Logistički proces upravljanja skladištem u središnjoj točki opskrbnog lanca "farmacije". Upravljanje lancem opskrbe naftnim derivatima

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Slični dokumenti

Analiza skladišnih aktivnosti u središnjoj točki opskrbnog lanca. Poboljšanje učinkovitosti korištenja softverskog proizvoda "1C: Enterprise". Kontrola zaliha u sustavu skladišta korištenjem ABC-XYZ analize. Ekonomske karakteristike poduzeća.

seminarski rad dodan 09.02.2015

Skladišta: definicija, vrste, funkcije, problemi. Logistički proces: ciljevi i sustav skladištenja i skladišne obrade proizvoda kao temelj rentabilnosti skladišta; kriteriji za ocjenu učinkovitosti sustava, minimiziranje vremenskih i materijalnih troškova.

test, dodano 20.09.2011

Bit logističkog procesa u skladištu, glavni zadaci i značajke formiranja skladišne mreže. Marketinške karakteristike i analiza upravljanja logistikom u poduzeću. Izrada preporuka za optimizaciju skladišnih sustava u poduzeću.

seminarski rad, dodan 12.08.2011

Karakteristike tržišta čaja u Rusiji. Razvoj sustava adresnog skladištenja u skladištu veletrgovinskog poduzeća OP doo "Torginvest". Logistički proces lanca opskrbe. Formiranje rasporeda interakcije unajmljenih vozila i skladišta.

rad, dodan 12.07.2016

Klasifikacija i funkcije skladišta. Logistički proces skladišta. Analiza logističkog sustava skladištenja na primjeru poduzeća LLC "Verda-NN". Mjere za poboljšanje logističkog pristupa transportu i skladištenju vrata.

seminarski rad dodan 11.01.2016

Aspekti provedbe poslova skladištenja i skladištenja materijalno-tehničkih sredstava. Logistički proces i osnovne operacije u sustavu skladišta. Analiza problema i trendova razvoja skladišne logistike na primjeru tvrtke "Aviron".

rad, dodan 14.11.2016

Analiza organizacije razvoja i implementacije logističkih procesa u skladištu DOO "Aprogramma". Organizacijske i ekonomske karakteristike poduzeća i skladišta. Operativno upravljanje rukovanjem teretom: planiranje, kontrola, regulacija.

rad, dodan 29.05.2014

Došlo je vrijeme za one koji su zainteresirani za proces učinkovitog i učinkovitog upravljanja nabavom i opskrbom. Planiranje potražnje za sirovinama, sustavi proizvodnje na vrijeme i novi naglasak na kvaliteti i produktivnosti zahtijevali su reviziju mnogih tradicionalnih koncepata nabave. Na primjer, u razvijenim zemljama tradicionalni stav da više dobavljača povećava sigurnost i sigurnost nabave zamijenjen je trendom prema jednom izvoru. Rezultati tješnjeg odnosa s prodavateljem i suradnje s njim na planu organiziranja opskrbe i stvaranja sustava zajamčene kvalitete dovode u pitanje koncept tradicionalnog odnosa između kupca i prodavača "na dohvat ruke". Svi ovi trendovi rezultat su povećane usredotočenosti menadžmenta na kvalitetu i povećane aktivnosti u razvoju dobavljača koji zadovoljavaju kriterije nabave kao što su kvaliteta, količina, isporuka, cijena, usluga, dugovječnost i poboljšanje procesa.

Učinkovito upravljanje lancem opskrbe može značajno utjecati na uspjeh većine modernih tvrtki. Danas je naglasak na sustavnom pristupu upravljanju lancem opskrbe u kontekstu organizacijskih ciljeva, a ne na pojedinačnim transakcijama poduzeća koje se odnose na nabavu. Slika opskrbnog lanca koja se brzo mijenja, s ciklusima prevelike i nedostatne ponude, ponudama i fluktuirajućim cijenama ili dostupnošću zaliha, predstavlja stalan izazov za tvrtke koje žele maksimizirati svoju vrijednost u ovom području.

Svi procesi osiguranja konkurentnosti poduzeća temeljeni na formiranju sustava nabave i zaliha trebali bi biti kombinirani s end-to-end metodologijom, koja se može osigurati logističkim pristupom koji omogućuje cjelovito pokrivanje svih procesa sa sustavnog stajališta kao cijelo.

Relevantnost teme objašnjava se i činjenicom da, unatoč relativno velikom broju do sada razvijenih teorija i koncepata upravljanja, postoje postojeći modeli pozitivnih promjena u položaju poduzeća i poduzeća, njihovi metodološki i znanstveno-metodološki alati istraživanja. imaju ograničenja u svojoj primjeni u odnosu na stvarne ekonomske procese.podrijetlom iz Rusije. Ova pitanja nisu samo od znanstvenog interesa, već imaju i važan primijenjeni karakter, jer ispravni odgovori na njih mogu postati važan doprinos učinkovitom razvoju domaćeg gospodarstva u cjelini i pojedinačnih poduzeća koja čine proizvodni kompleks Rusije. . Posebno, ovaj aspekt određuje relevantnost odabrane teme istraživanja.

Domaće i inozemno iskustvo pokazalo je visoku učinkovitost principa i metoda logistike, kako u području proizvodnje tako i u području prometa. Logistika je relativno mlada ekonomska znanost i zapravo je u fazi formiranja i razvoja, pokrivajući sva nova područja primjene. Obećavajuća je primjena principa i metoda logistike na probleme opskrbe i upravljanja zalihama poduzeća i poduzeća različitih djelatnosti, uključujući naftna poduzeća, kako bi se osigurala njihova konkurentnost.

Svrha rada je potkrijepiti smjerove i metode unaprjeđenja logističkih procesa u karikama opskrbnih lanaca.

Glavni ciljevi studije:

- proučavati modele upravljanja zalihama;
- analizirati modele nabavne logistike u aktivnostima Novosibirske pošte;
- opravdati uvođenje optimalnih metoda upravljanja nabavom u poštanskom uredu Novosibirsk.
- razmotriti sigurnosna pitanja u poštanskim poduzećima.

Predmet istraživanja je logistička djelatnost poduzeća.

Predmet istraživanja je Novosibirsk poštanski ured - zasebna strukturna pododjela FPS-a Novosibirske regije - podružnica Federalnog državnog jedinstvenog poduzeća "Ruska pošta".

Metoda analize sustava implementirana je kao glavna metoda za rješavanje zadanih zadataka. Osim toga, metodologija korištena u ovom radu uključuje metode ekonomske analize, usporedbe, analize i sinteze, procjene, metode koeficijenata i neke druge.

Informacijsko-empirijska baza istraživanja formirana je na temelju službenih podataka Federalne državne službe za statistiku i njezinih teritorijalnih tijela u regijama Rusije; statistički podaci i podaci financijskih izvještaja Novosibirske pošte, Federalnog ureda za sigurnosnu službu Novosibirske regije - podružnice Federalnog državnog jedinstvenog poduzeća "Ruska pošta".

Kada se uđemo na benzinsku crpku bilo koje veće naftne tvrtke, praktički smo 100% sigurni da ćemo moći napuniti svoj automobil upravo onim gorivom koje je potrebno. Pritom, naravno, ne razmišljamo o tome da smo na samom kraju dugog i složenog lanca, prolazeći kroz koji se nafta pretvara u naftne derivate, naftni proizvodi se kreću u svemiru svim mogućim načinima transporta. (osim možda zračnim), prolaze kroz nekoliko faza akumulacije i pretovara, da bi na kraju završile u spremnicima benzinske crpke, i to upravo u onim volumenima i omjerima koji su potrebni na određenom mjestu u danom trenutku. Svaki poremećaj u ovom lancu donosi probleme poslovanju, jer tržište ne oprašta greške: ako ponuda premašuje potražnju, morat ćete trgovati s gubitkom, inače će doći do izgubljene dobiti i nezadovoljnih kupaca. Sustav upravljanja lancem opskrbe (Supply Chain Management, SCM) pomaže u održavanju ravnoteže, omogućujući ne samo promptno reguliranje svih čimbenika - od obujma proizvodnje i košarice proizvoda u rafineriji do distribucije goriva između stanica - već i do predvidjeti promjene situacije na tržištu.

Rast na tržištu u padu

Procesi uključeni u područje logistike čine značajan dio troškova u svakom sustavu "proizvodnja - transport - prodaja", što znači da postoje i značajne mogućnosti za optimizaciju i povećanje poslovne učinkovitosti. Stoga je svaka tvrtka koja tvrdi da je uspješna uvijek posvećivala povećanu pozornost što racionalnijem usklađivanju toka sirovina i proizvoda od proizvodnje do potrošača. Potpuno nove mogućnosti za to su se pojavile s razvojem informacijske tehnologije. Pojava pojma "upravljanje lancem opskrbe" 1980-ih također je povezana s računalnom revolucijom. Među njegovim autorima su takvi gurui savjetovanja o integraciji sustava i optimizaciji kao što su American i2 Technologies i Arthur Andersen. *

Za velike tvrtke, optimizacija lanca opskrbe stvara milijune dolara dodatnog prihoda

Naime, riječ je o integraciji ključnih poslovnih procesa, a posebni softverski proizvodi su instrument te integracije u sustav upravljanja opskrbnim lancem. SCM rješenja kreiraju optimalne planove korištenja postojećih tehnoloških mogućnosti, određujući što, kada i kojim redoslijedom će se proizvoditi, uzimajući u obzir ograničenja kapaciteta, sirovina i materijala, graditi algoritam distribucije proizvedenih proizvoda na temelju vanjskih i unutarnjih čimbenika. Za velike tvrtke s velikim obujmom proizvodnje i razvijenom, zemljopisno raspršenom distribucijskom mrežom, optimizacija u lancu opskrbe stvara milijune dolara dodatnog prihoda. Stoga ne čudi da uz današnji oprez poslovanja u ulaganju u segment informacijske tehnologije, tržište softvera u području upravljanja lancem opskrbe aktivno raste. Prema Gartneru, u 2013. njegov je volumen bio 8,9 milijardi dolara, što je 7,3% više nego godinu dana ranije.

Gazprom Neft razvija svoj sustav upravljanja lancem opskrbe temeljen na proizvodima AspenTecha, vodećeg dobavljača softvera za optimizaciju i inženjersko modeliranje proizvodnih procesa u naftnoj i plinskoj industriji. Na tržištu softvera za optimizaciju udio AspenTecha je više od 80% - gotovo sve rafinerije u svijetu rade na softverskim proizvodima ovog proizvođača.

Na operativnoj razini

U Rusiji je manje-više aktivan razvoj SCM sustava započeo tek 2000-ih. 2007. bila je početna točka za provedbu programa upravljanja lancem opskrbe u Gazprom njeftu. Na mnogo načina, morali smo krenuti od nule. Prilikom distribucije naftnih derivata u fazi planiranja praktički se nisu vodile računa o promjenama u planovima proizvodnje rafinerija, niti o količinskim tržišnim ograničenjima, niti o informacijama o cijenama i troškovima na prodajnim mjestima. RPMS sustav koji koriste tvornice Gazprom Nefta imao je prilično ozbiljna ograničenja za razvoj optimizacijskih modela; štoviše, nije bilo jedinstvenih pristupa korištenju modela planiranja na razini tvrtke, a sami sustavi modeliranja nisu bili integrirani s informacijskim sustavima tvrtke. . Informacijski sustavi za planiranje i praćenje izvršenja planova nisu bili međusobno povezani. Uopće nije postojao automatizirani analitički sustav za ekonomsku analizu planiranih i stvarnih podataka. Štoviše, IT arhitektura koja je postojala u tvrtki nije dopuštala niti dobivanje ažurnih detaljnih informacija o procesu opskrbe naftnim derivatima.

Novi sustav optimizacije planiranja proizvodnje počeo je raditi u tvornicama tvrtke Omsk i Yaroslavl početkom 2008. godine: mjesto RPMS-a zauzeo je Aspen PIMS, koji ima slične principe rada, ali uspješnije prilagođen zahtjevima suvremenih korisnika i ciljevima modeliranja u obrada, a time i učinkovitija i prikladnija ... “Postrojenje je vrlo fleksibilna proizvodnja s velikim brojem instalacija, teče između njih, tako da je gotovo nemoguće ručno izračunati što moramo učiniti da bismo postigli maksimalan učinak”, objasnio je Vladimir Reflov, voditelj Operativnog planiranja i kontrolinga Odjel Gazprom njefta. “Optimiziranjem košarice naftnih derivata maksimalno izvlačimo najmarginalnije proizvode iz nafte, generirajući dodatni prihod.”

Sustav za optimizaciju logistike i prodaje također je razvijen na platformi Aspen - Petroleum Supply Chain Planner (bivši DPO), a stručnjaci Gazprom Nefta su ga po prvi put u povijesti razvoja SCM-a uspjeli najučinkovitije integrirati. sa sustavom planiranja optimizacije rafiniranja. “Integrirani sustav optimizacijskog planiranja omogućuje postizanje sinergijskog učinka u procesima distribucije i proizvodnje naftnih derivata. U sustavu optimizacije logistike i prodaje izračunavamo što trebamo proizvesti u tvornicama kako bismo, uzimajući u obzir transport, skladištenje, cijene i parametre troškova, dobili maksimalnu maržu “, rekao je Denis Petrenchuk, voditelj Optimizacije Gazprom Nefta Odjel za planiranje. - Ako proces opisujemo u smjeru kretanja materijalnih tokova, onda u PIMS-u izračunavamo košaricu najmarginalnijih proizvoda i u DPO-u ih najučinkovitije prodajemo. Za integraciju ovih sustava, zajedno sa stručnjacima iz AspenTecha, razvili smo potpuno novi mehanizam koji i danas radi."

Već danas možemo reći da su procesi operativnog planiranja u tvrtki automatizirani na visokoj razini. No, Odjel za operativno planiranje i kontrolu Gazprom njefta podsjeća da planiranje bez praćenja izvršenja planova ne košta praktički ništa.

Ravnoteža učinkovitosti

Prema Vladimiru Reflovu, unutar ERP** SAP sustava implementacija bilance resursa je vrlo strogo kontrolirana - a to je jedinstveno i za rusko tržište, gdje je proces planiranja resursa u pravilu odvojen od procesa ispunjenja plana prodaje od strane trgovačkih odjela. “U našoj zemlji, ako resurs nije raspoređen u bilanci, prodaja ga neće moći prodati”, objasnio je gospodin Reflov. - Sve promjene u planovima prolaze kroz proceduru dodatnih kalkulacija, bez kojih je nemoguće otpremiti niti jedan automobil iznad salda, sve se kontrolira na hardverskoj razini. Naravno, takva krutost zahtijeva i odgovarajuću kvalitetu informacija u ulaznim tokovima - kvaliteta prognoze je, ista je kvaliteta plana."

Točnost prognoza danas je prilično visoka, prvenstveno zbog motivacije samih prodajnih odjela. “Ako su početni podaci netočno predviđeni, poduzeću se na temelju bilance izdvaja više sredstava nego što je potrebno i na temelju toga se formira plan prihoda koji odjel ne može ispuniti. U suprotnoj situaciji, odnosno ako proizvod nije dovoljno naručen, odjel prodaje zarađuje manje nego što bi mogao, što znači da radi neučinkovito. Stoga su sada svi zainteresirani da prognoza bude što bliža stvarnosti “, objasnio je Vladimir Reflov.

Unaprjeđenje procesa planiranja se nastavlja, a jedno od najvažnijih područja razvoja je izrada višemjesečnih operativnih planova, tzv. rolling multiperiod planing. Razvoj ove funkcionalnosti olakšat će život mnogim odjelima tvrtke. Proizvodni odjeli imat će jasno razumijevanje budućnosti i moći će bolje planirati iskorištenost kapaciteta i rezervoara, što je posebno važno kada se mijenjaju godišnja doba. Logističari će moći s visokim stupnjem povjerenja planirati redoslijed transportnih objekata te će dobiti još jedan pouzdan izvor informacija za učinkovitiju interakciju s pružateljima logističkih usluga. Odjeli trgovanja moći će bolje predvidjeti svoje aktivnosti i korištenje skladišta nafte, dobiti konzistentnu viziju transportnih i proizvodnih mogućnosti tvrtke, što će olakšati donošenje odluka za postizanje operativnih i srednjoročnih ciljeva.

Drugo područje razvoja je razvoj automatiziranih alata za planiranje. Sada se rasporedi proizvodnje formiraju gotovo ručno, na temelju ograničene funkcionalnosti platforme Excel. Problem ovdje nije samo mala brzina procesa, već i njegova nereplikacija: ograničen broj stručnjaka ima vještine i iskustvo nužne za kompetentno formiranje rasporeda. Uvođenje automatiziranih alata čini stručno znanje zajedničkim svojstvom.

Prilikom planiranja pošiljaka u ručnom načinu, problem učinkovitosti već postaje kritičan: velika količina informacija s kojima rade logističari čini proces preračunavanja planova radno intenzivnim i dugotrajnim. Još jedan aktualni SCM projekt - pod nazivom BALI - također je usmjeren na povećanje učinkovitosti - učinkovitosti u dobivanju informacija, a što je najvažnije, njegova provedba omogućit će formiranje holističke slike izvršenja planova duž cijelog lanca kretanja naftnih derivata.

Glavna ideja projekta BALI je razumjeti koji se resurs i gdje se trenutno nalazi

BALI i UMAK

Glavni zadatak BALI-ja je neutralizirati posljedice složene automatizacije računovodstvenih procesa, što, kao gotovo svaku rusku tvrtku, nije izbjegao ni Gazprom njeft. "U Rusiji se dogodilo da se svi sustavi i procesi provode po komadima, jer nam je potreban brz rezultat", rekao je Vladimir Reflov. - U znanosti, naravno, prvo morate razviti cjelovit koncept, metodologiju, pod koju se postavljaju sustavi - tada će sve funkcionirati organski. Ali za to je potrebno 7-10 godina, tako da su brzo napravljeni projekti koji se sada moraju sašiti.”

Međutim, prema g. Reflovu, zadatak je donekle pojednostavljen činjenicom da u Rusiji, zapravo, danas postoje dva globalna računovodstvena sustava: SAP i 1C. Stoga glavna poteškoća nije u povezivanju blokova, već u metodologiji prikupljanja podataka. “Glavna ideja projekta BALI je razumjeti koji resurs i gdje trenutno imamo”, dodao je njegov kolega Denis Petrenchuk. - U ovom ili onom obliku, svi podaci od interesa su u tvrtki, ali zbog nedosljednosti u sustavima, vremenski, u formatima, prema viziji, prema stručnom mišljenju, prikupljanje podataka za donošenje upravljačke odluke zahtijeva puno vremena. Želimo da se svi podaci prikupljaju u sustavu prema jedinstvenoj metodologiji."

Prva (i najteža) faza prikupljanja, analize i agregiranja podataka je gotovo gotova - u sklopu pilot projekta koji se provodi na temelju jednog obrađivačkog i dva prodajna poduzeća tvrtke. “Uvjerili smo se da lanac funkcionira, sada je na dnevnom redu pitanje replikacije”, rekao je Vladimir Reflov. - Naravno, još su potrebna poboljšanja, ali ovo je već stvar tehnologije, napravili smo najvažniji korak.

CILJEVI I CILJEVI BALI

Puštanje BALI sustava u komercijalni rad također će postati važna prekretnica u provedbi projekta stvaranja operativnog sustava upravljanja događajima (SOUS), koji vam omogućuje brzo reagiranje na sve vanjske i unutarnje utjecaje koji utječu na provedbu planova. Druga zadaća SOUS-a je utvrđivanje uzroka incidenta, procjena njegovog financijskog utjecaja na planirane pokazatelje i usklađivanje financijskog rezultata jedinica uključenih u događaj. Odnosno, zapravo, digitalizirati ekonomsku učinkovitost donesenih operativnih odluka. “SOUS je metodološki najkompleksniji sustav, a ujedno je i tehnički vrlo jednostavan”, rekao je voditelj odjela operativnog planiranja i kontrolinga. - Najvažnije je pitanje kako izračunati trošak donesenih odluka? Gotovo je nemoguće automatizirati ovu operaciju, jer svaki od događaja, čak i ako su vrlo slični, može biti uzrokovan potpuno različitim razlozima. I tu nam BALI može puno pomoći, jer ako vidimo cijeli lanac – gdje je nagnutost, gdje je proizvod zastao – u principu će biti jasno iz kojeg razloga. A odluku o svakom konkretnom događaju, naravno, mora donijeti osoba."

Inače, ljudski faktor u razvoju SCM-a – ova naizgled potpuno informatička priča – zapravo igra važnu ulogu, a Gazprom njeft to uzima u obzir. Prije svega, stvaranje povoljnog okruženja za interakciju sudionika u procesu, koji se nalaze u svim karikama opskrbnog lanca. Za to je već stvoren centar kompetencija za planiranje optimizacije u preradi nafte, unutar kojeg stručnjaci komuniciraju, savjetuju jedni druge, zajedno traže rješenja za nove probleme u implementaciji IT sustava, sami postaju pokretači obećavajućih razvoja. Odnosno, riječ je o formiranju snažnog stručnog tima sposobnog za obavljanje, između ostalog, i funkcije internog konzultanta.

SVRHA STVARANJA OPERATIVNOG SUSTAVA UPRAVLJANJA DOGAĐAJIMA (SAUCE). Infografika: Rambler Infografika / Oleg Vasiljev

Specifičnost i prioriteti

Učinak uvođenja sustava upravljanja opskrbnim lancem u Gazprom Neftu približava se 2 milijarde rubalja. U Rusiji je tvrtka lider u industriji u tom smjeru. Teško je suditi o položaju globalne naftne industrije u smislu razvoja SCM-a - zadaci tvrtki u različitim zemljama previše su različiti. Europljani su razvili raspored u nedostatku operativnog planiranja - mala područja aktivnosti dopuštaju. Amerika ima vrlo specifičan transportni sustav – u nedostatku cjevovodnog transporta i ograničenih željeznica, naglasak je na automobilima. “Teško je uspoređivati neusporedive stvari”, kaže Denis Petrenchuk. “Zbog naših specifičnosti jedan smo od najaktivnijih korisnika sustava za optimizaciju distribucije proizvoda i vjerojatno smo taj proces najpotpunije razradili u usporedbi sa našim zapadnim kolegama.”

Među prioritetnim zadaćama razvojnog programa SCM, stručnjaci Odjela za ekonomiju i investicije Jedinice za logistiku, rafiniranje i prodaju Gazprom njefta naveli su prije svega uvođenje procesa višerazdobnog planiranja proizvodnje i distribucije naftnih derivata. , kao i stvaranje automatiziranog sustava planiranja. Važan zadatak je modernizacija mjernih sustava u tvornicama. To će omogućiti implementaciju postojećih modela optimizacije s maksimalnim učinkom, a dodatni profit će biti osiguran čak i jednostavnim smanjenjem postojeće pogreške mjerenja. Zbog točnijeg opisa procesa, planiranja distribucije naftnih derivata i formiranja kalendara, vjerojatnost ispunjenja planova značajno će se povećati, što znači da će se moći povećati detaljnost planiranja prijema sredstava u poduzeću. Učinkovito upravljanje tim sredstvima je, naravno, izvan djelokruga SCM-a. Ovo je samo još jedno područje povećanja učinkovitosti poslovanja tvrtke - složen zadatak u kojem je razvoj sustava upravljanja lancem opskrbe daleko od posljednjeg mjesta.

* Kompanije su prestale postojati: Arthur Andersen - 2002. godine, nakon skandala oko bankrota AA klijenta, Enron, a i2 Technologies 2011. kupio je JDA Software

** ERP-sustav - softverski paket koji implementira strategiju planiranja resursa poduzeća (Enterprise Resource Planning, ERP), koji vam omogućuje integraciju procesa proizvodnje, upravljanja ljudskim resursima, imovinom, financijama, usmjeren na kontinuirano balansiranje i optimizaciju resursa poduzeća

Faze razvoja SCM-a

1. Planiranje optimizacije distribucije naftnih derivata
Prije početka projekta	Trenutna država
Nedostatak transparentnosti u procesu planiranja distribucije naftnih derivata Distribucija naftnih derivata bez uzimanja u obzir fleksibilnosti proizvodnih planova Nedostatak razmatranja volumetrijskih ograničenja na tržištu i logističkih mogućnosti u fazi planiranja Nedostatak računovodstvenih podataka o cijenama i troškovima na prodajnim mjestima pri distribuciji naftnih derivata u fazi planiranja	Implementirani su DPO modeli za planiranje distribucije nafte i naftnih derivata, planiranje isporuke nafte i naftnih derivata. U fazi planiranja provode se višescenarski proračuni korištenjem proizvodnih vektora svih rafinerija poduzeća. DPO distribucijski model koristi više od 1500 detaljnih ograničenja na prodajnim tržištima, smjerovima opskrbe, mogućnostima dostave i prelaska, pokazateljima cijena i troškova. Planiranje i distribucija naftnih derivata provodi se za određene smjerove opskrbe i kupce. Razvijen je i funkcionira fleksibilan sustav izvješćivanja za analizu rezultata DPO izračuna, integriran s PIMS-om i SAP-om kako bi se smanjilo vrijeme ažuriranja podataka u svim sustavima.
Razvoj
Prisutnost jedinstvenog centra za razvoj i upravljanje modelima Integracija modela optimizacije za distribuciju naftnih derivata sa sustavima predviđanja potražnje i kalendarskih pošiljki Razvoj kliznog višerazdobnog sustava planiranja i modeliranja za nabavu sirovina, proizvodnju proizvoda i njihovu distribuciju Povećanje brzine naselja korištenjem najsuvremenijih informatičkih rješenja
2. Planiranje optimizacije proizvodnje naftnih derivata
Prije početka projekta	Trenutna država
Nedostatak jedinstvenog programa za razvoj sustava planiranja proizvodnje Ograničene mogućnosti razvoja modela zbog posebnosti RPMS sustava Nedostatak jedinstvenih pristupa i postupaka pri korištenju modela planiranja za sve rafinerijske tvrtke Nedostatak integracije sustava modeliranja s informacijskim sustavima poduzeća	Korištenje jedinstvenog fleksibilnog i moćnog alata za modeliranje u svim rafinerijama tvrtki, u "SM" i NIS-u. Razvijeni modeli rafinerija (modeliranje primarnih procesa, sekundarnih procesa (ONPZ, MNPZ), modeliranje pomoću inženjerskog softvera (YANOS), ažurirani NIS modeli). Jedinstvena procedura za korištenje modela u CC za sve rafinerije tvrtki u višescenarijskim PIMS-DPO izračunima. Rješenje potpuno integrirano s informacijskim sustavima tvrtki (DPO, SAP). Redovito vođenje konferencija korisnika PIMS-a Gazprom Nefta.
Razvoj
Posjedovanje vlastitog centra izvrsnosti koji vam omogućuje implementaciju najboljih praksi bez uključivanja vanjskih konzultanata Završetak revizije modela MNPZ-a i njihova revizija uz uvažavanje prijedloga Razvoj modela rafinerije Omsk u smislu modeliranja proizvodnih procesa (baza + delta, WASH shema, itd.) Revizija modela Razvoj YANOS modela u smislu korištenja podataka inženjerskih modela Implementacija i kontinuirana uporaba alata za nelinearnu optimizaciju PIMS-AO, modeliranje kvalitete nafte, vizualizacija izvješća itd.
3. Proces izvršenja planova i kontroling
Prije početka projekta	Trenutna država
Visoki radni intenzitet procesa održavanja ravnoteže naftnih derivata Nedostatak integracije IT-sustava za planiranje i praćenje izvršenja planova Nedostatak jedinstvenog repozitorija informacija o promjenama planova u fazi njihovog korištenja Nedostatak analitičkog informatičkog sustava za ekonomsku analizu planiranih i stvarnih podataka Nedostatak detaljnih informacija. Nemogućnost dobivanja informacija o trenutnom stanju opskrbe naftnim derivatima	Automatizacija procesa za praćenje izvršenja planova u SAP sustavu. Integracija sustava IT planiranja i korištenje u jedinstveni krug (DPO - PIMS - SAP). Provodi se ekonomska procjena svih promjena planskih podataka. Proces je automatiziran. Sve promjene u informacijama planiranja koje se događaju u fazi izvršenja (SAP) se pohranjuju. Kontrola planiranja i izvršenja provode se na jedinstvenoj osnovi (podaci o pojedinim NB i klijentima). Implementiran je sustav analitičkog izvješćivanja koji uzima u obzir informacije o planiranju i stvarne podatke iz transakcijskog sustava (SAP)
Razvoj
Razvoj sinergijskog učinka korištenja alata za planiranje, izvođenje i kontrolu kroz njihov razvoj u okviru jedinstvenog SCM koncepta Implementacija i razvoj produktivnog sustava za evidentiranje ažurnih informacija o kretanju proizvoda duž cijelog opskrbnog lanca Gazprom Nefta (BALI) Implementacija i razvoj produktivnog operativnog sustava upravljanja događajima u cijelom opskrbnom lancu Gazprom Nefta (SOUS) Razvoj analitičkih i vjerojatnostnih alata za opskrbni lanac Gazprom Nefta Implementacija i razvoj alata za predviđanje, planiranje proizvodnje i otprema. Korištenje najsuvremenijih IT rješenja

Tekst: Sergej Orlov

Uvod

Koncept lanca opskrbe

Klasifikacija lanca opskrbe

Vrste odnosa u lancu opskrbe

Izazovi upravljanja lancem opskrbe

Zaključak

Uvod

Današnje razdoblje razvoja tržišnog gospodarstva obilježeno je porastom interesa za logistiku i upravljanje lancem opskrbe. Globalizacija tržišta roba i usluga, kao i revolucionarne promjene u informacijskim tehnologijama, zahtijevaju osiguravanje jasnoće fizičkih tokova opskrbe kao nužnog uvjeta za obvezni kontinuitet poslovnih procesa.

Vanjsko okruženje u kojem se odvijaju logističke operacije stalno se mijenja pod utjecajem promjena na tržištu i uvjeta konkurencije. Kako bi pravovremeno i adekvatno odgovorilo na te promjene, svakoj tvrtki potrebna je metodologija za sustavno planiranje, projektiranje i reinženjering logističkog sustava, koja omogućuje uvažavanje trenutnih okolnosti i procjenu mogućih alternativa za njegov razvoj. Aktivno se razvija novi smjer u projektnoj logistici u globalnom formatu - dizajn lanca opskrbe. Riječ je o novom tipu logističkih sustava čije se upravljanje sa stajališta minimiziranja ukupnih troškova, povećanja profita, poboljšanja usluge kupcima i smanjenja utjecaja neizvjesnosti na sustav naziva upravljanje lancem opskrbe. Za učinkovito upravljanje potrebno je razumjeti pojam opskrbnih lanaca, odnosno njihovu klasifikaciju.

Trenutno se ruski stručnjaci uključeni u planiranje logistike i modeliranje lanca opskrbe suočavaju s nizom problema povezanih s upravljanjem lancem opskrbe.

Prvo, složeni, multifaktorski, nestacionarni procesi (materijalni, informacijski, financijski itd.) zahtijevaju za svoj opis i naknadnu optimizaciju upravljačkih odluka privlačenje odgovarajućih izvora informacija, moćan analitički aparat i moderne računalne tehnologije.

Drugo, na prijelazu XX-XXI stoljeća došlo je do promjene paradigme u teoriji logistike i upravljanja lancem opskrbe. Paradigma resursa zamijenjena je inovativnom, koja se temelji na infrastrukturnoj, organizacijskoj i informacijskoj integraciji opskrbnog lanca. Bit inovacijske paradigme leži u holističkom razmatranju poslovnih procesa u lancima opskrbe. Novo razumijevanje integrirane logistike i upravljanja lancem opskrbe ne može automatski dovesti do povećanja uspjeha suradnika u lancu i zahtijeva razvoj novih koncepata, metoda i modela temeljenih na procesnom pristupu modeliranju i integriranom planiranju opskrbnog lanca.

Treće, vanjsko okruženje u kojem posluju tvrtke koje su druge ugovorne strane u lancu opskrbe karakterizira visok stupanj neizvjesnosti i rizika. Donošenje odluka suočenih s neizvjesnošću i rizikom zahtijeva korištenje adekvatnih tehnika modeliranja.

1.Koncept lanca opskrbe

U upravljanju logistikom važan je koncept kao što je lanac opskrbe. Logistički lanac je niz neovisnih tvrtki koje su uključene u nabavu materijala, proizvodnju i fizičku distribuciju krajnjim kupcima.

Izraz "lanac opskrbe" nastao je paralelno s pojmom "upravljanje lancem opskrbe".<#"justify">· Lanac opskrbe je niz tvrtki koje promoviraju materijale (prosljeđivanje gotovih proizvoda (krajnjem kupcu);

· Lanci opskrbe su koordinirane tvrtke koje proizvode ili usluge donose na tržište;

· Lanac opskrbe sastoji se od faza koje su izravno ili neizravno uključene u proces zadovoljstva kupaca;

· Lanac opskrbe sastoji se od tri ili više organizacija (ili pojedinaca) uključenih u uzvodne i nizvodne tokove proizvoda, materijala i/ili informacija od izvora sirovina do kupca.

Važno je napomenuti da ove definicije uključuju krajnjeg kupca. Nekoliko drugih autora definira lanac opskrbe kao mrežu partnera koja točnije odražava stvarnost:

· Lanac opskrbe je mreža proizvodnih i distribucijskih točaka koja uključuje funkcije nabave materijala od strane dobavljača i prodaje gotovih proizvoda potrošačima;

· Lanac opskrbe je mreža organizacija koje su uključene u uzlazne i silazne odnose, razne procese i aktivnosti koje stvaraju vrijednost u obliku proizvoda i usluga koje se isporučuju krajnjim korisnicima. Također je važno napomenuti da jedna tvrtka može biti dio više lanaca opskrbe odjednom.

Potrebno je razlikovati pojmove kao što su logistički lanac i logistički kanal. Logistički lanac je linearno uređen skup pojedinaca i/ili pravnih osoba (proizvođači, distributeri, skladišta) koji provode logističke operacije (uključujući dodanu vrijednost). Kako bi doveli vanjski protok materijala iz jednog logističkog sustava u drugi (u slučaju proizvodnje potrošnje) ili do krajnjeg potrošača.

Lanac opskrbe također možete okarakterizirati šire ili uže. Dakle, logistički lanac je linearno uređen skup pojedinaca i/ili pravnih osoba (dobavljač, posrednici, prijevoznici) izravno uključenih u dovođenje određenog proizvoda do potrošača. Drugi pristup definiciji kaže da je logistički lanac slijed tehnoloških i logističkih operacija u bilo kojoj grani proizvodnje, pod jednom kontrolom. Dakle, logistički lanac u ovoj situaciji je podskup logističkog kanala, odnosno pojam je uži.

Logistički kanal (distribucijski kanal, prodajni kanal, distribucijski kanal) je širi pojam, koji se u terminološkom rječniku definira kao „djelomično uređen skup koji se sastoji od potrošača, dobavljača, posrednika, prijevoznika, osiguravatelja i drugih osoba uključenih u promet. robe.

Ove dvije kategorije logistike su usko povezane. Logistički kanal predstavlja potencijalnu mogućnost odabira potrošača u tržišnoj ekonomiji, a nakon što je izbor napravljen, pretvara se u logistički lanac.

.Klasifikacija lanca opskrbe

Glavne karakteristike opskrbnog lanca koje ga razlikuju od konvencionalnog prijevoza tereta:

· to je mreža partnerskih tvrtki, a ne konkurenata;

· cilj je opskrbnog lanca maksimizirati dodanu vrijednost i profit za sva poduzeća koja djeluju;

· lanac opskrbe sastoji se od različitih tipova autonomnih organizacija;

· partneri djeluju usklađeno prema općim pravilima strategije i taktike;

· zajedničko proučavanje potreba tržišta i dizajna proizvoda;

· priroda i upotrebna vrijednost robe kako se kreću duž opskrbnog lanca mijenjaju se - od materijala do gotovih proizvoda, pri čemu se stvara dodatna vrijednost;

· organizacija rada i upravljanje lancem opskrbe - zajedničko poboljšanje parametara materijalnih i informacijskih tokova tijekom isporuke robe;

· zajednička raspodjela dohotka i dobiti.

Tablica 1. Vrste lanaca opskrbe prema vremenu isporuke robe i mogućnostima predviđanja

Rokovi isporuke (uključujući proizvodnju) Prema potražnji tržišta Lako predvidjeti Teško predvidjeti Dugo vrijeme isporuke Lažna opskrba (prema planu i rasporedu) Mješovita opskrba s odgođenom isporukom Kratko vrijeme isporuke Lažna opskrba s obnavljanjem zaliha Brza isporuka sa zaliha na zahtjev

Treba napomenuti da u Rusiji još nije moguće stvoriti takve logističke sustave za isporuku robe, koji bi se prema svim gore navedenim značajkama mogli svrstati u lance opskrbe. Razlozi tome su zatvorenost, netransparentnost poslovanja, dvostruko ili čak trostruko knjigovodstvo, sklonost prevarama u odnosu na državne organe i njihove poslovne partnere, korupcija, u kojoj se osobni interesi zaposlenika stavljaju iznad interesa njihove tvrtke itd.

Lanci opskrbe razvrstavaju se prema sljedećim kriterijima:

· po složenosti strukture i broju uključenih partnera: jednostavni procesori, složeni procesori, opskrbni lanci;

· u smislu strategije - redovita ekonomična ponuda (Lean) i brza (Agile) reakcija na zahtjeve tržišta;

· prema vrsti tereta: standardni, identični i raznoliki; komad, rasuti, tekući, plinoviti;

· po broju naziva robe: višestavna i homogena (masovna), s malim brojem artikala;

· u smislu obujma prometa: mali tokovi tereta do 100 tisuća tona godišnje; prosječni teretni promet 100-500 tisuća tona godišnje; veliki tokovi tereta od 500-1000 tisuća tona godišnje, masivni tokovi tereta preko 1000 tisuća tona godišnje;

· po stabilnosti teretnih tokova: stalni, redoviti, pulsirajući, promjenjivi;

· prema veličini transportnih pošiljki: male pošiljke, vagonske pošiljke, kontejnerske pošiljke, cijela vozila, grupne pošiljke, rutni prijevoz;

· prema prirodi prijevoza i broju korištenih načina prijevoza: izravni, unimodalni, mješoviti, multimodalni, intermodalni, domaći, međunarodni, tranzitni;

· prema dominantnom načinu prijevoza: željeznički, cestovni, morski;

· po tehnologiji i uvjetima prijevoza: u rasutom stanju, u transportnim kontejnerima, u pojedinačnim komadima, u transportnim paketima na paletama, u kontejnerima (srednje tonažni, velikotonažni, specijalizirani, izotermni, termozi, tank kontejneri).

Prema prirodi tržišnih potreba, sposobnost njihovog predviđanja i zadovoljavanja opskrbnog lanca može se klasificirati, kao što je prikazano u tablici. 1, a po složenosti - kao što je prikazano na sl. jedan.

Gospodarstvo zemlje sastoji se od tri sfere: proizvodnje, distribucije i potrošnje (slika 2). Kao rezultat društvene podjele rada i specijalizacije vrsta djelatnosti otkrivena je svrsishodnost podjele modernih gospodarstava zemalja u tri sfere, a to je potvrdio i cjelokupni proces razvoja društvene proizvodnje.

Sl. 1. Klasifikacija lanaca opskrbe prema složenosti strukture: a) jednostavni lanci opskrbe, b) složeni, c) opskrbni lanci

Skladišta postoje u sva tri sektora gospodarstva:

· u području proizvodnje - skladišta materijala i komponenti, tehnološka proizvodnja i skladišta gotovih proizvoda;

· u području distribucije - pretovarna skladišta na glavnom transportu i skladišta špedicija, logističkih tvrtki, kargo terminala;

· u sferi potrošnje - veleprodajna i maloprodajna skladišta, skladišta u trgovinama, hiper i supermarketima.

Riža. 2. Struktura gospodarstva moderne države

Tokovi tereta kruže između skladišta, povezujući sve tri sfere društvene proizvodnje, distribucije i potrošnje. Istodobno se tokovi tereta formiraju u logističkim lancima, lancima i lancima opskrbe materijala, robe, poluproizvoda, gotovih proizvoda, povezujući sve tri sfere gospodarstva, odnosno odgovarajuća skladišta u tim sferama gospodarstva. .

Tokovi tereta prema potpunosti proizvodnje robe mogu se klasificirati na sljedeći način:

· sirovine (krajnji potrošači - poduzeća);

· poluproizvodi i komponente (krajnji potrošači - industrijska poduzeća);

· gotovih proizvoda i proizvoda (krajnji potrošači - industrijska poduzeća i maloprodajne trgovine). Klasifikacija prometa robe u gospodarstvu prikazana je na sl. 3.

Riža. 3. Shema klasifikacije teretnih tokova prema vrstama transportiranih materijala i robe

Prema prirodi okosnice (središnje ili središnje) tvrtke, mogu se razlikovati sljedeće vrste lanaca opskrbe:

· središnje poduzeće - industrijsko poduzeće - proizvođač robe;

· središnje poduzeće - trgovačko poduzeće na veliko;

· središnje poduzeće je maloprodajna mreža.

Objekti u lancu opskrbe:

· industrijska poduzeća - proizvođači materijala;

· industrijska poduzeća - proizvođači poluproizvoda;

· industrijska poduzeća - proizvođači komponenti;

· industrijska poduzeća - proizvođači gotovih proizvoda;

· trgovačka poduzeća na veliko;

· trgovačka društva na malo;

· pružatelji usluga skladištenja;

· poduzeća za željeznički prijevoz;

· poduzeća za prijevoz automobila;

· poduzeća pomorskog prometa;

· poduzeća za prijevoz unutarnjim plovnim putovima;

· špedicije; y skladištima

· skladišta: industrijska poduzeća: gotovi proizvodi; industrijsko tehnološko; materijalno-tehnička opskrba (sirovine, poluproizvodi (otkivanje, štancanje, lijevanje), komponente); trgovačka poduzeća na veliko; trgovačka društva na malo; pretovarna skladišta na magistralnom transportu; špedicije; carina (privremeno skladište - skladište za privremeno skladištenje, opće namjene, specijalizirano);

· pravna društva;

· Osiguravajuća društva;

· transportne agencije;

· Carina;

· Razmjene;

· Banke.

Jedna od suvremenih učinkovitih metoda za analizu i unapređenje tehničkih objekata i gospodarskih sustava je procesni pristup. Kada se ova metoda koristi u odnosu na lanac opskrbe, u njoj se mogu razlikovati sljedeće dvije vrste procesa:

· procesi funkcioniranja (rada) opskrbnog lanca;

· procesi oblikovanja i formiranja lanca opskrbe.

Lanci opskrbe složeni su po svom sastavu i prirodi funkcioniranja sustava. Stoga ih je preporučljivo analizirati i kreirati na temelju metodologije opće teorije kibernetičkih sustava (OCTS).

Opća teorija sustava polazi od činjenice da se svaki objekt ili proces (tehnički, ekonomski, društveni, biološki, fizički) može analizirati i stvoriti kao sustav, odnosno kao kompleks međusobno povezanih elemenata koji djeluju radi postizanja jednog cilja. Da bi postigao svoj cilj, objekt ima određene sastavne dijelove (elemente), strukturu (različiti odnosi između elemenata sustava), pokazuje ponašanje (aktivnost ili funkcioniranje), stupa u interakciju s vanjskim okruženjem i dobiva rezultat svog djelovanja, tj. u usporedbi s postavljenim ciljem.

U ovom slučaju predmet se razmatra po analogiji s biološkim sustavima, odnosno živim bićima koja djeluju na temelju procesa upravljanja.

U skladu s ovom teorijom, lanac opskrbe se može analizirati ili kreirati kao tehnički i ekonomski sustav uz fiksiranje sljedećih točaka sistemskog pristupa.

Postoji i druga klasifikacija lanaca opskrbe, koju daje E.A. Smirnova. u tutorialu "Upravljanje lancem opskrbe": ovisno o broju karika, postoje tri razine složenosti opskrbnih lanaca:

) izravni lanac opskrbe;

) prošireni lanac opskrbe;

) maksimalni lanac opskrbe.

Izravni lanac opskrbe sastoji se od središnje (središnje) tvrtke (obično industrijsko ili trgovačko poduzeće), dobavljača i kupca/potrošača koji su uključeni u vanjski i/ili unutarnji tijek proizvoda, usluga, financija i/ili informacija. Istodobno, u pravilu fokus tvrtka određuje strukturu lanca opskrbe i upravljanje odnosima s poslovnim suradnicima.

Prošireni opskrbni lanac uključuje dodatne dobavljače i kupce drugog reda.

Riža. 5. Prošireni lanac opskrbe

Maksimalni lanac opskrbe sastoji se od središnje tvrtke i svih njezinih suradnika s lijeve strane (do dobavljača sirovina i prirodnih resursa) koji određuju resurse središnje tvrtke - na "ulazu", te distribucijske mreže na desno - Dobavljač Tier I Focus tvrtka Tier I potrošač Tier I dobavljač Focus tvrtka Tier I potrošač Tier II dobavljač dobavljač Tier II potrošač potrošač14 sve do krajnjih (individualnih) potrošača, kao i logističkih, institucionalnih i drugih posrednika.

Dakle, lanci opskrbe su nizovi dobavljača i kupaca: svaki kupac tada postaje dobavljač za sljedeće aktivnosti ili funkcije (niže karike), a to se nastavlja sve dok gotov proizvod ne dođe do krajnjeg korisnika.

Riža. 6. Generalizirani prikaz maksimalnog opskrbnog lanca

Stoga se može govoriti o svojevrsnoj "mrežnoj strukturi opskrbnih lanaca", u kojoj se svaka tvrtka (organizacija ili zasebna strukturna jedinica) međusobno opskrbljuje materijalnim i robnim proizvodima ili uslugama, dodajući proizvodu određenu vrijednost.

.Vrste odnosa u lancu opskrbe

Odnosi u lancu opskrbe između igrača (kupaca i prodavača) igraju ključnu ulogu u lancu opskrbe. Vrsta lanca opskrbe ovisi o odnosu između partnera. Ispod su dvije klasifikacije odnosa (strategije odnosa) koje su predložili J. Mentzer i suradnici (2001) i N. Campbell (2002). Prema članku J. Menzera i sur., postoje tri razine složenosti u lancu opskrbe: "izravni opskrbni lanac", "prošireni lanac opskrbe" i "konačni lanac opskrbe".

Izravni lanac opskrbe sastoji se od tvrtke, dobavljača i kupca koji su uključeni u uzvodne i/ili nizvodne tokove proizvoda, usluga, financija i/ili informacija. Primjer je ili vrlo veliki vertikalno integrirani lanac opskrbe (na primjer, RusAl) ili vrlo mala tvrtka koja nema resurse ili potrebu za praćenjem partnera drugog reda.

Prošireni opskrbni lanac uključuje i izravnog dobavljača i izravnog kupca ciljne tvrtke koji su uključeni u uzvodne i/ili nizvodne tokove proizvoda, usluga, financija i/ili informacija. Ovo je tradicionalni lanac opskrbe.

Strategija klijenta (kupca) Strategija dobavljača (prodavača) Naziv kombinacije strategija Preporuka klijentu (kupcu) Preporuka prodavaču Konkurentna Konkurentna “Idealno tržište” Rad na tržištu uz postojeće uvjete; standardizirati zahtjeve (kako bi potraga za alternativama bila što lakša) Za rad na tržištu ili izlazak s njega, pokušajte ponuditi što niže cijene (cijena je ključni faktor u odluci klijenta na ovom tržištu); pokušajte razlikovati svoj proizvod (idite na drugu strategiju) Konkurentski tim "Tržište prodavača" Prihvatite uvjete, kupujte zajedno (s drugim kupcima u obliku saveza, na primjer); Razmjena informacija s drugim kupcima; Pozovite natjecatelje na tržište Prihvatite pravila igre ili napustite tržište; Formirajte kartel; Legitimirajte svoje aktivnosti; Standardizirati proizvod (za smanjenje troškova) Tim Konkurentno tržište kupaca Jašite valove; Prihvatite uvjete konkurentnih cijena; Pokušajte ponuditi minimalnu cijenu ili napraviti razliku; Zadruga Zadruga "Unutarnje tržište" Prilagodite se, surađujte, radite zajedno Prilagodite, specijalizirajte, diferencirajte, kreirajte inovativne proizvode Zadružni tim "Tržište zarobljeno od strane dobavljača" Učite od dobavljača Učite kupca Tim Zadruga Kupite od kupca "Tržište", uhvatite

Završni lanac opskrbe uključuje sve organizacije uključene u uzvodne i nizvodne tokove proizvoda, usluga, financija i informacija od početnog dobavljača do krajnjeg kupca.

N. Campbell je opisao tri vrste strategija odnosa između partnera u lancu opskrbe.

Konkurentski - neovisan odnos, cijena se određuje na temelju tržišnih snaga partnera (snaga u pregovorima). Većina tržišta robe (s niskom cijenom prelaska na novog dobavljača) ili tržišta s velikim brojem malih kupaca djeluje na konkurentskoj osnovi. Nema smisla graditi dugoročne odnose jer možete pronaći novog partnera u bilo kojem trenutku bez dodatnih troškova. Sukladno tome, u takvim će se uvjetima partneri „natjecati za profit“, a cijena će biti određena na ocjeni koja odgovara snazi svake od strana. Upravljanje lancem opskrbe nije moguće unutar ovih odnosa.

Zadruga - međuovisni odnos, u okviru tog odnosa može se stvoriti nova vrijednost. Suradnički odnosi uključuju ozbiljna specifična ulaganja, na primjer, ulaganja u zajednički informacijski sustav; povrat na takav odnos može se postići samo dugoročno. Suradničkim odnosima prethodi niz preduvjeta i oni se s pravom mogu smatrati odnosima unutar upravljanog lanca opskrbe.

Tim – ovisni odnosi, jedna strana dominira drugom (zbog tržišne pozicije, vlasničke strukture, oportunističkog ponašanja itd.) i može nametati vlastite odluke.

Bilo koju od ovih strategija može primijeniti jedna od strana: kupac ili prodavač, ovisno o tome koliko je igrač moćan, kakva je njegova strategija i planovi, koje su alternative itd. Neki od parametara koji određuju snagu i strategiju partnera navedeni su u nastavku. Karakteristike vezane uz proizvod:

· Učestalost kupnje proizvoda;

· Troškovi zamjene zbog specifičnih ulaganja;

· Složenost proizvoda (koliko se brzo alternativa može pronaći na tržištu; što je teže pronaći alternativu, to će biti jača motivacija za suradnju).

Karakteristike industrije:

· Razina koncentracije u industriji (što je veći omjer koncentracije, to je teže pronaći alternativnog dobavljača i jači su dobavljači dostupni na tržištu);

· Broj alternativa pri odabiru partnera (što je veći broj potencijalnih partnera, to je niža motivacija za suradničke odnose);

· Intenzitet konkurencije (što je veća konkurencija među dobavljačima, to je manja motivacija klijenta za suradnju);

· Tradicije i norme (postoje li tradicije i norme za dugoročne veze, na primjer). Karakteristike tvrtke:

· Relativna veličina (što je poduzeće veće, to je veća njegova pregovaračka moć);

· Potrebna infrastruktura (što je specifičnija infrastruktura koju klijent zahtijeva, to je veća snaga dobavljača);

· Centralizacija nabave (obično centralizacija nabave dovodi do većeg obujma nabave, a time i do veće moći).

Osobne karakteristike (menadžeri uključeni u održavanje odnosa);

· Relativna svijest (što bolje pregovarač zna o drugoj strani, to je veća njegova snaga);

· Uočena važnost kupnje;

· Sposobnost preuzimanja rizika

Stoga su preporuke za strategiju izgradnje odnosa između stranaka prikazane u tablici 1. Ove informacije predstavljaju osnovu za razvoj opskrbnih lanaca poduzeća kao jednog od ključnih područja povećanja konkurentskih prednosti.

.Izazovi upravljanja lancem opskrbe

Upravljanje lancem opskrbe jedinstven je proces jer obuhvaća više tvrtki i ovisi o mnogim aspektima. Prema godišnjem istraživanju koordinacijskog vijeća za logistiku, implementacija sustava upravljanja opskrbnim lancem postala je prioritetna zadaća s kojom se tvrtke planiraju baviti u narednim godinama.

Analiza problema pomoći će vam da razvijete pravi pristup učinkovitom upravljanju. Praksa pokazuje da su glavni izvori problema:

· protok materijala (teret, zalihe, gotovi proizvodi);

· protok informacija (elektronička razmjena podataka, prijenos informacija između ljudi);

·odnos.

Ljudski faktor igra ključnu ulogu u svakoj organizaciji, tako da odnosi mogu pružiti održiviju prednost od drugih sredstava jer se ne mogu kopirati i stoga ih ne treba zanemariti. Razmotrimo glavne probleme koji se javljaju u lancima opskrbe.

Sukob u odnosima nastaje kada su ciljevi uključenih strana suprotni ili nejasni. Postoji unutarnji sukob interesa u lancima opskrbe gdje se optimalni tijek djelovanja za pojedinu tvrtku u lancu opskrbe može razlikovati od optimalnog tijeka djelovanja za cijeli opskrbni lanac. Konflikt također često proizlazi iz konkurencije u raspodjeli dobiti. Čak i unutarnji, međuljudski sukobi između odjela ili pojedinaca mogu ometati produktivnost. Može doći i do sukoba uloga koji nastaje zbog neslaganja oko ciljeva, metoda, tumačenja ugovora. Sigurnosni problemi povezani su s curenjem informacija, kao i oportunističkim ponašanjem partnera. Za rješavanje ovog problema preporučuje se razvijanje i jačanje otvorenih odnosa s povjerenjem. Povjerenje povećava protok informacija, omogućuje brzo donošenje odluka i igra važnu ulogu u upravljanju lancem opskrbe. Gubitak robe i krađa tereta dovode do zastoja proizvodnih pogona, nepotpunih kompleta, kao i nepotrebnih troškova pri naručivanju dodatnih pošiljki tereta.

Kašnjenja u isporukama i odabir neučinkovitih transportnih ruta mogu imati ozbiljne posljedice, pa čak i dovesti do zastoja proizvodnje u lancima opskrbe. Osim toga, negativno utječu na zadovoljstvo kupaca, budući da je jedan od najvažnijih čimbenika zadovoljstva kupaca ispunjavanje obveza u roku isporuke. Kašnjenja informacija utječu na upotrebljivost informacija. Ako informacija stigne nakon što je bila potrebna, ako je odluka već donesena, ta informacija postaje beskorisna. Kašnjenja mogu smanjiti učinkovitost planiranja, dovesti do nepravodobne kontrole.

Neočekivana kolebanja potražnje dovode do prekomjernih ili, naprotiv, nedovoljnih zaliha. Ovi problemi mogu biti uzrokovani efektima trzanja u vezi s promocijama proizvoda i unaprijed kupnjama. Što se tiče sezonskih fluktuacija potražnje, one su same po sebi relativno predvidljive i malo je vjerojatno da će uzrokovati probleme. Na operativnoj razini problemi nastaju kada se potražnja mijenja prebrzo i nepredvidivo da bi tvrtka na nju odgovorila. Čak i kada proizvodnja može odgovoriti na neočekivane fluktuacije potražnje, to može dovesti do nuspojava kao što su povećani nedostaci proizvoda. Fluktuacije u potražnji mogu se smanjiti dijeljenjem informacija u lancima opskrbe, što će smanjiti troškove držanja zaliha.

Netočnost informacija po svojoj prirodi umanjuje vrijednost informacije, kao i izvedivost odluka donesenih uz njihovu pomoć. Tijekom prognoziranja i ručnog unosa podataka mogu nastati netočnosti, što može dovesti do grešaka u cijeni, broju narudžbe itd. Logističke informacije trebale bi točno odražavati i trenutne vrijednosti i trendove izvedbe. Veća točnost informacija smanjuje nesigurnost i potrebu za poduzimanjem dodatnih koraka. Problemi loše kvalitete i ponovljivosti informacija među partnerima mogu se riješiti korištenjem sinkronizacije podataka. 6. Nedostatak resursa Nestašica robe nastaje kada potražnja premašuje raspoloživu ponudu. Informacijske praznine nastaju kada je dostupno premalo podataka za optimizaciju procesa donošenja odluka. To može biti rezultat mjerenja premalo varijabli ili loše komunikacije između organizacija i odjela. U ovom slučaju vrlo su važni povratni tokovi informacija. Nedostatak vještina i znanja, kao i niska kvalifikacija zaposlenika dovode do previsokih troškova rada i niske produktivnosti.

Visoke razine zaliha povezane su s visokom nesigurnošću, velikim veličinama serija, fluktuacijama u potražnji, sezonskošću i visokom razinom usluge. U uvjetima neizvjesnosti, visoka razina zaliha omogućuje izglađivanje slučajne neravnomjerne potrošnje zaliha, a također štiti od dvije vrste neizvjesnosti: viška potražnje u odnosu na očekivanu razinu unutar funkcionalnog ciklusa (kupac naručuje više od planiranog) i fluktuacije u trajanju funkcionalnog ciklusa (zbog kašnjenja u isporuci robe, poremećaja ). Međutim, visoka razina zaliha također može imati negativan utjecaj na poslovanje organizacije, jer uključuje troškove skladištenja, smanjuje likvidnost i dovodi do rizika od oštećenja i zastarjelosti. Neizvjesnost se može izbjeći integracijom između tvrtki u lancu opskrbe. Nedovoljan teret vozila je skup problem u prijevozu tereta. Problem je i dupliciranje radnji zbog barijera između tvrtki koje onemogućuju učinkovitu komunikaciju informacija.

Problem određivanja cijena proizvoda u lancu opskrbe, u pravilu, leži u nesavršenim procesima između poduzeća, što dovodi do povećanja cijene konačnog proizvoda, čime se gubi cjenovna prednost u odnosu na konkurentski proizvod. Drugi problem je pogrešan odnos troškova i koristi. Problem s cijenama također može proizaći iz pritisaka partnera na cijene. Moramo početi tražiti nove partnere, što podrazumijeva nove troškove.

Svi gore navedeni problemi u lancu opskrbe mogu se koristiti za dijagnosticiranje uskih grla i donošenje odluka.

logistički lanac isporuke teretni promet

Zaključak

Tvrtka traži, razvija i koristi sve svoje logističke vještine kako bi zadovoljila potrebe svojih kritičnih kupaca uz realnu ukupnu cijenu. Iznimno dobro osmišljena, inteligentna logistička strategija usmjerena je na najnižu moguću razinu ukupnih troškova ili najvišu moguću razinu usluge za korisnike. Dobro uhodan logistički sustav karakterizira brz odgovor na nove zahtjeve potrošača, ugrađeni mehanizam za praćenje promjena u operativnim aktivnostima i minimalni zahtjevi za zalihama.

Pronađen je razuman kompromis između troškova i kvalitete usluge. Kako bi se razvila pouzdana strategija, procjenjuje se trošak alternativnih opcija usluge. Alternativne opcije za logistički sustav razmatraju se u svjetlu cjelokupne marketinške i proizvodne strategije poduzeća.

Ispravno ispravljen i dobro funkcionirajući logistički sustav pomaže poduzeću da postigne konkurentsku prednost. Razvoj i implementacija ovakvog isplativog sustava zahtijeva značajan napor upravljanja, velika financijska ulaganja u obuku i značajno ulaganje vremena. Tipično, tvrtke koje su postigle strateške prednosti kroz logističku kompetenciju određuju prirodu konkurencije u svojim industrijama.

Uspješna poduzeća posvećuju veliku pozornost razvoju i stalnom poboljšanju svojih logističkih vještina. Također razumijem i razvijam glavne kategorije logistike.

Proces upravljanja lancem opskrbe je integracija ključnih poslovnih procesa i koordinacija suradnika u lancu kako bi se sinkronizirale sve aktivnosti koje se obavljaju tijekom proizvodnje i distribucije, koje dodaju vrijednost krajnjem korisniku, a eliminiraju sve neučinkovite aktivnosti. Upravljanje lancem opskrbe nije samo maksimiziranje produktivnosti i profitabilnosti pojedinih poslovnih jedinica u lancu, već i optimizacija cijelog sustava kako bi se postigla višu kvalitetu usluge uz niže ukupne troškove.

Pronalaženje novih načina za interakciju s partnerima u opskrbnom lancu ključno je za tvrtke jer sve organizacije u lancu opskrbe moraju raditi zajedno na planiranju proizvoda, predviđanju, proizvodnji, distribuciji i isporuci. Za poboljšanje učinkovitosti funkcioniranja poduzeće treba promatrati ne samo kao uspostavljenu strukturu, već kao sustav međusobno povezanih poslovnih procesa usmjerenih na postizanje strateških, taktičkih ili operativnih ciljeva poslovanja. Organiziranje poslovanja na toj osnovi omogućuje rješavanje niza važnih zadataka: od smanjenja neproizvodnih troškova i optimizacije korištenja resursa do postizanja strateške usklađenosti sa zahtjevima potrošača u pojedinom segmentu tržišta. Modeliranjem poslovnih procesa i naknadnom kontrolom njihovih parametara u informacijskom sustavu poduzeće može preciznije opisati svoje djelovanje i brže reagirati na promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju.

Bibliografija

1.Chopra S. i Meindl P. (2003.) Upravljanje lancem opskrbe: strategija, planiranje i operacije

.Ganeshan R. i Harrison T.P. (1993) Uvod u upravljanje lancem opskrbe

.Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Soonhoong M., Nix N. Smith C., Zacharia Z. (2001.) Definiranje upravljanja lancem opskrbe Journal of Business Logistics, Vol. 22 Broj 2

.La Londe i Masters (1994.) Nove logističke strategije: Nacrti za sljedeće stoljeće, Međunarodni časopis za fizičku distribuciju i upravljanje logistikom

.Stock J., Lambert D. i Ellram L. (1998.) Osnove upravljanja logistikom

6.Dolgov A.P., Kozlov V.K., Uvarov S.A. Logističko upravljanje poduzećem: koncept, metode i modeli: Udžbenik. - SPb .: Izdavačka kuća "Business-press", 2005. -384 str.

.Vijeće za koordinaciju logistike [# "justify">. Christopher M. Logistika i upravljanje lancem opskrbe. - Petar, 2005 .-- 315 str.

.Osnovni i prateći funkcionalni podsustavi logistike / Ed. B.A. Anikina i T.A. Rodkina. - M .: Prospekt, 2011.-- 608 str.

.Smirnova E.A. Upravljanje lancem opskrbe: Vodič za učenje. - SPb .: Izdavačka kuća SPbGUEF, 2009. - 120 str.,

podučavanje

Trebate pomoć u istraživanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite zahtjev s naznakom teme odmah kako bi se informirali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Iz povijesne perspektive, upravljanje lancem opskrbe je mlad smjer, što je i razumljivo, jer je u potpunosti povezano s razvojem informacijskih tehnologija. Međutim, tijekom 30 godina postojanja, razvoj ovog segmenta postao je važan čimbenik konkurentnosti tvrtki čije poslovanje uključuje složene i razgranate logističke sheme.

Rast na tržištu u padu

Za velike tvrtke, optimizacija lanca opskrbe stvara milijune dolara dodatnog prihoda

* Kompanije su prestale postojati: Arthur Andersen - 2002. godine, nakon skandala oko bankrota AA klijenta, Enron, a i2 Technologies 2011. kupio je JDA Software

Na operativnoj razini

Usklađivanje tokova proizvoda od proizvodnje do potrošača važna je komponenta poslovanja

Ravnoteža učinkovitosti

Svrha stvaranja operativnog sustava upravljanja događajima (SOUS)

BALI i UMAK

Glavna ideja projekta BALI je razumjeti koji se resurs i gdje se trenutno nalazi

Ciljevi i zadaci BALI-ja

Infografika: Rambler Infografika / Oleg Vasiljev

Specifičnost i prioriteti

Faze razvoja SCM-a

1. Planiranje optimizacije distribucije naftnih derivata

Prije početka projekta

Nedostatak transparentnosti u procesu planiranja distribucije naftnih derivata

Distribucija naftnih derivata bez uzimanja u obzir fleksibilnosti proizvodnih planova

Nedostatak razmatranja volumetrijskih ograničenja na tržištu i logističkih mogućnosti u fazi planiranja

Nedostatak računovodstvenih podataka o cijenama i troškovima na prodajnim mjestima pri distribuciji naftnih derivata u fazi planiranja

Trenutna država

Implementirani su DPO modeli za planiranje distribucije nafte i naftnih derivata, planiranje isporuke nafte i naftnih derivata. U fazi planiranja provode se višescenarski proračuni korištenjem proizvodnih vektora svih rafinerija poduzeća. DPO distribucijski model koristi više od 1500 detaljnih ograničenja na prodajnim tržištima, smjerovima opskrbe, mogućnostima dostave i prelaska, pokazateljima cijena i troškova. Planiranje i distribucija naftnih derivata provodi se za određene smjerove opskrbe i kupce. Razvijen je i funkcionira fleksibilan sustav izvješćivanja za analizu rezultata DPO izračuna, integriran s PIMS-om i SAP-om kako bi se smanjilo vrijeme ažuriranja podataka u svim sustavima.

Razvoj

Prisutnost jedinstvenog centra za razvoj i upravljanje modelima

Integracija modela optimizacije za distribuciju naftnih derivata sa sustavima predviđanja potražnje i kalendarskih pošiljki

Razvoj kliznog višerazdobnog sustava planiranja i modeliranja za nabavu sirovina, proizvodnju proizvoda i njihovu distribuciju

Povećanje brzine naselja korištenjem najsuvremenijih informatičkih rješenja

2. Planiranje optimizacije proizvodnje naftnih derivata

Prije početka projekta

Nedostatak jedinstvenog programa za razvoj sustava planiranja proizvodnje

Ograničene mogućnosti razvoja modela zbog posebnosti RPMS sustava

Nedostatak jedinstvenih pristupa i postupaka pri korištenju modela planiranja za sve rafinerijske tvrtke

Nedostatak integracije sustava modeliranja s informacijskim sustavima poduzeća

Trenutna država

Korištenje jedinstvenog fleksibilnog i moćnog alata za modeliranje u svim rafinerijama tvrtki, u "SM" i NIS-u. Razvijeni modeli rafinerija (modeliranje primarnih procesa, sekundarnih procesa (ONPZ, MNPZ), modeliranje pomoću inženjerskog softvera (YANOS), ažurirani NIS modeli). Jedinstvena procedura za korištenje modela u CC za sve rafinerije tvrtki u višescenarijskim PIMS-DPO izračunima. Rješenje potpuno integrirano s informacijskim sustavima tvrtki (DPO, SAP). Redovito vođenje konferencija korisnika PIMS-a Gazprom Nefta.

Razvoj

Posjedovanje vlastitog centra izvrsnosti koji vam omogućuje implementaciju najboljih praksi bez uključivanja vanjskih konzultanata

Završetak revizije modela MNPZ-a i njihova revizija uz uvažavanje prijedloga

Razvoj modela rafinerije Omsk u smislu modeliranja proizvodnih procesa (baza + delta, WASH shema, itd.) Revizija modela

Razvoj YANOS modela u smislu korištenja podataka inženjerskih modela

Implementacija i kontinuirana uporaba alata za nelinearnu optimizaciju PIMS-AO, modeliranje kvalitete nafte, vizualizacija izvješća itd.

3. Proces izvršenja planova i kontroling

Prije početka projekta

Visoki radni intenzitet procesa održavanja ravnoteže naftnih derivata

Nedostatak integracije IT-sustava za planiranje i praćenje izvršenja planova

Nedostatak jedinstvenog repozitorija informacija o promjenama planova u fazi njihovog korištenja

Nedostatak analitičkog informatičkog sustava za ekonomsku analizu planiranih i stvarnih podataka

Nedostatak detaljnih informacija. Nemogućnost dobivanja informacija o trenutnom stanju opskrbe naftnim derivatima

Trenutna država

Automatizacija procesa za praćenje izvršenja planova u SAP sustavu. Integracija sustava IT planiranja i korištenje u jedinstveni krug (DPO - PIMS - SAP). Provodi se ekonomska procjena svih promjena planskih podataka. Proces je automatiziran. Sve promjene u informacijama planiranja koje se događaju u fazi izvršenja (SAP) se pohranjuju. Kontrola planiranja i izvršenja provode se na jedinstvenoj osnovi (podaci o pojedinim NB i klijentima). Implementiran je sustav analitičkog izvješćivanja koji uzima u obzir informacije o planiranju i stvarne podatke iz transakcijskog sustava (SAP)

Razvoj

Razvoj sinergijskog učinka korištenja alata za planiranje, izvođenje i kontrolu kroz njihov razvoj u okviru jedinstvenog SCM koncepta

Implementacija i razvoj produktivnog sustava za evidentiranje ažurnih informacija o kretanju proizvoda duž cijelog opskrbnog lanca Gazprom Nefta (BALI)

Implementacija i razvoj produktivnog operativnog sustava upravljanja događajima u cijelom opskrbnom lancu Gazprom Nefta (SOUS)

Razvoj analitičkih i vjerojatnostnih alata za opskrbni lanac Gazprom Nefta

Implementacija i razvoj alata za predviđanje, planiranje proizvodnje i otprema. Korištenje najsuvremenijih IT rješenja