როგორია განყოფილების სტრუქტურა. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა. განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მსგავსი დოკუმენტები

მეჩელ-კოქსის ქარხნის ძირითადი ქვედანაყოფების დანიშნულება და საქმიანობა, შესრულებული ფუნქციები. საწარმოს შიდა კონტროლის დეპარტამენტის საქმიანობის აღწერა. საწარმოს დოკუმენტაციის მხარდაჭერა, გამოყენებული პროგრამები კონტროლის ავტომატიზაციისთვის.

პრაქტიკის ანგარიში, დამატებულია 07/11/2011


ხარისხის, როგორც მენეჯმენტის ობიექტის შემადგენლობისა და სტრუქტურის შესწავლა. საწარმო ZAO "Pribor-S"-ის ხარისხის მართვის სისტემის შეფასება. ორგანიზაციაში ხარისხის უზრუნველყოფის ღირებულების ანალიზი. ხარისხის გაუმჯობესების ინდიკატორების შესრულების საერთო მონიტორინგი.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 29/01/2013


ბიზნეს პროცესების არსი და შინაარსი. საწარმოში საინფორმაციო რესურსების შეფასების მეთოდები. საწარმო OAO Nizhnekamskshina-ს საქმიანობის მახასიათებლები. ხარისხის მართვის სისტემის ანალიზი და საინფორმაციო რესურსებით უზრუნველყოფის დონის შეფასება.

ნაშრომი, დამატებულია 06/30/2014


შპს „პლანეტ ავტო“-ს მისია და დანიშნულება; დეპარტამენტების ამოცანები და ფუნქციები; მართვის სტრუქტურა. საწარმოთა რესურსების სისტემა, ორგანიზაციული და ტექნიკური მხარდაჭერა. სერვისის წარმოების ტექნოლოგია; ფინანსური და ეკონომიკური აქტივობის ინდიკატორების ანალიზი.

პრაქტიკის ანგარიში, დამატებულია 10/23/2012


IP Dereviankin-ის საქმიანობის მოკლე ანალიზი დ.ს. საინფორმაციო ტექნოლოგიებისა და საწარმოთა სისტემების შეფასება. 1C-CRM-ის აღწერა და შერჩევა ფუნქციური ხარჯების ანალიზის საფუძველზე. არჩევანის ეკონომიკური დასაბუთება და საწარმოში 1C-CRM განხორციელების ორგანიზება.

საკურსო ნაშრომი დამატებულია 02/11/2015


მაღაზია „სიბირიადას“ სავაჭრო საწარმოს მართვის სტრუქტურის, მისი ძირითადი განყოფილებებისა და განყოფილებების ფუნქციების შესწავლა. ორგანიზაციის მენეჯმენტის პერსონალი და მაღაზიის მენეჯერის ფუნქციები. კომპანიის საინფორმაციო ნაკადები და კორპორატიული კულტურა.

პრაქტიკის ანგარიში, დამატებულია 12/23/2014


საწარმოს, როგორც მართვის ობიექტის მახასიათებლები. საწარმოს ავტომატიზაციის პროცესის მდგომარეობის ანალიზი. გაყიდვების მენეჯმენტის მახასიათებლები, უნიტარული საწარმოს მაგალითზე "MMZ, სახელად SI ვავილოვი". გამომავალი დოკუმენტის პრაქტიკული გამოყენება. პროდუქციის სტრუქტურა.

ტესტი, დამატებულია 09/29/2010

სტრუქტურული ერთეული არის ორგანიზაციის სტრუქტურული ნაწილი, რომელიც ასრულებს გარკვეულ საწარმოო ან ფუნქციურ ამოცანებს თანამშრომლების წესდებისა და სამუშაო აღწერილობების ფარგლებში.

სტრუქტურული დანაყოფების მუშაობის სამართლებრივი ასპექტები

სტრუქტურული ერთეული არ შეიძლება განიხილებოდეს საწარმოსგან იზოლირებულად, რადგან ის არ არის დაჯილდოვებული სამართლებრივი ან ეკონომიკური დამოუკიდებლობით. კანონმდებლობის შესაბამისად, ამ სტრუქტურული ერთეულების შემდეგი მახასიათებლები შეიძლება გამოიყოს:

• თუ კომპანიის მენეჯმენტმა გადაწყვიტა, რომ აუცილებელია სტრუქტურული ერთეულის შექმნა, მაშინ არ არის საჭირო ან ვალდებულება ამის შესახებ აცნობოს სარეგისტრაციო ორგანოებს;
• რეგისტრაცია საგადასახადო ორგანოებში, საპენსიო და სადაზღვევო ფონდებში არ არის საჭირო;
• სტრუქტურული ერთეულისთვის ცალკე აღრიცხვის დოკუმენტები არ ინახება და მისი საქმიანობა აისახება ორგანიზაციის საერთო ბალანსში;
• ამ ბმულზე ცალკე სტატისტიკური კოდი არ არის მინიჭებული;
• დაუშვებელია სტრუქტურული ერთეულისთვის ცალკე საბანკო ანგარიშების გახსნა.

დებულებები ქვედანაყოფების შესახებ

სტრუქტურული ერთეულის საქმიანობა ხორციელდება სპეციალური დებულების საფუძველზე, რომელსაც შეიმუშავებს საწარმოს ხელმძღვანელობა დადგენილი საკანონმდებლო ნორმების შესაბამისად. დოკუმენტი შეიცავს შემდეგ ძირითად განყოფილებებს:

• ზოგადი დებულებები, რომლებშიც კეთდება თავად საწარმოს აღწერა, ასევე კონკრეტული ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნის განზრახვები;
• პერსონალის რაოდენობისა და შემადგენლობის მიმოხილვა როგორც ზოგადად, ისე თითოეული დეპარტამენტისთვის;
• სტრუქტურული რგოლით შესასრულებელი ფუნქციები;
• მისი საქმიანობის მიზნების განსაზღვრა, ასევე მიზნების დასახვა, რომელიც უზრუნველყოფს მათ მიღწევას;
• სამმართველოების ხელმძღვანელობის დანიშვნა, აგრეთვე მათი სამუშაო პირობების განსაზღვრა;
• სტრუქტურულ ერთეულებს შორის, აგრეთვე მმართველ ორგანოებთან ურთიერთქმედების მექანიზმების აღწერა;
• დანაყოფის, როგორც მთლიანად, ასევე ხელმძღვანელის და პირადად ცალკეული თანამშრომლების პასუხისმგებლობის განსაზღვრა;
• სტრუქტურული რგოლის ლიკვიდაციის პროცედურა, პროცედურის მითითებით, ასევე მნიშვნელოვანი მიზეზები.

მოთხოვნები სტრუქტურული ერთეულებისთვის

უწყვეტი ეფექტური მუშაობის უზრუნველსაყოფად, სტრუქტურული ერთეული უნდა აკმაყოფილებდეს მთელ რიგ სავალდებულო მოთხოვნას, კერძოდ:

• დაქვემდებარება უნდა იყოს ცენტრალიზებული, ანუ თითოეული თანამშრომელი ანგარიშვალდებული უნდა იყოს უშუალოდ ამ სტრუქტურული რგოლის ხელმძღვანელთან, რომელიც, თავის მხრივ, რეგულარულად ექვემდებარება ანგარიშს აღმასრულებელი დირექტორის წინაშე;
• დეპარტამენტის მუშაობა უნდა იყოს მოქნილი, ნებისმიერ ცვლილებაზე სწრაფად რეაგირების უნარით, როგორც ორგანიზაციის შიგნით, ასევე გარე გარემოში;
• თითოეული სტრუქტურული ერთეულის მუშაობა მკაცრად უნდა იყოს სპეციალიზებული (ანუ, ბმული პასუხისმგებელი უნდა იყოს საქმიანობის გარკვეულ სფეროზე);
• ერთი მენეჯერის დატვირთვა არ უნდა იყოს ძალიან დიდი (არაუმეტეს 20 ადამიანი, როდესაც საქმე ეხება საშუალო მენეჯმენტს);
• განურჩევლად მისი ფუნქციური დანიშნულებისა, ერთეულმა ყოველმხრივ უნდა უზრუნველყოს ფინანსური რესურსების დაზოგვა.

სტრუქტურული დანაყოფების ფუნქციები

ორგანიზაციის თითოეული სტრუქტურული ერთეული მოწოდებულია შეასრულოს გარკვეული ფუნქციები, რომლებიც ასახულია შესაბამის რეგლამენტში. მათი შინაარსი დამოკიდებულია ბმულის აქტივობის ფარგლებსა და ტიპზე. მახასიათებლების შემუშავებისას სახელმძღვანელო უნდა ეფუძნებოდეს შემდეგ მოთხოვნებს:

• ფუნქციების ფორმულირება გულისხმობს ამოცანების ერთდროულ დასახვას მათი მისაღწევად;
• დოკუმენტში ფუნქციების აღნიშვნა ხორციელდება კლებადობით (მთავარიდან მეორადამდე);
• სხვადასხვა სტრუქტურული დანაყოფების ფუნქციები არ უნდა გადაიფაროს და განმეორდეს;
• თუ ბმულს აქვს გარკვეული კავშირი სხვა სტრუქტურულ ერთეულებთან, მაშინ მათი ფუნქციები უნდა იყოს კოორდინირებული, რათა თავიდან იქნას აცილებული წინააღმდეგობები;
• დეპარტამენტების ყველა ფუნქცია უნდა იყოს მკაფიოდ რიცხვითი ან დროითი, რათა უზრუნველყოს სამუშაოს ხარისხის შეფასების შესაძლებლობა;
• ფუნქციების შემუშავებისას ყურადღება უნდა მიექცეს იმას, რომ ისინი არ გასცდეს მენეჯმენტის უფლებამოსილებებსა და უფლებებს.

დეპარტამენტის მენეჯმენტი

მთლიანად საწარმოს მსგავსად, მის ყველა რგოლს ეფექტური მენეჯმენტი სჭირდება. ამ ამოცანას უშუალოდ ეკისრება სტრუქტურული ერთეულის ხელმძღვანელი. აღსანიშნავია, რომ მენეჯმენტის მეთოდები და მოდელები შეიძლება აირჩიონ ადგილობრივი ხელისუფლების მიერ დამოუკიდებლად ან ზემოდან დელეგირებული.

დანაყოფის მოცულობიდან, ისევე როგორც უფროსის პასუხისმგებლობის ფარგლებიდან გამომდინარე, ამ უკანასკნელს უფლება აქვს მის ქვეშევრდომებს გადასცეს გარკვეული უფლებამოსილებები. ამასთან, დაცული უნდა იყოს მკაცრი ანგარიშგების და კონტროლის სისტემა. სამუშაოს შედეგებზე საბოლოო პასუხისმგებლობა ეკისრება მხოლოდ მენეჯერს.

აქტივობები უნდა იყოს ორგანიზებული შემდეგნაირად:

• პერიოდის დასაწყისში ხელმძღვანელი ახორციელებს დაგეგმვას, რომელიც ფიქსირდება შესაბამის დოკუმენტებში;
• შემდეგ ხდება მუშაობის შედეგების მუდმივი მონიტორინგი, რათა დროულად მოხდეს გადახრებზე რეაგირება;
• საანგარიშო პერიოდის ბოლოს ტარდება შემოწმება მიღებული მაჩვენებლების დაგეგმილთან შესაბამისობაზე.

დასკვნები

ორგანიზაციის სტრუქტურული ერთეული არის მისი ძირითადი სამუშაო უჯრედი, რომელიც ასრულებს შესაბამისი დებულებით რეგულირებულ გარკვეულ ფუნქციებს. აღსანიშნავია, რომ ასეთი სტრუქტურული დაყოფა მიზანშეწონილია მხოლოდ მსხვილ საწარმოში, რადგან მცირე ფირმებში უფლებამოსილება შეიძლება გადანაწილდეს ცალკეულ თანამშრომლებს შორის.

მნიშვნელოვანია სხვადასხვა სტრუქტურულ ერთეულებს შორის ეფექტური ურთიერთქმედების ორგანიზება. მათი ფუნქციები არ უნდა იყოს დუბლირებული ან ეწინააღმდეგება ერთმანეთს. განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა ლიდერობის ორგანიზების საკითხს. სტრუქტურული ერთეულის ხელმძღვანელობა, მიუხედავად იმისა, რომ მას აქვს ფართო უფლებამოსილებები მის მენეჯმენტთან დაკავშირებით, მაინც იღებს ვალდებულებას მკაცრად შეასრულოს გენერალური დირექტორის ყველა ბრძანება და მოთხოვნა.

ორგანიზაციის სტრუქტურული დანაყოფები არის საფუძველი, რომელზედაც დაფუძნებულია სხვადასხვა წარმონაქმნები. ისინი შეძლებისდაგვარად უნდა შეესაბამებოდეს განხორციელებულ აქტივობებს და მაქსიმალურად ეფექტური იყვნენ თავიანთი პირდაპირი მოვალეობების შესრულებაში.

ზოგადი ინფორმაცია

მცირე ორგანიზაციებში ჩვეულებრივი სიტუაციაა, როდესაც ერთი ფუნქციის შესრულება ენიჭება კონკრეტულ თანამშრომელს ან ასრულებს რამდენიმე დავალებას. როგორც ისინი იზრდებიან, რამდენიმე თანამშრომელი უკვე აკეთებს იგივეს. განვითარების ამ ეტაპზე საჭირო ხდება ამ პირების გაერთიანება გარკვეულ განყოფილებებად, რომლებსაც უწოდებენ განყოფილებებს, ჯგუფებს, განყოფილებებს, განყოფილებებს, ერთეულებს, სახელოსნოებს. ეს კეთდება მართვის ოპტიმიზაციის მიზნით. შესრულებული ფუნქციები გამოიყენება როგორც გამაერთიანებელი ფაქტორი. ასე ყალიბდება ორგანიზაციის სტრუქტურული დანაყოფები.

სპეციფიკა

დანაყოფების შექმნა ეფუძნება მონაცემებს საქმიანობის სახეობის, პერსონალის რაოდენობის, ადგილმდებარეობისა და სხვა მახასიათებლების შესახებ. განვიხილოთ ეს მაგალითი: ფირმა ამზადებს ბეტონის ბლოკებს, სარეკლამო განყოფილება პასუხისმგებელია გაყიდვებზე, ხოლო ბუღალტერია ეკისრება ბუღალტრულ განყოფილებას. მაგრამ ამავე დროს, არსებობს მნიშვნელოვანი განსხვავება სხვადასხვა მსახიობებს შორის. ასე რომ, სამშენებლო ორგანიზაციის სტრუქტურული დანაყოფები მნიშვნელოვნად განსხვავდება საბანკო დაწესებულებების შემადგენლობიდან. მხედველობაში მიიღება აგრეთვე სხვადასხვა დეპარტამენტის ქმედებების კოორდინაციის სპეციფიკა. რაც უფრო დიდია ორგანიზაცია, მით უფრო აქტუალური ხდება მმართველობის საკითხი.

იდეალურ შემთხვევაში, აუცილებელია უზრუნველყოს, რომ ყველა განყოფილება დაკავშირებული იყოს ერთი მიზნით და ჰქონდეს ყველა საჭირო საინფორმაციო მხარდაჭერა. რაც უფრო იზრდება, უფრო რთული ხდება ამ მდგომარეობის დაცვა, რაც გავლენას ახდენს ურთიერთქმედებებზე და საკომუნიკაციო ქსელებზე. ამ შემთხვევაში ძალიან მნიშვნელოვანია პასუხისმგებლობების მკაფიო განაწილება. წინააღმდეგ შემთხვევაში, შეიძლება ველოდოთ შიდა კონფლიქტს. გაურკვევლობის თავიდან ასაცილებლად, მკაფიო კრიტერიუმები უნდა იყოს დაცული. და მაშინ არ აქვს მნიშვნელობა რა არის გავლენის ობიექტი - საკრედიტო დაწესებულების, ბანკის, IT კომპანიის, ქარხნის თუ სასოფლო-სამეურნეო სუბიექტის სტრუქტურული განყოფილებები - მათი ეფექტურობა საუკეთესო იქნება.

ქვედანაყოფების სახეები

საფუძვლად აიღეს კლასიფიკაცია, რომლის ფარგლებშიც გამოიყოფა 61 განყოფილება. ისინი მეტ-ნაკლებად სტრუქტურირებული იქნება მათი მოვალეობების მსგავსების მიხედვით. აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ პრაქტიკაში მათ სახელებს შეიძლება ოდნავ განსხვავებული იერი ჰქონდეს, მაგრამ არსი იგივე რჩება. ამის უფრო დეტალურად გაცნობაში შიდა სიტუაცია დაგეხმარებათ. საგანმანათლებლო ორგანიზაციისა და კომერციული საწარმოს სტრუქტურული განყოფილებები განსხვავდება სხვადასხვა მიზნების გამო. ამიტომ კონკრეტული საგნების შესწავლისას ეს უნდა იყოს გათვალისწინებული. ყოველივე ამის შემდეგ, სხვადასხვა მიზნები მიიღწევა, რომლის მისაღწევადაც ორგანიზაციის სტრუქტურული განყოფილებები მუშაობენ. ტიპები შემდეგია.

ადმინისტრაციული, ფინანსური აღრიცხვისა და დამხმარე მომსახურება

მათზეა დამოკიდებული საფუძვლების მუშაობა და ორგანიზაციის მუშაობის დაბალანსება. Ესენი მოიცავს:

1. ოფისი.
2. სამდივნო.
3. საოფისე სამუშაოს მომსახურება.
4. შრომა.
5. ადამიანური რესურსების მართვის სამსახური.
6. შრომის ორგანიზაციის განყოფილება.
7. Აღრიცხვა.
8. ოპერატიული მართვის სერვისი.
9. Ფინანსური დეპარტამენტი.
10. საგარეო ეკონომიკური ურთიერთობების დეპარტამენტი.
11. მზა პროდუქტებისა და მასალების საწყობები.
12. დაგეგმვისა და ეკონომიკური დეპარტამენტი.
13. სტანდარტიზაციის სამსახური.
14. იურიდიული მომსახურება.
15. ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი.
16. დაცვის სამსახური.
17. გამოთვლითი ცენტრი.
18. VOKHR - მილიტარიზებული უსაფრთხოება.

ასევე ხშირად შეგიძლიათ იპოვოთ საგანმანათლებლო ორგანიზაციის სტრუქტურული განყოფილებები. ისინი ხშირად მუშაობენ უმაღლეს სასწავლებლებში, მსხვილ საინჟინრო, სამეცნიერო, სასოფლო-სამეურნეო, სამრეწველო და სხვა კომპანიებში, სადაც ვითარდება მოწინავე პროდუქტები. მათ შორის არის კვლევითი და ტექნიკური და საწარმოო განყოფილებები.

კვლევისა და განვითარების ერთეულები

ამ სფეროში მუშაობს შემდეგი განყოფილებები:

• კვლევის განყოფილება.
• ტექნიკური და ეკონომიკური კვლევების სამსახური.
• ტექნიკური კონტროლის განყოფილება.
• საზომი ტექნოლოგიების ლაბორატორია.
• დიზაინის განყოფილება.
• ტექნიკური მომსახურება.
• საპილოტე წარმოება.
• სატესტო მაღაზია.
• ავტომატიზაციის (მექანიზაციის) განყოფილება.
• სერვისი
• გამოცდილი სახელოსნო.
• დეპარტამენტი
• პერსონალის მომზადების სერვისი.
• ინსტრუმენტული განყოფილება.
• დიზაინი და ტექნიკური მომსახურება.
• მთავარი მექანიკოსის განყოფილება.
• სასწავლო ბიურო.
• ექსპერიმენტული და ექსპერიმენტული სახელოსნო.
• მარკეტინგის კვლევის ბიურო.
• კვლევითი ლაბორატორია.
• ბუნების დაცვის ბიურო.
• გამოგონებისა და პატენტების დეპარტამენტი.

საწარმოო ერთეულები

ეს არის განყოფილებები, სახელოსნოები და სერვისები, რომლებიც უშუალოდ მასიურად ქმნიან საქონელს საბოლოო მომხმარებლებისთვის მათი გასაყიდად. Ესენი მოიცავს:

1. მატერიალურ-ტექნიკური მომარაგების დეპარტამენტი.
2. ასამბლეის და გარე თანამშრომლობის სამსახური.
3. წარმოების დისპეტჩერიზაციის განყოფილება.
4. კაპიტალური სამშენებლო სამმართველო.
5. საამქროები დამხმარე წარმოებისთვის.
6. ენერგეტიკა-მექანიკური განყოფილება.
7. მთავარი ენერგეტიკის განყოფილება.
8. მთავარი დიზაინერის დეპარტამენტი.
9. საწარმოო მაღაზიები (აწყობა, დამუშავება და სხვა).
10. სპეციალური დიზაინის ბიურო.
11. სარემონტო და სამშენებლო მაღაზია.
12. ელექტრო მაღაზია.
13. მექანიკური სარემონტო მაღაზია.

ეს არის ორგანიზაციის სტრუქტურული დანაყოფები. ასევე არსებობს სხვადასხვა სახის განხორციელება: განყოფილებები, ლაბორატორიები, სერვისები და ბიუროები. თითოეულ მიდგომას აქვს საკუთარი უპირატესობები, რის გამოც იგი არჩეულია. ახლა მოდით შევხედოთ ფუნქციონირების მცირე მაგალითს, რომელშიც იმუშავებენ საგანმანათლებლო ორგანიზაციის სტრუქტურული განყოფილებები. როგორ ფუნქციონირებენ ისინი? რას ეფუძნება საკომუნიკაციო სისტემა თავად ორგანიზაციის შიგნით მონაცემთა გადაცემისას სხვადასხვა სტრუქტურულ ერთეულებს შორის?

მაგალითი საგანმანათლებლო სფეროში

ავიღოთ დიდი უნივერსიტეტი, როგორც კვლევის საგანი. ეს ორგანიზაცია შესაფერისია მისი მასშტაბის, მრავალრიცხოვანი განყოფილებებისა და საქმიანობის ძალიან ფართო სპექტრის გამო. ასე რომ, პირველ რიგში, გამოვყოთ ადმინისტრაციული დაყოფა. თითოეულ უნივერსიტეტს აქვს მართვის კომპონენტები (ადმინისტრაცია, დეკანატი), პერსონალის განყოფილება, ბუღალტერია, სისტემის ადმინისტრატორების სამსახური. ასევე შეიძლება არსებობდეს ცალკეული კვლევითი ინსტიტუტები და ცენტრები.

გარდა ამისა, განყოფილება უკვე გადადის დეპარტამენტების დონეზე. თითოეული მათგანი ლიდერობს 4-6 ჯგუფს. და თუ არის მიმოწერის კურსი, მაშინ 8-12. ამრიგად, სტუდენტური ჯგუფები არის უმცირესი რიცხვითი ქვედანაყოფები დიდ უნივერსიტეტებში. ამ საგანმანათლებლო დაწესებულებებმა შექმნეს ფაქტიურად სრულყოფილი (ქაღალდზე) ურთიერთქმედება. ასე რომ, ადმინისტრაცია განათლების სამინისტროდან იღებს ინფორმაციას ზოგადად. შემდეგ გადასცემს დაგეგმვის განყოფილებებში დეკანოზებს, რომლებიც საჭირო რაოდენობის საათებად ანაწილებენ ყველა საჭირო მასალას, ზრუნავენ აუდიტორიის უზრუნველყოფაზე და კონფლიქტების თავიდან აცილებაზე. ეს ინფორმაცია შემდეგ გადადის განყოფილებაში, რომელსაც შეუძლია წინადადებების გაკეთება.

დასკვნა

როგორც ხედავთ, სტრუქტურული დანაყოფები ახორციელებენ პრინციპს, რომელიც საბოლოო ჯამში საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ უფრო მაღალი ეფექტურობა საქმიანობიდან. ამ ინდიკატორის მაქსიმალურ დონემდე მისასვლელად, ყურადღება უნდა მიექცეს, რომ თითოეულ ადამიანს ჰქონდეს სამუშაო ადგილის მკაფიოდ განსაზღვრული ინსტრუქცია, რომელიც მიუთითებს თითოეულის პასუხისმგებლობასა და შესაძლებლობებზე. ეფექტური თანამშრომლობისა და კომუნიკაციისთვის საჭიროა ზრუნვა, რომ ინფორმაცია სწრაფად და შეფერხების გარეშე მიედინება.

დ.ლ. შჩური, იურიდიული დეპარტამენტის, ბიზნესისა და სერვისების გამომცემლობა და საკონსულტაციო ცენტრის ხელმძღვანელი

სტრუქტურული ერთეულის შესახებ დებულება არის ორგანიზაციის ადგილობრივი ნორმატიული აქტი, რომელიც განსაზღვრავს დანაყოფის შექმნის წესს, დანაყოფის იურიდიულ და ადმინისტრაციულ პოზიციას ორგანიზაციის სტრუქტურაში, დანაყოფის ამოცანებსა და ფუნქციებს, მის უფლებებს და. ურთიერთობები ორგანიზაციის სხვა ქვედანაყოფებთან, განყოფილების პასუხისმგებლობა მთლიანად და მისი ხელმძღვანელი.

ვინაიდან სტრუქტურული დანაყოფების შესახებ დებულებების მოთხოვნები და მათი განვითარების წესი არ არის დადგენილი კანონმდებლობით, თითოეული საწარმო დამოუკიდებლად წყვეტს კონკრეტული განყოფილების საქმიანობის ორგანიზების რომელი საკითხები უნდა დარეგულირდეს ამ ადგილობრივ რეგულაციებში.

დავიწყოთ იმით, თუ რას ნიშნავს სტრუქტურული ერთეული და რა ტიპის ერთეულზეა შემუშავებული ქვემოთ მოცემული რეკომენდაციები.

სტრუქტურული ქვედანაყოფიარის ოფიციალურად დანიშნული მმართველი ორგანო ორგანიზაციის საქმიანობის კონკრეტული სფეროსთვის (წარმოება, მომსახურება და ა.შ.) დამოუკიდებელი ამოცანებით, ფუნქციებითა და პასუხისმგებლობით მათ განხორციელებაზე. ქვედანაყოფი შეიძლება იყოს ცალკეული (ფილიალი, წარმომადგენლობა), ან არ ჰქონდეს სრული ორგანიზაციული მახასიათებლები (შიდა). მხოლოდ მეორე ტიპის ქვედანაყოფებისთვის, ანუ შიდა, ეს რეკომენდაციები მომზადდა.

როგორც ჩანს მენეჯერების, სპეციალისტების და სხვა თანამშრომლების თანამდებობების საკვალიფიკაციო სახელმძღვანელოდან, დამტკიცებული რუსეთის შრომის სამინისტროს 1998 წლის 21.08.1998 No37 (შეცვლილი 12.11.2003 წ.), ორგანიზაციისა და ანაზღაურების განყოფილებამ უნდა ეხება სტრუქტურული დანაყოფების შესახებ დებულებების შემუშავებას. ვინაიდან ასეთი განყოფილება არ არის შექმნილი ყველა ორგანიზაციაში, ჩვეულებრივ, ეს სამუშაო ევალება ან პერსონალის სამსახურს, რომელიც ყველაზე ხშირად არის რეგულაციების შემოღების ინიციატორი, ან პერსონალის სამსახურს (პერსონალის განყოფილებას). იურიდიული ან იურიდიული დეპარტამენტი ასევე შეიძლება ჩაერთოს თანამშრომლობაში.

ზოგიერთ ორგანიზაციაში მიღებულია, რომ თითოეული სტრუქტურული ერთეული დამოუკიდებლად შეიმუშავებს რეგულაციებს თავისთვის. ამ პრაქტიკას ძნელად შეიძლება ეწოდოს სწორი, მით უმეტეს, თუ კომპანიას არ აქვს შემუშავებული ერთიანი წესები და მოთხოვნები ამ ადგილობრივი რეგულაციებისთვის.

სტრუქტურულ დანაყოფებზე დებულებების მომზადებაზე სამუშაოს საერთო ხელმძღვანელობას, როგორც წესი, ახორციელებს ორგანიზაციის უფროსის მოადგილე (პერსონალისთვის, ადმინისტრაციული და სხვა საკითხებზე).

სტრუქტურული ერთეულების სახეები

სტრუქტურული ერთეულისთვის სახელის მინიჭებისას, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია განისაზღვროს რა ტიპის ერთეული იქმნება. ყველაზე გავრცელებულია ორგანიზაციის სტრუქტურირება შემდეგ განყოფილებებად:

1) მენეჯმენტი ... ეს არის ქვედანაყოფები, რომლებიც წარმოიქმნება დარგის და ფუნქციონალური მახასიათებლების მიხედვით და უზრუნველყოფს ორგანიზაციის საქმიანობის გარკვეული სფეროების განხორციელებას და ორგანიზაციის მართვას. როგორც წესი, ისინი იქმნება დიდ კომპანიებში, სახელმწიფო ორგანოებსა და ადგილობრივ თვითმმართველობებში და აერთიანებს მცირე ფუნქციურ ერთეულებს (მაგალითად, დეპარტამენტები, დეპარტამენტები);

2) ტოტები ... სამკურნალო და პროფილაქტიკური, სამედიცინო დაწესებულებები და ორგანიზაციები ყველაზე ხშირად სტრუქტურირებულია განყოფილებებად. ეს არის, როგორც წესი, ინდუსტრიის ან ფუნქციური განყოფილებები, ისევე როგორც განყოფილებები, რომლებიც აერთიანებს უფრო მცირე ფუნქციურ განყოფილებებს.

სახელმწიფო ორგანოები ასევე სტრუქტურირებულია ფილიალებად (მაგალითად, ფილიალები იქმნება რეგიონულ საბაჟო ოფისებში). რაც შეეხება ბანკებსა და სხვა საკრედიტო დაწესებულებებს, მაშინ, როგორც წესი, მათში ფილიალები იქმნება ტერიტორიულ საფუძველზე და წარმოადგენს ფილიალად რეგისტრირებულ ცალკეულ სტრუქტურულ განყოფილებებს;

3) განყოფილებები ... ისინი ასევე წარმოადგენენ ქვედანაყოფებს, სტრუქტურირებული ინდუსტრიისა და ფუნქციის მიხედვით, რომლებიც მენეჯმენტის მსგავსად, უზრუნველყოფენ ორგანიზაციის საქმიანობის ცალკეული სფეროების განხორციელებას. როგორც წესი, ასეთი ერთეულები იქმნება სამთავრობო და ადგილობრივი თვითმმართველობის ორგანოებში; ისინი აერთიანებენ მცირე სტრუქტურულ ერთეულებს (ყველაზე ხშირად დეპარტამენტებს). ასევე იქმნება განყოფილებები უცხოური კომპანიების წარმომადგენლობებში და კომპანიებში, რომლებშიც მენეჯმენტი ორგანიზებულია დასავლური მოდელების მიხედვით;

4) განყოფილებები ... დეპარტამენტები ნიშნავს ფუნქციონალურ სტრუქტურულ დანაყოფებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ორგანიზაციის საქმიანობის კონკრეტულ მიმართულებაზე ან ორგანიზაციულ-ტექნიკურ მხარდაჭერაზე ორგანიზაციის საქმიანობის ერთი ან რამდენიმე სფეროს განხორციელებისთვის;

5) მომსახურება ... "სერვისს" ყველაზე ხშირად უწოდებენ ფუნქციონალურ საფუძველზე გაერთიანებულ სტრუქტურულ ერთეულთა ჯგუფს, რომლებსაც აქვთ დაკავშირებული მიზნები, ამოცანები და ფუნქციები. ამ შემთხვევაში ამ ჯგუფის მართვა ან ხელმძღვანელობა ცენტრალიზებულად ხორციელდება ერთი თანამდებობის პირის მიერ. მაგალითად, პერსონალის დირექტორის მოადგილის სამსახურში შეიძლება გაერთიანდეს პერსონალის განყოფილება, პერსონალის განვითარების განყოფილება, ორგანიზაციისა და ანაზღაურების განყოფილება და სხვა სტრუქტურული ერთეულები, რომლებიც ასრულებენ პერსონალის მართვასთან დაკავშირებულ ფუნქციებს. მას ხელმძღვანელობს დირექტორის მოადგილე ადამიანური რესურსების საკითხებში და შექმნილია ორგანიზაციაში ერთიანი საკადრო პოლიტიკის განსახორციელებლად.

სერვისი ასევე შეიძლება შეიქმნას, როგორც ცალკე სტრუქტურული ერთეული, ჩამოყალიბებული ფუნქციონალურ საფუძველზე და შექმნილია ორგანიზაციის ყველა სტრუქტურული ერთეულის საქმიანობის უზრუნველსაყოფად ერთი მიმართულების განხორციელების ფარგლებში. ასე რომ, უსაფრთხოების სამსახური არის სტრუქტურული ერთეული, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის ყველა სტრუქტურული ერთეულის ფიზიკურ, ტექნიკურ და ინფორმაციულ უსაფრთხოებას. შრომის დაცვის სამსახური ასევე ყველაზე ხშირად იქმნება, როგორც დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეული და ძალიან კონკრეტული ამოცანის განსახორციელებლად - შრომის დაცვის საქმიანობის კოორდინაცია ორგანიზაციის ყველა სტრუქტურულ განყოფილებაში;

6) ბიურო ... ეს სტრუქტურული ერთეული იქმნება როგორც უფრო დიდი სამმართველოს ნაწილი (მაგალითად, განყოფილება), ან როგორც დამოუკიდებელი განყოფილება. როგორც დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეული, იქმნება ბიურო, რომელიც ახორციელებს აღმასრულებელ საქმიანობას და ემსახურება ორგანიზაციის სხვა სტრუქტურული ქვედანაყოფების საქმიანობას. ძირითადად „ბიუროს“ ტრადიციულად უწოდებენ „ქაღალდთან“ დაკავშირებულ სტრუქტურულ ერთეულებს (ფრანგულიდან. Bureau - მაგიდა) და საცნობარო სამუშაოს.

გარდა ზემოაღნიშნულისა, წარმოების ერთეულები იქმნება როგორც დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეულები (მაგ. სახელოსნოები ) ან ერთეულები, რომლებიც ემსახურებიან წარმოებას (მაგალითად, სახელოსნოები, ლაბორატორიები ).

ამა თუ იმ დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეულის შექმნის დასაბუთება, როგორც წესი, დაკავშირებულია ორგანიზაციის ტრადიციებთან (აღიარებული თუ არაფორმალური), მენეჯმენტის მეთოდებთან და მიზნებთან. პერსონალის რაოდენობა ირიბად გავლენას ახდენს განყოფილების ტიპის არჩევაზე. მაგალითად, ორგანიზაციებში, სადაც დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა 700 ადამიანზე მეტია, იქმნება შრომის დაცვის ბიუროები 3-5 ერთეულით (ხელმძღვანელის ჩათვლით). თუ შრომის დაცვის უზრუნველყოფაზე პასუხისმგებელი სტრუქტურული ერთეულის პერსონალი მოიცავს 6 ერთეულს, მაშინ მას შრომის დაცვის განყოფილება ეწოდება.

თუ მივმართავთ ფედერალური აღმასრულებელი ორგანოების ორგანიზაციულ სტრუქტურას, შეგვიძლია ვიპოვოთ შემდეგი დამოკიდებულება: მენეჯმენტის დაკომპლექტება არის მინიმუმ 15-20 ერთეული, დეპარტამენტის შემადგენლობაში შემავალი განყოფილება არის მინიმუმ 5 ერთეული, ხოლო დამოუკიდებელი განყოფილება არის მინიმუმ. 10 ერთეული.

კომერციული ორგანიზაციის სტრუქტურირების წესებსა და პრინციპებს, კონკრეტული დანაყოფის საკადრო სტანდარტებს, მის მენეჯმენტს დამოუკიდებლად განსაზღვრავს. ამასთან, გასათვალისწინებელია, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურის ფრაგმენტაცია დამოუკიდებელ ერთეულებად, რომლებიც შედგება 2-3 ერთეულისგან, რომელთა ლიდერებს არ აქვთ უფლება მიიღონ მენეჯერული გადაწყვეტილებები, იწვევს პასუხისმგებლობის „დაქვეითებას“ და კონტროლის დაკარგვას. ყველა სტრუქტურული ერთეულის საქმიანობაზე.

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, დამოუკიდებელი განყოფილებები, თავის მხრივ, შეიძლება დაიყოს უფრო მცირე სტრუქტურულ დანაყოფებად. Ესენი მოიცავს:

ა) სექტორები ... სექტორები (ლათინური seco-დან - cut, divide) იქმნება უფრო დიდი სტრუქტურული ერთეულის დროებითი ან მუდმივი დაყოფის შედეგად. დროებითი სტრუქტურირება ხდება მაშინ, როდესაც დეპარტამენტში ორი ან მეტი სპეციალისტია გამოყოფილი კონკრეტული ამოცანის გადასაჭრელად ან კონკრეტული პროექტის განსახორციელებლად, რომელსაც ხელმძღვანელობს მთავარი ან წამყვანი სპეციალისტი; დაკისრებული დავალების შესრულების შემდეგ სექტორი იშლება. მუდმივი სექტორის ძირითადი ფუნქციებია ძირითადი დანაყოფის საქმიანობის კონკრეტული სფეროს განხორციელება ან გარკვეული საკითხების გადაწყვეტა. მაგალითად, საფინანსო დეპარტამენტში საოპერაციო ხარჯების დაფინანსების სექტორი, მეთოდოლოგიისა და საგადასახადო სექტორი, საინვესტიციო და დაკრედიტების საფინანსო სექტორი, ფასიანი ქაღალდებისა და ანალიზის ბიუროს სექტორი შეიძლება შეიქმნას მუდმივ სექტორად; შეიძლება შეიქმნას სექტორი კონკრეტული საინვესტიციო პროექტის განსახორციელებლად, როგორც დროებითი;

ბ) ნაკვეთები ... ეს სტრუქტურული ერთეულები იქმნება იმავე პრინციპით, როგორც მუდმივი სექტორები. ჩვეულებრივ, ისინი მკაცრად შემოიფარგლება პასუხისმგებლობის "ზონებით" - თითოეული საიტი პასუხისმგებელია სამუშაოს კონკრეტულ სფეროზე. ჩვეულებრივ, სტრუქტურული ერთეულის განყოფილებებად დაყოფა პირობითია და არ ფიქსირდება საშტატო ცხრილში (ან ორგანიზაციის სტრუქტურაში);

გ) ჯგუფები ... ჯგუფები არის სტრუქტურული ერთეულები, რომლებიც შექმნილია იმავე პრინციპებით, როგორც სექტორები, სფეროები - ისინი აერთიანებენ სპეციალისტებს კონკრეტული დავალების შესასრულებლად ან კონკრეტული პროექტის განსახორციელებლად. ყველაზე ხშირად, ჯგუფები ბუნებით დროებითია და მათი შექმნა არ აისახება ორგანიზაციის მთლიან სტრუქტურაში. როგორც წესი, ჯგუფი მუშაობს იზოლირებულად იმ სტრუქტურული ერთეულის სხვა სპეციალისტებისგან, რომელშიც ის შეიქმნა.

ქვედანაყოფის კონკრეტული სახელწოდება მიუთითებს შერჩეული სტრუქტურული ერთეულის ძირითად საქმიანობაზე. დეპარტამენტების სახელების დადგენის რამდენიმე მიდგომა არსებობს.

უპირველეს ყოვლისა, ეს არის სახელები, რომლებიც შეიცავს მითითებას განყოფილების ტიპისა და მისი ძირითადი ფუნქციონალური სპეციალიზაციის შესახებ, მაგალითად: „ფინანსური განყოფილება“, „ეკონომიკური მენეჯმენტი“, „რენტგენოლოგიური დიაგნოსტიკური განყოფილება“. სახელი შეიძლება მომდინარეობდეს მთავარი სპეციალისტების პოზიციების სახელებიდან, რომლებიც ხელმძღვანელობენ ამ განყოფილებებს ან ზედამხედველობენ ამ დეპარტამენტების საქმიანობას, მაგალითად, "მთავარი ინჟინერი სამსახური", "მთავარი ტექნოლოგის განყოფილება".

სახელი შეიძლება არ შეიცავდეს მითითებას ერთეულის ტიპის შესახებ. მაგალითად, "ოფისი", ბუღალტერია, "არქივი", "საწყობი".

წარმოების განყოფილებებს ყველაზე ხშირად ასახელებენ წარმოებული პროდუქციის ტიპის ან წარმოების ხასიათის მიხედვით. ამ შემთხვევაში, ემატება პროდუქტის სახელწოდება (მაგალითად, "ძეხვის მაღაზია", "სამყარი") ან ძირითადი საწარმოო ოპერაცია (მაგალითად, "საამქრო მანქანის ძარათა შეკრებისთვის", "სარემონტო და აღდგენის სახელოსნო"). ქვედანაყოფის ტიპის აღნიშვნამდე.

იმ შემთხვევაში, თუ სტრუქტურულ ერთეულს ენიჭება დავალებები, რომლებიც შეესაბამება ორი ან მეტი ერთეულის ამოცანებს, მაშინ ეს აისახება სახელში - მაგალითად, "ფინანსური და ეკონომიკური განყოფილება", "მარკეტინგისა და გაყიდვების განყოფილება" და ა.შ.

კანონმდებლობაში არ არსებობს სტრუქტურული ერთეულების სახელწოდებების დადგენის წესი - როგორც წესი, ორგანიზაციები ზემოაღნიშნული წესების გათვალისწინებით ანიჭებენ მათ დამოუკიდებლად. ადრე, სახელმწიფო საწარმოები ხელმძღვანელობდნენ ოფიციალურად დამტკიცებული საკადრო სტანდარტებით სტრუქტურული ერთეულების რაოდენობის, თანამშრომელთა თანამდებობების ერთიანი ნომენკლატურით (სსრკ შრომის სახელმწიფო კომიტეტის დადგენილება 09.09.1967 წ. No. 443) და მენეჯერული პერსონალის ნომენკლატურით. საწარმოების, დაწესებულებებისა და ორგანიზაციების პოზიციები (სსრკ შრომის სახელმწიფო კომიტეტის, სსრკ სახელმწიფო სტატისტიკის კომიტეტისა და სსრკ ფინანსთა სამინისტროს დადგენილება 03.06. 1988 წ.).

ამჟამად, სტრუქტურული ერთეულის დასახელების დასადგენად, მიზანშეწონილია გამოიყენოთ მენეჯერების, თანამშრომელთა და სხვა სპეციალისტების პოზიციების უკვე აღნიშნული საკვალიფიკაციო სახელმძღვანელო, რომელიც შეიცავს ეკონომიკის ყველა სექტორისთვის საერთო განყოფილებების ხელმძღვანელების სახელებს ( განყოფილებების ხელმძღვანელები, ლაბორატორიების ხელმძღვანელები და სხვ.). გარდა ამისა, ამ საკითხის გადაჭრისას, ასევე უნდა იხელმძღვანელოთ მშრომელთა პროფესიების, თანამშრომელთა თანამდებობებისა და სახელფასო კლასების რუსულენოვანი კლასიფიკატორით (OKPDTR).

რეგლამენტის რეკვიზიტების შემადგენლობა

პოზიციის ძირითადი დეტალები<*>სტრუქტურული ერთეულის შესახებ, როგორც დოკუმენტი, არის:

1) ორგანიზაციის დასახელება;

2) დოკუმენტის დასახელება (ამ შემთხვევაში - დებულება);

3) რეგისტრაციის ნომერი;

4) ტექსტის სათაური (ამ შემთხვევაში ფორმულირებულია როგორც პასუხი კითხვაზე, თუ რომელი სტრუქტურული ერთეულია ეს დებულება, მაგალითად: „ფინანსური დეპარტამენტის შესახებ“, „პერსონალის განყოფილების შესახებ“);

5) დამტკიცების ბეჭედი. როგორც წესი, სტრუქტურული დანაყოფების შესახებ დებულებებს ამტკიცებს ორგანიზაციის ხელმძღვანელი (პირდაპირ ან სპეციალური ადმინისტრაციული აქტით). ორგანიზაციის შემადგენელი დოკუმენტები ან ადგილობრივი დებულებები, სტრუქტურული ერთეულების შესახებ დებულებების დამტკიცების უფლება შეიძლება მიენიჭოს სხვა თანამდებობის პირებს (მაგალითად, ორგანიზაციის ხელმძღვანელის მოადგილეს პერსონალის საკითხებში). ზოგიერთ ორგანიზაციაში მიღებულია, რომ სტრუქტურული დანაყოფების შესახებ დებულებებს ამტკიცებს იურიდიული პირის დამფუძნებლების (მონაწილეების) მიერ უფლებამოსილი ორგანო;

6) ტექსტი;

7) დამტკიცების ნიშნები (თუ რეგლამენტი, ორგანიზაციაში მიღებული წესების შესაბამისად, ექვემდებარება გარე დამტკიცებას, მაშინ დამტკიცების ბეჭედი იდება, თუ მხოლოდ შიდაზე, მაშინ დამტკიცების ვიზა). ჩვეულებრივ, რეგულაციის პროექტი მხოლოდ შიდა დამტკიცებას გადის. სტრუქტურული განყოფილებების სიას, რომლებთანაც იგი კოორდინირებულია, ორგანიზაცია დამოუკიდებლად ადგენს.

სტრუქტურული ერთეულის შესახებ დებულების პროექტი დამტკიცებას ექვემდებარება:

ზემდგომ მენეჯერთან (თუ დანაყოფი უფრო დიდი ერთეულის ნაწილია);

ორგანიზაციის ხელმძღვანელის მოადგილესთან, რომელიც პასუხისმგებელია დანაყოფის საქმიანობაზე, აღმასრულებლებს შორის პასუხისმგებლობის განაწილების შესაბამისად;

პერსონალის სამსახურის ან სხვა განყოფილების უფროსთან, რომელიც მართავს პერსონალს;

იურიდიული ან იურიდიული დეპარტამენტის ხელმძღვანელთან, ან ორგანიზაციის იურისტთან.

სამმართველოს სხვა სტრუქტურულ დანაყოფებთან ურთიერთობის ფორმულირებაში უზუსტობების, სხვადასხვა სტრუქტურული დანაყოფების დებულებაში ფუნქციების დუბლირების თავიდან აცილების მიზნით, სასურველია, დებულების პროექტი შეთანხმებული იყოს იმ სტრუქტურული ერთეულების ხელმძღვანელებთან, რომლებთანაც განყოფილება ურთიერთქმედებს. თუ ქვედანაყოფების რაოდენობა, რომლებთანაც უნდა იყოს კოორდინირებული რეგულაციის პროექტი, სამზე მეტია, მაშინ მიზანშეწონილია დამტკიცების ვიზების გაცემა ცალკე დამტკიცების ფურცლის სახით.

ისეთი რეკვიზიტი, როგორიცაა გამოქვეყნების თარიღი, არ შეიძლება ჩაიწეროს, რადგან მისი დამტკიცების თარიღი რეალურად ჩაითვლება დებულების თარიღად. ასევე, ნომერი შეიძლება არ იყოს მითითებული, რადგან თითოეული სტრუქტურული ერთეულისთვის შემუშავებულია საკუთარი რეგულაცია.

რეგულაციის ტექსტი შეიძლება დაიყოს სექციებად და ქვესექციებად. უმარტივესი არის სექციებად დაყოფა:

1. ზოგადი დებულებები“.

2. „მიზნები და ამოცანები“.

3. „ფუნქციები“.

4. „უფლებები“.

უფრო რთული სტრუქტურაა, რომელშიც სექციები ემატება ზემოხსენებულ განყოფილებებს:

„სტრუქტურა და პერსონალი“;

„მართვა (მენეჯმენტი)“;

"ურთიერთქმედება";

"პასუხისმგებლობა".

კიდევ უფრო რთულია სტრუქტურა, რომელიც მოიცავს სპეციალურ განყოფილებებს, რომლებიც ეძღვნება განყოფილების სამუშაო პირობებს (სამუშაო რეჟიმი), სტრუქტურული ერთეულის საქმიანობის კონტროლსა და შემოწმებას, განყოფილების ფუნქციების შესრულების ხარისხის შეფასებას, საკუთრებას. სტრუქტურული ერთეული.

იმის საჩვენებლად, თუ როგორ არის შექმნილი დებულებები სტრუქტურული დანაყოფების შესახებ, ავიღოთ ისეთი განყოფილება, როგორიცაა პერსონალის განყოფილება. დებულების მაგალითი უმარტივესი, მაგრამ ტექნოკრატიული ორგანიზაციისთვის საკმარისი ამ დანაყოფის საქმიანობის შესახებ მოცემულია განყოფილებაში „ქაღალდები“ (გვ. 91). ამ მოდელის შესახებ დებულებების შესამუშავებლად საკმარისია გამოიყენოთ ქვემოთ მოცემული რეკომენდაციები პირველი ოთხი ნაწილისთვის. რაც შეეხება სტრუქტურული დანაყოფების შესახებ დებულებების უფრო რთულ მოდელებს, ერთ-ერთი მათგანი, რომელიც მომზადებულია ყველა განყოფილების რეკომენდაციების გათვალისწინებით, გამოქვეყნდება ჟურნალის ერთ-ერთ შემდეგ ნომერში.

ნაწილი 1. „ზოგადი დებულებები“

რეგლამენტის ეს ნაწილი ასახავს შემდეგ საკითხებს:

1.1. დანაყოფის ადგილი ორგანიზაციის სტრუქტურაში

თუ ორგანიზაციას აქვს ისეთი დოკუმენტი, როგორიცაა "ორგანიზაციის სტრუქტურა", მაშინ დანაყოფის ადგილი განისაზღვრება მის საფუძველზე. თუ ასეთი დოკუმენტი არ არსებობს, მაშინ რეგლამენტში მითითებულია დანაყოფის ადგილი ორგანიზაციის მართვის სისტემაში და ასევე აღწერს რა არის ეს სტრუქტურული ერთეული - დამოუკიდებელი ერთეული ან განყოფილება, რომელიც არის უფრო დიდი სტრუქტურული ერთეულის ნაწილი. იმ შემთხვევაში, თუ დანაყოფის დასახელება არ გაძლევთ საშუალებას განსაზღვროთ განყოფილების ტიპი (მაგალითად, არქივი, ბუღალტერია), მაშინ მიზანშეწონილია მიუთითოთ რეგლამენტში რა უფლებები შეიქმნა (როგორც განყოფილება, განყოფილება, და ა.შ.).

1.2. ქვედანაყოფის შექმნისა და ლიკვიდაციის პროცედურა

როგორც წესი, კომერციულ ორგანიზაციაში სტრუქტურული ერთეული იქმნება ორგანიზაციის ხელმძღვანელის ბრძანებით მისი ერთპიროვნული გადაწყვეტილებით ან იურიდიული პირის დამფუძნებლების (მონაწილეების) ან მათ მიერ უფლებამოსილი ორგანოს გადაწყვეტილებით. სტრუქტურული სამმართველოს შექმნის ფაქტის დადგენისას მითითებულია დოკუმენტის დეტალები, რომლის საფუძველზეც შეიქმნა განყოფილება.

ამავე პუნქტში განისაზღვრება ერთეულის ლიკვიდაციის წესი: ვის მიერ არის მიღებული ასეთი გადაწყვეტილება და რა დოკუმენტით არის შედგენილი. თუ დამსაქმებელი თავის ორგანიზაციაში ადგენს სპეციალურ წესებს განყოფილების ლიკვიდაციისთვის, მაშინ აქ ასევე მიზანშეწონილია აღწეროთ ლიკვიდაციის პროცედურა (მიაწოდეთ სალიკვიდაციო ღონისძიებების ჩამონათვალი, მათი განხორციელების დრო, თანამშრომლებისთვის კომპენსაციის გადახდის პროცედურა). თუ ორგანიზაცია იყენებს ორგანიზაციის პერსონალის შემცირების ზოგად წესებს, მაშინ რეგლამენტის ამ პუნქტში საკმარისია შემოვიფარგლოთ რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის შესაბამის მუხლებზე მითითებით.

ძალზე არასასურველია „სტრუქტურული ერთეულის გაუქმების“ ცნების გამოყენება, რადგან გაუქმება ნიშნავს სტრუქტურული ერთეულის საქმიანობის შეწყვეტას არა მხოლოდ ერთეულის ლიკვიდაციის, არამედ მისი ტრანსფორმაციის შედეგად. კიდევ რაღაც. თუმცა, ვინაიდან ჯერ კიდევ სასურველია ამ საკითხის გადაწყვეტა, რეგლამენტში უნდა იყოს გათვალისწინებული სტრუქტურული ერთეულის სტატუსის შეცვლის პროცედურა (სხვა ერთეულთან შერწყმა, მისი სხვა ტიპის ერთეულად გადაქცევა, მისგან ახალი სტრუქტურული ერთეულების გამოყოფა, შეერთება. ერთეული სხვა ერთეულზე).

1.3. სტრუქტურული ერთეულის დაქვემდებარება

ეს პუნქტი მიუთითებს ვის ექვემდებარება სტრუქტურული ერთეული, ანუ რომელი თანამდებობის პირი ახორციელებს დანაყოფის საქმიანობის ფუნქციურ მართვას. როგორც წესი, ტექნიკური განყოფილებები ექვემდებარებიან ტექნიკურ დირექტორს (მთავარ ინჟინერს); წარმოება - დირექტორის მოადგილეს წარმოების საკითხებში; ეკონომიკური დაგეგმვის, მარკეტინგის, გაყიდვების განყოფილებები - დირექტორის მოადგილეს კომერციულ საკითხებში. აღმასრულებლებს შორის პასუხისმგებლობის ასეთი განაწილებით, ოფისს, იურიდიულ განყოფილებას, საზოგადოებასთან ურთიერთობის განყოფილებას და სხვა ადმინისტრაციულ განყოფილებებს შეუძლიათ უშუალოდ მოექცნენ ორგანიზაციის ხელმძღვანელს.

თუ სტრუქტურული ერთეული არის უფრო დიდი ერთეულის ნაწილი (მაგალითად, მენეჯმენტის განყოფილება), მაშინ რეგლამენტში მითითებულია ვის (პოზიციის დასახელება) ეს განყოფილება ფუნქციურად ექვემდებარება.

1.4. ფუნდამენტური დოკუმენტები, რომლებითაც ერთეული ხელმძღვანელობს თავის საქმიანობაში

ორგანიზაციის ხელმძღვანელის გადაწყვეტილებებისა და ორგანიზაციის ზოგადი ადგილობრივი რეგლამენტის გარდა, დებულებაში ჩამოთვლილია სპეციალური ადგილობრივი რეგულაციები (მაგალითად, ოფისისთვის - ორგანიზაციაში საოფისე მუშაობის ინსტრუქცია, პერსონალის განყოფილებისთვის - დებულება. დასაქმებულთა პერსონალური მონაცემების დაცვა), ისევე როგორც ინდუსტრიის მასშტაბით და დარგობრივი საკანონმდებლო აქტები (მაგალითად, ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილებისთვის - ფედერალური კანონი "ბუღალტრული აღრიცხვის შესახებ", ინფორმაციის დაცვის დეპარტამენტისთვის - ფედერალური კანონი "ინფორმაციის, ინფორმატიზაციის შესახებ და ინფორმაციის დაცვა“).

რეგულაციის ამ პუნქტის კონსტრუქცია შეიძლება იყოს შემდეგი:

"1.4. დეპარტამენტი თავის საქმიანობას ახორციელებს საფუძველზე: _____________________________“

(დოკუმენტების დასახელება)

"1.4. დეპარტამენტი თავის საქმიანობაში ხელმძღვანელობს:

1.4.1. ______________________________________________________________________.

1.4.2. ________________________________________________________________ "

"1.4. განყოფილება თავისი ამოცანების გადაჭრისა და ფუნქციების შესრულებისას ხელმძღვანელობს:

1.4.1. ________________________________________________________________________.

1.4.2. _________________________________________________________________ "

1.5. სხვა

სტრუქტურული ერთეულის შესახებ დებულება შეიძლება შეიცავდეს სხვა ინფორმაციას, რომელიც განსაზღვრავს დანაყოფის სტატუსს. მაგალითად, აქ შეიძლება მიეთითოს სტრუქტურული ერთეულის ადგილმდებარეობა.

რეგლამენტის იმავე ნაწილში შეიძლება იყოს ძირითადი ტერმინების ჩამონათვალი და მათი განმარტებები. მიზანშეწონილია ამის გაკეთება დებულებებში სტრუქტურული დანაყოფების შესახებ, რომლებიც ასრულებენ სპეციფიკურ ფუნქციებს, და რომელთა პერსონალში შედიან სპეციალისტები, რომლებიც ასრულებენ მოვალეობებს, რომლებიც არ არის დაკავშირებული განყოფილების მთავარ ამოცანებთან (მაგალითად, საინფორმაციო უსაფრთხოების დეპარტამენტის დებულებაში, სასურველია. ახსნა-განმარტება, თუ რას ნიშნავს „ინფორმაციის გაჟონვა“, „ინფორმაციის ობიექტი“, „ოპოზიცია“ და ა.შ.).

გარდა ამისა, განყოფილება „ზოგადი დებულებები“ შეიძლება მოიცავდეს სხვა საკითხებს, რომლებიც შემდგომ განხილული იქნება სტრუქტურული ერთეულის შესახებ დებულების სხვა სექციების შემადგენლობაში.

• HR ადმინისტრაცია

საკვანძო სიტყვები:

1 -1

გამოქვეყნებულია Lanit-ის ნებართვით

"ოფისი აღწევს სრულყოფილებას მხოლოდ იმ დროს, როდესაც ფირმა იკლებს."
პარკინსონის მე-12 კანონი

მენეჯმენტის ფილოსოფიაში ვგულისხმობთ ყველაზე ზოგად პრინციპებს, რომლებზედაც აგებულია ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრუქტურა და მიმდინარეობს მართვის პროცესები. რა თქმა უნდა, ხარისხის ფილოსოფია და მენეჯმენტის ფილოსოფია ურთიერთდაკავშირებულია - ხარისხის ფილოსოფია ადგენს ორგანიზაციის საქმიანობის მიზანს და მიმართულებას, მენეჯმენტის ფილოსოფია განსაზღვრავს ორგანიზაციულ საშუალებებს ამ მიზნის მისაღწევად. მენეჯმენტის ფილოსოფიას, ისევე როგორც ხარისხის ფილოსოფიას, საფუძველი ჩაუყარა ფ.ვ.ტეილორმა.

დემინგის ხარისხის მართვის პროგრამაც და ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის პრინციპებიც რეალურად მიმართულია საწარმოს მართვის სისტემის სტრუქტურის შეცვლაზე. განვიხილოთ საწარმოს მართვის სტრუქტურების ძირითადი ტიპები თანამედროვე ხარისხის მენეჯმენტის იდეებთან მათი შესაბამისობის თვალსაზრისით.

ტერმინი „ორგანიზაციული სქემა“ დაუყოვნებლივ წარმოშობს ორგანზომილებიან ხის დიაგრამას, რომელიც შედგება ოთხკუთხედებისა და ხაზებისგან, რომლებიც აკავშირებს მათ ჩვენს გონებას. ეს ოთხკუთხედები წარმოადგენენ შესრულებულ სამუშაოს და პასუხისმგებლობებს და ამით წარმოადგენენ ორგანიზაციაში შრომის დანაწილებას. მართკუთხედების ფარდობითი პოზიცია და მათ შემაერთებელი ხაზები გვიჩვენებს დაქვემდებარების ხარისხს. განხილული ურთიერთობები შემოიფარგლება ორი განზომილებით: ზევით და ქვევით და გასწვრივ, რადგან ჩვენ ვმუშაობთ შეზღუდული ვარაუდით, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა იყოს წარმოდგენილი ორგანზომილებიან დიაგრამაზე, დახატული ბრტყელ ზედაპირზე.

თავად ორგანიზაციული სტრუქტურა არ შეიცავს არაფერს, რაც შეგვიზღუდავს ამ მხრივ. უფრო მეტიც, ორგანიზაციული სტრუქტურის ამ შეზღუდვებს ხშირად აქვთ სერიოზული და ძვირადღირებული შედეგები. აქ არის მხოლოდ ოთხი მათგანი. პირველი, ეს არ არის თანამშრომლობა, რომელიც წარმოიქმნება ამ ტიპის ორგანიზაციის ცალკეულ ნაწილებს შორის, არამედ კონკურენცია. ორგანიზაციებში უფრო მეტი კონკურენციაა, ვიდრე ორგანიზაციებს შორის და ეს შიდა კონკურენცია გაცილებით ნაკლებ ეთიკურ ფორმებს იღებს. მეორეც, ორგანიზაციების სტრუქტურის წარმოდგენის ჩვეულებრივი გზა ართულებს ცალკეული განყოფილებების ამოცანების განსაზღვრას და შესაბამისი შესრულების ინდიკატორების გაზომვას ამ გზით გაერთიანებული განყოფილებების დიდი ურთიერთდამოკიდებულების გამო. მესამე, ის ხელს უწყობს ცვლილებებისადმი მდგრადი ორგანიზაციების შექმნას, განსაკუთრებით მათ სტრუქტურაში ცვლილებებს; შესაბამისად, ისინი გადაგვარდებიან ბიუროკრატიულ სტრუქტურებად, რომლებიც არ ექვემდებარება ადაპტაციას. ამ ორგანიზაციების უმეტესობა ძალიან ნელა სწავლობს, თუ საერთოდ. მეოთხე, ორგანიზაციული სტრუქტურის წარმოდგენა ორგანზომილებიანი ხის სახით ზღუდავს წარმოქმნილი პრობლემების შესაძლო გადაწყვეტილებების რაოდენობას და ბუნებას. ასეთი შეზღუდვის არსებობისას შეუძლებელია გადაწყვეტილებები, რომლებიც უზრუნველყოფენ ორგანიზაციის განვითარებას ტექნიკური და სოციალური ცვლილებების გათვალისწინებით, რომელთა ტემპი სულ უფრო და უფრო იზრდება. ამჟამინდელი გარემო მოითხოვს, რომ ორგანიზაციები არა მხოლოდ მზად იყვნენ ნებისმიერი ცვლილებისთვის, არამედ შეძლონ მისი გატარება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საჭიროა დინამიური ბალანსი. ცხადია, ამ ბალანსის მისაღწევად ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს საკმარისად მოქნილი სტრუქტურა. (მიუხედავად იმისა, რომ მოქნილობა არ იძლევა ადაპტაციის გარანტიას, ამ უკანასკნელის მიღწევა მაინც აუცილებელია).

მოქნილი ან სხვაგვარად ხელსაყრელი ორგანიზაციული სტრუქტურის აგება ეგრეთ წოდებული „სტრუქტურული არქიტექტურის“ ერთ-ერთი ამოცანაა. არქიტექტურაში მიღებული ტერმინოლოგიის გამოყენებით, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ეს აბსტრაქტი ასახავს მთავარ იდეებს, რის საფუძველზეც შეიძლება განვითარდეს ორგანიზაციული სტრუქტურის პრობლემის გადაჭრის სხვადასხვა ვარიანტები მის გრაფიკულ წარმოდგენასთან დაკავშირებული შეზღუდვების გარეშე.

ზემოაღნიშნული მინუსები შეიძლება და უნდა დაიძლიოს მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის აგებით. მრავალგანზომილებიანი სტრუქტურა გულისხმობს მმართველობის დემოკრატიულ პრინციპს.

მართვის სტრუქტურების იერარქიული ტიპი

ბევრ თანამედროვე საწარმოში მართვის სტრუქტურები აშენდა მეოცე საუკუნის დასაწყისში ჩამოყალიბებული მენეჯმენტის პრინციპების შესაბამისად. ამ პრინციპების ყველაზე სრულყოფილი ფორმულირება მოგვცა გერმანელმა სოციოლოგმა მაქს ვებერმა (რაციონალური ბიუროკრატიის კონცეფცია):

• მენეჯმენტის დონეების იერარქიის პრინციპი, რომელშიც ყოველი ქვედა დონე კონტროლდება უმაღლესი დონის მიერ და ემორჩილება მას;
• მენეჯმენტის თანამშრომელთა უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის შესაბამისობის პრინციპი იერარქიაში მათ ადგილთან;
• შრომის ცალკეულ ფუნქციებად დაყოფისა და მუშაკთა სპეციალიზაციის პრინციპი შესრულებული ფუნქციების მიხედვით; საქმიანობის ფორმალიზაციისა და სტანდარტიზაციის პრინციპი, თანამშრომელთა მიერ მათი მოვალეობების შესრულების ერთგვაროვნებისა და სხვადასხვა ამოცანების კოორდინაციის უზრუნველყოფა;
• თანამშრომლების მიერ მისგან გამომდინარე მათი ფუნქციების შესრულების უპიროვნების პრინციპი;
• კვალიფიკაციის შერჩევის პრინციპი, რომლის მიხედვითაც დაქირავება და სამსახურიდან გათავისუფლება ხორციელდება საკვალიფიკაციო მოთხოვნების მკაცრი დაცვით.

ამ პრინციპების შესაბამისად აგებულ ორგანიზაციულ სტრუქტურას ეწოდება იერარქიული ან ბიუროკრატიული სტრუქტურა. ასეთი სტრუქტურის ყველაზე გავრცელებული ტიპია წრფივი - ფუნქციონალური (ხაზოვანი სტრუქტურა).

ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურა

ხაზოვანი სტრუქტურების საფუძველია ორგანიზაციის ფუნქციური ქვესისტემების მიხედვით (მარკეტინგი, წარმოება, კვლევა და განვითარება, ფინანსები, პერსონალი და ა.შ.) აგებისა და მართვის პროცესის სპეციალიზაციის ე.წ. თითოეული ქვესისტემისთვის იქმნება სერვისების იერარქია („ჩემი“), რომელიც მთელ ორგანიზაციას სწვდება ზემოდან ქვევით (იხ. ნახ. 1). თითოეული სერვისის შესრულება ფასდება ინდიკატორებით, რომლებიც ახასიათებს მათი მიზნებისა და ამოცანების შესრულებას. შესაბამისად, შენდება თანამშრომელთა მოტივაციისა და წახალისების სისტემა. ამ შემთხვევაში, საბოლოო შედეგი (მთლიანად ორგანიზაციის ეფექტურობა და ხარისხი) ხდება, თითქოს, მეორეხარისხოვანი, რადგან ითვლება, რომ ყველა სერვისი ამა თუ იმ ხარისხით მუშაობს მის მოსაპოვებლად.

სურ. 1. ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა

ხაზოვანი სტრუქტურის უპირატესობები:

• ფუნქციებსა და დეპარტამენტებს შორის ურთიერთკავშირების მკაფიო სისტემა;
• ერთი კაცის მართვის მკაფიო სისტემა - ერთი ლიდერი თავის ხელში აკონცენტრირებს პროცესების მთელი ნაკრების ხელმძღვანელობას ერთიანი მიზნით;
• მკაფიოდ გამოხატული პასუხისმგებლობა;
• აღმასრულებელი ქვედანაყოფების სწრაფი რეაქცია მათი უფროსების პირდაპირ მითითებებზე.

ხაზოვანი სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• სტრატეგიულ დაგეგმვასთან დაკავშირებული კავშირების ნაკლებობა; მენეჯერების მუშაობაში პრაქტიკულად ყველა დონეზე ოპერაციული პრობლემები („ბრუნვა“) დომინირებს სტრატეგიულზე;
• მიდრეკილება ბიუროგრაფიისა და პასუხისმგებლობის გადატანისას პრობლემების გადაჭრისას, რომლებიც საჭიროებენ რამდენიმე დეპარტამენტის მონაწილეობას;
• მცირე მოქნილობა და ადაპტირება ცვალებად სიტუაციებთან;
• განსხვავებულია დეპარტამენტების და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის კრიტერიუმები;
• ერთეულების მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის შეფასების ფორმალიზების ტენდენცია, როგორც წესი, იწვევს შიშისა და განხეთქილების ატმოსფეროს გაჩენას;
• დიდი რაოდენობით „საკონტროლო სართულები“ ​​პროდუქციის მწარმოებელ მუშაკებსა და გადაწყვეტილების მიმღებს შორის;
• უმაღლესი დონის მენეჯერების გადატვირთვა;
• გაიზარდა ორგანიზაციის მუშაობის დამოკიდებულება ტოპ მენეჯერების კვალიფიკაციაზე, პიროვნულ და საქმიან თვისებებზე.

გამომავალი:თანამედროვე პირობებში, სტრუქტურის უარყოფითი მხარეები აღემატება მის უპირატესობებს. ეს სტრუქტურა არ შეესაბამება ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიას.

ხაზოვანი - შტაბის ორგანიზაციული სტრუქტურა

ამ ტიპის ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ხაზოვანი განვითარება და შექმნილია მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაკლის აღმოსაფხვრელად, რომელიც დაკავშირებულია სტრატეგიული დაგეგმვის კავშირების ნაკლებობასთან. შტაბის სტრუქტურა მოიცავს სპეციალიზებულ განყოფილებებს (შტაბებს), რომლებსაც არ აქვთ უფლება მიიღონ გადაწყვეტილებები და მართონ რაიმე დაქვემდებარებული განყოფილებები, მაგრამ მხოლოდ ეხმარებიან შესაბამის ლიდერს გარკვეული ფუნქციების შესრულებაში, პირველ რიგში, სტრატეგიული დაგეგმვისა და ანალიზის ფუნქციებში. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ეს სტრუქტურა შეესაბამება ხაზოვანს (ნახ. 2).

ნახ. 2. ხაზოვანი - შტაბის მართვის სტრუქტურა

პერსონალის ხაზის სტრუქტურის უპირატესობები:

• სტრატეგიული საკითხების უფრო ღრმა, ვიდრე ხაზოვანი შესწავლა;
• ტოპ მენეჯერების გარკვეული განტვირთვა;
• გარე კონსულტანტებისა და ექსპერტების მოზიდვის უნარი;
• შტაბის ქვედანაყოფების ფუნქციონალური ხელმძღვანელობით გაძლიერებისას, ასეთი სტრუქტურა კარგი პირველი ნაბიჯია ორგანული მართვის უფრო ეფექტური სტრუქტურებისკენ.

ხაზის ნაკლოვანებები - პერსონალის სტრუქტურა:

• პასუხისმგებლობის არასაკმარისად მკაფიო განაწილება, ვინაიდან გადაწყვეტილების მომზადების პირები არ მონაწილეობენ მის განხორციელებაში;
• მენეჯმენტის გადაჭარბებული ცენტრალიზაციის ტენდენციები;
• წრფივი სტრუქტურის მსგავსი, ნაწილობრივ - დასუსტებული სახით.

გამომავალი:პერსონალის ხაზის სტრუქტურა შეიძლება იყოს კარგი შუალედური ნაბიჯი ხაზოვანი სტრუქტურიდან უფრო ეფექტურზე გადასვლაში. სტრუქტურა საშუალებას იძლევა, თუმცა შეზღუდული ზომით, განასახიეროს ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიის იდეები.

განყოფილების მართვის სტრუქტურა

უკვე 1920-იანი წლების ბოლოს, ცხადი გახდა მენეჯმენტის ორგანიზაციის ახალი მიდგომების საჭიროება, რაც დაკავშირებულია საწარმოების ზომის მკვეთრ ზრდასთან, მათი საქმიანობის დივერსიფიკაციასთან (მრავალფეროვნებასთან), ტექნოლოგიური პროცესების გართულებასთან დინამიურად ცვალებადობაში. გარემო. ამ მხრივ, განყოფილების მენეჯმენტის სტრუქტურები დაიწყო წარმოქმნა, უპირველეს ყოვლისა მსხვილ კორპორაციებში, რომლებმაც დაიწყეს გარკვეული დამოუკიდებლობის უზრუნველყოფა მათი წარმოების ერთეულებისთვის, განვითარების სტრატეგია, კვლევა და განვითარება, ფინანსური და საინვესტიციო პოლიტიკა და ა.შ. კორპორაციის მცდელობა იყო გაერთიანებულიყო საქმიანობის ცენტრალიზებული კოორდინაცია და კონტროლი დეცენტრალიზებულ მენეჯმენტთან. სამმართველო მართვის სტრუქტურების დანერგვის პიკი დაეცა 60-70-იან წლებში (ნახ. 3).

სურ. 3. განყოფილების მართვის სტრუქტურა

სამმართველო სტრუქტურის მქონე ორგანიზაციების მენეჯმენტში მთავარი ფიგურები აღარ არიან ფუნქციონალური განყოფილებების ხელმძღვანელები, არამედ მენეჯერები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ წარმოების განყოფილებებს (განყოფილებებს). განყოფილებების მიხედვით სტრუქტურირება, როგორც წესი, ხორციელდება ერთ-ერთი კრიტერიუმის მიხედვით: პროდუქტების (პროდუქტების ან სერვისების) მიხედვით - პროდუქტის სპეციალიზაცია; მომხმარებელთა გარკვეულ ჯგუფებზე ფოკუსირებით - სამომხმარებლო სპეციალიზაცია; მომსახურე ტერიტორიებისთვის - რეგიონული სპეციალიზაცია. ჩვენს ქვეყანაში მსგავსი მართვის სტრუქტურები ფართოდ დაინერგა 60-იანი წლებიდან საწარმოო ასოციაციების შექმნის სახით.

განყოფილების სტრუქტურის უპირატესობები:

• ის უზრუნველყოფს დივერსიფიცირებული საწარმოების მენეჯმენტს ასიათასიანი რიგის თანამშრომელთა საერთო რაოდენობით და გეოგრაფიულად დაშორებული ქვედანაყოფებით;
• უზრუნველყოფს უფრო მეტ მოქნილობას და სწრაფ რეაგირებას საწარმოს გარემოში ცვლილებებზე ხაზოვან და ხაზოვან პერსონალთან შედარებით;
• დეპარტამენტების დამოუკიდებლობის საზღვრების გაფართოებასთან ერთად ისინი ხდებიან „მომგებიანი ცენტრები“, რომლებიც აქტიურად მუშაობენ წარმოების ეფექტურობისა და ხარისხის გასაუმჯობესებლად;
• წარმოების მჭიდრო კავშირი მომხმარებლებთან.

განყოფილების სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• მენეჯმენტის ვერტიკალის "სართულების" დიდი რაოდენობა; მუშაკებსა და განყოფილების წარმოების მენეჯერს შორის - 3 ან მეტი მენეჯმენტის დონე, მუშაკებსა და კომპანიის ხელმძღვანელობას შორის - 5 ან მეტი;
• ფილიალების სათაო სტრუქტურების დაშლა კომპანიის შტაბ-ბინისგან;
• ძირითადი კავშირები ვერტიკალურია, შესაბამისად, რჩება საერთო იერარქიული სტრუქტურების ხარვეზები - ბიუროკრატია, გადატვირთული მენეჯერები, ცუდი ურთიერთქმედება განყოფილებებთან დაკავშირებული საკითხების გადაწყვეტაში და ა.შ.;
• ფუნქციების დუბლირება სხვადასხვა „სართულებზე“ და შედეგად – მართვის სტრუქტურის შენარჩუნების ძალიან მაღალი ხარჯები;

განყოფილებებში, როგორც წესი, შენარჩუნებულია ხაზოვანი ან ხაზოვანი - საშტატო სტრუქტურა ყველა მათი ნაკლოვანებით.

გამომავალი:დაყოფის სტრუქტურების უპირატესობები აჭარბებს მათ ნაკლოვანებებს მხოლოდ საკმაოდ სტაბილური არსებობის პერიოდებში; არასტაბილურ გარემოში ისინი რისკავს დინოზავრების ბედის გამეორებას. ამ სტრუქტურით შესაძლებელია ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიის იდეების უმეტესობის ხორცშესხმა.

ორგანული ტიპის მმართველობის სტრუქტურები

ორგანულმა ან ადაპტირებულმა მენეჯმენტის სტრუქტურებმა დაიწყო განვითარება 70-იანი წლების ბოლოს, როდესაც, ერთის მხრივ, საქონლისა და მომსახურების საერთაშორისო ბაზრის შექმნამ მკვეთრად გაამწვავა კონკურენცია საწარმოებს შორის და ცხოვრება მოითხოვდა საწარმოებს მაღალი ეფექტურობისა და მუშაობის ხარისხზე. სწრაფი რეაქცია ბაზრის ცვლილებებზე და, მეორე მხრივ, აშკარა გახდა იერარქიული სტრუქტურების უუნარობა ამ პირობების დაკმაყოფილებაზე. ორგანული მართვის სტრუქტურების მთავარი თვისებაა მათი ფორმის შეცვლა, ცვალებად პირობებთან ადაპტაციის უნარი. ამ ტიპის სტრუქტურების მრავალფეროვნებაა დიზაინი, მატრიცა (პროგრამა-სამიზნე), სტრუქტურების ბრიგადის ფორმები ... ამ სტრუქტურების განხორციელებისას აუცილებელია ერთდროულად შეიცვალოს ურთიერთობა საწარმოს განყოფილებებს შორის. ამასთან, თუ შენარჩუნებულია დაგეგმვის, კონტროლის, რესურსების განაწილების სისტემა, ლიდერობის სტილი, პერსონალის მოტივაციის მეთოდები და არ არის მხარდაჭერილი თანამშრომლების თვითგანვითარების სურვილი, ასეთი სტრუქტურების დანერგვის შედეგები შეიძლება იყოს უარყოფითი.

ბრიგადის (ჯვარედინი - ფუნქციონალური) მართვის სტრუქტურა

ამ მართვის სტრუქტურის საფუძველია სამუშაო ჯგუფების (გუნდების) მიერ მუშაობის ორგანიზება. სამუშაოს ბრიგადის ორგანიზაციის ფორმა საკმაოდ უძველესი ორგანიზაციული ფორმაა, საკმარისია გავიხსენოთ მუშათა არტელები, მაგრამ მხოლოდ 80-იანი წლებიდან დაიწყო მისი აქტიური გამოყენება, როგორც ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურა, მრავალი თვალსაზრისით პირდაპირ საპირისპირო იერარქიული. სტრუქტურების ტიპი. ასეთი მართვის ორგანიზაციის ძირითადი პრინციპებია:

• სამუშაო ჯგუფების (ბრიგადების) ავტონომიური მუშაობა;
• სამუშაო ჯგუფების მიერ გადაწყვეტილების დამოუკიდებელი მიღება და საქმიანობის ჰორიზონტალური კოორდინაცია;
• ბიუროკრატიული ტიპის მკაცრი ადმინისტრაციული კავშირების შეცვლა მოქნილი კავშირებით;
• სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლების ჩართვა ამოცანების შემუშავებისა და გადაწყვეტისთვის.

ეს პრინციპები განადგურებულია იერარქიულ სტრუქტურებში თანდაყოლილი თანამშრომელთა მკაცრი განაწილებით საწარმოო, საინჟინრო, ეკონომიკურ და მენეჯმენტ სამსახურებს შორის, რომლებიც ქმნიან იზოლირებულ სისტემებს საკუთარი მიზნებითა და ინტერესებით.

ამ პრინციპებზე აგებულ ორგანიზაციაში ფუნქციური ერთეულები შეიძლება შენარჩუნდეს (ნახ. 4) ან არ იყოს (ნახ. 4). პირველ შემთხვევაში, თანამშრომლები ექვემდებარებიან ორმაგ დაქვემდებარებას - ადმინისტრაციულ (ფუნქციური ერთეულის ხელმძღვანელს, რომელშიც ისინი მუშაობენ) და ფუნქციონალურ (სამუშაო ჯგუფის ან გუნდის ხელმძღვანელს, რომელშიც ისინი შედიან). ორგანიზაციის ამ ფორმას ე.წ ჯვარედინი ფუნქციური , ბევრი თვალსაზრისით ახლოს არის მატრიცა ... მეორე შემთხვევაში, არ არსებობს ფუნქციური ერთეულები, როგორც ასეთი, ჩვენ მას სწორად დავარქმევთ ბრიგადა ... ეს ფორმა ფართოდ გამოიყენება ორგანიზაციაში. პროექტის მენეჯმენტი .

სურ. 4. ჯვარედინი - ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურა

სურ. 5. ორგანიზაციის სტრუქტურა, რომელიც შედგება სამუშაო ჯგუფებისგან (ბრიგადა)

ბრიგადის (ჯვარედინი ფუნქციური) სტრუქტურის უპირატესობები:

• მენეჯმენტის პერსონალის შემცირება, მართვის ეფექტიანობის ამაღლება;
• პერსონალის მოქნილი გამოყენება, მათი ცოდნა და კომპეტენცია;
• ჯგუფური მუშაობა ქმნის პირობებს თვითგანვითარებისთვის;
• დაგეგმვისა და მართვის ეფექტური მეთოდების გამოყენების უნარი;
• მცირდება სპეციალისტების ფართო სპექტრის საჭიროება.

ბრიგადის (ჯვარედინი ფუნქციური) სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• ურთიერთქმედების გართულება (განსაკუთრებით ჯვარედინი ფუნქციური სტრუქტურისთვის);
• ცალკეული გუნდების მუშაობის კოორდინაციის სირთულე;
• პერსონალის მაღალი კვალიფიკაცია და პასუხისმგებლობა;
• მაღალი მოთხოვნები კომუნიკაციებისთვის.

გამომავალი:ორგანიზაციული სტრუქტურის ეს ფორმა ყველაზე ეფექტურია სპეციალისტების მაღალი დონის მქონე ორგანიზაციებში მათი კარგი ტექნიკური აღჭურვილობით, განსაკუთრებით პროექტის მენეჯმენტთან ერთად. ეს არის ორგანიზაციული სტრუქტურების ერთ-ერთი სახეობა, რომელშიც ყველაზე ეფექტურად არის განსახიერებული ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიის იდეები.

პროექტის მართვის სტრუქტურა

პროექტის სტრუქტურის აგების მთავარი პრინციპია პროექტის კონცეფცია, რაც გულისხმობს სისტემის ნებისმიერ მიზანმიმართულ ცვლილებას, მაგალითად, ახალი პროდუქტის შემუშავებას და წარმოებას, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვას, ობიექტების მშენებლობას და ა.შ. დაწყებას. და დასასრული. თითოეული პროექტისთვის გამოიყოფა შრომითი, ფინანსური, სამრეწველო და ა.შ რესურსები, რომლებსაც მართავს პროექტის მენეჯერი. თითოეულ პროექტს აქვს თავისი სტრუქტურა და პროექტის მენეჯმენტი მოიცავს მისი მიზნების განსაზღვრას, სტრუქტურის ფორმირებას, სამუშაოს დაგეგმვასა და ორგანიზებას, შემსრულებელთა ქმედებების კოორდინაციას. პროექტის დასრულების შემდეგ, პროექტის სტრუქტურა იშლება, მისი კომპონენტები, თანამშრომლების ჩათვლით, გადადიან ახალ პროექტზე ან გათავისუფლებულნი არიან (თუ ისინი მუშაობდნენ კონტრაქტის საფუძველზე). ფორმით, პროექტის მართვის სტრუქტურა შეიძლება შეესაბამებოდეს შემდეგს: ბრიგადა (ჯვარედინი ფუნქციური) სტრუქტურა და განყოფილების სტრუქტურა , რომელშიც გარკვეული განყოფილება (განყოფილება) არ არსებობს მუდმივად, არამედ პროექტის ხანგრძლივობით.

პროექტის მართვის სტრუქტურის უპირატესობები:

• მაღალი მოქნილობა;
• იერარქიულ სტრუქტურებთან შედარებით მენეჯმენტის პერსონალის რაოდენობის შემცირება.

პროექტის მენეჯმენტის სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

• ძალიან მაღალი მოთხოვნები პროექტის მენეჯერის კვალიფიკაციის, პიროვნული და საქმიანი თვისებებისადმი, რომელმაც არა მხოლოდ უნდა მართოს პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ყველა ეტაპი, არამედ გაითვალისწინოს პროექტის ადგილი კომპანიის საპროექტო ქსელში;
• რესურსების გაყოფა პროექტებს შორის;
• კომპანიაში დიდი რაოდენობით პროექტების ურთიერთქმედების სირთულე;
• მთლიანობაში ორგანიზაციის განვითარების პროცესის გართულება.

გამომავალი:უპირატესობები აღემატება ნაკლოვანებებს საწარმოებში მცირე რაოდენობის თანმხლები პროექტებით. ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიის პრინციპების განხორციელების შესაძლებლობები განისაზღვრება პროექტის მენეჯმენტის ფორმით.

მატრიცული (პროგრამა - სამიზნე) მართვის სტრუქტურა

ასეთი სტრუქტურა არის ქსელური სტრუქტურა, რომელიც აგებულია შემსრულებლების ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპზე: ერთის მხრივ, ფუნქციონალური სამსახურის უშუალო ხელმძღვანელისთვის, რომელიც უზრუნველყოფს პერსონალს და ტექნიკურ დახმარებას პროექტის მენეჯერს, მეორეს მხრივ, პროექტს. მენეჯერი ან მიზნობრივი პროგრამა, რომელიც დაჯილდოვებულია მართვის პროცესის განსახორციელებლად საჭირო უფლებამოსილებით. ასეთ ორგანიზაციასთან, პროექტის მენეჯერი ურთიერთობს ქვეშევრდომთა 2 ჯგუფთან: პროექტის ჯგუფის მუდმივ წევრებთან და ფუნქციური განყოფილებების სხვა თანამშრომლებთან, რომლებიც მას ექვემდებარებიან დროებით და საკითხთა შეზღუდულ დიაპაზონში. ამავდროულად, შენარჩუნებულია მათი დაქვემდებარება განყოფილებების, განყოფილებების, სამსახურების უშუალო ხელმძღვანელებთან. აქტივობებისთვის, რომლებსაც აქვთ მკაფიოდ განსაზღვრული დასაწყისი და დასასრული, ისინი ქმნიან პროექტებს, მუდმივი საქმიანობისთვის - მიზნობრივ პროგრამებს. ორგანიზაციაში შეიძლება თანაარსებობდეს როგორც პროექტები, ასევე მიზნობრივი პროგრამები. მატრიცული პროგრამა-მიზნობრივი მართვის სტრუქტურის მაგალითი (Toyota) ნაჩვენებია ნახ. 6. ეს სტრუქტურა შემოგვთავაზა კაორი იშიკავამ 70-იან წლებში და მცირე ცვლილებებით ფუნქციონირებს დღემდე, არა მხოლოდ Toyota-ში, არამედ მსოფლიოს ბევრ სხვა კომპანიაშიც.

მიზნობრივი პროგრამები იმართება Toyota-ში ფუნქციური კომიტეტების მეშვეობით. მაგალითად, როდესაც იქმნება ფუნქციური კომიტეტი ხარისხის უზრუნველყოფის სფეროში, ხარისხის მართვის წარმომადგენელს ნიშნავს კომიტეტის თავმჯდომარე. ტოიოტას პრაქტიკიდან გამომდინარე, კომიტეტის წევრთა რაოდენობა არ უნდა აღემატებოდეს ხუთს. კომიტეტში შედიან როგორც ხარისხის უზრუნველყოფის დეპარტამენტის, ასევე 1-2 სხვა დეპარტამენტის თანამშრომელი. თითოეულ კომიტეტს აქვს სამდივნო და ნიშნავს მდივანს საქმიანობის წარმართვისთვის. მთავარ საკითხებს კომიტეტი ყოველთვიურ სხდომებზე განიხილავს. კომიტეტს ასევე შეუძლია შექმნას გუნდები ინდივიდუალურ პროექტებზე სამუშაოდ. ხარისხის კომიტეტი განსაზღვრავს ხარისხის საკითხებთან დაკავშირებულ ყველა დეპარტამენტის უფლება-მოვალეობებს და აყალიბებს მათი ურთიერთობის სისტემას. ყოველთვიურად, ხარისხის კომიტეტი აანალიზებს ხარისხის უზრუნველყოფის მაჩვენებლებს და იკვლევს საჩივრების მიზეზებს, ასეთის არსებობის შემთხვევაში. ამავდროულად, კომიტეტი არ არის პასუხისმგებელი ხარისხის უზრუნველყოფაზე. ამ ამოცანას წყვეტს უშუალოდ თითოეული დეპარტამენტი ვერტიკალური სტრუქტურის ფარგლებში. კომიტეტის პასუხისმგებლობაა ვერტიკალური და ჰორიზონტალური სტრუქტურების გაერთიანება მთელი ორგანიზაციის მუშაობის გასაუმჯობესებლად.

სურ. 6. მატრიცის მართვის სტრუქტურა Toyota-ში

მატრიცის სტრუქტურის უპირატესობები:

• უკეთესი ფოკუსირება პროექტის (ან პროგრამის) მიზნებსა და მოთხოვნაზე;
• უფრო ეფექტური ყოველდღიური მენეჯმენტი, ხარჯების შემცირებისა და რესურსების გამოყენების ეფექტურობის გაზრდის უნარი;
• ორგანიზაციის პერსონალის უფრო მოქნილი და ეფექტური გამოყენება, თანამშრომელთა განსაკუთრებული ცოდნა და კომპეტენცია;
• პროექტის გუნდების ან პროგრამული კომიტეტების შედარებითი ავტონომია ხელს უწყობს თანამშრომლებში გადაწყვეტილების მიღების უნარების, მართვის კულტურის, პროფესიული უნარების განვითარებას;
• პროექტის ან მიზნობრივი პროგრამის ცალკეულ ამოცანებზე კონტროლის გაუმჯობესება;
• ნებისმიერი სამუშაო ორგანიზაციულად ფორმალიზებულია, ინიშნება ერთი ადამიანი - პროცესის „მფლობელი“, რომელიც ემსახურება პროექტსა თუ მიზნობრივ პროგრამასთან დაკავშირებული ყველა საკითხის კონცენტრაციის ცენტრს;
• პროექტის ან პროგრამის საჭიროებებზე რეაგირების დრო მცირდება, რადგან შეიქმნა ჰორიზონტალური კომუნიკაციები და გადაწყვეტილების მიღების ერთი ცენტრი.

მატრიცული სტრუქტურების ნაკლოვანებები:

• დანაყოფის დავალებით და პროექტის ან პროგრამის მითითებებით სამუშაოზე მკაფიო პასუხისმგებლობის დადგენის სირთულე (ორმაგი დაქვემდებარების შედეგი);
• დეპარტამენტებსა და პროგრამებსა თუ პროექტებზე გამოყოფილი რესურსების თანაფარდობის მუდმივი მონიტორინგის საჭიროება;
• ჯგუფურად მომუშავე თანამშრომელთა კვალიფიკაციის, პიროვნული და საქმიანი თვისებებისადმი მაღალი მოთხოვნები, მათი მომზადების აუცილებლობა;
• ხშირი კონფლიქტური სიტუაციები დეპარტამენტების ხელმძღვანელებსა და პროექტებსა თუ პროგრამებს შორის;
• ფუნქციონალურ დანაყოფებში მიღებული წესებისა და სტანდარტების დარღვევის შესაძლებლობა პროექტში ან პროგრამაში მონაწილე თანამშრომლების მათი განყოფილებებიდან იზოლირების გამო.

გამომავალი:მატრიცული სტრუქტურის დანერგვა კარგ ეფექტს იძლევა ორგანიზაციებში საკმარისად მაღალი კორპორატიული კულტურისა და თანამშრომლების კვალიფიკაციის მქონე ორგანიზაციებში, წინააღმდეგ შემთხვევაში შესაძლებელია მენეჯმენტის დეორგანიზაცია (Toyota-ში მატრიცის სტრუქტურის განხორციელებას დაახლოებით 10 წელი დასჭირდა). ასეთ სტრუქტურაში ხარისხის თანამედროვე ფილოსოფიის იდეების განხორციელების ეფექტურობა დადასტურებულია Toyota-ს პრაქტიკით.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა

ნებისმიერი ორგანიზაცია არის მიზანმიმართული სისტემა. ასეთ სისტემაში ხდება შრომის ფუნქციური დაყოფა მის ინდივიდებს შორის (ან ელემენტები)რომლის მიზანდასახულობა ასოცირდება მიზნების, ან სასურველი შედეგების და საშუალებების არჩევასთან ( ქცევის ხაზები). ქცევის ესა თუ ის ხაზი გულისხმობს გარკვეული რესურსების გამოყენებას ( შეყვანის რაოდენობები) საქონლის წარმოებისთვის და მომსახურების გაწევისთვის ( გამომავალი რაოდენობები), რომელიც მომხმარებლისთვის უფრო მეტი ღირებული უნდა იყოს, ვიდრე გამოყენებული რესურსები. მოხმარებული რესურსები მოიცავს შრომას, მასალებს, ენერგიას, წარმოების სიმძლავრეს და ნაღდ ფულს. ეს თანაბრად ეხება საჯარო და კერძო ორგანიზაციებს.

ტრადიციულად, ორგანიზაციული სტრუქტურა მოიცავს ორი სახის ურთიერთობებს:

პასუხისმგებლობა(ვინ რაზეა პასუხისმგებელი) და დაქვემდებარება(ვინ ვის ანგარიშს უწევს). ასეთი სტრუქტურის მქონე ორგანიზაცია შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ხე, ხოლო პასუხისმგებლობებიგამოსახულია ოთხკუთხედებით, რომელთა შედარებითი მდებარეობა გვიჩვენებს ავტორიტეტის დონედა ამ მართკუთხედების დამაკავშირებელი ხაზებია უფლებამოსილებების განაწილება... თუმცა, ორგანიზაციული სტრუქტურის ასეთი შეხედულება არ შეიცავს ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ რა ხარჯებით და ორგანიზაციის საშუალებებით იყო შესაძლებელი გარკვეული შედეგების მიღწევა. ამავდროულად, ორგანიზაციული სტრუქტურის უფრო ინფორმაციული აღწერა, რომელიც შეიძლება გახდეს ორგანიზაციის სტრუქტურის უფრო მოქნილი გზების საფუძველი, შეიძლება მიღებულ იქნას ტიპის მატრიცების საფუძველზე. ხარჯები - გამომავალიან ტიპი ნიშნავს - მთავრდება... მოდი ეს ილუსტრირდეს ტიპიური კერძო კორპორაციის მაგალითით, რომელიც აწარმოებს გარკვეულ პროდუქტს.

პროდუქტის ინფორმაცია შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორგანიზაციის მიზნების დასადგენად. ამისათვის, მაგალითად, შეგიძლიათ პროდუქციის კლასიფიკაცია მათი ტიპების ან ხარისხის მახასიათებლების მიხედვით. სტრუქტურული ელემენტები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ორგანიზაციის გარეთ მომხმარებლის მიერ პროდუქციის წარმოების ან მომსახურების მიწოდების უზრუნველსაყოფად, ე.წ. პროგრამებიდა აღვნიშნო P1, P2,. ... ... , პრ. პროგრამების (ან აქტივობების) მიერ გამოყენებული სახსრები ჩვეულებრივ შეიძლება დაიყოს ოპერაციებიდა მომსახურება.

Ოპერაცია- ეს არის საქმიანობის სახეობა, რომელიც პირდაპირ გავლენას ახდენს პროდუქტის ბუნებაზე ან მის ხელმისაწვდომობაზე. ტიპიური ოპერაციები (O1, O2,..., Om) არის ნედლეულის შეძენა, ტრანსპორტირება, წარმოება, დისტრიბუცია და პროდუქციის მარკეტინგი.

სერვისები- ეს არის ის აქტივობები, რომლებიც საჭიროა პროგრამების მიწოდებისთვის ან ოპერაციის შესასრულებლად. ტიპიური სერვისები (S1, S2,..., Sn) არის განყოფილებების მიერ შესრულებული სამუშაოები, როგორიცაა ბუღალტერია, მონაცემთა დამუშავება, ტექნიკური მომსახურება, შრომითი დავების გადაწყვეტა, ფინანსები, ადამიანური რესურსები, იურიდიული მომსახურება.

Საქმიანობისპროგრამის ფარგლებში განხორციელებული და მისი განხორციელების ქმედებების ფარგლებში შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ნახ. 7 და 8. საქმიანობის ყოველი ცალკეული სახეობის შედეგები შეიძლება გამოიყენოს უშუალოდ ერთიდაიმავე ტიპის საქმიანობის, პროგრამებისა და სხვა სახის საქმიანობის, ასევე აღმასრულებელი ორგანოსა და გარე მომხმარებლის მიერ.

ზოგადი პროგრამებიშეიძლება დაიყოს კერძოებად, მაგალითად, მომხმარებლის ტიპის მიხედვით (სამრეწველო ან ინდივიდუალური), გეოგრაფიული ზონა, რომელსაც მიეწოდება ან ემსახურება, პროდუქციის ტიპების მიხედვით და ა.შ. კერძო პროგრამები, თავის მხრივ, ასევე შეიძლება შემდგომ დაიყოს.

სურ. 7. აქტივობებისა და პროგრამების ურთიერთქმედების სქემა

ბრინჯი. 8. აქტივობების ურთიერთქმედების სქემა

ანალოგიურად, შეგიძლიათ განახორციელოთ საქმიანობის სახეების დეტალური აღწერა. მაგალითად, საქონლის საწარმოო ოპერაციები შეიძლება მოიცავდეს ნაწილების, ქვედანაყოფების და შეკრების წარმოებას, რომელთაგან თითოეული შეიძლება დაიყოს მცირე ოპერაციებად.

თუ პროგრამების რაოდენობა, ისევე როგორც ძირითადი და დამხმარე აქტივობები (ოპერაციები და სერვისები) იმდენად დიდია, რომ მენეჯერს არ შეუძლია ეფექტური კოორდინაცია, მაშინ შეიძლება საჭირო გახდეს კოორდინატორები მენეჯმენტის სპეციფიკურ ფუნქციებში (სურათი 9). თითოეული აქტივობის ხაზისთვის შეიძლება საჭირო გახდეს ერთზე მეტი ფოკუსური წერტილი ან საკოორდინაციო ერთეული. იმ შემთხვევებში, როდესაც კოორდინატორების რაოდენობა ძალიან დიდი აღმოჩნდება, შესაძლებელია უფრო მაღალი კოორდინატორების ან საკოორდინაციო ერთეულების გამოყენება ( ამ კონტექსტში „კოორდინაცია“ ზუსტად ნიშნავსკოორდინაცია, მაგრამ არამენეჯმენტი). კოორდინაციის განსახორციელებლად საკმარისია საკოორდინაციო ქვედანაყოფების უფროსებისა და მენეჯერებისგან შემდგარი ჯგუფი.

სურ. 9. კოორდინაციის სტრუქტურა დიდ ორგანიზაციებში

გარკვეული მოთხოვნები დაწესებულია როგორც პროგრამებზე, ასევე ფუნქციურ ერთეულებზე. პროგრამები და ფუნქციური ერთეულები შეიძლება დაჯგუფდეს პროდუქტის ტიპის, მომხმარებლის ტიპის, გეოგრაფიული არეალის და ა.შ. არა ტრადიციულიგეოგრაფიული მდებარეობის მახასიათებლების გამოყენება, როგორც ორგანიზაციული სტრუქტურის მოცულობითი დიაგრამის დამატებითი განზომილება (ნახ. 10). ამ შემთხვევაში საჭირო ხდება რეგიონულ წარმომადგენლებშირომლის მოვალეობაა დაიცვას მათი ინტერესები, ვინც მოიხმარს პროდუქტს ან ზეგავლენას ახდენს მთლიანად ორგანიზაციის საქმიანობაზე. რეგიონის წარმომადგენლები ასრულებენ გარე შუამავლების როლს, რომლებსაც შეუძლიათ შეაფასონ პროგრამები და ორგანიზაციის საქმიანობის სხვადასხვა სფეროები თითოეულ კონკრეტულ რეგიონში, იმ ადამიანების თვალსაზრისით, ვის ინტერესებსაც ისინი წარმოადგენენ. სამომავლოდ ამ ინფორმაციის გამოყენება შეუძლიათ მმართველ ორგანოს, კოორდინატორებს და დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს. ყველა რეგიონული წარმომადგენლისგან ამ ინფორმაციის ერთდროული მიღებით, მენეჯერს შეუძლია მიიღოს სრული სურათი მისი პროგრამის ეფექტურობის შესახებ მომსახურების მთელ ტერიტორიაზე და თითოეულ რეგიონში. ეს საშუალებას აძლევს მას უფრო რაციონალურად გაანაწილოს ხელმისაწვდომი რესურსები რეგიონებში.

თუმცა, გეოგრაფიული მდებარეობა არ არის ერთადერთი კრიტერიუმი გარე შუამავლების საქმიანობის ორგანიზებისთვის; სხვა კრიტერიუმების გამოყენებაც შეიძლება. მაგალითად, ორგანიზაციას, რომელიც აწვდის საპოხი მასალებს სხვადასხვა ინდუსტრიებს, უნდა ჰყავდეს წარმომადგენლები არა რეგიონის, არამედ ინდუსტრიის მიხედვით (ეს შეიძლება იყოს საავტომობილო, კოსმოსური, მანქანა-ინსტრუმენტები და სხვა ინდუსტრიები). კომუნალურ ორგანიზაციას შეუძლია განსაზღვროს თავისი წარმომადგენლების პასუხისმგებლობა მომხმარებლების სოციალურ-ეკონომიკური მდგომარეობის მახასიათებლების საფუძველზე.

სურ. 10. სამგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა

პასუხისმგებლობის გამიჯვნა.განხილულ „მრავალგანზომილებიან“ ორგანიზაციას აქვს რაღაც საერთო ე.წ. „მატრიცულ ორგანიზაციებთან“. თუმცა, ეს უკანასკნელი, როგორც წესი, ორგანზომილებიანია და მოკლებულია განხილული ორგანიზაციული სტრუქტურების ბევრ მნიშვნელოვან მახასიათებელს, განსაკუთრებით დაფინანსების კუთხით. გარდა ამისა, მათ ყველას ერთი საერთო ნაკლი აქვს: ფუნქციური განყოფილებების თანამშრომლები ორმაგ დაქვემდებარებაში არიან, რაც, როგორც წესი, არასასურველ შედეგებამდე მიგვიყვანს. სწორედ მატრიცული ორგანიზაციების ყველაზე ხშირად აღნიშნული ნაკლებობაა ე.წ. "ოკუპაციური შიზოფრენიის" მიზეზი.
მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა არ ქმნის მატრიცული ორგანიზაციის თანდაყოლილ სირთულეებს. მრავალგანზომილებიან ორგანიზაციაში, ფუნქციონალური პერსონალი, რომლის შედეგებიც შეძენილია პროგრამის მენეჯერის მიერ, ეპყრობა მათ როგორც გარე მომხმარებელს და ანგარიშს უწევს მხოლოდ ფუნქციონალურ მენეჯერს. თუმცა, მისი ქვეშევრდომების მუშაობის შეფასებისას, ფუნქციური ერთეულის ხელმძღვანელმა, რა თქმა უნდა, უნდა გამოიყენოს პროგრამის მენეჯერის მიერ მათი მუშაობის ხარისხის შეფასებები. იმ პირის პოზიცია, რომელიც ხელმძღვანელობს ფუნქციურ გუნდს, რომელიც ასრულებს სამუშაოს პროგრამის სახელით, ძალიან ჰგავს პროექტის მენეჯერის პოზიციას სამშენებლო და საკონსულტაციო ფირმაში; მას არ აქვს გაურკვევლობა, თუ ვინ არის მფლობელი, მაგრამ მას უწევს მასთან გამკლავება, როგორც კლიენტი.

მ ორგანიზაციული სტრუქტურა და პროგრამების დაფინანსება.პროგრამების საყოველთაოდ პრაქტიკული (ან ტრადიციული) დაფინანსება მხოლოდ დეპარტამენტებისა და პროგრამების ფუნქციონირების ხარჯთაღრიცხვის მომზადების საშუალებაა. ეს არ არის პროგრამული ერთეულებისთვის რესურსებისა და არჩევანის მიწოდებაზე, ან ფუნქციონალური ერთეულების მოთხოვნა, რათა დამოუკიდებლად დაიპყრონ ბაზრები ორგანიზაციის შიგნით და მის გარეთ. მოკლედ, პროგრამის დაფინანსება ზოგადად არ არის სპეციფიკური ორგანიზაციისთვის და არ მოქმედებს ორგანიზაციის მოქნილობაზე. ფუნქციურ ერთეულებს შორის სახსრების განაწილების ეს მეთოდი უზრუნველყოფს მხოლოდ პროგრამების შესრულების გარანტიას, ხოლო მათი განხორციელების ღირებულების ჩვეულებრივზე უფრო ეფექტურ განსაზღვრას უზრუნველყოფს. მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა ინარჩუნებს დაფინანსების ტრადიციული მეთოდის ყველა უპირატესობას და, გარდა ამისა, აქვს მრავალი სხვა.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის უპირატესობები

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა ზრდის ორგანიზაციის მოქნილობას და ცვალებად შიდა და გარე პირობებზე რეაგირების უნარს. ის ამას აკეთებს ორგანიზაციის დანაყოფებად დაყოფით, რომელთა სიცოცხლისუნარიანობა დამოკიდებულია მათ უნარზე, აწარმოონ კონკურენტული ფასებით მოთხოვნადი საქონელი და უზრუნველყონ ის სერვისები, რაც მომხმარებელს სჭირდება. ეს სტრუქტურა ქმნის ბაზარს ორგანიზაციის შიგნით, იქნება ეს კერძო თუ საჯარო, კომერციული თუ არაკომერციული (არამომგებიანი) და ზრდის მის უნარს უპასუხოს როგორც შიდა, ისე გარე მომხმარებელთა საჭიროებებს. ვინაიდან "მრავალგანზომილებიანი" სტრუქტურული ერთეულები შედარებით დამოუკიდებელია ერთმანეთისგან, მათი გაფართოება, შემცირება, აღმოფხვრა ან შეცვლა შესაძლებელია ნებისმიერი გზით. თითოეული ქვედანაყოფის შესრულების მაჩვენებელი არ არის დამოკიდებული სხვა ქვედანაყოფის მსგავს ინდიკატორებზე, რაც აღმასრულებელ ორგანოს უადვილებს ქვედანაყოფების საქმიანობის შეფასებას და მონიტორინგს. აღმასრულებელი ორგანოს მუშაობაც კი შეიძლება ავტონომიურად შეფასდეს მისი საქმიანობის ყველა ასპექტში.

მრავალგანზომილებიანი სტრუქტურა აფერხებს ბიუროკრატიის განვითარებას იმის გამო, რომ ფუნქციური ერთეულები ან პროგრამები არ შეიძლება გახდეს მომსახურე განყოფილებების მსხვერპლი, რომელთა პროცედურები ზოგჯერ თვითმიზნად იქცევა და ორგანიზაციის მიერ დასახული მიზნების მიღწევაში დაბრკოლებად იქცევა. მომხმარებლები ორგანიზაციის შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ აკონტროლებენ პროდუქტებისა და სერვისების შიდა მომწოდებლებს; მომწოდებლები არასოდეს აკონტროლებენ მომხმარებლებს. ასეთი ორგანიზაცია ორიენტირებულია მიზნებზე და არა საშუალებებზე, ხოლო ბიუროკრატიას ახასიათებს მიზნების დაქვემდებარება საშუალებები.

მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის ნაკლოვანებები

თუმცა, მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურა, თუმცა მოკლებულია ჩვეულებრივი ორგანიზაციების თანდაყოლილი ზოგიერთი მნიშვნელოვანი მინუსის, მიუხედავად ამისა, არ შეუძლია მთლიანად აღმოფხვრას ყველა უარყოფითი მხარე. თავისთავად, ასეთი სტრუქტურული ორგანიზაცია არ იძლევა გარანტიას მნიშვნელოვანი და საინტერესო სამუშაოს ქვედა დონეზე, მაგრამ ეს ხელს უწყობს ახალი იდეების გამოყენებას, რაც ხელს უწყობს მის გაუმჯობესებას.

საწარმოში მრავალგანზომილებიანი ორგანიზაციული სტრუქტურის დანერგვა არ არის ორგანიზაციის სისწრაფის გაზრდის ერთადერთი გზა და მისი მგრძნობელობა ცვალებად პირობებში, მაგრამ ამის სერიოზული შესწავლა საშუალებას გაძლევთ "გაზარდოთ მოქნილობა" ადამიანების იდეებში ორგანიზაციების შესაძლებლობების შესახებ. სწორედ ამ გარემოებამ უნდა შეუწყოს ხელი ახალი, კიდევ უფრო სრულყოფილი ორგანიზაციული სტრუქტურების გაჩენას.