Проектный план. Планирование проекта. Базовые понятия. Особенности ресурсного планирования

Управление проектами представляет собой симбиоз технологии и искусства решения в срок уникальной задачи в рамках выделенного на ее цели бюджета. Чтобы проект был сделан успешно, необходимо достигнуть понимания руководством компании и РМ, как он будет реализовываться, кем, когда и какие именно работы должны быть выполнены. План проекта рассматривается не как один документ, а как целый комплекс документированных решений, которые и отвечают на вышеуказанные вопросы. Представляю вашему вниманию обзорную статью, рассматривающую основы технологии планирования проекта.

Сущность проектного планирования

Планирование проекта предполагает множество взаимосвязанных итераций, итогом которых выступает единый сводный план. Под планом проекта мы будем далее понимать систему намечаемой деятельности, документально оформленной в результате составления. Эта система состоит из связанных особым образом параметров, обеспечивая которые, решается отдельная задача развития. Данные параметры формируются исходя из ряда функциональных зон проектной деятельности:

• содержания;
• сроков;
• стоимости;
• персонала;
• поставок;
• коммуникаций;
• рисков и т.п.

План – это ключевой элемент системы управления проектами. Если РМ удалось составить детально проработанный комплекс плановых документов, то он вправе ожидать гарантированного получения требуемых результатов на выходе работ. Для этого сроки, ресурсы и другие аспекты должны быть хорошо спланированы. Пока план не разработан, невозможно знать, сколько средств и времени потребуется для выполнения уникальной задачи. Без плана менеджер практически лишен ориентиров соответствия работ целям проекта.

Надо понимать, что планирование не всегда дает в итоге положительные результаты, но отрицательные выводы способны принести не меньшую, а порой и большую пользу. В любом случае, эффективность вложения средств возрастает, а «распыления» заработанной прибыли не происходит. Проектное планирование закладывает основы продуктивной работы и решает следующие прикладные задачи.

1. Уточнить, детализировать цели и результаты мероприятия.
2. Определить состав и объем работ.
3. Оценить сроки и бюджетную стоимость.
4. Составить календарный план и бюджет основных фаз или всего проекта.
5. Произвести уточненную оценку потребностей в ресурсах на каждой фазе или для всей задачи.
6. Составить план ресурсного обеспечения.
7. Выполнить оценку рисков и создать план реагирования на них.
8. Разъяснить детали мероприятия заказчику.
9. Согласовать план с основными участниками.
10. Распределить ответственность за работы и задачи между участниками.
11. Утвердить сводный план.
12. Уточнить планы взаимодействия, процедуры управления планированием.

Место плана управления проектом на стадии его жизненного цикла. Источник: Руководство PMBOK 5

Место процессов планирования среди других процессов проектной реализации. Источник: Руководство PMBOK 5

Проектное планирование не может быть «подвешено в воздухе». Его предваряет инициация, а выходом данных процессов является собственно исполнение проекта. И мы осознаем ряд важных моментов о том, что планирование:

• привязано к конкретной временной точке жизненного цикла уникальной задачи и к его значительному по протяженности периоду (смотреть схемы, показанные выше);
• итерационно – не заканчивается после написания планов, требует регулярной актуализации вплоть до активной фазы закрытия;
• комплексно – не ограничивается одним инструментом и включает ряд средств и соответствующих документов на выходе.

Укрупненный состав процессов планирования

План проекта отличается от плана управления проектом и соответствующих процессов планирования. Как мы уже определились, в широком смысле под планом мы понимаем заранее намеченную систему деятельности, для которой установлены порядок выполнения, последовательность и сроки работ. В узком смысле план – это документ, который отражает порядок предусмотренных действий и сроки выполнения. План управления проектом есть результат регламентированных процедур (процессов) планирования, в которых управляющее начало берут на себя регулярные, регламентами закрепленные процедуры создания планов как документов.

Определения основных понятий планирования от PMI. Источник: Руководство PMBOK 5

Планирование мероприятия включает в себя две группы процессов: процессы непосредственной разработки планов и вспомогательные процедуры. Результатом блока разработки является документ, именуемый сводным планом проекта. В его состав входят календарный план, бюджет мероприятия и ряд других документов. Состав и содержание работ, потребные ресурсы для их выполнения определяют последовательность, продолжительность и размер затрат на их производство.

Планирование возможных рисков (выявление, идентификация и оценка) и управление ими влияют не только на разработку календарного плана, но и на бюджетные потребности. Уточнение целей, определение границ уникальной задачи и структурирование команды и ответственности закладывают основы для полноценной работы по планированию проекта. Далее вашему вниманию предлагается модель связей основных процедур рассматриваемых процессов.

Модель процессов планирования в управлении проектом

Известно, что по стандарту PMI практически в каждом разделе Руководства PMBOK планированию выделяется целый блок. Исходя из представленной выше схемы, это вполне естественно. Наиболее целостно картину управления планированием и создания единого сводного плана демонстрирует раздел PMBOK «Управление интеграцией проекта». Ниже показан локальный блок диаграммы потоков данных разработки плана управления мероприятием.

Локальный блок диаграммы потоков данных разработки плана управления проектом

Представленный выше визуальный блок примечателен рядом обстоятельств. База знаний по управлению проектами, весь наработанный в этом направлении опыт, регламенты имеют существенное значение для успеха планирования. Это в той же мере касается стандартов, ПО, организационных структуры и культуры, методов управления, инфраструктуры и т.д. Устав является ключевым ориентиром для планирования. Данные процессы являются базисом для интеграции в сводный план и в качестве входов для разработки его итоговой версии предлагают:

• планы управления параметрами проекта;
• базовые планы по содержанию, по стоимости, а также расписание;
• обновления плана.

Этапы разработки календарного плана

Как мы помним, управление проектом строится на «трех китах»: содержании работ, ограничениях и рисках. Если менеджер умеет хорошо работать с этими тремя параметрами, то для него нет нерешаемых задач. Рассмотрим разработку календарного плана с позиции названных трех позиций и разобьем этот процесс на этапы. Первый и второй этапы мы отнесем к содержанию работ.

1. Этап определения и написания состава работ списком. Достаточно часто допускаются ошибки из-за того, что все работы сразу представить не получается. Для качественного определения состава операций полезно использовать основы метода последовательной декомпозиции работ.
2. Этап определения исполнения проекта с точки зрения последовательности и длительности работ, которые зависят от технологии их выполнения. Для создания качественного результата данного этапа хорошо подходит уже названный метод последовательной декомпозиции задач и экспертная оценка продолжительности работ с использованием таких методов, как, например, метод мозгового штурма.
3. Определение доступности ресурсов. В мероприятии используются разнообразные ресурсы: финансовые, материальные, трудовые, информационные и т.п. С позиции денежных ресурсов требуется увязать график работ с графиком финансирования. Вводится понятие дефицитных ресурсов: уникальных специалистов и мощностей. Это накладывает отпечаток на последовательность и продолжительность работ.
4. Определение внешних ограничений. К этим ограничениям относятся сезонность, технологические процессы поставок оборудования, различные внешние события. Если взять во внимание пример особых пожеланий заказчика (по конкретным партнерам) или внешних событий (например, приуроченность завершения этапа к моменту национального праздника), то подобные события включают в мероприятие в виде вех.
5. Этап создания плана реагирования на риски. Мы анализируем риски проекта и для основных угроз разрабатываем план реагирования. С учетом этого плана мы затем дорабатываем календарный план.

Третий и четвертый этапы относятся к позициям ограничений, пятый этап – к рискам. Две основы реагирования (активная и пассивная) определяют момент решения и включения его в проектный план. Активное реагирование подразумевает, что мы в календарный план включаем дополнительные работы, направленные на минимизацию рисков. Это может повлиять на сроки выполнения других работ.

Как пример мы можем рассмотреть проект вывода на рынок новой услуги. Допустим, выявлен риск ее невостребованности на рынке. Тогда для минимизации данного риска необходимо провести дополнительное исследование, и эту работу приходится включать в календарный план. Пассивное реагирование подразумевает формирование дополнительных финансовых резервов под выявленные риски. Этапы разработки календарного плана могут быть представлены также и в логической последовательности, представленной далее.

Логическая последовательность разработки календарного плана

Основные действия по планированию проекта

Для создания сводного плана менеджер проекта реализует серию планировочных итераций. В ходе выполнения процессов планирования формируются важные инструментальные и итоговые документы, которые в совокупности и составляют сводный план. Среди них:

• иерархическая структура работ (ИСР);
• сетевая диаграмма;
• план управления качеством;
• расписание проекта;
• бюджет;
• организационная диаграмма;
• реестр рисков;
• коммуникационный план;
• сводный план проекта.

Визуальная модель процессов планирования проекта

Выше размещена модель процессов планирования проектной задачи. Полный состав процессов вы имеете возможность рассмотреть на схеме. Процессы планирования по методу «бассейновых дорожек» привязаны практически ко всем разделам управления проектами. Многие из указанных в модели процессов получат возможность быть представленными в отдельных статьях нашего сайта. В настоящем материале мы кратко акцентируем внимание на ключевых процедурах планирования.

1. Процесс определения содержания выполняется с целью прояснения масштаба проекта, границ с описанием его продукта. Процесс начинается с уточнения целей мероприятия, его связи со стратегией компании, рассмотрения вариативных подходов к реализации. PM должен четко осознавать, какие работы выходят за рамки проекта и каковы требования к продукту.
2. Процесс определения состава работ. Основы, заложенные в предыдущем процессе, получают развитие в полном комплексе необходимых операций для достижения успеха. Их структура и состав связаны с основной задачей проекта. ИСР является основным инструментом, применяемым PM для решения задачи настоящего процесса.
3. Определение взаимосвязей работ. Логическая последовательность работ служит предметом и целью настоящего процесса. Наилучшим инструментом и результатом реализации процесса является сетевая модель (диаграмма, график), построенная и оптимизированная с применением метода PERT и CPM.
4. Процесс оценки длительности работ. Прогнозирование продолжительности каждой работы, входящей в ИСР и сетевую модель, выполняется на основе разнообразных подходов. Основными методами служат способы оценки по аналогам, «снизу – вверх», от исполнителей, экспертная и параметрическая оценка.
5. Процесс оценки потребностей в ресурсах. Целью процесса является определение потребного количества человеческих ресурсов, ресурсов машин и механизмов. Ресурсы разделяются на группы: возобновляемые, расходуемые и финансовые.
6. Процедура разработки календарного плана. Процесс выполняется с целью определения расчетных сроков отдельных работ и проекта в целом. Важен вопрос детализации плана. Глубина его проработки должна быть достаточной для того, чтобы менеджер проекта мог контролировать ход работ и выполнение поставленных задач.
7. Разработка сводного плана проекта. В нем происходит объединение всех результатов работы по планированию мероприятия в единый интеграционный документ проекта.

В настоящей статье мы познакомились с «максимальной комплектацией» процедур и документов, создающих проектный план. В реальной практике, особенно когда проект по масштабам является средним или небольшим, носит регулярный характер, избыточные усилия по планированию часто не требуются. В таких случаях можно ограничиться типовыми планировочными решениями и неполным составом документов. Вместе с тем, без базового документального комплекта в сводном плане вряд ли можно обойтись, и усилия, потраченные на его разработку, окупаются сторицей.

Принципы планирования проекта.

Структура разбиения работ.

Планирование проекта по временным параметрам.

Методы сетевого планирования проекта.

Организация работ по планированию проекта.

Управление проектами: учебное пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. – Ростов н/д: Феникс, 2009. – С.177-212.

Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/И.И. Мазур [и др.]. ; под общ.ред.И.И. Мазура и В.Д. Шапиро.- 6-е изд., стер. - М. : Издательство «Омега-Л», 2010. -960 с.

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:

продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта,

потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах,

сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования,

сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

К основным процессам планирования относят:

планирование содержания проекта и его документирование;

составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;

планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д.

В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Планирование представляет собой процесс распределения и назначения ресурсов (материальных и людских) с учетом стоимости и времени выполнения проекта. Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации обычно является уникальный объект, товар или услуга.

Основные функции планирования приведены далее.

Преобразование потребностей в управляемые задачи. Изначально проект выступает в виде требований, разработанных и согласованных с заказчиком. Цель планирования - представить эти требования в виде совокупности отдельных задач, выполнение которых можно контролировать.

Определение необходимых ресурсов. Детальные планы позволят определить количество людей, необходимого оборудования и рабочие условия, которые понадобятся для выполнения проекта.

Координация командной работы над проектом. Очень часто выполнение проекта разбивается на отдельные работы, которые можно выполнять параллельно. Планы делают возможной координацию этих работ путем определения того, кто, что и когда делает.

Оценка потенциальных рисков. Хотя некоторые риски могут быть выявлены во время формулировки требований, гораздо больше их обнаруживается после осуществления детального планирования. Знание о существовании этих рисков позволит раньше их заметить (если они осуществились) и приготовиться к их адресации.

Сигнализация о возникновении проблем. Отклонение от плана служит сигналом о возникновении проблем. Планы не являются догмой, которой необходимо безоговорочно следовать. Для менеджера проекта они скорее являются предположениями и основой для сравнения. Если выполнение проекта не оправдывает ожиданий, то необходимо провести соответствующую корректировку плана.

Группа процессов планирования представлена на рис. 3.10. Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание про-( Группы процессов ^управления проектом

Группа процессов планирования

Управление человеческими ресурсами проекта

Планирование

Разработка плана управления челове-ческими ресурсами

Определение

Управление сроками проекта

Определение

операций

Управление

целостностью

Планирование закупок

Управление стоимостью проект^

Оценка стоимости

Управление качеством проекта

Разработка плана управления проектом

Определение

последовательности

операций

ресурсов операций

Планирование

качества

длительности

операций

Разработка

расписания

Управление рисками проекта

Определение

Планирование

управления

риском

Проведение качественнного анализа рисков

Проведение количественного анализа рисков

Планирование ответов на риски

Рис. ЗЛО. Процессы планирования

екта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям.

Планирование является необходимой предпосылкой выполнения любой, даже самой простой задачи. Неадекватное планирование может привести к срыву проекта или к получению в среде проекта неадекватных результатов.

Планирование в том или ином виде выполняется в течение всего срока реализации проекта. В начале ЖЦ проекта обычно разрабатывается неофициальный первоначальный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной мере базируется на оценках этого первоначального плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации.

Планирование заключается в составлении следующих планов :

• выполнения работ, включая оценку их трудоемкости и сроков выполнения;
• управления содержанием и составом работ;
• организационной структуры;
• управления конфигурациями;
• управления качеством;
• управления рисками;
• управления закупками;
• аттестации результатов проектирования и деятельности исполнителей.

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, и должны эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и систему планов необходимо строить с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, они должны обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы (рис. 3.11). Обычно выделяют концептуальный план, стратегический план реализации проекта, тактические (детальные, оперативные) планы.

Сетевой план с несколькими проектами (для высшего руководства)

Уровень 1

Уровень 3

Уровень 2

Сетевой план с ключевыми этапами (вехами)

Детальный сетевой план

Рис. 3.11. Многоуровневые сетевые планы

Концептуальное планирование , результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное , тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) на основе иерархической структуры работ (ИСР) для оперативного управления

на уровне ответственных исполнителей.

Планирование управления содержанием. Одна из распространенных «болезней» программных проектов называется «ползучий фиче-ризм», когда к изначально спроектированной будке для любимой собаки сначала пристраивают сарайчик для хранения садового инвентаря, а потом и домик в несколько этажей для ее хозяина. И все это пытаются построить на одном и том же фундаменте и из тех же самых материалов. Такой подход стал причиной летального исхода многих проектов разработки ПО. Поэтому сразу, как только удалось стабилизировать и согласовать ИСР - иерархическую структуру работ, необходимо разработать план управления содержанием проекта , для чего следует:

• определить источники запросов на изменение;
• установить порядок анализа, оценки и утверждения/отклонения изменения содержания;
• определить порядок документирования изменений содержания;
• определить порядок информирования об изменении содержания. Первая задача, которую необходимо решить при анализе запроса

на изменения, - выявить объекты изменений: требования, архитектуру, структуры данных, исходные коды, сценарии тестирования, пользовательскую документацию и пр. Затем требуется спроектировать и детально описать изменения во всех выявленных объектах. И наконец, следует оценить затраты на внесение этих изменений, тестирование изменений и их влияние на сроки проекта. Эта работа потребует затрат рабочего времени, и порой значительных, разных специалистов: аналитиков, проектировщиков, разработчиков, тестировщиков, а также менеджера проекта, и поэтому она обязательно должна быть учтена в плане.

Планирование организационной структуры. Организационная структура - это согласованное и утвержденное распределение ролей, обязанностей и целей деятельности ключевых участников проекта. Она в обязательном порядке должна включать в себя следующее:

• систему рабочих взаимоотношений между рабочими группами проекта;
• систему отчетности;
• оценки хода выполнения проекта;
• систему принятия решений.

Следует помнить, что организационная структура проекта является «живым» организмом. Она начинает складываться на стадии планирования и должна меняться по ходу проекта. Нестабильность организационной структуры (частая смена исполнителей) может стать серьезной проблемой в управлении проектом, поскольку существует цена замены, которая определяется временем вхождения нового участника в контекст проекта.

Планирование управления конфигурациями. Одним из важных процессов производства программного обеспечения служит конфигурационное управление. Об этой области знаний написана не одна книга. Здесь будет говориться только о том, как эта работа должна быть спланирована. План управления конфигурациями проекта должен включать в себя:

• работы по обеспечению единого хранилища всей проектной документации и разрабатываемого программного кода, обеспечению сохранности и восстановления проектной информации после сбоя;
• работы по настройке рабочих станций и серверов, используемых участниками проектной команды;
• работы, необходимые для организации сборки промежуточных выпусков системы, а также ее конечного варианта.

Эти работы, как правило, выполняет инженер по конфигурациям. Если проект небольшой, то эта роль может быть дополнительной для одного из программистов или менеджера проекта. «Размазывать» эту работу на всех участников проекта, во-первых, неэффективно. Установка и конфигурирование среды разработки, например баз данных и серверов приложений, требует определенных компетенций и знаний особенностей конкретных версий продуктов. Если эти навыки придется осваивать всем разработчикам, то на это уйдет слишком много рабочего времени. Во-вторых, «размазывание» работ по управлению конфигурациями может привести к коллективной безответственности, когда никто не знает, отчего «не собирается проект» и как «откатиться» к предыдущей версии.

Управление конфигурациями может многократно усложниться, если проектной команде параллельно с разработкой новой функциональности продукта приходится поддерживать несколько релизов этого продукта, которые были установлены ранее у разных клиентов, но все эти работы должны быть учтены в плане проекта.

Планирование управления качеством. Еще одна из базовых областей знаний в программной инженерии - обеспечение качества. Относительно того, что такое качество ПО и как его эффективно обеспечивать, имеются разные мнения. Ограничимся утверждением, что обеспечение качества - это достаточно важная работа, которая должна быть спланирована заранее и выполняться по ходу всего программного проекта, а не только во время приемо-сдаточных испытаний.

При планировании этой работы необходимо понимать, что продукт проекта не должен обладать наивысшим возможным качеством, которое недостижимо за конечное время. Необходимое качество продукта определяется требованиями к нему. Основная задача обеспечения качества - это не поиск ошибок в готовом продукте (выходной контроль), а их предупреждение в процессе производства.

План управления качеством должен включать в себя следующие работы:

• объективную проверку соответствия программных продуктов и технологических операций применяемым стандартам, процедурам и требованиям;
• определение отклонений по качеству, выявление их причин, применение мер по их устранению, а также контроль исполнения принятых мер и их эффективности;
• предоставление высшему руководству независимой информации о несоответствиях, не устраняемых на уровне проекта.

Уточнение содержания и состава работ. Уточнение содержания (декомпозиция) проекта - одна из важнейших составных частей дисциплины управления проектами. Детализация позволяет оценить, например, общую стоимость проекта через совокупность стоимости отдельных его работ. Результат детализации содержания проекта есть структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structure - WBS). В большинстве случаев такая структура является иерархической. При этом сам процесс детализации - это структурная декомпозиция работ , т.е. деятельность по созданию детализированной структуры работ или задач проекта.

Иерархическая структура работ (ИСР) - это ориентированная на результат декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение элементов проекта. Основой для разработки ИСР служит концепция проекта, определяющая продукты проекта и их основные характеристики. ИСР обеспечивает выявление всех работ, необходимых для достижения целей проекта. Многие проекты проваливаются не оттого, что у них нет плана, а оттого, что в этом плане забыты такие важные работы, как тестирование и исправление ошибок, а также продукты проекта, например пользовательская документация. Поэтому если ИСР составлена корректно, то любая работа, которая в нее не вошла, не может считаться работой по проекту. ИСР делит проект на субпроекты, пакеты работ, субпакеты. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку сроков и объемов работ. ИСР должна включать все промежуточные и конечные продукты.

Выполнять декомпозицию работ проекта можно по-разному. Например, ГОСТ 19.102-77 предусматривает каскадный подход и определяет следующие стадии разработки программной системы.

• 1) техническое задание;
• 2) эскизный проект;
• 3) технический проект;
• 4) рабочий проект;
• 5) внедрение.

Если следовать этому стандарту, то на первом уровне ИСР должны находиться именно эти проектные продукты. Если бы пришлось разрабатывать АСУ для управления ядерным реактором или пилотируемым космическим аппаратом, то именно так и следовало поступать. Однако в коммерческой разработке ПО такой подход неэффективен.

Современный процесс разработки коммерческого ПО должен быть инкрементальным. Это означает, что на верхнем уровне декомпозиции проекта должны находиться продукты проекта, а на следующем уровне - компоненты, из которых эти продукты состоят. Компоненты далее могут быть декомпозированы на «фичи» - функции, которые они должны реализовывать.

Выделение компонентов, составляющих программный продукт, - это элемент высокоуровневого проектирования, которое должно выполняться на фазе планирования проекта, не дожидаясь проработки всех функциональных требований к разрабатываемому ПО. Компонентами могут быть как прикладные подсистемы, так и инфраструктурные или ядерные, например подсистема аутентификации, безопасности, библиотека визуальных компонентов графического интерфейса (GUI). При составлении базового плана работ не стоит стремиться максимально детализировать все работы ИСР, достаточно 3-5 уровней.

В контексте детализации часто используются термины «задачи» и «работы» как взаимозаменяемые. Все же корректнее говорить, что задача определяет достижение промежуточного результата, а работы являются комплексами действий для достижения этих результатов. Так как любая задача требует проведения определенных работ при заданных ограничениях, безусловно, можно говорить о несомненном «отображении» (mapping) задач на работы и наоборот. Это и есть причина взаимозаменяемости терминов в повседневной жизни. В то же время понимание отличий между этими понятиями позволяет почувствовать нюансы процессного взгляда на создание продукта, а следовательно, и на жизненный цикл проектов, в том числе и проектов программных систем.

В общем случае можно говорить о детализации : «программа - проект - задача - операция». На рис. 3.12 представлен пример такой детализации (показаны только операции Задачи А).

Рис. 3.12. Пример применения терминов: программа, проект, задача, операция

С каждым элементом такой структуры связаны ограничения и другие значимые характеристики и данные. Под значимостью подразумевается их необходимость или полезность для принятия решений. Глубина же детализации и уровень применения тех или иных терминов зависят от конкретного проекта, культуры управления, стандартов ЖЦ, специфики и масштабов проекта, а также других факторов, уникальных как для конкретной организации, так и для конкретного проекта.

За все части проекта (субпроекты и пакеты работ) должна быть установлена персональная ответственность. Для каждого пакета работ должен быть четко определен результат на выходе. Работы и оценки проекта должны быть согласованы с ключевыми участниками команды, руководством компании-исполнителя и, при необходимости, с заказчиком. В результате согласования члены команды принимают на себя обязательства по реализации проекта, а руководство берет на себя ответственность за обеспечение проекта необходимыми ресурсами.

ИСР является одним из основных инструментов (средств) в механизме управления проектом, с помощью которого измеряется степень достижения результатов проекта. Важнейшая ее функция - обеспечить представление и понимание всеми участниками проекта того, как будет делаться проект. В последующем базовый план будет служить ориентиром для сравнения с текущим исполнением проекта с целью выявления отклонений.

Стоимостная оценка проекта. Процесс руководства программным проектом начинается с множества действий, объединяемых общим названием планирование проекта. Первое из этих действий - выполнение оценки стоимости проекта. Оно закладывает фундамент для других действий по планированию проекта. При оценке проекта чрезвычайно высока цена ошибок. Очень важно провести оценку с минимальным риском.

Основной трудностью в алгоритмическом моделировании стоимости проекта является зависимость оценки стоимости от свойств и параметров готового продукта. На ранней стадии проекта невозможно точное определение этих свойств и параметров. Существует множество методов оценки стоимости ПП, которые следует использовать параллельно. Если полученные результаты имеют большие отличия, значит, для анализа использована недостаточная или неподходящая информация. Цена программного продукта часто определяется заранее с целью заключения контракта, что приводит к последующей подгонке функциональных возможностей системы к таким, которые соответствовали бы этой цене.

Известная модель оценки стоимости проекта Б. Боэма СОСОМО учитывает проектные характеристики, свойства создаваемого ПО, аппаратные средства и возможности персонала. В данную модель также включены средства для определения длительности работ над проектом. Время выполнения работ не зависит прямо пропорционально от количества нанятых для проекта специалистов. Привлечение большего количества людей к проекту, который отстает от графика работ, может еще больше затянуть время его выполнения.

Алгоритмические модели определения стоимости проекта используются для управления программными проектами, поскольку они поддерживают количественный анализ параметров. Эти модели позволяют оценить вклад каждого отдельного параметра в общую стоимость проекта и провести объективное (хотя и не застрахованное от ошибок) сравнение этих параметров.

Оценка стоимости проекта - одна из наиболее важных работ на проекте, которая определяется исходя из стоимости отдельных частей проекта, условий выполнения работ, фактического штата исполнителей, используемых методов и инструментов. В стоимость проекта также входят расходы на ведение проекта, т.е. компьютеры, ПО, площади, мебель, телефоны, модемы и многое другое. Кроме того, иногда должны быть учтены дополнительные затраты (например, на обеспечение безопасности). К дополнительным расходам на проект относится и приобретение системы тестирования, САБЕ-системы и др. Главной оценкой в проекте является оценка затрат на ведение проекта , выражаемая в человеко-днях работы исполнителей на проекте. Эту оценку проводят на ранней стадии ведения и составления плана.

Общая стоимость проекта определяется опытными специалистами с погрешностью до 10%. Оценка затрат может выполняться «сверху вниз», «снизу вверх» или исходить из стоимости ранее изготовленного проекта. Эксперты проводят пессимистическую, оптимистическую и реальную оценку путем опроса всех членов рабочей группы и коррекции каждой оценки для получения наиболее правдоподобной. В некоторых рабочих группах пессимистическая и оптимистическая оценки могут сильно отличаться.

Алгоритмические методы оценки стоимости проекта отображают связи между затратами на проект и факторами, которые на них влияют.

Существуют различные эмпирические подходы к оценке стоимости проекта, например стоимость проекта предлагается определять по формуле

СТОИМОСТЬ = {а + Ь?)т(Х),

где 5 - некая оценка размера системы; а, Ь, с - эмпирические константы; X - вектор факторов стоимости размерностью пт - регулирующий множитель, основанный на затратных факторах.

Более упрощенная оценка, полученная экспериментальным путем, выражается в следующем виде:

СТОИМОСТЬ = 5,255 0,91 .

Эти оценки были получены на основе анализа проектов, где программы имели размер от 4000 до 467 000 строк кода и были написаны на 28 различных языках программирования для 66 компьютеров. На разработку было затрачено от 12 до 11 758 чел.-мес. Известны и другие техники эмпирического моделирования.

В первых моделях применялись показатели цены, учитывался персонал и свойства проекта, продукта и среды. Модели включают оценку трех стадий ведения проекта. На первой стадии строится прототип для задач повышенного риска (интерфейс пользователя, ПО, система взаимодействия, реализации и др.) и проводится оценка затрат (например, число таблиц в БД, экраны и отчетные формы и др.). На второй стадии проводится оценка затрат на проектирование и реализацию функциональных точек проекта, отраженных в требованиях к проекту. На третьей стадии оценка относится к завершенному проектированию, когда размер системы может быть определен в терминах готовых строк программы и других факторов.

Базовой моделью экспериментальной оценки стоимости проекта на сегодняшний день служит следующее уравнение:

СТОИМОСТЬ = bS c m(X),

где bS c - первичная оценка, которая корректируется с помощью вектора стоимости т(Х) и учета числа старых и новых объектов; с - параметр, который изменяется от нуля до единицы для первой стадии ведения проекта и от 1,01 до 1,26 - для остальных стадий.

При формализованном подходе выполнение оценки проекта основывается на использовании LOC- и FP-метрик.

Конструктивная модель стоимости (СОСОМО - Constructive cost model), предложенная Б. Боэмом, объединила в себе наиболее известные формализованные техники оценки проекта - LOC-оценки (LOC - Lines of Code), которые базируются на числе строк программного кода. В процессе применения этой модели формируются предварительные оценки, позволяющие предъявить заказчику корректные требования по стоимости и затратам на разработку ПП, а также обеспечивается возможность составления плана ПП.

Функционально-ориентированные FP-метрики вместо подсчета LOC-оценки косвенно измеряют программный продукт. Рассматривается не размер, а функциональность или полезность продукта. Автором этой метрики является А. Албрехт. Определение функционального размера состоит из нескольких шагов и начинается с идентификации функций, которые должно иметь приложение. Международная группа пользователей функционального измерения (IFPUG - International Function Point Users Group) опубликовала критерии, по которым определяются функции приложения. При расчете FP-метрики используются пять информационных характеристик: количество внешних вводов; количество внешних выводов (выводы означают отчеты, экраны, распечатки, сообщения об ошибках); количество внешних запросов; количество внутренних логических файлов; количество внешних интерфейсных файлов.

После сбора всей необходимой информации приступают к расчету метрики - определяют количество функциональных указателей FP (Function Points) по некой формуле, где значения входящих коэффициентов регулировки сложности (каждый коэффициент может принимать значения: 0 - нет влияния; 1 - случайное; 2 - небольшое; 3 - среднее; 4 - важное; 5 - основное) выбираются эмпирически в результате ответов на 14 вопросов, которые характеризуют системные параметры приложения.

Метод состоит в единообразном для любого проекта измерении всех возможностей приложения и выражении размера приложения в виде одного числа, которое можно далее использовать для оценки числа строк кода, стоимости и сроков проекта. На его основе формируются метрики производительности, качества и т.д.

Преимущество функционально-ориентированных метрик заключается в том, что они не зависят от языка программирования и легко вычисляются на любой стадии проекта.

Недостатки функционально-ориентированных метрик - результаты основаны на субъективных данных, используются не прямые, а косвенные измерения. Кроме того, нужно иметь определенные навыки, чтобы применять этот метод аккуратно и последовательно.

С помощью стандартных таблиц FP-оценки можно легко пересчитать в LOC-оценки, т.е. по функциональному размеру вычислить количество строк кода. Однако результаты пересчета зависят от языка программирования, используемого для реализации ПО (например, на Java одна единица функционального размера равна 53 строкам исходного кода). В свою очередь, количество строк кода позволяет определить общую трудоемкость, выраженную в чел.-мес., и сроки проекта.

При выполнении оценки возможны два варианта использования LOC- и FP-данных: в качестве оценочных переменных, определяющих размер каждого элемента продукта, или в качестве метрик, собранных в ходе работ над прошлыми проектами и входящих в метрический базис фирмы.

Пример 3.1. Рассмотрим порядок выполнения процедуры оценки работ на основе ШС-метрики.

Этап 1. Область назначения проектируемого продукта разбивается на ряд функций/i,/ 2 ,/ 3 , каждую из которых можно

оценить индивидуально

Этап 2. Для каждой функции/ планировщик формирует лучшую LOC n , худшую ЮС Х и вероятную ЮС В оценки. В процессе формирования оценок используются опытные данные из метрического базиса или интуитивные представления планировщика. Диапазон возможных значений оценок соответствует степени предусмотренной неопределенности.

Этап 3. Для каждой функцииf t определяется ожидаемое значение оценки:

ЮС Я + ЮС Х + 4 ЬОС^ ож = 6 "

юс.

Этап 4. Вычисляется значение ШС-производительности разработки функции в соответствии с одним из трех правил.

Правило Л. Для всех функций принимается одно и то же значение, равное средней производительности ПР ср, взятое из метрического базиса, т.е.

ПР, = ПР ср; / = 1, 2, ..., п.

Правило Б. Для /-й функции на основе метрики средней производительности вычисляется настраиваемая величина производительности:

ыс ср

МС ож ’

где ЮС ср - средняя ЬОС-оценка, взятая из метрического базиса (соответствует средней производительности).

Правило В. Для /-й функции настраиваемая величина производительности вычисляется по выбранному аналогу (взятому из метрического базиса):

ЬОСднІ

мс ожі

Использование в дальнейших этапах правила А обеспечивает минимальную точность при максимальной простоте вычислений. Правило В позволяет достичь максимальной точности при максимальной сложности вычислений.

Этап 5. Вычисляется общая оценка затрат (чел.-мес.) на проект, если используется правило А:

если используется правило Б или В:

Ь1У ^ож/

Этап 6. Вычисляется общая оценка стоимости проекта, если используется правило А или Б:

СТОИМОСТЬ = УДСТ ср?юС 0Ж/ ;

если используется правило В:

СТОИМОСТЬ = УДСТ ан/ ^ЮС 0Ж/ ,

где УДСТ ср - метрика средней стоимости одной строки программного кода; УДСТ ан, - метрика стоимости одной строки аналога (обе метрики берутся из метрического базиса).

Разработка расписания проекта. После определения трудоемкости работ необходимо определить график их выполнения и общие сроки реализации проекта, т.е. составить расписание работ по проекту Базовое расписание представляет собой утвержденный план-график с указанными временными фазами проекта, контрольными точками и элементами иерархической структуры работ.

Базовое расписание в большинстве случаев является элементом контракта с заказчиком. Контрольные точки {вехи) служат точками анализа состояния проекта и принятия решения в формате «§о или по1 §о», поэтому они должны зримо демонстрировать статус проекта. Предъявляются определенные требования к выбору и формированию контрольных точек, например контрольная точка «Проектирование завершено» является малоинформативной, более эффективным подходом считается метод последовательных поставок: вышеназванная контрольная точка формулируется в форме «Завершено тестирование требований 1, 3, 5, и 7».

Если работы не связаны между собой, то любую из них можно начинать и завершать, когда нам удобно; все работы можно делать параллельно, и в этом случае минимальная длительность проекта равна длительности самой долгой работы. Однако на практике обычно между работами существуют зависимости, которые могут быть «жесткими», например «анализ - проектирование - кодирование - тестирование - документирование» конкретной функции, или «нежесткими», которые могут пересматриваться или смягчаться, например последовательное выполнение задач конкретным исполнителем можно перепланировать на другого исполнителя, а вместо разработки базового ПО, которое должно предшествовать разработке прикладного ПО, можно создать «заглушки», эмулирующие его работу.

Разработка плана работ со сроками их выполнения может осуществляться по методу критического пути СРМ или методу анализа и оценки программ PERT. План проекта при этом приводится в терминах этапов: «Планирование», «Проектирование», «Кодирование», «Тестирование» и «Сопровождение». Планирование затрагивает определение спецификаций, бюджета и расписания, а также развитие плана проекта в целом.

В методе критического пути проекта (Critical path) используется самая длинная цепочка работ в проекте. Увеличение длительности любой работы в этой цепочке приводит к увеличению длительности всего проекта. В проекте всегда существует хотя бы один критический путь, но их может быть и несколько. Критический путь может меняться во время исполнения проекта.

При исполнении проекта руководитель в первую очередь должен обращать внимание на исполнение задач по критическому пути и следить за появлением других критических путей. Существует практическая рекомендация: на критическом пути должны стоять работы с нежесткими связями, которые всегда можно перепланировать, если возникает угроза срыва сроков. График работ составляется по схеме, показанной на рис. 3.13.

Требования График

к проекту

Рис. 3.13. Шаги составления графика работ на проекте

При планировании по методу анализа и оценки программ PERT событие или дата в плане является некоторой вехой (контрольной точкой) на пути осуществления отдельных работ проекта и используется для отображения/отметки состояния завершения тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта.

Последовательность точек-вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам (по событиям). Определение плана достижения соответствующих вех образует календарный план на основе вех.

На этапе планирования могут использоваться также сетевая разбивка работ и диаграмма Ганта.

Сетевая разбивка работ (СРР) - это иерархическая структура декомпозиции задач проекта на подзадачи. На нижнем уровне располагаются работы, детализированные на элементы деятельности в сетевой модели СРР

Сетевая модель позволяет осуществить разбиение работ на основные компоненты и подкомпоненты, определить направления деятельности, направленные на достижение комплексных целей, распределить ответственных за выполнение отдельных работ на проекте и выполнить оформление отчетности с обобщением информации по результатам выполнения проекта.

План работ при этом должен отражать основные этапы работ и требуемое состояние работ на каждом этапе, разделение каждой работы на отдельные задачи, а также связи между работами, интервалы времени выполнения каждой деятельности, время начала и завершения работ. В план работ включаются разные виды демонстраций функций проекта, подсистем, надежности, средств защиты и др. К документам плана относится также комплект руководств и методик для выполнения заданных операций, поддержания связей системы с другими подсистемами и др.

План работ в виде графа СРР содержит фазы (этапы), шаги и деятельность, включая начальную и конечную деятельность на процессе (рис. 3.14).

Фаза и

Шаг 1 Шаг 2

Рис. 3.14. Пошаговый граф плана проекта

Другой формой визуального представления плана работ может быть сетевой график, задаваемый в виде графа, в вершинах которого располагаются пункты работ, а на дугах - количество дней (недель), необходимых для их выполнения (рис. 3.15). С помощью этих меток задается время выполнения процесса. Дуге, выходящей из начальной

Рис. 3.15.

вершины и входящей в заключительную вершину, соответствует временная отметка «ноль».

В графе могут присутствовать циклические пути. По графу проводят анализ критических путей, т.е. определяют данные о продолжительности каждого процесса.

Разработка графика состоит в определении начальной точки (события или набора событий, которые произошли до начала выполнения этапа процесса и для которых описывается набор условий, включая начало процесса), продолжительности (интервала времени, за который процесс должен успешно завершить свое выполнение), срока (даты, до которой процесс полностью или частично завершает свое выполнение) и конечной точки процесса (контрольной точки, в которой заказчик проверяет качество полученных результатов процесса).

Наиболее наглядно базовое расписание может быть представлено диаграммой Ганта - линейной диаграммой, где задачи проекта представляются отрезками времени, включая даты начала и окончания их выполнения с учетом возможных задержек. На этой диаграмме плановые операции (элементы иерархической структуры работ) перечислены с левой стороны, даты отображаются сверху, а длительность операций показана горизонтальными полосками от даты начала данной операции до даты ее завершения (рис. 3.16).

Рис. 3.16. Диаграмма Ганта

Группа процессов исполнения

Группы процессов правления проектом

Управление качеством проекта

Обеспечение

качества

Современные программные средства управления проектами обеспечивают визуализацию структуры графа проекта и процессов выполнения работ, например широко известная и достаточно часто применяемая на практике система Project Management. Это дает возможность разработчику или менеджеру проекта видеть, как выполняются различные виды деятельности - последовательно или параллельно, находятся ли они на критическом пути.

Проектное планирование – это часть управления проектами, которое связано с использованием календарно-сетевых графиков, таких как диаграмма Ганта для планирования работ и последующего доклада о ходе реализации в среде проекта.

Изначально, рамки проекта определены, а соответствующие методы для завершения проекта не определены. После этого шага, должны быть перечислены и сгруппированы в структуру декомпозиции работ (WBS) необходимые для полноценной работы блоки работ с учетом продолжительности выполнения различных задач. Планирование проекта часто используются для организации различных областей проекта, включая проектные планы, рабочие нагрузки, управление командами и людьми. Логические зависимости между задачами определяются с использованием сетевой активной схемы, которая позволяет определить критический путь.

Планирование проекта является неопределенным, это должно быть сделано до того, как проект фактически начался. Поэтому длительность задач часто оценивается по средневзвешенной оптимистической, нормальной и пессимистической оценке. Этот добавляет “буферы” в планировании для возможности предвидеть задержки (например длительные согласования) в реализации проекта. Время в расписании может быть рассчитано с использованием программного обеспечения управления проектами. Могут быть оценены необходимые ресурсы и расходы по каждому виду деятельности, это дает общую стоимость проекта. На данном этапе, расписание проекта может быть оптимизировано для достижения надлежащего баланса между использованием ресурсов и продолжительность проекта, в соответствии с целями проекта. Когда расписание проекта создано и утверждено оно становится базовым (или целевым) графиком. Комплексный прогресс проекта будет оцениваться по базовому графику на протяжении всей длительности проекта. Анализ прогресса по сравнению с базовым графиком называется метод освоенного объема.

Входы на этап планирования проекта являются устав проекта и предложения по концепции. Результаты стадии планирования проекта включают в себя требования проекта, график проекта и план управления проектом.

Планирование проекта может быть выполнено вручную, но часто используются программные комплексы для управления проектами. К таким комплексам относится профессиональная Oracle Primavera и более бытовой MS Project.

В области управления проектами, график проекта представляет собой перечень этапов проекта, задач и результатов, как правило, с предполагаемой датой начала и окончания. Эти элементы часто оцениваются по другой информации, включенной в график проекта, таких как распределение ресурсов, бюджет, длительности задач, связи, зависимости и запланированные события. График проекта обычно используется при планировании и управлении портфелем проектов. Элементы по графику могут быть тесно связаны со структурой декомпозиции работ (WBS) ключевыми событиями, данными ТЗ или договора.

Характеристики графиков проектов

Во многих отраслях промышленности, таких как машиностроение и строительство, разработка и ведение графика проекта является обязанностью штатного планировщика или команды планировщиков, в зависимости от размера проекта. Методы планирования хорошо проработаны и последовательно применяются во всех отраслях промышленности.

Следует отметить, что управление проектом не ограничивается промышленностью; обычный человек может использовать данный метод, чтобы организовать собственную жизнь. Некоторые программы управления проектами, шаблоны, графики и примеры, помогут пользователям создать свой график.

Методы разработки графиков проектов

Перед созданием графика необходимо проработать структуру декомпозиции работ (WBS), оценить затраты для каждой задачи, и определить список ресурсов. Если эти компоненты для создания графика не доступны, они могут быть созданы при помощи консенсус-ориентированных методов оценки, как например метод Дельфи. Причина этого заключается в том, что сам график является приблизительным: каждый день в графике оценивается, и если эти даты не имеют под собой реального опыта людей, которые собираются делать работу, то график будет неточным.

Для того, чтобы график проекта, чтобы быть реалистичным, должны быть соблюдены следующие критерии:

• Расписание необходимо постоянно (лучше еженедельно) обновлять (актуализировать).
• Значение ЕАС (оценка по завершении) должно быть равным базовому значению.
• Загрузка должна быть правильно распределена между членами команды (с учетом выходных).

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами заключается в составлении плана и отслеживании хода работ по нему. Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.

Чтобы хорошо планировать, нужно, в первую очередь, хорошо представлять себе, что такое проект и из каких элементов состоит его план.

Деятельность любой организации заключается в выполнении операций и проектов. Те и другие имеют много общего, например, выполняются людьми, для чего выделяются ограниченные ресурсы.

Главное отличие операций от проектов заключается в том, что операции выполняются постоянно и повторяются, тогда как проекты временны и уникальны. Исходя из этого, проект определяется как временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги. «Временное» обозначает, что каждый проект имеет точно определенные даты начала и окончания. Говоря об уникальности продукта или услуги, мы подразумеваем, что они имеют заметные отличия от аналогичных продуктов или услуг.

Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который используется в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета и т. д.

Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы:

• 1) Определение целей проекта и их описание. Довольно часто проекты начинаются без четкой цели.
• 2) Определение технологических стадий. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.
• 3) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).
• 4) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых проекту ресурсах. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах в одно и тоже время.
• 5) Если определить расценки на ресурсы, бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет назначают, не обращая внимание на прогнозируемую себестоимость проекта.
• 6) Письменное задание, бюджет и график работ образуют формальный документ "План проекта". Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют, последствия этого мы рассмотрим ниже.

Таким образом, для успеха планирования проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать:

• · класс решаемых задач, тиражность готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение);
• · выбор схемы ведения работ (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей коллектива разработчиков;
• · опыт работы в предметной области и на средствах автоматизации разработки;
• · оснащенность разработчиков средствами автоматизации и аппаратно-программной базой;
• · уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.

В хорошо организованном проекте, за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая патрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Основная цель планирования, состоит в построении модели реализации проекта.

Типичные ошибки планирования

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с распространенной ошибкой, когда принимается правильное решение, но неизвестно точно, по какой конкретно проблеме.

Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо выяснить реальное основание для выполнения работ: зафиксировать - желательно документально - описание проблем и потребностей, которые должны быть решены по завершении проекта; установить, как решение конкретных проблем отражено в описании целей и задач проекта. Только после этого можно приступать к планированию.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна тогда, когда приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в предыдущих фазах.

Аналогичная ситуация часто встречается в проектах разработки и адаптации информационных систем. Заказчик имеет непреодолимое желание получить готовый инструмент как можно быстрее. При этом он имеет только смутное представление о возможностях программного обеспечения, которое он выбрал, и что он хочет автоматизировать. С другой стороны, поставщики программного обеспечения знают очень немного о реальных процессах управления (функциональной, информационной, организационной структурах) в организации заказчика. И только когда они приступают к реализации проекта, начинается процесс взаимного информирования и обучения. Уточнение постановки приводит к существенному, иногда в несколько раз, увеличению объемов работ и изменению их целей и состава.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Как правило, забывают, казалось бы, незначительные детали или обстоятельства, невыполнение которых, тем не менее, может привести к колоссальным потерям. Поэтому ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д. должны также привлекаться для планирования. Не говоря уже о психологических аспектах по реализации плана, в разработке которого не принимали участие конкретные исполнители.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту. Другая проблема, если одна и та же группа специалистов планируется в нескольких одновременно выполняемых проектах.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое. Руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния - например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления Графики. Излишняя детализация в учете факторов приводит к необходимости разрешения огромного числа конфликтов, к частым изменениям, к необходимости постоянных согласовании с другими проектами, выполняемыми в то же время. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Что нужно, чтобы избежать ошибок планирования (несколько советов):

• · для проекта должен быть сформулирован список решаемых проблем;
• · основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников;
• · должны быть идентифицированы риски и, по возможности, исключены случайности;
• · необходимо убедиться, что стратегия проекта может быть реализована и удовлетворяет ограничениям по бюджету, срокам и объему (проведен PCTS-анализ осуществимости: Р -- Performance, С -- Cost, Т -- Time, S -- Scope. Затраты являются функцией уровня исполнения Р, времени Т и содержания, объема работ S);
• · наличие положительных результатов анализа «за и против» реализации проекта (проведен Force-field -- анализ, заключающийся в описании и количественной оценке факторов, которые могут способствовать и препятствовать осуществлению проекта);
• · конечный результат должен быть понятен всем членам команды проекта;
• · показатели оценки результатов деятельности по проекту должны давать оценку состояния дел с необходимой точностью. Целесообразна разработка внутрифирменных шкал оценки деятельности по видам работ.

Определение целей проекта

Определение целей, прежде всего, означает, что проект должен начинаться с формулировки цели. При этом цель должна быть зафиксирована письменно в виде измеряемых показателей.

Этап постановки задачи, данный этап проводится по договору о консалтинге, т.е. оплата этапа повременная. В виду неопределенности задачи спланировать заранее ее стоимость невозможно. Себестоимость этапа примерно равна 10% себестоимости всех работ.

Основной продукт этапа - документ "Постановка Задачи" (Product Vision).

Данный документ должен определять цель проекта и включать в себя список ключевых требований без подробной расшифровки. Важный критерий: несмотря на отсутствие подробного описания, список должен поддаваться статистической оценке трудоемкости со стандартным отклонением (риском) в приемлемых рамках.

На основе "Постановки Задачи" требуется составить документ "Экономическое обоснование".

Данный документ должен содержать статистическую оценку трудоемкости (себестоимости) работ. С другой стороны, должен быть сделан анализ экономического эффекта от внедрения.

При анализе используется статистика трудоемкости (эффективности) аналогичных проектов. При отсутствии данной статистики неизбежны ошибки в оценках, причем на порядок, в данном случае, следует попробовать получить статистику, опираясь на результаты разработки/демонстрации прототипов.

Оценку рисков требуется выразить в виде возможного превышения трудоемкости (пессимистичная оценка). Именно из данной оценки следует исходить при определении общей трудоемкости (цены) продукта.

В результате мы имеем нечетко сформулированное задание "Постановка Задачи" и оценку стоимости в "Экономическом обосновании". Риски от нечеткости требований должны быть покрыты пессимистичной оценкой. Условие завершения этапа: подписание сторонами "Постановки Задачи" и "Экономического обоснования".

Управление и планирование ресурсов

управление проект планирование ресурс

Управление ресурсами - одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета, и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Задача управления ресурсами состоит в обеспечении их оптимального использования для достижения конечной цели - формирования результата проекта с запланированными показателями.

Материально-технические ресурсы - это сырье, материалы, конструкции, комплектующие, энергетические ресурсы, технологические ресурсы и т.д.

Трудовые ресурсы - это те, кто непосредственно осуществляет работу с материально-техническими ресурсами.

Управление материальными ресурсами проекта начинается по сути на прединвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затеи на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения. Практика показывает, что в каждый момент времени ресурсы ограничены и потому основными задачами управления ресурсами являются:

• 1. Оптимальное планирование ресурсов
• 2. Управление материально-техническим обеспечением, в том числе:
  • · управление закупками ресурсов;
  • · управление распределением ресурсов.

Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту.

Планирование и организация закупок и поставок - первый этап в управлении ресурсами проекта. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

На стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту является основой определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения уже закупленных ресурсов по работам проекта.

Как основная составляющая управления проектами ресурсное планирование включает ряд составляющих, в том числе:

• · разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;
• · разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;
• · контроль за ходом работ - сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственное с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах, и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.

В принципе при планировании обеспечения потребности в ресурсах по работам проекта следует учитывать одно общее правило: общий объем потребностей в каждом виде ресурса в каждый момент времени в пределах жизненного цикла проекта должен быть не меньше общего объема наличия этого ресурса на этот момент с учетом запасов.

Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок. Мы подробно рассматривать не будем, но нужно иметь в виду, что самая большая погрешность возникает конечно в стабилизирующей стадии проекта, когда идет выявление и исправление ошибок какой-то версии, не исключен также такой вариант когда всё что было сделано, реализовано было не верно (в смысле технологии), но это уже относится к неграмотному проектированию.

Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ.

Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ.