Смотреть страницы где упоминается термин стратегия синергизма. Курсовая на тему стратегические альянсы стратегия синергии Теоретические аспекты синергизма

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.

шпаргалка , добавлен 05.05.2009


Сущность стратегического управления. Основные ключевые факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии. Роль руководителя в разработке стратегии предприятия и организации. Контроль руководства над реализацией стратегического планирования.

реферат , добавлен 15.09.2010


Сбалансированная система показателей как наиболее эффективный инструмент стратегического управления. Исследование структуры перспектив и показателей данной системы. Характеристика технологий её внедрения в компанию. Планирование и формирование бюджета.

курсовая работа , добавлен 24.02.2014


Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.

дипломная работа , добавлен 14.08.2017


Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 29.06.2010


Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.

контрольная работа , добавлен 06.03.2010


Теоретическая сущность и виды планирования. Сравнительный анализ стратегического и финансового планирования. Эффективность стратегического управления проектируемым предприятием и оценка степени риска относительно условий предпринимательской деятельности.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009

Краткое описание

Целью курсовой работы является выявление синергетического эффекта при объединении компаний и его реализация.
Задачи курсовой работы:
ознакомление с формами проявления синергии;
характеристика типов эффекта синергии;
рассмотрение концепции и стратегии синергизма;
краткая характеристика профиля способностей фирм;

Введение
Теоретические аспекты синергизма и профиля способностей фирмы
Основные понятия и определения………………………………... 5
Формы проявления синергии ……………………………………..6
Типы проявления синергии………………………………………..7
Концепция синергизма…………………………………………… 11
Стратегия синергизма …………………………………………….13
Возможные направления достижения синергии ………………..16
Профиль способностей фирмы …………………………………...19
Объединение сети дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток»

2.1.SWOT- анализ объединённой сети ……………………………………22
2.2.Возможные типы синергии при объединении……………………….. 26
2.3.Профиль способностей объединенной сети …………………………27
3. Рекомендации по достижению желаемого синергетического эффекта при
объединении сетей ………………………………………………………………29
Выводы …………………………………………………………………………..31
Заключение……………………………………………………………………… 32
Список использованной литературы

Прикрепленные файлы: 1 файл

Любое усложнение производства за счет расширения ассортимента выпускаемой продукции, вызывает аналогичные процессы усложнения в технических и снабженческих службах, что также может отрицательно воздействовать на конечный результата.

1.3. Типы эффекта синергии

С целью проведения финансового анализа сделки слияния и поглощения эффекты синергии можно разделить на два типа: операционные синергии и финансовые синергии. И в том, и в другом случае речь идет об умноженном, непропорциональном эффекте, возникающем вследствие комбинированности ресурсов.

Операционная синергия охватывает экономию на масштабах выпуска продукции, экономию на гибкости и возможности роста. Она опирается не столько на материальные ресурсы объединяющихся компаний, сколько на управленческие способности команды, коренные компетенции участников объединения, позволяющие им достигать успехов в конкуренции и отличающие эти компании в рамках их конкурентного ландшафта. Операционная синергия подразделяется на три типа. Первый вид ведет к увеличению эффективности текущих операций, снижению прямых и косвенных затрат на разных этапах создания и продвижения продукта к клиенту. Операционная синергия второго вида позволяет избежать новых инвестиций: в развитие сбытовой сети компании, ее рыночные исследования, продвижение продукта; наконец, в развитие персонала и управленческой команды. Операционная синергия третьего вида заставляет аналитика ставить вопрос о том, насколько быстро компания начнет решать конкретные задачи роста после объединения. Такая синергия выражается в ускорении движения компании по стратегической траектории.

В финансовой аналитике, рассуждая об операционных синергиях, необходимо провести границу между ними и эффективностью в общем ее понимании. Например, операционная синергия, основанная на масштабах, означает не просто существенное или быстро достигаемое снижение затрат на единицу продукции, но такое их снижение, которого не могла бы достичь каждая компания, взятая в отдельности, без приложения общих усилий в рамках объединения. Аналогичное требование характерно и для двух других видов - экономии на гибкости и новых возможностей роста. Операционная синергия в этом смысле означает «сверхэффективность». Если предположить, что объединяются публичные компании, акции которых интенсивно торгуются, наличие синергии в таком случае предполагает, что компании после объединения непременно достигнут большего успеха: ведь в движении курсов их акций уже выражены ожидания и оценки инвесторов по поводу перспектив развития каждой компании в отдельности. Синергия фактически означает победу над уже сложившимися ожиданиями: если она потенциально возможна с точки зрения инвесторов, то после объявления об объединении компаний акции будущих партнеров должны вырасти в цене.

При проведении финансового анализа сделок слияния и поглощения финансовая синергия описывает влияние покупки контроля на инвестиционные риски объединенной компании. Два наиболее существенных слагаемых инвестиционных рисков - это деловой (коммерческий) риск и финансовый риск (то есть вероятность неплатежа). На этом этапе анализа необходимо поставить вопрос о возможных благоприятных изменениях финансовых результатов компаний в плане достижения более высокой устойчивости и стабильности. Смягчение влияния факторов делового риска должно выражаться в снижении размаха колебаний (волатильности) поступления от продажи товаров и услуг клиентам, стабилизации притоков денежных средств от операций компании, а также в более плавном, сглаженном движении потоков денежных средств в будущем. Второе слагаемое инвестиционных рисков - неопределенность выполнения обязательств по заемному капиталу перед кредиторами. Объединение компаний может внести вклад в укрепление платежеспособности, существенно улучшить покрытие выплат по заемным средствам за счет дополнительных потоков денежных средств. В конечном счете финансовая синергия должна привести к снижению затрат на капитал компании, удешевить его привлечение как по линии кредитных ресурсов, так и по линии собственных. В современной финансовой аналитике ставка затрат на капитал является ключевой, поскольку выражает минимальную доходность, требуемую в качестве компенсации за риск, и рассматривается как барьерная планка для управленческой команды. Можно сказать, что в результате этих операций у менеджмента объединенной компании появляется шанс выиграть бег с препятствиями, поскольку барьеры установлены на более низком уровне. Однако будет ли этот шанс использован, зависит от многих обстоятельств.

Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы - невидимые активы. Например, в том случае, когда она выводит на рынок под хорошо известной потребителям торговой маркой новый товар. Таким образом, фирма использует нематериальные активы для создания чего-то нового, что и детерминирует возникновение синергетического эффекта. Синергизм во многом напоминает такой экономический феномен, как эффект безбилетника, так как невидимые активы одной части компании, могут быть одновременно использоваться где угодно в отсутствие каких- либо потерь. Многие компании игнорируют свои невидимые активы, вследствие чего они утрачивают возможность достижения синергетического эффекта. В то же время компаниям следует проявлять осторожность, так как совместные усилия не всегда обеспечивают желаемый эффект. Получившая известность благодаря первоклассной продукции фирма, может, капитализируя свой имидж, проникнуть на массовый рынок, предлагая товары по относительно низким ценам. В то же время она подвергает риску собственную высокую репутацию. В силу потенциально высокой отдачи синергизма у менеджеров возникает соблазн переоценки ее преимуществ и принятия решения о производстве неприбыльных, но, возможно, обладающих синергией товаров.
Невидимые ресурсы обеспечивают основу для роста и процветания фирмы. Компанию следует рассматривать не как дискретный бизнес, а как набор материальных и нематериальных активов, или ресурсов.

Корпорация «NEC» добилась конкурентных преимуществ благодаря использованию синергизма. Ее стратегия основана на упрочении взаимосвязей между производством компьютерного и коммуникационного оборудования, а основной бизнес компании тесно взаимодействует с технологиями, дистрибуцией, производством и закупками. Успех «Banc One», объединяющей множество направлений деятельности, обеспечила принятая в организации система детальных отчетов. Система управления человеческими ресурсами «Unilever» позволяет ее менеджерам приобрести опыт в разнообразных отраслях, а также способствует распространению знаний о продукции и ноу-хау внутри компании. Эти и другие фирмы действительно извлекают выгоду из взаимосвязей различных бизнесов, доказывая реальность синергетического эффекта.

Еще одно свидетельство в его пользу - обширные статистические исследования (несмотря на то, что многие из них не отличаются четкостью и не совсем убедительны).

Так, например, Ричард Румельт обнаружил, что результаты деятельности диверсифицированных компаний, имевших взаимосвязанные бизнесы, существенно превосходили показатели конгломератов. Но более поздние исследования показали, что различия в показателях были вызваны скорее отраслевыми различиями, а не типом диверсификации. Недостатком крупномасштабных статистических исследований является то, что они позволяют определить лишь, опережает ли в целом группа родственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на связанных между собой, родственных видах бизнеса) по достигнутым показателям неродственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на не связанных между собой, неродственных видах бизнеса, конгломерат). Данный метод оценки синергетических эффектов представляется слишком грубым. Внутри самой группы «родственных диверсификаторов» эффектами синергизма может пользоваться часть компаний. Но такого рода различия не могут быть обнаружены в общих данных по категории. Более того, приверженцы данной методологии игнорировали различия между обобществлением стратегически важных ресурсов и ресурсов, не представляющих вообще или имеющих лишь незначительную стратегическую ценность.

Понимание преимуществ синергизма достигается в ходе сравнения непосредственной эффективности корпоративного портфеля с ожидаемыми прибылями подразделений, СБЕ по отдельности как самостоятельных экономических единиц. Синергетический эффект в определенной степени зависит от того, что именно обобществляется в рамках компании. Например, значительный эффект масштаба может быть достигнут, если связанные с объединенной компанией издержки будут распределены среди группы подразделений. Но такая экономия отразится на прибыльности компании, только если на нее уходит львиная доля ее затрат. Обобществление малозначимых активов вряд ли принесет сколько-нибудь значительные преимущества. Для изучения эффекта родственности, взаимосвязанности бизнесов в корпорации с общими навыками и знаниями подразделений выделяются организации с общими характеристиками (такими, как технологические и маркетинговые) и результаты их деятельности сравниваются с показателями группы неродственных диверсификаторов.

Подразделения, характеризовавшиеся общей капиталоемкостью, технологиями, рыночной интенсивностью или отраслевой концентрацией, действительно опережают неродственных диверсификаторов. Но компании с подразделениями на быстрорастущих рынках и с сильным акцентом на новые товары имеют в сравнении с неродственными диверсификаторами худшие показатели.

При изучении результатов обобществления имиджа в роли критерия используется качество. Корпорации с репутацией производителей высококачественных товаров имели более высокие прибыли, чем отдельные их подразделения до объединения, что показывает положительный эффект от интеграции под положительным имиджем. Напротив, результаты корпораций, выпускавших товары низкого качества, оказались более низкими, чем до объединения. Другими словами, результаты «портфеля» оказались более низкими, чем сумма результатов, составляющих его бизнес-единиц.

Тот факт, что синергизм может иметь как положительные, так и отрицательные последствия, позволяет сравнить его поиск с пересечением минного поля - короткий путь существует, но вероятность подрыва слишком высока.

1.4. Концепция синергизма

Одна из самых популярных концепций, которую используют для обоснования необходимости объединения компаний и анализа финансовой состоятельности этого процесса, - концепция синергии. По первоначальному смыслу эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.

Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.

Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.

Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют все больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.

Таким примером могут послужить тенденции к консолидации в фирмах «ИТТ» и «Radio Corporation of Amerika», отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы «Дженерал Электрик» от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление ее президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определенные виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, «не соответствуют нашему стилю управления».

Концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта «2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.

Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, ее руководство должно исходить из трех соображений:

1. Есть ли у данной фирмы традиция использования синергического эффекта.

2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает ее высшее руководство, и, какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия).

3. Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.

В целом, чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

На заре диверсификации критерии синергизма связывались в основном с функциональными подразделениями: отделами маркетинга, исследований и разработок и так далее. Но, как показал опыт, самым важным критерием синергизма чаще всего оказывается синергизм корпоративного управления. Причина заключается в том, что, когда синергизм корпоративного управления с новым видом деятельности отрицателен, существует опасность, что руководство по ошибке будет уделять этой деятельности «смертельно большое» внимание. Мы уже как-то говорили, что за последние годы в деловой прессе постоянно появляются сообщения об отказе от перемещений, сделанных в ходе диверсификации, по причине того, что их руководству уделялось так много времени и сил, что они стали хронически убыточными.

Стратегия синергизм 6 - это стратегия получения конкурентных преимуществ бизнес-единиц конкурентное преимущество , которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц , чем в ситуации, когда они управляются раздельно.  

Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм . В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений . Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.  

В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами . Конечно, реальные жизненные ситуации намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблюдение за деятельностью российских предприятий свидетельствует , что наиболее распространенными типами их стратегий являются дифференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пищевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявляется в диверсификации деятельности наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью , операциями с ценными бумагами , вкладывают средства в другие предприятия и организации.  

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество , которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).  

Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц , чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эффект , каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.  

Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т.е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).  

Можно ли считать, что фактически была предпринята попытка реализовать стратегию синергизма Что теоретически необходимо для ее успешной реализации  

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска , особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности , дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация) 2) либо осваивает виды деятельности , не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).  

Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп (рис. 9-1)- Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ). Для достижения конкурентных преимуществ , которые являются частью или основой стратегии, необходимо использовать ресурсы и сферы деятельности предприятия . Поэтому выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению , целям предприятия , быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия, как отмечает И. Ансофф, возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж между рентабельностью и гибкостью управления гибкостью управления и синергизмом . Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии  

Назовите три основных типа общих стратегий фирмы . В чем заключается эффект синергизма или стратегического рычага  

Масштабы деятельности и особенности стратегии компании . Эти понятия определяют ограничение или, наоборот, расширение возможностей планирования. Преимущества в осуществлении планирования, связанные с эффектом синергизма, доступны только крупным фирмам . Поэтому они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее, а именно  

Рост компании, безусловно, важен, однако лозунг Развитие ради развития, в сравнении с компанией под знаменем Прибыль ради прибыли, оказывается еще более опасной стратегией, в чем на собственном горьком опыте убедилась большая часть следовавших ей фирм. И действительно, специальная компьютерная программа, разработанная с целью определения причин крушения компаний в 1980-е гг., обнаружила, что слишком быстрый рост объема продаж - предвестник неминуемого банкротства.5 Нетрудно понять почему. Ускоренный рост, предполагающий неожиданные возможности, скрытые угрозы и перестройку организационной структуры , практически неуправляем. Более того, сверхбыстрый рост неминуемо влечет за собой высокие финансовые риски , поскольку фирма вынуждена во все большей мере прибегать к использованию заемных средств . Наконец, поскольку на фондовом рынке цена предложения акций обычно превышает их реальную стоимость как минимум на 50%, фирма-покупатель должна ставить своей целью колоссальное увеличение эффективности деятельности объединенной компании. На практике многие из таких фирм проводят лишь поверхностный анализ синергизма потенциального слияния. Сделки часто заключаются лишь исходя из предположения, что быстрый рост рынка, инфляция и постоянно возрастающая цена активов превратят дорогую покупку в действительно ценное приобретение.  

Подробнее о синергизме см. в книгах Ансофф И. Новая корпоративная стратегия . - СПб. Питер Ком, 1999 Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. - СПб. Питер Ком, 1999.  

Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка , ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами . Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях. В-третьих, еще одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш - достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовать структуру компании, чтобы каждое ее подразделение было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они обладают синергизмом в совместном проведении ИИР, распространении продукции и распределении ограниченных ресурсов компании. Например, такая мощная промышленная группа, как ABB, имеет в своем составе 1300 фирм и 5000 СБЕ, каждая из которых нацелена на свою нишу, но в то же время может использовать общие материальные и интеллектуальные ресурсы.  

Стратегия приобретений имеет смысл в том случае, если жертва обладает высоким потенциалом синергизма для эффективной совместной деятельности , когда покупатель получает возможность снизить общие издержки или усовершенствовать маркетинговую стратегию . Важную роль играет потенциал собственных торговых марок покупателя и общая финансовая ситуация в его компании. Если покупатель производит продукты-аналоги, а его маркетинговые возможности невелики, но из своих товаров он извлекает максимум выгоды, для такой компании показано приобретение торговых марок. Напротив, предпочтительнее создавать и развивать собственные торговые марки , если им предстоит выход на развивающийся рынок , если компания владеет потенциально сильными торговыми марками и обладает серьезным маркетинговым и творческим потенциалом. Пять факторов, приведенных в табл. 6.4, играют роль основных критериев при решении вопроса о целесообразности создания или приобретения торговой марки.  

Портфель не связанных между собой торговых марок. Часто приобретения компании представляют собой набор всякой всячины разные торговые марки из разных стран, противоречащие друг другу стратегии позиционирования и отсутствие эффекта синергизма бизнес-единиц.  

Определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который дающая СЗХ предлагает получающей в настоящее время. Взаимная поддержка стратегических зон хозяйствования оценивается с токи зрения передаваемых стратегий, идей, продукции, услуг и т.д.  

В этой главе мы начнем рассмотрение синергизма, одной из основных компонент

Стратегия синергизма - стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был - не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин "синергизм" (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия "стратегический рычаг", "взаимосвязи", "рационализация", "стоимостное преимущество". Впервые термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, "по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса". Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1998. - 519 с..

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес единицами. В противном случае появляется негативный синергический эффект. И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

• 1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?
• 2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?
• 3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды?

Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успех.

Основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.

Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например, конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня.

И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности). Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий.

Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые называются управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект.

Стратегия фирмы должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних -потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних - ресурсы и организация. Целью стратега является достижение максимальной выгоды от использования ресурсов и создание адекватных ресурсов. В данном случае синергизм рассматривается как процесс повышения эффективности использования ресурсов: физические (материальные) активы (такие, как производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы. Под последними понимаются неосязаемые ресурсы, которыми могут выступать марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильная, обеспечивающая высокую вовлеченность сотрудников, корпоративная культура. Невидимые активы в силу своей уникальности - наилучший долгосрочный источник конкурентных преимуществ компании. Их нельзя приобрести за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях фирмы, они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании. Фирма должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Способами достижения этой цели является усовершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или вход на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает издержки (комплементарный эффект). Комплементарный эффект не является истинным источником синергизма Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1998. - 519 с. .

Синергизм (доел. - вместе действующий) - это стратегическое преимущество, которое возникает при объединении усилий (целое становится больше суммы частей, или 2 + 2 > 4) .

Возможен внутрифирменный и межфирменный синергизм.

Внутрифирменный синергизм связан со способностью компании обеспечивать уровень доходов, превышающий сумму аналогичных показателей её функционирующих по отдельности дивизионов или бизнес-единиц. Говорят, что синергия бизнеса существует, если прибыль на инвестированный капитал для каждого отдельного филиала, бизнес-единицы в рамках компании больше, чем если бы они были независимыми компаниями.

Эффект внутрифирменного синергизма возможен при реализации стратегий интеграции и диверсификации, при расширении масштабов бизнеса.

Однако в современной экономике все чаще синергический эффект извлекается при объединении усилий компаний в рамках стратегического партнерства (сетевые структуры, альянсы, аутсорсинг и пр.). Значение такого межфирменного синергизма заключается в том, что он помогает получить более высокую эффективность при объединении усилий компаний, чем в ситуации, когда они конкурируют друг с другом.

Известный специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф предполагает существование четырех видов синергии .

1. Синергия маркетинга, которую создают общие каналы распределения, совместная система логистики и продвижения. Такая синергия чаще всего наблюдается на рынке потребительских товаров.

Синергию маркетинга извлекают розничные сети магазинов, вертикальные маркетинговые сети, она возникает при совместной рекламе различных товаров, например, рекламе финансовых услуг банка «Уралсиб» на упаковке воды «Шишкин лес» и крупах Pros to.

2. Производственная (операционная) синергия обеспечивается за счет использования эффекта масштаба (лучшее использование производственного оборудования и персонала, распределение накладных расходов). Оптовые закупки и аутсорсинг также могут создавать производственную синергию.

Производственная синергия извлекается при контрактном производстве одежды, обуви в Китае, изготовлении джинсов в компании «Глория Джинс» под собственной торговой маркой и по заказу зарубежных компаний.

• 3. Инвестиционная синергия возникает в крупных диверсифицированных компаниях за счет облегчения доступа к источникам капитала и возможности перекрестного субсидирования (использования ресурсов полученных в одном бизнес-направлении для развития другого).
• 4. Синергия управления обеспечивается за счет внутрифирменного трансферта информации, знаний, технического и управленческого опыта (внутрифирменная синергия корпоративного управления), а также за счет передачи накопленного опыта управления по договору франчайзинга (межфирменная синергия).

Компании McDonalds, Baskin Robbins, РостикС, Sela и другие передают своим партнерам при заключении договора франчайзинга управленческий опыт и модель бизнеса.

Внутрифирменная синергия управления возникает при формировании в компании проектных групп для решения целевых задач, открытии филиалов.

Концепция синергизма получила развитие в рамках ресурсного подхода, в соответствии с которым компания рассматривается как совокупность материальных и нематериальных ресурсов (активов). В рамках ресурсного подхода Хироуки Итами рассматривает комбинаторные преимущества, которые возникают, если компания может использовать свой ресурс (технологию, компетенцию) более чем в одном товарно-рыночном сегменте. Он выделяет два вида комбинаторных преимуществ / эффектов: комплементарный (дополняющий) и синергетический, которые сопутствуют друг другу .

В таблице рассмотрены эффекты, которые возникли при присоединении новосибирской фирмы ОАО «Сибирское молоко» к группе компаний «Вимм-Билль-Данн» (ВБД).

Комбинаторные эффекты присоединения

Комплементарный (дополняющий) эффект возникает за счет более полного использования одного и того же материального актива компании. Такой эффект возникает в компании в случае производства нескольких товаров или деятельности на нескольких рынках. Целью управления деятельностью компании в этом случае является наиболее полное использование имеющихся ресурсов.

В отличие от материальных активов компании ее нематериальные активы, такие как ключевые компетенции, репутация, торговая марка могут быть использованы более чем в одной области деятельности одновременно без ущерба для своей полезности.

При одновременном использовании нематериальный актив не только не утрачивает свою ценность, но и преумножает ее. Соответственно возникает синергический эффект, связанный с одновременным использованием ресурсов в нескольких областях деятельности без какого-либо ущерба для каждой из них. Такой синергизм, по сути, ориентирован на использование эффекта «безбилетника» (безбилетник не платит, но использует то, что оплачено другими).

Точно также как при совместном использовании материальных активов различных компаний речь идет о достижении комплементарного эффекта, при совместном использовании нематериальных активов (лицензионные договоры, франчайзинг, контракты по менеджменту) обеспечивается получение синергического эффекта.

Некоторые называют комплементарный эффект структурным синергизмом, так как он возникает за счет объединения или дополнения ресурсов компании или ряда компаний, а собственно синергический эффект - управленческим синергизмом.

Материальные активы, лежащие в основе комплементарного эффекта, могут быть сравнительно быстро получены конкурентами, сложнее приобрести (скопировать) нематериальные активы, соответственно синергизм на основе нематериальных активов обеспечивает компании более устойчивые конкурентные преимущества.

Рассмотренный выше пример показывает, что комплементарный и синергический эффекты тесно связаны, идут «рука об руку». Комплементарные эффекты - это гарантия прибыли, но они, как правило, не являются уникальными, воспользоваться ими способны конкуренты. Долгосрочная отдача от синергизма, основанного на использовании передовых методов менеджмента, высокой инновационной культуре, репутации компании и ее продукции, известности марок, является намного более высокой.

Стратегический синергизм / Под ред. Э. Кемпбелл, К. С. Лачс. - СПб.: Питер, 2004. -Глава 3.