"Gestione personale. Bazarov T. Yu., Eremin - Gestione del personale Gestione del personale Bazarova eremina
2a ed., riveduta. e aggiuntivo - M.: 2002. - 560 pag.
Sulla base dell'esperienza nazionale ed estera, vengono proposti approcci efficaci per lavorare con il personale in condizioni moderne (gestione del team, responsabilità contrattuale, gestione anticrisi). Vengono considerate le basi dell'organizzazione gestionale, il concetto di gestione del personale, le strategie di gestione del personale, le tecnologie e i metodi di gestione del personale. I problemi di gestione del personale sono considerati tenendo conto delle specificità della cultura organizzativa, delle fasi della vita dell'organizzazione.
La seconda edizione (1a edizione - UNITI, 1998) è integrata dai fondamenti conflittuali della gestione del personale e delle PR aziendali.
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Sommario
I La gestione delle risorse umane come professione
Capitolo 1. Genesi della cultura professionale della gestione del personale
1.1. Tre rivoluzioni professionali e la mission dell'HR manager
1.2. L'evoluzione delle forme di attività congiunta e la formazione della gestione del personale
1.3. I principali tipi di cultura professionale della gestione del personale
Capitolo 2. L'evoluzione della gestione del personale
2.1. Modelli e caratteristiche della gestione del personale
2.2. La gestione del personale: le sfide del XXI secolo.
Capitolo 3. Profilo professionale del responsabile del personale: dimensione etica
3.1. I principali ruoli professionali del responsabile del personale
3.2. L'etica delle relazioni d'affari nel lavoro di un responsabile del personale
Capitolo 4. Etica aziendale - architettura della gestione del personale
4.1. Codice Etico Aziendale
4.2. Livelli informali di regolamentazione morale del comportamento dei dipendenti
II Contesto organizzativo della gestione del personale
Capitolo 5
5.1. L'organizzazione come modello "implicito".
5.2. Elementi dell'ambiente interno dell'organizzazione
Capitolo 6
6.1. Ciclo di vita dell'organizzazione
6.2. Fasi e cicli di sviluppo
III Concetti di gestione del personale
Capitolo 7. Approcci di base alla gestione del personale
7.1. Approccio economico
7.2. Approccio organico
7.3. Approccio umanistico
7.4. Le culture organizzative come oggetto dell'attività di gestione
Capitolo 8. Il concetto di "capitale umano"
8.1. Teoria del capitale umano
8.2. Il concetto di "analisi delle risorse umane"
8.3. Modelli per misurare il costo individuale di un dipendente
IV Strategie per la gestione del personale
Capitolo 9. Politica del personale
9.1. Tipi di politica del personale
9.2. Fasi della progettazione della politica del personale
9.3. Eventi HR e strategia HR
9.4. Condizioni per lo sviluppo della politica del personale
Capitolo 10
10.1. Digressione storica nella conflittologia
10.2. Fase di crescita intensiva
10.3. Fase di stabilizzazione
10.4. Fase di recessione (situazione di crisi)
V Modalità di gestione del personale
Capitolo 11
11.1. Digressione storica nella conflittologia
11.2. Pianificazione del personale
11.3. Analisi della situazione del personale nella regione
11.4. Analisi dell'attività. Descrizione del lavoro
11.5. Attirare i candidati a lavorare nell'organizzazione
11.6. Valutazione dei candidati all'impiego
11.7. Adattamento del personale
Capitolo 12
12.1. Aumento della produttività e razionamento del lavoro
12.2. Valutazione del lavoro
12.3. Garantire la qualità del lavoro
12.4. Valutazione del lavoro: livelli, approcci, metodi
12.5. Certificazione del personale
12.6. Formazione di una riserva di personale
12.7. Pianificazione della carriera
12.7. Sviluppo di programmi di incentivazione del lavoro
Capitolo 13
13.1. Processi di riorganizzazione
13.2. Audit organizzativo e del personale
13.3. Metodi non direttivi di riduzione del personale
VI Tecnologie di gestione delle risorse umane dell'organizzazione
Capitolo 14
14.1. Il concetto di consulenza del personale come mezzo per sviluppare un'organizzazione
14.2. Kit di strumenti per consulenti delle risorse umane
Capitolo 15
15.1. Preparazione del programma del centro di valutazione
15.2. Attuazione del programma del centro di valutazione
Capitolo 16
16.1. Organizzazione e svolgimento del concorso
16.2. Fasi del concorso
Capitolo 17
17.1. La formazione intraaziendale come processo di formazione continua e le sue caratteristiche
17.2. Requisiti per i programmi di formazione del personale e caratteristiche dei tirocinanti
Capitolo 18
18.1. La squadra come forma organizzativa di gestione collettiva
18.2. Fasi del team building e metodi di formazione del team
Capitolo 19
19.1. Psicodiagnostica del personale: fasi e fondamenti metodologici del test
19.2 Requisiti per i metodi psicodiagnostici
19.3. Requisiti per un quadro psicodiagnostico
VII Fondamenti conflittuali della gestione del personale
Capitolo 20
20.1. Digressione storica nella conflittologia
20.2. Cos'è il conflitto?
20.3. Modelli logico-formali dei conflitti
20.4. Concetti basilari
20.5. E la distruttività?
20.6. Quando inizia il conflitto?
20.7. Cosa fare con il conflitto?
Capitolo 21
21.1. Conflitto nella struttura organizzativa
21.2. Conflitti intergruppo
21.3. Conflitti interpersonali
VIII PR aziendale
Capitolo 22
22.1. PR: il problema della definizione in un mondo di deliri
22.2. PR, propaganda e giustificazione matematica
22.3. PR e marketing: l'evoluzione dello sviluppo del conflitto tra consumatore e produttore
Capitolo 23
23.1. PR: lavoro tecnologico per formare un'immagine adeguata
23.2. PR: e progetto
Dizionario dei concetti
Letteratura
Sulla base dell'esperienza nazionale ed estera, vengono proposti approcci efficaci per lavorare con il personale in condizioni moderne (gestione del team, contratto di responsabilità, gestione delle crisi). Vengono considerate le basi dell'organizzazione gestionale, il concetto di gestione del personale, le strategie di gestione del personale, le tecnologie e i metodi di gestione del personale. I problemi di gestione del personale sono considerati tenendo conto delle specificità della cultura organizzativa, delle fasi della vita dell'organizzazione.
Per studenti universitari, studenti di istituti e corsi di alta formazione, dipendenti dei servizi di gestione del personale, responsabili di imprese e organizzazioni.
I. Fondamenti di organizzazione e gestione del personale 3
Capitolo 1. La gestione del personale nel sistema di gestione moderna 3
1.1 Paradigmi di gestione delle risorse umane in XX in 4
1.2. L'evoluzione delle forme di attività congiunta e la formazione della gestione del personale 4
1.3. Le principali tipologie di cultura professionale della gestione del personale 6
1.4. Gestione delle risorse umane: dalla gestione del personale alla gestione delle risorse umane 8
1.5. Gestione delle risorse umane: le sfide del 21 alle 13
1.6. I principali ruoli professionali del responsabile delle risorse umane 17
1.7. L'etica delle relazioni d'affari nel lavoro di un responsabile del personale 19
Capitolo 2. Contesto organizzativo della gestione del personale 30
2.1. Elementi di organizzazione 30
2.2. Fasi della vita e cicli organizzativi 40
II. Concetti di risorse umane 45
Capitolo 3. Approcci di base alla gestione del personale 46
3.1. Approccio economico 46
3.2. Approccio organico 47
3.3. Approccio umanistico 50
3.4. Le culture organizzative come oggetto dell'attività manageriale 52
Capitolo 4. Il concetto di "capitale umano" 56
4.1. Teoria del capitale umano 57
4.2. Il concetto di "Analisi delle Risorse Umane" 58
4.3. Misurare il valore individuale di un dipendente 61
4.4. Modello posizionale stocastico 62
Officina 66
III. Strategie per le risorse umane 68
Capitolo 5. Politica del personale 68
5.1. Tipi di politica del personale 69
5.2. Fasi della costruzione di una politica del personale 71
5.3. Attività HR e strategia HR 73
5.4. Condizioni per lo sviluppo della politica del personale 75
Officina 77
Capitolo 6 78
6.1. Fase di formazione dell'organizzazione 79
6.2. Fase di crescita intensiva dell'organizzazione 84
6.3. Stadio di stabilizzazione 88
6.4. Fase di recessione (situazione di crisi) 92
Officina 95
IV. Tecnologie e metodi di gestione del personale 101
Capitolo X. Modalità di formazione del personale 101
7.1. Progettazione della struttura organizzativa 101
7.2. Valutazione del fabbisogno di personale 110
7.3. Analisi della situazione del personale nella regione 112
7.4. Analisi dell'attività. Descrizioni del lavoro 113
7.5. Attirare candidati a lavorare nell'organizzazione 117
7.6. Valutazione dei candidati all'impiego 122
7.7. Reclutamento competitivo per lavori 126
7.8. Adattamento del personale 133
Officina 137
Capitolo 8 140
8.1. Aumento della produttività e razionamento del lavoro 141
8.2. Valutazione del lavoro 144
8.3. Certificazione del personale 150
8.4. Formazione di una riserva di personale 153
8.5. Pianificazione della carriera 157
8.6. Sviluppo di programmi di incentivazione del lavoro 162
8.7. Formazione del personale 167
Officina 172
Capitolo 9 172
9.1. Formazione dei gruppi dirigenziali 174
9.2. Audit delle risorse umane 183
9.3. Metodi non direttivi di riduzione del personale 188
9.4. Organizzazioni riformatrici 191
9.5. Gestione del personale di un'impresa in crisi 195
Officina 199
Capitolo 10 202
10.1. Escursione storica nella conflittologia 203
10.2. Cos'è il conflitto? 204
10.3. Concetti di base 207
10.4. Affrontare la distruttività 212
10.5. Quando inizia il conflitto? 212
10.6. Cosa fare con il conflitto? 214
10.7. Conflitto nell'organizzazione 216
10.8. Pubbliche relazioni e gestione della comunicazione in conflitto 220
Officina 224
Dizionario dei concetti 229
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lingua russa
Descrizione:Sulla base dell'esperienza nazionale ed estera, vengono proposti approcci efficaci per lavorare con il personale in condizioni moderne (gestione del team, responsabilità contrattuale, gestione anticrisi). Vengono considerate le basi dell'organizzazione gestionale, il concetto di gestione del personale, le strategie di gestione del personale, le tecnologie e i metodi di gestione del personale. I problemi di gestione del personale sono considerati tenendo conto delle specificità della cultura organizzativa, delle fasi della vita dell'organizzazione.
La seconda edizione (1a edizione - UNITI, 1998) è integrata dai fondamenti conflittuali della gestione del personale e delle PR aziendali.
PARTE I DIREZIONE DELLE Risorse Umane COME PROFESSIONE
Capitolo 1. Genesi della cultura professionale della gestione del personale
1.1. Tre rivoluzioni professionali e la mission dell'HR manager
1.2. L'evoluzione delle forme di attività congiunta e la formazione della gestione del personale
1.3. I principali tipi di cultura professionale della gestione del personale
Capitolo 2. L'evoluzione della gestione del personale
2.1. Modelli e caratteristiche della gestione del personale
2.2. La gestione del personale: le sfide del XXI secolo.
Capitolo 3. Profilo professionale del responsabile del personale: dimensione etica
3.1. I principali ruoli professionali del responsabile del personale
3.2. L'etica delle relazioni d'affari nel lavoro di un responsabile del personale
Capitolo 4. Etica aziendale - architettura della gestione del personale
4.1. Codice Etico Aziendale
4.2. Livelli informali di regolamentazione morale del comportamento dei dipendenti
PARTE II CONTESTO ORGANIZZATIVO DELLA GESTIONE DELLE Risorse umane
Capitolo 5
5.1. L'organizzazione come modello "implicito".
5.2. Elementi dell'ambiente interno dell'organizzazione
Capitolo 6
6.1. Ciclo di vita dell'organizzazione
6.2. Fasi e cicli di sviluppo
PARTE III CONCETTI DI GESTIONE DEL PERSONALE
Capitolo 7. Approcci di base alla gestione del personale
7.1. Approccio economico
7.2. Approccio organico
7.3. Approccio umanistico
7.4. Le culture organizzative come oggetto dell'attività di gestione
Capitolo 8. Il concetto di "capitale umano"
8.1. Teoria del capitale umano
8.2. Il concetto di "Analisi delle risorse umane"
8.3. Modelli per misurare il costo individuale di un dipendente
PARTE IV STRATEGIE DI GESTIONE DEL PERSONALE
Capitolo 9. Politica del personale
9.1. Tipi di politica del personale
9.2. Fasi della progettazione della politica del personale
9.3. Eventi HR e strategia HR
9.4. Condizioni per lo sviluppo della politica del personale
Capitolo 10
10.1. Digressione storica nella conflittologia
10.2. Fase di crescita intensiva
10.3. Fase di stabilizzazione
10.4. Fase di recessione (situazione di crisi)
PARTE V MODALITÀ DI GESTIONE DEL PERSONALE
Capitolo 11
11.1. Digressione storica nella conflittologia
11.2. Pianificazione del personale
11.3. Analisi della situazione del personale nella regione
11.4. Analisi dell'attività. Descrizione del lavoro
11.5. Attirare i candidati a lavorare nell'organizzazione
11.6. Valutazione dei candidati all'impiego
11.7. Adattamento del personale
Capitolo 12
12.1. Aumento della produttività e razionamento del lavoro
12.2. Valutazione del lavoro
12.3. Garantire la qualità del lavoro
12.4. Valutazione del lavoro: livelli, approcci, metodi
12.5. Certificazione del personale
12.6. Formazione di una riserva di personale
12.7. Pianificazione della carriera
12.7. Sviluppo di programmi di incentivazione del lavoro
Capitolo 13
13.1. Processi di riorganizzazione
13.2. Audit organizzativo e del personale
13.3. Metodi non direttivi di riduzione del personale
PARTE VI TECNOLOGIE DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE DELL'ORGANIZZAZIONE
Capitolo 14
14.1. Il concetto di consulenza del personale come mezzo per sviluppare un'organizzazione
14.2. Kit di strumenti per consulenti delle risorse umane
Capitolo 15
15.1. Preparazione del programma del centro di valutazione
15.2. Attuazione del programma del centro di valutazione
Capitolo 16
16.1. Organizzazione e svolgimento del concorso
16.2. Fasi del concorso
Capitolo 17
17.1. La formazione intraaziendale come processo di formazione continua e le sue caratteristiche
17.2. Requisiti per i programmi di formazione del personale e caratteristiche dei tirocinanti
Capitolo 18
18.1. La squadra come forma organizzativa di gestione collettiva
18.2. Fasi del team building e metodi di formazione del team
Capitolo 19
19.1. Psicodiagnostica del personale: fasi e fondamenti metodologici del test
19.2 Requisiti per i metodi psicodiagnostici
19.3. Requisiti per un quadro psicodiagnostico
PARTE VII BASI CONFLITTOOLOGICHE DELLA GESTIONE DEL PERSONALE
Capitolo 20
20.1. Digressione storica nella conflittologia
20.2. Cos'è il conflitto?
20.3. Modelli logico-formali dei conflitti
20.4. Concetti basilari
20.5. E la distruttività?
20.6. Quando inizia il conflitto?
20.7. Cosa fare con il conflitto?
Capitolo 21
21.1. Conflitto nella struttura organizzativa
21.2. Conflitti intergruppo
21.3. Conflitti interpersonali
PARTE VIII AZIENDA PR
Capitolo 22
22.1. PR: il problema della definizione in un mondo di deliri
22.2. PR, propaganda e giustificazione matematica
22.3. PR e marketing: l'evoluzione dello sviluppo del conflitto tra consumatore e produttore
Capitolo 23
23.1. PR: lavoro tecnologico per formare un'immagine adeguata
23.2. PR: e progetto
Dizionario dei concetti
Letteratura
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GESTIONE PERSONALE
ORGANIZZAZIONE IN EVOLUZIONE
introduzioneCapitolo 1. Contesto organizzativo della gestione del personale
capitolo 2
Capitolo 3. Gestione del personale nella fase di crescita intensiva dell'organizzazione
Capitolo 4. Gestione del personale nella fase di funzionamento stabile dell'organizzazione
Capitolo 5. La gestione del personale in fase di recessione (in una situazione di crisi)
^
Dedico alla benedetta memoria di mia madre
introduzione
Ogni organizzazione comprende gli eventi che si svolgono al suo interno e intorno ad essa solo attraverso le idee delle persone che la compongono. E sebbene queste convinzioni siano generalmente difficili da spiegare, hanno un'influenza decisiva sulle azioni che le persone intraprendono in diverse situazioni.
Allo stesso tempo, è quasi impossibile formare una visione olistica dei modelli di funzionamento di un'organizzazione basata sulla conoscenza delle caratteristiche individuali degli individui e/o sull'analisi delle attività dei singoli membri di questa organizzazione.
Forse questa contraddizione spiega l'inesauribile interesse di ricercatori e professionisti in un campo di gestione come la gestione del personale.
Lo scopo di questo manuale, che non pretende di rispondere alla domanda sulla priorità della componente individuale o di gruppo nell'efficacia dell'organizzazione, è cercare di considerare le caratteristiche delle attività di gestione del personale nelle varie fasi del ciclo di vita dell'organizzazione.
Il lavoro proposto si basa sia sull'esperienza di attività di consulenza pratica condivisa con i colleghi, sia sull'esperienza di condurre sessioni di formazione con studenti della Facoltà di Psicologia dell'Università statale di Mosca e studenti del corso "Gestione del personale" dell'IPK del civile servizio.
L'autore esprime la sua profonda gratitudine allo staff del Dipartimento di psicologia sociale dell'Università statale di Mosca e al Dipartimento di gestione del personale dell'IPK del servizio civile per il loro supporto e commenti critici che hanno aiutato nella preparazione di questo lavoro.
Gestione delle risorse umane in un'organizzazione in via di sviluppo. Bazarov Takhir Yusupovich |
^ Capitolo 1. Contesto organizzativo della gestione del personale
1. Approcci di base alla gestione del personale
2. Ciclo di vita dell'organizzazione
1. Approcci di base alla gestione del personale
La gestione del personale - una delle componenti più importanti delle attività di gestione - si basa solitamente su un'idea (non necessariamente dichiarata) del posto di una persona in un'organizzazione. Secondo L.I. Evenenko, nella teoria e nella pratica della gestione del lato umano di un'organizzazione, si possono distinguere quattro concetti che si sono sviluppati nell'ambito di tre principali approcci (o paradigmi) di gestione: economico, organizzativo e umanistico (vedi Evenenko LI, 1996).
^ Approccio economico al management ha dato origine al concetto di “utilizzo delle risorse lavorative”. Nell'ambito di questo approccio, il posto di primo piano è occupato dalla formazione tecnica (nel caso generale, strumentale, cioè finalizzata alla padronanza delle tecniche di lavoro) e non manageriale delle persone nell'impresa. Organizzazione qui significa l'ordinamento delle relazioni tra parti chiaramente definite del tutto, aventi un certo ordine. In sostanza, un'organizzazione è un insieme di relazioni meccaniche e deve agire come un meccanismo: algoritmico, efficiente, affidabile e prevedibile.
Tra i principi cardine del concetto di "uso delle risorse di lavoro" vi sono i seguenti:
1) garantire l'unità della leadership: i subordinati ricevono ordini da un solo capo;
2) adesione a una rigida verticale manageriale: la catena di comando dal capo al subordinato discende dall'alto verso il basso in tutta l'organizzazione e viene utilizzata come canale di comunicazione e processo decisionale;
3) fissare la necessaria e sufficiente quantità di controllo: il numero delle persone subordinate a un capo deve essere tale da non creare problemi di comunicazione e coordinamento;
4) il rispetto di una netta separazione tra sedi e strutture di linea dell'organizzazione: il personale addetto, essendo responsabile del contenuto delle attività, in nessun caso può esercitare i poteri attribuiti ai dirigenti di linea;
5) raggiungimento dell'equilibrio tra potere e responsabilità: è inutile responsabilizzare qualcuno di qualsiasi opera se non gli viene conferita l'apposita autorità;
6) assicurare la disciplina: la sottomissione, la diligenza, l'energia e la manifestazione di segni esteriori di rispetto devono essere poste in essere secondo regole e consuetudini accettate;
7) realizzare la subordinazione degli interessi individuali ad una causa comune con l'ausilio di fermezza, esempio personale, accordi onesti e monitoraggio costante;
8) assicurare l'uguaglianza a tutti i livelli dell'organizzazione, basata su buona volontà e correttezza, al fine di ispirare il personale a svolgere efficacemente i propri compiti; una meritata ricompensa che aumenta il morale, ma non porta a pagamenti in eccesso o rimotivazione.
In tavola. 1 fornisce una breve descrizione dell'approccio economico alla gestione.
^
Tabella 1. Caratteristiche delle condizioni di efficienza e particolari difficoltà nell'ambito dell'approccio economico
| ^ Condizioni di efficienza | Difficoltà speciali |
|
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Quando c'è un compito chiaro da svolgere | Difficoltà ad adattarsi alle mutevoli condizioni |
| 2. | Quando l'ambiente è abbastanza stabile | Sovrastruttura burocratica goffa (struttura di gestione rigorosa predeterminata e gerarchica, che rende difficile per gli artisti prendere decisioni creative e indipendenti quando la situazione cambia) |
| 3. | Quando produrre lo stesso prodotto | Se gli interessi dei dipendenti hanno la precedenza sugli obiettivi dell'organizzazione, sono possibili conseguenze indesiderabili (poiché la motivazione del personale si riduce esclusivamente a stimoli esterni, anche piccoli cambiamenti nella |
| 1 | 2 | 3 |
| regime di incentivi è sufficiente per conseguenze imprevedibili) |
||
| 4. | Quando una persona accetta di far parte di una macchina e si comporta come pianificato | Impatto disumanizzante sui lavoratori (l'uso di capacità limitate del personale può essere efficace nel lavoro poco qualificato) |
Nell'ambito di paradigma organizzativo il concetto di “gestione del personale” e il concetto di “gestione delle risorse umane” sono stati costantemente sviluppati. È stato l'approccio organizzativo che ha segnato una nuova prospettiva sulla gestione del personale, portando questo tipo di attività di gestione ben oltre le tradizionali funzioni di organizzazione del lavoro e dei salari. La funzione del personale dall'iscrizione e dal controllo si è via via sviluppata e si è estesa alla ricerca e selezione dei dipendenti, alla pianificazione delle carriere di figure significative per l'organizzazione, alla valutazione dei dipendenti dell'apparato amministrativo, al miglioramento delle loro qualifiche.
L'enfasi sulla risorsa umana ha contribuito alla nascita di una nuova idea di organizzazione. Ha cominciato ad essere percepito come un sistema vivente che esiste nell'ambiente. Al riguardo sono state utilizzate almeno due analogie che hanno contribuito allo sviluppo di una nuova visione della realtà organizzativa. Il primo, procedendo dall'identificazione dell'organizzazione con la personalità umana, ha introdotto nella circolazione scientifica concetti chiave come obiettivi, bisogni, motivazioni, nonché nascita, maturazione, invecchiamento e morte o rinascita dell'organizzazione. La seconda, prendendo il funzionamento del cervello umano come modello per descrivere la realtà organizzativa ("organizzazione come cervello che elabora informazioni"), ha permesso di guardare all'organizzazione come un insieme di parti collegate da linee di gestione, comunicazione e controllo .
Un'illustrazione della prima possibilità è l'utilizzo di quanto previsto dalla teoria della motivazione di A. Maslow come base per evidenziare le direzioni ei contenuti delle attività di gestione del personale (vedi tabella 2).
^
Tabella 2. Conformità delle attività di gestione del personale alle esigenze dominanti del singolo
| ^ bisogno dominante | Attività di gestione del personale |
|
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Auto-attualizzazione | Incoraggiare i dipendenti a essere il più possibile coinvolti nel processo lavorativo e gestionale Trasformare il lavoro nel principale mezzo di autoespressione dei dipendenti |
| 2. | autostima | Il lavoro dovrebbe essere nella zona delle aspirazioni del dipendente, assicurando la sua autonomia, responsabilità e sviluppando l'identità personale |
| 3. | Bisogni sociali | Il lavoro dovrebbe permetterti di comunicare con i colleghi e sentire il bisogno delle persone. |
| 4. | Il bisogno di sicurezza | Il lavoro dovrebbe consentire ai dipendenti di sentirsi al sicuro, per questo è necessario attuare programmi pensionistici e di previdenza sociale, supporto per malattia, sicurezza del lavoro, prospettive di carriera all'interno dell'organizzazione, creare condizioni di lavoro sicure |
| 5. | Bisogni fisiologici | Il lavoro dovrebbe offrire l'opportunità di ripristinare l'energia spesa dal dipendente, i salari e altri tipi di remunerazione materiale dovrebbero essere sufficienti almeno per ripristinare la capacità lavorativa |
Quanto alla considerazione della realtà organizzativa per analogia con l'attività del cervello di esseri viventi altamente organizzati, questa possibilità è stata facilitata dalla ricerca nel campo della cibernetica, della fisiologia cerebrale e della neuropsicologia. È in questi studi che sono stati rivisti concetti come "funzione", "localizzazione" e "sintomo", "relazione" e "feedback", che sono essenziali per il campo della gestione del personale.
Pertanto, la "funzione" era tradizionalmente intesa come l'amministrazione di uno o un altro organo. Ad esempio, la secrezione della bile è una funzione del fegato. Tuttavia, una tale comprensione, secondo AR Luria (1973), non è chiaramente sufficiente per spiegare processi più complessi, come la digestione e la respirazione. Il fondatore della neuropsicologia russa osserva: “È facile vedere che il compito iniziale (ripristinare l'omeostasi) e il risultato finale (portare i nutrienti alle pareti intestinali o l'ossigeno agli alveoli) rimangono gli stessi in tutti i casi. Tuttavia, il modo in cui questo compito viene svolto può variare notevolmente. Quindi, se il gruppo principale dei muscoli del diaframma che lavora durante la respirazione smette di funzionare, i muscoli intercostali sono inclusi nel lavoro e, se soffrono per qualche motivo, i muscoli della laringe si accendono e l'aria viene inghiottita, per così dire ...”. Di conseguenza, l'autore formula il postulato più importante: "La presenza di un compito costante (invariante), svolto con l'aiuto di mezzi (variabili) mutevoli, che consente di portare il processo a un risultato costante (invariante), è una delle caratteristiche principali del lavoro di ogni sistema funzionale” (A.R. Luria, 1973, p.71).
Sorge la domanda su come siano localizzati gli organi responsabili dell'attività dei sistemi funzionali. A.R. Luria risponde: “... le “funzioni” mentali superiori in quanto sistemi funzionali complessi non possono essere localizzate in zone ristrette della corteccia cerebrale, ma devono coprire sistemi complessi di zone di lavoro congiunte, ognuna delle quali contribuisce all'attuazione di processi mentali complessi e che possono trovarsi in aree del cervello completamente diverse, a volte distanti tra loro” (ibid., p. 74).
Sembra che, da un lato, si parli di localizzazione, cioè posizione, e d'altra parte, non è così facile determinare dove si trova questo luogo stesso. Inoltre, “la sconfitta di ciascuna di queste zone (ovvero le zone della corteccia cerebrale) può portare alla disintegrazione dell'intero sistema funzionale, e quindi il “sintomo” (violazione o perdita di una particolare funzione) ancora non dice nulla sulla sua localizzazione» (ibid., p. 77).
Così, l'analogia con il cervello, in contrasto con l'analogia con il meccanismo, ha permesso di presentare in modo completamente diverso sia la realtà organizzativa in generale che la gestione del personale in particolare. Per usare la metafora di un ologramma, in cui ogni parte contiene un'immagine del tutto, è facile vedere che diverse parti del cervello sono specializzate per diversi tipi di attività, ma il controllo su un particolare comportamento non è localizzato. Il segreto principale del cervello non è la differenziazione e la ristretta specializzazione, ma la coerenza e la complessità, per le quali sono importanti le connessioni, che si creano in eccesso in ogni momento.
Da qui possiamo formulare i seguenti principi di strutturazione olografica dell'organizzazione:
- Mantenere l'intera organizzazione in ogni sua parte (nell'unità e fino a ciascun dipendente).
- Creare connessioni multiple tra parti dell'organizzazione (e ridondanti).
- Sviluppare contemporaneamente sia la specializzazione del personale che la sua universalizzazione (senza dimenticare quanto tutti dovrebbero sapere e saper fare tutto).
- Creare le condizioni per l'autorganizzazione di ciascun dipendente e del team nel suo insieme.L'attrattiva dell'approccio in esame è stata ulteriormente accresciuta dal fatto che è apparso evidente che il processo decisionale manageriale non può mai essere del tutto razionale, poiché in realtà il dipendenti dell'apparato amministrativo:
a) agire sulla base di informazioni incomplete;
b) sono in grado di esplorare solo un insieme limitato di opzioni per ciascuna soluzione;
c) incapace di valutare accuratamente i risultati.
In definitiva, l'approccio organizzativo, pur riconoscendo il principio di "razionalità limitata" (limitata alla ricerca di informazioni e al controllo dei risultati attraverso scopi e obiettivi piuttosto che controllare il comportamento attraverso regole e programmi), si concentra sui seguenti punti chiave:
1. L'accento dovrebbe essere posto sull'ambiente in cui vive l'organizzazione.
2. L'organizzazione deve essere intesa in termini di sottosistemi interconnessi - intra e inter-organizzativi, evidenziando i sottosistemi chiave e analizzando le modalità di gestione del loro rapporto con l'ambiente. Un modo popolare di analisi consiste nell'identificare un insieme di bisogni chiave che un'organizzazione deve soddisfare per sopravvivere.
3. È necessario creare equilibrio tra i sottosistemi ed eliminare le disfunzioni.
In tavola. 3 fornisce una breve descrizione dell'approccio organizzativo.
^
Tabella 3. Caratteristiche delle condizioni di efficacia e particolari difficoltà nell'ambito dell'approccio organizzativo
| ^ Condizioni di efficienza | Difficoltà speciali |
|
| 1. | Subordinazione degli obiettivi organizzativi all'interazione con l'ambiente | Mancata presa in considerazione della socialità dell'organizzazione come prodotto di punti di vista, idee, norme e credenze |
| 2. | Una migliore governance attraverso l'attenzione ai bisogni differenziati delle persone | Trasformare le persone in una risorsa da sviluppare, a scapito del diritto di scelta dell'individuo |
| 3. | Visione dell'organizzazione in termini di interazione di obiettivi, strategia, struttura e altre dimensioni | L'assunzione di "unità funzionale", quando tutti gli organi lavorano a beneficio dell'organismo nel suo insieme |
| 4. | Allocazione di vari sottosistemi dell'organizzazione | Il presupposto che i lavoratori dovrebbero soddisfare tutti i loro bisogni attraverso l'organizzazione |
| 5. | Incorporare le opportunità naturali nel processo di innovazione | Il pericolo di cadere nel darwinismo sociale |
| 6. | Maggiore attenzione all'"ecologia" delle interazioni intra e inter-organizzative | La responsabilità può essere spostata su cause esterne invece di cambiare rotta |
Il superamento delle contraddizioni caratteristiche dell'approccio organizzativo alla gestione ha consentito di formulare le seguenti raccomandazioni, significative dal punto di vista del miglioramento dell'efficienza della gestione del personale:
1. Riconoscendo gli inevitabili errori commessi quando si opera in un ambiente complesso, è necessario incoraggiare i dipendenti ad avere qualità come apertura e riflessività.
2. Incoraggiare in modo significativo metodi di analisi che riconoscano la possibilità di implementare approcci diversi per risolvere i problemi. Allo stesso tempo, è necessario avviare conflitti e discussioni costruttive tra rappresentanti di diversi punti di vista. Questo spesso porta a un ripensamento degli obiettivi dell'organizzazione ea una riformulazione di come raggiungerli.
3. È importante evitare che la struttura delle attività determini direttamente la struttura organizzativa. Obiettivi e obiettivi non dovrebbero essere fissati dall'alto, ma apparire nel processo di lavoro. I piani specificano i limiti (ciò che deve essere evitato) piuttosto che ciò che deve essere fatto in modo specifico.
4. È necessario selezionare le persone, creare strutture organizzative e mantenere processi che contribuiscono all'attuazione di questi principi.
In via di sviluppo negli ultimi tempi paradigma umanistico nasce dal concetto di “gestione dell'essere umano” e dall'idea dell'organizzazione come fenomeno culturale. Allo stesso tempo, la cultura è vista attraverso il prisma dei relativi standard di sviluppo, che si riflettono nel sistema di conoscenza, ideologia, valori, leggi e rituali quotidiani delle comunità sociali.
L'influenza del contesto culturale sulla gestione del personale oggi sembra essere abbastanza ovvia. Ad esempio, in Giappone, l'organizzazione non è vista come un luogo di lavoro che riunisce i singoli lavoratori, ma come una squadra. Tale organizzazione è caratterizzata da uno spirito di cooperazione, interdipendenza; il lavoro a vita trasforma l'organizzazione in un'estensione della famiglia; si instaurano rapporti paternalistici tra superiori e subordinati.
Secondo l'approccio umanistico, la cultura può essere vista come il processo di creazione di una realtà che consente alle persone di vedere e comprendere eventi, azioni, situazioni in un certo modo e di dare significato e significato al proprio comportamento. Sembra che l'intera vita di una persona sia determinata da regole scritte e soprattutto non scritte. Tuttavia, in realtà, di solito le regole sono solo un mezzo, e l'azione principale avviene solo nel momento della scelta: quale delle regole applicare in questo caso. La nostra comprensione della situazione determina quale insieme di regole utilizziamo.
Spesso la nostra comprensione dell'organizzazione si basa su quei processi che danno origine a sistemi di significato condivisi da tutti i membri dell'organizzazione. Così facendo, ci si può porre le seguenti domande: quali sono gli schemi interpretativi generali che rendono possibile l'esistenza di questa organizzazione? Da dove vengono? Come vengono creati, trasmessi e archiviati?
Ogni aspetto dell'organizzazione è carico di significato simbolico e aiuta a creare la realtà. Particolarmente “obiettivi” sono strutture organizzative, regole, politiche, obiettivi, mansionari, procedure operative standardizzate. Pertanto, le riunioni settimanali o annuali, che tutti sanno essere una perdita di tempo, possono essere intese come un rituale che svolge una funzione nascosta. Anche l'apparenza di una sala riunioni vuota (file rigorose di sedie, cartelle, bicchieri, ecc. in parallelo o caos amichevole) può dire molto sulla cultura organizzativa. L'approccio umanistico si concentra sul lato intrinsecamente umano dell'organizzazione, su cui altri approcci dicono poco.
Dal punto di vista di questo parametro, è importante fino a che punto i dipendenti dell'impresa siano integrati nel sistema di valori esistente (fino a che punto lo accettino incondizionatamente come "proprio") e quanto siano sensibili, flessibili e sono pronti per i cambiamenti nella sfera dei valori dovuti ai cambiamenti nelle condizioni di vita e nelle attività. È anche importante se l'impresa nel suo insieme vive secondo le stesse regole e principi decisionali, o se diversi gruppi nell'impresa vivono secondo regole diverse e professano principi diversi (Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V., 1996 ).
^
Tabella 4. Il rapporto tra aspetti normativi e valoriali dell'organizzazione
cultura nazionale
| ^ Aspetto normativo cultura organizzativa |
||||
| Caratteristiche del sistema di valori (grado della loro espressione) | Caratteristiche del sistema normativo dell'impresa |
|||
| prezioso aspetto organizzare razionale cultura | adattabilità | conservatorismo | le regole sono uguali per tutti | molte regole per diversi gruppi o livelli |
| forte | forte | conflitto politico | forte e adattivo OK |
|
| moderare | moderare | OK, adatto per una strategia | strateghi conflitto cal |
|
| debole | debole | organizzazione sull'orlo del collasso | l'organizzazione esiste come un insieme di gruppi autonomi |
|
| forte | debole | conflitto organizzativo | adattivo OK |
|
| debole | forte | forte OK | conflitto di vuoto di potere |
|
Culture Organizzative
Il moderno livello di gestione (anni '80 - '90) suggerisce che "oggetto" delle attività di gestione siano culture organizzative di vario tipo, e non processi, persone, le loro attività, ecc. Pertanto, padroneggiare le ultime tecnologie di gestione è impossibile senza padroneggiare le basi dell'approccio organizzativo e culturale, che offre una comprensione completa dei processi di evoluzione e funzionamento delle varie organizzazioni, tenendo conto dei meccanismi alla base del comportamento delle persone in contesti multifunzionali e in cambiamento dinamico contesti.
Culture diverse distinguono i membri di un gruppo di persone da un altro gruppo. Le persone lo creano come meccanismo per riprodurre l'esperienza sociale, aiutando a vivere nel proprio ambiente e mantenendo l'unità e l'integrità della comunità quando interagiscono con altre comunità. Ogni organizzazione, come un certo insieme di persone, che realizza determinati scopi e obiettivi per un periodo di tempo sufficientemente lungo, è costretta a riprodurre l'esperienza sociale presa in prestito.
In letteratura sono stati identificati i seguenti principali tipi storici di culture organizzative:
biologico (OOC);
imprenditoriale (ProK);
burocratico (BOK);
partecipativo (PartOK).
Una breve descrizione delle culture organizzative attraverso le principali caratteristiche è presentata in Tabella. 5.
^ Tabella 5. Caratteristiche delle principali tipologie di culture organizzative
Tipicamente, la cultura esistente nelle organizzazioni è una miscela originale dei suddetti tipi storici di culture organizzative. I leader e i manager di oggi vedono la cultura della loro organizzazione come un potente strumento strategico per orientare tutti i reparti e gli individui verso obiettivi comuni, mobilitare l'iniziativa dei dipendenti e facilitare la comunicazione produttiva tra i dipendenti. Si sforzano di creare la propria cultura per ciascuna organizzazione in modo che tutti i dipendenti la comprendano e vi aderiscano. Le organizzazioni moderne, di regola, sono formazioni multiculturali. La determinazione del significato di una particolare cultura nella vita di questa organizzazione può essere fatta tenendo conto del fatto che ciascuna di esse è caratterizzata da specifiche forme gestionali che svolgono la funzione di riprodurre l'esperienza sociale parallelamente alla funzione di regolare le attività delle persone in questa organizzazione. Le forme di gestione (o una loro combinazione) assicurano la riproduzione di un insieme di norme, valori, principi filosofici e atteggiamenti psicologici che determinano il comportamento delle persone in un'organizzazione.
Nella letteratura estera dedicata alle problematiche gestionali sono state individuate cinque tipologie di forme gestionali e le relative leve gestionali e aree di definizione degli obiettivi (vedi Tabella 6).
^
Tabella 6. Indicatori dei tipi di culture organizzative
| Cultura organizzativa | Modulo di gestione | Leva di comando | Aree di destinazione |
| biologico (OOC) | collettivista (CUF) | autorità | interessi di gruppo |
| imprenditoriale (ProK) | mercato (RUF) | i soldi | massimo profitto |
| burocratico (BOK) | burocratico (BUF) | forza | la volontà delle autorità |
| partecipativo (PartOK) | democratico (DUV) | legge | gli interessi di una maggioranza rispettosa della legge, con l'obbligatoria osservanza dei diritti della minoranza |
| conoscenza (ZUF) | conoscenza | ricerca della verità |
Nelle organizzazioni multiculturali, la presenza di queste forme manageriali consente di trovare diverse opzioni per risolvere i problemi emergenti. In particolare, in caso di conflitto, i suoi partecipanti possono appellarsi a norme di comportamento universalmente riconosciute (FAC), e a considerazioni di beneficio (RUF), e all'istituzione delle autorità (BUF), e al legittimo parere della maggioranza dei partecipanti interessati (DUV) e, infine, ricorrere ad argomentazioni dettagliate per convincere i propri oppositori (ZUF).
^
Tabella 7. Meccanismi e strumenti del processo di definizione degli obiettivi
| UV dominante | Compito scenico | Criterio | Strumenti tecnologici |
|
| Fase I | RUF | Ottieni una serie variegata di obiettivi apprezzati | Redditività | Marketing |
| Fase II | DUV | Selezionare obiettivi coerenti con leggi, regolamenti | legittimità | Base normativa |
| Fase III | KUF | Seleziona gli obiettivi in base agli interessi dell'organizzazione, del team | Accettabilità | Studio dell'opinione pubblica |
| Fase IV | ZUF | Ottieni una serie di strategie (scenari di possibili azioni a seconda dell'evoluzione della situazione) | Fattibilità | Analisi delle risorse, condizioni durante lo sviluppo del programma |
| Fase V | BUF | Allineare le strategie con le capacità degli artisti | Realizzabilità dei compiti | Sviluppo dei compiti |
Il contributo positivo dell'approccio umanistico alla comprensione della realtà organizzativa consiste, come minimo, in quanto segue.
In primo luogo, la visione culturologica dell'organizzazione fornisce ai manager un sistema coerente di concetti con cui possono rendere comprensibile la loro esperienza quotidiana. Ciò consente di considerare alcuni tipi di azioni come normali, legittime, prevedibili e quindi di evitare i problemi determinati dall'incertezza e dall'incoerenza di base dietro molti valori e azioni umani.
In secondo luogo, il concetto di organizzazione come fenomeno culturale permette di comprendere come, attraverso quali simboli e significati, si svolgono le attività congiunte delle persone nell'ambiente organizzativo. Se gli approcci economici e organizzativi enfatizzano il lato strutturale dell'organizzazione, allora quello organizzativo-culturale mostra come la realtà organizzativa può essere creata e influenzata attraverso il linguaggio, le norme, il folklore, le cerimonie, ecc. Mentre in precedenza molti manager si consideravano principalmente come persone che creavano strutture e descrizioni del lavoro, coordinavano attività o creavano schemi per motivare i propri dipendenti, ora possono vedersi come persone che eseguono azioni simboliche volte a creare e sviluppare determinati significati.
In terzo luogo, l'approccio umanistico ci consente anche di reinterpretare la natura del rapporto dell'organizzazione con l'ambiente nella direzione in cui le organizzazioni sono in grado non solo di adattarsi, ma anche di cambiare il proprio ambiente, in base alla propria idea di sé e alla propria missione . Lo sviluppo della strategia di un'organizzazione può trasformarsi in una costruzione e trasformazione attiva della realtà circostante.
Infine, in quarto luogo, nell'ambito di questo approccio, vi è la consapevolezza che uno sviluppo organizzativo efficace non è solo un cambiamento nelle strutture, nelle tecnologie e nelle competenze, ma anche un cambiamento nei valori che sono alla base delle attività congiunte delle persone.
^ 2. Ciclo di vita dell'organizzazione
Secondo l'approccio organizzativo alla gestione, il funzionamento di un'organizzazione su una scala temporale può essere rappresentato in termini di “ciclo di vita”, che significa sia il processo di sviluppo che le sue fasi.
Di norma, gli esperti, nonostante le discussioni in corso, concordano sul fatto che l'intero ciclo di vita di un'organizzazione include necessariamente fasi come la formazione di un'organizzazione, la sua crescita o "moltiplicazione", la stabilizzazione e il declino. Inoltre, l'ultima fase non deve necessariamente concludersi con la "morte" o la liquidazione dell'organizzazione. Anche l'opzione del suo "revival" o "trasformazione" è considerata del tutto possibile (vedi diagramma 1).
^
Diagramma 1. Il ciclo di vita di un'organizzazione
Uno sguardo all'organizzazione attraverso il prisma del ciclo di vita consente di identificare con maggiore precisione il suo obiettivo principale e le impostazioni e gli orientamenti strategici. Inoltre, diventa possibile determinare fino a che punto sono adeguati alla situazione interna dell'organizzazione (vedi tabella 8).
^
Tabella 8. Correlazione tra fasi del ciclo di vita e tipi di strategia organizzativa
| Palcoscenico | Obbiettivo | Tipo di strategia | Breve descrizione |
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. | Formazione dell'organizzazione | “applicazione” nel mercato dei beni/servizi | imprenditoriale | attirare l'attenzione sul prodotto, trovare il tuo consumatore, organizzare le vendite e il servizio, diventare attraente per il cliente |
| "moltiplicazione dei sistemi" | ampliamento dei servizi e delle strutture |
|||
| 2. | Crescita dell'organizzazione | crescita veloce | crescita dinamica | crescita crescente del volume e della qualità dei servizi e, di conseguenza, del numero delle strutture |
| 3. | Stabilizzazione | assicurarsi la propria posizione | redditività | mantenendo il sistema in equilibrio |
| liquidazione | liquidazione | liquidazione di una parte della produzione, riduzione dei volumi, ricerca di modalità per ottimizzare le attività |
||
| 4. | recessione | rinascita | imprenditoriale/liquidazione | in caso di liquidazione - vendita con il massimo beneficio, sia finanziario che psicologico |
Pertanto, l'approccio formale ci consente di identificare le seguenti caratteristiche principali dell'orientamento all'obiettivo dell'organizzazione nelle varie fasi del suo sviluppo:
1) per la prima fase nelle condizioni dei rapporti di mercato, è caratteristico l'obiettivo, che di solito viene chiamato "applicazione" sul mercato con il focus su un prodotto (più precisamente, un prodotto o servizio) e la ricerca del "tuo ” consumatore;
2) per il secondo - fissarsi sul mercato con un focus sulla ricerca e produzione di altri beni e servizi (oltre ai migliori comprovati), ampliando la cerchia di consumatori, fornitori e partner, oltre a garantire la propria immagine unica. E poiché il raggiungimento dell'obiettivo prefissato è spesso associato all'espansione da parte dell'organizzazione, è impossibile escludere la necessità di essere preparati al fatto che ci sarà opposizione da parte dei concorrenti, e quindi un orientamento importante è la prontezza combattere;
3) la terza fase sembra a prima vista essere il sogno molto caro a cui l'organizzazione aspirava fin dall'inizio. Tuttavia, l'obiettivo principale perseguito in questa fase - consolidare quanto raggiunto - richiederà da parte dell'organizzazione uno sforzo non minore, se non maggiore, rispetto agli obiettivi delle fasi precedenti. In primo luogo, ciò è dovuto al fatto che i problemi che devono essere affrontati in questa fase sono prevalentemente di natura interna, ad es. legati all'organizzazione stessa. Se la prima fase è stata caratterizzata da una certa “passione dei padri fondatori”, ovvero una certa quantità di ispirazione e creatività sopra gli standard, che ha determinato il successo dell'impresa, e per la seconda - l'entusiasmo della lotta, allora per la terza fase diventa determinante l'esigenza di seguire norme interne (e senza creatività). In secondo luogo, il successo dell'organizzazione in questa fase dipende dalla sua “autenticità” rispetto ai modelli esistenti nell'ambiente esterno. A volte questo può portare al rifiuto della precedente storia di vita dell'organizzazione, che è spesso realizzata sotto forma di creazione di un mito;
4) la quarta fase del ciclo di vita di un'organizzazione appare come il punto più difficile della sua esistenza, poiché è la resistenza a una crisi e la ricerca di vie d'uscita da uno stato critico e la ricerca di alternative.In ogni fase, l'organizzazione mette in atto una strategia di sviluppo specifica (Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. - M., 1993) (vedi Tabella 9).
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Tabella 9. Caratteristiche delle caratteristiche del personale in funzione dello stadio del ciclo di vita e della strategia di sviluppo dell'organizzazione
| ^ Fase del ciclo di vita dell'organizzazione | Tipo di strategia | Breve descrizione della strategia | Caratteristiche delle caratteristiche del personale |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Formazione dell'organizzazione | Strategia imprenditoriale | Sono accettati progetti con un alto grado di rischio finanziario e un numero minimo di azioni. Le risorse sono insufficienti per soddisfare tutte le esigenze del cliente. Concentrarsi sulla rapida attuazione di misure immediate | I dipendenti devono essere innovatori, intraprendenti, comunicativi, con un orientamento a lungo termine, pronti a rischiare, senza paura della responsabilità. Basso turnover dei dipendenti chiave |
| Crescita dell'organizzazione | Strategia di crescita dinamica | Il grado di rischio è minore. Allineamento costante degli obiettivi attuali e costruzione di basi per il futuro. Fissazione scritta della politica aziendale e delle procedure di base | Fissazione organizzativa, stretta interazione, flessibilità in condizioni mutevoli, orientamento al problema del personale |
| Stabilizzazione | Strategia di profitto | L'obiettivo è mantenere l'attuale livello di redditività. Minimizzazione dei costi, eventuale cessazione del rapporto di lavoro. Gestionale ben sviluppato | Dipendenti che ottengono il massimo risultato (quantità e qualità) a basso costo e basso rischio |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| sistema. Diverse regole procedurali sono state create e sono in vigore | |||
| recessione | strategia di liquidazione o | Vendita di beni, eliminazione di possibili perdite, in futuro - riduzione dei dipendenti. Guadagno previsto in ulteriore calo | Dipendenti non impegnati nell'azienda, disposti a lavorare per poco tempo, con orientamento ristretto |
| Strategie imprenditoriali e liquidatorie | La cosa principale è salvare l'impresa. Vengono intraprese azioni per ridurre i costi al fine di sopravvivere a breve termine e ottenere stabilità a lungo termine | Flessibilità al mutare delle condizioni, concentrazione su obiettivi a lungo termine, dedizione, disponibilità a sopportare un disagio temporaneo nelle condizioni e nella retribuzione |
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