Понятие управленческой этики стили руководства. Профессиональная этика руководителя. Стили руководства в управленческой этике

Тема: «Деловая этика и этика руководителя. Типология руководителей »
Оглавление
Введение………………………………………………………………………......3

Глава I. Типология руководителей……………………………………...............5

1.1 Типология лидерства…………………………………………………..5

1.2 Руководство и лидерство………………………………………………11

Глава II. Этика управленческого общения руководителя…………....19

2.1. Понятие управленческого общения………………………………....19
2.2 Функции управленческого общения……………………………….…22 2.3 Культура речи руководителя как психологический фактор управления……………………………………………………………………….25
Заключение………………………………………………………………………27

Список литературы……………………………………………………………...29
Введение
Современный уровень развития производства и масштабные изменения в экономической и социальной сферах общества предъявляют повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности. Возрастает значимость социальных последствий человеческих решений. Изменение социально-экономической обстановки потребовало существенной перестройки стратегии, тактики и психологии управления. Выбор руководителем оптимальных форм общения с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия людьми друг друга.

Этикет - важнейшая сторона морали профессио­нального поведения руководителя Зна­ние его - необходимое профессиональное качество, которое надо приобретать и постоянно совершенствовать. Так, еще в 1936 г. Дейл Карнеги писал: «Успехи того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15 зависят от его профес­сиональных знаний и процентов на 85-от его умения общать­ся с людьми». Немало рушится карьер и теряется денег из-за неправильного поведения или невоспитанности.

Личная этика обычно складывается под влиянием воспитания в семье, социальной среды, моральных качеств, системы ценностей и выбора, который совершается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от личной, этика руководителя предписывает ему нормы поведения на работе. Этика определяет сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься такими вопросами, как отношение организации к сотрудникам и сотрудников к организации.

В рамках организации на этические мерки личности оказывают огромное влияние руководители высшего звена. Их поведение подает пример для подражания и создает культурный контекст, гораздо более действенный, чем специальные занятия по этике, установленные нормы или формальные поведенческие и этические коды, которые ввели у себя многие организации.

Чтобы удовлетворить чувство социальной ответственности, руководство может делать много или почти ничего - в зависимости от своего понимания управленческой этики.

Перед любым предприятием, организацией стоит задача повышения эффективности своей деятельности. Успешное решение этой задачи во многом зависит от уровня управления работой персонала. В связи с этим назрела необходимость совершенствования управления, приведения его в соответствие с условиями и целями деятельности.

Руководитель должен понимать, что чем лучше у него сложатся отношения с подчинёнными, тем эффективнее будет производство, а основной характеристикой отношений между руководителем и подчинённым является их непосредственное общение. Поэтому этика делового общения в управлении является основополагающей. Вот это я и попытаюсь раскрыть в своей контрольной работе.
Глава I . Типология руководителей

1.1 Типология лидерства
Лидерство можно назвать одним из уникальных феноменов общественной жизни, связанным с осуществлением властных функций. Оно является неизбежным в любом цивилизованном обществе и пронизывает все сферы жизнедеятельности.

Концепции лидерства могут быть разделены в зависимости от их теоретических оснований на три группы:

1. Исходящие из того, что лидерство - универсальный феномен человеческой деятельности, что и закономерности его функционирования едины во всех сферах общества.

2. Отождествляющие лидерство с руководством и управлением, при этом формальное обладание властью рассматривается как необходимое и достаточное условие лидерства; деятельность лидера предстает как необходимое и достаточное условие лидерства, как административная специфика явления сводится преимущественно к правовым регулятивам поведения должностного лица. Лидерство как социальный институт отождествляется с органами государственной власти.

3. Рассматривающие лидерство как специфическое явление общественной жизни, не сводимое к психологическим, экономическим или правовым принципам. Лидерство осуществляется через функционирование конкретного механизма - одного из необходимых политических институтов.1

Древние представления о лидерстве включали в себя качества таких лиц, как жрецы, короли, королевы, духовные лица и политики.

В античности лидерство носило личностный характер, представляя собой влияние, основанное на авторитете конкретного индивида, его достоинствах. Взаимоотношения лидера и его сторонников были близки к отношениям “учитель - ученик”.

В средневековой Европе влияние лидера основывалось не столько на личных достоинствах, сколько на способности к руководству конкретной общностью. От лидера требовалось в основном умение сплотить группу для достижения поставленных целей, умение сформировать групповой интерес.

В современном обществе лидерство представляет собой способ построения власти, основанный на интеграции различных социальных групп посредством специфических механизмов вокруг выдвигаемой лидером программы решения различных проблем и задач общественного развития.

Лидерство по своей природе способно сплотить людей в совместных усилиях, причем осуществлять эту задачу в течение длительного времени, постепенно решая задачи, подчиненные общей цели.

Существуют различные классификации феномена лидерства.

В соответствии с учением М.Вебера о способах легитимации власти лидеров подразделяют на:

Традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае;

Рационально - легальных, или рутинных - это лидеры, избранные демократическим путем;

Харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руководству. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи. Примером харизматических лидеров были Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Ф. Кастро.

В основе первого типа лидерства лежит привычка, второго - разум, третьего - вера и эмоции.

“Харизмой” следует называть качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхчеловеческими, или специфическими особыми силами, недоступными другим людям. Первоначально это качество обусловлено магически и присуще как прорицателям, так и мудрецам. Как бы “объективно” правильно не было оценено соответствующее качество с этической точки зрения, абстрактно совершенно неважно. Важно одно, как оно фактически оценивается подчиненными харизме, “приверженцами”.

Дж.Мак-Грегор Бернс разделяет лидеров на две категории: преобразователи и дельцы. Лидеры - преобразователи, имеющие определенные взгляды на общество, начинают что-то предпринимать во имя реализации своих воззрений. Лидеры - дельцы, напротив, действуют по принципу “здесь и сейчас”, фокусируя свое внимание на деталях, без формирования глобального взгляда на будущее.

Ранее Парето разделял лидеров примерно по тем же признакам, что и Бернс, на “львов” и “лис”.

Анализ Бернса являет собой значительный шаг вперед по разграничению между лидерами, но все же он остается ограниченным, поскольку ясно, что реальность гораздо богаче и ее нельзя “комфортно разместить” в двух категориях.

Существует также деление лидеров на обычных (“реальных”) и великих (как великих “героев, так и великих “злодеев”). Реальные лидеры не оставляют след в истории, не изменяют обычного хода событий. Считается, что только лидеры - герои (либо злодеи) определяют ход истории.2

На основе характера лидеров разделяют на “активно - позитивных” и “активно - негативных”, а также на “пассивно - позитивных” и “пассивно-негативных”.

В современной политологии нередко называются четыре собирательных образа лидера:

1. Лидера - знаменосца отличает собственное видение действительности, наличие идеи, увлекающей массы.

2. Лидер - служитель стремится выступать в роли выразителя интересов своих сторонников, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

3. Лидер - торговец способен привлекательно преподнести свои идеи и убедить людей в их преимуществе.

4. Лидер - пожарный ориентируется на решение наиболее актуальных проблем в обществе, насущные требования момента.

В реальной жизни эти четыре образа лидерства обычно встречаются в сочетании у различных людей в разных пропорциях.

Американский социолог В.Стоун отметил, что политическое лидерство высокого уровня по сравнению с лидерством в небольшой группе имеет ряд отличий, что позволило ему выделить два самостоятельных типа лидерства.3

1. Лидерство “лицом к лицу” осуществляется в небольших группах, где все участники процесса имеют возможность взаимодействовать между собой.

2. “Отдаленное” лидерство - это лидерство вождей, за которыми идут многочисленные массы.

При анализе лидерства важным фактором является природа лидерства. Общая концепция лидерства включает ряд факторов, которые, сочетаясь различным образом, позволяют определить природу лидерства в любой данный момент времени.

1. Личность и происхождение лидера, а также тот процесс, благодаря которому он стал лидером.

2. Характерные черты групп и индивидов, которыми руководит данный лидер.

3. Характер взаимоотношений между лидером и теми, кем он руководит.

4. Контекст или условия, в которых осуществляется его руководящая роль.

5. Результаты взаимодействия между лидером и теми, кем он руководит.

Какого рода лидерство мы получим при этом, зависит от характера и сочетания всех этих пяти факторов. Данное определение природы лидерства предложил американский политолог М.Г.Херманн в своей работе “Составные части лидерства”.4

М.Г.Херманн также отмечает, что руководители и руководимые действуют в определенном контексте, свидетельствующем о “давлении”, оказываемом на лидера, а также о тех требованиях, которые ему предъявляются. Среди таких требований можно назвать следующие:

Наличие и характер формализованных правил для принятия решений;

Степень подотчетности руководителя руководимым;

Сила и тип оппозиции;

Характер любых разделяемых убеждений;

Ресурсы, доступные для руководителя;

Организационный пласт, лежащий между руководителем и руководимыми.

Каждый из этих факторов помогает определить ситуацию, в которых может иметь место лидерство, его контекст.

Контекст лидерства это те параметры, в которых осуществляется руководство. Контекст определяет, кому из своего окружения лидер будет уделять особое внимание, каковы границы взаимодействия лидера с теми, кем он пытается руководить. Более того, от контекста зависит, в каких пределах лидер может использовать определенные процедуры, осуществляя руководство, кто будет оценивать это руководство и насколько эффективным сочтет его.

Неотъемлемой составной частью лидерства является и сам лидер, который наделен властью, принимать решения, в отношении других людей группы, организаций, который несет ответственность за последствия любых своих решений.

В социально-психологической литературе можно встретить такую типологию лидеров. Существует два психологических типа лидеров: “игроки” и “открытые”.

Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют “пускать пыль в глаза”, а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с проблемами.

“Открытые” лидеры не столь заметны, но они последовательны. Берутся за любые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь “урвать” от него побольше, а устремлены в будущее. Власть в их руках остается надолго. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.5

1.2 Руководство и лидерство
Специфика понятий лидерства в социальной психологии хорошо видна при анализе и сравнении двух феноменов - лидерства и руководства. Под лидерством ученые, исследовавшие этот вопрос обычно имели в виду характеристику психологических отношений, возникающих в группе “по вертикали”, то есть с точки зрения доминирования и подчинения.

Понятие же руководства относится к организации деятельности группы к процессу управления ею. Наиболее полно различия между этими понятиями отражены в работе Б.Д.Парыгина:

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации.

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа). Руководство - это элемент макросреды, т.е. оно связано системой общественных отношений.

3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но, так или иначе, этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленно осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.

4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель - явление более стабильное.

5. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.

6. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широкой социальной системе.6

В этом различия руководства и лидерства, но есть и общее:

1. Руководство и лидерство - средства координации отношений членов социальной группы.

2. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе.

3. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором - отношения никак не очерчены.

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством.

Лоутон А. и Роуз Э. считают, что лидеры - это те, кто превращает сослуживцев в людей, сотрудничающих с ним по убеждению.7

В государственных учреждениях обычно считается, что намечать цели и брать на себя ответственность - дело политиков, а не государственных служащих. Лидерство на государственной службе - логическая несообразность в условиях демократии (Лоутон, Роуз). Трудность с децентрализацией ответственности и подотчетностью в государственных учреждениях заключается в том, что по традиции отчета требуют от политика, а не от чиновника. Так что если в этой структуре и осуществляется лидерство, то оно совпадает с ролью и целями политика.

Следует добавить, что лидеры должны иметь четкое представление о том, что заключается в руководстве, чтобы оказывать на остальных направляющее воздействие.

Еще важный момент, который можно отметить, состоит в том, что руководство должно шире рассматривать работу организации и не забывать, в какой среде функционирует организация. Лидеры всех уровней должны быть осведомлены об общих условиях, в которых протекает их работа.

Многие трудности в государственных учреждениях обусловлены формальной неразберихой, иерархической структурой, в которой развиваются эти взаимоотношения. Эти организации имеют тенденцию управляться приказами и комитетами, которые сами прибегают к директивному стилю руководства. Поэтому, чтобы определить наиболее подходящее руководство, необходимо знать структуру организации. Бесполезно выступать за более демократический стиль руководства, если структура не допускает соучастия и неформального руководства.

Говоря о руководстве, можно привести точку зрения американских исследователей Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые определяют его как “основную силу в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой”8. Определяя задачи руководителя, они утверждают, что руководитель должен превратить неорганизованные материальные ресурсы в полезное и эффективное предприятие. Руководством они называют процесс, посредством которого разрозненные ресурсы объединяются в единую систему для достижения поставленной цели. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников.

1. Планирование - включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений.

2. Организация - направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией. Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение.

3. Управление - обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организации.

4. Связь - передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающими принятие решений и взаимный обмен информацией с внешним миром.

Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы.

Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что функции руководства следует рассматривать через управленческие процессы - планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль и, соответственно, выделяются следующие функции руководителя:

Администраторская (прежде всего этап контроля);

Стратегическая (планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности конкретного руководителя и социальной организации в целом);

Экспертно-консультативная;

Представительская;

Воспитательная;

Коммуникативная, регулирующая;

Инновационная;

Дисциплинарная.

Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование. Планирование - это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели. Прогнозирование - это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата.

Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации - это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Политика организации должна быть сформулирована так, чтобы сократить время в принятии управленческих решений. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы - важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.

В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необходимы также знания и умение коммуникативно-регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата.

Если говорить о коммуникации в управленческих системах, то нужно иметь в виду ее участников - людей, и, с учетом человеческого фактора, коммуникацию необходимо рассматривать особым образом, так как во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начиная с найма на работу и заканчивая уходом на пенсию, потребность в эффективной коммуникации является решающей.

Говоря о коммуникации, нельзя не затронуть проблему мотивации как руководителя, так и подчиненных. Руководитель заинтересован в высокой мотивации своих сотрудников, но не в меньшей степени объектом собственных забот должен являться он сам. Чем выше заинтересованность работника, тем лучше качество его работы.9

В конечном итоге деятельность руководителя через вдохновение, поощрение заставляет подчиненных выполнять необходимую работу.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль. Контроль - это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов.

Г.Кунц и О`Доннел определяют контроль как сравнение полученных результатов с нормативами.

Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными. Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности.

Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

При этом контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи (метод делегирования полномочий) - одного из важнейших условий эффективного руководства.

Руководитель, не умеющий и не желающий пользоваться методом делегирования не может быть эффективным. Пока он не научится делать работу руками других, над ним постоянно будет висеть угроза развала работы.

Делегирование (в пределах контроля) это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, той обязанности, которая и делает его руководителем.
Глава II . Этика управленческого общения руководителя

2.1. Понятие управленческого общения
Прежде чем приступить к рассмотрению содержания и особенностей общения руководителя и подчинённого, необходимо ввести понятие управленческого общения, поскольку термин «деловое общение» является слишком широким для этой ситуации. Ведь он охватывает и общение, например, врача и пациента, педагога и учащегося. В общении руководителя и подчинённого ярко выражен ролевой характер, неравномерно распределены инициативы и обязанности, ответственности, определяющие зависимость одного участника общения от другого.

Таким образом, управленческое общение – это деловое общение между субъектом и объектом управления в социальных организациях, осуществляемое знаковыми средствами, обусловленное потребностями управления их деятельностью.

Общение руководителя с подчинённым неразрывно связано с управленческой деятельностью вообще. Идея «вплетённости общения» в управление позволяет детально рассмотреть вопрос о том, что именно в деятельности руководителя определяет общение. В целом же можно констатировать, что посредством общения организуется и реализуется управление. Благодаря присущей ему функции воздействия, общение позволяет согласовывать действия различных его участников.

Как правило, в общении выделяют три стороны: коммуникация, понимая в узком смысле слова как обмен информацией между субъектом и объектом управления; интеракция – их взаимодействие, предполагающее определённую форму организации совместной деятельности; межличностная перцепция – процесс взаимопознания объектом и субъектом управления друг друга как основа для их взаимопонимания.

В процессе общения субъект и объект управления обмениваются разного рода информацией. Не менее важен также осуществляемый в ходе общения обмен настроениями, интересами, чувствами. Это предстаёт как коммуникативный процесс. Комплекс знаков, используемых в данном случае (речь, жесты и так далее), направлены на обеспечение исполнения принятого решения.

Специфика коммуникативных процессов проявляется в следующих особенностях:

В характере процесса обратной связи;

Наличие коммуникативных барьеров;

Наличие феномена коммуникативного влияния;

Существование различных уровней передачи информации.

С точки зрения эффективности управления, для руководителя очень важно понимание этих особенностей и их учёт в повседневной деятельности. Кроме того, очень важно правильно понимать назначение и уместность следующих знаковых систем:

Вербальные средства коммуникации – речь, пара – и экстралингвистические системы (интонация, неречевые вкрапления в речь – паузы и так далее).

Невербальные, или экспрессивные, средства коммуникации – оптико-кинетическая система знаков (жесты, мимика, пантомимика), система организации пространства и времени коммуникации, система «контакта глазами».

Каждая в отдельности знаковая система являет собой некий рычаг в установлении правильного (корректного), зависящего от ситуации, контакта с подчинёнными, умение влиять на его психику и его внутреннее состояние без непосредственного вмешательства. Невозможно, например, создание доброжелательной и доверительной атмосферы в беседе, если один из её участников своим внешним видом постоянно подчёркивает своё превосходство. В результате нарушается один из основных принципов проведения беседы – создания атмосферы взаимного доверия. Интеллектуальный потенциал подчинённого в таком общении, скорее всего не будет использован.

В результате взаимодействия объекта и субъекта управления решение принимается последним, то есть вышестоящим. И задача взаимодействия усложняется тем, что объект управления должен её воспринять на уровне побуждения к действию. Стратегии общение, избранные руководителем (в большинстве случаев неосознанно), определяет стиль общения и управления.

В литературе описаны пять основных типов управляющих в зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми:

«либерал» (максимальное внимание к людям, минимальное внимание к работе);

«организатор» (высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям);

«манипулятор» (умеренное внимание к работе, незначительное внимание к людям);

«пессимист» (незначительное внимание к производству и к людям);

«диктатор» (максимальное внимание к работе, незначительное внимание к людям).

С точки зрения эффективности управления, процесс восприятия объекта и субъекта управления друг другом не являются равноценным. Каждый руководитель понимает, насколько важно сформировать необходимый образ у подчинённого. В менеджменте существует даже такое понятие как самопрезентация руководителя. Вместе с тем, особенность именно этой стороны делового общения в управлении зачастую не учитывается.

Межличностная перцепция – процесс взаимопознания субъектами общения друг друга как основа для их взаимопонимания. Эта сторона управленческого общения включает в себя определённые механизмы взаимопонимания и прогнозирования поведения партнёра. Важную роль при этом играют коммуникативные барьеры, механизмы психологической защиты личности.
2.2 Функции управленческого общения
Предмет изучения общения руководителя с подчиненным является многосторонним и неоднозначным. В процессе взаимодействия субъект и объект управления выполняют сотни различных функций, которые в свою очередь подразделяются на интегральные (охватывающие деятельность организации в целом) и локальные (осуществляющие непосредственно конкретное общение).

Для такого аспекта рассмотрения, как этика делового общения в управлении, наиболее важны следующие функции:

Функция социализации. Включаясь в совместную деятельность и общение, молодые сотрудники не только осваивают коммуникативные умения и навыки, но и учатся быстро ориентироваться в собеседнике, ситуации общения и взаимодействия, слушать и говорить, что также очень важно как в плане межличностной адаптации, так и для осуществления непосредственной профессиональной деятельности. Важное значение имеет приобретаемое при этом умение действовать в интересах коллектива, доброжелательное, заинтересованное и терпимое отношение к другим сотрудникам.

Контактная функция. Цель этой функции – установление контакта как состояния обоюдной готовности руководителя и подчинённого к приёму и передаче сообщения и поддержания взаимосвязи в форме взаимоориентированности.

Координационная функция, цель которой – взаимное ориентирование и согласование действий различных исполнителей при организации их совместной деятельности.

Функция понимания, то есть не только адекватное восприятие и понимание смысла сообщения, но и понимание партнёрами друг друга (их намерений, установок, переживаний, состояний и так далее).

Амотивная функция, цель которой – возбуждение в партнере нужных эмоциональных переживаний («обмен эмоциями»), а также изменение с их помощью собственных переживаний и состояний.

Ориентация в этих функциях и умелое пользование ими помогает выявить причины возникающих трудностей при реализации конкретной задачи управленческого общения. Разработка теоретических основ управленческого общения имеет своей целью повышение его эффективности. Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки зрения достижения целей участниками общения. Но в управленческом общении может быть два и более партнеров, и каждый из них может иметь свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную. Например, руководитель может ставить своей целью убедить подчинённого в необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, решение для одного из участников будет «неэффективным».

Эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от управленческой деятельности в целом. Коммуникация является условием и элементом управленческой деятельности, поэтому эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия.

2.3 Культура речи руководителя как психологический фактор управления
Руководитель в процессе своей деятельности проходит несколько стадий поведения: от самой жёсткой, категоричной, где надо проявлять жёсткость и нежелание идти на компромисс, до самой мягкой, лояльной, где руководитель становится равным собеседником без признаков доминирования.

Культура речи является интегративной характеристикой, включающей три группы параметров:

Форма высказываний;

Речевой этикет.

Оценивая воздействие речи по содержательной стороне, обычно выделяют следующие характеристики: насыщенность речи информацией, логичность, точность, понятность её собеседнику, целесообразность (уместность).

Информативность речи зависит, прежде всего, от новизны и важности или ценности для слушателя сообщаемых фактов. Она существенно повышается в зависимости от способности говорящего к анализу и обобщению, которые особенно важны, так как всегда присутствуют в общении руководителя и подчинённого. Информативность речи существенно зависит от полноты раскрытия основной мысли, её иллюстрации необходимыми фактическими данными, практическими примерами. При этом следует помнить, что информативность снижается при наличии в речи лишней информации, не относящейся к предмету обсуждения.

Во время подготовки к любому виду управленческого общения, например, к беседе, нужно проработать логику передачи информации, обсуждения каждого конкретного вопроса. Основой логичности речи является логичность мышления. Поэтому руководителю необходимо постоянно развивать в себе способность к чёткому мышлению. Целесообразно также обучение основным положениям и законам логики. Логичность речи положительно влияет на способность слушателя воспринимать информацию.

Ни в коем случае руководителю нельзя пользоваться словами, понятиями и терминами, значение которых он не знает точно. Они будут звучать неестественно, а скорее всего, и неуместно, и речь потеряет точный свой смысл и это приведёт к неточному её пониманию подчинённым.

Заключение
Слова “этикет” и “этика” воспринимаются как близкие по значению. И это естественно. К такому восприятию подталкивает не только сходство самих слов, но и теснейшая связь этих понятий. Этикет (фр. “малая этика”) в широком значении – совокупность правил поведения, вежливости, принятых в каком-либо обществе или его части (половозрастной, кастовый, сословный, профессиональный и т.п. этикет).10

В литературе по вопросу соотношения морали и этикета имеются в основном три точки зрения. Одна из них полностью исключает этикет из сферы морали, ограничивая его лишь кодексом правил внешней культуры поведения. Эта точка зрения не признаёт, в конечном счете, моральную основу этих правил, отрицает историческую изменчивость самого содержания понятия “этикет”. Сторонники этого взгляда (например, С. А. Токарев) указывают на разделяющую, сегрегативную функцию этикета и строго его противопоставляют нравственности. Другая точка зрения отождествляет этикет с моралью, не проводя существенного различия между этими понятиями, не видя исторически конкретного содержания самих явлений, то есть в этом случае преобладает тенденция сближения этикета с нравственностью, а иногда и прямого сведения к ней. Согласно третьей точке зрения (при культурологическом подходе), каждое из явлений, то есть и мораль, и этикет, обладает собственной спецификой, самостоятельным назначением, не позволяющим их отождествлять или полностью подчинять этикет морали, но их нельзя также и жёстко противопоставлять друг другу, так как оба они служат удовлетворению одной и той же социальной потребности – регуляции человеческих отношений и оба суть продукты исторического развития этих отношений (Л.Б.Волченко, К.Стошкус). При подобном подходе обнаруживается, что функции этикета меняются. В одних условиях доминируют политические и юридические функции, в других – нравственные, в третьих – религиозные. Нравственный смысл этикета проявляется в том, что с его помощью можно выразить признание самоценной значимости человека, с которым приходится вступать в контакты, выразить уважение к нему. Всё разнообразие этикетных форм имеет одинаковое содержательное наполнение – признание и поддержание значимости (уважение, почитание) человека, с которым завязывается контакт. Таким образом, теряет смысл противопоставление нравственности и сегрегативных функций этикета: признавая значимость каждого человека, мы тем самым признаем и различия этой значимости, зависящие от личных способностей, социальных статусов, пола, возраста.

На мой взгляд управленческая этика руководителя состоит из формы и содержания. Под формой я понимаю деловой этикет, культуру общения с подчиненными, а под содержанием мною понимается этическая (моральная) составляющая руководителя. Этикет не всегда может дать представление об этической стороне руководства. Этикет – маска условной вежливости, поэтому в рамках своей дипломной работы я постаралась в большей степени раскрыть содержательную сторону управленческой этики, а именно ее психологические и нравственные составляющие.

Список литературы

Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. М.: Инфра – М, 2000.

Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник – М.: Изд. «Дашков и К» 2004.

Блондель Ж. Политическое лидерство. М., 1992.

Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. М., 1991.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М., Дело, 1993.

Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., Дело, 1996.

Кузин Ф.А. Культура делового общения. – М.: 1998.

Литвак Б.Г. Управленческие решения. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Из – во Дело, 2003.

Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: Из – во ИНФРА – М, 2001.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: Интео – Синтез, 1995.

Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Ростов – на – Дону. Феникс, 2005.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003.

Этика: Энциклопедический словарь. Институт философии. Рос. Акад. наук; Под ред. Р. Г. Апресяна и А. А. Гусейнова. ­­- М.: 2001.

Федеральное агентство по образованию

ГОУ СПО «Исовский геологоразведочный техникум»

Курсовая работа

по предмету «Управленческая психология»

«Стиль и социально-психологические проблемы руководства»

Выполнила студентка: М.С. Федина гр.МН -1-(07)

Проверила: Н.А. Коробейникова

ВВЕДЕНИЕ

1. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1 Понятия «руководитель», «эффективный руководитель»

1.2 Типология индивидуальных стилей руководства

1.2.1 Демократический стиль руководства

1.2.3 Либеральный стиль руководства

1.3 Социально-психологические проблемы руководства

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

2.1 Инструментарий

2.2 Ход работы практического исследования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

Данная работа посвящена повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные стили руководства, которые применяют в своей практике руководители, а также психологические проблемы руководства, которые возникают при работе с подчиненными. Эта проблема актуальна в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Структура работы включает в себя две части: теоретическую и практическую, следовательно, цели и задачи работы будут следующие:Цели исследования: - изучить взаимосвязь стиля руководства и выход из конфликта;- провести мини эксперимент.

В соответствии с целью исследования были определены следующие

задачи :

Подобрать литературу и изучить ее;

Подобрать методики для проведения мини эксперимента;

Сравнить и проанализировать полученные результаты, сделать соответствующие выводы.Предмет исследования: стиль управления.Гипотеза исследования: Людям, обладающим демократическим стилем руководства, свойственна стратегия выхода из конфликта – компромисс.В экспериментальном исследовании приняли участие 7 испытуемых, все студенты группы МН-IV-1-(07), возраст от 20 до 35 лет. Экспериментальное исследование проходило в учебной аудитории.

Описание методик исследования:

В экспериментальном исследовании нами использовались следующие методики:

Для изучения стиля руководства - тест «стили руководства»;

Для определения тактики выхода из конфликта - «метод К. Томаса и Р. Киллмена».

1. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1 Понятия «руководитель», «эффективный руководитель»

В науке приняты два понятия - лидер и руководитель. Руководство - это умственная и физическая деятельность, целью которой является выполнение подчиненными предписанных им действий и решение определенных задач.

Лидерство - это неформальное положение «звезды» в коллективе: умение человека влиять на коллектив в системе межличностных отношений, основанных на чувстве симпатии или антипатии, принятия или непринятия и т.д. Руководитель - это официальное признание профессиональных и организаторских заслуг человека.

Руководитель - это должность, которая позволяет человеку иметь определенные полномочия, использовать данную ему власть. Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель должен обладать лидерскими качествами. Однако руководитель не становится лидером только благодаря этим качествам.

Современный руководитель является одновременно:

Управляющим, наделенным властью;

Лидером, способным вести за собой подчиненных (используя свой авторитет, положительные эмоции, высокий профессионализм);

Дипломатом, устанавливающим контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающим внутренние и внешние конфликты;

Воспитателем, обладающим высокими нравственными качествами;

Инноватором, понимающим роль науки в современном мире бизнеса, умеющим оценить и незамедлительно внедрить в производство «ноу-хау», изобретения, рациональные предложения;

Просто человеком, обладающим высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера, сильной волей.

Сравним функции, которые выполняют неформальные лидеры и официальные руководители в коллективах.

Новое отношение к управлению в нашей стране потребовало введения серьезных изменений в подготовку и повышение квалификации руководителя. Сегодня понятие «руководитель» понимается как довольно широкий спектр определений, которые рассматриваются в направлении менеджмента, это управление, заведование, правление (дирекция, администрация), но, что очень важно, сюда входит и умение владеть инструментом, и умение справляться с работой, и хитрость, уловка, и осторожное, чуткое, бережное отношение к людям.

Человеческий фактор играет все большее значение в управлении, что требует от руководителя любого уровня знания психологии. Современная психология органически входит в методы управления, показывает разнообразные психологические подходы к жизни организаций и управлению ими. От руководителя сегодня требуется умение находить оптимальные методы эффективного управления.

Руководитель должен четко представлять критерии эффективности руководства или управления. По мнению автора Быкова А.В. они подразделяются на два класса: психологические и непсихологические.

К психологическим критериям относятся:

Удовлетворенность членов коллектива различными отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.;

Мотивация членов коллектива, их желание трудиться, сохранить взаимоотношения в коллективе и т.д.;

Самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относят результативность коллектива

Уменьшение текучести кадров;

Производительность, качество продукции;

Экономичность;

Нововведения;

Снижение издержек;

Прибыльность;

Изучение учеными-психологами психологических качеств, обеспечивающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности: доминантность (умение влиять на подчиненных), уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, креативность (способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект), стремление к достижению целей и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, но не авантюрный), готовность брать на себя ответственность в решении проблем, честность, верность обещаниям и гарантиям.

Качествами, противопоказанными руководителю, являются: повышенная чувствительность, высокая неуравновешенность, тревожность

Одним из основополагающих признаков эффективности управления, позволяющим достигать желаемых результатов с учетом психологических критериев, является стиль руководства.

Под стилем управления (руководства) понимают совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Стиль управления предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями менеджеров, преобладающей системой ценностей, типом культуры, а также некоторыми случайными обстоятельствами

1.2 Типология индивидуальных стилей руководства

По сегодняшний день самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX в. эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным. Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

Либеральный

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, либеральный характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

1.2.1 Демократичный стиль управления

Обратимся к характеристике демократического стиля управления. Автор Б.З. Зельдович подробно останавливается на его особенностях.

Демократический стиль основан на сочетании научных принципов управления и максимального использования инициативы и творчества подчиненных. Руководитель, использующий демократический стиль управления, обращается с подчиненными по-товарищески, его тон отдачи распоряжений располагает к сотрудничеству, он не решает один все вопросы без тщательного обсуждения с подчиненными, он систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, в том числе и о трудностях, которые предстоит преодолеть.

Демократический стиль управления предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей; оценка выполненной работы; подготовка, принятие и реализация решений; создание необходимых для выполнения определенных работ предпосылок.

Руководитель, который предпочитает демократический стиль управления, проявляет уважение к своим подчиненным, поощряет их инициативу и творческую активность, заботится о своевременной информации подчиненных по широкому кругу вопросов, всегда считается с мнением и советами подчиненных по возникающим производственным проблемам. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях

Организации и предприятия, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работников в принятии управленческих решений. В таких коллективах царит обстановка сотрудничества и чуткости, подчиненные проявляют творчество и инициативу.

Анализируя авторитарный стиль руководства, автор Б.З. Зельдович особо отмечает, что авторитарный стиль характеризуется преобладанием единоличных способов управления, применением административных средств воздействия на подчиненных. Руководитель, как правило, привержен к преувеличению роли административных методов. Он самовластно решает большинство вопросов жизни коллектива без предварительного обсуждения с членами коллектива, сознательно ограничивает контакты с подчиненными. Автократ считает лишним, ненужным информировать подчиненных о состоянии дел в коллективе.

В производственной деятельности не всегда можно сразу распознать руководителя данного стиля управления. Такие руководители довольно умны, энергичны, обладают симпатичной внешностью и личным обаянием, нередко добиваются значительных успехов в производственной деятельности. Однако если присмотреться, то можно заметить, что им свойственно умение делить подчиненных на любимчиков и неугодных. Как правило, автократы благосклонны к подхалимам и щедро раздают им обещания: кому пообещают повышение в должности, кому - повышенный оклад, кому - престижную зарубежную командировку и т. п. Для руководителя-автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Подводя итог сказанному, хочется отметить, что применение подобного стиля управления, хотя и обеспечивает в ряде случаев высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, в большинстве случаев уничтожают стимулы к работе.

1.2.3 Либеральный стиль управления

Обращая внимание на особенности этого стиля автор Б.З. Зельдович делает упор на его отличие от других. Либеральный стиль управления отличается тем, что работающий таким стилем руководитель ставит перед подчиненными задачи в самой общей форме, решение многих вопросов, отдавая на «откуп» подчиненным, редко контролирует выполнение принятых решений, не очень следит за соблюдением трудовой дисциплины, почти не вмешивается в производственную деятельность подчиненных. Либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам руководитель при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Руководитель-либерал с подчиненными обычно вежлив, всегда готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его авторитету. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих руководителей. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у руководителя-либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функции такой руководитель пассивен, он боится конфликтов и в большинстве случаев соглашается с мнением своих подчиненных. Итак, мягкость в обращении с подчиненными мешает руководителю приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.

Таким образом, можно сделать вывод, что для выбора оптимального стиля руководства важное значение имеет опыт менеджера, четкое понимание им конкретной ситуации, а так же знание и учет индивидуальных личностных особенностей подчиненных.

1.3 Социально-психологические проблемы руководства

Рассмотренные стили руководства отражают стратегию налаживания взаимоотношений с подчиненными, общую линию поведения руководителя. В рамках избранной стратегии повседневная деятельность руководящего лица разбивается на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. И каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические проблемы. Умение их видеть и соответственно справляться с ними - обязательный компонент квалификации любого руководителя.

Ориентируясь, на мнение автора В.Н. Лавренко управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Стратегическая (планирование);

Администраторская (организация);

Коммуникативно-регулирующая;

Мотивационная;

Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать крупные психологические проблемы.

Стратегическая функция реализуется черезстратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации. Принято считать, что это главная функция руководителя. Успешное выполнение стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

проблема принятия решений, проблема ограниченности времени, проблема инновационной активности;

Администраторская функция проявляется в том, чтов обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Однако, выведенное многочисленными исследованиями, общее правило, состоит в том, что поощрения, вознаграждения действуют намного эффективнее, чем наказания. Они много лучше "обучают" подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труд и т.д.

Коммуникативно-регулирующая функция зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. Учитывая что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. Психологические ошибки при восприятии и оценке подчиненных опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо самодиагностируются.

Мотивационная функция лежит в основемотивирования подчиненных, то есть создания заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности ( их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу). Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Поэтому достижение подчиненными личных целей, удовлетворение от решения поставленных задач, самоутверждение, саморегуляция и т.д. должны быть не только их личным делом, но и предметом самого пристального внимания руководителя.

Контролирующая функция порождена простым противоречием: ясно, что бесконтрольность вредна, но не все любят, когда их контролируют. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Мы рассмотрели, как психологические проблемы руководства влияют на морально-психологический климат коллектива. Поэтому, рационально действующий руководитель будет стараться поддерживать разумный баланс власти. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не провоцировать их на проявление непокорности

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

В теоретической части нами были рассмотрены стили и социально-психологические проблемы руководства. Психологические проблемы руководства включают в себя следующие функции:

Стратегическую

Администраторскую

Коммуникативно-регулирующую

Мотивационную

Контролирующую

Каждая функция способна порождать конфликтные ситуации. Таким образом, в практической части курсовой работы нами была выдвинута гипотеза: . Для того чтоб подтвердить ее был подобран следующий инструментарий.

2.1 Инструментарий

Тест № 1«Стили руководства»

1. Я давал бы подчиненным нужные поручения даже в том случае, если была бы опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4. Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при обсуждениях.

5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.

6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.

7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8. Для того, чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

9. Свои ошибки я по большей части признаю.

10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Я принимаю во внимание точку зрения других и стараюсь включить ее в проект решения.

15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые контраргументы.

17. Ясно выражаю свои мысли.

18. Я всегда признаюсь в том, что не все знаю.

19. Энергично защищаю свои взгляды.

20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.

22. Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.

23. Увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.

24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.

25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.

26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.

29. Я понимаю чувства других людей.

30. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.

31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Я помогаю другим получить слово.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

36. Как правило, я никого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.

39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.

40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.

1 балл - нет, так совсем не бывает; 2 - нет, как правило, так не бывает; 3 - неопределенная оценка; 4 - да, как правило, так бывает; 5 - да, так бывает всегда.

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ

Сложите балльные оценки, проставленные вами в вопросах 1, 3, 5, 7, 9, И, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40, и обозначьте сумму через А (она находится в интервале от 20 до 100).

Сложите баллы в вопросах 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39 и обозначьте сумму через В.

Если сумма А по крайней мере на 10 баллов превышает сумму В, то большая часть людей считает вас хорошим дипломатом, вы способны учесть мнения других, склонны к демократическому стилю управления. Если сумма А > 85, склонны к либерально-попустительскому стилю.

Если сумма В как минимум на 10 баллов больше суммы А, то вы ведете дискуссию авторитарно, властно, бесцеремонно, агрессивно, склонны к авторитарному стилю руководства.

Тест № 2 «Тактика выхода из конфликта» (тестирование по методу К. Томаса и Р. Киллмена)

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов: и другого человека, и моих собственных.

3. А Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Иногда я жертвую собственными интересами ради интересов другого человека.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого.

6. А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9. А. Я думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь добиться своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить все спорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией другого человека.

Б. Я отстаиваю свою позицию.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

Б. Я старюсь убедить другого пойти

на компромисс.

25. А. Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. А. Я обычно предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. А. Зачастую стремлюсь избежать споров.

Б. Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ

Начисляйте по одному баллу за каждое совпадение:

Стиль «соперничество» характеризуют ответы: З.А; 6.Б; 8.А;

9.Б; 10.А; 13.Б; 14.Б; 16.Б; 17.А; 22.Б; 25.А; 28.А;

Стиль «сотрудничество»: 2.Б; 5.А, 8.Б; 11.А; 14.А; 19.А; 20.А;

21.Б; 23.А; 26.Б; 28.Б; 30.Б;

Стиль «компромисс»: 2.А; 4.А; 7.Б; 10.Б; 12.Б; 13.А; 18.Б; 20.Б;

22.А; 24.Б; 26.А; 29.А;

Стиль «уклонение»: 1.А; 5.Б; 6.А; 7.А; 9.А; 12.А; 15.Б; 17.Б;

19.Б; 23.Б; 27.А; 29.Б;

Стиль «приспособление (уступка)»: 1.Б; З.Б; 4.Б; 11.Б; 15.А;

16.А; 18.А; 21.А; 24.А; 25.Б; 27.Б; 30.А.

2.2 Ход работы практического исследования

Первый этап нашей работы заключался в подборе методик - инструментария. Тест №1 выявляет доминирующий стиль руководства каждого тестируемого студента группы. Тест №2 по модели Томаса-Киллмена, позволяет составить примерную реакцию каждого студента группы на конфликтную ситуацию.

Таблица №1

Проведя тест №1 нами было выявлено: в коллективе преобладает демократический стиль руководства, что составляет 42% от общего числа тестируемых, что можно представить в виде следующей диаграммы.

Таблица №2

По данным таблицы № 3 было выявлено, что выдвинутая мною гипотеза подтверждается, так как у респондентов с демократическим стилем руководства выход из конфликта - компромисс. Таким образом, гипотеза о том что «Людям, обладающим демократическим стилем руководства, свойственна стратегия выхода из конфликта - компромисс» нашла свое подтверждение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель, поставленная нами, достигнута. Были рассмотрены теоретические основы понятий: «руководитель», эффективный руководитель, типология индивидуальных стилей и социально-психологические проблемы руководства. Чтобы быть руководителем, надо - иметь подчиненных. Однако именно та сфера деятельности руководителя, которая связана с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным. Именно от успешности решения задачи - увидеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива. Все это настоятельно требует от руководителя неустанно совершенствовать стили и методы управления.

Так, например, в экстремальных ситуациях, где почти нет времени для обсуждения вопросов, целесообразно переходить на авторитарный стиль руководства; если же ситуация позволяет обсудить и обдумать принимаемые решения, явно предпочтительнее демократический стиль, который позволяет подчиненным проявить инициативу и творческий подход к делу. Кроме того, руководитель обязан учитывать личность подчиненных: для одних предпочтительнее дискуссии; для других - значительно чаще подходит приказной тон и, следовательно, лучше авторитарный стиль управления. Таким образом, можно сделать вывод, что для выбора оптимального для данных условий стиля руководства важное значение имеет опыт руководителя, его четкое понимание конкретной ситуации, а также знание и учет индивидуальных личностных особенностей подчиненных.

ЛИТЕРАТУРА

1. Быков А.В. Успех деятельности руководителя: Учебное пособие/ - М.: АСМС, 2002.- 55с.

2. Зельдович Б.З. Менеджмент в полиграфии: Учебное пособие/ – М.: МГУП, 2004.- 400с.

3. Кишкель Е.Н. Управленческая психология: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений/ - М.: Высш.шк., 2002.- 270с.

4. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения: Учебник для студентов вузов/– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 415с.

5. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления: Учебник / - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 416 с.

5.Шикун А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология: Учебное пособие/ - М.: 2002. -332с.

Этика руководителя – разновидность профессиональной этики, связанная с непосредственной деятельностью ключевых фигур организации, направленных на определение политики фирмы в целом.

Задача управленческой этики – поддержание эффективных механизмов взаимодействия внутри трудового коллектива и отношения между руководителем и подчиненными.

Стили руководства

В практике используется 4 основных стиля управления:

1.авторитарный –единолично решает вопросы, ориентируется на собственные цели и интересы, практически не совет с коллективо, инициативу подавляет, боится квалифицированных работников, может уволить неугодных, все знает и умеет, держит дистанцию, основной метод стимулирования – наказание, поощрение по праздникам и избранных.

В его основе лежит теория «Х» МакГрегори: человек изначально не любит работать, поэтому его нужно направлять, контролировать, и он сам это понимает.

2.демократический – в его основе лежит теория «Y» МакГрегори: средний человек не имеет отвращения к работе, работа естественна для человека и большинством рассматривается как самореализация и цель жизни. Главный приоритет – соучастие всех в общем деле, позволяет рационально использовать внутренние ресурсы, добиваться решения сложных задач, создать обстановку дружбы, взаимовыручки.

3. либерально-анархический – главный акцент на невмешательстве руководителя в трудовую деятельность подчиненных; главная задача – не допускать серьезных срывов в работе. В руках руководителя сосредоточены административно-хозяйственные вопросы, а коллектив занимается трудовой деятельностью. Характерен для творческих коллективов, где работают высокие профессионалы.

4. проблемно-целевой – авторитарность + известная демократия; управление строится по принципу: есть цель или проблема – решается авторитарным способом; в остальное время – коллектив трудится согласно своим установкам. Эффективен в организациях, которые работают в сфере быстрой отдачи.

Этический кодекс высшего руководства

На протяжении истории не раз вырабатывались моральные кодексы работников управления. Один из первых - «Моральный кодекс работников местного управления» (США, 1924 г), поправки к нему принимались 5 раз.

Современный этический кодекс руководителя включает следующие положения:

личные финансовые средства не должны вступать в противоречие со служебными обязанностями;

ваши финансовые доходы должны соответствовать стандартным доходам представителей вашей профессии;

следование законности (правомерность всех действий);

конфиденциальность деловой информации;

полная «прозрачность» личных финансовых вложений, включая вложения членов семьи.

Принципы и нормы нравственного поведения высшего руководства:

будь экспертом в своем деле;

будь решителен (руководитель не должен принимать множество решений, немного, но самые важные);

будь дипломатом;

вызывай доверие своими нравственными качествами: порядочностью, терпимостью…

будь обязателен: не неси ложных обязательств;

бери в команду самых лучших;

помогай росту своих подчиненных;

умей создавать мотивацию для других;

не будь всезнайкой: умей признавать свои ошибки;

не играй в политику;

не расстреливай гонца с плохими новостями: можно потерять хорошие новости.

Руководитель - это профессиональный менеджер главной целью, которого является повышения производственной, творческой отдачи, активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала; это человек с широким диапазоном знаний, но его ценнейшим качеством является умение пользоваться при необходимости услугами специалистов.

Для реализации этих функций руководитель должен обладать необходимыми качествами. Их принято разделять на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным относятся те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит необходимой предпосылкой к выполнению обязанностей. Такими качествами являются:

Компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;

Широта взглядов, базирующаяся на эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

Стремление к приобретению новых знаний, постоянно самоусовершенствование, критическое восприятие и переосмысление окружающей действительности;

Поиск форм и методов работы, помощь окружающих, их обучение;

Умение планировать свою работу;

Личные качества руководителя мало отличаются от качеств других работников, желающих чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими также предпосылки к успешному руководству:

Высокие моральные стандарты;

Физическое и психологическое здоровье;

Высокий уровень внутренней культуры;

Отзывчивость и благожелательное отношение к людям;

Оптимизм, уверенность в себе;

Однако руководителем человека делают не профессиональные и не личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

Умение создать коллектив, обеспечить его деятельность, поставить задачи и распределить их между исполнителями, обеспечить их всем необходимым для работы, координировать и контролировать существование коллектива;

Доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, волю, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить их в правильности своей точки зрения, повести за собой;

Инициативность, оперативность в решении проблем умение быстро выбрать главное, сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

Способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношением с окружающими;

Стиль - это стабильно проявляющаяся особенность взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием объективных и субъективных условий управления, индивидуальных, психологических особенностей руководителя и решаемых задач.

Существует традиционное деление стилей на четыре типа:

Авторитарный (директивный, диктаторский, командный) - как правило, используется «жесткий», безапелляционный (не терпящий возражений) тон, единоличное принятие решений и слабый интерес к подчиненного. Указания и распоряжения отдаются в форме приказов, которые не подлежат обсуждению. Ограничиваются контакты с подчиненными. Не выносят критику в свой адрес. Позиция в группе - над коллективом. Совещания если и проводятся, то лишь формально, и решение принято задолго до них Руководитель сам много работает и заставляет работать других. К преимуществам такого управления можно отнести, прежде всего, четкость выполнения работы, жесткий контроль и высокая исполнительность. Недостатком является подавление инициативы у подчиненных, напряженные отношения в коллективе, высокие требования к самому руководителю;

Демократический (коллективный, коллегиальный) - как правило, принимаются коллективные решения, проявляется интерес к неформальному аспекту отношений. Инструкции отдаются в форме предложений, используется товарищеский тон, похвалы и порицания работников делаются в форме пожеланий, а запреты - с дискуссией. Позиция руководителя - внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а по ситуации в группе. За реализацию принятых решений отвечают все. Эффективность связана с более полной информированностью всех работников и членов коллектива;

Либеральный (нейтральный, анархический, попустительский) - характеризуется отстраненностью от дел коллектива, тон - коневциальный, отсутствие похвалы и порицаний, никакого сотрудничества. Позиция руководителя не заметна, в стороне. Дела идут сами собой. Руководитель не дает указаний, и работа складывается из отдельных интересов или целей лидеров групп и подразделений. Некоторые склонны считать этот стиль управления полезным в творческих и научных коллективах;

Смешанный (как сочетание вышеназванных).

В организации используется смешанный стиль руководства: можно выделить сочетание двух стилей авторитарного и либерального. В отдельных ситуациях руководитель единолично принимает все решения не спрашивая мнения или совета подчиненных, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. В таком случае сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям в основном безразлично исходя из позиции: «жираф большой, ему виднее» или негативно, радуются любой его ошибке. В результате в организации формируется неблагоприятный социально-психологический климат, создается почва для развития производственных конфликтов. Но управление с помощью авторитарного стиля может резко смениться на либеральный, когда руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет правила, а сам отходит на второй план. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с полученными результатами, получаемой возможностью реализовать свои творческие способности. Подчиненные избавлены от контроля, самостоятельно принимают решения и ищут пути их реализации. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благоприятный климат.

Стиль управления может меняться в зависимости от ситуации, руководитель должен постоянно совершенствоваться, уметь подбирать для каждой ситуации соответствующий стиль управления.

Заключение

Подводя итог данной работы можно отметить: общие тенденции таковы, что роль социально-психологических методов с течением времени будет только усиливаться в связи с разнообразными факторами, влияющими на развитие современного общества. Следующий важный факт - многие из этих методов слишком слабо исследованы - как сами методы, так и негативные последствия их применения, и это должно стать приоритетной задачей в области теории управления.

Будьте решительны: принимайте решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике;

Будьте обязательны: не обещайте того, чего не сможете сделать;

Берите в свою команду лучших: руководителя делают его подчиненные, окружайте себя хорошими специалистами на суждение которых можно положиться;

Не торопитесь закрывать вакансии: изучайте анкеты, проводите собеседования, отсеивайте даже квалифицированных люде, которые не имеют требуемых личностных качеств;

Вселяйте в сотрудников уверенность: дайте им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость, чем выше их самоуважение, тем лучше они работают;

Помогайте людям расти: большинство работников хотят повышать квалификацию и следует давать им такую возможность;

Заручайтесь поддержкой: бизнес меняется каждый день, и в зависимости от того насколько умело новшества встраиваются в сложившуюся систему, служащие могут сопротивляться им или поддерживать их. Поэтому прежде чем производить какие-либо изменения, способные затронуть интересы сотрудников, всегда старайтесь заручиться поддержкой подчиненных;

Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных дверью кабинета;

Называйте служащих по имени: люди любят, когда их помнят и узнают;

Держите сотрудников в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике руководства, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне;

Следует разработать алгоритм решения конфликта:

Нахождение решений приемлемых для обеих сторон;

Уделение внимание проблеме, а не личным качествам противоположной стороны

Создать атмосферу доверия и полной информированности;

Проявлять элементы симпатии в отношении другой стороны и стараться выслушать ее до конца;