Consigli pratici per un colloquio di successo. Esempio di protocollo di colloquio Come verificare la determinazione durante un colloquio

Determinare le caratteristiche personali di un candidato per una posizione vacante è uno dei compiti principali dell'intervistatore. E uno di quelli difficili è che i candidati cercano di esagerare i propri vantaggi e nascondere i propri svantaggi.

A volte è molto difficile analizzare e selezionare un candidato per la posizione in questione. Pertanto, quando si conduce un colloquio, è necessario porre domande, le cui risposte ci aiuteranno a valutare in modo accurato e corretto le qualità personali del candidato.

Le caratteristiche più importanti di una persona per il lavoro sono responsabilità, determinazione, imprenditorialità, indipendenza, resistenza allo stress, leadership, pianificazione e capacità organizzative. Per ciascuna caratteristica presentiamo una serie di domande che aiuteranno a identificarla e valutarla.

Per determinare quanto è responsabile un candidato, porre le seguenti domande:

Puoi assumerti la responsabilità dei fallimenti e delle sconfitte?
. Cosa ne pensi dell'aiuto?
. quando è stata l'ultima volta che hai aiutato qualcuno? Che cosa?
. In che modo il risultato del tuo lavoro precedente ha influenzato l'azienda e i suoi dipendenti?

La determinazione può essere valutata ponendo le seguenti domande:

Riesci a superare le difficoltà?
. Cosa fai quando sorgono ostacoli: continui ad agire, ottieni risultati o preferisci ritirarti?
. riesci a gestire molti fallimenti?
. quali sono i tuoi ultimi successi?
. Cosa non sei riuscito a ottenere? Cause?

Per determinare il grado di imprenditorialità, ottieni le risposte alle seguenti domande:

Sai come trovare una via d'uscita da situazioni difficili?
. agirai in condizioni sfavorevoli?
. Quali difficoltà hai incontrato nel tuo lavoro precedente? Come li hai risolti?
. Come hai ottenuto il tuo primo lavoro?

L’indipendenza può essere valutata attraverso le seguenti domande:

Quando hai guadagnato i tuoi primi soldi?
. dove hai speso i primi soldi che hai guadagnato?
. Quando hai iniziato a vivere separato dai tuoi genitori?
. quando hai iniziato a vivere da solo?

La resistenza allo stress di un candidato può essere determinata dalle seguenti domande:

Riesci a prendere decisioni adeguate sotto pressione, incertezza, pressione?
. Quali condizioni dovrebbe offrirti l’azienda per un lavoro produttivo?
. A quali condizioni ti dimetterai?

Le caratteristiche della comunicazione vengono valutate utilizzando le seguenti domande:

Mantieni i contatti con gli ex colleghi?
. Quali qualità personali apprezzi nelle persone?
. Quanto spesso ti ritrovi coinvolto in un conflitto?

Ponendo le seguenti domande, identificherai le capacità organizzative del candidato:

Come distribuite le responsabilità tra i dipendenti?
. Come supervisioni i tuoi lavoratori?
. Per quali domande ti contattano più spesso i tuoi subordinati?
. Per cosa si multano e per cosa si danno i bonus?

Per determinare la capacità di pianificazione strategica e tattica, dovresti ottenere le risposte alle seguenti domande:

Puoi fare più cose contemporaneamente?
. In quanti modi hai solitamente a disposizione per risolvere un problema?
. chi fa i tuoi piani?
. Come pianifichi la tua giornata? Ore lavorative?
. descrivere cosa avevi pianificato un anno fa? Cosa è stato ottenuto e cosa non è stato ottenuto?
. conosci la gestione del tempo?

Le seguenti domande aiuteranno a determinare quanto un candidato possiede qualità di leadership:

Sei stato un leader di classe, un leader di gruppo o un capitano di squadra?
. Hai notato la tua capacità di influenzare le altre persone?
. Quali qualità apprezzi nel tuo capo?
. Quali qualità apprezzano i tuoi subordinati?
. Quali delle tue qualità negative i tuoi subordinati collocherebbero tra le prime tre?

Ponendo le domande di cui sopra, analizzando le risposte, confrontandole, determinerai quanto sia sincero e veritiero l'interlocutore. Valutando le caratteristiche personali del candidato potrai decidere in modo semplice e veloce se è idoneo alla posizione vacante.

2.2 Valutazione del candidato dopo il colloquio

Le organizzazioni utilizzano moduli speciali per analizzare le interviste. Dopo il colloquio, l'intervistatore, prima che le nuove impressioni evaporino, valuta il candidato. Il modulo sottostante, dopo essere stato compilato (e prestampato secondo il campione), viene inserito nella cartella personale del candidato.
Questa forma di valutazione del candidato sarà conveniente se segui lo schema di colloquio consigliato. Ti consentirà di confrontare le qualità, le abilità e le capacità del candidato richieste dal posto vacante con le sue qualità, abilità e capacità oggettive, ovvero di confrontare il desiderato e l'attuale.

Modulo di valutazione del candidato
NOME E COGNOME. candidato: ________________________________________________ ________________
Titolo di lavoro: _____________________________________________________ ________________
Data del colloquio: “_________ »____________200__
Imposta l'ora di inizio del colloquio ___________________________________ ________________
Orario effettivo di arrivo del candidato (in caso di ritardo indicare il motivo del ritardo)________________________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Caratteristiche del candidato “ideale” (le qualità desiderate vengono inserite in questa colonna in anticipo dopo l'esame del posto vacante) __________________________________________________________
Dati rilevanti del candidato (in questa colonna vengono inserite le effettive qualità del candidato) __ ____________________________________________________________________________ _____________ _
Grado

Pavimento______________________________________________________

Età___________________________________________________

Stato familiare _______________________________________

Nomi delle istituzioni educative in cui il candidato potrebbe acquisire le conoscenze necessarie per svolgere con successo i suoi compiti funzionali. La specializzazione desiderata e la formazione aggiuntiva ________________________________________________________________

Nomi delle possibili posizioni ricoperte dal candidato._______

Profilo e nomi delle aziende in cui il candidato potrebbe acquisire e padroneggiare le competenze necessarie per il posto vacante.

Esperienza lavorativa minima.

Elenco delle responsabilità lavorative che il candidato doveva svolgere.

Competenza nelle apparecchiature per ufficio (PC, fotocopiatrice, fax, ecc.), conoscenza dei prodotti software.

Grado di conoscenza della lingua straniera_______________
11. Conoscenze e competenze professionali richieste dal candidato:

Disponibilità di un'auto, patente di guida con indicazione della categoria, esperienza di guida.

Disponibilità di alloggi, luogo desiderato in cui vivere.

Qualità psicologiche che ti aiuteranno ad affrontare con successo le responsabilità lavorative e ad acquisire nuove competenze.

Qualità psicologiche incompatibili con il lavoro in questa posizione

Caratteristiche psicologiche che consentono di raggiungere la compatibilità con i dipendenti direttamente correlati al futuro dipendente e corrispondenti alla cultura aziendale dell'organizzazione.

Qualità psicologiche incompatibili con il lavoro in questa azienda

Requisiti addizionali.

Molto importanti sono anche brevi informazioni e l’opinione del funzionario che ha condotto il colloquio iniziale (ovvero una valutazione informale del candidato). Di seguito è riportato un modulo sul quale è possibile valutare il richiedente. Per compilare questo modulo, è necessario cerchiare in ogni riga il numero appropriato (se possibile obiettivo, opinione sul candidato). Calcolare poi il punteggio complessivo, il punteggio massimo è 60, il minimo è 12. Il punteggio ottimale si otterrà se il candidato totalizzerà non più di tre C, purché i voti rimanenti siano 4 e 5.
Nella valutazione non bisogna confondere l’aspetto con il costo dell’abbigliamento e il gusto personale del candidato, nella colonna aspetto Ciò significa acconciature curate, trucco e manicure adeguati (se la persona di fronte a te è una donna), abiti puliti e ordinati adatti all'occasione e accessori discreti. Oltre al timbro della voce, è necessario prestare attenzione al ritmo del discorso, ai possibili difetti nella pronuncia del suono, al vocabolario e all'uso delle parole gergali. Nella colonna condizione fisica Le donne e gli anziani vengono valutati con particolare attenzione. È inoltre necessario distinguere tra le qualità richieste per l'inserimento lavorativo e quelle che possono essere rapidamente acquisite durante il processo di adattamento al posto di lavoro (criticità delle condizioni).
ASPETTO

Disordinato

Disattenzione nell'abbigliamento

Pulito

Presta particolare attenzione al suo aspetto

Duro, fastidioso

Incomprensibile

Carino

Chiaro, comprensibile

Espressivo, energico

STATO FISICO

Aspetto sgradevole e malsano

Bassa energia, apatico

Buona forma fisica, bell'aspetto

Allegro, energico

Molto energico, in ottima forma

COMPORTAMENTO

Timido

Educato

Teso

Imbarazzato

Calma

Adeguato

Straordinariamente condito

FIDUCIA

Timido

Arrogante

Coerente, basato sull’evidenza

Abbastanza sicuro di sé

Semplice

Mostra fiducia

Insolitamente sicuro di sé

IL MODO DI PENSARE

Illogico

Incerto

Sparsi per sciocchezze

Esprime chiaramente, le parole sono adeguate al loro significato

Convincente

Logico

Abilità straordinaria nella logica del pensiero

FLESSIBILITÀ

ottuso, lento nel pensare

Accoglie ciò che viene detto con indifferenza

Attento ed esprime chiaramente i suoi pensieri

Intelligente, pone domande pertinenti

Acutezza mentale insolita, percepisce idee complesse

MOTIVAZIONI E AMBIZIONI

Letargico, senza ambizioni

Mancanza di interesse per lo sviluppo personale

Dimostra un desiderio di auto-sviluppo

Determina gli obiettivi futuri, vuole avere successo

Grandi ambizioni, sviluppo personale

ESPERIENZE LAVORATIVE, FORMAZIONE

Non adatto alla posizione

Non rilevante, ma utile

Conforme

Superiore a quanto richiesto

Particolarmente adatto

Continua a studiare e salire di livello

PERSONALITÀ DEL CANDIDATO

Immaturo, impulsivo

Ragionevole, maturo

Cooperativa

Responsabile

Maturo, autosufficiente

ATTEGGIAMENTO VERSO IL TUO LUOGO DI LAVORO PRECEDENTE

Vivacemente negativo

Mostra insoddisfazione

Evita domande dirette

Esprime un atteggiamento positivo

Dimostra positività, valuta oggettivamente “+” e “-”

COMPORTAMENTO IN CIRCOSTANZE ESTREME

Esprime estremo imbarazzo o aggressività

Visibilmente nervoso

Non esprime disagio, non cerca di continuare la conversazione

Dimostra un atteggiamento calmo e continua il dialogo

Reagisce adeguatamente, cerca modi per continuare la conversazione

Decisione presa: “Accetta” (), “Rifiuta” ()

2.3 Risoluzione dei problemi con la ricerca e selezione del personale (usando l'esempio della catena di vendita al dettaglio Utkonos)

Negli ultimi anni, numerose catene e marchi di vendita al dettaglio di fama mondiale sono entrati nel mercato interno e vengono approvati nuovi formati commerciali. Le reti del commercio al dettaglio si stanno sviluppando in modo dinamico, dimostrando una crescita impressionante: circa il 15% annuo. Ciò sarebbe impossibile senza un aumento della domanda effettiva della popolazione, senza l’uso delle moderne tecnologie nel campo del commercio. Quasi tutte le reti commerciali al dettaglio esistenti sono gestite da manager altamente qualificati; la selezione del personale viene effettuata tenendo conto delle caratteristiche personali dei candidati e non esclusivamente in base alle competenze professionali, come avveniva in precedenza.

Gli esperti nel campo della gestione del personale prevedono l'emergere di problemi significativi nella ricerca e selezione del personale e una maggiore concorrenza per i lavoratori nel mercato del lavoro. La maggior parte delle organizzazioni commerciali utilizza un sistema di selezione del personale ben sviluppato, che prevede l’offerta di migliori condizioni di lavoro, un pacchetto sociale aggiuntivo e salari più alti. Ciò porta ad una costante “migrazione” dei dipendenti da una catena di vendita al dettaglio all’altra alla ricerca di un pacchetto retributivo “migliore”. Pertanto, il mercato del personale non qualificato è caratterizzato da un elevato turnover, dal 30% al 50% all'anno. Queste cifre sono in parte dovute al calo stagionale associato all'estate: il 20%-30% dei nuovi dipendenti assunti nelle catene di vendita al dettaglio della capitale non sono moscoviti, per i quali il lavoro in un cottage estivo o in villaggio è più importante del guadagno materiale e di un guadagno economico. carriera aziendale. Pertanto, la ricerca di personale nelle catene di vendita al dettaglio è diventata un processo continuo.

Per organizzare con successo la ricerca e la selezione dei candidati, dovresti essere guidato da due regole di base:

iniziare a cercare candidati principalmente all'interno dell'organizzazione stessa;

utilizzare almeno due fonti per attrarre candidati dal mercato esterno.

Per ciascuna categoria di personale (dirigenti, quadri, specialisti, tecnici esecutori) è determinata una procedura di valutazione per la selezione. Questo processo è finalizzato identificare il candidato più adatto per una particolare posizione e non la posizione del candidato. L'utilizzo di un tale sistema di ricerca e selezione dei candidati corrisponde ad una riduzione di numerose volte del fatturato del personale della catena di vendita al dettaglio.

Oggi diventa sempre più evidente la tendenza delle persone in cerca di lavoro a scegliere un’azienda piuttosto che il contrario. Ciò vale principalmente per gli specialisti veramente bravi che vengono assunti. E qui l'immagine dell'azienda è molto importante: il marchio del "buon datore di lavoro", la cui formazione è in gran parte determinata dalle attività del servizio di gestione del personale.

La tecnologia delle azioni pratiche sviluppata all'interno della catena di vendita al dettaglio Utkonos aumenta l'efficienza della ricerca e selezione del personale. Un approccio integrato ha contribuito a sistematizzare le informazioni sulle competenze, sui requisiti di qualificazione, sui criteri di successo e sui fattori di qualità necessari affinché un dipendente possa svolgere funzioni specifiche. Di conseguenza, il lavoro con potenziali candidati per posizioni vacanti nell’organizzazione è diventato più mirato: è diventato possibile stabilire la conformità del candidato non solo con una posizione specifica, ma con specifici requisiti professionali e personali in relazione allo svolgimento di determinati compiti funzionali.

Il processo di ricerca e selezione del personale è finalizzato alla formazione di un team di dipendenti che possano in futuro, nelle loro posizioni, contribuire allo sviluppo dell'organizzazione nel suo complesso. Sono stati utilizzati due tipi di selezione: tattica (selezione anticipata di candidati da fonti esterne per un posto vacante non ancora aperto) e strategica (quando la selezione dei candidati per una riserva per una possibile promozione viene effettuata all'interno dell'organizzazione sulla base delle capacità identificate e potenzialità del dipendente).

Poiché i parametri tradizionali per la selezione dei candidati - basati sulla conoscenza professionale, sulle precedenti esperienze lavorative, ecc. - non garantivano il successo del loro lavoro, è stata sviluppata una tecnologia per la selezione dei candidati al lavoro.

Innanzitutto, l'intera squadra viene testata. Sulla base dei risultati ottenuti, delle osservazioni e delle valutazioni delle prestazioni di ciascun dipendente, vengono elaborate le descrizioni delle mansioni. Un insieme di qualità professionali e psicologiche viene preso come base per stabilire l'ordine delle fasi di selezione, i documenti necessari (questionari, schede di registrazione) e una serie di test per la psicodiagnostica. In questo caso, i metodi vengono utilizzati per valutare: il livello di conoscenza professionale ed esperienza lavorativa; capacità organizzative; abilità comunicative; capacità di lavorare con persone, documenti e informazioni; la capacità di prendere e attuare decisioni in modo tempestivo; tratti caratteriali morali ed etici.

Dall'elenco vengono selezionate le qualità importanti per una posizione specifica e vengono aggiunte le qualità specifiche che deve avere un candidato per una posizione specifica. Un candidato che possiede le qualità richieste per una determinata posizione vacante la riempie. Di conseguenza, è stato possibile rendere la selezione del personale efficace, semplice e conveniente, oltre a ridurre significativamente i costi di questo lavoro.

Se utilizzi i dati ottenuti a seguito di una ricerca interna, puoi creare in modo più competente un elenco approssimativo di domande per l'intervista e condurre un'intervista efficace. Di conseguenza, assumi il dipendente più competente per l'azienda e ottieni il massimo profitto.

Parallelamente allo sviluppo di interviste e questionari per posizioni specifiche, vengono identificati gli aspetti positivi e negativi del lavoro nell'organizzazione. Il manager ha l'opportunità di correggere le carenze e adottare misure per risolvere i problemi.

Pertanto, il manager non solo risolve il problema della ricerca e selezione del personale, ma migliora anche i problemi interni dell'organizzazione e forse cambia alcune delle basi dell'organizzazione.

Conclusione

Dopo aver studiato e analizzato il materiale teorico di questo lavoro, puoi vedere che esistono 4 metodi principali per i colloqui di selezione: questi sono metodi britannico, americano, cinese, tedesco. Il metodo di colloquio di selezione più comune nelle condizioni moderne è quello britannico. Implica la comunicazione personale tra l'intervistatore e il candidato. Questo approccio determina in modo più completo e accurato il potenziale di un candidato per una posizione. Puoi anche vedere dal lavoro che l'intervista presenta degli svantaggi. Lo svantaggio principale è che l'intervistatore può condurre il colloquio in modo non qualificato e, di conseguenza, riceverà conclusioni errate sul dipendente e l'organizzazione potrebbe perdere un dipendente qualificato o, al contrario, acquisirne uno incompetente.

Durante il processo di colloquio, il candidato viene informato sul suo background, sul suo rapporto con la legge e sul suo livello di professionalità.

Dopo il colloquio, viene effettuato un confronto tra questa persona e la posizione che desidera occupare e si trae una conclusione sulle sue qualità professionali applicabili a questo lavoro - se questo candidato può occupare questa posizione.

Innanzitutto, si tiene una conversazione con il candidato nel dipartimento del personale, durante la quale vengono determinati l'istruzione e l'aspetto.

Nella fase successiva, vengono compilati i documenti di un determinato campione; questi documenti pongono domande sulle qualità del richiedente.

Poi c'è un'intervista sotto forma di domande e risposte. Durante una conversazione, non dovresti provocare il candidato alzando la tua intonazione. Durante il processo, si osservano parole e comportamenti. Durante la conversazione non vengono poste domande che costituiscono importanti criteri di selezione. Successivamente il candidato viene inviato per un test, che verifica l'efficacia del lavoro affidatogli. Successivamente vengono verificate le referenze e le referenze del suo lavoro precedente, viene controllata la sua formazione e, in alcuni casi, viene effettuata una visita medica, dopo di che vengono prese le decisioni di assunzione.

Per compilare un elenco ottimale di domande necessarie per trovare i dati necessari per ciascuna posizione, l'organizzazione Utkonos ha condotto ricerche nella sua organizzazione. Hanno intervistato i dipendenti e compilato profili professionali. Successivamente abbiamo elaborato e analizzato tutti i dati e redatto requisiti specifici per i candidati. Ciò ha avuto un impatto significativo sul lavoro dell'organizzazione. Questa organizzazione ha ridotto i costi di assunzione e formazione del personale.

Conclusione da questo lavoro:

Affinché i colloqui di selezione portino dipendenti qualificati all'interno dell'organizzazione e riducano al minimo i costi, è necessario disporre di un intervistatore qualificato. Deve essere in grado di formulare correttamente una domanda, condurre una conversazione con il massimo beneficio per se stesso, essere in grado di calmare il candidato con uno sguardo o un gesto e ottenere le informazioni necessarie per un'ulteriore analisi dei dati. e

L’assunzione è un complesso sistema di relazioni tra datore di lavoro e candidato. E per ottenere un lavoro devi superare molte fasi di selezione. Il che può essere abbreviato se si combinano diverse fasi insieme, quindi la decisione sull'assunzione avverrà molto più velocemente. La verifica personale del candidato dovrà essere effettuata con maggiore attenzione al fine di evitare situazioni di conflitto.

Conversazione di selezione; compilazione di domande e questionari; colloquio ...

Regolazione giuridica della procedura selezione personale

Riassunto >> Gestione

Solitamente prestare attenzione durante i preliminari qualificante conversazione sono: indirizzo, direzione principale... vendite. 1.6 Questioni contemporanee selezione personale A selezione personale in fase di conduzione interviste I dipendenti delle risorse umane devono...

Caratteristiche del set e selezione personale per lavoro nelle autorità doganali

Riassunto >> Sistema doganale

Candidati per posti vacanti ( selezione personale) comprende: preliminare colloquio; analisi dei dati personali; guida... un sistema per valutare i risultati ottenuti durante qualificante procedure. Sistema di valutazione dei candidati per...

Procedure di reclutamento e selezione personale

Corsi >> Gestione

Degli elementi più importanti del processo selezione personale. Durante interviste potrai conoscere meglio il candidato... solitamente prestano attenzione durante i preliminari qualificante conversazione sono: indirizzo, direzione del profilo...

NOME E COGNOME. _____________________________________________________________

Candidato alla sostituzione _______________________________________________________

(titolo di lavoro)

L'intervista è stata condotta _________________________________________________

(Nome completo e posizione lavorativa)

Data ___________________

Caratteristica	Sopra la media (3)	Medio (2)	Sotto la media (1)
1. Esperienza
Commenti:
2. Formazione scolastica
Commenti:
3. Caratteristiche personali
3.1. Scadenza
3.2. Comando
3.3. Lavoro di gruppo
3.4. Capacità analitiche
3.5. Fiducia in se stessi
3.6. Concentrarsi sugli interessi del cliente
3.7. Abilità comunicative
Valutazione complessiva
Commenti:

Considera come candidato per un'altra posizione

Rifiutare

Firma: ______________________

Sviluppo professionale e formazione del personale

Esempio: una joint venture russo-americana ha perso 100mila dollari (busta paga annua) perché non ha formato in tempo il personale per l'utilizzo delle nuove apparecchiature, ritardandone la messa in servizio di 2 mesi.

L'incoerenza tra le qualifiche del personale e le esigenze aziendali ha un impatto negativo sui risultati operativi..

Il ruolo della formazione professionale aumenta ogni anno: se un laureato compie 30 anni. Le conoscenze acquisite lì sono state sufficienti per 30-40 anni; oggi uno specialista deve riqualificarsi ogni 5-7 anni;

Oggi le aziende leader si sono impegnate ad aggiornare le qualifiche dei propri dipendenti. L'organizzazione della formazione professionale è diventata una delle funzioni principali della gestione del personale e il suo budget è diventato una delle principali voci di spesa. IBM, GM e Motorola spendono ogni anno più di un miliardo di dollari ciascuna per lo sviluppo professionale e la formazione dei dipendenti nelle proprie università.

La formazione professionale è importante sia per un dipendente di una società transnazionale che per un dipendente di una piccola azienda, poiché il suo obiettivo finale è aumentare la competitività dell'azienda.

Sviluppo professionale – il processo di preparazione di un dipendente a svolgere nuove funzioni produttive, occupare nuove posizioni e risolvere nuovi problemi.

Le organizzazioni creano metodi e sistemi speciali per la gestione dello sviluppo professionale: gestione della formazione professionale, formazione di una riserva di manager e sviluppo della carriera. Le organizzazioni leader spendono dal 2 al 10% del proprio fondo salariale per lo sviluppo professionale. Questi costi rappresentano l'investimento di un'organizzazione nello sviluppo dei propri dipendenti, il cui ritorno è l'aumento della produttività.

Ad esempio: dopo aver completato un programma di formazione alla negoziazione di 40 ore e uno stage di un mese, gli agenti commerciali della filiale di Mosca di TNK hanno aumentato il loro volume di vendite da 2 milioni di dollari a 2,7 milioni di dollari al mese.

Oltre a migliorare i risultati finanziari, investire nello sviluppo professionale crea un clima favorevole nell’organizzazione e aumenta la motivazione. Lo sviluppo professionale ha un effetto positivo sui dipendenti stessi, poiché migliorando le proprie qualifiche e acquisendo nuove competenze e conoscenze, diventano più competitivi nel mercato del lavoro e ricevono opportunità di crescita professionale all'interno dell'organizzazione.

La formazione professionale contribuisce allo sviluppo intellettuale complessivo di una persona, espande l'erudizione e la cerchia sociale e dà fiducia in se stessi.

La chiave per gestire lo sviluppo professionale è identificare le esigenze dell'organizzazione in quest'area., individuando cioè la discrepanza tra le conoscenze e abilità (competenze) professionali che il personale deve possedere per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione e le conoscenze e abilità effettivamente possedute.

Determinare le esigenze di formazione di un singolo dipendente richiede uno sforzo congiunto tra il responsabile delle risorse umane, il dipendente e il suo supervisore. Ciascuna parte porta la propria visione del problema.

Per determinare i bisogni di sviluppo professionale è necessario comprendere in cosa consistono i bisogni dell’organizzazione per lo sviluppo del personale:

Dinamica dell'ambiente esterno(consumatori, concorrenti, fornitori, governo)

Sviluppo dell'ingegneria e della tecnologia portando alla nascita di nuovi prodotti, servizi, metodi di produzione

Cambiare la strategia di sviluppo dell'organizzazione

Padroneggiare nuovi tipi di attività.

Il metodo tradizionale per identificare e registrare i bisogni di sviluppo professionale avviene attraverso la valutazione e la preparazione di un piano di sviluppo individuale. Durante la certificazione vengono discusse le prospettive di sviluppo professionale e viene elaborato un piano di sviluppo individuale. Nel loro insieme, i piani individuali forniscono la base per il programma di sviluppo professionale dell'azienda. Definisce gli obiettivi di sviluppo professionale, i mezzi per raggiungerli e il budget.

Oggi stanno diventando sempre più popolari i centri di valutazione del personale, in cui, utilizzando metodi di test psicologici, viene determinato il grado di sviluppo di determinate competenze professionali tra i dipendenti. Confrontare i risultati con il ritratto del “dipendente ideale” permette di individuare le lacune formative e delineare un programma per la loro eliminazione.

Lo scopo del colloquio è ottenere una valutazione attendibile dell’idoneità del candidato alla posizione per la quale si candida. Dopo il colloquio, dovresti effettuare una valutazione formale del candidato.

Puoi valutare un candidato secondo tre criteri classici:

Conformità del candidato alla posizione (disponibilità di capacità, conoscenze, esperienza).
Motivazione e stabilità del candidato nella futura sede di lavoro.
Qualità personali e rispetto della cultura aziendale del datore di lavoro.

Quali metodi di valutazione di un candidato dovrebbero essere utilizzati durante un colloquio? Dipende dal grado di preparazione o impegno verso una tecnica particolare. Di norma, la maggior parte dei reclutatori utilizza diversi tipi di interviste contemporaneamente, mescolando le domande a seconda della posizione per la quale viene selezionato il candidato.

Intervista strutturata(formalizzato, standardizzato). Viene eseguito secondo un campione standard rigorosamente strutturato, viene osservata una sequenza rigorosa di domande pre-preparate con una formulazione precisa. Un metodo universale ampiamente utilizzato nella pratica di selezione del personale.
Colloquio sulle competenze. Innanzitutto, crea un modello di competenze. Successivamente, è necessario valutare ciascuna competenza (qualsiasi qualità o conoscenza aziendale o personale) su una scala a cinque punti. Un metodo molto efficace per utenti addestrati, evitando valutazioni soggettive.
Intervista sullo stress(colloquio provocatorio), quando si creano condizioni di stress per il candidato - ad esempio, vengono poste domande a ritmo serrato su argomenti diversi, domande di natura eccessivamente personale. Utilizzare con molta attenzione e solo se il futuro lavoro del candidato si svolgerà effettivamente in condizioni di stress.
Intervista al CASO(colloquio situazionale) implica porre domande, modellare situazioni che richiedono al candidato di intraprendere determinate azioni o prendere una decisione. È conveniente valutare abilità, abilità, modelli di comportamento, nonché cose complesse come capacità di apprendimento e resistenza allo stress.
Intervista proiettiva. Poni al candidato domande aperte che non riguardano lui, ad esempio: cosa motiva le persone a lavorare in modo efficace? Riceviamo una risposta molto specifica sulla motivazione di questo particolare candidato. Allo stesso tempo, spesso non capisce cosa ha detto di se stesso. Una tecnica ausiliaria molto efficace per verificare modelli di comportamento e motivazione.

1. Struttura e stile di comunicazione

Seguire la struttura generale e le fasi del colloquio. La coerenza è importante perché ti aiuterà a formare una valutazione più affidabile del candidato.
Fasi di un colloquio tipo: 1) preparazione; 2) autopresentazione del candidato; 3) l'intervista vera e propria (una serie di domande); 4) presentazione del lavoro; 5) feedback e completamento; 6) elaborazione dei risultati.
Durante il colloquio, il tono emotivo dovrebbe essere attivo, ottimista e amichevole. Il ritmo del discorso è professionale.
I ritardi, le manifestazioni di disinteresse nei confronti del candidato, la mancanza di rispetto e l'aperto sospetto che il candidato non dica la verità sono inaccettabili.
L'iniziativa durante il colloquio dovrebbe venire da te. Il reclutatore stesso determina le regole del colloquio, le fasi e gli argomenti e con le sue domande delinea i confini della conversazione. Il candidato deve sentire che sei tu a negoziare.
È necessario ascoltare di più il candidato (circa l'80% delle volte) che parlare da soli.
Se il candidato evita domande e inveisce a lungo su argomenti astratti, riportalo educatamente al filone principale della conversazione e chiedigli di non deviare dal punto.
Analizzare i gesti e le espressioni facciali dei candidati: posture chiuse indicano la segretezza del candidato, la paura di dire qualcosa di superfluo, grattarsi il naso, coprirsi la bocca con la mano indica mentire. Impara a comprendere il linguaggio del corpo; il comportamento non verbale di un candidato ti aiuterà a valutarlo meglio.
Per valutare la motivazione e le qualità personali del candidato, evitare domande chiuse che richiedono risposte chiare. Fai domande più aperte. Le domande chiuse vengono poste solo per ottenere informazioni specifiche dal candidato.
Molti candidati parleranno successivamente della tua azienda in base alla loro esperienza nel comunicare con te personalmente. Questo è un elemento della comunicazione PR. Lascia al candidato un'idea di se stesso personalmente come professionista nel suo campo.

2. Come iniziare un colloquio

Assicurati che la sala riunioni sia preparata: la stanza è ventilata, pulita e ordinata, il tavolo e le sedie sono sistemati nella posizione corretta, il curriculum del candidato e la descrizione del lavoro da esprimere al candidato sono stampati e sono a portata di mano.
Esci e saluta il candidato o semplicemente alzati. Presentati e invitali a sedersi con parole e gesti. Dimmi dove puoi mettere la borsa o la valigetta (non dovresti avere nulla in grembo durante il colloquio).
Una persona nervosa può essere chiusa durante un colloquio. Ciò influenzerà l’interpretazione errata della valutazione del candidato per il tuo posto vacante. Fai del tuo meglio per far sentire il candidato a suo agio.
Rilassa il candidato con il metodo di ricerca della realtà condivisa. Pronuncia letteralmente due o tre frasi senza senso su argomenti generali, ad esempio: "Come sei arrivato lì?", "Quanto è stato facile trovarci?", parla del tempo, ecc.
Spiegare al candidato l'ordine in cui si svolgerà l'incontro e quanto durerà approssimativamente. Puoi verificare con un candidato per una posizione seria se ha questo tempo. Ciò imposterà immediatamente un approccio professionale alla comunicazione con il candidato.
Spiegare chiaramente al candidato che questo incontro è una negoziazione reciprocamente vantaggiosa. È importante per te capire se è adatto a te per una posizione specifica e al candidato se il tuo posto vacante è adatto a lui.
Non iniziare subito le interviste con la fase delle domande. Alcuni candidati sono nervosi o “chiusi”; altri danno risposte già preparate.
I colloqui dovrebbero iniziare dalla fase di autopresentazione del candidato. L’obiettivo è incoraggiare il candidato a comunicare apertamente e valutare le capacità comunicative del candidato. "Elena, prima parlami un po' di te: qual è la tua istruzione, quali esperienze lavorative, e poi ti parlerò in dettaglio del posto vacante, ok?"
Fino a quando il candidato non parla, non è necessario interromperlo o porre domande specifiche. Quando una persona inizia a parlare di se stessa, gradualmente si calma e inizia a dire ciò che considera importante. Devi ascoltarlo e ricordarlo.
Già nei primi cinque minuti di autopresentazione, è possibile valutare il candidato in base ai seguenti fattori: aspetto, ricchezza o povertà della storia su se stesso, colorazione emotiva della conversazione, senso di empatia, alfabetizzazione della parola, logica del giudizio, eccetera.

3. Suggerimenti per una fase di colloquio efficace

Ponendo domande chiarificatrici al candidato in fase di autopresentazione, passa gradualmente alla fase attiva del colloquio su argomenti che ti interessano.
Seguire la seguente sequenza negli argomenti delle domande in fase di colloquio: 1) istruzione; 2) luogo di lavoro; 3) conoscenze, abilità, esperienza; 4) questioni formali (certificati, dove vive, ecc.); 5) quali posti vacanti il candidato sta attualmente considerando; 6) motivi di interesse per la tua posizione vacante.
Se il candidato ha poca esperienza lavorativa, fai più domande sulla sua istruzione. Perché hai scelto questa università, questa specialità? Quali materie ti sono piaciute di più e quali di meno? Vuoi (o non vuoi) lavorare nella tua specialità? Perché?
Quando poni domande aperte, chiedi al candidato di parlare dei lavori precedenti. Come hai avuto questo lavoro? Cosa ha fatto l'azienda, dimensioni del personale, dettagli? Quali erano le tue responsabilità e cosa hai fatto? Con quali criteri è stata valutata l'efficacia del tuo lavoro e del tuo dipartimento?
Valutare l'atteggiamento del candidato nei confronti del precedente management. Chi era il tuo diretto superiore? Come ti ha valutato la direzione? Come valuteresti l’efficacia del tuo precedente management nel far crescere l’azienda? C’era un tipo di leadership democratica e autoritaria (altro) in azienda?
Chiedi informazioni sulle ragioni del candidato per lasciare ogni lavoro. Ricorda questi motivi. Chiedi più tardi, se questi motivi non fossero esistiti, il candidato sarebbe rimasto al lavoro o avrebbe comunque lasciato?
Anche se ti rendi conto che la persona che hai di fronte sta interpretando qualcun altro, continua a fare domande. Quando il candidato capirà che sei serio, la voglia di giocare scomparirà e inizierà una comunicazione sostanziale.
Fai attenzione se il candidato è arrogante durante il colloquio, dimostra la propria importanza, arriva al limite della familiarità, critica il manager precedente, non si assume la responsabilità dei risultati, ma incolpa i colleghi o le circostanze: è improbabile che un candidato del genere sia adatto a te per qualsiasi posto vacante.
Alla fine della fase effettiva, chiedi al candidato quali sono i suoi hobby, quale letteratura gli piace leggere, quale musica ascoltare: questo lascerà al candidato una buona impressione di te come persona interessata a lui non solo come un professionista e avrai ulteriori informazioni da considerare.

4. Suggerimenti per valutare la motivazione del candidato

Utilizzare domande a risposta aperta per valutare la motivazione e le qualità personali. Ciò contribuirà a ridurre la ricezione di risposte socialmente desiderabili.
Scopri perché il candidato vuole cambiare lavoro, perché ha bisogno del lavoro in questo momento? Da quanto tempo fai le interviste? Quanti colloqui hai già avuto?
Scopri i piani personali del candidato e le aspettative di carriera per il futuro (il prossimo anno, tre, cinque anni).
Scopri in quale cultura aziendale è abituato a lavorare il candidato e quale cultura aziendale è inaccettabile per questo candidato. Il candidato ha un'esperienza lavorativa negativa che potrebbe influenzare la sua performance nella nuova posizione?
Chiedi se ci sono altre offerte che il candidato sta valutando in questo momento. Perché lo interessavano? Potrai capire quanto è competitiva la tua offerta rispetto a quelle che già il candidato ha.
Chiedi al candidato perché era interessato al tuo posto vacante e alla tua azienda? Soddisfa le sue aspettative? In base alla risposta del candidato, capirai che o la tua offerta è una delle tante per lui, oppure è sinceramente interessato esclusivamente al tuo posto vacante.
In molti casi, è opportuna una domanda sulle aspettative salariali del candidato. Ad esempio: "In base alla tua esperienza, all'attuale situazione del mercato e ai piani personali, quale stipendio ti aspetti attualmente?"
Per valutare la motivazione di alcuni candidati, raccontare loro quanto sia interessante, ma allo stesso tempo difficile, il lavoro proposto. Se hai bisogno di un candidato motivato e concentrato sul raggiungimento dei risultati, guarda se i suoi occhi si illuminano.

5. Presentazione dell'azienda e posto vacante

Al giorno d'oggi, i buoni candidati valutano contemporaneamente le offerte di più datori di lavoro. Pertanto, quando presenti la tua proposta, il tuo obiettivo principale è “vendere” il tuo posto vacante al candidato.
Preparare in anticipo una presentazione aziendale e un posto vacante. La maggior parte dei candidati è sempre diffidente nei confronti delle nuove informazioni su un datore di lavoro. Una presentazione di alta qualità motiva il candidato.
Fornire al candidato quante più informazioni positive possibili sull'azienda e sulla posizione proposta. Raccontaci qual è il tuo vantaggio competitivo rispetto ad altri datori di lavoro.
Se il candidato non è interessato o dubita realmente del posto vacante, non convincerlo: i candidati demotivati portano a fallimenti nel coprire i posti vacanti.
Quando presenti la tua azienda, parlaci del campo di attività e delle specificità del lavoro, della posizione sul mercato, del periodo di esistenza, delle prospettive di sviluppo dell'azienda, dei vantaggi competitivi e delle caratteristiche della cultura aziendale.
Quando presenti il tuo posto vacante, parlaci delle responsabilità e dei poteri lavorativi, dell'unità strutturale, del suo capo, che sarà subordinato, degli obiettivi per il nuovo dipendente, delle prospettive di carriera e dei vantaggi che il candidato riceve lavorando in questa particolare posizione.
Quando si presentano le condizioni di lavoro, raccontare in dettaglio il luogo e l'orario di lavoro, il luogo di lavoro, il sistema salariale per i periodi principale e di prova, il sistema di bonus e bonus, il pacchetto sociale, la formazione professionale, ecc.
Quando si parla di salari, è necessario parlare con sicurezza, senza essere imbarazzati o balbettare, e dire lo stipendio esatto o i limiti salariali esatti. Per la maggior parte dei candidati questo è un momento molto delicato.
Se il sistema salariale è composto da molte parti e percentuali variabili, al colloquio è meglio informare lo stipendio medio assoluto che il candidato riceverà se gli indicatori pianificati saranno soddisfatti e i possibili limiti.

6. Come terminare correttamente un'intervista

Ottieni feedback: devi capire quanto il candidato è interessato al posto vacante, c'è qualcosa che lo confonde?
Ascolta attentamente e valuta il candidato: cosa ti dirà subito dopo la presentazione, quali domande inizierà a fare, come cambieranno le sue espressioni facciali o il suo comportamento, il numero e il significato delle domande che il candidato pone. Assicurati che i dubbi siano dissipati e che le domande ricevano risposta.
L'opzione più accettabile è quando il candidato ha diverse (3-5) domande relative principalmente al contenuto del lavoro, alle relazioni nel team e al livello specifico dell'azienda. Rispondi a queste domande nel modo più completo possibile.
La domanda sul livello del risarcimento materiale è del tutto appropriata e necessita di una risposta, ma senza dettagli inutili. Se continuano le domande sulla retribuzione e su altri benefici sociali, questo dovrebbe essere un segnale che il candidato è dominato dalla motivazione materiale.
Non dovresti allarmarti della situazione se il candidato non ha alcuna domanda. In primo luogo, ciò potrebbe essere dovuto al fatto che hai descritto correttamente e accuratamente il posto vacante al richiedente. In secondo luogo, possono sorgere domande dopo aver analizzato le informazioni ricevute nelle fasi successive.
Verificare con il candidato se è possibile ricevere raccomandazioni su di lui presso il suo ultimo e precedente luogo di lavoro, chi specificatamente potrebbe consigliarlo (cognome, posizione, telefono).
Ringraziare il candidato per il colloquio e concordare come il candidato verrà a conoscenza dei risultati del colloquio e quale sarà l'ulteriore procedura se la decisione sarà positiva.

7. Come evitare errori comuni durante le interviste

Evitare di valutare un candidato solo sulla base dell’intuizione, della convinzione interiore, del gradimento/antipatia per la personalità del candidato, del “terzo occhio”, ecc.
Evitare di condurre un'intervista sotto forma di interrogatorio. Questo è sbagliato, in primo luogo, per ragioni etiche e, in secondo luogo, in questo modo si demotivano i candidati di maggior successo e non si ottiene una valutazione adeguata del candidato.
Non lasciare che il candidato ti faccia pressione e prendi l'iniziativa nel colloquio quando il candidato, invece di rispondere alle tue domande, inizia a farle lui stesso. Non appena ritieni che ciò sia accaduto, riporta immediatamente educatamente il candidato alla domanda su cui ti stai concentrando.
A volte ti piace davvero un candidato o richiedi uno stipendio più alto di quello che puoi offrirgli. Nel desiderio di interessare un candidato del genere, c'è una grande tentazione di esagerare i meriti della propria azienda e del posto vacante e di tacere sulle carenze. Evita questo errore: può portare al fallimento.
Non lasciare che il candidato ti conquisti così tanto da poter comunicare in modo amichevole. Ciò interferirà con la presa di una decisione in merito e con l'ulteriore lavoro con esso, perché sarà molto difficile tornare agli affari.
Evita un linguaggio vago quando descrivi il tuo stipendio, come ad esempio: "lo stipendio sarà più o meno questo", "lo stipendio dipenderà dal successo con cui supererai le fasi successive del colloquio", ecc.
Se un candidato rifiuta di sostenere un test per valutare le conoscenze professionali, sostenendo che è al di sotto di lui completare eventuali test, non considerare affatto tale candidato per questa posizione.
Ricorda: non stai valutando una persona, ma un candidato. Non esistono candidati universalmente buoni o cattivi, esistono candidati idonei e non idonei per ogni specifico posto vacante.

Ekaterina Krupina

Reclutamento e selezione, mercato del lavoro

Parole chiave:

1 -1

Inserito il 31/05/2018

Gestione del personale\Tecnologie per la ricerca, selezione e adattamento del personale in azienda

6.1. Preparazione per un colloquio

Il colloquio è la fase più critica della selezione del personale, poiché gioca un ruolo chiave nel prendere la decisione finale, anche nei casi in cui insieme ad essa vengono utilizzati altri metodi di valutazione. Pertanto è necessaria una preparazione seria e approfondita per il colloquio.
L'intervistatore deve avere una chiara comprensione della posizione vacante che verrà discussa durante la conversazione: responsabilità, compiti, metodi e mezzi per risolverli, ambito di lavoro, responsabilità, diritti, rapporti di servizio, condizioni e luogo di lavoro.
Inoltre, lo specialista che intervisterà il futuro dipendente deve disporre delle seguenti informazioni:
1. Informazioni sull'azienda (nome, forma di proprietà, storia, dimensioni, profilo, prodotti e indicatori del loro volume, posizione nel mercato, cultura aziendale).
2. Informazioni sull'unità in cui viene selezionato il dipendente, sul suo manager e sulle norme di comportamento del gruppo nella squadra.
3. Requisiti professionali e personali dei candidati, auspicabile esperienza pregressa; informazioni sul lavoro del dipendente che in precedenza ricopriva questa posizione.
4. Pacchetto retributivo (stipendio e procedura per calcolarlo, bonus, assicurazione, fornitura di un'auto, rimborso delle spese per l'utilizzo del trasporto personale, cibo, ecc.).
5. Opportunità di formazione avanzata, di crescita professionale e lavorativa.
È necessario fissare un orario per il colloquio, predisporre una stanza adeguata, un questionario che il candidato compilerà prima del colloquio, studiare il suo curriculum e delineare le domande chiave. L'intervistatore deve essere a conoscenza della procedura, delle modalità e dei tempi di valutazione delle candidature presentate, nonché delle caratteristiche personali di coloro che prenderanno la decisione di assunzione.

6.2. Strategie e tattiche per le interviste

Il colloquio di lavoro è pensato per risolvere i seguenti problemi:

valutazione delle capacità del candidato per un determinato tipo di attività;
analisi comparativa delle competenze dei candidati per la posizione;
fornire al candidato informazioni sull'organizzazione per aiutarlo a prendere una decisione sull'occupazione.

Considerando l'unicità del colloquio come metodo di valutazione e selezione dei candidati, è necessario raggiungere la sua massima efficacia, che dipende dalla tecnologia della sua condotta e dalla professionalità dell'intervistatore.
Strutturare sia il processo decisionale di assunzione che la metodologia del colloquio ti aiuterà a evitare possibili errori gravi.

Effetti interni che rendono difficile condurre interviste

Prime impressioni. Gli intervistatori spesso esprimono giudizi sulla personalità di un candidato entro pochi minuti all'inizio della conversazione. Il resto del tempo raccolgono informazioni per supportare la prima impressione. Questo è il caso in cui una persona “sente solo ciò che vuole sentire” e fa una scelta non informata.
Stereotipi. Alcuni intervistatori ritengono che alcuni gruppi di persone abbiano caratteristiche speciali (ad esempio, gli uomini con la barba sono inaffidabili e le donne con gli occhiali sono intelligenti).
Effetto bordo (primacy - recency). Le informazioni presentate all'inizio della conversazione ricevono più attenzione delle informazioni che seguono. Ciò può essere spiegato dalle proprietà della memoria o dalla forza della prima impressione.
Effetto di contrasto. L'opinione dell'intervistatore su un candidato dipende dal suo giudizio sui candidati precedenti. Ciò significa da un lato che verrà selezionato il migliore, dall'altro verranno confrontati tra loro, valutati in relazione tra loro e non in base ai requisiti del lavoro.
Come me. Gli intervistatori sono più favorevoli nei confronti delle persone simili a loro in termini di educazione, istruzione ed esperienza lavorativa. Esistono anche prove che preferiscono candidati con comportamenti non verbali simili ai loro (movimenti oculari, postura, ecc.).
Informazioni negative. Le informazioni negative lasciano un’impressione più forte sugli intervistatori rispetto alle informazioni positive. Ciò è particolarmente evidente se all'inizio del colloquio compaiono informazioni negative, dopo di che iniziano automaticamente a cercare ulteriori conferme del negativo.
Simpatia personale. Un punteggio più alto viene assegnato a quei candidati che suscitano simpatia, indipendentemente da altri fattori legati al lavoro. Questa è una reazione umana naturale, ma forse non garantisce la selezione del miglior candidato per la posizione.
Copiare. Gli intervistatori che preferiscono un particolare tipo di personalità selezionano le persone che corrispondono a loro, indipendentemente dalle loro altre caratteristiche. Ciò interrompe la conversazione e potrebbe rendere la persona selezionata inadatta al lavoro.
Accento straniero o locale. I candidati con accento straniero o locale sono spesso svantaggiati rispetto a quelli senza accento. Tuttavia, questo effetto è meno frequente quando si tratta di posizioni “non troppo prestigiose” e, per lavorare con i clienti, vengono addirittura privilegiate le persone con un certo accento locale.
Effetto in tempo reale. Gli intervistatori ritengono che il candidato si comporti durante un incontro come nella vita. Questo è un grave errore perché le persone tendono a innervosirsi durante un colloquio. E viceversa: alcuni candidati sanno “mettersi in mostra” e durante tutta la conversazione dimostrano qualità che nella realtà non possiedono.
Preferenze di genere. Le candidate donne vengono spesso giudicate molto più severamente degli uomini, soprattutto se gli uomini sono preferiti per una determinata posizione. Sebbene ci siano prove che questa tendenza sia più caratteristica delle intervistatrici donne, che considerano più competenti i rappresentanti della metà più forte dell'umanità, mentre per quest'ultima il genere non sembra avere importanza.

6.3. Tecnica dell'intervista

Costruisci la comunicazione con il candidato in modo tale che possa parlarti apertamente e tu possa ottenere le informazioni di cui hai bisogno. Per fare questo, incoraggiare, sostenere, prendere l’iniziativa e allo stesso tempo essere duri dove necessario.

Ricorda che il candidato dovrebbe parlare per l'80-90% del tempo durante la prima fase del colloquio.

Per utilizzare correttamente i risultati della conversazione, è necessario registrare i dati ricevuti. Annota i punti e le frasi chiave, nonché i tuoi commenti sul comportamento della persona.

Per ogni competenza è necessario raccogliere almeno 2-3 fatti dell’esperienza del candidato. È auspicabile che si tratti di informazioni sia positive che negative.

Valutare il candidato solo dopo aver completato il colloquio.

Non dare risposte. Il tuo interlocutore non dovrebbe avere l'impressione che ci siano risposte giuste e sbagliate.

Schema della struttura dell'intervista

Fase 1. Introduzione, stabilire un contatto

1. Presentati.
2. Descrivere lo scopo e la procedura del colloquio.
3. Avvisa il candidato che prenderai appunti.
4. Fai una domanda introduttiva generale (ad esempio, "Dove lavoravi prima?").

Fase 2. Parte principale dell'intervista

1. Ricercare le competenze da valutare.
2. Invita il candidato ad aggiungere informazioni su se stesso a sua discrezione.
3. Fornisci alle persone l'opportunità di farti domande.
Quanto più impari sul candidato prima del colloquio, meno tempo dovrai dedicare a chiarire queste informazioni durante il colloquio. La preparazione comprende:
Revisione dei documenti. Raccogli tutti i documenti disponibili del candidato - curriculum, questionari, risultati registrati delle conversazioni telefoniche - e seleziona dal loro contenuto le informazioni sull'esperienza lavorativa che è più importante per questa posizione.
Esperienza. Esamina le informazioni che corrispondono all'esperienza lavorativa del candidato che ti interessa. Segna tu stesso ciò che ti sembra poco chiaro, sul quale vorresti ricevere informazioni aggiuntive.
Lacune nell'attività lavorativa. Segna tu stesso le lacune nel lavoro o nelle attività educative del candidato. Durante il colloquio potrai discuterne con lui per determinarne il motivo e trarre conclusioni sul track record del candidato.
Lo scopo principale della revisione dell'esperienza è ottenere solo informazioni generali, impiegando non più di 5-8 minuti. Se l'interlocutore inizia ad entrare nei dettagli, ricordagli educatamente che in questa fase queste informazioni non sono ancora importanti per te.
Dopo aver completato la parte di revisione, passa alle domande comportamentali preparate. Spiega al candidato che l'ulteriore conversazione sarà più dinamica ed è consigliabile che risponda nel modo più dettagliato possibile.

Importante

Non cercare di farti un'impressione definitiva sul richiedente in questa fase. Annota i risultati principali in modo da poterli consultare in seguito.

Concentrarsi maggiormente sulle recenti esperienze scolastiche e lavorative più rilevanti e rilevanti per la posizione presa in considerazione. Non fare troppe domande sugli eventi passati.

Se un candidato parla di ciò che gli è piaciuto o non gli è piaciuto di un lavoro precedente, questo ti aiuterà a valutare la sua motivazione.

Non convincerti che le lacune nella tua vita lavorativa siano un brutto segno. È necessario scoprire le loro ragioni.

Fase 3. Completamento del colloquio

1. Fornire al candidato informazioni sul posto vacante.
2. Raccontaci i prossimi passi e le procedure di selezione. Per completare il colloquio è necessario:

rivedi i tuoi appunti per determinare se hai bisogno di ulteriori informazioni o di eventuali chiarimenti (se necessario, fai domande immediatamente);
condurre test (se richiesto);
raccontare la posizione e l’azienda, rispondere alle domande del candidato;
terminare l'intervista: spiegare l'ulteriore procedura e ringraziare l'interlocutore.

6.4. Sviluppo di una struttura di colloquio in conformità con le specificità del posto vacante

Uno dei fattori principali per il successo di un colloquio è la sua struttura ponderata. Al fine di creare un elenco di domande per identificare le competenze richieste al candidato, si propone di utilizzare la seguente tabella.

Comporre domande sulla base di una valutazione dei compiti corrispondenti alla posizione, al metodo per risolverli e alle competenze richieste.

Le dieci domande principali per l'intervista

1. Raccontaci di te usando solo aggettivi.
2. Nomina il più grande successo e il più grande errore della tua carriera.
3. Qual è la critica più severa che tu abbia mai ricevuto?
4. Descrivi il miglior manager o subordinato con cui hai mai lavorato.
5. Cosa cercherebbe di migliorare in te il tuo ultimo capo?
6. Se gli ultimi dieci anni della tua carriera dovessero ripetersi, cosa faresti di diverso?
7. Descrivi la decisione più difficile che tu abbia mai preso. Guardando indietro, la tua decisione è stata la migliore possibile? Perché sì o perché no?
8. Se dovessi parlare con il tuo manager (attuale o ex), quali sarebbero i tuoi punti di forza e di debolezza?
9. Supponiamo che lavori nella nostra azienda da tre a sei mesi, ma le cose non stanno andando bene. Cosa pensi che potrebbe non funzionare e per quali ragioni?
10. Cosa può rendere davvero bella la tua giornata lavorativa? Se la sera sei agitato, cosa potrebbe portarti in questo stato?

Dieci delle domande più imbarazzanti dell'intervista

1. Quali convinzioni gestionali ti sei formato?
2. Cos'è più importante per te: la verità o il conforto?
3. Da cosa hai imparato di più: i tuoi successi o i tuoi errori?
5. Quanto è stato indulgente il tuo atteggiamento nei confronti degli errori dei tuoi subordinati individuati durante l'anno?
6. Quale pensi sia il principale punto di forza della tua organizzazione? Perché?
7. In quali circostanze tradiresti?
8. Il cliente ha sempre ragione?
9. Se potessi organizzare il mondo secondo uno dei tre principi - senza difetti e carenze, senza problemi, senza regole - come lo organizzeresti?
10. Secondo lei tutti i rapporti commerciali possono essere assolutamente chiari, in particolare per quanto riguarda la tempistica degli adempimenti?

6.5. Tecnica per valutare le informazioni durante un colloquio

Per valutare adeguatamente le informazioni in arrivo, utilizzare quante più tecniche di intervista possibili.
1. Domande al candidato (aperte, chiuse, alternative, ripetute, chiarificatrici, chiarificatrici sequenziali - catene in cui ogni nuova domanda segue dalla risposta a quella precedente).
2. Richieste di fornire esempi tratti dall'esperienza personale.
3. Situazioni specifiche per l'analisi.
4. Giochi di ruolo.
5. Test e compiti integrati nel colloquio.
6. Compiti scritti.
7. Provocazioni.
8. Invitare il candidato a porre domande.

6.6. Analisi dell'efficacia del colloquio

L'efficacia dell'intervista dipende direttamente dai suoi risultati, ovvero dalla quantità di informazioni ricevute e dal tempo dedicato ad esse. Possibili risultati del colloquio:
1. Conclusione sul candidato da presentare per la posizione in questione.
2. Conclusioni registrate sul richiedente per inviti a possibili posizioni in futuro.
3. Ottenere informazioni commerciali utili dal candidato.
4. Stabilire un contatto con il richiedente come potenziale partner.
5. Connettiti con nuovi contatti interessanti attraverso di esso.
6. Conclusione sulla fondamentale inopportunità di ulteriore lavoro
da questa persona. Conclusioni:
1. Un colloquio non è inutile se si ottiene almeno uno dei risultati possibili.
2. La quantità e la qualità dei risultati della conversazione sono determinate da:

abilità dell'intervistatore;
durata della conversazione;
il valore del candidato.

3. Idealmente, la struttura dell'intervista dovrebbe includere domande specifiche per ottenere tutti i dati possibili.
4. Il tempo limitato del colloquio dovrebbe essere utilizzato principalmente per raggiungere il risultato che è il suo obiettivo principale.
I principali risultati dell'intervista dovrebbero essere registrati per iscritto e salvati per ulteriori lavori. Se ciò non viene fatto, i dati andranno persi e l’efficacia di tali attività sarà ridotta.

6.7. Tecniche per scrivere resoconti di interviste

Ci vorrà del tempo per preparare i materiali per l'intervista.
1. Per non perdere dettagli, durante il colloquio dovresti prendere appunti sui fogli del colloquio. Se altre persone (responsabile diretto, mentore) partecipano al colloquio, registrare le loro domande e le relative risposte. Puoi affidare la tenuta del verbale del colloquio ad una segretaria o ad un collega.
2. Analizzare le informazioni ricevute.
3. Immediatamente dopo l'intervista, discutere i risultati con tutti i partecipanti all'intervista.
4. Valutare le informazioni.
5. Riepilogare i risultati e registrarli nel protocollo.
6. Prova a programmare le interviste nella prima metà della giornata per scrivere un rapporto sull'intervista nella seconda metà e concordarlo con tutti i partecipanti all'intervista.
7. Dopo aver concordato il report con i partecipanti al colloquio, archiviare in una cartella tutto il materiale raccolto sul candidato. Per prendere una decisione definitiva su un candidato, il manager dovrà analizzare tutti i dati raccolti.

ESEMPI DI DOCUMENTI

RELAZIONE sull'intervista

"___"_____________200 g.

Intervista al candidato Ivanov I.I.
per il posto vacante di Responsabile del Dipartimento Vendite
L'esperienza professionale è ampia e corrisponde pienamente alla posizione proposta (sette anni di lavoro nelle vendite, cinque dei quali in posizioni dirigenziali).
Il candidato ha perseguito attivamente le sue opportunità di promozione. Necessità espressa di crescita professionale e successo. Ambizioso. Capace di assumersi rischi giustificabili.
L'intelligenza è elevata e corrisponde all'istruzione. Pensiero creativo, capace di un approccio non standard alla risoluzione dei problemi. Il discorso orale e scritto sono molto sviluppati. Il vocabolario è ampio. Critico per l'informazione. Valuta adeguatamente le sue capacità intellettuali e si sforza di usarle nell'azione.
L'umore è uniforme, il livello di autocontrollo è alto. Trattenuto. L'ansia è bassa. A volte è irascibile, ma accomodante. Dà l'impressione di una persona emotivamente matura.
Socievole, capace di stabilire e mantenere contatti interpersonali. Predilige le attività di gruppo. Attivo nella comunicazione. Si adatta rapidamente a una squadra e si sforza di assumere il ruolo di leader. Può essere intrattabile, non cede alle pressioni del gruppo, ma è abbastanza tollerante nei confronti delle opinioni e dei difetti delle altre persone. Accetta volentieri la responsabilità di azioni congiunte.
L'autostima è adeguata. Il livello di aspirazione è alto. Comprende le motivazioni nascoste degli altri. Mostra un interesse attivo per le persone.
Il suo attuale posto di lavoro non soddisfa i suoi piani ambiziosi, ma parla con rispetto della direzione. Propositivo, persistente, proattivo. Capace di una chiara pianificazione strategica. Coglie rapidamente l'essenza della questione, ci alleniamo. Comprende e sa mettere in pratica i meccanismi della sua attività. Si assume la piena responsabilità delle sue azioni. Capace di lavorare in gruppo. In qualità di leader, si concentra sia sul personale che sul compito. In condizioni di tensione aderisce ad uno stile di leadership autoritario, in condizioni più tranquille aderisce ad uno stile democratico. In grado di delegare autorità e distribuire la responsabilità tra i subordinati.
L'aspetto è curato. Lo stile dell'abbigliamento corrisponde alla situazione. Il modo è aperto e paritario. La posa è prevalentemente aperta. Risposte in dettaglio. Ha un aspetto presentabile.

L'intervista è stata condotta dal responsabile HR _________________

Frequentato _________________________________________________

Responsabile dipartimento acquisti________________

Direttore del marketing________________

POSSIBILI ERRORI

Errori tipici commessi dagli specialisti durante lo svolgimento di un colloquio non strutturato:

ambiguità ed eterogeneità dei motivi al momento della decisione di assunzione;
intuitività della scelta;
sopravvalutazione dell'importanza di alcuni fattori a scapito di altri;
preferenza per candidati simili a sé e rifiuto di quelli diversi;
“appendere” al richiedente determinate caratteristiche considerate tipiche in relazione alla sua età, società o sesso, nonché in base all'opinione soggettiva dell'intervistatore, basata su varie posizioni psicologiche;
attribuire al candidato competenze ritenute tipiche di persone con analoga esperienza lavorativa;
confronto dei candidati tra loro e non rispetto ai criteri di successo in un determinato lavoro.

DOMANDE E COMPITI DEL TEST

Compito di prova n. 1

Selezionare cinque domande dall'elenco fornito che aiuteranno a valutare la capacità del candidato di svolgere efficacemente il lavoro richiesto.
1. In cosa sei particolarmente bravo? Perchè la pensi così?
2. Descrivi il miglior manager o subordinato con cui hai mai lavorato.
3. Indica le tre principali funzioni o responsabilità nel tuo ultimo luogo di lavoro, il cui rendimento è stato utilizzato per valutare il successo delle tue attività.
4. L'onestà è sempre la politica migliore?
5. Quali conoscenze ti mancano o ti mancavano nel tuo lavoro precedente?
6. Fornisci un esempio di un documento che hai preparato bene.
7. Quante volte al giorno porti a spasso il tuo cane?
8. Come ti sei sentito dopo il tuo ultimo licenziamento?
9. Descrivi la tua giornata lavorativa. Ad esempio, ieri.
10. Cosa ti ha reso invidioso dei tuoi ex colleghi?

Compito di prova n. 2

Seleziona cinque domande dall’elenco fornito che possono aiutarti a valutare il reale interesse del candidato per il lavoro in questione.
1. Perché lavori sempre con capi donne?
2. Quale lavoro ti si addice di più?
3. Quale formazione intendi intraprendere nel prossimo futuro?
4. Dove ti vedi tra cinque anni?
5. Come e in base a quali criteri prenderai una decisione sull'occupazione in un nuovo posto?
6. Descrivi una situazione in cui hai preso una decisione sbagliata.
7. Cosa potrebbe impedirti di cambiare lavoro?
8. Quali vantaggi possono ricevere i dipendenti assegnando a se stessi ulteriore autorità?
9. Come hai individuato le ragioni dello scarso rendimento di un subordinato?
10. In quale caso rifiuterai la nostra offerta?

Compito di prova n. 3

Selezionare dall'elenco fornito cinque espressioni relative alla controllabilità e alla compatibilità, il cui grado di espressione nel candidato può essere valutato.
1. Fattori che legano una persona all'azienda.
2. Atteggiamento nei confronti delle dichiarazioni negative rivolte a te.
3. Autocritica e adeguatezza della propria opinione su se stessi.
4. Il metodo per decidere sulla scelta di un nuovo lavoro.
5. Salute del richiedente.
6. Abitudini e aspettative di comportamento nel gruppo.
7. Circostanze e fattori personali (stato civile, luogo di residenza, ecc.) che incidono sulla capacità di svolgere le funzioni richieste.
8. Istruzione e livello di preparazione teorica.
9. Esperienza nel formare relazioni con gli altri.
10. Motivi per passare a un altro lavoro.
11. Loquacità del richiedente.
12. Formazione di una valutazione generale sulla gestibilità e compatibilità del richiedente.

RISPOSTE AI COMPITI DEL TEST

Compito di prova n. 1
Risposte: 1, 3, 5, 6, 9
Compito di prova n. 2
Risposte: 2, 4, 5, 7, 10
Compito di prova n. 3
Risposte: 2, 3, 6, 9, 12

Tecnologie utilizzate uCoz

selezione del personale e colloquio di selezione

selezione del personale e colloquio di selezione 2.2 valutazione del candidato dopo il colloquio, questa forma di valutazione del candidato sarà conveniente se si aderisce allo schema di colloquio consigliato.

Protocollo di colloquio di lavoro

ti consentirà di confrontare le qualità, le abilità e le capacità del candidato richieste dal posto vacante con le sue qualità, abilità e capacità oggettive, cioè di confrontare il desiderato e l'attuale.

4 criteri principali con cui valutare una persona durante un colloquio

come non cadere nell'incantesimo delle belle ragazze che sono venute per un colloquio
perché chiedere a una persona la stessa cosa più volte?
quattro criteri corretti per valutare i candidati

Nel valutare i candidati, i direttori e i responsabili delle risorse umane, di norma, mettono al primo posto le qualità personali del candidato, la portata delle sue conoscenze e competenze.

come valutare e testare i valori morali o la determinazione di un dipendente durante un colloquio: come aiuta un protocollo campione?

come valutare e testare i valori morali o la determinazione di un dipendente durante un colloquio: come aiuta un protocollo campione? identificare le caratteristiche personali di un candidato per una posizione vacante è uno degli obiettivi più importanti di un recruiter. Non dovremmo dimenticare la complessità di questo compito, poiché la maggior parte dei candidati nasconde i propri difetti e ne esalta i vantaggi.

Decidere sulla scelta di un candidato e condurre un'analisi adeguata a volte è difficile, motivo per cui esistono metodi per valutare un candidato durante un colloquio che lo porteranno in acque pulite.

modulo di valutazione dei dipendenti

modulo della scheda di valutazione dei dipendenti responsabile (nome, posizione) responsabilità lavorative per il periodo passato accordo con l'elenco delle attività di responsabilità per il periodo di riferimento:  risultati (rapporto tra responsabilità e risultati raggiunti);  qualità valutate (3033);  aree di possibile miglioramento;  necessità di formazione specifica;  necessità di tutoraggio; valutazione finale su scala a 5 punti commenti del responsabile delle risorse umane la valutazione può essere formulata come segue: non ha le conoscenze professionali necessarie e non si adopera per ottenerle non ha conoscenze professionali sufficienti ha conoscenze professionali minime ha conoscenze professionali sufficienti ha buone conoscenza professionale ha una grande conoscenza professionale e può fornire consulenza su una serie di questioni
src=" "="" alt="Scorecard candidato al lavoro">

Scheda di valutazione per il colloquio di un candidato per una posizione

Scheda di valutazione per un colloquio di un candidato per una posizione La valutazione di conformità è espressa su una scala a 5 punti per ciascun parametro: X* (media aritmetica) si trova utilizzando la formula: X*= (valutazioni di conformità / per numero di parametri).

Il candidato ha ottenuto un colloquio personale con il datore di lavoro. Raccomandazioni: viene proposto un elenco approssimativo delle domande che possono essere poste più spesso durante un colloquio (è necessario rispondere alle domande in modo breve, semplice e naturale).

Pratica di conduzione di colloqui di valutazione

La pratica di condurre interviste di valutazione Condurre interviste di valutazione (conversazioni) con dipendenti che lavorano sta attualmente iniziando appena a diventare parte delle risorse umane, la vita di molte delle nostre imprese nazionali. A questo proposito, ogni azienda, attraverso tentativi ed errori, cerca di sviluppare il proprio approccio unico a quest'area della valutazione del personale.

E tutto sembra andare bene, se non fosse per un “ma”.

Scheda del punteggio finale del colloquio

Scheda di valutazione finale al colloquio del candidato superato (Nome della posizione, dipartimento) Livello di competenza professionale 1 - assenza del prof. abilità; 3 - buone conoscenze e competenze; 4 - conoscenze altamente professionali; Capacità di pensare in modo indipendente e risolvere problemi complessi 2 - è costantemente richiesto un consulente;

Corsi - Sistema delle risorse umane

corso di lavoro Sistema di lavoro con il personale La base del concetto di gestione del personale di un'organizzazione.

Il processo di selezione del personale per una posizione vacante.

Regole per la stesura della scheda dei punteggi e della descrizione del lavoro del candidato. Determinazione del numero dei lavoratori principali e della retribuzione media annua.

Cliccando sul pulsante “Scarica archivio”, scaricherai il file di cui hai bisogno in modo completamente gratuito.

Come intervistare correttamente un candidato per un lavoro

Come intervistare correttamente un candidato quando fa domanda per un lavoro Spesso nelle grandi aziende, per cercare candidati e selezionare il personale, assumono determinate persone - reclutatori specializzati, che svolgono tutte queste azioni.

Reclutamento

Modulo di valutazione del candidato post-colloquio

Non appena la porta sbatte dietro al candidato, senza metterlo nel dimenticatoio finché le nuove impressioni non evaporano, valutalo. Dopo aver compilato il modulo sottostante (e prestampato secondo il campione), inserirlo nella cartella personale del candidato.
Questo modulo di valutazione del candidato ti sarà utile se hai seguito lo schema di colloquio consigliato. Ti consentirà di confrontare le qualità, le abilità e le capacità del candidato richieste dal posto vacante con le sue qualità, abilità e capacità oggettive, ovvero di confrontare il desiderato e l'attuale.
Modulo di valutazione del candidato
NOME E COGNOME. candidato: ________________________________________________ ________________
Titolo di lavoro: _____________________________________________________ ________________
Data del colloquio: “_________”____________200__
Imposta l'ora di inizio del colloquio ___________________________________ ________________
Orario effettivo di arrivo del candidato (in caso di ritardo indicare il motivo del ritardo)________________________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Caratteristiche del candidato “ideale” (le qualità desiderate vengono inserite in questa colonna in anticipo dopo l'esame del posto vacante) __________________________________________________________
Dati rilevanti del candidato (in questa colonna vengono inserite le effettive qualità del candidato) __ ____________________________________________________________________________ _____________ _
Grado

Pavimento _____________________________________________________________ ________________
Età __________________________________________ _______________ _____________
Stato familiare ______________________________________________ _____________
Nomi delle istituzioni educative in cui il candidato potrebbe acquisire le conoscenze necessarie per svolgere con successo i suoi compiti funzionali. Il suo desiderato
specializzazione e formazione aggiuntiva _________________________________ _______________________________________________________
Nomi delle possibili posizioni ricoperte dal candidato._______
Profilo e nomi delle aziende in cui il candidato potrebbe acquisire e padroneggiare le competenze necessarie per il posto vacante.
Esperienza lavorativa minima.
Elenco delle responsabilità lavorative che il candidato doveva svolgere.
Competenza nelle apparecchiature per ufficio (PC, fotocopiatrice, fax, ecc.), conoscenza dei prodotti software.

10. Grado di conoscenza della lingua straniera_______________
11. Conoscenze e competenze professionali richieste dal candidato.

Disponibilità di un'auto, patente di guida con indicazione della categoria, esperienza di guida.
Disponibilità di alloggi, luogo desiderato in cui vivere.
Qualità psicologiche che ti aiuteranno ad affrontare con successo le responsabilità lavorative e ad acquisire nuove competenze.
Qualità psicologiche incompatibili con il lavoro in questa posizione
Caratteristiche psicologiche che consentono di raggiungere la compatibilità con i dipendenti direttamente correlati al futuro dipendente e corrispondenti alla cultura aziendale dell'organizzazione.
Qualità psicologiche incompatibili con il lavoro in questa azienda
Requisiti addizionali.

Brevi informazioni e opinioni del funzionario che ha condotto il colloquio iniziale (ad es.

Esempio di protocollo di intervista

anche la tua valutazione informale del candidato) è molto importante. Di seguito è riportato un modulo sul quale è possibile valutare il richiedente. Per compilare questo modulo, cerchia il numero appropriato (la tua, se possibile, opinione obiettiva sul candidato) su ogni riga. Calcolare il punteggio complessivo, il punteggio massimo è 60, il minimo è 12. Il punteggio ottimale si otterrà se il candidato totalizzerà non più di tre C, purché i restanti voti siano 4 e 5.
Nella valutazione non confondere l'aspetto con il costo dell'abbigliamento e il gusto personale del candidato, nella colonna aspetto intendiamo capelli curati, trucco e manicure adeguati (se la persona che hai di fronte è una donna), pulito, ordinato; , abbigliamento adeguato per l'occasione e accessori discreti. Oltre al timbro della voce, è necessario prestare attenzione al ritmo del discorso, ai possibili difetti nella pronuncia del suono, al vocabolario e all'uso delle parole gergali.

Nella colonna relativa alle condizioni fisiche, prestare particolare attenzione alle donne e agli anziani. È inoltre necessario distinguere tra le qualità richieste per l'inserimento lavorativo e quelle che possono essere rapidamente acquisite durante il processo di adattamento al posto di lavoro (criticità delle condizioni).
ASPETTO

Disordinato
Disattenzione nell'abbigliamento
Pulito
Presta particolare attenzione al suo aspetto

Duro, fastidioso
Incomprensibile
Carino

Chiaro, comprensibile
Espressivo, energico