parat që e futën këtë praktikë dhe në kohën kur ajo u përhap në mbarë botën, firmat amerikane tashmë ishin përshtatur me të.

Është e rëndësishme t'i përgjigjemi shpejt strukturës së ndryshimit të industrisë

Sa më sipër mund t'u japë firmave një avantazh konkurrues nëse firmat e kuptojnë rëndësinë e tyre në kohë dhe ndërmarrin një ofensivë vendimtare. Në kaq shumë industri, këta lëvizës të hershëm kanë mbajtur udhëheqjen për dekada. Kështu, kompanitë gjermane dhe zvicerane të bojës - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba dhe Geigy (më vonë u bashkuan në Ciba-Geigy) - morën drejtimin edhe para Luftës së Parë Botërore dhe nuk kanë humbur terren deri më tani. Procter & Gamble, Unilever dhe Colgate kanë qenë liderë botërorë në detergjentët që nga vitet 1930.

Early Birds përfiton duke qenë të parët që përfitojnë nga ekonomitë e shkallës, duke ulur kostot përmes trajnimit intensiv të stafit, ndërtimit të imazhit të markës dhe marrëdhënieve me klientët në një kohë kur konkurrenca nuk është ende e ashpër, duke qenë në gjendje të zgjedhë kanalet e shpërndarjes ose të marrë vendndodhjet më të mira të impianteve dhe burimet më fitimprurëse të lëndëve të para dhe faktorëve të tjerë të prodhimit. Reagimi i shpejtë ndaj një situate të re mund t'i sigurojë një firme një lloj tjetër avantazhi që mund të jetë më i lehtë për t'u mbajtur. Vetë inovacioni mund të kopjohet nga konkurrentët, por përfitimet që rrjedhin prej saj shpesh mbeten me novatorin.

Zotëruesit e hershëm përfitojnë më shumë në industritë ku ekonomitë e shkallës janë të rëndësishme dhe ku klientët kanë një kontroll të fortë mbi nënkontraktorët e tyre. Në kushte të tilla, është shumë e vështirë për një konkurrent të konsoliduar të sfidojë. Sa kohë një zog i hershëm mund të mbajë një avantazh varet nga sa shpejt ndodhin ndryshimet në strukturën e industrisë për të mohuar atë avantazh. Për shembull, në industrinë e mallrave të paketuara konsumatore, besnikëria e klientit ndaj çdo marke të caktuar produkti është shumë e fortë dhe ka pak ndryshim në situatë. Firmat si Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle dhe Persil kanë ruajtur pozicionet e tyre për më shumë se një brez.

Çdo ndryshim i madh në strukturën e një industrie krijon mundësinë për të rinj që zgjohen herët. Kështu, në industrinë e orëve, shfaqja në vitet 1950 dhe 1960 e kanaleve të reja të shpërndarjes, marketingu masiv dhe prodhimi masiv i lejoi firmave amerikane Timex dhe Bulova të anashkalonin konkurrentët e tyre zviceranë për sa i përket shitjeve. Më vonë, kalimi nga orët mekanike në ato elektronike krijoi një "përparim" që lejoi firmat japoneze Seiko, Citizen dhe më pas Casio të merrnin drejtimin. Kjo do të thotë, "zogjtë e hershëm" që fitojnë në një gjeneratë të një teknologjie ose produkti mund të jenë humbësit në një ndryshim brezash, pasi investimet e tyre kapitale dhe aftësitë janë të një natyre të specializuar.

Por ky shembull i industrisë së orëve zbulon gjithashtu një parim tjetër të rëndësishëm: zogjtë e hershëm do të kenë sukses vetëm nëse mund të parashikojnë saktë ndryshimet në teknologji. Firmat amerikane (për shembull, Pulsar, Fairchild dhe Texas Instruments) ishin ndër të parat që filluan prodhimin e orëve elektronike, bazuar në pozicionin e tyre në prodhimin e gjysmëpërçuesve. Por ata mbështeteshin në orët me tregues LED (LDI), dhe LED ishin inferiorë ndaj treguesve të kristalit të lëngshëm (LCD) në modelet më të lira të orëve, dhe treguesit tradicional të dorës të kombinuar me një lëvizje kuarci në modelet më të shtrenjta dhe prestigjioze. Kompania Seiko vendosi të mos prodhojë ora me LED, por që në fillim u fokusua në orët me orë LCD dhe kuarc. Prezantimi i LCD-ve dhe lëvizjeve kuarci i ka dhënë Japonisë epërsinë në shitjet masive të orëve dhe Seiko-s lider botëror në industri.

Zbuloni çfarë ka të re dhe zbatoni atë

Informacioni luan një rol të madh në procesin e rinovimit: informacioni që konkurrentët nuk i kërkojnë; informacioni që nuk është i disponueshëm për ta; informacion i disponueshëm për të gjithë, por i përpunuar në një mënyrë të re. Ndonjëherë ai fitohet duke investuar në hulumtimin e tregut ose R&D. E megjithatë çuditërisht shpeshherë novatorët janë firma që thjesht shikojnë në vendet e duhura pa e komplikuar jetën e tyre me arsyetime të panevojshme.

Shpesh, inovacioni vjen nga të huajt në industri. Inovatori mund të jetë një firmë e re, themeluesi i së cilës hyri në industri në një mënyrë të pazakontë ose thjesht nuk u vlerësua nga firma e vjetër me të menduarit tradicional. Ose roli i novatorit mund të jenë menaxherët dhe drejtorët që nuk kanë punuar më parë në industri dhe për këtë arsye janë më të aftë të shohin mundësinë për inovacion dhe t'i zbatojnë në mënyrë më aktive këto risi. Përveç kësaj, inovacioni mund të ndodhë kur një firmë zgjeron fushëveprimin e saj dhe prezanton burime, aftësi ose perspektiva të reja në një industri tjetër. Një vend tjetër me kushte ose metoda të ndryshme konkurrimi mund të shërbejë si burim inovacionesh.

Njerëzit ose firmat "jashtë" shpesh kanë më shumë gjasa të shohin mundësi të reja ose të kenë aftësi dhe burime të ndryshme sesa konkurrentët e vjetër - vetëm ata të duhurit për të konkurruar në mënyra të reja. Udhëheqësit e firmave inovative janë shpesh të huaj edhe në një kuptim të fshehtë, social (jo në kuptimin që janë llumin e shoqërisë), ata thjesht nuk i përkasin elitës industriale, ata nuk njihen as si konkurrentë të plotë, dhe prandaj nuk do të ndalen më parë për të thyer normat e vendosura apo edhe për të përdorur metoda jo shumë të drejta të konkurrencës.

Me përjashtime të rralla, inovacioni vjen me koston e përpjekjeve të mëdha. Suksesi në aplikimin e metodave të reja ose të përmirësuara të konkurrencës arrihet nga firma që e përkul me kokëfortësi linjën e saj, pavarësisht nga të gjitha vështirësitë. Këtu hyn në lojë strategjia e ujkut të vetmuar ose grupit të vogël. Si rezultat, risitë janë shpesh rezultat i domosdoshmërisë, madje edhe kërcënimi i kolapsit: frika nga dështimi është shumë më stimuluese sesa shpresa për fitore.

Për arsyet e mësipërme, risitë shpesh nuk vijnë nga liderë të njohur apo edhe nga kompani të mëdha. Ekonomitë e shkallës në R&D që luajnë në duart e firmave të mëdha nuk janë aq të rëndësishme, pasi shumë inovacione nuk kërkojnë teknologji komplekse dhe kompanitë e mëdha, për arsye të ndryshme, shpesh nuk janë në gjendje të shohin një ndryshim në situatë dhe t'i përgjigjen shpejt atë. Në studimin tonë, krahas firmave të mëdha u analizuan edhe ato më të vogla. Në rastet kur firmat e mëdha kanë qenë novatorë, ato shpesh kanë vepruar si të reja në një industri, ndërkohë që kanë një bazë të fortë në një tjetër.

Pse disa firma janë në gjendje të njohin mënyra të reja të konkurrencës, ndërsa të tjerat jo? Pse disa firma i hamendësojnë këto mënyra para të tjerave? Pse disa kompani e hamendësojnë më mirë drejtimin në të cilin do të zhvillohet teknologjia? Pse ka një përpjekje kaq të madhe për të gjetur mënyra të reja? Këto pyetje intriguese do të jenë qendrore për kapitujt e mëvonshëm. Përgjigjet duhet të kërkohen në terma të tillë si zgjedhja e drejtimit për përpjekjet kryesore të firmës, disponueshmëria e burimeve dhe aftësive të nevojshme dhe cilat forca ndikuan në ndryshim. Në të gjitha këto, mjedisi kombëtar luan një rol të rëndësishëm. Për më tepër, shkalla në të cilën kushtet e brendshme favorizojnë shfaqjen e të huajve vendas të lartpërmendur dhe në këtë mënyrë pengojnë firmat e huaja të marrin drejtimin e vendit në industritë ekzistuese ose të reja, përcakton kryesisht prosperitetin kombëtar.

Mbani avantazhin

Sa kohë mund të ruhet një avantazh konkurrues varet nga tre faktorë. Faktori i parë përcaktohet nga burimi i avantazhit. Ekziston një hierarki e tërë e burimeve të avantazhit konkurrues për sa i përket mbajtjes. Përfitimet e nivelit të ulët, si puna e lirë ose lëndët e para, mund të merren lehtësisht nga konkurrentët. Ata mund t'i kopjojnë këto avantazhe duke gjetur një burim tjetër pune të lirë ose lëndë të parë, ose mund t'i anulojnë ato duke prodhuar produktet e tyre ose duke tërhequr burime nga i njëjti vend me liderin. Për shembull, në prodhimin e elektronikës së konsumit, avantazhi i kostos së punës së Japonisë ka kaluar prej kohësh në Kore dhe Hong Kong. Nga ana tjetër, firmat e tyre tashmë janë të kërcënuara nga liria edhe më e madhe e punës në Malajzi dhe Tajlandë. Prandaj, firmat elektronike japoneze po lëvizin prodhimin jashtë vendit. Gjithashtu në fund të hierarkisë është avantazhi i bazuar vetëm në faktorin e shkallës nga përdorimi i teknologjive, pajisjeve ose metodave të marra nga konkurrentët (ose të disponueshme për ta). Ekonomitë e tilla të shkallës zhduken kur teknologjia ose metodat e reja i bëjnë të vjetrat të vjetruara (në mënyrë të ngjashme, kur futet një lloj i ri produkti).

Përfitimet e nivelit më të lartë (teknologji e pronarit, diferencimi i bazuar në produkte ose shërbime unike, reputacioni i një firme bazuar në përpjekjet e zgjeruara të marketingut, ose marrëdhëniet e ngushta me klientët të forcuara nga kostoja e ndryshimit të furnitorëve tek klienti) mund të mbahen për më gjatë. Ata kanë karakteristika të caktuara.

Së pari, për të arritur këto avantazhe, kërkohen aftësi dhe aftësi të mëdha - personel i specializuar dhe më i trajnuar, pajisje teknike të përshtatshme dhe, në shumë raste, marrëdhënie të ngushta me klientët kryesorë.

Së dyti, përfitimet e nivelit më të lartë zakonisht janë të mundshme me investime afatgjata dhe intensive në objektet e prodhimit, në trajnimin e specializuar, shpeshherë të rrezikshëm të personelit, në R&D ose në marketing. Kryerja e aktiviteteve të caktuara (reklamim, shitje, R&D) krijon vlera të prekshme dhe të paprekshme - reputacionin e kompanisë, marrëdhëniet e mira me klientët dhe një bazë njohurish të veçanta. Shpesh e para që reagon ndaj një situate të ndryshuar është firma që ka investuar në këto aktivitete më gjatë se konkurrentët. Konkurrentët do të duhet të investojnë sa më shumë, nëse jo më shumë, për të marrë të njëjtat përfitime, ose të shpikin mënyra për t'i arritur ato pa shpenzime kaq të mëdha. Së fundi, përfitimet më të gjata janë kombinimi i investimeve të mëdha kapitale me performancë më të mirë, gjë që i bën përfitimet dinamike. Investimi i vazhdueshëm në teknologjinë e re, marketingu, zhvillimi i një rrjeti shërbimi të markës në mbarë botën apo zhvillimi i shpejtë i produkteve të reja e bën edhe më të vështirë për konkurrentët. Përfitimet e nivelit më të lartë jo vetëm që zgjasin më shumë, por shoqërohen edhe me nivele më të larta të produktivitetit.

Përfitimet e bazuara vetëm në kosto priren të jenë më pak të qëndrueshme sesa ato të bazuara në diferencim. Një arsye për këtë është se çdo burim i ri i uljes së kostos, sado i thjeshtë, mund të heqë menjëherë avantazhin e kostos së firmës. Kështu, nëse puna është e lirë, është e mundur të tejkalohet një firmë me produktivitet shumë më të lartë të punës, ndërsa në rastin e diferencimit, për të tejkaluar një konkurrent, zakonisht është e nevojshme të ofrohet i njëjti grup produktesh, nëse jo më shumë. Për më tepër, avantazhet vetëm me kosto janë më të cenueshme sepse futja e produkteve të reja ose forma të tjera të diferencimit mund të shkatërrojë avantazhin e fituar nga prodhimi i produkteve të vjetra.

Përcaktuesi i dytë i mbajtjes së avantazhit konkurrues është numri i burimeve të qarta të avantazhit konkurrues në dispozicion të firmave. Nëse një firmë mbështetet vetëm në një avantazh (të themi, një dizajn më pak të shtrenjtë ose akses në lëndë të para më të lira), konkurrentët do të përpiqen ta privojnë atë nga ky avantazh ose të gjejnë një mënyrë për ta kapërcyer atë duke kapitalizuar në diçka tjetër. Firmat që kanë qenë në krye për shumë vite përpiqen të sigurojnë sa më shumë avantazhe për veten e tyre në të gjitha hallkat e zinxhirit të vlerës. Për shembull, fotokopjuesit japonezë me përmasa të vogla kanë karakteristika moderne të dizajnit që përmirësojnë lehtësinë e përdorimit, ato janë të lira për t'u prodhuar për shkak të një shkalle të lartë automatizimi fleksibël dhe ato shiten përmes një rrjeti të gjerë agjentësh (tregtarësh) - kjo siguron një më të madh klientelë sesa shitjet tradicionale direkte. Përveç kësaj, ata kanë besueshmëri të lartë, gjë që zvogëlon koston e shërbimit pas shitjes. Fakti që kompania ka një numër të madh avantazhesh ndaj konkurrentëve, e ndërlikon ndjeshëm detyrën e këtyre të fundit.

Arsyeja e tretë dhe më e rëndësishme për ruajtjen e një avantazhi konkurrues është modernizimi i vazhdueshëm i prodhimit dhe aktiviteteve të tjera. Nëse lideri, pasi ka arritur një avantazh, mbështetet në dafinat e tij, pothuajse çdo avantazh përfundimisht do të kopjohet nga konkurrentët. Nëse dëshironi të ruani një avantazh, nuk mund të qëndroni të palëvizur: një firmë duhet të krijojë avantazhe të reja të paktën aq shpejt sa konkurrentët mund të kopjojnë ato ekzistuese.

Detyra kryesore është përmirësimi i vazhdueshëm i performancës së firmës në mënyrë që të rriten avantazhet ekzistuese, për shembull, për të operuar objektet e prodhimit në mënyrë më efikase ose për të ofruar shërbim më fleksibël ndaj klientit. Atëherë do të jetë edhe më e vështirë për konkurrentët ta kapërcejnë atë, sepse për këtë ata do të duhet të përmirësojnë urgjentisht performancën e tyre, gjë që ata thjesht mund të mos kenë forcë për ta bërë.

Sidoqoftë, në terma afatgjatë, për të ruajtur një avantazh konkurrues, është e nevojshme të zgjerohet grupi i burimeve të tij dhe të përmirësohen ato, të kalohet në avantazhe të rendit më të lartë që zgjasin më gjatë. Kjo është pikërisht ajo që bënë firmat japoneze të automobilave: fillimisht ata hynë në tregjet e huaja me makina të klasit të vogël me kosto të ulët, me cilësi mjaft të lartë, duke arritur sukses përmes fuqisë punëtore të lirë. Por edhe atëherë, duke pasur ende këtë avantazh, prodhuesit japonezë të automjeteve filluan të përmirësojnë strategjinë e tyre. Ata filluan të investojnë shumë në ndërtimin e objekteve të mëdha moderne dhe duke përfituar nga ekonomitë e shkallës, më pas filluan të inovojnë teknologjinë duke qenë të parët që prezantuan në kohë dhe një sërë metodash të tjera për të përmirësuar cilësinë dhe efikasitetin. Kjo i dha një cilësi më të lartë se ajo e konkurrentëve të huaj dhe, si rrjedhojë, besueshmërinë dhe kënaqësinë e klientit me produktin. Kohët e fundit, firmat japoneze të automobilave janë bërë liderë në teknologji dhe po prezantojnë marka të reja me karakteristika të përmirësuara të konsumatorit.

Ndryshimi është i nevojshëm për të ruajtur avantazhin; Firmat duhet të përfitojnë nga tendencat e industrisë pa i injoruar ato. Firmat gjithashtu duhet të investojnë për të mbrojtur zonat që janë vulnerabël ndaj konkurrencës. Kështu, nëse bioteknologjia kërcënon të ndryshojë drejtimin e kërkimit në industrinë farmaceutike, një kompani farmaceutike që kërkon të ruajë një avantazh konkurrues duhet të krijojë menjëherë një bazë bioteknologjike që tejkalon atë të konkurrentëve të saj. Shpresimi se teknologjia e re e një konkurrenti do të dështojë, injorimi i një segmenti të ri tregu ose kanali të shpërndarjes janë shenja të qarta se avantazhi konkurrues po ikën. Dhe një reagim i tillë, mjerisht, ndodh gjatë gjithë kohës!

Për të ruajtur pozicionet, firmat ndonjëherë duhet të heqin dorë nga avantazhet ekzistuese në mënyrë që të arrijnë të reja. Për shembull, ndërtuesit koreanë të anijeve u shfaqën si liderë botërorë vetëm kur rritën në mënyrë dramatike kapacitetin e kantierit detar, rritën në mënyrë dramatike efikasitetin përmes teknologjive të reja duke reduktuar kërkesat për fuqi punëtore dhe zotëruan prodhimin e llojeve më komplekse të anijeve. Të gjitha këto masa ulën rëndësinë e kostove të punës, megjithëse Koreja kishte ende një avantazh në këtë drejtim në atë kohë. Paradoksi në dukje i heqjes dorë nga avantazhet e mëparshme është shpesh i frikshëm. Megjithatë, nëse firma nuk e ndërmerr këtë hap, pavarësisht se sa e vështirë dhe kundërintuitive mund të duket, konkurrentët do ta bëjnë atë për të dhe përfundimisht do të fitojnë. Se si "mjedisi" në vend i inkurajon firmat të ndërmarrin hapa të tillë do të diskutohet më vonë.

Arsyeja që pak firma arrijnë të ruajnë lidershipin është se është jashtëzakonisht e vështirë dhe e pakëndshme për çdo organizatë të suksesshme të ndryshojë strategjinë. Suksesi lind vetëkënaqësinë; një strategji e suksesshme bëhet rutinë; ndaloni kërkimin dhe analizimin e informacionit që mund ta ndryshojë atë. Strategjia e vjetër merr një atmosferë shenjtërie dhe pagabueshmërie dhe është e rrënjosur thellë në mentalitetin e firmës. Çdo propozim për të bërë një ndryshim konsiderohet pothuajse si një tradhti e interesave të kompanisë. Firmat e suksesshme shpesh kërkojnë parashikueshmëri dhe stabilitet; ata janë plotësisht të zënë me ruajtjen e pozicioneve të arritura dhe ndryshimet kufizohen nga fakti se kompania ka diçka për të humbur. Vetëm kur nuk ka mbetur asgjë nga avantazhet e vjetra, ata mendojnë të zëvendësojnë avantazhet e vjetra ose të shtojnë të reja. Dhe strategjia e vjetër është tashmë e ossifikuar, dhe kur ka ndryshime në strukturën e industrisë, lidershipi ndryshon. Inovatorët dhe liderët e rinj janë firma të vogla duart e të cilave nuk janë të lidhura nga historia dhe investimet e mëparshme.

Për më tepër, një ndryshim në strategji bllokohet edhe nga fakti se strategjia e vjetër e firmës është e mishëruar në aftësitë, strukturat organizative, pajisjet e specializuara dhe reputacionin e firmës, dhe me strategjinë e re ato mund të mos funksionojnë. Kjo nuk është për t'u habitur, sepse është pikërisht një specializim i tillë që bazohet fitimi i një avantazhi. Rindërtimi i zinxhirit të vlerës është një proces i vështirë dhe i kushtueshëm. Në kompanitë e mëdha, për më tepër, madhësia e madhe e firmës e bën të vështirë ndryshimin e strategjisë. Procesi i ndryshimit të strategjisë shpesh kërkon sakrifica financiare dhe ndryshime të mundimshme, shpesh të dhimbshme në strukturën organizative të firmës. Për firmat e pangarkuara nga strategjia e vjetër dhe investimet e mëparshme kapitale, miratimi i një strategjie të re ka të ngjarë të kushtojë më pak (në terma thjesht financiarë, për të mos përmendur më pak probleme organizative). Kjo është një nga arsyet pse të huajt e përmendur më sipër veprojnë si novatorë.

Më tej, taktikat që synojnë ruajtjen e një avantazhi konkurrues për firmat që kanë fituar një terren në industri janë në shumë mënyra diçka e panatyrshme. Më shpesh, kompanitë kapërcejnë inercinë e të menduarit dhe pengesat për zhvillimin e avantazheve nën presionin e konkurrentëve, ndikimin e blerësve ose vështirësi thjesht teknike. Pak firma bëjnë përmirësime të mëdha ose ndryshojnë strategjinë vullnetarisht; shumica e bëjnë nga nevoja, dhe kjo ndodh kryesisht nën presionin e jashtëm (pra mjedisi i jashtëm), dhe jo nga brenda.

Menaxhimi i kompanive që kanë një avantazh konkurrues është gjithmonë në një gjendje disi shqetësuese. Ajo ndjen në mënyrë akute një kërcënim për pozicionin drejtues të firmës së saj nga jashtë dhe ndërmerr veprime hakmarrëse. Ndikimi i mjedisit kombëtar në veprimet e menaxhimit të firmës është një çështje e rëndësishme, e cila do të diskutohet në detaje në kapitujt vijues.

Konkurrencë në tregun global

Parimet bazë të mësipërme të strategjisë konkurruese ekzistojnë pavarësisht nëse kompania operon në tregun vendas apo ndërkombëtar. Por kur analizohet roli i vendit në formimin e një avantazhi konkurrues, ato industri ku konkurrenca është e natyrës ndërkombëtare janë me interes parësor. Është e nevojshme të kuptohet se si firmat arrijnë avantazhin konkurrues përmes strategjisë së operimit në tregun ndërkombëtar dhe si kjo rrit avantazhet e fituara në tregun e brendshëm.

Format e konkurrencës ndërkombëtare në industri të ndryshme ndryshojnë ndjeshëm. Në njërin skaj të spektrit të formave të konkurrencës është një formë që mund të quhet "shumëkombëshe" (multidomestic). Konkurrenca në çdo vend ose një grup të vogël vendesh, në fakt, zhvillohet në mënyrë të pavarur; industria në shqyrtim ekziston në shumë vende (për shembull, ka banka kursimi në Kore, Itali dhe Shtetet e Bashkuara), por secila prej tyre konkurron në mënyrën e vet. Reputacioni, baza e klientëve dhe kapitali i një banke në një vend kanë pak ose aspak efekt në suksesin e operacioneve të saj në vendet e tjera. MNC-të mund të jenë gjithashtu ndër konkurrentët, por avantazhet e tyre konkurruese në shumicën e rasteve janë të kufizuara në kufijtë e vendit në të cilin operojnë këto kompani. Kështu, industria ndërkombëtare është, si të thuash, një grup industrish (secila brenda vendit të vet). Prej këtu vjen edhe termi "konkurrencë shumëkombëshe". Industritë ku konkurrenca tradicionalisht merr këtë formë përfshijnë shumë lloje të tregtisë, prodhimin e ushqimit, tregtinë me shumicë, sigurimin e jetës, bankat e kursimeve, pajisje të thjeshta dhe kimikate kaustike.

Në anën e kundërt të spektrit janë industritë globale, në të cilat pozicioni konkurrues i një firme në një vend ndikon ndjeshëm në pozicionin e saj në vendet e tjera. Këtu, konkurrenca është në një bazë vërtet globale, me firmat konkurruese që mbështeten në avantazhet që rrjedhin nga operacionet e tyre në mbarë botën. Firmat kombinojnë avantazhet e arritura në vendin e tyre me ato që kanë fituar nëpërmjet pranisë së tyre në vende të tjera, të tilla si ekonomitë e shkallës, aftësia për t'u shërbyer klientëve në shumë vende ose një reputacion që mund të krijohet në një vend tjetër. Konkurrenca globale ekziston në industri të tilla si avionët civilë, televizorët, gjysmëpërçuesit, fotokopjuesit, automobilat dhe orët. Globalizimi i industrive u intensifikua veçanërisht pas Luftës së Dytë Botërore.

Në shprehjen ekstreme të industrisë "shumëkombëshe", arritja e avantazhit ose konkurrueshmërisë kombëtare në tregun ndërkombëtar nuk është as një pyetje. Pothuajse çdo vend ka industri të tilla. Shumica (nëse jo të gjitha) e firmave që konkurrojnë në këto industri janë vendase, sepse kur çdo vend ka rregullat e veta të konkurrencës, është shumë e vështirë për firmat e huaja të fitojnë një avantazh konkurrues. Tregtia ndërkombëtare në industri të tilla është modeste, në mos jo-ekzistente. Nëse firma është në pronësi të një kompanie të huaj (që është e rrallë), ka shumë pak kontroll nga pronari i huaj nga selia e saj. Sigurimi i vendeve të punës në filialin e huaj, statusi i "qytetarit të korporatës vendase" dhe vendndodhja e kërkimit të nevojshëm (në vend ose jashtë) nuk janë shqetësimi i tij: filiali kombëtar kontrollon të gjitha ose pothuajse të gjitha aktivitetet e nevojshme për të siguruar konkurrencë. statusi. Në industri të tilla si tregtia ose fabrikimi i metaleve, zakonisht nuk ka debat të nxehtë për problemet e tregtisë.

Përkundrazi, industritë globale janë arena e luftës së firmave nga vende të ndryshme, ku konkurrenca zhvillohet në mënyra që ndikojnë ndjeshëm në prosperitetin ekonomik të vendeve. Aftësia e firmave të një vendi për të fituar një avantazh konkurrues në industritë globale premton shumë si për tregtinë ashtu edhe për investimet e huaja.

Në industritë globale, firmat dashur apo s'duhet të konkurrojnë ndërkombëtarisht për të fituar ose për të mos humbur avantazhin konkurrues në segmentet kritike të industrisë. Vërtetë, mund të ketë segmente thjesht kombëtare në industri të tilla, për shkak të nevojave unike në segmente të tilla, vetëm firmat e këtij vendi mund të lulëzojnë. Por fokusimi kryesisht në tregun e brendshëm, duke operuar në një industri globale, është një biznes i rrezikshëm, pavarësisht se në cilin vend është kompania.

Arritja e avantazhit konkurrues përmes një strategjie globale

Global mund të quhet një strategji në të cilën kompania shet produktet e saj në shumë vende, duke aplikuar një qasje të vetme. Thjesht fakti i transnacionalitetit nuk do të thotë automatikisht prania e një strategjie globale; nëse MNC-të kanë degë që funksionojnë në mënyrë të pavarur dhe secila në vendin e vet, kjo nuk është ende një strategji globale. Kështu, shumë MNC evropiane, si Brown Boveri (tani Asea-Brown Boveri) dhe Phillips, dhe disa amerikane, si General Motors dhe ITT, kanë konkurruar gjithmonë në këtë mënyrë, e megjithatë kjo dobësoi avantazhin e tyre konkurrues, duke u dhënë konkurrentëve mundësi për të kaluar para tyre.

Me një strategji globale, firma shet produktin e saj në të gjitha vendet (ose, në çdo rast, në shumicën e vendeve) që janë një treg i rëndësishëm për produktet e saj. Kjo krijon ekonomi të shkallës që reduktojnë barrën e kostove të R&D dhe mundësojnë përdorimin e teknologjisë së përparuar të prodhimit. Çështja kryesore bëhet vendosja e hallkave të ndryshme në zinxhirin e vlerës dhe sigurimi që ai të funksionojë në mënyrë që produkti i kompanisë të shitet në mbarë botën.

Në strategjinë globale, ekzistojnë dy metoda të dallueshme me të cilat një firmë mund të arrijë një avantazh konkurrues ose të kompensojë disavantazhe të ndryshme për shkak të kushteve të vendit. E para është vendndodhja më e favorshme e aktiviteteve të ndryshme në vende të ndryshme për t'i shërbyer sa më mirë tregut global. E dyta është aftësia e një firme globale për të koordinuar aktivitetet e filialeve të shpërndara nëpër botë. Vendosja e hallkave në zinxhirin e vlerës që lidhen drejtpërdrejt me klientin (marketing, shpërndarje dhe shërbimi pas shitjes) zakonisht lidhet me vendndodhjen e klientit. Kështu, për të shitur një produkt në Japoni, një firmë zakonisht duhet të ketë agjentë shitjesh ose shpërndarës atje dhe të ofrojë shërbimin pas shitjes në vend. Përveç kësaj, vendndodhja e aktiviteteve të tjera mund të lidhet me vendndodhjen e blerësit për shkak të kostove të larta të transportit ose nevojës për ndërveprim të ngushtë me blerësin. Pra, në shumë industri, prodhimi, shpërndarja dhe tregtimi duhet të kryhen sa më afër blerësit. Më shpesh, një lidhje e tillë fizike e aktiviteteve me klientin kërkohet në të gjitha vendet ku operon kompania.

Përkundrazi, aktivitete të tilla si prodhimi dhe furnizimi i lëndëve të para, etj., si dhe aktivitetet ndihmëse (zhvillimi ose blerja e teknologjisë, etj.) mund të lokalizohen pavarësisht nga vendndodhja e klientit - aktivitete të tilla mund të kryhen kudo. Si pjesë e një strategjie globale, firma i lokalizon këto aktivitete për të përfituar nga kostot më të ulëta ose diferencimi në shkallë globale. Për shembull, ajo mund të ndërtojë një fabrikë të madhe për tregun global, duke përfituar nga ekonomitë e shkallës. Si i tillë, shumë pak aktivitete duhet të kryhen vetëm në vendin e origjinës së firmës.

Vendimet e qenësishme vetëm në strategjinë globale mund të ndahen në dy fusha thelbësore:

1. Konfigurimi. Në cilat dhe në sa vende zhvillohet secili aktivitet i zinxhirit të vlerës? Për shembull, a prodhojnë Sony dhe Matsushita VCR në të njëjtën fabrikë të madhe në Japoni, apo po ndërtojnë fabrika shtesë në SHBA dhe MB?
2. Koordinimi. Si koordinohen aktivitetet e shpërndara (d.m.th. aktivitetet e kryera në vende të ndryshme)? Për shembull, a përdorin vende të ndryshme të njëjtën markë dhe taktika marketingu, apo çdo degë përdor markën e saj dhe taktika të përshtatura me kushtet lokale?

Në konkurrencën shumëkombëshe, MNC-të kanë degë autonome në çdo vend dhe i menaxhojnë ato në të njëjtën mënyrë si një bankë menaxhon letrat me vlerë. Me konkurrencën globale, firmat përpiqen të fitojnë një avantazh shumë më të madh konkurrues nga prania e tyre në vende të ndryshme, duke i vendosur aktivitetet e tyre me një fokus global dhe duke e koordinuar qartë atë.

Konfigurimi i aktivitetit të strategjisë globale

Kur planifikon aktivitetet e saj në mbarë botën brenda kësaj industrie, firma përballet me nevojën për të zgjedhur në dy drejtime. Së pari, aktiviteti duhet të përqendrohet në një apo dy vende, apo duhet të shpërndahet në shumë vende? Së dyti: në cilat vende të zhvillohet ky apo ai aktivitet?

Përqendrimi i aktivitetit. Në disa industri, një avantazh konkurrues fitohet duke përqendruar aktivitetet në çdo vend dhe duke eksportuar produkte ose pjesë të gatshme jashtë vendit. Kjo ndodh në rastet e mëposhtme: kur ka një efekt në shkallë të gjerë në kryerjen e një veprimtarie të caktuar; kur ka një rënie të mprehtë të kostove të prodhimit si zhvillimi i një produkti të ri, për shkak të të cilit është fitimprurëse të prodhohen produkte në një fabrikë; kur është e dobishme të vendosen aktivitete të lidhura në të njëjtin vend, duke lehtësuar kështu harmonizimin e tyre. Një strategji globale e fokusuar në eksport ose e bazuar në eksport është tipike për industri të tilla si avionët, inxhinieria e rëndë, materialet strukturore ose produktet bujqësore. Si rregull, veprimtaria e shoqërisë është e përqendruar në vendin e origjinës.

Një strategji e fokusuar globale është veçanërisht karakteristike për disa vende. Është e zakonshme në Kore dhe Itali. Sot, në këto vende, shumica e mallrave zhvillohen dhe prodhohen brenda vendit dhe vetëm marketingu i përket vendeve të huaja. Në Japoni, kjo strategji ndiqet nga shumica e industrive në të cilat vendi është i suksesshëm ndërkombëtarisht, megjithëse firmat japoneze tani po shpërndajnë me shpejtësi aktivitete të tilla si prokurimi i lëndëve të para ose operacionet e montimit për arsye të ndryshme. Lloji i strategjisë konkurruese ndërkombëtare të promovuar dhe zhvilluar në një vend përcakton natyrën e industrive në të cilat ai vend konkurron me sukses në tregun ndërkombëtar.

Shpërndarja e aktiviteteve. Në industri të tjera, ato fitojnë një avantazh konkurrues ose neutralizojnë disavantazhet nga kushtet në vendin e origjinës duke shpërndarë aktivitetet. Shpërndarja kërkon investime të huaja direkte. Preferohet në industritë ku kostot e larta të transportit, komunikimit ose magazinimit e bëjnë përqendrimin joprofitabël, ose është i rrezikshëm për arsye të ndryshme (motive politike, kursi të pafavorshëm të këmbimit ose rreziku i ndërprerjes së furnizimit).

Shpërndarja preferohet gjithashtu aty ku nevojat lokale për produkte të ndryshme ndryshojnë shumë. Nevoja që rezulton për të përshtatur me kujdes produktet në tregjet lokale redukton ekonomitë e shkallës ose rënien e kostove me adoptimin që vijnë nga përdorimi i një fabrike të vetme ose laboratori të madh për të zhvilluar produkte të reja. Një arsye tjetër e rëndësishme për shpërndarjen është dëshira për të përmirësuar marketingun në një vend të huaj; në këtë mënyrë, firma thekson angazhimin e saj ndaj interesave të klientëve dhe/ose ofron një përgjigje më të shpejtë dhe më fleksibël ndaj ndryshimit të kushteve lokale. Për më tepër, shpërndarja e aktiviteteve në shumë vende i jep kompanisë gjithashtu përvojë të vlefshme dhe profesionalizëm të përftuar përmes analizës së informacionit nga pjesë të ndryshme të botës (edhe pse kompania duhet të jetë në gjendje të koordinojë aktivitetet e degëve të saj).

Në disa industri, shteti mund ta shtyjë në mënyrë shumë efektive firmën të zgjedhë një strategji shpërndarjeje përmes tarifave, barrierave jotarifore, blerjeve në bazë kombëtare. Shumë shpesh, qeveria dëshiron që firma të vendosë të gjithë zinxhirin e vlerës në vendin e saj (thonë se kjo do t'i japë vendit një përfitim shtesë). Së fundi, shpërndarja e disa aktiviteteve ndonjëherë ju lejon të fitoni në kurriz të përqendrimit të të tjerëve. Kështu, duke kryer montimin përfundimtar në vendin e vet, njeriu mund të "qetësojë" qeverinë e tij dhe të marrë importe më të lira të komponentëve nga fabrikat e centralizuara të komponentëve në shkallë të gjerë të vendosura jashtë vendit.

Në fund të fundit, zgjedhja midis përqendrimit dhe shpërndarjes varet nga lloji i aktivitetit të kryer. Në prodhimin e kamionëve, udhëheqës të tillë si Daimler-Benz, Volvo dhe Saab-Scania bëjnë pjesën më të madhe të kërkimit dhe zhvillimit të tyre në shtëpi dhe montimi bëhet në vende të tjera. Opsionet më të mira për përqendrim-difuzion në industri të ndryshme janë të ndryshme, ato mund të jenë të ndryshme edhe në segmente të ndryshme të së njëjtës industri.

Këtu është një ilustrim i arsyetimit të mësipërm. Firmat suedeze në një sërë industrish të lidhura me minierat po ndjekin një strategji të fortë shpërndarjeje pasi klientët në industri vlerësojnë bashkëpunimin e ngushtë me furnizuesit e pajisjeve që ofrojnë shërbime dhe asistencë teknike. Për më tepër, industria minerare është pothuajse kudo në pronësi të shtetit ose e ndikuar shumë nga sektori publik. Prandaj, për arsye politike, firma duhet të ketë degë jashtë vendit, pasi qeveritë e vendeve të tjera preferojnë të kenë një furnizues pajisjesh në vend, sesa të importojnë pajisje. Firmat suedeze të tilla si SKF (kushineta me top) ose Electrolux (pajisje shtëpiake) priren të adoptojnë një strategji shumë të shpërndarë me investime të mëdha të huaja direkte dhe degë në thelb autonome; ky është rezultat i ndryshimeve në nevojat e produkteve midis vendeve, nevojës për ndërveprim të ngushtë me klientët në marketing dhe shërbim, dhe presion nga qeveritë e vendeve ku operon firma. Firmat zvicerane gjithashtu priren të shpërndajnë aktivitetet e tyre në shumë industri, duke përfshirë tregtinë, farmaceutikën, ushqimin dhe ngjyrat.

Një strategji globale e shpërndarjes me investime të mëdha të huaja zbatohet gjithashtu për industri të tilla si mallrat e paketuara të konsumit, kujdesi mjekësor, telekomunikacioni dhe shumë shërbime.

Vendndodhja e aktiviteteve. Përveç zgjedhjes së vendndodhjeve ku do të kryhet një aktivitet i caktuar, është gjithashtu e nevojshme të zgjidhni një shtet (ose vende) për këtë. Zakonisht, të gjitha aktivitetet fillimisht përqendrohen në vendin e origjinës. Megjithatë, me një strategji globale, një firmë mund të kryejë operacione montimi, të prodhojë komponentë dhe pjesë, apo edhe të kryejë Kërkim dhe Zhvillim në çdo vend që zgjedh - ku është më fitimprurës.

Përfitimet e akomodimit shpesh manifestohen në aktivitete të përcaktuara mirë. Një nga avantazhet e mëdha që ka një firmë globale është aftësia për të shpërndarë lloje të ndryshme aktivitetesh midis vendeve, në varësi të vendit ku preferohet të prodhohet një ose një lloj tjetër aktiviteti. Kështu, është e mundur, për shembull, të prodhohen komponentë kompjuteri në Tajvan, të shkruhet programe në Indi dhe të bëhet kërkimi dhe zhvillimi kryesor në Silicon Valley në Kaliforni.

Arsyeja klasike për vendosjen e një aktiviteti të caktuar në një vend të caktuar është kostoja më e ulët e faktorëve të prodhimit. Kështu, operacionet e montimit kryhen në Tajvan ose Singapor për të përfituar nga përdorimi i një fuqie punëtore të trajnuar mirë, të motivuar, por të lirë. Kapitali akumulohet kudo që është e mundur, me kushtet më të favorshme. Për shembull, kompania japoneze NEC financoi borxhin e konvertueshëm jo në Japoni, ku kjo praktikë nuk është e zakonshme, por në Evropë për të zgjeruar kapacitetin e prodhimit për prodhimin e pajisjeve gjysmëpërçuese. Duhet të theksohet se konkurrenca globale shkakton një shpërndarje në rritje të aktiviteteve bazuar pikërisht në këto konsiderata. Shumë firma amerikane po transferojnë prodhimin në Lindjen e Largët (për shembull, pothuajse të gjitha disqet e firmave amerikane prodhohen atje), dhe prodhuesit japonezë të makinave qepëse, mallrave sportive, komponentëve të radios dhe disa mallrave të tjerë po investojnë në mënyrë aktive në Kore, Hong Kong. , Tajvan, dhe tani në Tajlandë, duke vendosur prodhimin atje.

Kohët e fundit, ka pasur një tendencë për të zhvendosur aktivitetet jashtë vendit, jo vetëm për të përfituar nga kostot e prodhimit atje, por edhe për të kryer R&D, për të fituar akses në aftësitë e specializuara të disponueshme në këto vende ose për të zhvilluar marrëdhënie me klientët kryesorë.

Për shembull, firmat gjermane që prodhojnë pajisje për prodhimin e plastikës dhe firmat zvicerane që prodhojnë pajisje rilevimi, vendosën zyra projektimi në Shtetet e Bashkuara për të zhvilluar njësi kontrolli elektronik. SKF (Suedi), lideri botëror në prodhimin e kushinetave me top, tani ka një bazë prodhimi dhe dizajni në Gjermani në afërsi të shumë fabrikave gjermane - liderë në degë të ndryshme të inxhinierisë dhe nga industria e automobilave, e cila konsumon kushineta me top në një shkallë të madhe.

Firmat i lokalizojnë aktivitetet e tyre jashtë vendit dhe në rast se ky është një kusht i domosdoshëm për veprimtarinë e tyre të biznesit në vendet përkatëse. Në disa industri, aktivitetet e montimit, marketingut ose shërbimeve nga një firmë në një vend të caktuar janë thelbësore për shitjen e produkteve dhe shërbimeve të saj për klientët në atë vend. Një shembull i mirë është prodhimi i kondicionerëve industrialë me teknologji të lartë: liderët e industrisë (firmat amerikane si Carrier dhe Trane) janë aktive në shumë vende për të përshtatur më mirë produktet me kushtet lokale dhe për të përmbushur kërkesat e larta të mirëmbajtjes.

Direktivat e qeverisë ndikojnë gjithashtu në vendndodhjen e aktiviteteve. Kështu, shumë investime japoneze në SHBA dhe Evropë (në industri të tilla si prodhimi i automobilave dhe pjesëve të këmbimit për to, elektronika e konsumit etj.) shkaktohen nga kufizimet aktuale ose të mundshme të importeve në Japoni. Po kështu, shumë firma suedeze, zvicerane dhe amerikane i zhvendosën operacionet e tyre jashtë vendit përpara Luftës së Dytë Botërore, sepse atëherë kufizimet tregtare ishin më të rëndësishme dhe kostot e transportit ishin më të larta (kjo është arsyeja pse aktivitetet e tyre shpesh janë më të shpërndara se firmat japoneze ose gjermane në atë periudhë). e njëjta industri). Dikur një firmë e shpërndarë, është e vështirë ta vendosësh atë nën një kontroll të vetëm, pasi menaxherët e degëve në vende të ndryshme përpiqen të ruajnë fuqinë dhe autonominë e degëve të tyre. Paaftësia rezultuese e firmës për të kaluar në strategjitë më të përqendruara dhe koherente të nevojshme për të fituar avantazh konkurrues është një arsye pse avantazhi konkurrues humbet në disa industri.

Megjithatë, ky nuk është i gjithë arsyetimi për vendosjen më të mirë të një lloji të caktuar aktiviteti. Në fund, zgjedhja e vendndodhjes më të mirë për aktivitetet që përcaktojnë vendin e origjinës së një firme (kryesisht strategjia, R&D dhe proceset më komplekse të prodhimit) është një nga çështjet kryesore të trajtuara në këtë libër. Mjafton të thuhet se motivet e zgjedhjes së vendeve për të kryer këtë apo atë veprimtari nuk kufizohen aspak në shpjegimet klasike të dhëna këtu.

Koordinimi global

Një tjetër mjet i rëndësishëm për të arritur avantazh konkurrues përmes një strategjie globale është koordinimi i aktiviteteve të firmave në vende të ndryshme. Koordinimi (koordinimi) i aktiviteteve përfshin shkëmbimin e informacionit, shpërndarjen e përgjegjësisë dhe koordinimin e përpjekjeve të firmës. Mund të ofrojë disa përfitime; një prej tyre është grumbullimi i njohurive dhe përvojës së fituar në vende të ndryshme. Nëse firma mëson se si të organizojë më mirë prodhimin në Gjermani, transferimi i kësaj përvoje mund të jetë i dobishëm në fabrikat e kësaj firme në SHBA dhe Japoni. Kushtet në vende të ndryshme janë gjithmonë të ndryshme, dhe kjo ofron një bazë për krahasim dhe mundësinë e vlerësimit të njohurive të marra në vende të ndryshme.

Të dhënat nga vende të ndryshme ofrojnë informacion jo vetëm për një produkt ose teknologjinë e tij të prodhimit, por edhe për kërkesat e klientëve dhe metodat e marketingut. Duke koordinuar aktivitetet e marketingut të të gjitha divizioneve të saj, një firmë me një strategji vërtet globale mund të marrë paralajmërimin e hershëm për ndryshimet e pritshme në strukturën e industrisë, të shohë tendencat e industrisë me pika përpara se ato të bëhen të dukshme për të gjithë. Koordinimi i aktiviteteve gjatë shpërndarjes së tij mund të japë ekonomi të shkallës duke e ndarë detyrën në detyra të veçanta për degët që përcaktojnë specializimin e tyre. Për shembull, kompania SKF (Suedi) prodhon grupe të ndryshme të kushinetave të topit në secilën prej fabrikave të saj të huaja dhe, duke organizuar dërgesa të ndërsjella midis vendeve, siguron disponueshmërinë e të gjithë gamës së produkteve në secilën prej tyre.

Shpërndarja e aktiviteteve, nëse bihet dakord, mund t'i lejojë firmës t'i përgjigjet shpejt ndryshimeve në kursin e këmbimit ose kostove të faktorëve. Kështu, një rritje graduale e prodhimit në një vend me një kurs këmbimi të favorshëm mund të zvogëlojë kostot e përgjithshme; kjo taktikë u përdor në fund të viteve 1980 nga firmat japoneze në një numër industrish, sepse jenit japonez atëherë ishte i lartë.

Përveç kësaj, koordinimi mund të përmirësojë diferencimin e produktit të një firme, klientët e së cilës janë blerës të lëvizshëm ose shumëkombëshe. Konsistenca në vendndodhjen e prodhimit të një produkti të caktuar dhe në qasjen ndaj të bërit biznes në një shkallë botërore forcon reputacionin e markës. Aftësia për t'u shërbyer klientëve shumëkombëshe ose celularë ku ata dëshirojnë shpesh ka një rëndësi të madhe. Koordinimi i aktiviteteve të filialeve në vende të ndryshme mund ta bëjë më të lehtë për një firmë të ndikojë mbi qeveritë e këtyre vendeve nëse firma ka aftësinë të zgjerojë ose të kufizojë aktivitetet në një vend në kurriz të të tjerëve.

Së fundi, koordinimi i aktiviteteve në vende të ndryshme ju lejon të përgjigjeni në mënyrë fleksibël ndaj veprimeve të konkurrentëve. Një firmë globale mund të zgjedhë se ku dhe si të luftojë një konkurrent. Për shembull, mund t'i japë atij përballjen ku ai ka më shumë prodhim ose fluks parash, dhe në këtë mënyrë të zvogëlojë burimet e rivalit të nevojshëm për të konkurruar në vende të tjera. IBM dhe Caterpillar përdorën pikërisht këtë taktikë mbrojtëse në Japoni. Një firmë e fokusuar vetëm në tregun e brendshëm nuk ka një fleksibilitet të tillë.

Nevojat dramatike të ndryshme të klientëve dhe kushtet lokale nga vendi në vend e bëjnë të vështirë harmonizimin e aktiviteteve midis vendeve, duke e bërë përvojën e fituar në një vend të pazbatueshme në të tjerët. Në kushte të tilla, industria bëhet shumëkombëshe.

Megjithatë, ndërkohë që ka përfitime të konsiderueshme nga koordinimi, arritja e tij në një strategji globale është sfiduese organizative për shkak të shkallës së saj, barrierave gjuhësore, dallimeve kulturore dhe nevojës për të ndarë informacion të hapur dhe të besueshëm në një nivel të lartë. Një vështirësi tjetër serioze është bashkërendimi i interesave të drejtuesve të degëve të firmës me interesat e firmës në tërësi. Le të themi se dega gjermane e një firme nuk dëshiron të informojë degën amerikane për përparimet e saj më të fundit të teknologjisë nga frika se dega e SHBA-së do ta kalojë atë në përmbledhjen vjetore. Me fjalë të tjera, degët e një firme në vende të ndryshme shpesh e shohin njëra-tjetrën jo si aleatë, por si konkurrentë. Këto probleme organizative të bezdisshme e bëjnë koordinimin e plotë në firmat globale përjashtim dhe jo rregull.

Avantazhet për shkak të vendosjes dhe për shkak të strukturës së kompanisë

Avantazhi konkurrues i një firme globale mund të ndahet në mënyrë të dobishme në dy lloje: bazuar në vendndodhjen e aktiviteteve (në cilin vend ndodhet) dhe i pavarur nga vendndodhja (bazuar në sistemin e aktiviteteve të firmës në mbarë botën). Përparësitë e bazuara në vendndodhjen e aktiviteteve në një vend të caktuar vijnë ose nga vendi i origjinës së firmës ose nga vende të tjera në të cilat firma operon. Firma globale kërkon të përdorë avantazhet e fituara në vendin e origjinës për të hyrë në tregjet e huaja, dhe gjithashtu mund të përdorë avantazhet e fituara nga kryerja e disa aktiviteteve jashtë vendit për të rritur avantazhet ose kompensuar disavantazhet në vendin e origjinës.

Përparësitë e bazuara në strukturën e firmës rrjedhin nga vëllimi i përgjithshëm i tregtisë së firmës, shpejtësia e zhvillimit të produktit në të gjitha fabrikat e firmës në mbarë botën dhe aftësia e firmës për të koordinuar aktivitetet "brenda" dhe jashtë vendit. Ekonomitë e shkallës në prodhim ose R&D nuk janë në vetvete të lidhura me një vend - një fabrikë e madhe ose qendër kërkimore mund të vendoset kudo.

Për të filluar konkurrencën globale, është e nevojshme që disa firma të arrijnë një avantazh në vendet e tyre që u lejon atyre të hyjnë në tregjet e huaja. Avantazhi konkurrues i arritur ekskluzivisht në vendin e origjinës së firmës është i mjaftueshëm për të filluar konkurrencën globale. Megjithatë, me kalimin e kohës, firmat e suksesshme globale fillojnë të kombinojnë avantazhet e arritura "në shtëpi" me avantazhet e vendosjes së aktiviteteve të caktuara në vende të tjera dhe nga sistemi i aktiviteteve të firmës në mbarë botën. Këto avantazhe shtesë, të kombinuara me “shtëpinë” e arritur, e bëjnë këtë të fundit më elastike dhe në të njëjtën kohë kompensojnë momentet e pafavorshme të situatës në vendlindje. Kështu, avantazhet e burimeve të ndryshme rriten reciprokisht. Ekonomitë e përgjithshme të shkallës nga vendet globale i kanë mundësuar, për shembull, firmave gjermane Zeiss (optika) dhe Schott (qelqi) të ndajnë më shumë fonde për R&D dhe të përfitojnë më mirë nga teknologjia dhe kërkesa në vendin e tyre.

Praktika tregon se firmat që nuk përdorin dhe zhvillojnë avantazhet e vendit të origjinës përmes një strategjie globale janë të cenueshme ndaj konkurrentëve. Është kombinimi i përfitimeve nga kushtet në vendlindje, nga vendndodhja e disa aktiviteteve jashtë vendit dhe nga sistemi i aktivitetit global të firmës, dhe jo secila veç e veç, që krijon sukses ndërkombëtar.

Tani që globalizimi i konkurrencës është bërë njohuri e zakonshme, fokusi ka qenë në përfitimet e strukturës së firmave dhe të vendndodhjes së aktiviteteve në vende të tjera. Në fakt, përfitimet e kushteve të vendit të origjinës janë zakonisht më të rëndësishme se të tjerat (një temë të cilës do t'i kthehemi në kapitujt e mëvonshëm).

Zgjedhja e një strategjie globale

Nuk ka asnjë lloj strategjie të vetme globale. Ka shumë mënyra për të konkurruar, dhe secila kërkon një zgjedhje se ku do të organizohen aktivitetet dhe si t'i koordinohen ato. Çdo industri ka kombinimin e vet optimal. Shumica e strategjive globale janë një kombinim i pandashëm i tregtisë dhe investimeve të huaja direkte. Produktet e gatshme eksportohen nga vendet që importojnë komponentë dhe anasjelltas. Investimet e huaja pasqyrojnë vendosjen e aktiviteteve të prodhimit dhe marketingut. Tregtia dhe investimet e huaja plotësojnë njëra-tjetrën në vend që të zëvendësojnë njëra-tjetrën.

Shkalla e globalizimit shpesh ndryshon midis segmenteve të industrisë, dhe strategjia optimale globale ndryshon në përputhje me rrethanat. Për shembull, në prodhimin e vajrave lubrifikues, ekzistojnë dy strategji të dallueshme. Në prodhimin e vajrave motorikë të automobilave, konkurrenca është shumëkombëshe në natyrë, domethënë në secilin vend ajo kryhet veçmas. Natyra e trafikut, kushtet klimatike dhe legjislacioni lokal janë të ndryshme kudo. Gjatë prodhimit, markat e ndryshme të vajrave bazë dhe aditivëve përzihen. Ekonomitë e shkallës këtu janë të vogla dhe kostot e transportit janë të larta. Kanalet e shpërndarjes dhe shpërndarjes, të cilat janë shumë të rëndësishme për suksesin konkurrues, ndryshojnë shumë nga vendi në vend. Në shumicën e vendeve, firmat vendase (p.sh. Quaker State dhe Pennzoil në SHBA) ose MNC me filiale të pavarura (p.sh. Castrol në MB) kryesojnë rrugën. Në prodhimin e vajrave për motorët detarë, gjithçka është ndryshe: këtu - një strategji globale; anijet lëvizin lirshëm nga një vend në tjetrin dhe është e nevojshme që çdo port që hyjnë të ketë në dispozicion markën e duhur të naftës. Prandaj, reputacioni i markës është bërë global, dhe kompanitë që operojnë me sukses që prodhojnë vajra për motorët detarë (Shell, Exxon, British Petroleum, etj.) janë kompani globale.

Një shembull tjetër është industria e hotelerisë: konkurrenca në shumë segmente është shumëkombëshe, pasi shumica e hallkave në zinxhirin e vlerës janë të lidhura me vendndodhjen e klientit dhe ndryshimi në nevojat dhe kushtet midis vendeve redukton përfitimet e koordinimit të aktiviteteve. Sidoqoftë, nëse marrim parasysh hotelet e klasit më të lartë ose të projektuar kryesisht për biznesmenë, atëherë këtu konkurrenca është më globale. Konkurrentët globalë si Hilton, Marriott ose Sheraton kanë prona të shpërndara nëpër botë, por përdorin të njëjtën markë, të njëjtën pamje, të njëjtin standard shërbimi dhe të njëjtin sistem rezervimi të dhomave nga kudo në botë, gjë që u jep atyre avantazhin për t'u shërbyer biznesmenëve. , duke udhëtuar vazhdimisht në të gjithë botën.

Kur procesi i prodhimit ndahet në faza, shpesh ka edhe shkallë dhe modele të ndryshme të globalizimit. Kështu, në prodhimin e aluminit, fazat fillestare (pasurimi dhe shkrirja e metaleve) janë industritë globale. Faza e mëtejshme (prodhimi i produkteve gjysëm të gatshme, të tilla si derdhjet ose stampimet nga alumini) janë tashmë një sërë industrish me konkurrencë shumëkombëshe. Kërkesa për produkte të ndryshme ndryshon nga vendi në vend, kostot e transportit janë të larta, kërkesat për shërbimin ndaj klientit në vend janë gjithashtu të larta. Ekonomitë e shkallës në të gjithë zinxhirin e vlerës janë mjaft modeste. Në përgjithësi, prodhimi i lëndëve të para dhe përbërësve është zakonisht më global sesa prodhimi i produkteve të gatshme.

Dallimet në llojet e globalizimit të segmenteve të ndryshme të industrisë, fazat e procesit të prodhimit dhe grupet e vendeve krijojnë mundësinë e hartimit të strategjive globale të fokusuara që synojnë një segment specifik të industrisë në një shkallë botërore. Kështu, Daimler-Benz dhe BMW, pasi zgjodhën një strategji të tillë, u fokusuan në automjetet e nivelit të lartë dhe të klasit të biznesit me performancë të lartë teknike, ndërsa firmat japoneze Toyota, Isuzu, Hino dhe të tjera u fokusuan në kamionët e lehtë.

Një firmë që ndjek një strategji të përqendruar globale fokusohet në një segment të industrisë që është harruar në mënyrë të pamerituar nga firmat me një specializim të gjerë. Konkurrenca globale mund të krijojë segmente krejtësisht të reja të një industrie, sepse një firmë që operon në çdo sektor të industrisë së saj në mbarë botën mund të fitojë ekonomi të shkallës mbi këtë bazë. Arsyet për këtë strategji mund të ndryshojnë. Për shembull, është e padobishme të punosh në këtë segment të industrisë vetëm në një vend për shkak të kostove të larta. Në disa industri, kjo është e vetmja strategji e vërtetë, pasi përfitimet e globalizimit janë të arritshme vetëm në një segment (për shembull, hotele të shtrenjta për biznesmenët).

Një fokus global mund të jetë hapi i parë drejt një strategjie më të gjerë globale. Një firmë hyn në konkurrencën globale në një segment të caktuar kur ka avantazhe unike në vendin e saj. Për shembull, në industri të tilla si automobilat, pirunët dhe televizorët, firmat japoneze fillimisht fituan terren duke u fokusuar në një segment tregu të lënë pas dore - produkti më kompakt në secilën prej këtyre industrive. Më pas ata zgjeruan gamën e produkteve të tyre dhe u bënë liderë botërorë në industritë e tyre përkatëse.

Firmat relativisht të vogla, jo vetëm ato të mëdha, mund të konkurrojnë gjithashtu globalisht. Firmat e vogla dhe të mesme zënë një pjesë të konsiderueshme të tregtisë ndërkombëtare, veçanërisht në vende të tilla si Gjermania, Italia dhe Zvicra. Ata shpesh fokusohen në segmente të ngushta të industrisë ose operojnë në industri relativisht të vogla. Një strategji e fokusuar globale është gjithashtu karakteristike për MNC-të nga vendet më të vogla si Finlanda apo Zvicra, dhe për firmat e vogla dhe të mesme nga të gjitha vendet. Për shembull, kompania Montblanc (Gjermani) ndjek një politikë të tillë në prodhimin e instrumenteve të shtrenjta të shkrimit dhe shumica e kompanive italiane që prodhojnë këpucë, veshje dhe mobilje konkurrojnë në mbarë botën në një segment të ngushtë të industrive të tyre.

Firmat e vogla dhe të mesme priren të ndërtojnë strategjinë e tyre kryesisht mbi eksportet - investimet e huaja direkte janë modeste. Megjithatë, numri i MNC-ve të dorës së mesme po rritet. Për shembull, në Danimarkë, Zvicër dhe Gjermani, ka shumë MNC me madhësi relativisht modeste që fokusohen në segmente të caktuara të industrive të tyre. Me burime të kufizuara, firmat e vogla kanë vështirësi të hyjnë në tregjet e huaja, të identifikojnë nevojat në ato tregje dhe të ofrojnë shërbime pas shitjes. Në industri të ndryshme, këto probleme zgjidhen në mënyra të ndryshme. Njëra mënyrë është shitja e mallrave nëpërmjet agjentëve të shitjes ose importuesve të tyre (tipike për firmat italiane), tjetra është të veprosh nëpërmjet shpërndarësve ose firmave tregtare (tipike për firmat japoneze dhe koreane). Një mënyrë tjetër është përdorimi i shoqatave të industrisë për të krijuar një infrastrukturë të përbashkët shitjesh, për të organizuar shfaqje tregtare dhe panaire dhe për t'u angazhuar në kërkimin e tregut. Kështu, pa kooperativa, suksesi i industrive bujqësore në Danimarkë nuk do të ishte i mundur. Kohët e fundit, firmat e vogla kanë bërë aleanca me firma të huaja në mënyrë që të jenë në gjendje të konkurrojnë globalisht.

Procesi i globalizimit të industrisë

Globalizimi i industrive ndodh sepse një ndryshim në teknologji, kërkesën e klientëve, politikën e qeverisë ose infrastrukturën brenda një vendi u mundëson firmave në një vend të "shkëputen" nga konkurrentët në vende të tjera ose rrit vlerën e përfitimeve që rrjedhin nga një strategji globale. . Për shembull, në industrinë e automobilave, globalizimi filloi kur firmat japoneze arritën një avantazh të konsiderueshëm konkurrues përmes cilësisë dhe produktivitetit, nevoja për makina në vende të ndryshme u bë më e ngjashme (jo pak për shkak të çmimeve më të larta të karburantit në Shtetet e Bashkuara), dhe kostot e transportit ndërkombëtar ranë (dhe këto janë vetëm disa nga arsyet).

Vetë inovacioni strategjik shpesh hap mundësi për globalizimin e një industrie. Udhëheqja ndërkombëtare në një industri është shpesh rezultat i një firme që zbulon një mënyrë për ta bërë të zbatueshme një strategji globale. Për shembull, mund të gjejë një mënyrë për të përshtatur me kosto efektive një produkt të projektuar dhe prodhuar në një vend me kushtet e vendeve të ndryshme (të themi, modifikimi i një produkti standard në një tension të ndryshëm në rrjetin lokal të energjisë). Pra, në prodhimin e sistemeve intercom, kompjuterëve dhe sistemeve të tjera të përdorura në telekomunikacion, Northern Telecom, NEC dhe Ericsson fituan falë dizajnit të pajisjeve të prodhuara, e cila lejon përdorimin e softuerit modular dhe kërkon vetëm ndryshime të vogla për t'u kombinuar me rrjeti telefonik lokal. Përveç kësaj, firma mund të zhvillojë një produkt të ri që është gjerësisht i popullarizuar, ose një metodë marketingu që e bën këtë produkt popullor. Së fundi, mund të gjenden zgjidhje inovative për të hequr pengesat ndaj një strategjie globale. Për shembull, firmat amerikane ishin jo vetëm të parat që prodhuan shiringa plastike të disponueshme, të cilat menjëherë fituan popullaritet të gjerë, por gjithashtu reduktuan kostot e transportit në krahasim me shiringat e qelqit dhe fituan ekonomi shkalle duke prodhuar produkte në një fabrikë të shkallës botërore.

Udhëheqësit në zhvillim në industritë globale gjithmonë fillojnë me disa avantazhe të arritura "në shtëpi", pavarësisht nëse është një dizajn më i avancuar, mjeshtëri më e mirë, një metodë e re marketingu ose një fitim në koston e faktorëve. Por, si rregull, për të ruajtur avantazhin, firma duhet të shkojë më tej: avantazhi i arritur “në shtëpi” duhet të bëhet mjet për të hyrë në tregun e huaj. Dhe sapo të themelohen atje, firmat e suksesshme bazohen në avantazhet fillestare me ato të reja, bazuar në ekonomitë e shkallës ose reputacionin e markës të fituar nga operacionet në mbarë botën. Me kalimin e kohës, avantazhi konkurrues forcohet (ose kompensohen disavantazhet) duke lokalizuar disa aktivitete jashtë vendit.

Megjithëse avantazhet e arritura në vendin e origjinës janë të vështira për t'u mbajtur, një strategji globale mund t'i plotësojë dhe përmirësojë ato. Një shembull i mirë është elektronika e konsumit. Matsushita, Sanyo, Sharp dhe firma të tjera japoneze fillimisht u fokusuan në kosto të ulët me televizorë të thjeshtë portativë. Duke hyrë në tregun e huaj, ata kanë fituar ekonomi në shkallë dhe kanë ulur më tej kostot duke ulur koston e zhvillimit të modeleve të reja. Nëpërmjet tregtimit në të gjithë botën, ata më pas ishin në gjendje të investonin shumë në marketing, pajisje të reja dhe R&D, në pronësinë e teknologjisë. Firmat japoneze janë larguar prej kohësh nga një strategji e përqendruar në kosto dhe tani po prodhojnë një gamë të gjerë televizorësh, VCR dhe të ngjashme gjithnjë e më të diferencuara, duke përdorur materiale dhe teknologji të cilësisë më të lartë. Dhe sot konkurrentët e tyre koreanë - Samsung, Gold Star, etj. - kanë adoptuar strategjinë e fokusimit në kosto dhe po nxjerrin modele më të thjeshta, standarde duke përdorur fuqi punëtore të lirë.

Kostoja e faktorit është një avantazh i rendit të ulët dhe është gjithashtu shumë i ndryshueshëm si për një firmë konkurruese brenda vendit, ashtu edhe për një firmë konkurruese ndërkombëtare. Kjo mund të shihet në industri të tilla si rrobaqepësia ose ndërtimi. Duke kontraktuar jashtë, një firmë me një strategji globale mund të neutralizojë apo edhe të shfrytëzojë ndryshimet në kostot e faktorëve që dëmtojnë interesat e vendit të saj. Për shembull, firmat suedeze që prodhojnë kamionë të rëndë (Volvo dhe Saab-Scania) kanë zhvendosur prej kohësh një pjesë të prodhimit të tyre në vende të tilla si Brazili dhe Argjentina. Përveç kësaj, firmat, avantazhi i vetëm i të cilave është fitimi i kostos së faktorëve, rrallë dalin si liderë të rinj të industrisë. Strategjia e imitimit të liderëve është shumë e lehtë për t'u bërë joefektive duke u transferuar në prodhimin në det të hapur ose furnizimin në det të hapur. Firmat me kosto të ulët të faktorëve do të mund të bëhen liderë vetëm nëse e kombinojnë këtë avantazh me fokusin në disa segmente të industrisë të injoruara ose të papushtuara nga drejtuesit dhe/ose me investime kapitale në fabrika të mëdha të pajisura me teknologjinë më moderne për momentin. Dhe ata do të jenë në gjendje të ruajnë avantazhin e tyre vetëm duke konkurruar globalisht dhe duke e forcuar vazhdimisht këtë avantazh. Ndikimi i kushteve të vendit në avantazhin fillestar të firmave, aftësia e firmave për t'i zhvilluar këto avantazhe përmes një strategjie globale, aftësia dhe vullneti i firmave për të arritur avantazhe të reja me kalimin e kohës janë temat kryesore të kapitujve pasues.

Duke udhëhequr rrugën në strategjinë globale

Një përgjigje e menjëhershme ndaj çdo ndryshimi në strukturën e një industrie është po aq e rëndësishme në konkurrencën globale sa është në konkurrencën vendase, nëse jo më shumë. Në fund të fundit, liderët në shumë industri globale janë ato firma që janë të parat që njohin një strategji të re dhe e zbatojnë atë globalisht. Për shembull, Boeing ishte i pari që aplikoi një strategji globale në prodhimin e avionëve, Honda - motoçikleta, IBM - kompjuterë dhe Kodak - filma fotografikë. Firmat amerikane dhe britanike, që prodhojnë një shumëllojshmëri të gjerë të mallrave të konsumit të paketuara, ruajnë lidershipin e tyre në një pjesë jo të vogël, sepse ishin të parat që miratuan një strategji globale.

Konkurrenca globale rrit përfitimet e një reagimi të shpejtë ndaj ndryshimit. Early Birds janë të parët që përhapin aktivitetet e tyre në mbarë botën; kjo vlerë e shtuar, nga ana tjetër, çon në avantazhe të reputacionit, shkallës dhe përfitimit. Dhe tashmë pozicionet e fituara në bazë të avantazheve të tilla mund të mbahen për dekada dhe madje edhe më gjatë. Kështu, në prodhimin e produkteve të duhanit, uiskit dhe porcelanit të cilësisë së lartë, firmat angleze kanë qenë udhëheqëse për më shumë se një shekull, pavarësisht rënies së ekonomisë britanike në tërësi. Shembuj të ngjashëm të udhëheqjes afatgjatë mund të gjenden në Gjermani (makina printimi, kimikate), SHBA (pije joalkoolike, filma, kompjuterë) dhe pothuajse çdo vend tjetër të zhvilluar.

Arsyet për ndryshimin e pozicioneve të vendeve në garën konkurruese janë të njëjta si në rastet më të përgjithshme të diskutuara më sipër. Udhëheqësit ndërkombëtarë të afirmuar humbasin terren nëse nuk reagojnë ndaj ndryshimeve në strukturën e industrisë, duke u dhënë mundësinë firmave të tjera t'i anashkalojnë ata përmes kalimit të shpejtë drejt teknologjive ose produkteve të reja. Kështu, ekonomitë e shkallës, reputacioni dhe lidhjet me kanalet e shpërndarjes së liderëve të vendosur humbasin. Kështu, udhëheqësit tradicionalë të disa industrive ua kanë lënë vendin firmave japoneze në ato industri që janë ndryshuar shumë nga ardhja e elektronikës (për shembull, prodhimi i veglave dhe veglave të makinerive) ose ku prodhimi masiv ka zëvendësuar atë tradicionale në shkallë të vogël. prodhimi (prodhimi i kamerave, kamionëve të kamionëve, etj.). Liderët ekzistues gjithashtu dështojnë nëse firmat e tjera zbulojnë segmente të reja të tregut që janë injoruar nga liderët. Kështu, firmat italiane që prodhojnë pajisje elektrike shtëpiake panë një mundësi për të prodhuar modele kompakte, të unifikuara duke përdorur prodhimin masiv dhe t'i shisnin ato në zinxhirët e rinj të shitjes me pakicë për t'i shitur nën markën e tyre. Duke zhvilluar në mënyrë aktive këtë segment të ri me rritje të shpejtë, prodhuesit italianë të pajisjeve shtëpiake janë bërë liderë evropianë. Firmat që janë të parat që shfrytëzojnë ndryshimet në strukturën e industrisë shpesh bëhen liderë të rinj sepse përfitojnë nga ndryshimi i radhës në strukturën e industrisë. Vendi i origjinës ndikon ndjeshëm në aftësinë e firmave për t'iu përgjigjur këtyre ndryshimeve dhe, siç u përmend tashmë, firmat në një ose dy vende shpesh bëhen liderë globalë në industri.

Aftësia e firmave për të ruajtur përfitimet e fituara nga strategjia e vjetër është shpesh rezultat i një fati të plotë, domethënë se nuk ka ndryshime të mëdha në industri. Por akoma, më shpesh është rezultat i përditësimit të vazhdueshëm për t'u përshtatur me kushtet në ndryshim. Kapitujt pasues eksplorojnë në detaje karakteristikat e vendit që shpjegojnë këtë përshtatshmëri. Forcat që u mundësojnë firmave të një vendi të ruajnë një avantazh konkurrues pasi të arrihet, janë shtylla kryesore e prosperitetit të një vendi.

Aleancat dhe strategjia globale

Aleancat strategjike, të cilat mund të quhen edhe koalicione, janë një mjet i rëndësishëm për ndjekjen e strategjive globale. Këto janë marrëveshje afatgjata midis firmave që shkojnë përtej tregtisë së zakonshme, por nuk shkojnë deri në shkrirjen e firmave. Termi "aleancë" i referohet një sërë llojesh bashkëpunimi, duke përfshirë sipërmarrjet e përbashkëta, shitjen e licencave, marrëveshjet afatgjata të furnizimit dhe lloje të tjera të marrëdhënieve ndërkompani24. Ato gjenden në shumë industri, por janë veçanërisht të zakonshme në automobila, avionë, motorë avionësh, robotë industrialë, elektronikë të konsumit, gjysmëpërçues dhe farmaceutikë.

Aleancat ndërkombëtare (firmat në të njëjtën industri me bazë në vende të ndryshme) janë një nga mjetet e konkurrencës globale. Me një aleancë, ekziston një ndarje midis partnerëve të aktiviteteve të përfshira në zinxhirin e vlerës në mbarë botën. Aleancat janë përdorur për mjaft kohë, por natyra e tyre ka ndryshuar me kalimin e kohës. Më parë, firmat nga vendet e zhvilluara lidhnin aleanca me firma nga vendet më pak të zhvilluara për marketing (shpesh një manovër e tillë kërkohej për të fituar akses në treg). Tani, gjithnjë e më shumë firma nga vendet shumë të zhvilluara po bëjnë aleanca për të punuar së bashku në rajone të mëdha ose në mbarë botën. Për më tepër, tashmë janë lidhur aleanca jo vetëm për marketing, por edhe për aktivitete të tjera. Kështu, të gjitha kompanitë amerikane të automobilave kanë aleanca me firma japoneze (dhe në disa raste koreane) për të prodhuar makina të shitura në Shtetet e Bashkuara.

Kompanitë hyjnë në aleanca për hir të përfitimit. Njëra është ekonomitë e shkallës, ose reduktimet në kohën dhe kostot e zhvillimit, të arritura përmes përpjekjeve bashkëpunuese në marketing, në prodhimin e komponentëve ose në montimin e modeleve të caktuara të produkteve të gatshme. Një avantazh tjetër është aksesi në tregjet lokale, teknologjitë e nevojshme, ose plotësimi i kërkesave të qeverisë së vendit në të cilin kompania operon që një kompani që operon në vend i përket atij vendi. Për shembull, aleanca e General Motors Corporation me Toyota - NUMMI - u konceptua nga General Motors për të mësuar nga përvoja e prodhimit të Toyota-s. Një përfitim tjetër i aleancave është ndarja e rrezikut. Për shembull, disa kompani farmaceutike kanë hyrë në marrëveshje ndër-licensimi në zhvillimin e barnave të reja për të reduktuar rrezikun që kërkimet në çdo kompani individuale të dështojnë. Së fundi, firmat me teknologji komplekse dhe të avancuara shpesh përdorin aleanca për të ndikuar në natyrën e konkurrencës në një industri (për shembull, duke licencuar teknologjinë që është në kërkesë të lartë për të arritur standardizimin). Aleancat mund të kompensojnë disavantazhet konkurruese, qofshin ato inpute të kushtueshme apo teknologji të vjetruara, duke ruajtur pavarësinë e kompanisë dhe duke eliminuar nevojën për bashkime të kushtueshme.

Megjithatë, aleancat janë të kushtueshme si në aspektin strategjik ashtu edhe në atë organizativ. Merrni, si fillim, problemet reale të koordinimit të aktiviteteve të partnerëve të pavarur me qëllime thelbësisht të ndryshme, madje edhe kontradiktore. Vështirësitë në rendin e koordinimit rrezikojnë përfitimet e një strategjie globale. Për më tepër, partnerët e sotëm mund të jenë edhe konkurrentët e së nesërmes; kjo është veçanërisht e vërtetë për partnerët me një avantazh konkurrues më të fortë ose me zhvillim më të shpejtë. Firmat japoneze e kanë konfirmuar këtë ide shumë herë. Si përfundim, partneri merr një pjesë të fitimeve të firmës, ndonjëherë mjaft të konsiderueshme. Aleancat janë të brishta dhe mund të shpërbëhen ose shemben. Shpesh gjithçka fillon mirë, por së shpejti aleanca prishet ose përfundon me një bashkim kompanish.

Aleancat janë shpesh një masë e përkohshme, ato janë të zakonshme në industritë që po pësojnë ndryshime strukturore ose intensifikojnë konkurrencën, dhe menaxherët e firmave kanë frikë se nuk mund t'ia dalin të vetëm. Aleancat janë rezultat i mungesës së besimit të firmave në aftësitë e tyre dhe më së shpeshti gjenden në firmat e nivelit të dytë që përpiqen të arrijnë me liderët; në fillim u japin shpresë konkurrentëve të dobët për të qëndruar të pavarur, por në fund mund të vijë deri te shitja e kompanisë ose bashkimi i saj me një tjetër.

Siç shihet nga sa më sipër, aleanca nuk është një ilaç. Dhe për të qëndruar përpara konkurrencës, një firmë duhet të zhvillojë rezerva të brendshme në fushat më të rëndësishme për arritjen e avantazhit konkurrues. Si rezultat, liderët botërorë rrallë, për të mos thënë ndonjëherë, mbështeten te partnerët kur kanë nevojë për fondet dhe aftësitë që u nevojiten për të fituar një avantazh konkurrues në industrinë e tyre.

Aleancat më të suksesshme janë shumë specifike. Aleancat e krijuara nga liderë botërorë si IBM, Novo Industry (kompania e insulinës) dhe Canon janë të fokusuara ngushtë, të përqendruara në hyrjen në tregje të caktuara ose aksesimin e teknologjive të caktuara. Aleancat janë përgjithësisht një mjet për të rritur avantazhin konkurrues, por ato rrallë janë një mjet efektiv për ta krijuar atë.

Ndikimi i kushteve kombëtare në suksesin konkurrues

Parimet e strategjisë konkurruese të përshkruara më sipër tregojnë se sa duhet marrë parasysh kur theksohet roli i vendit të origjinës në konkurrencën ndërkombëtare. Strategjitë e ndryshme janë më të përshtatshme për industri të ndryshme, pasi struktura e industrive dhe burimet e avantazhit konkurrues në to nuk janë të njëjta. Dhe brenda së njëjtës industri, firmat mund të zgjedhin (dhe të aplikojnë me sukses) strategji të ndryshme nëse kërkojnë lloje të ndryshme avantazhesh konkurruese ose synojnë segmente të ndryshme të industrisë.

Një vend ka sukses kur kushtet në vend janë të favorshme për të ndjekur strategjinë më të mirë për një industri apo segment. Një strategji që funksionon mirë në këtë vend duhet të çojë në një avantazh konkurrues. Shumë nga karakteristikat e vendit lehtësojnë ose, anasjelltas, e bëjnë të vështirë zbatimin e një strategjie të caktuar. Këto veçori janë heterogjene - nga normat e sjelljes që përcaktojnë metodat e administrimit të firmave, te prania ose mungesa e disa llojeve të fuqisë punëtore të kualifikuar në vend, natyra e kërkesës në tregun e brendshëm dhe qëllimet që investitorët vendas i vendosin vetes.

Fitimi i avantazhit konkurrues në industri komplekse kërkon përmirësim dhe inovacion—gjetja e mënyrave të reja, më të mira për të konkurruar dhe aplikimi i këtyre mënyrave kudo, si dhe përmirësimi i vazhdueshëm i produkteve dhe teknologjisë. Një vend është i suksesshëm në këto industri nëse kushtet e tij janë të favorshme për aktivitete të tilla. Fitimi i avantazhit kërkon parashikimin e mënyrave të reja për të konkurruar dhe një gatishmëri për të marrë rreziqe (dhe për të investuar në sipërmarrje të rrezikshme). Dhe vendet që kanë sukses janë ato mjediset e të cilave u japin firmave një mundësi unike për të njohur strategji të reja konkurruese dhe një nxitje për t'i zbatuar menjëherë këto strategji. Humbësit janë ato vende, firmat e të cilave nuk reagojnë siç duhet ndaj ndryshimeve të situatës ose nuk kanë aftësitë e nevojshme.

Ruajtja e një avantazhi konkurrues për një periudhë të gjatë kërkon përmirësimin e burimeve të tij. Përmirësimi i avantazhit kërkon, nga ana tjetër, teknologji, aftësi dhe metoda prodhimi më të sofistikuara dhe investime të vazhdueshme. Vendet kanë sukses në sektorë ku kanë aftësitë dhe burimet për të ndryshuar strategjinë e tyre. Firmat që qëndrojnë në dafinat e tyre, duke përdorur një koncept fiks njëherë e përgjithmonë të avantazhit konkurrues, humbasin shpejt terren pasi konkurrentët kopjojnë teknikat që dikur i lejonin këto firma të ecnin përpara.

Ndryshimi i vazhdueshëm i kërkuar për të ruajtur avantazhin konkurrues është i papërshtatshëm dhe i vështirë organizativ. Vendet kanë sukses në industri ku firmat janë nën presion për të kapërcyer inercinë dhe për t'u angazhuar në përmirësime dhe inovacione të vazhdueshme në vend që të qëndrojnë boshe. Dhe në ato industri ku firmat ndalojnë së përmirësuari, vendi humbet.

Vendi shkëlqen në ato industri ku avantazhet e tij si bazë kombëtare kanë peshë në vende të tjera dhe ku përmirësimet dhe risitë u paraprijnë nevojave ndërkombëtare. Për të arritur sukses ndërkombëtar, firmat duhet të transformojnë lidershipin vendas në lidership ndërkombëtar. Kjo bën të mundur forcimin e avantazheve të fituara "në shtëpi" me ndihmën e një strategjie globale. Vendet lulëzojnë në industri ku firmat vendase konkurrojnë globalisht, të inkurajuara nga qeveria ose nën presion. Në kërkim të përcaktuesve të avantazhit konkurrues të një vendi nëpër industri, duhet të identifikohen kushtet në një vend që janë të favorshme për suksesin konkurrues.

Sinqerisht, avantazhet konkurruese Kjo është një temë për të cilën jam dy mendje. Nga njëra anë, rindërtimi i një kompanie nga konkurrentët në treg është një detyrë shumë interesante. Sidomos kur kompania, në pamje të parë, është si gjithë të tjerët, dhe nuk bie në sy për asgjë të veçantë. Në këtë çështje, unë kam një qëndrim parimor. Jam i bindur se çdo biznes mund të rindërtohet, edhe nëse është një në një mijë dhe tregtohet me çmime mbi mesataren e tregut.

Llojet e avantazheve konkurruese

Në mënyrë konvencionale, të gjitha avantazhet konkurruese të çdo organizate mund të ndahen në dy grupe të mëdha.

1. Natyrore (çmimi, kushtet, kushtet e dorëzimit, autoriteti, klientët, etj.)
2. Artificiale (qasja personale, garancitë, promovimet, etj.)

Përfitimet natyrore kanë më shumë peshë sepse ato janë informacione faktike. Përparësitë artificiale janë më shumë një manipulim, i cili nëse përdoret në mënyrë korrekte mund të forcojë ndjeshëm grupin e parë. Më poshtë do të kthehemi te të dy grupet.

Dhe tani më interesante. Edhe nëse një kompani e konsideron veten njësoj si të gjithë të tjerët, inferiore ndaj konkurrentëve për sa i përket çmimeve dhe beson se nuk dallohet në asnjë mënyrë, ajo gjithsesi ka avantazhe natyrore, plus, ju mund të bëni ato artificiale. Thjesht duhet të kaloni pak kohë për t'i gjetur dhe formuluar saktë. Dhe këtu gjithçka fillon me analizën konkurruese.

Analiza konkurruese që nuk është

A e dini se cila është gjëja më e mahnitshme për Runet? 80-90% e bizneseve nuk kryejnë një analizë konkurruese dhe nuk nxjerrin në pah avantazhet e kompanisë bazuar në rezultatet e saj. Gjithçka, por ajo që është koha dhe energjia e mjaftueshme në shumicën e rasteve është të shikosh konkurrentët dhe të heqësh disa elementë prej tyre. Ky është i gjithë organizimi. Dhe pikërisht këtu, me hapa të mëdhenj, klishetë rriten. Kush mendoni se ishte i pari që doli me frazën “Kompania e re dhe në zhvillim dinamik”? Nuk ka rëndësi. Shumë kanë marrë dhe ... Birësuar në heshtje. Nën zhurmën Në mënyrë të ngjashme, u shfaqën klishe:

• Qasje individuale
• Profesionalizëm i kualifikuar
• Cilesi e larte
• Shërbim i klasit të parë
• Çmimet konkurruese

Dhe shumë të tjera, që në fakt nuk janë avantazhe konkurruese. Vetëm sepse asnjë kompani e vetme në mendjen e saj nuk do të thotë se amatorët punojnë për të, dhe cilësia është pak më e keqe se asnjë.

Në përgjithësi jam i befasuar nga qëndrimi i disa biznesmenëve. Do të komunikoni me ta - gjithçka "disi" funksionon për ta, porositë "disi" shkojnë, ka një fitim - dhe kjo është mirë. Pse shpikni, përshkruani dhe numëroni diçka? Por, sapo gjërat fillojnë të ngushtohen, atëherë të gjithë kujtojnë marketingun, shkëputjen nga konkurrentët dhe avantazhet e kompanisë. Vlen të përmendet se askush nuk i numëron paratë që nuk janë marrë për shkak të një qasjeje kaq joserioze. Por është edhe fitim. Mund të jetë...

Në 80-90% të rasteve, biznesi Runet nuk kryen një analizë konkurruese dhe nuk tregon avantazhet e kompanisë për klientët e saj.

Megjithatë, e gjithë kjo ka një anë pozitive. Kur askush nuk tregon avantazhet e tij, është më e lehtë të rindërtohet. Kjo do të thotë se është më e lehtë për të tërhequr klientët e rinj që kërkojnë dhe krahasojnë.

Përparësitë konkurruese të produkteve (mallrave)

Ka një gabim tjetër që bëjnë shumë biznese kur formulojnë përfitimet. Por këtu vlen të përmendet menjëherë se kjo nuk vlen për monopolistët. Thelbi i gabimit është se klientit i tregohen përfitimet e produktit ose shërbimit, por jo kompanisë. Në praktikë, duket kështu.

Kjo është arsyeja pse është shumë e rëndësishme të vendoset saktë theksi dhe të vihen në pah përfitimet dhe emocionet që një person merr dhe përjeton kur punon me një organizatë, dhe jo nga blerja e vetë produktit. Përsëri, kjo nuk vlen për monopolistët që prodhojnë një produkt që është i lidhur pazgjidhshmërisht me ta.

Përparësitë kryesore konkurruese: natyrore dhe artificiale

Është koha për t'u kthyer në varietetet e përfitimeve. Siç thashë, ato mund të ndahen në dy grupe të mëdha. Këtu ata janë.

Grupi #1: Përfitimet natyrore (aktuale).

Përfaqësuesit e këtij grupi ekzistojnë më vete, si fakt. Vetëm shumë njerëz nuk shkruajnë për ta. Disa, duke menduar se është e qartë, të tjerë sepse fshihen pas klisheve të korporatave. Grupi përfshin:

Çmimi- një nga avantazhet më të forta konkurruese (sidomos kur nuk ka të tjerë). Nëse çmimet tuaja janë më të ulëta se ato të konkurrentëve, shkruani me sa. ato. jo “çmime të ulëta”, por “çmime 20% poshtë tregut”. Ose “Çmimet me shumicë me pakicë”. Numrat luajnë një rol kyç, veçanërisht kur punoni në segmentin e korporatës (B2B).

Koha (koha). Nëse dorëzoni mallra nga sot në ditët e sotme - na tregoni për këtë. Nëse dërgoni në rajone të largëta të vendit në 2-3 ditë, na tregoni për këtë. Shumë shpesh, çështja e kohës së dorëzimit është shumë akute, dhe nëse e keni përpunuar plotësisht logjistikën, atëherë shkruani në mënyrë specifike se ku dhe për sa mund të dorëzoni mallrat. Përsëri, shmangni klishetë abstrakte si "dorëzimi i shpejtë/ i shpejtë".

Një eksperiencë. Nëse punonjësit tuaj "e hëngrën qenin" në atë që shitni dhe i dinë të gjitha aspektet e biznesit tuaj, shkruani për të. Blerësve u pëlqen të punojnë me profesionistë që mund të konsultohen. Përveç kësaj, kur blejnë një produkt ose shërbim nga një shitës me përvojë, klientët ndihen më të sigurt, gjë që i afron ata të blejnë nga ju.

Kushtet e veçanta. Nëse keni kushte të veçanta të dorëzimit (pagesa e shtyrë, pas pagesës, zbritje, disponueshmëria e sallës së ekspozimit, vendndodhjen gjeografike, programin ose asortimentin e gjerë të depove, etj.). Çdo gjë që konkurrentët nuk kanë do të përshtatet.

Autoriteti. Certifikata, diploma, klientë ose furnitorë kryesorë, pjesëmarrje në ekspozita dhe certifikata të tjera që rrisin rëndësinë e kompanisë suaj. Një ndihmë e madhe është statusi i një eksperti të njohur. Kjo është kur punonjësit e kompanisë flasin në konferenca, kanë një kanal të promovuar në YouTube ose japin intervista në media të specializuara.

Specializimi i ngushtë. Imagjinoni që keni një makinë Mercedes. Dhe ju keni dy punishte para jush: një shërbim të specializuar që merret vetëm me Mercedes dhe një multidisiplinar që riparon gjithçka, nga UAZ-të deri te traktorët. Për cilin shërbim aplikoni? Vë bast i pari, edhe nëse ka çmime më të larta. Ky është një nga varietetet e një propozimi unik të shitjes (USP) - shih më poshtë.

Përfitime të tjera reale. Për shembull, ju mund të keni një gamë më të gjerë se konkurrentët tuaj. Ose një teknologji e veçantë që të tjerët nuk e kanë (ose që e kanë të gjithë, por për të cilën konkurrentët nuk shkruajnë). Çdo gjë mund të jetë këtu. Gjëja kryesore është që ju keni diçka që të tjerët nuk e kanë. Si fakt. Ky është gjithashtu USP-ja juaj.

Grupi #2: Përparësitë artificiale

Unë e dua veçanërisht këtë grup, sepse ndihmon shumë në situata kur kompania e klientit nuk ka përparësi si e tillë. Kjo është veçanërisht e vërtetë në rastet e mëposhtme:

1. Një kompani e re, që sapo ka hyrë në treg, nuk ka klientë, as raste, as komente. Si opsion, specialistët lënë një kompani më të madhe dhe organizojnë të tyren.
2. Kompania zë një vend diku në mes: nuk ka një shumëllojshmëri të gjerë, si zinxhirët e mëdhenj të shitjes me pakicë, dhe nuk ka ndonjë specializim të ngushtë. ato. shet mallra, si gjithë të tjerët, me çmime pak më të larta se mesatarja e tregut.
3. Kompania ka një detuning, por të njëjtë me atë të konkurrentëve. ato. të gjithë në kamare përdorin të njëjtat përfitime aktuale: zbritje, përvojë, etj.

Në të tre rastet, futja e avantazheve artificiale ndihmon. Kjo perfshin:

Vlera e shtuar. Për shembull, ju shesni laptopë. Por ju nuk mund të konkurroni për çmimin me një shitës më të madh. Pastaj shkoni te truku: instaloni një sistem operativ dhe një grup bazë programesh në një laptop, duke e shitur atë pak më shumë. Me fjalë të tjera, ju po krijoni vlerë të shtuar. Këtu përfshihen edhe promovime të ndryshme a la "Bli dhe fito ...", "Kur blen një apartament - një bluzë si dhuratë", etj.

Rregullimi personal. Funksionon shkëlqyeshëm kur të gjithë përreth fshihen pas klisheve të korporatës. Thelbi i saj është që ju të tregoni fytyrën e kompanisë (për shembull, drejtorët) dhe të angazhoheni. Funksionon shkëlqyeshëm pothuajse në çdo vend: nga shitja e lodrave për fëmijë deri te dyert e blinduara.

Një përgjegjësi. Një avantazh shumë i fortë që e përdor në mënyrë aktive në faqen e laboratorit tim. Kombinuar në mënyrë perfekte me paragrafin e mëparshëm. Njerëzit duan të punojnë me njerëz që nuk kanë frikë të marrin përgjegjësinë për produktet dhe/ose shërbimet që shesin.

Shqyrtime. Përderisa ato janë reale. Sa më autoritar të jetë personi që ju jep komente, aq më i fortë do të jetë ndikimi tek audienca (shihni shkasin " "). Dëshmitë në letër me një vulë dhe nënshkrim funksionojnë më mirë.

Demonstrimi. Prezantimi më i mirë është një demonstrim. Le të themi se nuk keni ndonjë përfitim tjetër. Ose është, por e nënkuptuar. Bëni një prezantim vizual të asaj që po shitni. Nëse këto janë shërbime, tregoni se si i ofroni, xhironi një video. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të vendosni saktë thekset. Për shembull, nëse kontrolloni çdo produkt për performancën, na tregoni për të. Dhe ky do të jetë një avantazh për kompaninë tuaj.

Rastet. Ky është një lloj demonstrimi vizual i detyrave të zgjidhura (projektet e përfunduara). Unë gjithmonë rekomandoj t'i përshkruani ato, sepse ato funksionojnë shkëlqyeshëm për shitje. Por ka situata kur nuk ka raste. Kjo është veçanërisht e vërtetë për kompanitë e reja. Atëherë mund të bëni të ashtuquajturat raste artificiale. Përfundimi është i thjeshtë: bëjini vetes një nder ose një klienti hipotetik. Si opsion - për një klient të vërtetë në bazë neto (në varësi të llojit të shërbimit, nëse është e mundur). Kështu që ju do të keni një rast që mund të tregoni dhe demonstroni ekspertizën tuaj.

Propozim unik për shitje. Ne kemi folur tashmë për të pak më lart. Thelbi i tij është që ju të futni disa detaje ose të zbuloni informacione që ju dallojnë nga konkurrentët tuaj. Ja, më merr. Ofroj shërbime të shkrimit të kopjeve. Por shërbimet e shkrimit të kopjeve në një gamë të gjerë ofrohen nga shumë specialistë. Dhe USP-ja ime qëndron në faktin se unë jap një garanci për rezultatin, të shprehur në numra. ato. Unë punoj me numrat si një masë objektive e performancës. Dhe është mbërthyese. Mund të mësoni më shumë rreth USP në.

Si të gjeni dhe përshkruani saktë avantazhet e kompanisë

Siç thashë më parë, besoj fort se çdo kompani ka avantazhet (dhe disavantazhet e veta, por tani nuk ka rëndësi :)). Edhe nëse ajo është një fshatare e fortë e mesme dhe shet gjithçka si gjithë të tjerët. Dhe edhe nëse ju duket se kompania juaj nuk dallohet në asnjë mënyrë, mënyra më e lehtë për të kuptuar situatën është të pyesni drejtpërdrejt klientët që tashmë punojnë me ju. Megjithatë, jini të përgatitur që përgjigjet mund t'ju habisin.

Mënyra më e lehtë për të zbuluar pikat e forta të kompanisë suaj është të pyesni klientët tuaj pse ata zgjodhën ju.

Disa do të thonë se punojnë me ju sepse jeni më afër (gjeografikisht). Dikush do të thotë se ju frymëzoni besim, por dikush thjesht ju pëlqeu. Mblidhni dhe analizoni këtë informacion dhe kjo do të rrisë fitimin tuaj.

Por kjo nuk është e gjitha. Merrni një copë letër dhe shkruani pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë suaj. Objektivisht. Si në shpirt. Me fjalë të tjera, çfarë keni dhe çfarë nuk keni (ose nuk keni ende). Në të njëjtën kohë, përpiquni të shmangni abstraksionet, duke i zëvendësuar ato me specifika. Shih shembuj.

Larg nga të gjitha përfitimet mund dhe duhet të shkruhen në të njëjtën faqe. Sidoqoftë, në këtë fazë, detyra është të shkruani sa më shumë pika të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes. Kjo është një pikënisje e rëndësishme.

Merrni një stilolaps, letër. Ndani fletën në dy kolona dhe shkruani avantazhet në njërën dhe disavantazhet e kompanisë në të dytën. Mund të pini një filxhan kafe. Mos shiko hirin e malit, është këtu kështu, për rrethinat.

Po, kemi, por kjo

Shihni shembuj:

E keni idenë. Pra, ju keni disa lloje të avantazheve konkurruese në të njëjtën kohë:

1. Natyrore (informacionet faktike që keni që ju dallojnë nga konkurrentët tuaj)
2. Artificial (përforcues që gjithashtu ju dallojnë nga konkurrentët - garanci, qasje personale, etj.)
3. “Ndryshimet” janë të meta që kthehen në virtyte. Ata plotësojnë dy pikat e para.

truk i vogël

E përdor këtë truk herë pas here kur nuk ka si të tregohet dinjiteti në maksimum, si dhe në një sërë rastesh të tjera kur duhet diçka më e “peshuar”. Atëherë unë nuk shkruaj vetëm përfitimet e kompanisë, por i kombinoj ato me përfitimet që klienti merr nga produkti ose shërbimi. Rezulton një lloj "përzierje shpërthyese".

Shihni se si duket në praktikë.

• Ishte: Eksperiencë 10 vjet
• U bë: Kursime buxhetore deri në 80% për shkak të përvojës 10 vjeçare

Ose një shembull tjetër.

• Ishte: Cmime te uleta
• U bë:Çmimi është 15% më i ulët, plus një ulje prej 10% në kostot e transportit për shkak të flotës sonë.

Ju mund të mësoni në detaje se si të gjeneroni saktë përfitime nga.

Përmbledhje

Sot ne shqyrtuam llojet e avantazheve kryesore konkurruese të kompanisë dhe, duke përdorur shembuj, analizuam se si t'i formulojmë ato në mënyrë korrekte. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të kuptojmë se gjithçka që kemi bërë sot duhet të jetë pjesë e një strategjie konkurruese (nëse është duke u zhvilluar). Me fjalë të tjera, gjithçka do të funksionojë më mirë kur të lidhet në një sistem të vetëm.

Unë me të vërtetë shpresoj që informacioni në këtë artikull do të zgjerojë mundësitë tuaja dhe do t'ju lejojë të kryeni analiza konkurruese në mënyrë më efektive. Nga ana tjetër, nëse keni ndonjë pyetje - pyesni ato në komente.

Jam i sigurt se do të keni sukses!

Në dhjetor, filluam një seri artikujsh rreth teksteve: arritëm të tregojmë pse nevojiten fare, çfarë të shkruajmë për faqe specifike të faqes, cila duhet të jetë struktura e tekstit të shitjes për atë kryesore. Në janar, ne folëm për titujt, kujtuam rregullat themelore për përpilimin e Titullit dhe Përshkrimit.

Le të vazhdojmë manualin tonë për shkrimin e teksteve dhe të flasim për mënyrën se si të shesim besimin në një kompani, produkt ose shërbim.

Le të themi se keni filluar punën: keni zhvilluar një SL, keni krijuar një USP, keni krijuar tituj të fortë tërheqës, keni skicuar një skicë teksti. Dhe gjithçka duket se është në rregull - ju jeni më të lezetshmet, më të lezetshmet dhe produktet janë super. Por problemi është se klientët tani janë të zellshëm dhe nuk do ta besojnë fjalën tuaj.

Pse jeni më mirë se Vasya Pupkina ose Worldwide Stroy Publishing Incorporated LLC? Pse përdoruesi duhet të shpenzojë paratë e tij të fituara me vështirësi për ju? A do ta mashtrosh? Cili do të jetë rezultati përfundimtar për të?

Ju duhet t'i siguroni një personi dëshmi se pse jeni vërtet më të mirët, të demonstroni se çfarë përfitimesh do të marrë ai duke blerë një produkt ose duke u bërë klient i kompanisë. Ky është një parakusht për të gjitha tekstet. Nuk mjafton vetëm të interesosh përdoruesin, duhet ta bindësh që të kontaktojë me ty.

Si të komunikoni avantazhet ndaj konkurrentëve?

Bëni një kërkim të vogël - analizoni konkurrentët tuaj, shërbimet dhe produktet e tyre. Shihni cilat janë pikat e forta dhe të dobëta të tyre, mendoni se në çfarë jeni më të ftohtë. Mbani mend, nuk keni nevojë të flisni vetëm për arritjet tuaja ose veçoritë e zhveshura të produktit. Duhet të tregojë se çfarë do t'i japin klientit.

Le të përdorim shembuj për të analizuar se cilat gabime hasen më shpesh kur përpiqemi të flasim për një kompani dhe çfarë të bëjmë me to:

1. Përfitime monotone, koprrac pa asnjë provë

   Shpesh dëgjojmë nga klientët si më poshtë: “Gjithçka është si gjithë të tjerët, nuk ka dallime. Më pëlqen mënyra se si shkruan site.com - këtu kemi gjithçka saktësisht njësoj, shkruani në të njëjtën mënyrë. Kështu që mos e bej.

   Përdoruesit zgjedhin gjithmonë nga disa oferta dhe nuk nxitojnë për të parën që hasin. Dhe si të vendosni se ku të drejtoheni, nëse kudo është njësoj?

   Për shembull, nuk keni pse të shkoni larg. Le të themi se dëshironi të porosisni sushi në zyrë. Fillojmë të zgjedhim dhe të shohim foton e mëposhtme në 4 faqe të ndryshme të shërbimeve të dorëzimit:

   

   

   Gjeni 5 ndryshime midis këtyre 4 faqeve.

   Të gjithë kanë përbërësit më të freskët, një përzgjedhje tërheqëse, dërgesë të shpejtë dhe çmime të shkëlqyera. Dhe jo, blloqet nuk janë nxjerrë jashtë kontekstit - nuk ka asnjë shpjegim të detajuar për to askund, koha e dorëzimit, shuma e zbritjes dhe informacione të tjera nuk tregohen - mendoni vetë.

   Ose një shembull tjetër:

   

   Një grup i tillë është i përshtatshëm për absolutisht çdo kompani: ndërtimin e shtëpive, shitjen e pjesëve rezervë, shpërndarjen e luleve, sushi dhe gjithçka tjetër. Faqja do të humbasë mes mijëra të ngjashme.

   Tani le të shohim këtë opsion:

   Sigurisht, blloku nuk është i përsosur, ka vend për përmirësim. Por megjithatë, koha tregohet - nga 60 minuta për të marrë rrotullat e lakmuara, dhe porosinë mund ta paguani me kartë, nuk keni pse të vraponi për para.

   

   Në këtë version, ka edhe mungesë informacioni faktik në vende, por përfitimet janë ende të dukshme, veçanërisht në sfondin e konkurrentëve absolutisht identikë.

   Një shembull tjetër, tashmë nga faqja jonë e internetit nga faqja e përshkrimit të shërbimit SEO mbi kushtet e shërbimit të abonimit:

   

   Unë mendoj se keni kapur ndryshimin midis një opsioni të mirë dhe një të keq.

   Çfarë duhet bërë:

   Hiqni qafe klishetë dhe klishetë. Mos harroni specifikat. Pronarët e faqeve - mos fshihni informacionin dhe mos luani spiunë. Jepini autorit të kopjimit të gjitha të dhënat. Ne nuk do të lodhemi duke përsëritur: konkurrentët do të kalojnë kohë dhe do të studiojnë çmimet, avantazhet dhe çipat tuaja, por klienti nuk do ta bëjë këtë - ai thjesht do të largohet nga faqja dhe nuk do të kthehet.

   Copywriters - për t'i bërë në mënyrë aktive pyetje klientit, për të kërkuar informacione faktike dhe për të mos u kufizuar në fraza formuluese për çmime të favorshme, cilësi të lartë dhe një gamë të gjerë.

2. "ne-ne-ne" të ngurta

   Mos shkruani se sa i mirë jeni, por për përfitimet që do të marrë përdoruesi duke u bërë klient i kompanisë.

   

   Ju e lexoni këtë dhe lind pyetja, po unë si klient? Çfarë do të marr?

   Dhe në pamjen e tekstit për "kompanitë e reja në zhvillim dinamik" dikush dëshiron të qajë fare.

   Çfarë duhet bërë:

   Kur përshkruani përfitimet, mendoni nga personi dhe interesat e tij personale. Më pak ne, me shume ju.

   Përqendrohuni në atë që klienti do të marrë. Përdoruesit nuk i intereson nëse jeni duke u zhvilluar në mënyrë dinamike apo jo, ai dëshiron të zgjidhë problemin e tij me ndihmën e një produkti ose shërbimi specifik. Tregoni se si do të ndodhë kjo.

   

3. shumë ujë"

   Shkurtësia nuk është gjithmonë motra e talentit. Por përshkrimet e gjata të përfitimeve të punës gjithashtu nuk do të sjellin ndonjë përfitim.

   

   Askush nuk do të kalojë nëpër këtë fletë teksti, që përbëhet nga 90% fraza formulash.

   Çfarë duhet bërë:

   Shkruani qartë dhe saktë informacionin e strukturës, mos derdhni ujë. Mos harroni të formatoni përfitimet tuaja në një mënyrë të lehtë për t'u lexuar: përdorni ikona, lista, tabela.

   

4. Mungesa e fakteve dhe e provave

   Kjo tashmë është përmendur, por ne do ta përsërisim përsëri. Me fjalë, të gjithë pa përjashtim janë më të mirët. Nëse jeni më i shpejtë, më i vëmendshëm, më i besueshëm se konkurrentët tuaj - provojeni, mos u bëni modest. Dyshimet e klientit mund të shpërndahen nga faktet. Pa to, ai përsëri merr një grup tjetër klishesh që nuk do ta bindin atë të blejë nga ju.

   

   

   Çfarë duhet bërë:

   Veproni me fakte: një gamë e gjerë - saktësisht sa pozicione dhe çfarë do t'i japë klientit, kosto e ulët - cili është pragu minimal dhe për shkak të cilit çmimi është i ulët, sigurimi i cilësisë - cili, për sa vite, etj.

   Tregoni avantazhe në krahasim me konkurrentët. Përshkruani se si janë gjërat për ju, por si në kompanitë e tjera. Lëreni klientin të sigurohet vizualisht që është qartësisht më fitimprurëse të porosisë produkte nga ju.

5. Avantazhet për optimizimin ose thjesht "të jesh"

   Dikush ende beson se teksti është i nevojshëm vetëm për optimizim dhe është e rëndësishme të grumbullosh sa më shumë çelësa në të. Fakti që duhet të shkruani për njerëzit, dhe jo për robotët e kërkimit, shpesh harrohet.

   Rezultati është ky:

   

   Cilat janë avantazhet këtu - një mister. Për çfarë lloj blerjeje dhe besimi në kompani mund të flasim? Dhe motorët e kërkimit nuk do të jenë të kënaqur me një tekst të tillë.

   Çfarë duhet bërë:

   Shkruani për njerëzit, jo për robotët. Optimizimi duhet të jetë organik dhe i padukshëm, nëse fjala kyçe nuk përputhet mirë me përshkrimin tuaj të përfitimit, mos e përdorni.

6. Zëvendësimi i avantazheve nga vetitë teknike ose karakteristikat e produktit

   Një tjetër gabim i zakonshëm. Përdoruesit i ofrohet, nën maskën e përfitimeve, një kapacitet memorie prej 1 TB, teknologjia super 4K FullHD, një metodë unike e analizës spektrale singulare, por ata nuk shkruajnë se çfarë do t'i japë kjo klientit.

   

   Jo të gjithë do ta kuptojnë pse i duhen këto terabajtë memorie ose se si ndryshon pistoleta novatore për Karcher nga të gjitha të tjerat.

   Çfarë duhet bërë:

   Shndërroni veçoritë në përfitime. Mendoni dhe tregoni se çfarë do t'i japë përdoruesit madhësia kompakte e një duhanxhi elektrik, çfarë është e mirë për leshin anglez të deleve apo një kuti novatore për një aparat fotografik veprimi. Shpjegojini përdoruesit se sa më e lehtë dhe më e mirë do të jetë jeta me shërbimet ose produktet tuaja.

   

Në vend të prodhimit:

Blloku i përfitimeve është një element i rëndësishëm i tekstit. Lexuesi duhet të marrë menjëherë një përgjigje për pyetjen "çfarë është e dobishme për mua këtu". Ju duhet të fitoni mbi një person, të fitoni besimin e tij dhe ta shtyni atë të kryejë një veprim të synuar.

Si ta bëni këtë, ju pyesni? Është e vështirë të japësh një përgjigje universale - në fund të fundit, kështu krijohen modele dhe klishe të reja. Çdo kompani, produkt ose shërbim ka avantazhet e veta unike, është e rëndësishme të jeni në gjendje t'i nënvizoni dhe t'i tregoni ato. Kur punojmë, ne jo vetëm që e prezantojmë kompaninë dhe produktet në një dritë të favorshme, por studiojmë me kujdes nevojat e audiencës së synuar dhe u tregojmë klientëve se çfarë përfitimesh dhe përfitimesh do të marrin. Ne do të ndihmojmë me kënaqësi