Gamybos skaičiavimo kliūtys. Kliūčių nustatymas. Optimalios gamybos ar asortimento programos planavimas. Transformacijos. Nauja organizacija parduotuvėje ASC1

Verslo proceso aprašymo pavyzdys

Paprastas „verslo proceso“ pavyzdys – pusryčių sumuštinio gaminimas. Atliekant proceso aprašymą, yra smulkių subtilybių, kurias pageidautina pastebėti. Susipažinkite su sumuštinio gaminimo proceso aprašymu:

1. Paruoškite komponentus;

2. Nupjaukite kepalo gabalėlį peiliu;

3. Kepalo gabalėlį ištepkite sviestu.

Aprašymas sudarytas iš atskirų operacijų. Kiekviena operacija baigiasi konkrečiu produktu ( žr. lentelę. 3)

3 lentelė. Verslo proceso aprašymo pavyzdys

Proceso aprašymo reikalavimai:

1. Proceso aprašymas turi būti išsamus ir glaustas. Ji neturėtų būti per daug išsami, išsami. Taigi, pavyzdžiui, proceso aprašyme nebūtina įtraukti tokių veiksmų kaip „paimk peilį į ranką“, „atskirti dalį sviesto peiliu“.

2. Proceso aprašymas turi būti nuoseklus, nepraleisti svarbių elementų. Veiksmų seką galima sudaryti ir valdyti naudojant klausimą "kodėl?"

Pavyzdžiui: „Paruošti komponentus“ kodėl? Norėdami „nupjauti kepalo gabalėlį“

Kodėl „nupjauti kepalo gabalėlį“? Į "Patepkite sviestu ant kepalo gabalo".

3. Kiekvienos proceso operacijos aprašymas pradedamas neapibrėžtos formos veiksmažodžiu „Kepti...“, „Nupjauti...“, „Skleisti...“.

Leidžiama vartoti trečiąją veiksmažodžio formą: ruošia, pjauna, skleidžia.

Pasak G.S. Altšuleris: „butelio kaklelis“ – tai darbo vieta, operacija (funkcija, užduotis), kartais specialistas, kur reikia papildomų laiko, pastangų, finansų, materialinių išteklių. Butelio kaklelio ypatumas yra tas, kad jis jaučiamas kaip nepatogumas, tačiau mažai kas apie tai susimąsto – kokia yra priežastis, kodėl ji egzistuoja? Radus tokią vietą galima suformuluoti problemą, bet naudingiau suformuluoti prieštarą kaip būsimo „stipraus ir gražaus sprendimo“ buvimo ženklą.

Aprašant verslo procesus, visi verslo procesai skirstomi į keturias grupes, kurių kiekviena turi savo išskirtinius bruožus.

25 pav. Verslo procesų grupės

Į grupę majoras apima šiuos verslo procesus:

1) procesai, kurie sukuria pridėtinę vertę įmonės gaminamam produktui;

2) procesai, kuriais sukuriamas išoriniam klientui vertingas produktas;

3) procesai, kurių tiesioginė paskirtis – gauti pajamų;

4) procesai, už kuriuos išorinis klientas nori mokėti pinigus.

Pagrindinių procesų išskirtinis bruožas yra tai, kad jie tiesiogiai dalyvauja įgyvendinant įmonės veiklos sritis. Daugeliu atvejų pagrindinių verslo procesų sąrašas yra įmonės verslo linijos medžio veidrodinis vaizdas. Be to apie pagrindiniai verslo procesai lemia įmonės pajamas. Būtent jie lemia verslo profilį, turi strateginę reikšmę. Jokiu būdu jie neturėtų būti perduoti, nes organizacija praras savo konkurencingumą. Būtent šiuos procesus konkurencinga įmonė turi atlikti geriau nei kitos savo pramonės šakoje. Įmonei funkcionuojant pagrindiniai verslo procesai vystosi arba miršta priklausomai nuo rinkos paklausos ir įmonės strategijos.

4 lentelė. Pagrindinių verslo procesų charakteristikos

Pagrindinių aukščiausio lygio procesų, skirtų įmonei, gaminančiai ir parduodančiai drabužius ir avalynę, pavyzdys parodytas 3 pav. Drabužių ir avalynės gamybai naudojamos tos pačios medžiagos – oda, audiniai ir kt. „medžiagų pirkimas“ bus tas pats ir drabužiams, ir avalynei: juk nuperkamas tam tikras kiekis medžiagų, o vėliau jos surūšiuojamos į drabužių ir avalynės gamybą.

26 paveikslas – drabužių ir avalynės įmonės pagrindinių aukščiausio lygio procesų pavyzdys

Verslo procesų palaikymas. Skirtingai nuo pagrindinės teikiant verslo procesai turi kitus tikslus ir tikslus. Nors pagrindiniai verslo procesai atneša pinigų gaminant produktą ir tenkinant klientų poreikius, įgalinimo procesai palaiko organizacijos infrastruktūrą. Klientai nėra pasirengę už juos mokėti pinigų, tačiau šie procesai yra būtini, kad įmonė egzistuotų. Pagalbinių procesų klientai dažniausiai yra organizacijos padaliniai ir darbuotojai, kurie apibūdinant procesus vadinami vidiniais klientais. Verslo procesai, tokie kaip administracinė ir ekonominė pagalba, saugumas, teisinė pagalba ir kt., laikomi teikiančiais.

Pagalbiniai procesai apima:

procesai, kurių klientai yra pagrindiniai organizacijos procesai, struktūriniai padaliniai ir darbuotojai;

procesai, palaikantys organizacijos infrastruktūrą.

Įjungus verslo procesus, gali būti pagaminti produktai, tinkami parduoti užsienio rinkoje, tačiau šie produktai nėra pagrindiniai, jie yra antriniai arba šalutiniai produktai. Verslo procesų palaikymas nėra strateginės reikšmės. Įmonei toliau veikiant, gali būti priimtas sprendimas pagrindiniu produktu paversti šalutinį produktą. Šiuo atveju pagrindiniu tampa pagalbinis verslo procesas. Egzistuoja ir priešinga perspektyva – įmonė gali perduoti savo pagalbinį verslo procesą, jei išorinėje aplinkoje yra kitų organizacijų, kurios dėl savo specializacijos ir didesnės kompetencijos bei patirties gali atlikti šį verslo procesą pigiau, greičiau ir efektyviau.

5 lentelė. Pagalbinių verslo procesų charakteristikos

Valdymo procesai taip pat teikia. Jie reikalingi ne išoriniam klientui, o reikalingi įmonės valdymui, nes būtent šie procesai leidžia valdyti įmonę, užtikrinant jos išlikimą, konkurencingumą ir plėtrą.

Valdymo grupę sudaro šie verslo procesai:

1) procesai, užtikrinantys organizacijos išlikimą, konkurencingumą ir plėtrą bei reguliuojantys jos dabartinę veiklą;

2) procesai, kurių tiesioginė paskirtis – valdyti organizacijos veiklą.

Išskirtiniai valdymo procesų bruožai yra jų tipinė struktūra. Valdymo procesų skirtumą lemia jų valdomų valdymo objektų specifika. Pavyzdžiui, verslo procesas „Finansų valdymas“ valdo „pinigų“ objektą, „Marketingo valdymas“ – „kliento“ objektą, „Personalo valdymo“ verslo procesas – „personalo“ objektą ir t.t.

7 lentelė – Verslo valdymo procesų charakteristikos

27 pav. Tipinė verslo valdymo procesų struktūra

Bet koks valdymo procesas patenka į šią schemą. Jei imsime „Biudžeto sudarymo“ procesą, tai „Planavimo“ etapas vadinsis „Biudžeto sudarymas“, kurio rezultatas bus finansiniai ir veiklos biudžetai. Be to, užtikrinamas biudžetų vykdymas, fiksuojamas to, kas pasiekta ir tt Jei svarstysime „Strateginio valdymo“ procesą, tai pirmasis etapas vadinsis „Strateginis planavimas“, kurio rezultatas bus strateginį planą.

Paskutinė verslo procesų grupė, kurią dar reikia apsvarstyti, yra verslo plėtros procesai.

Vystymo verslo procesai – tai investicinė veikla, į kurią šiandien dedamos pastangos ir rezultatai pasiekiami po tam tikro laikotarpio. Kas yra projektas? Projektas – tai procesas, kuris įgyvendinamas vieną kartą, po kurio jis baigia savo egzistavimą. Jį pakeičia naujas projektas, ir tokia situacija kartojasi daug kartų.

8 lentelė. Verslo plėtros procesų charakteristikos

Butelio kaklelio analizės metodika

Praktikoje naudojami rodikliai ir jų suvestiniai rodikliai, kaip taisyklė, yra derinami su konkrečios įmonės sąlygomis. Tai leidžia ne tik identifikuoti strateginį įmonės potencialą, bet ir kiekybiškai įvertinti labiausiai jos „kliūtis“. Rodiklių struktūros sudarymo pavyzdys remiantis įmonės „kliūčių“ analize pateiktas lentelėje. 8.1.

Balanced Scorecard

Dabartinėmis ekonominėmis sąlygomis Rusijos įmonių veikla dažniausiai siejama su padidėjusiu išorinės aplinkos nestabilumu, didelėmis rizikomis ir aršia konkurencija. Tuo pačiu metu daugelis įmonių turi gana miglotą elgesio strategiją esamoje aplinkoje su neaiškiu strategijos įgyvendinimo veiksmų planu arba apskritai.

8.1 lentelė. Rodikliai „kliūčių“ sistemos analizėje

neturi vieno. Atsižvelgiant į tai, dėl daugybės subjektyvių ir objektyvių priežasčių įmonės neskiria reikiamo dėmesio posistemių „finansai“, „ryšiai su klientais“, „vidiniai verslo procesai“, „mokymas ir personalo tobulinimas“ tarpusavio ryšiui. Galiausiai visa tai neleidžia sukurti racionalios ekonominės strategijos ir nustatyti praktinių jos įgyvendinimo ir kontrolės metodų.

Jei kalbėsime apie tarptautinę praktiką ir jos geriausių teigiamų pokyčių įvedimą į Rusijos ekonomiką ir valdymą, tai vienas iš pavyzdžių yra stebėjimo naudojimas ir subalansuotos rezultatų kortelės kūrimas bei taikymas verslo subjektų veiklos vertinimui, pradedant nuo įmonės lygmens iki kompleksų, sujungtų į pramonės sistemą, regiono ūkį, šalies ūkį ir tolimesnes valstybės, regiono, komplekso, įmonės valdymo sistemas, lygmens.

Balanced Scorecard / subalansuotų rezultatų kortelė ( SSP/BSC ) leidžia strateginius tikslus paversti aišku padalinių ir pagrindinių darbuotojų operatyvinės veiklos planu ir įvertinti jų veiklos rezultatus strategijos įgyvendinimo požiūriu naudojant pagrindinius veiklos rodiklius ( Raktas veiklos rodiklis , KRI ).

Balanced Scorecard buvo sukurta pagal 1990 m. Harvardo ekonomikos profesorių Davido Nortono ir Roberto Kaplano tyrimą. Tyrimas buvo atliktas siekiant nustatyti naujus būdus, kaip pagerinti veiklos rezultatus ir pasiekti verslo tikslus. Atlikdami tyrimą Nortonas ir Kaplanas vadovavosi tokia hipoteze: valdymas finansinių rodiklių pagalba nesuteikia pakankamai informacijos teisingiems ir savalaikiams valdymo sprendimams priimti. Dėl to jie sukūrė iš esmės skirtingą strateginių tikslų efektyvumo ir įvykdymo stebėjimo sistemą, pavadintą „Balanced Scorecard“. Pats pirmasis šių įvykių leidinys gavo aukščiausią įvertinimą: Harvardas „Business Review“ pavadino Balanced Scorecard reikšmingiausiu indėliu į valdymo praktiką per pastaruosius 75 metus.

Įmonė tampa sėkminga tik tada, kai ji sistemingai vystosi. Valdymo aspektu „planinės plėtros“ sąvoka reiškia strateginių planų kūrimą ir įgyvendinimą. Praktikoje strateginių planų įgyvendinimas tampa rimčiausiu organizacijos išbandymu. Atskirų įvykių ir darbuotojų veiksmų masė turi būti koordinuojama taip, kad būtų pasiekti tikslai, pageidautina mažiausiomis sąnaudomis ir per trumpiausią laiką. Subalansuotų rodiklių kortelė buvo sukurta kaip įrankis koordinuoti padalinių ir darbuotojų veiksmus, siekiant pagrindinio įmonės tikslo.

Pagrindinis BSC principas, kuris daugiausia ir tapo šios valdymo technologijos didelio efektyvumo priežastimi, yra tas, kad valdyti galima tik tai, ką galima išmatuoti. Kitaip tariant, tikslus galima pasiekti tik tada, kai yra kiekybiškai įvertinami rodikliai, nurodantys vadovui, ką tiksliai reikia padaryti ir ar jis daro tai, ką daro teisingai siekdamas tikslo. Sistema orientuota į nefinansinius veiklos rodiklius, leidžiančius įvertinti tokius iš pažiūros sunkiai išmatuojamus veiklos aspektus kaip klientų lojalumo laipsnis ar įmonės inovacinis potencialas.

BSC autoriai pasiūlė keturias veiklos vertinimo sritis, kurios atsako į svarbiausius sėkmingos įmonės veiklos klausimus: „Finansų“ posistemiui – kokia įmonės idėja tarp akcininkų ir investuotojų? „Klientai“ – kokią įmonę mato jos produkcijos pirkėjai? „Verslo procesai“ – kuriuos verslo procesus reikia optimizuoti, į kurias organizacijas reikėtų orientuotis, kurių atsisakyti? „Mokymasis ir augimas“ – kokios yra įmonės augimo ir plėtros galimybės?

Šie keturi tarpusavyje susiję ir subalansuoti aspektai renka ir analizuoja duomenis. Sistema apima šiuos organizacijos parametrus:

• mokymo ir augimo perspektyvos – darbuotojų charakteristikos, informacinės technologijos, motyvacija ir orientacija;
• įmonės viduje vykstantys procesai – rinkos aprašymas, įėjimas į rinką, gamyba, pristatymas, aptarnavimas;
• vartotojiškas aspektas – rinkos dalis, galimybė išlaikyti ir laimėti vartotojus; vartotojų pasitenkinimas; vartotojų pelningumas;
• finansinis aspektas – pajamų augimas, kaštų valdymas, turto panaudojimas.

Ryšio tarp subalansuotų rodiklių kortelės krypčių su įmonės strateginėmis gairėmis modelis parodytas pav. 8.4.

Kai kurios organizacijos prie keturių aukščiau nurodytų prideda penktadalį arba vieną iš keturių pakeičia tokiu, kuris geriausiai atspindi organizacijos misiją ir strategiją.

Bet norint pasirinkti tinkamą sprendimą, kiekvienam posistemiui reikia parinkti tik tuos rodiklius, kurie tiksliai atspindi strategijos esmę. Paulas R. Nivenas savo darbuose siūlo išstudijuoti daugybę kriterijų, pagal kuriuos pasirenkami tinkamiausi strategijos rodikliai.

Ryžiai. 8.4.

Vienas iš daugelio BSC pranašumų yra tai, kad ji verčia organizaciją rinktis iš kelių alternatyvų. Rengiant rezultatų suvestinę reikėtų aptarti tikslų ir iniciatyvų pasirinkimą, kad jie atitiktų standartus. Niekur sudėtingo pasirinkimo procesas nėra taip akivaizdus, ​​kaip renkantis veiklos rodiklius. Šios metrikos yra subalansuotos sistemos pagrindas ir bus visos organizacijos etalonas ir etalonas. Toliau pateikiami atrankos kriterijai, kurie, kaip parodė patirtis ir tyrimai, yra veiksmingi vertinant ir atrenkant rodiklius.

Nuoroda į strategiją. Šis kriterijus yra akivaizdžiausias, tačiau jo svarbos negalima pervertinti. Rezultatų suvestinė yra priemonė, skirta strategijai paversti veiksmais, naudojant veiklos rodiklius, kurie pasakoja apie strategiją. Pasirinkus veiklos rodiklius, kurie neturi įtakos strategijos įgyvendinimui, gali kilti painiavos ir painiavos, nes darbuotojai išleis vertingus išteklius veiklos rodikliams, kurie neturi įtakos bendrų įmonės tikslų siekimui.

kiekybinė išraiška. Būtina rasti kiekybinius bet kokių rodiklių įverčius, net nurodančius subjektyvią veiklos ypatybę, pavyzdžiui, vertinti tiekėjus: „gerai“, „patenkinamai“ arba „vidutiniškai“. Be to, kiekvienas specialistas į šiuos apibrėžimus investuos skirtingą reikšmę. Tačiau jei, pavyzdžiui, tiekėjai bus vertinami pagal produkcijos pristatymo laiku procentą, rezultatai bus objektyvūs ir nedviprasmiški. Jei taikote kūrybišką požiūrį, galite kiekybiškai įvertinti beveik visus veiklos rodiklius.

Prieinamumas. Yra veiklos rodiklių, kurie anksčiau nebuvo užfiksuoti ir kurie išaiškėjo tik per BSC kūrimo procesą. Neabejotina, kad nauji ir netradiciniai rodikliai yra didelis BSC privalumas, tik reikia paskaičiuoti su jų apibrėžimu susijusias sąnaudas ir naudą.

Aiškumas. BSC vartotojai turėtų nedelsdami suprasti kiekvieno rodiklio veiklos ir strategines pasekmes.

Balansas. Reikia vengti suboptimizavimo efekto (t.y. vieno rodiklio gerinimo kitų sąskaita). Rodiklių sistema reikalauja ieškoti optimalių derinių ir priimti sprendimus dėl išteklių paskirstymo. Nereikėtų sukurti situacijos, kai dėmesys tam tikriems rodikliams iš tikrųjų sumažins konkurencingumą.

Aktualumas. Sistemos metrika turėtų tiksliai atspindėti procesą arba tikslą, kurį reikia išmatuoti. Geras testas yra nustatyti, ar galima veikti pagal tam tikro rodiklio rezultatus. Jei kuris nors veiklos aspektas atliekamas prastai, reikia mokėti įvertinti problemos pobūdį ir ją pašalinti. Tai galima įrodyti naudojant našumo indeksus, kuriuos daugelis organizacijų naudoja savo rezultatų kortelėse. Indeksas yra kelių atskirų rodiklių, kuriuos vienija tam tikras požymis ir atspindi vieną bendrą veiklos rodiklį, derinys. Indeksai gali suteikti labai naudingos informacijos, ypač kai reikia įtraukti keletą rodiklių ir tuo pačiu apriboti bendrą jų skaičių Sistemoje. Tačiau visame rodiklių rinkinyje neturėtų būti daugiau nei penki indeksai.

Turėti bendrą apibrėžimą. Subalansuotoje sistemoje gali būti daug labai specializuotų veiklos rodiklių, ir tai visiškai teisinga, nes kalbama apie šią konkrečią strategiją. Problemų kyla, kai į sistemą įtraukiami rodikliai su neaiškiais apibrėžimais arba be jų. Pristatymas laiku gali būti svarbiausias rodiklis, bet ką reiškia pristatymas laiku? Svarbu nurodyti tikslią aktyvumo rodiklio reikšmę.

Svarbus dalykas yra ir reikiamo veiklos rodiklių skaičiaus nustatymas. Tam reikia objektyvaus pasakojimo apie pasirinktą keturių BSC komponentų strategiją. Strategijos istorijai reikės visų pagrindinių rezultatų (atsiliekančių rodiklių) ir našumo veiksnių (pirmaujančių rodiklių) visoje BSC. Dažnai jų santykis yra vienas prieš vieną, tačiau kartais vienam galutiniam rodikliui priklauso du aktyvumo veiksniai. Jei darysime prielaidą, kad jų santykis yra vienas prieš vieną, tai BSC reikės mažiausiai aštuonių rodiklių, santykis 1:2 siūlo 12 rodiklių. Atsižvelgiant į tai, kad kai kurie veiklos tikslai turi daugiau nei vieną rodiklį, rodiklių skaičius greitai padidės iki 20 ar daugiau. Dauguma Scorecard praktikų ir konsultantų laikosi nuomonės, kad aukščiausio lygio organizacijos Scorecard reikalauja 20–25 rodiklių. Palyginimas su BSC įgyvendinimo įvairiose srityse gairėmis davė tuos pačius rezultatus. Tačiau tai nėra „geležinė“ taisyklė; jei strategijai įvertinti reikia 30 rodiklių, tai tiek BSC turėtų būti. Panašiai, jei strategijai apibūdinti galima naudoti 15 metrikų, nepridėkite papildomų metrikų, kad užpildytumėte spragą.

Pavyzdžiui, žemiau pateikiamas BSC komponentų rodiklių skaičius aukščiausiame organizacijos lygyje:

• Finansai. Trys keturi tikėtinų finansinių rezultatų rodikliai. Organizacija turėtų labai aiškiai nustatyti savo finansinius tikslus ir neįtraukti per daug parametrų.
• Klientai. Nuo penkių iki aštuonių rodiklių. Rodiklių sudėtį lems pasiūlymo pirkimo vertė. Kliento komponentas paprastai turi daug pagrindinių rodiklių.
• vidinius procesus. Nuo penkių iki dešimties rodiklių. Šis komponentas nustato pagrindinius procesus, kuriuos reikia tobulinti, kad ir toliau būtų sukurta pridėtinė vertė klientams ir tiems, kurie organizacijoje turi finansinių interesų. Procesai gali apimti visą organizaciją, todėl šiame komponente yra daugiau rodiklių nei kituose.
• Darbuotojų mokymas ir augimas. Nuo trijų iki šešių rodiklių. Šie rodikliai yra kitų trijų ramsčių varomoji jėga. Tai dažnai yra sunkiausia nustatyti ir susitarti.

Subalansuotoje sistemoje būtina atskirti rodiklius, kurie matuoja pasiektus rezultatus, ir rodiklius, atspindinčius procesus, kurie prisideda prie šių rezultatų. Abi rodiklių kategorijos turėtų būti susietos viena su kita, nes norint pasiekti pirmąjį (pavyzdžiui, tam tikrą produktyvumo lygį), būtina įgyvendinti antrąjį (pavyzdžiui, pasiekti tam tikrą gamybos pajėgumų išnaudojimą).

BSC sistema apima visus organizacijos struktūrinius padalinius ir užtikrina bendrą ir koordinuotą jų funkcionavimą.

Siekdama savo tikslų, organizacija gali naudoti daugybę valdymo technologijų, pavyzdžiui, integruoti BSC su kitomis sistemomis. Tačiau sėkmingam subalansuoto rodiklio veikimui reikalinga objektyvi ir išsami pirminė informacija, kad būtų galima teisingai ir operatyviai įvertinti kiekvieną nustatytą rodiklį. Subalansuotos rezultatų kortelės naudojimas yra procesas, kurį sudaro ne strategijos kūrimas, o jos įgyvendinimas reikalauja aiškiai suformuluotos strategijos.

Rodiklių susiejimo su strateginiais tikslais pavyzdys pateiktas lentelėje. 8.2.

Pagrindinių rodiklių formavimas kiekvienam strategijos komponentui turėtų prasidėti nuo vidurinės grandies vadovų (grupių, padalinių, atsakomybės centrų). Norėdami tai padaryti, būtina nustatyti, kas bus atsakingas už jų įgyvendinimą.

8.2 lentelė.Įmonės subalansuotų rezultatų kortelė

ne. Kiekvienos pasirinktos grupės rodiklių sąrašas turėtų būti kuo išsamesnis. Pavyzdžiui, generalinis direktorius yra atsakingas už „akcininkų (savininkų) pasitenkinimo“ vertinimo rodiklius. Dėl to į bendrą rodiklių sąrašą galima įtraukti kelis šimtus veiklos rodiklių. Tada iš bendro sąrašo reikia atsirinkti tuos rodiklius, kurie tikrai reikalingi vadovybei valdyti ir leis įvertinti savo tikslų pasiekimo laipsnį, o ne tik būti stebimiems „dėl informacijos“. Tokiai atrankai gali būti sudaryta ekspertų grupė. Paprastai į jį turėtų būti įtraukti skyrių ir skyrių vadovai. Jų užduotis yra apibūdinti kiekvieną rodiklį pagal kriterijus, pavyzdžiui:

• 1) ar rodiklis atspindi įmonės strateginių tikslų pasiekimo laipsnį;
• 2) ar to ar kito rodiklio apibrėžimas yra aiškus ir nedviprasmiškas. Visų pirma, rodiklis turėtų būti aiškus tiems vadovams, kurie pagal jį turės priimti sprendimus;
• 3) ar rodiklis naudingas priimant sprendimą.

Dėl to turėtų būti sudarytas pagrindinių įmonės veiklos rodiklių sąrašas (sistema) (8.3 lentelė).

Ateityje šio požiūrio į įmonės veiklos analizę įgyvendinimas apima pasirinktų rodiklių vertinimo kriterijų nustatymą.

BSC veiklų panaudojimas leidžia kontrolės sistemai susieti strateginius planus su operaciniais. Pagrindinių rodiklių stebėjimas ir nustatytų nukrypimų analizė suteikia grįžtamąjį ryšį ir prisideda prie korekcinių veiksmų kūrimo.

Kontrolė valdymo sistemoje apima ne tik plano ir fakto palyginimą, bet ir nukrypimo priežasčių paaiškinimą. Kontrole siekiama ne surasti kaltą asmenį, o nustatyti priežastis, lėmusias šį nukrypimą. Kartais planuotų tikslų neįvykdymas įmonei atneša daug mažesnių nuostolių nei 100% jų įvykdymas. Pavyzdžiui, jei dėl nenumatytų rinkos sąlygų pablogėjimo faktiniai pardavimai pradėjo mažėti, tada gamybos plano įgyvendinimas 100% sukels nuostolių, nes sandėlyje susidaro gatavos produkcijos perteklius, o tai yra ne kas kita. nei negyvas apyvartinis kapitalas, mažinantis realų įmonės pelningumo lygį.

8.3 lentelė. Pagrindinių įmonės veiklos rodiklių sistema

Taigi, kontrolė valdymo sistemoje susideda iš planuotų ir faktinių verčių palyginimo su rinkoje besiformuojančia situacija. Strateginiame valdyme plano įgyvendinimo klausimas formuluojamas taip: „Ar plano įgyvendinimas (neįvykdymas) šiandieninėmis sąlygomis buvo ekonomiškai pagrįstas ar ne? Kartu ekonominis pagrįstumas suprantamas kaip artėjimas prie užsibrėžto strateginio tikslo.

Pavyzdžiui, jeigu strateginiu tikslu pasirenkamas tam tikro investuoto kapitalo grąžos lygio pasiekimas, tuomet reikia suprasti, kas, pavyzdžiui, gatavos produkcijos atsargų ar gautinų sumų padidėjimas kartu didėjant apyvartai, lyginant su planas veda į. Jei investuoto kapitalo grąža didėja, tai toks nukrypimas turėtų būti sveikintinas.

• URL: fd.ru

Atskirų etapų gamybos pajėgumus patogu palyginti grafiškai, sukonstruojant atskirų sekcijų, cechų pajėgumų diagramą, vadinamą gamybos pajėgumų profiliu. Tokia diagrama vaizdžiai atvaizduoja atskirų etapų gamybos pajėgumų santykį, gamybos kliūtis ir rezervus (IX.4 pav.). Nustatant pajėgumų proporcingumą pagal gamybos ribas, patartina paimti pirmaujančios įrangos (sekcijos, dirbtuvės), kuriai nustatyta viso objekto (arba jungties) galia, galią vienetui (arba 100). %), o visų likusių galia turi būti išreikšta koeficientais, apskaičiuotais šios bazės atžvilgiu.

Atlikus skaičiavimus, nustatomas turimos įrangos apkrovimo laipsnis, gamybos kliūtys, biuro techninių renginių plėtros objektai.

Progresinės sistemos naudojimo ekonomiškumas paaiškinamas tuo, kad didėjant našumui pastovi dirbtuvių sąnaudų dalis (šildymas, apšvietimas, aparato priežiūra) beveik nesikeičia, todėl šių sąnaudų dalis vienam gaminiui. (įrenginys) sumažėja, o tai žymiai sumažina jo kainą. Tokius atlyginimus įmonių direktorius laikinai leidžia tik esant gamybos kliūtims.

Autoriai siūlo gamybinių pajėgumų skaičiavimo kompiuteryje metodą, kuris yra unifikuotas įvairiems cechams. Jo naudojimas padidina pajėgumų skaičiavimų tikslumą ir efektyvumą, leidžia laiku nustatyti gamybos kliūtis ir planuoti vienodą gamybos įrangos apkrovą.

Priemonės, skirtos kliūtims gamyboje pašalinti.

Elementai a / D "ir a 1" 1 apibūdina priemones, skirtas pašalinti gamybos kliūtis, ir atitinka 9A formos septinto stulpelio kodus.

Elementai a / D "" ir a / d "" pildomi programiškai išduodant 10A formą spausdinti, kai pašalinamos gamybos kliūtys

13, 14 formų duomenys padeda geriau nubrėžti priemones kliūtims gamyboje šalinti, nustatyti jų įgyvendinimo kaštus. Jais siekiama išnaudoti įmonės turimas galimybes produkcijos didinimui.

Pažymėtina, kad informacija gali būti naudojama visuose gamybos objekto gamybinės ir ūkinės veiklos valdymo lygiuose. Visų pirma, jis gali būti naudojamas planuojant kapitalo išlaidų apimtį, siekiant pašalinti gamybos kliūtis, nustatyti ilgalaikio turto užsakymų objektus ir kt.

Gamybos kliūtis galima pašalinti atliekant toliau nurodytas veiklas

Gamybos kliūčių pašalinimas turi savo ypatybes ir yra atliekamas pagal tam tikras taisykles, atsižvelgiant į įvykio pobūdį.

Analizuojami 10 formoje gauti skaičiavimo rezultatai, nustatomos kliūtys ir nubrėžiamos organizacinės ir techninės priemonės joms pašalinti, kurios įrašomos į 9A formą (Pagrindinės priemonės gamybos kliūtims pašalinti).

Įrangos apkrovos koeficientui nustatyti naudojami 10 formos masyvo duomenys, atsižvelgiant į gamybos kliūčių šalinimo priemones ir perteklinės (trūkstamos) įrangos vienetų skaičių. Iš 10A formos masyvo dokumentų apdorojamos visos dalys (gaminiai).

Sudarant trumpalaikę gamybos programą, nustatomas prekių ir paslaugų kiekis bei asortimentas. Norėdami tai padaryti, turite žinoti gamybos ir rinkodaros kliūtis.

JAV patirtis XX a. aiškiai parodė, kad gilus naujoviškas variklis, dauginimosi savaiminio judėjimo pagrindas yra pasitikėjimas žmogumi kaip viso turimo materialinio ir dvasinio turto spektro gamintoju ir vartotoju. Amerikos ekonomika pirmoji perėjo prie dinamiškos veiklų visumos formulės – perspektyvių (novatoriškų) poreikių. Pastarieji yra tie poreikiai, kuriems šiuo metu rinkoje nėra atitinkamų produktų ar paslaugų. Jie atsiranda gamybos ir vartojimo kliūtyse ir yra orientyras renkantis inovacinės plėtros prioritetus.

Pagrindinis dalykas rengiant šias ataskaitas yra informuoti vadovus apie tam tikrų gamybos rezultatų nukrypimus nuo planuotų rodiklių. Taigi apskaitos analitikas padeda analizuoti gamybos rezultatus ir nustatyti silpnąsias gamybos vietas, neskirdamas laiko toms gamybos proceso operacijoms, kurios atliekamos pagal planą, o koncentruodamas vadovybės dėmesį į gamybos kliūtis.

Paskirtų užduočių rezultatai Kandidatas kviečiamas suformuluoti pareigų jam keliamas užduotis, kurioms atlikti planuojama būti rezerve. Kandidato tinkamumo eiti pareigas laipsnį lemia gamybos problemų ir kliūčių išmanymo laipsnis bei gebėjimas įžvelgti inovatyvias galimybes gamyboje. Paskirtų užduočių analizę turėtų atlikti patyrę ekspertai.

Šiems užsakymams įvykdyti reikia panaudoti 35% įmonės pajėgumų, o tai ne tik viršija maksimalias galimybes, bet papildomai apkrauna gamybos kliūtis – detalių apdirbimą metalo pjovimo staklėmis, atliekamą trūkumo sąlygomis. mašinų operatoriai.

Pirmajame etape, ty organizacinio pasirengimo laikotarpiu, sudaromos kūrybinės grupės, nustatoma darbo programa ir metodai. Antrasis etapas apima duomenų, apibūdinančių darbo organizavimo būklę kiekvienoje gamybos vietoje, rinkimą, jų apdorojimą ir analizę bei atsargų nustatymą. Šiame etape nustatomos kliūtys gamyboje, nustatoma priemonių reikšmė ir rengimo seka.

Racionalizacijos veiklos išeities taškas yra teminis planavimas. Išradimų ir racionalizavimo teminis planas sudaromas aptariant gamybos kliūtis. Šiaurinio vamzdyno tiesimo teminiame plane paprastai yra šios dalys: ūkinio sutvarkymo darbai parengiamieji ir kasimo darbai, pakrovimo ir iškrovimo bei transportavimo darbai, sniego valymo darbai, suvirinimo ir montavimo darbai, šiltinimo ir klojimo darbai, balastavimo ir tvirtinimo darbai, armatūros mazgų montavimas, valymo ir bandymo darbai įrangos remontas ir kiti darbai.

Kaip jau minėta, gamybinių pajėgumų vertė nustatoma skaičiuojamojo laikotarpio pradžioje ir pabaigoje, kurio metu darbo našumas, taigi ir gamybos produkcijos darbo intensyvumas, nekinta pastovus. Skaičiuojamojo laikotarpio pabaigoje darbo intensyvumas turėtų būti mažesnis nei pradžioje. Vadinasi, progresyvi darbo sąnaudų norma, įtraukta į galios skaičiavimą skaičiuojamojo laikotarpio pabaigoje, taip pat turėtų būti mažesnė. Šį darbo intensyvumo mažinimą planuojamu darbo našumo didinimo koeficientu numato cechai, sekcijos ir įrangos grupės pagal gaminių projektavimo, technologinių procesų ir gamybos organizavimo tobulinimo planą. Šiuo atveju didžiausias dėmesys turėtų būti skiriamas priemonių, mažinančių darbo jėgos intensyvumą ties gamybos kliūtimis, kūrimui, griežtinant darbo intensyvumo standartus detalioms operacijoms, kurios trukdo gaminti.

Straipsnyje aptariamas technologinių, logistinių ir organizacinių verslo procesų kliūčių analizės ir pašalinimo metodas. Technologiniams, logistikos ir organizaciniams verslo procesams tirti taikomas kelių agentų išteklių konversijos procesų metodas. Norint modeliuoti išteklių konvertavimo procesus, reikia vis daugiau skaičiavimo išteklių. Šiuo atžvilgiu aktualu nustatyti ir naudoti naujus principus kuriant ir analizuojant daugiaagentinius išteklių konversijos procesų modelius. Kelių agentų išteklių konversijos proceso kliūčių analizės ir pašalinimo metodas yra pagrįstas išteklių konvertavimo proceso modelio integravimu, tikimybinių tinklų operacine analize, kelių agentų požiūriu ir ekspertinėmis sistemomis. Kelių agentų išteklių konversijos proceso kliūčių analizės ir šalinimo metodas programiškai įgyvendinamas automatizuotoje metalurgijos gaminių gamybos sistemoje.

automatizuota informacinė sistema

technologines operacijas

išteklių konvertavimo procesas

kliūtis

kelių agentų modeliavimas

1. Aksenovas K.A., Aksenova O.P., Wang Kai. Projektų portfelio planavimas statybose, remiantis kelių agentų modeliavimu // Sankt Peterburgo valstybinio politechnikos universiteto žurnalas № 6 (162) 2012. Informatika. Telekomunikacijos. Kontrolė. Sankt Peterburgas, 171–174 p.

2. Aksenovas K.A., Antonova A.S., Spitsina I.A., Sysoletin E.G., Aksenova O.P. Metalurgijos įmonės analizės, modeliavimo ir sprendimų priėmimo automatizuotos sistemos kūrimas remiantis kelių agentų metodu // Automatizavimas pramonėje. – M., 2014. – Nr.7. – P. 49–53.

3. Aksenovas K.A., Wang Kai, Aksenova O.P. Projektų portfelio planavimo ir verslo proceso kliūčių analizės problemos sprendimas, remiantis kelių agentų modeliavimu ir kritinio kelio metodu // Šiuolaikinės mokslo ir edukacijos problemos. - 2014. - Nr.2; URL: www..04.2014).

4. Aksenovas K.A. Organizacinių ir techninių sistemų išteklių transformavimo ir sisteminės analizės kelių agentų proceso modelis. // Kompiuterinių ir informacinių technologijų biuletenis. - 2009. - Nr. 6. - S. 38–45.

5. Borodinas A.M., Mirvoda S.G., Poršnevas S.V. Šiuolaikinių programavimo kalbų prototipų kūrimo įrankių analizė // Programinės įrangos inžinerija. - 2014. - Nr. 12. - P. 3–10.

6. Borodinas A.M., Mirvoda S.G., Poršnevas S.V. Įmonių informacinių sistemų gedimų tolerancijos testavimo gedimų generavimo metodu ypatumai // Šiuolaikinės mokslo ir švietimo problemos. - 2014. - Nr. 5. - URL: www..02.2015).

7. Litvin V.G., Aladyshev V.P., Vinnichenko A.I. Daugiaprogramių kompiuterių našumo analizė. M.: Finansai ir statistika. - 1984. - 159 p.

8. Tomaševskis V., Ždanova E. Simuliacinis modeliavimas GPSS aplinkoje. M.: Bestseleris. - 2003. - 416 p.

9. Aksjonovas K.A., Bykovas E.A., Aksjonova O.P. Kelių agentų modeliavimo taikymas sprendimų palaikymui statybos korporacijoje ir jo palyginimas su kritinio kelio metodu // Taikomoji mechanika ir medžiagos, t. 278-280 (2013) Trans Tech Publications, Šveicarija. doi: 10.4028/www.scientific.net/AMM.278-280.2244. p. 2244–2247.

Esami technologinių, logistinių ir organizacinių verslo procesų analizės ir modeliavimo metodai dažnai susiduria su objektais, kuriuose elementų skaičius viršija šimtus. Atsižvelgiant į tai, norint atlikti tokių modelių modeliavimo eksperimentą, reikia vis daugiau skaičiavimo išteklių ir kompiuterio laiko. Technologiniai, logistiniai ir organizaciniai verslo procesai reiškia išteklių transformacijos procesus. Šių procesų tipų specifika yra tai, kad jų sudėtyje yra subprocesų (operacijų), skirtų sprendimams priimti ir susitarti, subprocesai arba valdymo elementai, sprendimų priėmėjai (DM). Formalizuoti sprendimų priėmėjų modelius ir scenarijus priimant (valdymo ir koordinavimo) sprendimus, šiame darbe siūloma naudoti kelių agentų ir ekspertų sistemų aparatą. Šiuo atžvilgiu skubi užduotis yra sukurti naują metodą, leidžiantį analizuoti ir pašalinti kliūtis kelių agentų išteklių konversijos procesuose (MPPR).

Metodas, skirtas analizuoti ir pašalinti kliūtis kelių agentų išteklių konvertavimo procese

Panagrinėkime du pagrindinius MPPR proceso elementus (operaciją ir agentą), naudojamus įmonės procesų (technologinių, logistinių, organizacinių verslo procesų) kliūtims analizuoti ir pašalinti. Kaip teorinis metodo pagrindas naudojama tikimybinių tinklų operatyvinė analizė.

Norėdami įvertinti MPR proceso operacijos Op našumą, atsižvelkite į šiuos parametrus: vidutinė užklausų eilė operacijai QOp_av, vidutinis operacijos UOp_av darbo krūvis, paprastas veikimas dėl PMechOp priemonių trūkumo, paprastas veikimas dėl įvesties išteklių PResOp trūkumas:

,

,

kur TEND- stebėjimo laikas (proceso stebėjimo intervalo trukmė),

N- operacijos atlikimų skaičius Op stebėjimo metu TEND,

VIRŠUS- operacijos trukmė Op,

Taktiškumas- laiko vienetas,

Count_Mech_atrakinti- lėšų vienetų, kurie nėra užblokuoti vykdant einamąsias operacijas, skaičius,

Count_Mech_naudoti- lėšų vienetų, reikalingų veiklai pradėti, skaičius Op,

Count_Res- dabartinis išteklių vienetų skaičius,

Count_Res_Į- išteklių vienetų, reikalingų operacijai pradėti, skaičius Op.

Panašiai kaip ir eilės vertinime, įvertinama vidutinė išteklių būklė (tiek įvesties, tiek išvesties tam tikros operacijos ar agento taisyklės atžvilgiu). Norėdami įvertinti įrankio naudojimą proceso operacijose, atsižvelkite į vidutinį įrankio UMech_av darbo krūvį:

,

kur Count_Mech_Lock - įrankio vienetų skaičius, užrakintas atliekant dabartines operacijas,

Count_Mech – bendras Mech vienetų skaičius.

Agento veikimo statistiką analizuosime pagal vidutinę užklausų agentui QAg_av eilę ir vidutinį agento UAg_av užklausų apdorojimo krūvį:

,,

kur - programų apdorojimo operatorius (programos kūrimas, trynimas arba blokavimas (įskaitant parametrų keitimą),

AgSolutIf – agento sąlygos „Jei“,

AgSolutThen – sąlygos agentui „Kam“.

MPR proceso parametrų analizės ir kliūčių šalinimo taisykles (keitimo (lankstymo / išplėtimo) taisykles) pavaizduokime sprendimų paieškos diagramų pavidalu (1 pav.). Grafo viršūnės turi tokius žymėjimus: 0 - nulinė reikšmė, M - maža reikšmė, C - vidutinė vertė, B - aukšta atitinkamo grafo objekto reikšmė (eilė, darbo krūvis arba tuščiosios eigos laikas). Grafiko perėjimų punktyrinės linijos atitinka operacijos nulinės ir mažos eilės eilių sprendinius, ištisinės linijos – likusių atvejų sprendinius.

Eksperimento metu formuojama operacijų atlikimo, agentų funkcionavimo, išteklių ir užklausų išlaidų ir formavimo bei lėšų panaudojimo MRM proceso operacijose statistika. Remiantis eksperimentų analizės rezultatais, diagnozuojamos kliūtys, priimamas sprendimas žlugti/išplėsti MPR procesą (pašalinti kliūtis). Kriterijus, kaip sustabdyti analizės metodą ir pašalinti kliūtis išteklių konvertavimo procese, yra sutrumpinti laukimo laiką iki priimtinų verčių visiems blokams.

MPR procesas keičiamas šiais veiksmais: arba ištrinant operaciją, arba pridedant lygiagrečią operaciją; operacijai (-oms) naudojamų lėšų papildymas/pašalinimas (kiekybės padidinimas/sumažėjimas); išteklių kiekio padidėjimas / sumažėjimas; agento taisyklės pridėjimas arba pašalinimas, agento ištrynimas.

1 pav. Diagramos, kaip ieškoti sprendimų, kaip taikyti analizės taisykles ir pašalinti kliūtis MPPR procese

Metodas programiškai įdiegtas automatizuotoje metalurgijos gaminių gamybos sistemoje (AS VMP). Preliminarus metodo etapas – įmonės proceso modelio sukūrimas ir tobulinimas (modifikavimas) procesų modelių (PMS) kūrimo modulyje. 2 paveiksle parodyta MPR proceso kliūčių analizės ir pašalinimo metodo schema. Paveiksle naudojamos santrumpos:

IM - modelio integravimo modulis;

KZ - užklausos konstruktoriaus modulis;

OPP – įmonės procesų optimizavimo modulis;

SMP - procesų modelių kūrimo modulis;

TBPI yra įprastas nuolatinis metalurgijos įmonės verslo procesas, skirtas keisti gamybos procesus.

Ryžiai. 2. Bendra kelių agentų išteklių konversijos proceso kliūčių analizės ir šalinimo metodo schema.

Apsvarstykite pagrindinius metodo veiksmus. Siūlomas metodas susideda iš šių etapų (etapų numeravimas pagal blokų numeraciją 2 pav.).

1. Jei įmonės proceso modelis anksčiau buvo sukurtas SMP modulyje, pereikite prie kito etapo. Kuriant įmonės proceso modeliavimo modelį (SMP modulyje), sukuriami šie submodeliai:

1) objektų generavimas (gamybos vienetai (PU) / projektai / užsakymai), toks objektas MPRM modelyje gali būti vaizduojamas kaip programos (operacijos) egzempliorius su atributų rinkiniu;

2) objektų perėjimo procesus (technologinius, logistinius ir organizacinius verslo procesus, susijusius su produkcijos vienetų perdirbimu ant blokų ir įrenginių, nenaudojamo vieneto transportavimu ir užsakymų / projekto etapų / gamybos operacijų įvykdymu), MPPR modelis, paraiškos apdorojimo maršrutą sudaro blokų grandinė, susidedanti iš keitiklių (operacijų ir agentų);

3) suvartojamų išteklių (žaliavų, medžiagų ir pusgaminių) tiekimas, MPPR modelyje išteklių tiekimo maršrutą sudaro blokų grandinė, susidedanti iš operacijų ir agentų;

4) priemonių (mašinų, įrenginių, agregatų, transporto, personalo) eksploatavimas.

2. Norint atnaujinti esamų įmonės procesų modelį OPP modulyje, pirmiausia reikia atnaujinti modelio kintamųjų reikšmes sąveikaujant su KZ ir IM moduliais.

4. Eksperimento planavimas pagal iškeltas hipotezes. Eksperimentų plano sudarymas – pasirenkami tokie modelio įvesties (valdomi) parametrai, kurių reikšmės turi didžiausią įtaką modelio išėjimo (apskaičiuojamų) parametrų reikšmėms.

5. OPP modulyje atliekami modeliavimo eksperimentai. Eksperimentai vykdomi pagal eksperimentų planą, kol randamas optimalus arba efektyvus sprendimas.

6. Diagnozuojant kliūtis, analizuojami šie MPR proceso parametrai:

1) operacijos, priemonių, agento panaudojimo rodiklis;

2) vidutinis prašymo laikas operacijos eilėje, agentas;

3) prastovos dėl lėšų ir/ar įvesties išteklių trūkumo. Norint įvertinti operacijos ir agento dinamiką, analizuojama vidutinė užklausų eilė operacijai, agentas, taip pat vidutinė išteklių būklė.

7. Eksperimento metu formuojama operacijų atlikimo, agentų funkcionavimo, išteklių ir programų sąnaudų ir formavimo bei lėšų panaudojimo MRM proceso operacijose statistika. Remiantis eksperimentų statistikos analizės rezultatais, diagnozuojamos kliūtys ir priimamas sprendimas keisti (lankstyti/šluoti) MPR procesą. Šiame etape pasirenkamas optimalus sprendimas.

Metodo sustabdymo kriterijus taip pat gali būti laukimo laiko sutrumpinimas iki priimtinų verčių visiems modelio blokams. Šiuo etapu siekiama išspręsti lygiagrečių procesų sugretinimo laiku gaminant vienetus, įtrauktus į užsakymą (užsakymus) (modeliavimo modelio blokuose gali pasitaikyti situacijų, kai paraiškos tvarkomos lygiagrečiai).

8. Jei ankstesniame etape buvo rastas optimalus sprendimas, eikite į 12 etapą, kitu atveju į 11 (žr. 2 pav.).

9. Jei 9 etape nebuvo rastas optimalus sprendimas, koreguojamas eksperimentinis planas ir pereinama į 5 etapą.

10. Jei 9 etape buvo rastas optimalus sprendimas, tada pateikiamos rekomendacijos keisti procesą. Šis etapas inicijuoja TBPI paleidimą, siekiant pagerinti įmonės procesą (technologinį, logistinį, organizacinį verslo procesą), siekiant pašalinti kliūtis.

Metodas buvo išbandytas atliekant verslo procesų išteklių balansavimo užduotį.

Išvada

Sujungus tikimybinių tinklų operatyvinę analizę, kelių agentų metodą, išteklių konvertavimo proceso modelį ir daugiaagentinį išteklių konvertavimo procesą, išspręstas uždavinys sukurti metodą, leidžiantį analizuoti ir pašalinti kliūtis kelių agentų išteklių konvertavimo procese. ekspertinių sistemų aparatai. Sukurtos kelių agentų išteklių transformavimo proceso kliūčių (keitimo taisyklių) analizės ir pašalinimo taisyklės, pagrįstos sprendimų paieškos diagramomis. Metodas programiškai įgyvendinamas automatizuotoje metalurgijos gaminių gamybos sistemoje.

Darbai atlikti pagal rangos sutartį Nr.02.G25.31.0055 (projektas 2012-218-03-167) su Rusijos Federacijos švietimo ir mokslo ministerijos finansine parama.

Recenzentai:

Porshnev S.V., technikos mokslų daktaras, profesorius, V.I. vardu pavadinto Uralo federalinio universiteto Informacinių sistemų radioelektronikos katedros vedėjas. pirmasis Rusijos prezidentas B.N. Jelcinas, Jekaterinburgas;

Dorosinsky L.G., technikos mokslų daktaras, profesorius, Radijo inžinerijos teorinių pagrindų katedros vedėjas, Uralo federalinis universitetas. pirmasis Rusijos prezidentas B.N. Jelcinas, Jekaterinburgas.

Bibliografinė nuoroda

17. Iškylančių kliūčių įmonėje analizė.

Gamybos programos operatyvinio planavimo uždavinys – nustatyti gaminių asortimentą ir apimtį. Norėdami tai padaryti, turite žinoti šią informaciją:

1) produktų kainos;

2) gamybos kaštai;

4) turimos gamybinės patalpos.

Gamybos programos planavimo problemos

pirmiausia priklauso nuo gamybos kliūčių tipo ir skaičiaus. Be to, svarbūs galimi alternatyvūs technologiniai procesai. Kalbame apie sumontuotą įrangą ir jos naudojimo intensyvumą gamybos procese.

Yra įvairių gamybos programos planavimo būdų.

Įmonėje yra trys pagrindiniai metodai:

a) Nėra kliūčių.

Kadangi nėra kliūčių, galima pagaminti visus produktus.

b) vienos kliūties buvimas.

Tarkime, kad nustatyta, kad įmonėje yra viena kliūtis. Būtina atskirti vienintelio ir galimo alternatyvaus technologinio proceso atvejus.

Jei kintamieji kaštai per laiko vienetą yra vienodi visiems produktams, turite patikrinti, ar padengimo sumos yra teigiamos visiems produktams ir procesams, ar neigiamos tam tikriems produktų ir procesų deriniams.

Jei žinomos pardavimo pajamos ir kintamos sąnaudos, tenkančios vienam produkcijos vienetui, taigi ir padengimo dydis, tai optimalią gamybos programą galima formuoti etapais. viena kliūtis.

c) kelių kliūčių buvimas.

Jeigu tikrinant pardavimų ir gamybos programas paaiškėja, kad gamyboje vienu metu yra keletas kliūčių, tuomet apsispręsti sunkiau. Tokiu atveju reikėtų naudoti linijinio programavimo metodus.

Optimalios gamybos programos planavimas neturėtų būti vykdomas vien tik sąnaudų požiūriu, bet turi būti atsižvelgiama į pelną orientuotus kriterijus. Pilnų kaštų skaičiavimų duomenų nepakanka optimaliai gamybos programai planuoti, kadangi tokiuose skaičiavimuose sąnaudos neskirstomos į kintamąsias ir pastoviąsias sąnaudas. Kartu su sąnaudomis būtina atsižvelgti į valdymo sprendimų įtaką pardavimo pajamoms ir padengimo sumoms. Šiuo atžvilgiu būtina naudoti padengimo sumų skaičiavimo duomenis.

Vienos kliūties buvimą galima paaiškinti dviem priežastimis:

a) jei gamybos procesas yra vieno etapo, tada esamų pajėgumų neužtenka pagaminti maksimalų įmanomą visų produktų su teigiama padengimo kiekiais kiekį;

b) jei gamybos procesas yra daugiapakopis, tai kliūtis atsiranda tik vienoje srityje, kurios pajėgumų neužtenka visiems gaminiams pagaminti.

Jei įmonė turi kliūtis, reikia apskaičiuoti santykinius padengimo dydžius kliūties krovimo laiko vienetui atskiroms prekių grupėms. Atsižvelgiant į tai, norint pasiekti optimalią gamybos rezultato vertę, būtina keisti reitinguotą produktų gamybos seką. Nustačius pardavimo ir gamybos programą neatsižvelgiant į turimus pajėgumus kliūties vietoje, bendra aprėpties suma yra mažesnė. Tai neteisingas sprendimas, nes tokiu atveju įmonė praranda draudimo sumas.