Tendenze moderne nell'analisi strategica. Analisi strategica, significato, compiti e funzioni Tecnologie e concetti dell'analisi strategica moderna

Parte 1

Master

direzione "Gestione",

programma "Gestione del sistema"

direzione "Economia"

programma "Pianificazione e controllo finanziario"

Docente - Ph.D. in Economia, Professore Associato Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Argomento № _1__ “__Il concetto di analisi strategica. Il ruolo dell'unità analitica nel sistema di gestione strategica»

Piano:

1. Luogo dell'analisi strategica nel sistema di gestione strategica

2. Il concetto moderno di analisi strategica

3. L'analisi strategica come base per la formazione della strategia di un'azienda

4. Fonti di informazione per l'analisi strategica

Informazioni educative sull'argomento

Il processo di gestione strategica inizia con l'analisi strategica. L'analisi strategica è la base per valutare la posizione strategica e la formazione di alternative strategiche. L'essenza dell'analisi strategica è identificare le tendenze, la natura e le dinamiche dell'ambiente esterno, valutare lo stato dell'azienda, valutare lo stato dell'azienda, identificare i suoi punti di forza e di debolezza, valutare il grado di impatto dei rischi.

La struttura del modello base di gestione strategica comprende elementi di tre sezioni: analisi strategica h, pianificazione strategica, attuazione della strategia e controllo strategico

Scopo della gestione strategica:

• assicurando che l'intera azienda sia focalizzata sull'aspetto chiave della strategia: "Cosa stiamo cercando di fare e cosa stiamo ottenendo?" , definendo così il vettore di sviluppo.
• la necessità per i manager di essere più reattivi ai cambiamenti emergenti, alle nuove opportunità e alle tendenze minacciose.
• la capacità per i manager di valutare opzioni alternative di investimento di capitale e di espansione del personale, ad es. trasferire saggiamente risorse a progetti strategicamente validi e ad alto impatto.

· la capacità di combinare le decisioni dei manager a tutti i livelli legati alla strategia.

• creare un ambiente favorevole allo sviluppo e contrastare tendenze che possono portare solo a una risposta passiva al mutare delle situazioni.

Lo studio dei diversi punti di vista sulla strategia dell'azienda ha permesso di individuare quella più preferibile data da M. Porter:

“L'essenza della strategia è la capacità di scegliere ciò che dovrebbe essere abbandonato. Se non ci fossero alternative, non ci sarebbe bisogno di una strategia. Una buona idea verrà rapidamente copiata dai concorrenti. Anche in questo caso, il profitto dipenderà dall'efficienza operativa dell'azienda. La scelta della strategia si riduce alla scelta dei punti di crescita e del vantaggio competitivo».

Lo scopo dell'analisi strategica è una valutazione oggettiva delle alternative strategiche e la scelta dei "punti di crescita" sulla base di un'analisi dell'ambiente esterno e interno.

Scopo dell'analisi strategica- formarsi un'opinione attendibile su:

¾ cos'è l'impresa come entità economica, come funziona ed è gestita, quali sono i risultati delle sue attività e come si formano, quali sono i punti di forza e di debolezza del momento;

¾ quali fattori esterni influenzano lo sviluppo dell'azienda come sistema, cosa

il meccanismo del loro impatto, come questi fattori si manifestano e misurano, quali sono le tendenze del loro cambiamento in futuro.

Concettualmente, il processo di analisi strategica è presentato nella Figura 1.

Figura 1- Processo di analisi strategica

La fase iniziale è la formulazione di iniziative strategiche. Iniziative strategiche sono le intenzioni dei proprietari e del top management per quanto riguarda l'idea chiave e il modello di business, la visione e la missione, gli obiettivi e gli obiettivi strategici. In termini di alternative strategiche, proprietari e gestori esprimono le loro intenzioni, desideri e requisiti per lo stato futuro dell'azienda. Le iniziative strategiche sono caratterizzate da:

¾ piani ambiziosi;

¾ l'ambito delle attività e la struttura della società;

¾ influenza predeterminata sui risultati delle prestazioni.

Esempi di iniziative strategiche includono:

¾ cambiare l'idea chiave del business;

¾ miglioramento del modello di business;

¾ fusioni o acquisizioni, cessione di parte dell'azienda;

¾ attrazione di partner strategici, ecc.

Le fasi principali dell'analisi strategica:

1. Analisi dell'ambiente internoè il processo di valutazione delle prestazioni dell'azienda in un determinato periodo di tempo in aree funzionali, il cui scopo è formarsi un'opinione attendibile su com'è l'azienda, come funziona ed è gestita, quali opportunità e problemi ha a livello momento.
2. Analisi dell'ambiente esterno- è il processo di determinazione dello stato e dei fattori chiave, di individuazione delle tendenze al loro cambiamento e di valutazione del grado di influenza sulle attività dell'impresa, il cui scopo è identificare opportunità e minacce dall'esterno sulla base di una valutazione della competitività e macro ambiente.
3. Analisi dei punti di forza, di debolezza, di opportunità e di minacce– analisi SWOT, i cui risultati consentono di formare un campo di alternative strategiche e di valutare ciascuna di esse nell'ottica del rafforzamento della competitività dell'impresa.
4. analisi del rischio, che è necessario per comprendere il grado di esposizione dell'azienda all'influenza di fattori esterni incerti. L'essenza di questa fase dell'analisi è identificare i rischi, determinare i fattori che li causano e identificare le probabili conseguenze del loro verificarsi.

I risultati dell'analisi strategica consentono di formare un quadro affidabile e completo di ciò che sta accadendo all'interno e all'esterno dell'azienda, i suoi vantaggi e svantaggi competitivi, le opportunità e le minacce di sviluppo e il grado di rischiosità delle alternative strategiche. Ogni alternativa riceve infine una caratteristica nei seguenti aspetti:

¾ aree di sviluppo: portafoglio di business unit strategiche, linea di prodotti, gruppi di clienti target;

¾ essenza dello sviluppo: modello di business, concentrazione o diversificazione del business, vantaggi competitivi, priorità di sviluppo;

¾ punti di forza e di debolezza dell'azienda, opportunità e minacce di sviluppo;

¾ fonti di sviluppo: crescita del capitale proprio e preso in prestito, fusioni e acquisizioni, alleanze strategiche, ristrutturazioni;

¾ valutazione dei rischi e grado del loro impatto sullo sviluppo dell'impresa;

¾ il rispetto dell'alternativa strategica con le iniziative strategiche e le aspettative di titolari e dirigenti.

Sulla base dei risultati dell'analisi, possono essere prese decisioni sulla scelta di alternative strategiche, che è alla base della definizione degli obiettivi.

La tabella 1 presenta una matrice di combinazione delle tecniche di analisi strategica con le fasi di sviluppo della strategia di un'azienda.

Tabella 1 - L'uso delle tecniche di analisi strategica nel processo di elaborazione di una strategia

L'attuazione efficace di un'analisi strategica dell'ambiente esterno e interno dell'azienda è impossibile senza un buon funzionamento sistemi informativi di supporto. In generale, le fonti di informazione si dividono in esterne e interne. A fonti esterne comprendono documenti legislativi e regolamentari, dati statistici, periodici, letteratura economica, perizie indipendenti, informazioni di mercato, ecc. Per fonti interne includere contabilità e dati di contabilità e rendicontazione di gestione, documenti costitutivi, documentazione tecnica, rapporti di audit, ecc.

Una valutazione comparativa delle fonti di informazione per l'analisi strategica è riportata nella Tabella 2.

Tabella 2 - Fonti informative per l'analisi strategica

Di particolare importanza tra le fonti di informazione esterne sono i risultati di ricerche e previsioni di esperti indipendenti specializzati in un particolare settore.

Domande per l'autocontrollo

1. Determinare il posto dell'analisi strategica nel sistema complessivo di gestione strategica.
2. Cosa sono le iniziative strategiche?
3. Quali sono le fasi dell'analisi strategica?
4. Quali sono i principali metodi di analisi strategica. Come si relazionano con le fasi di sviluppo della strategia?
5. Quali fonti di informazioni conosci per l'analisi strategica? Descrivili.

È un mezzo per trasformare il database risultante dall'analisi dell'ambiente nel piano strategico dell'organizzazione. Gli strumenti di analisi strategica includono modelli formali, metodi quantitativi, analisi che tengono conto delle specificità dell'organizzazione.

L'analisi strategica può essere suddivisa in due fasi principali:

1. Confronto tra i benchmark fissati dall'impresa e le reali opportunità offerte dall'ambiente, analisi del divario tra loro;

2. analisi di possibili opzioni per il futuro dell'azienda, individuazione di alternative strategiche.

Quando vengono identificate alternative strategiche, l'azienda passa alla fase finale dello sviluppo della strategia: la scelta di una determinata opzione strategica e la preparazione di un piano strategico.

Analisi degli scostamenti

La gap analysis è un metodo e un'analisi semplici ma efficaci. Il suo scopo è determinare se esiste un divario tra gli obiettivi dell'impresa e le sue capacità e, in tal caso, come "colmarlo".

Algoritmo di analisi del gap:

Determinazione dell'interesse principale dell'azienda, espresso in termini di pianificazione strategica (ad esempio, nell'aumento del numero delle vendite);

Scoprire le reali possibilità dell'azienda in termini di stato attuale dell'ambiente e stato futuro previsto (in 3, 5 anni);

Determinazione di specifici indicatori del piano strategico, corrispondenti all'interesse principale dell'impresa;

Stabilire la differenza tra gli indicatori del piano strategico e le opportunità dettate dalla situazione reale dell'impresa;

Sviluppo di programmi speciali e metodi d'azione necessari per colmare il divario.

Un altro modo per applicare la gap analysis è determinare la differenza tra le aspettative più alte e le previsioni più modeste. Ad esempio, se il top management si aspetta un tasso reale di rendimento del capitale impiegato del 20%, ma l'analisi mostra che il 15% è il più realistico, è necessaria una discussione e un'azione per colmare il divario del 5%.

Il riempimento può essere effettuato in diversi modi, ad esempio:

Aumentando la produttività e raggiungendo il 20% desiderato;

Abbandonando piani più ambiziosi a favore del 15%;

I seguenti metodi di analisi strategica vengono solitamente utilizzati per identificare alternative strategiche, possibili opzioni per un piano strategico.

Analisi della dinamica dei costi e curva dell'esperienza

Uno dei modelli strategici classici è stato sviluppato nel 1926. Collega la definizione della strategia al raggiungimento di vantaggi di costo.

La riduzione dei costi con aumento del volume di produzione è dovuta alla combinazione dei seguenti fattori:

1. vantaggi tecnologici che sorgono con l'espansione della produzione;

2. imparare per esperienza il modo più efficace per organizzare la produzione;

3. effetto economie di scala.

Secondo la curva dell'esperienza, la direzione principale della strategia dell'impresa dovrebbe essere quella di guadagnare la quota di mercato più ampia, poiché è il più grande dei concorrenti che ha l'opportunità di ottenere i costi unitari più bassi e, quindi, i profitti più elevati.

L'applicazione della curva dell'esperienza è possibile nei rami della produzione materiale.

Nelle condizioni moderne, il raggiungimento della leadership dei costi non è necessariamente associato a un aumento della scala di produzione. Le attuali apparecchiature high-tech sono progettate non solo per la produzione su larga scala, ma anche per quelle piccole. Oggi, anche una piccola azienda può utilizzare computer, apparecchiature modulari che forniscono prestazioni elevate e la possibilità di riconfigurare per risolvere vari problemi specifici. Lo svantaggio principale del modello è che tiene conto solo di uno dei problemi interni dell'organizzazione e della disattenzione all'ambiente esterno (principalmente alle esigenze dei clienti).

Analisi delle dinamiche di mercato, modello del ciclo di vita

L'analisi delle dinamiche di mercato per un determinato prodotto si basa sul noto modello del ciclo di vita di un prodotto, che è un'analogia del ciclo di vita di un essere biologico.

La vita di un prodotto sul mercato è suddivisa in diverse fasi principali, ognuna delle quali ha un proprio livello di vendita e altre caratteristiche di marketing:

• nascita e introduzione al mercato - piccole vendite e strategia orientata alla crescita;
• fase di crescita - un aumento significativo delle vendite e una strategia per una rapida crescita;
• fase di maturità - vendite sostenibili e strategia orientata alla stabilità;
• fase di saturazione e declino del mercato - strategia di diminuzione e riduzione delle vendite.

Lo scopo del modello del ciclo di vita è determinare correttamente la strategia aziendale per ogni fase della vita del prodotto sul mercato. Ci sono un gran numero di modifiche del ciclo di vita a seconda dei tipi di merci. Tuttavia, la strategia non dovrebbe essere legata troppo strettamente al modello del ciclo di vita.

I modelli "curva di esperienza" e "ciclo di vita" sono i metodi più semplici di analisi strategica, poiché associano lo sviluppo della strategia a uno solo dei fattori dell'attività dell'impresa. I metodi descritti di seguito sono più complessi e seguono il percorso di collegamento tra le varie componenti dell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione.

Modello "prodotto - mercato"

Suggerito da A.J. Steiner nel 1975. È una matrice che include la classificazione dei mercati e la classificazione dei prodotti in prodotti esistenti, nuovi, ma correlati ad esistenti e completamente nuovi.

Riso. 1. Matrice "prodotto di mercato"

La matrice mostra i livelli di rischio e, di conseguenza, il grado di probabilità di successo per le varie combinazioni mercato-prodotto. Il modello è utilizzato per:

1. determinare la probabilità di successo dell'attività nella scelta di un particolare tipo di attività;

2. scelta tra diverse tipologie di attività, anche nella determinazione del rapporto tra investimenti per rami d'azienda, ovvero nella formazione del portafoglio titoli di una società.

Modelli di analisi della strategia di portafoglio

I modelli di portafoglio determinano la posizione presente e futura dell'azienda in termini di attrattiva del mercato e capacità dell'azienda di competere al suo interno. Il modello di portafoglio originale e classico è la matrice BCG (Boston Consulting Group).

La matrice indica quattro principali posizioni aziendali:

1. attività altamente competitiva in mercati in rapida crescita - posizione ideale da "star";

2. Un'attività altamente competitiva in mercati maturi, saturi e stagnanti (che producono profitti stabili, "cash cow" o "money bags") è una buona fonte di denaro per l'azienda;

3. non avere buone posizioni competitive, ma operare in mercati promettenti “punti interrogativi”, il cui futuro è incerto;

Sulla combinazione di posizioni competitive deboli con mercati che sono in uno stato di stagnazione - "cani" - emarginati dal mondo degli affari.

Il modello BCG viene utilizzato:

Determinare conclusioni correlate sulla posizione dell'unità aziendale (azienda) che fa parte dell'organizzazione e sulle sue prospettive strategiche;

Utilizzando la matrice BCG, l'azienda forma la composizione del proprio portafoglio (cioè determina la combinazione di investimenti di capitale in vari settori, varie unità di business).

Nell'ambito della matrice BCG, possono essere proposte opzioni strategiche:

1. Crescita e aumento della quota di mercato - la trasformazione del "punto interrogativo" in una "stella" (i "punti interrogativi" aggressivi sono talvolta chiamati "gatti selvatici").

2. Il mantenimento della quota di mercato è una strategia per le vacche da mungere i cui ricavi sono importanti per la crescita delle imprese e l'innovazione finanziaria.

3. "Harvesting", ovvero ottenere una quota a breve termine degli utili il più possibile, anche a scapito della riduzione della quota di mercato - una strategia per "mucche" deboli, prive di futuro, sfortunati "punti interrogativi" e "cani".

4. Liquidazione o abbandono dell'attività e utilizzo dei fondi risultanti in altri settori - una strategia per "cani" e "punti interrogativi" che non hanno più opportunità di investire per migliorare le proprie posizioni.

Il modello BCG presenta i seguenti vantaggi e svantaggi:

vantaggi:

Il modello viene utilizzato per studiare la relazione tra le business unit che compongono l'organizzazione, nonché i loro obiettivi a lungo termine;

Il modello può essere la base per l'analisi delle diverse fasi di sviluppo di una business unit (business);

È un approccio semplice e di facile comprensione per organizzare il portafoglio aziendale di un'organizzazione (portafoglio di sicurezza).

Screpolatura:

Non sempre valuta correttamente le opportunità di business. Per un'unità definita "cane", può consigliare l'uscita dal mercato, mentre i cambiamenti esterni e interni sono in grado di modificare la posizione dell'azienda. Quindi, una piccola azienda agricola che forniva prodotti vegetali negli anni '70 poteva essere valutata come un "cane", ma negli anni '90 il degrado ambientale e un atteggiamento speciale verso i prodotti "puliti" hanno creato nuove prospettive per questo business;

Eccessivamente focalizzato sul flusso di cassa, mentre la performance dell'investimento è ugualmente importante per l'organizzazione. Mira alla super crescita e ignora la possibilità di ripresa del business, applicazione delle migliori modalità di gestione.

Una versione più complessa del modello di portafoglio è la matrice multifattoriale McKinsey dell'azienda che la sta sviluppando per ordine di General Electric.

Valutazione del modello di portafoglio multiprofilo:

Il suo vantaggio rispetto a un semplice modello di portafoglio è che tiene conto del maggior numero di fattori significativi nell'ambiente interno ed esterno dell'azienda;

Nell'applicazione di tale modello esistono delle limitazioni, tra cui la mancanza di specifiche raccomandazioni di comportamento in un determinato mercato, nonché la possibilità di una valutazione soggettiva e distorta da parte dell'impresa della propria posizione.

Fonte - IA PODELINSKAYA, MV BYANKIN PIANIFICAZIONE STRATEGICA Libro di testo. - Ulan-Ude: Casa editrice dell'ESGTU, 2005. - 55 p.

L'analisi strategica può essere svolta sia in relazione all'organizzazione stessa che in relazione ad altre imprese. Le loro azioni possono essere analizzate per benefici e danni, le loro capacità possono essere valutate per completezza e vacuità, i loro piani possono essere studiati in termini di strategia e tattica.

Sulla base di questa visione, possiamo costruire in modo più adeguato la nostra strategia. Pertanto, l'analisi strategica non è solo la scomposizione di un fenomeno in componenti separate, ma anche la loro comprensione, comprensione da una certa angolazione.

Consideriamo e analizziamo i principali approcci e direzioni dell'analisi strategica nel contesto dei cambiamenti e delle trasformazioni dei processi economici.

Uno dei metodi più diffusi di analisi strategica è il metodo del Boston Consulting Group, la matrice delle quote di mercato in crescita, sviluppata per assistere i manager di multi-prodotto diversificato, multi-mercati e aziende multinazionali nella diagnosi della strategia aziendale fornendo un'analisi quadro per il calcolo del prodotto ottimale o del portafoglio aziendale. Molti altri strumenti di gestione non possono combinare la profondità e l'ampiezza delle informazioni nel modo in cui fa la matrice di crescita della quota di mercato in un documento conciso. Questa semplicità consente di utilizzare la matrice del portafoglio in modo semplice e rapido per identificare le aree di ulteriore approfondimento.

Riso. 1.1

Nonostante la matrice "crescita - quota nel fatturato di mercato" sia uno strumento concettuale che consente di individuare facilmente e velocemente aree di ulteriore analisi comparativa, il suo principale inconveniente è che la relativa quota di mercato non consente di valutare correttamente la competitività posizione di un'impresa (ovvero, non esiste una relazione chiara e definita tra la quota di mercato e il livello di reddito dell'impresa o è cresciuta nel suo insieme).

Il secondo metodo di analisi strategica è la matrice dello schermo aziendale di General Electric (Fig. 1.4), un metodo descrittivo che utilizza una strategia di valutazione e normativa.

Consiste in una matrice che combina un'analisi dei punti di forza interni di un'organizzazione con un'analisi dell'ambiente esterno del settore per descrivere la situazione competitiva di varie unità organizzative strategiche e per guidare l'allocazione delle risorse tra le unità organizzative strategiche.

Il modello business screen offre una maggiore flessibilità rispetto alla matrice del rapporto crescita/mercato. Ciò è dovuto a due motivi: in primo luogo, è possibile includere variabili diverse nelle definizioni di stabilità aziendale e attrattiva del settore, consentendo un'analisi più dettagliata, e in secondo luogo, è possibile assegnare pesi diversi alle variabili selezionate, rendendo la schermata aziendale più utile in ogni singola situazione di ogni unità organizzativa strategica. Lo svantaggio di questo metodo è l'esauribilità delle variabili considerate scelte per determinare la stabilità del business e l'attrattività del settore. Inoltre, la scelta della significatività per ciascuna variabile è soggetta a bias ed errori. L'utilizzo del ritorno sul capitale investito come unico benchmark non riflette pienamente la performance di un'impresa che compete sul mercato con altre entità economiche.

Si è diffuso il metodo di analisi di settore (il modello delle “cinque forze”), che offre un'analisi strutturata e una panoramica di qualsiasi settore (Fig. 1.2)

Riso. 1.2

Lo scopo di questo metodo è identificare il potenziale di sviluppo del settore. L'analisi delle forze competitive viene utilizzata per identificare le principali fonti di forze competitive e la corrispondente forza di queste influenze. L'utilizzo del modello delle "cinque forze" migliorerà notevolmente l'analisi della componente ambientale nella formulazione della strategia e nella sua applicazione pratica. La principale debolezza del modello delle cinque forze è l'assunto che la struttura economica delle industrie guida la concorrenza. Inoltre, questo framework è progettato per analizzare le strategie delle sole singole unità organizzative, poiché non vengono prese in considerazione le sinergie e le interdipendenze del portafoglio a livello aziendale complessivo.

Il metodo più popolare di analisi strategica è l'analisi SWOT o analisi TOWS, che è un'abbreviazione composta dalle parole: "punti di forza", "punti deboli", "opportunità" e "minacce". L'analisi SWOT è un analogo di un'analisi situazionale più dettagliata, utilizzata per valutare il possibile confronto di una strategia organizzativa, le sue capacità interne (ovvero i punti di forza e di debolezza) e le condizioni esterne (ovvero le sue opportunità e minacce).

Uno dei vantaggi più importanti dell'analisi SWOT è la sua ampia applicabilità. Può essere applicato a un'ampia varietà di unità organizzative, inclusi singoli manager o decisori, team, progetti, prodotti/servizi, aree funzionali di un'organizzazione (ad es. contabilità, marketing, produzione e vendite), unità di produzione, società, conglomerati e mercati dei prodotti. L'analisi SWOT non richiede particolari risorse finanziarie o informatiche, può essere eseguita rapidamente e con alta efficienza senza la necessità di raccogliere molti dati. Il modello SWOT è chiaramente un modello descrittivo che non fornisce all'analista raccomandazioni strategiche chiare e ben articolate. Un'analisi SWOT non fornirà al decisore risposte concrete. Al contrario, il metodo è un modo per organizzare le informazioni e determina le probabilità di potenziali eventi - sia positivi che negativi - come base per lo sviluppo della strategia aziendale e dei piani operativi. Di solito, a seguito dell'analisi, vengono offerte solo raccomandazioni troppo generalizzate e chiaramente manifestate: proteggere l'azienda dalle minacce, allineare i punti di forza dell'azienda alle sue capacità o proteggere l'azienda dai punti deboli utilizzando metodi e mezzi di protezione proprietà, stimolando l'attività creativa del personale aziendale, sviluppando attività innovative.

Pertanto, riteniamo che nella teoria e nella pratica della pianificazione strategica non esista una chiara classificazione dei metodi di analisi strategica e non esista quella più ottimale. Inoltre, l'attribuzione di un metodo particolare all'analisi strategica o alla scelta strategica è il più delle volte molto condizionale, poiché i metodi (modelli) stessi sono abbastanza universali. Nell'analisi strategica, come notato in precedenza, l'attenzione è rivolta agli aspetti qualitativi e sostanziali.

Nuova economia

Cambiamenti economici e tecnologici negli anni '90 e 2000 erano colossali. Hanno portato alcuni economisti a riferirsi a questi cambiamenti come alla "Terza rivoluzione industriale". Naturalmente, la "terza rivoluzione industriale" è un'illusione. La rivoluzione può essere attribuita agli anni '80, inoltre, non può essere definita "industriale". Piuttosto, è una rivoluzione "post-industriale". Ha segnato il passaggio a un'economia dell'informazione, a un'economia della conoscenza, a una nuova economia.

Le tecnologie digitali ei nuovi mezzi di comunicazione, Internet, la telefonia senza fili e, infine, la nuova telefonia senza fili che non necessita di reti cellulari sono diventati un importante volano della "new economy". Tuttavia, il trionfo della nuova economia è stato più di una volta sostituito dal crollo. La nuova economia, come le economie precedenti, è soggetta a crisi causate dall'insorgere periodico di pessimismo e da un calo dell'attività imprenditoriale.

Nella nuova economia, la fonte del valore è principalmente l'informazione, come il software, piuttosto che i valori materiali. P. Romer sottolinea che la caratteristica principale di un nuovo valore - un film, un libro, un programma per computer o un sistema aziendale - è che il costo iniziale della sua creazione è molto alto, ma le copie successive costano molte volte meno.

Le economie attraverso la riproduzione, combinate con le relazioni complementari tra diversi tipi di conoscenza, contribuiscono a un aumento senza precedenti dei livelli di produttività. Le tecnologie digitali riducono quasi a zero il costo di riproduzione del valore e facilitano la distribuzione globale istantanea.

Nel business della trasformazione dei processi amministrativi e del modo in cui le aziende prendono le decisioni, stanno arrivando cambiamenti cardinali, poiché le aziende dovranno passare a processi di comunicazione elettronica ad alta velocità, al processo decisionale in tempo reale.

Competizione e aumento della variabilità ambientale

Le nuove tecnologie dell'informazione, invece di essere la fonte della straordinaria ricchezza che molti si aspettavano, hanno aumentato la concorrenza e ridotto la redditività in tutti i settori. L'e-commerce ha abbassato le barriere all'ingresso e ampliato la copertura geografica dei mercati, aumentando la trasparenza dei prezzi. Le tecnologie digitali, combinate con gli effetti di rete, hanno creato mercati in cui il vincitore prende tutto in cui la concorrenza sui prezzi si è intensificata.

L'intensificarsi della concorrenza è tutt'altro che l'unica fonte di maggiore volatilità nel contesto imprenditoriale. L'accelerazione del cambiamento tecnologico è diventata una delle principali cause di imprevedibilità. Salita Nokia e declino Motorola nell'industria della telefonia mobile fornisce una chiara evidenza della spietatezza delle forze di distruzione creativa, di cui ha scritto J. Schumpeter. L'incertezza e la volatilità economica si manifestano nella volatilità dei prezzi su più mercati.

Influenza dei gruppi sociali

Eventi degli anni 2000 ha contribuito alla conferma di queste idee e ha screditato la dottrina della massimizzazione del valore dell'impresa, che ha dominato negli anni '90. In particolare, alcuni dei più elogiati negli anni '90 le aziende che esemplificano la massimizzazione del valore per gli azionisti sono diventate vittime esemplari del nuovo decennio.

Di conseguenza, le richieste di una maggiore responsabilità sociale delle aziende hanno cominciato a farsi sentire sempre più forte. La critica più aspra è stata rivolta al sistema dei pagamenti ai vertici aziendali, che è stato considerato generoso fino all'oscenità. Nella società si è diffusa l'aspettativa che le imprese amplino i propri impegni per tenere conto degli interessi del personale, delle comunità locali, dell'ambiente naturale e dello sviluppo economico del terzo mondo. S. Hart e K. Prahalad sostengono che tali iniziative possono aprire la strada all'innovazione, alla crescita e, in definitiva, al valore per gli azionisti, piuttosto che diventare una fonte di costo aggiuntiva.

Le aspettative sul ruolo sociale delle aziende sono importanti per il rapporto tra i dipendenti e le aziende per cui lavorano. In passato, l'occupazione era considerata principalmente una fonte di sicurezza economica e di ricompensa materiale. Ma le persone cercano sempre più significato, identità e compagnia al di là del guadagno finanziario. Questo "cambiamento di paradigma" ha importanti implicazioni non solo per la gestione delle risorse umane, ma anche per la strategia, il ruolo del management e l'identità aziendale.