Valmis ettekanded töömotivatsiooni distsipliinist. Ettekanne "Personali motivatsioon ja stimuleerimine". Tööd saab kasutada õppetundides ja referaatides teemal "Üldteemad"

2 on töötaja soov rahuldada oma vajadusi läbi tööalase tegevuse Motivatsioon on motiveerivate jõudude kogum, nii teadvustatud kui ka mitteteadlik inimese enda suhtes, see on inimese mõjutamise protsess, et teda äratades teatud tegudele kutsuda temas on teatud motiivid. Motivatsioon -

3 TEGEVUSE VAJADUSE JA MOTIIVI MÕISTE NING TEGEVUSE MOTIIV Motiiv Motiiv - sisemine motiveeriv põhjus, mis tahes tegevuse põhjus, argument millegi kasuks Stiimul Stiimul - väline motiveeriv põhjus, stiimul mis tahes tegevuseks Vajadused - esindama soove, püüdlusi teatud tulemuseni Motivatsioon – Motivatsioon on enda ja teiste motiveerimine tegutsema organisatsiooni isiklike eesmärkide saavutamiseks. Töötamise motiivid ilmnevad siis, kui ühiskonna (või juhtimissubjekti) käsutuses on inimvajadustele vastav vajalik kaubakomplekt.

5 VÄLINE JA SISEMINE MOTIVATSIOON Väline motivatsioon Väline motivatsioon on vahend eesmärgi saavutamiseks. Joonis – Väline motivatsioon Algstaadiumis peaks väline motivatsioon olema toeks tõhusa töö süsteemi loomisel. Seda võib pidada ka täiendavaks toetavaks stiimuliks konsolideerimisperioodil. Pikaajaline motivatsioon ja tõhusad muutused töötajate käitumises saavutatakse aga vaid sisemise motivatsiooni loomisel.

6 Sisemine motivatsioon Sisemine motivatsioon on tähenduse mõistmine ja veendumus. Sisemine motivatsioon muutub tänapäeva tootmismaailmas üha olulisemaks. See on oluline oma pikaajalise mõju tõttu töö tulemuslikkusele ja tööhoiakutele. Selle mõju on seda tugevam, mida kõrgemad ja mitmekesisemad on nõuded töö sisule, seda rohkem vastab sellele inimese sisemine seisund.

7 MOTIVATSIOONI SISULISED TEOORIAD MASLOW TEOORIA Inimkäitumise määrab hierarhilise struktuuri madalaim rahuldamata vajadus Vajadused jagunevad esmaseks ja sekundaarseks ning kujutavad endast viietasandilist hierarhilist struktuuri, milles nad paiknevad vastavalt prioriteedile Pärast seda, kui vajadus on rahulolevana lakkab selle motiveeriv mõju.HERZBERGI Motivatsiooniteooria, mis Maslow ja McClelandi järgi ligikaudu vastavad kõrgeimate tasandite vajadustele, mõjutavad aktiivselt inimkäitumist.Aluvate tõhusaks motiveerimiseks peab juht ise mõistma töö olemust. Vajadused jagunevad motiveerivateks ja hügieenilisteks Hügieenifaktorite olemasolu takistab vaid tööga rahulolematuse teket McCLELLLANDI TEOORIA Kolm.vajadused, mis inimest motiveerivad – võimu-, edu- ja kuuluvusvajadus (sotsiaalne) Tänapäeval on need kõrgemat järku vajadused. on eriti olulised, kuna madalamate tasemete vajadused on reeglina juba rahuldatud

8 MOTIVATSIOONI PROTSESSITEOORIAD Ootusteooria Aluseks on asjaolu, et aktiivse vajaduse olemasolu ei ole ainuke vajalik tingimus inimese motiveerimiseks teatud eesmärki saavutama. Samuti peab inimene lootma, et valitud käitumisviis toob tegelikult kaasa rahulolu või selle, mida ta soovib. Võrdõiguslikkuse teooria See postuleerib, et inimesed määravad subjektiivselt kindlaks saadud tasu ja kulutatud pingutuse suhte ja seostavad selle seejärel teiste sarnast tööd tegevate inimeste tasudega. Kui võrdlus näitab tasakaalustamatust ja ebaõiglust, nt. Kui inimene usub, et tema kolleeg sai sama töö eest rohkem hüvitist, kogeb ta psühholoogilist stressi. Sellest tulenevalt on õigluse taastamiseks vaja seda töötajat motiveerida, pingeid maandada ja tasakaalustamatust korrigeerida. Porteri-Lawleri mudel Porteri-Lawleri mudel Sisaldab ootusteooria ja omakapitaliteooria elemente. Selles mudelis on viis muutujat: kulutatud pingutus, arusaamad, saadud tulemused, tasu ja rahulolu. Samas sõltuvad saavutatud tulemused tehtud pingutustest, võimetest ja omadustest, aga ka töötaja teadlikkusest oma rollist. Tehtud jõupingutuse taseme määrab tasu väärtus ja kindlustunne, et antud pingutuse tase toob tegelikult kaasa väga spetsiifilise tasu taseme.

10 TÖÖKÄITUMISE MOTIIVIDE STRUKTUUR Rahaline tasu Heakskiit Tegevus Tasu koos vaba ajaga Vastastikune mõistmine ja huvi väljendamine töötaja vastu Karjääri edenemine ja isiklik kasv Iseseisvuse ja lemmiktöö pakkumine Preemiad Joonis - Töökäitumise motiivide struktuur

11 Materiaalsete stiimulite koht integreeritud töötajate motivatsioonisüsteemis Personali motiveerimise integreeritud süsteemi eesmärgid: Personali motiveerimise integreeritud süsteemi eesmärgid: Töötajate (eriti parimate) hoidmine, töötajate lojaalsuse ja pühendumuse tagamine; Töötajate (eriti parimate) hoidmine, töötajate lojaalsuse ja pühendumuse tagamine; Õige tootmiskäitumise stimuleerimine; Õige tootmiskäitumise stimuleerimine; Õigete töötajate meelitamine “välisturult”. Õigete töötajate meelitamine “välisturult”.

12 Tõhus motivatsioonisüsteem Suurendab efektiivsust Aitab kaasa lisandväärtuse loomisele igal töökohal Motiveerib Ebaefektiivne motivatsioonisüsteem EI tõsta efektiivsust EI aita kaasa lisaväärtuse loomisele igal töökohal Ei motiveeri Kahjulik motivatsioonisüsteem Takistab efektiivsuse suurenemist, vähendab efektiivsust Ennetab lisaväärtuse loomine igal töökohal DEmotiveerib Motivatsioonisüsteem

13 Lojaalsusalgatus Loovus Hea distsipliin Kõrge efektiivsus Kõrge tootlikkus Vastutustunne Lisandväärtuse kasv igal töökohal Sujuvus Inerts Passiivsus Kehv distsipliin Madal efektiivsus Madal tootlikkus Vastutamatus Motivatsioonisüsteem Tõhusa motivatsioonisüsteemi näitajad: Ebatõhusa ja kahjuliku motivatsioonisüsteemi näitajad:

14 Materiaalse stiimuli struktuur Materiaalse stiimuli struktuur Majanduslikud stiimulid Materiaalsed stiimulid Püsimaksed Muutuv maksed Ühekordsed maksed Kaudsed materiaalsed stiimulid Töö- ja sotsiaaltoetused kõigile töötajatele Privileegid teatud töötajate kategooriatele Püsimaksed – loovad kindlustunde tuleviku suhtes, loovad tunde stabiilsust ja usaldusväärsus; Boonused hoiavad toonust ja vajalikku fookust ning on ettevõttele tänuavaldus kõrgete tulemuste või pühendunud töö eest; Hüved ja privileegid rõhutavad ettevõtte hoolitsust ja armastust oma töötajate vastu ning ideaaljuhul on loodud vastastikuse armastuse äratamiseks.

15 Materiaalsed stiimulid ja organisatsiooni arengutsükkel Algus Paindlik tasustamine Kasutatakse mitterahalisi tasustamisvorme; Palgad on väikesed; Lisatasud on kõrged. Kasv Konkurentsivõimelist põhipalka; Ergutusmaksete osakaalu suurendamine; Pikaajaliste boonussüsteemide olemasolu. Tähtaeg Palgad on sageli turust kõrgemad; Pikaajalised staažihüvitised; Kulude vähendamise soodustussüsteemide juurutamine. Majanduslangus Palku vähendatakse või külmutatakse; Boonuseid ei maksta; Ettevõtte hüvitiste süsteeme ja lisateenuseid vähendatakse või need tühistatakse.

16 Tööde järjekord palgaastmete ja palgasüsteemi ülesehitamiseks Olemasoleva personalitöötasusüsteemi plusside ja miinuste analüüs Personalikulude optimaalsuse analüüs (ettevõtte näitajate ja väljamaksete dünaamika 1 töötaja kohta) Ametijuhendite kättesaadavuse tagamine Ametijuhendite väljatöötamine tegurid ja nende kaalud. Juhtkonna heakskiit Ekspertkomisjoni moodustamine (1 inimese osavõtul) Viia läbi ajurünnak. Määrake iga positsiooni integraalhinnang Joonistage graafik: määrake üle- ja alamakstud ametikohad. Koridorid. Valige 5-10 võtmepositsiooni. Viia läbi nende põhjal turupalkade analüüs.Määrake välja ettevõtte võimekused maksepiiride alusel Määrake palgavahemikud ja tasemed.

17 Palgastruktuuri ülesehitamine Hinnete arvu palgastruktuuri väljaehitamine Palgaastmete arvu määramine. kahvli ülekate Määrake kahvli kattumine. Kattuvus loetakse õigeks, kui ühe haru maksimum on karjääriredeli järgmise astme hargi keskpunkti tasemel. kindel levik Määrake kindel levik. Erinevate klasside puhul võib see olla erinev. Suuri hinnavahesid kasutatakse juhul, kui soovitakse rõhutada kõrgemat töötasu kogemuste, staaži ja suure ebakindluse tingimustes töötamise eest.

18 Palkade määramist mõjutavad tegurid Senine praktika – ettevõtte kehtivad määrad ja palgasummad, korrigeerituna vastavalt prognoositud inflatsiooniteguritele. Ettevõtte võimalused – lähtudes planeeritud palgaarvestuse mahtudest ja ettevõtte keskmise palga kasvu- või langusmääradest. p Piirkondlike ja tööstusharude tööturgude hinnad, kandidaatide nõuded ettevõtete vabadele töökohtadele.

19 Personali individuaalse motivatsiooni tunnused. Mudel V.I. Gerchikova: Motivatsiooni tüübid: Instrumentaalne (I) Instrumentaalne (I) Vältija (IZ) Vältija (IZ) Isamaaline (PA) Isamaaline (PA) Professionaalne (PR) Professionaalne (PR) Majanduslik (X) Majanduslik (X)

20 Instrumentaal (I) Eelistan konkreetseid töötasustamise kokkuleppeid; Eelista konkreetseid töötasustamise kokkuleppeid; Raha on nende jaoks palju olulisem kui kiitus, tänu ja austusavaldused; Raha on nende jaoks palju olulisem kui kiitus, tänu ja austusavaldused; Nad eelistavad kokkulepitud reeglite alusel oma tööga teenitud raha; Nad eelistavad kokkulepitud reeglite alusel oma tööga teenitud raha; Seda teades võib väita, et seda tüüpi töömotivatsiooniga töötajaid mõjutab kõige paremini selge, arusaadav motivatsioonisüsteem, mis on keskendunud otseselt sellest inimesest sõltuvatele kriteeriumidele. Seda teades võib väita, et seda tüüpi töömotivatsiooniga töötajaid mõjutab kõige paremini selge, arusaadav motivatsioonisüsteem, mis on keskendunud otseselt sellest inimesest sõltuvatele kriteeriumidele.

21 Vältija (AZ) Seda tüüpi töömotivatsiooniga töötajad ei ole tulemuste saavutamisele keskendunud äristruktuuride jaoks parim valik. Seda tüüpi töömotivatsiooniga töötajad ei ole tulemuste saavutamisele keskendunud äristruktuuride jaoks parim valik. Väga sageli toimivad need ettevõtluse arengu pidurina, kandes endas “nõukogude totalitaarse” mõtlemise jäänuseid. Väga sageli toimivad need ettevõtluse arengu pidurina, kandes endas “nõukogude totalitaarse” mõtlemise jäänuseid. Nad kardavad palju ega võta endale lisatööd ega vastutust nii enda sõnade kui ka enda ja veelgi enam teiste inimeste tegude pärast. Nad kardavad palju ega võta endale lisatööd ega vastutust nii enda sõnade kui ka enda ja veelgi enam teiste inimeste tegude pärast. Inimesed kadestavad sageli sisemiselt neid, kellel läheb paremini, sealhulgas juhte, ja neid, kes teenivad rohkem. Inimesed kadestavad sageli sisemiselt neid, kellel läheb paremini, sealhulgas juhte, ja neid, kes teenivad rohkem. Nende hulgas võib olenevalt isiksuse tüübist olla kriitikuid. Kuid mõistes oma komplekse sisemiselt, kardavad need inimesed tavaliselt oma kohta kaotada. Nende hulgas võib olenevalt isiksuse tüübist olla kriitikuid. Kuid mõistes oma komplekse sisemiselt, kardavad need inimesed tavaliselt oma kohta kaotada. Reeglina on nad madalate tööjõuhindadega halvad töötajad, kes ei taha oma oskusi täiendada, väldivad vastutust ega püüavad pingutada miinimumini. Reeglina on nad madalate tööjõuhindadega halvad töötajad, kes ei taha oma oskusi täiendada, väldivad vastutust ega püüavad pingutada miinimumini. Nad ise ei näita üles aktiivsust ega lase teistel "nina välja pista", surudes end sageli maha oma enesekindla, "tervikliku", "mõistliku" seisukohaga mis tahes küsimuses. Nad ise ei näita üles aktiivsust ega lase teistel "nina välja pista", surudes end sageli maha oma enesekindla, "tervikliku", "mõistliku" seisukohaga mis tahes küsimuses. Üks võimalus seda tüüpi inimesi mõjutada võib olla juhiste selgus ja nõudluse kindlus. Need. Nad kardavad “pulka” ja armastavad väga tasuta “porgandeid”. Üks võimalus seda tüüpi inimesi mõjutada võib olla juhiste selgus ja nõudluse kindlus. Need. Nad kardavad “pulka” ja armastavad väga tasuta “porgandeid”.

22 Isamaalised (PA) Seda tüüpi töömotivatsiooniga töötajad on organisatsioonile äärmiselt lojaalsed ja tsementeerivad sageli organisatsiooni korporatiivset kultuuri. Seda tüüpi töömotivatsiooniga töötajad on organisatsioonile äärmiselt lojaalsed ja tsementeerivad väga sageli organisatsiooni korporatiivset kultuuri. Tavaliselt on nad vähem tõhusad ja tootlikumad kui instrumentaalse, professionaalse või majandusliku motivatsiooniga töötajad. Tavaliselt on nad vähem tõhusad ja tootlikumad kui instrumentaalse, professionaalse või majandusliku motivatsiooniga töötajad. Samal ajal on sellised töötajad olulised ka igas organisatsioonis, kuna iga organisatsioon vajab inimesi, kes täidavad hoolikalt ja tõhusalt oma tööülesandeid. Samal ajal on sellised töötajad olulised ka igas organisatsioonis, kuna iga organisatsioon vajab inimesi, kes täidavad hoolikalt ja tõhusalt oma tööülesandeid. Sellised töötajad on vähem valivad oma töö tasustamise osas, mis on mitmel juhul ettevõtte jaoks oluline. Nende jaoks on idee oluline nii usu tasandil juhti ja/või edusse kui ka nende teenete avaliku tunnustamise tasandil. Sellised töötajad on vähem valivad oma töö tasustamise osas, mis on mitmel juhul ettevõtte jaoks oluline. Nende jaoks on idee oluline nii usu tasandil juhti ja/või edusse kui ka nende teenete avaliku tunnustamise tasandil.

23 Professionaalid (PR) Nad püüavad saada professionaalideks, saada professionaalselt teistest paremaks. Nad püüavad saada professionaalideks, saada tööalaselt teistest paremaks. Seda tüüpi inimesi huvitavad uued ja uued ülesanded. Rutiin, lihtsalt protsessis toimimine, ei ole nende element. Seda tüüpi inimesi huvitavad uued ja uued ülesanded. Rutiin, lihtsalt protsessis toimimine, ei ole nende element. Juht saab sellistele töötajatele seada järjest keerukamaid ülesandeid ning reeglina leiab ta arusaama nende probleemide lahendamise vajadusest ja otstarbekusest. Need töötajad rahuldavad seega oma isikliku arengu vajaduse. Juht saab sellistele töötajatele seada järjest keerukamaid ülesandeid ning reeglina leiab ta arusaama nende probleemide lahendamise vajadusest ja otstarbekusest. Need töötajad rahuldavad seega oma isikliku arengu vajaduse. Nad hindavad vabadust valida, kuidas oma tööd teha. Nad hindavad vabadust valida, kuidas oma tööd teha. Sellised töötajad tahavad ausalt tehtud töö eest rohkem teenida. Samas on sellised töötajad paljudel juhtudel raha asemel tänulikud selle eest, et juhtkond hindab neid avalikult parimatest parimateks. Sellised töötajad tahavad ausalt tehtud töö eest rohkem teenida. Samas on sellised töötajad paljudel juhtudel raha asemel tänulikud selle eest, et juhtkond hindab neid avalikult parimatest parimateks.

24 Majandus (X) Seda tüüpi töötajaid nimetatakse mõnikord siseettevõtjateks (ettevõtjateks). Seda tüüpi töötajaid nimetatakse mõnikord siseettevõtjateks. Nad on proaktiivsed, mitte sellepärast, et nad saaksid selle eest rohkem raha – ei, see on lihtsalt nende normaalne seisund, sel viisil mõistavad nad oma olemust, oma potentsiaali. Nad on proaktiivsed, mitte sellepärast, et nad saaksid selle eest rohkem raha – ei, see on lihtsalt nende normaalne seisund, sel viisil mõistavad nad oma olemust, oma potentsiaali. Võtmevaldkondades, mis nõuavad sõltumatut, loomingulist ja huvitatud lähenemist, eelistatakse selliseid töötajaid. Võtmevaldkondades, mis nõuavad sõltumatut, loomingulist ja huvitatud lähenemist, eelistatakse selliseid töötajaid. Neid iseloomustab vabatahtlik vastutus ja suveräänsus (kõrgenenud vabadustunne, iha kontrolli puudumise järele). Neid iseloomustab vabatahtlik vastutus ja suveräänsus (kõrgenenud vabadustunne, iha kontrolli puudumise järele). Neid ergutab vabadustunne, keerukate ja vastutusrikaste ülesannete pakkumine, milles nad saavad näidata oma isiklikku ja juhtimisalast potentsiaali, osalemine ettevõtte tegevuse põhiaspekte puudutavate otsuste tegemisel. Neid ergutab vabadustunne, keeruliste ja vastutusrikaste ülesannete pakkumine, milles nad saavad näidata oma isiklikku ja juhtimispotentsiaali, osalemine ettevõtte tegevuse põhiaspekte puudutavate otsuste tegemisel

25 VI mudelis kasutatud stiimulite vormid. Gerchikova Negatiivne rahulolematus, karistus, ähvardus Negatiivne rahulolematus, karistus, töökaotuse oht. töö kaotamine. Rahapalgad, lisatasud, lisatasud. Rahapalgad, lisatasud, lisatasud. Mitterahaline eluaseme ost või rentimine, eluaseme mitterahaline ost või rentimine, autoga varustamine jne. auto pakkumine jne. Moraalne tänulikkus jne. Moraalne tänulikkus jne. Paternalism on töötajast hoolimine. Paternalism on töötajast hoolimine. Töötingimused, selle sisu ja korraldus. Töötingimused, selle sisu ja korraldus. Kaasomandisse tõmbamine ja osalemine Kaasomandisse tõmbamine ja juhtimises osalemine. juhtimine.

28 Näide: Kommertsdirektori lisatasude arvestamine Äridirektori töötasu koos lisatasudega on rubla/kuus. Äridirektori palk koos lisatasudega on rubla/kuus. Maksimaalne lisatasu suurus on 50% palgast = rub./kuus. Maksimaalne lisatasu suurus on 50% palgast = rub./kuus. Maksimaalne võimalik sissetulek kuu lõpus: = hõõruda. Maksimaalne võimalik sissetulek kuu lõpus: = hõõruda. Äridirektori tegevuse hindamise tulemused: Äridirektori tegevuse hindamise tulemused: K.1. “+” - planeeritud müüginumbrid saavutati - 50% K.1. “+” - planeeritud müüginumbrid saavutati - 50% K.2. “+” - klientidelt kaebusi või kaebusi ei laekunud - 20% K.2. “+” - klientidelt kaebusi või kaebusi ei laekunud - 20% K.3. “-” - aruandeperioodil uuendusi ei kavandatud ega rakendatud - 0% K.3. “-” - aruandeperioodil uuendusi ei kavandatud ega rakendatud - 0% K.4. “-” - müügiosakonnas registreeriti distsipliini rikkumine - 0% K.4. “-” - müügiosakonnas registreeriti distsipliini rikkumine - 0% K.5. “+” – juhi nõuded Komitee tegevusele. Teenindus puudub - 10% K.5. “+” – juhi nõuded Komitee tegevusele. Teenus puudub - 10% Tulemuslikkuse kogunäitaja 5 hindamiskriteeriumi korral - 80% Tulemuslikkuse kogunäitaja 5 hindamiskriteeriumi kohta - 80% Boonuste kogunemine: X 0,8 = hõõruda. Boonuste kogunemine: X 0,8 = hõõruda. Kuu kogutulu: = hõõruda. Kuu kogutulu: = hõõruda.

29 Uue soodustussüsteemi juurutamise kord Uue tasustamispoliitika vormistamine; Uue hüvitispoliitika vormistamine; Juhtide koolitamine uue tasustamispoliitika kõikidel tasanditel; Juhtide koolitamine uue tasustamispoliitika kõikidel tasanditel; “Pilootprojekti” läbiviimine 3 kuud (1 kuu – vana, 1 kuu – maksimaalselt, 1 kuu – uus); “Pilootprojekti” läbiviimine 3 kuud (1 kuu – vana, 1 kuu – maksimaalselt, 1 kuu – uus); Töötasu küsimustes juhtidega jooksvate konsultatsioonide kord; Töötasu küsimustes juhtidega jooksvate konsultatsioonide kord; Uue kompensatsioonisüsteemiga rahulolu taseme jälgimine; Uue kompensatsioonisüsteemiga rahulolu taseme jälgimine; Hüvituspoliitika võimaliku korrigeerimise protseduurid. Hüvituspoliitika võimaliku korrigeerimise protseduurid.

Slaid 2

“Motivatsioon” ja “stimulatsioon” on kaks lähedast mõistet, kuid kui “stiimuli” mõistet kasutatakse peamiselt materiaalse või moraalse julgustuse tähistamiseks, siis “motiiv” on kasutusel laiemalt ja hõlmab kõiki töötaja käitumise aspekte.

Slaid 3

Motivatsioon on inimese teadlik valik teatud tüüpi käitumise osas. Stimuleerimine on inimese eesmärgipärane mõjutamine, väliskeskkonna loomine, mis julgustab teda etteantud viisil tegutsema.

Slaid 4

Tööjõu stimuleerimine ehk motivatsioonijuhtimine ettevõttes on tööjõu efektiivsuse tõstmise probleemide lahendamise taktika, mis julgustab töötajaid oma vajadusi rahuldades paremini töötama. Ettevõtte motivatsioonisüsteemiks on ettevõttes kehtestatud kord töötajate tulemusliku töö eest tasumiseks, samuti töötasu liigid ja suurused sõltuvalt iga töötaja isiklikust panusest ettevõtte eesmärkide saavutamisse, oskustest ja kompetentsidest.

Slaid 5

Uute motivatsioonisüsteemide väljatöötamine ja praktiline rakendamine otse organisatsioonides (ettevõtetes) võimaldab senisest suuremal määral kaasata uusi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, kes on võimelised juhtima nii väikeseid kui ka suuri meeskondi, keskendudes eelkõige individuaalsele motivatsioonile vastavalt töötaja töö kvantiteet ja kvaliteet.

Slaid 6

5 peamist inimvajaduste-motivatsiooni taset:

Slaid 7

Tuginedes sellistele mõistetele nagu vajadused, motiivid, eesmärgid, võime ette kujutada motivatsiooniprotsessi üldist loomulikku omadust:

Slaid 8

Esitatud diagramm on pigem tinglik ja annab vaid kõige üldisema ettekujutuse vajaduste ja motiivide vahelistest seostest. Tegelik motivatsiooniprotsess võib olla palju keerulisem. Inimest juhivad motiivid on äärmiselt keerulised, sageli muutuvad ja kujunevad terve hulga väliste ja sisemiste tegurite – võimete, hariduse, sotsiaalse staatuse, materiaalse heaolu, avaliku arvamuse jne – mõjul. Seetõttu on meeskonnaliikmete käitumise ennustamine erinevatele motivatsioonisüsteemidele reageerimisel väga keeruline.

Slaid 9

Paljud juhid ja juhid nõustuvad, et töötasud ei tohiks olla rangelt fikseeritud, vaid võivad koosneda mitmest osast. Töötajate töötasude arvestamise näitena: alammäär + staažitasud + lisatasud oskuste ja erinevate kvalifikatsiooni lisatasude eest (see on põhipalk), siis võivad olla erinevad ergutuspreemiad (sooritustulemuste alusel preemiad).

Slaid 10

Sotsiaalpakett Kompensatsioonipakett arstiabi; lisamakse pensionifondi; kindlustus; laste puhkuse korraldamine; täiendkoolitus läbi organisatsiooni jne. reisikaartide eest tasumine; kütuse tasumine; autoremont; sideteenuste eest tasumine; lennu- ja raudteepiletite maksmine jne.

Slaid 11

Personali optimaalse motivatsiooni põhimõtted: Mittemateriaalne motivatsioon. 2. Motivatsiooni pidev osa (palk); 3. Töötasu muutuv osa (intressid, lisatasud, lisatasud jne);

Slaid 12

Hindamine on meetod universaalse ametikohtade (astmete) hierarhia loomiseks kogu ettevõtte töötajate jaoks; Hindamissüsteem, mis võimaldab määrata kõikidele töötajatele vastuvõetavad hüvitise tasemed, võttes aluseks erinevate töövaldkondade (ametikohtade) suhtelise väärtuse ettevõtte jaoks.

Slaid 13

Muutuvtasu määramise meetodid: “Meistri õlast”; Pädevuspõhine; Põhineb tulemuslikkuse põhinäitajatel (KPI)

Slaid 14

KPI (Key Performance Indication) on peamine tulemusnäitaja, mis võimaldab teil hinnata ettevõtte kui terviku, üksikute osakondade ja iga töötaja tegevuste tõhusust. KPI-l põhinev motivatsioonisüsteem võimaldab: Tagada kontroll organisatsiooni jooksvate ja pikaajaliste tulemusnäitajate üle. Hinnake iga töötaja, osakonna ja ettevõtte kui terviku isiklikku efektiivsust. Suunake töötajad soovitud tulemuste saavutamiseks. Hallake palgaeelarvet ja vähendage selle arvutamiseks kuluvat aega. Tagada kollektiivne ja individuaalne vastutus ettevõtte tulemuste eest. Peamised tulemusnäitajad ja nende arvutamise (hindamise) meetodid on määratletud üksikute töötajate kategooriate jaoks.

Slaid 15

Palga muutuva osa (PV) arvutamise skeem KPI koefitsiendi abil: PV = Muutuvosa planeeritav suurus * (KPI1 koefitsient * KPI2 koefitsient * KPI3 koefitsient). Töötaja töötasu arvestamise motivatsioonivalem on järgmine: Palk = Püsiosa (palk) + Muutuvosa planeeritav suurus * (KPI1 koefitsient * KPI2 koefitsient * KPI3 koefitsient).

Slaid 16

Slaid 17

Põhinõuete (reeglite) loetelu töötajate töö vastu huvi maksimeerimiseks: 1. Seo töötasu otse tegevustega, mis suurendavad ettevõtte kui terviku tootlikkust ja efektiivsust. 2. Pakkuda avalikku ja käegakatsutavat tunnustust isikutele, kelle pingutused ja tulemused ületavad oma kategooria keskmist. 3. Rakendage igal juhul põhimõtet, et iga töötaja peaks saama selgelt oma osa organisatsiooni kui terviku tootlikkuse kasvust. Julgustage töötajaid osalema koos juhtidega selliste eesmärkide ja mõõdikute väljatöötamisel, mille alusel saab töötajate tulemuslikkust usaldusväärselt mõõta. 5. Pöörake erilist tähelepanu raskustele, millega otsesed juhid ümberstruktureerimisprogrammi rakendamisel ning töökohustuste ja töökohtade parandamisel kokku puutuvad.

Slaid 18

6. Vältida olukordade tekkimist ja arengut, kus töötajate huvid võivad sattuda vastuollu ettevõtte heaolu tõstmise eesmärkidega (näiteks ei tohiks kasutusele võtta uut tehnoloogiat, mis vähendab tööohutust või sunnib inimesi ületunde tegema) . 7. Ärge püüdke tõsta kvaliteedistandardeid enne, kui organisatsioon on suuteline täielikult tasuma kõik kaasnevad kulud (st keelduda uutele standarditele mittevastavate toodete tootmisest, maksta rohkem kvaliteetsete komponentide eest, suunata inimesi muudele töökohtadele), või vallandada inimesi, kes ei suuda kvaliteetset tööd teha). 8. Ärge püüdke jätta muljet, et tootlikkuse tõstmise programmid on tegelikult suunatud tööga rahulolu ja töö tähtsuse suurendamisele.

Slaid 19

Tänapäeval on tõhusad strateegiad motivatsiooni ja stiimulite arendamiseks praktikas ühed populaarsemad, kuid samas ühed kõige raskemini arendatavad. Selle peamised põhjused on järgmised: Praktiline puudumine ettevõtetes hindamismeetodites valdavate spetsialistide kohta, mis võimaldavad perioodiliselt (seirerežiimis) saada teavet personali motiveerimise ja stimuleerimise valdkonnas; Selliste strateegiate väljatöötamise kogemustega spetsialistide puudumine. Kui otsida abi väljastpoolt, siis praegu ei ole igas konsultatsioonifirmas selles valdkonnas pädevaid konsultante; Väga vähe on avatud hindamismeetodeid, mis võimaldavad saada vajalikku teavet personali motiveerimise ja stimuleerimise valdkonnas.

Slaid 20

Osakondade või personali motivatsioonirühmade ülesanded peaksid koosnema järgmistest tegevustest: süstemaatiline töötajate motivatsiooni uurimine ettevõtte erinevates osakondades; ettevõttes kasutatavate tööjõu motiveerimise süsteemide ja meetodite tõhususe hindamine; ettepanekute väljatöötamine ergutussüsteemi parandamiseks seoses ettevõtte erinevate kategooriate töötajatega; uute sünnituse stimuleerimise meetodite väljaselgitamine ja rakendamine; uute tasustamissüsteemide põhjendamine seoses erinevate ettevõtete töötajate kategooriatega; personali motivatsiooni taseme ja motiveerimissüsteemi hinnangute statistilise andmebaasi moodustamine koos järgneva teabe kasutamisega motivatsiooni- ja personali motiveerimise süsteemi arendamise strateegia väljatöötamiseks; kodu- ja välismaiste ettevõtete kogemuste uurimine motivatsiooni hindamisel ja erinevate ergutusmeetodite kasutamisel

Slaid 21

Soovitused juhi ja alluva vastastikuseks mõistmiseks: 1. ettevõttes tuleks töötajate valik läbi viia vastavalt taotlejatele esitatavatele selgetele nõuetele ja kriteeriumidele; 2. juhtimissüsteem peab sisaldama selgeid suuniseid töö tegemise protsessi ja selle hindamise kohta; 3. ettevõte ei saa kunstlikult luua “meeskonna kuvandit” ja seda hoida; 4. ettevõttel peab olema vastutus osakondade vahel jaotatud ning juhtimisstruktuur koos volituste ja funktsioonidega ei tohiks olla ebamäärane; 5. juht ei tohiks loobuda oma ideedest ja viia need lõpuni ellu; 6. ettevõttes peab olema distsipliinirikkumiste sanktsioonide süsteem; 7. Ettevõttes peab olema läbimõeldud efektiivne motivatsioonitegevuste süsteem, mis rahuldab kõiki organisatsiooni töötajaid.

Vaadake kõiki slaide

Slaid 1

Slaid 2

Slaid 3

Slaid 4

Slaid 5

Slaid 6

Slaid 7

Slaid 8

Slaid 9

Slaid 10

Slaid 11

Slaid 12

Slaid 13

Slaid 14

Slaid 15

Slaid 16

Slaid 17

Slaid 18

Slaid 19

Slaid 20

Slaid 21

Ettekande teemal “Motivatsiooni- ja tööstimulatsioonisüsteemi arendamine” saab meie veebisaidilt alla laadida täiesti tasuta. Projekti teema: Erinevad. Värvilised slaidid ja illustratsioonid aitavad kaasata klassikaaslasi või publikut. Sisu vaatamiseks kasutage pleierit või kui soovite aruannet alla laadida, klõpsake pleieri all vastavat teksti. Esitlus sisaldab 21 slaidi.

Esitluse slaidid

Slaid 1

Slaid 2

Slaid 3

Slaid 4

Slaid 5

Slaid 6

Slaid 7

Slaid 8

Slaid 9

Slaid 10

Sotsiaalne pakett

Hüvitispakett

meditsiiniteenus; lisamakse pensionifondi; kindlustus; laste puhkuse korraldamine; täiendkoolitus läbi organisatsiooni jne.

reisikaartide eest tasumine; kütuse tasumine; autoremont; sideteenuste eest tasumine; lennu- ja raudteepiletite maksmine jne.

Slaid 11

Personali optimaalse motivatsiooni põhimõtted:

Mittemateriaalne motivatsioon. 2. Motivatsiooni pidev osa (palk); 3. Töötasu muutuv osa (intressid, lisatasud, lisatasud jne);

Slaid 12

Slaid 13

Slaid 14

Slaid 15

Slaid 17

Slaid 18

Slaid 19

Slaid 20

Slaid 21

Tekst peab olema hästi loetav, vastasel juhul ei näe publik esitatavat teavet, on loost väga häiritud, püüdes vähemalt millestki aru saada, või kaotab täielikult huvi. Selleks peate valima õige fondi, võttes arvesse, kus ja kuidas esitlus edastatakse, ning valima ka õige tausta ja teksti kombinatsiooni.

Oluline on oma ettekannet harjutada, mõelda, kuidas tervitate publikut, mida ütlete esimesena ja kuidas esitluse lõpetate. Kõik tuleb kogemusega.

Vali õige riietus, sest... Kõne tajumisel mängib suurt rolli ka kõneleja riietus.

Proovige rääkida enesekindlalt, sujuvalt ja sidusalt.

Proovige esinemist nautida, siis tunnete end vabamalt ja vähem närvis.

Töö dispositsioonilised teooriad Saavutusvajaduse teooria (D. McClelland). Töötajate tulemuslikkus sõltub nende saavutusvajaduse tasemest ehk saavutusmotivatsioonist (soov saavutada midagi märkimisväärset, teha suurepärast tööd, olla parim). Mida kõrgem on saavutusmotivatsioon, seda suurem on tööjõu efektiivsus ja vastupidi. Uuringud on näidanud, et organisatsioonide ja ühiskondade majanduskasvu saab korreleerida töötajate ja kodanike saavutusmotivatsiooni tasemega. Tugeva saavutusmotivatsiooniga inimeste omadused: nad eelistavad töötada tingimustes, mis võimaldavad neil enda eest vastutust võtta. Nad kipuvad võtma kalkuleeritud riske ja seadma endale saavutatavaid eesmärke. Vajavad pidevalt oma teenete tunnustamist ja tagasisidet (arvamust selle kohta, kui hästi neil läheb).

Vajaduste hierarhia teooria (A. Maslow) Tuvastas 5 põhivajadust (elulised vajadused, vajadus turvalisuse järele, vajadus teiste inimestega suhtlemise ja armastuse järele, vajadus austuse järele, vajadus eneseteostuse järele) ja seadis need korda. püramiidi kujul inimese jaoks kasvava tähtsuse järjekorras . Ta otsustas, et kõrgema taseme vajadust ei saa täielikult rahuldada, kui madalama taseme vajadus pole rahuldatud. Seetõttu peab tööandja töömotivatsiooni tõstmiseks looma tingimused töötaja vajaduste järjepidevaks rahuldamiseks. Seega rahuldavad tingimused, mis võimaldavad kolleegidega suhelda, suhtlemisvajadust; ülemuse kiitmine, neile mugava töökoha pakkumine - austuse vajadus; professionaalse kasvu ja edutamise võimalus – eneseteostuse vajadus.

Motivator-hügieeniline (kahefaktoriline) teooria (F. Herzberg) Tuvastas 2 tüüpi vajadusi: motivaatorivajadused ja hügieenilised vajadused. Motivaatorite vajadused määravad ära tööomadused, mis stimuleerivad kõrget tööviljakust (individuaalsed tootmisülesanded, isikliku vastutuse tase, saavutused, tunnustus, edutamine, karjääriareng ja professionaalne kasv). Motiveerivate vajaduste rahuldamine ja tööga rahulolu. Hügieenivajadused määravad kindlaks töökeskkonna välised parameetrid (organisatsiooni poliitika, juhtimine, inimestevahelised suhted, füüsilised tingimused töökohal, töötasud, ergutusvormid). Rahuldamatud hügieenivajadused ja rahulolematus tööga.

Tööomaduste teooria (J.R. Heckman, G.R. Oldham). Eeldusel, et inimene tunneb vajadust ametialase kasvu järele, viivad mõned tööomadused teatud psühholoogiliste seisunditeni (positiivsed emotsioonid), need aga suurendavad töömotivatsiooni. Professionaalse kasvu vajadus positiivsed emotsioonid töö teatud omadustest töömotivatsiooni tugevdamine Töömotivatsiooni tõstvad tööomadused Oskuste mitmekesisus. Erinevate oskuste ja võimete kasutamise mõõt töökohal. Mida rohkem oskusi ja võimeid on töö lõpetamiseks vaja, seda atraktiivsem on see tegija jaoks. Töökäsu identiteet. Atraktiivsem on töö, mille tulemuseks on midagi terviklikku, mitte killukest või osa, nagu tavaliselt koosteliinil. Töö tähtsus. Tehtud töö tähtsus kolleegide või klientide elule ja heaolule. Autonoomia. Iseseisvuse mõõde, mida töötaja saab ülesande kavandamisel ja korraldamisel näidata. Tagasiside. Töötaja saadud teabe hulk tema töö efektiivsuse ja kvaliteedi kohta.

Kognitiivsed töömotivatsiooni teooriad Üldiste ootuste teooria (V. Vroom). Töö tõhususe määravad ootused saada tasu õige töö eest. Mida rohkem soovib inimene saada tasu, mille väärtus on tema jaoks vaieldamatu, seda rohkem on ta valmis selle nimel pingutama. Tasu väärtus on igal inimesel erinev, preemiaks võib olla palgatõus, ülemuste kiitus, suurenenud vastutus jne. 1. Töötajad peavad otsustama, kas nad on nõus teatud viisil käituma, näiteks ei hiline tööle, järgivad ohutusreegleid või suurendavad tootlikkust, nii et teatud tulemuse saavutamise tõenäosus (tõenäosus, et nende ootused täidetakse ) on piisavalt kõrge. 2. Töötajad peavad kindlaks tegema, kas see tulemus toob kaasa teiste tulemuste saavutamise: näiteks kas töödistsipliiniga kaasneb lisatasu (instrumentaalsus) saamine. 3. Töötajad peavad otsustama, kas sellised tulemused on nende jaoks piisavalt väärtuslikud, et saada teatud käitumise (valentsi) motivaatoriteks.

Õigluse teooria (J.S. Adams) Töömotivatsioon sõltub sellest, kui õiglaselt inimene enda arvates tööl teda koheldakse. Õigluse mõiste seisneb oma panuse organisatsioonis ja töö tulemuse hindamises tasu näol ning võrdlemises kolleegide sarnaste näitajatega. Inimesetüübid, kellel on erinev arusaam õiglusest 1. Tundke end mugavalt, kui selgub, et kolleege hinnatakse neist kõrgemalt, ja tunnete vastupidises olukorras kahetsust. 2. Oleme veendunud, et tasu peaks vastama tehtud pingutustele. Selline inimene tunneb end õnnetuna, kui teda alahinnatakse, ja süüdi, kui teda ülehinnatakse. 3. Nad on veendunud, et kõik, mida nad saavad, on nende endi teenete tulemus. Neid saab rahuldada vaid selgelt ülemäärane tasu, samavõrra ei meeldi neile alahindamine või teenete järgi hindamine.

Eesmärkide seadmise teooria (E. Locke) Töömotivatsioon sõltub konkreetsete tootmiseesmärkide olemasolust, mille töötaja endale seab. Inimesed, kellel on kindlad eesmärgid, toimivad paremini kui need, kellel seda pole. Eesmärgile pühendumist (kui sihikindel on inimene selle saavutamisel) mõjutavad järgmised tegurid: välised (võimul olevad inimesed, seltsimeeste mõju, välised hüved); interaktiivne (rivaalitsemine, võimalus lavastuses osaleda); sisemine (tasud iseendalt, ootused edule).

Professionaalse konsultandi töö organisatsiooni töötajate motivatsioonisfääriga Professionaalse konsultandi töö organisatsiooni töötajate motivatsioonisfääriga Organisatsiooni töötajate motiivide tunnused: motiivi orientatsioon (täpselt miks see tegevus on atraktiivsem isikule: selle vahetu sisu, protsess või lõpptulemus, toode); motiivi sisu (millised inimese vajadused selle tegevusega rahuldatakse).

Inimese vajaduste rahuldamine organisatsioonis Inimese vajaduste rahuldamine organisatsioonis Organisatsioon inimese jaoks on eelkõige keskkond, kus ta rahuldab oma vajadusi või otsib hüvitist juhtudel, kui tema vajadusi ei ole võimalik rahuldada. Inimvajadused organisatsioonis: tunnustuse, heakskiidu vajadus; vajadus kontaktide järele; vajadus olla isik, kes teeb iseseisvaid otsuseid.

Karjäärikonsultandi ülesanded: töö organisatsiooni töötaja motivatsioonisfääriga; lahenduse leidmine personali liikumise, töötaja vallandamise, atesteerimise, motiveerimise olukordades, võimaluste leidmine töötaja täitmata vajaduste kompenseerimiseks; organisatsioonis olemasolevate hüvitis- ja hüvitissüsteemide kasutamine, samuti selle laiendamine ja arendamine, juhtkonna uute vormide otsimine ja pakkumine; lahendada olukordi, kui mõne organisatsiooni töötaja järgmised vajadused ei ole täidetud: tunnustus, kontaktid, vajadus olla isik, kes teeb iseseisvaid otsuseid.

Tööga rahulolu ja kontroll tööolukorra üle Stressid, millega ärijuhid tööl igapäevaselt kokku puutuvad, on seotud: 1) ajapuudusest ja kõrgest vastutustundest tingitud raskuste ületamisega (selline stress rahuldab selliseid tundeid nagu eneseteostusvajadus ja saavutus); 2) eesmärkide saavutamist takistavate takistuste ületamine, sh liigne vastutus ja piisava toetuse puudumine (räägime vajadusest ületada bürokraatlikud barjäärid, ebapiisav abi tippjuhtkonnalt ja ebakindlus oma positsiooni tugevuse suhtes tööl) .

Tööd saab kasutada õppetundides ja referaatides teemal "Üldteemad"

Paljud esitlused ja ettekanded üldistel teemadel aitavad leida huvitavat materjali, omandada uusi teadmisi ja vastata erinevatele küsimustele

Personali stimuleerimine Stiimul – (stiimul – teravatipuline kepp) – mõjutusvahend tegevuse esilekutsumiseks Stimuleerimine – sihipärane mõjutamine töötaja käitumisele (käitumise juhtimine), kasutades sobivat vahendite komplekti Mõju plussmärgiga ja märgiga „-”

Peamised personali pärssivad tegurid Ütlemata lepingu rikkumine Olulise teabe puudumine töötajatelt Töötaja oskuste mittekasutamine, mida ta ise väärtustab Ideede ja algatusvõime eiramine Ettevõttesse kuuluvustunde puudumine Muutuste puudumine töötaja staatuses Puudumine saavutuste ja tulemuste tunnustamine juhtkonnalt ja kolleegidelt Ebaõiglane karistus

Stiimulite olulisus (S/B uuringu järgi) Seisukohast. juhataja Palk Usaldusväärne PM Võimalus töökohtade kasvuks Head töötingimused Koos t.zr. töötajad Inimese tunnustamine Täieliku teabe omamine Abi isiklikes küsimustes Noortele spetsialistidele: kombinatsioon koolitusega

Personali säilitamise programm Olukorra analüüs: Ankeetvestlused Seminarid Ettevõtte kuvandi uurimine Vallandamise põhjused Töötajaid seovad tegurid Nõrgenevad ja elimineerivad Tugevdada ja stabiliseerida= Tugevdamise tulemused: Personali voolavuse vähendamine Puudumiste ja töölt puudumiste arvu vähendamine Ettevõttesse seotuse suurendamine

Motivatsioon keskastmejuhtide tulemuslikuks tööks Korralik töötasu, sotsiaalpakett Selgelt piiritletud osakonna ülesanded Tippjuhi poolt volituste delegeerimine Juhtimishierarhia järgimine (ei "üle pea hüppamist") Võimendust alluvate üle

Motivatsioon tegijate tulemuslikuks tööks Turutingimustele vastav palgatase ja sotsiaalne pakett Selgelt piiritletud ülesanded Juhi volituste delegeerimine Tasustamise süsteemis puudub “võrdsustamine” või ebaõiglus Tasustamissüsteemi läbipaistvus Töötajate tulemuslikkuse hindamise seosed töötulemustega. osakonna tegevus Juhtimisstiil vahetu ülemuse poolt

5 tüüpi motivatsiooni vastavalt V.I. Gerchikova Motivatsiooni tüüp Peamine motiiv Instrumentaalne “Ma saan raha teenida” Professionaalne “Saan kasutada oma teadmisi ja kogemusi” Isamaaline “Tunnen, et meeskond on vajalik” Äri “Ma saan ise otsustada, mida ja millal teha” Saamatu Harjumuspärane töö, stabiilsus

Professionaalne tüüp Töö sisust huvitatud Ei ole nõus tegema tööd, mis pole tema jaoks huvipakkuv, ükskõik kui palju nad selle eest ka ei maksaks Huvi rasketest ülesannetest - eneseväljendusvõimalus Peab oluliseks vabadust operatiivses tegevuses Professionaalne tunnustus kui parim erialal on oluline

Välditav tüüp Ei hooli sellest, millist tööd teha, pole eelistusi Nõus madala palgaga, eeldusel, et teised ei saa rohkem Ei püüa kvalifikatsiooni tõsta, seisab sellele vastu Madal aktiivsus ja vastuseis teiste tegevusele Madal vastutustunne, soov nihkuma teistele Soov pingutust minimeerida

Soodustuste vormid Negatiivne Trahvid, karistused, töökaotuse oht Rahapalk, igat liiki lisatasud ja toetused Looduslik auto, telefon, eluase Moraalitunnistused, aumärgid, auhinnad (20 tuhat) Paternalism Täiendav sotsiaal- ja tervisekindlustus, vaba aja veetmise tingimused Organisatsiooniline töö tingimused, selle sisu ja korraldus Juhtimisse kaasamine

Motivatsioonitüüpide ja stimuleerimisvormide vastavus Stimulatsiooni vormid Motivatsiooni tüübid Instr.Prof.Patr.House.Unachieved. Negatiivne 0-+–Baasrahabaas+0+0 Loomulik (sotsiaalpakett) +0+0Baasmoraal -+Alus00 Paternalism --+-Baas Organisatsiooniline 0Base0+– Osalemine kaasomandis ja juhtimises 0++Baas–

F. Herzbergi motivatsiooniteooria Rahulolematust mõjutavad hügieenilised tegurid: Juhtimismeetod Ettevõtte poliitika ja administratsioon Töötingimused Inimestevahelised suhted Sissetulekud Ebakindlus töö stabiilsuse suhtes Töö mõju isiklikule elule Rahulolu mõjutavad motivatsioonitegurid: Saavutused (kvalifikatsioonid) ja töötajate tunnustamine edu Töö kui selline Vastutus Edendamise teenus Võimalus professionaalseks kasvuks

Raskused motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel Ebapiisav arusaam personali motiveerimise olulisusest "Karistusliku" personali motiveerimise süsteemi ülekaal Töötajate ootusi ja huve ei arvestata Märkimisväärne intervall tulemuste saavutamise ja preemiate vahel